战略行动计划篇1
美国食品与药物管理局(FDa)成立100多年来，其卓有成效的工作成果、清廉高效的工作作风、强烈的社会责任心，得到了世人的尊敬，成为保护公众健康的全球领导者。毫无疑问，FDa在保证美国食品、药品、化妆品、医疗器械等产品的安全和有效，保障美国公众安全、健康方面发挥了至关重要的作用，其优良的监管模式被各国纷纷效仿，几乎每一次FDa重大改革都对世界药品监管理念产生了重大影响。
FDa会定期推出《战略行动计划》(以下简称《计划》)，并每隔3年对其进行调整。FDa通过《计划》制定未来6年(当年财政年度及未来5年)的工作，包括说明机构存在的意义，各工作项目所要完成的任务及其时间要求，机构长期的发展方向以及机构管理者的近期行动等。在《计划》制定过程中，FDa需要对其所处的环境和组织的资源能力进行分析，并准确地认识其目前面临的机会和挑战。
1 FDa的职责与任务
在最新一期的《计划》中FDa首先阐述了其机构职责，具体包括：1)保护公众健康，确保人用和兽用药品、生物制品、医疗器械、食品供给、化妆品、电子射线产品的安全性和有效性；2)改善公众健康，推动药品和食品的创新，提高其安全、有效、可及性；3)帮助公众获得他们所使用的食品和药品相关的准确和科学的信息，以改善他们的健康。但是在现今这样一个瞬息万变的时代，要完成这样的使命，FDa的领导者面临重重挑战。
第一，FDa感受到信息化时代带来的挑战。拥有先进通讯技术和互联网资源的患者和消费者，面临着一系列复杂的健康决策，因而需要和期望更加快速地获得更多的信息，以帮助选择相关的食品和药品。第二，随着科学技术的不断进步，大量的新技术的广泛应用，FDa需要用新的科学方法进行引导和监管，以推动和加速开发新一代更加安全、有效的产品。第三，在全球化的过程中，不断扩大的全球市场提供了更多的原材料、临床试验场所以及产品制造能力，这有助于降低成本，但同时对于保证产品安全性也提出了更高的监管要求。第四，恐怖袭击的威胁仍未消除，为了有效应对可能出现的新传染病和潜在的生物恐怖威胁，美国公共卫生系统需要更加迅速的信息处理和快速检测能力，以及通过研发新型疫苗、抗生素和其他药物来预防这些自然或人为的威胁带来的危害。
为了有效应对这些挑战，FDa确定了未来一段时期内4个重点战略目标：增强FDa监管工作的科学基础：保障患者和消费者的安全；加快新的医药产品和食品上市；提高制成品的质量并确保供应链的安全性。
2 提高FDa的工作能力
FDa认识到科学技术的发展会带来很多资源，新分子和新材料的发现，如纳米技术、机器人技术等新技术带来了新一代的产品。但同时也会带来许多关于新产品安全、有效性的问题。想要成为一个以科学技术作为决策依据的管理机构，FDa需要更多的顶尖科技人才和专家以加强和维持FDa工作的科学性、专业性，以做好准备迎接科技持续创新所带来的挑战并确保产品安全性。因此，《计划》中把增强FDa的工作能力作为第一项战略目标。
这一目标的实现具体包括以下计划：1)增强FDa监管工作的人才队伍建设和人才培训。通过奖学金计划对具有相关知识背景的人员提供学习培训机会，包括参与相关的资料审查和科学研究，并与其他公共部门和私营机构的工作人员进行交流，以鼓励FDa的员工续任，增进FDa与学术界、产业界和其他政府组织的交流，吸引顶尖的科技人才和专家的加入，不断带给FDa拥有相关研究及应用经验的新科学人才；通过人才开发战略计划对FDa工作中所需的科学知识结构和机构管理需要进行分析，以此确定FDa未来的人员招聘、培训、轮换的计划。2)培养透明、协作、互信、有责任感的组织文化。构建FDa的核心价值观和组织文化，作为机构工作的指南原则；将各中心和办公室工作中的有效经验和工作程序进行分享，强化FDa的团队协作能力；加强FDa顾问委员会在保护和促进公众健康活动中所起的作用。3)增加与相关组织的交流与合作。召开风险交流咨询委员会会议，以帮助FDa更多地了解公众和患者的需求。委员会的建议将作为监管产品的信息，有助于风险信息的收集，提供一个常设的对话渠道，促进公众参与交流活动，提供有关的风险信息，同时通过健康专家和公众的参与，从而获得更多监管产品的风险、收益和安全性信息；广泛地与相关国际监管机构、国外同行密切合作，与相关组织建立更有效的伙伴关系，来提高机构的工作能力，共同处理可能发生的突发公共卫生事件；通过与国际监管机构的合作。共同对医药产品的整个生命周期进行研究、监测，分享新适应证的安全、有效性研究数据。4)加强FDa的基础设施建设。建立现代化的FDa全系统的信息技术平台，应用新的信息技术，不断增强的计算能力，不断增加的庞大的数据量，全方位地改进从科学计算到不良事件监测工作，以保持对产品监管的连续性，并为专家提供计算工具，以加强新产品的审批，加强上市产品的安全监管；完成新生命科学实验大楼和FDa生物科学图书馆建造，建成“白橡树园”科学文化交流中心。
3 保障患者和公众的安全
确保药品和其他医药产品的安全性是FDa工作的关键，FDa也一直致力于建立一个最先进的药品安全系统。为了实现这一目标，FDa需要采用更先进的系统和现代化的药物开发管理办法，对产品的整个生命周期进行安全监测和风险信息的有效通报。通过个体化医疗服务等新措施，改善产品的安全性、质量和效益，以满足每个患者的不同需求。通过新的科学手段确定威胁食品安全的因素、污染源，以及污染传播的方式，并建立重在预防而非事后补救的食品安全体系。这就要求FDa采用一些技术手段和方法来进行积极的上市后监测，建立医药产品上市前的安全研究资料数据库，改进现有的不良事件报告系统，并使之在FDa的工作中形成制度。同时，FDa认识到其确保医药产品安全使用的责任的终点不是药房或零售货架。因为即使是最安全的医药产品，如果使用途径、剂量错误，或者使用对象错误，都可能造成严重危害。
因此，FDa计划采取以下具体行动来保障患者和顾客的安全：1)加强科学研究以减少产品的安全隐患，提高产品的安全性。通过定期系统、全面地对新化学实体安全性文件进行审查来加强药物安全评价，努力在产品生命周期的早期就发现潜在的安全性问题；与C-path研究所和犹他大学心血管药物研究所合作，制定药物基因算法，帮助医生确定不同个体的用药剂量，改善华法林使用状况，减少不良事件；利用国家医疗保健组织的数据库，对流行性流感疫苗的安全性进行评价；与疾病预防控制中心(CDC)协同努力，以识别全国血液供给中出现的新威胁，并通过核酸扩增技术来检测H1V、丙肝
病毒以及最近出现的西尼罗河病毒，提高血液制品的安全性；推出《控制鲜切水果和蔬菜食品微生物危害的安全指南》草案的最终版，对食品加工者在新鲜水果蔬菜的生产、加工、包装、存储、零售等方面做了相应规定，进一步保障消费者安全；制定高效、快速的病原体检测新技术规程，应用快速、高效、自动化的仪器设备等和计算技术，对食品中可能存在的生物威胁或病原菌进行检测。2)改进产品安全性信息的收集、处理系统。改进现有的不良事件监测手段，加强产品上市前和上市后审评工作；建立供应商和公众报告不良反应事件的网站，简化不良反应报告，方便保健专业人员和公众对产品的安全问题进行报告；基于多种、广泛的公共和私营部门的合作，组建FDa与其他联邦机构共同协作的国家医药产品安全网络；将危机管理办公室的紧急事件管理系统在整个机构内推广，以有效管理紧急事件，提高FDa应急反应能力和综合协调能力；在3年内完成医疗设备“上市后转换”的第一阶段工作，开展更有效的“上市后责任”监测，促进“医药产品监督网络”计划的实施，以及继续开发不良事件电子报告系统，以进一步提高医疗设备的安全性，减轻医疗器械对患者的伤害。3)向消费者提供更易于获得的、清晰的、及时的医疗产品的风险效益信息。以电子刊物形式定期对上市后药品的回顾性资料，以方便卫生保健专业人士了解FDa对上市后产品不良事件的审查结果；通过风险沟通咨询委员会，促进风险和收益信息的交流，帮助消费者和卫生保健专业人员对产品作出正确的选择。4)向消费者提供清晰和及时的信息使其免受经食物传播疾病的影响，并得到更好的营养。加强食品的营养信息宣传工作，使消费者了解饮食对健康的影响，并对FDa过去开展的饮食健康教育工作效果进行评价；召开关于新鲜农产品安全的公开听证会听取有关方面的意见，新鲜农产品的食源性疾病信息和其他科学情报，通过公众的参与增强产品的安全性。
4 增加新医药产品和食品的可及性
1994年至2003年间，美国的公共和私人生物医药研究基金翻了1倍(通胀调整后，从370亿美元增加到940亿美元)。这些投资使我们有了关于人类基因组、新生物医疗材料和分子级分析方面的新认识。但是，这些生物医疗的革命并没有带给公众更好的健康和医疗服务产品。向FDa递交的新医药产品申请数量不增反而下降，2004年在新化学单体开发的数量上还创了新低。许多疾病仍然缺少有效的治疗方法，而新医药产品研发的成本却高过以往。在这一背景下，FDa将增加新医药产品和食品的可及性作为自己的一个重要战略目标，努力成为新医药产品革新和进入个性化用药时代的桥梁。FDa计划通过驾驭新基因和分子科学研究，并利用成像和生物信息学的进展以及其他生物医疗巨大突破等，创建新一代顶尖的科学监管标准――使用这些标准能对正在研发的产品的预期效果进行预测，从而提高研发效率。这些标准与预测产品效益和安全性的新手段相结合，则能发挥更大的作用，将有利于帮助赞助商缩短医药产品开发时间，在研发早期阶段识别出“鸡肋”产品，并让更多有前途的产品进入产品开发线。
具体行动计划如下：1)增加安全有效的医药产品数量。通过与业界、学术界和其他各方开展紧密合作，建立微阵列数据分析的公认标准，促进生物标志物的开发；扩大与国家癌症研究院及医疗保险和公共医疗补助中心的合作，来鉴定可用于研究、产品评估和循证范围内决策的生物标志物；开发新的监管标准和指南，以推动新时代的新临床设计方案，更加可靠地对药物的安全性和有效性进行评价；针对成年人和儿童开发药物洗脱支架的仿真模型，分别开发出成像软件来评估其性能，并出台相关的行业指南，以帮助更新、更安全的支架产品开发；与国家卫生署、学术界、业界以及其他各方合作，开发相应的计算机模型，帮助研究人员识别肝毒性的早期症状，使临床医生及早发现药物诱发的肝损伤。2)采用新科技改进医药产品审评进程，增加决策的可预见性和透明度。将上市前医疗器械的相关信息整合到一个综合的上市前产品数据库中，方便评审员通过该数据库获取更多相关、综合的信息，从而减少上市前申请的审批时间；与国家癌症研究院合作，实施一项电子药品审评程序，建立基于网络技术的临床研究员汇报系统和研究数据管理和分析的数据库；建立一个跨学科的组织工程评审小组，集中应对创新性的组织工程新产品研发、评审中面临的科学挑战；建立一个基金，来分析纳米材料，更好地理解纳米微粒在生物体和组织中的行为，以及在人体中的分布和毒性机制；制定新的标准，提高仿制兽药审评效率，帮助兽药仿制品尽早上市；通过一个基于网页的追踪系统，促进各中心之间的磋商和合作，并为新产品的申请提供更为有效和及时的评审进程。3)增加新的、安全的、营养的食品的数量。更新食品添加剂监管电子管理系统(FaRm)，加强与食品配方申请的电子处理、审评、维护和汇报相关的数据库，降低保证新食品配方安全性所需的时间。
5 提高制成品和供应链的质量和安全性
作为保护公共健康职责的一部分，FDa有责任及时发现伪造、掺假、冒牌、非法进口的产品，阻止其造成危害。此外，在任何涉及已上市的FDa监管的产品出现紧急情况时。需要迅速作出反应，尽最大能力减少损害和阻止危害扩散。但是，在这样一个快节奏的全球化经济环境中，产品的原材料来自世界各地，最终产品也销往世界各地。同时随着产品的数量和种类的增加，监管工作量越来越大。为此，FDa将对其监管的机构及其产品的信息进行统一和现代化信息管理，通过改善监管流程使机构的工作更有效率、更可靠和更始终如一，从而进一步保障产品质量。
FDa通过制定标准和指南性文件来防止产品供应链中发生的问题，并推进最合理的流程以降低风险，通过干预活动保障患者和消费者的安全：1)用现代化的科学标准和工具来防范安全问题，以保障制造、加工和分销的高质量。通过多项研究更新药品质量管理相关标准，对目前cGmps的一些概念和方法的效果进行评估，并将其推广到i期临床用药生产的管理；运用新技术对复杂的生物制品进行质量评价，以适应对复杂生物产品质量评价的新需求，如疫苗、血液制品、细胞组织的基因疗法；通过国家自愿零售食品监管计划，推行全国统一的零售食品安全计划。2)尽早发现安全问题，并进行更有效的干预以防止对消费者的损害。开发先进的分析工具，包括人工智能，数据挖掘和风险信号检测，以确定哪些是优先和重点的检查项目；同时各产品领域的各委员会按系统、透明、以数据为基础的原则，来确定需要增加哪些步骤来选择重点、优先检查项；通过执法、奖励和教育等方法，减少非法药物在市场上的流通；制定不断提高进口产品安全性的战略框架，将监管的重点从禁止入境调整为边境预防审查，通过数据分析，来确定哪些进口产品的风险最高需要进行审查，并使低风险产品更容易通关，在进口量不断增加的情况下，更好的确保消费者的安全。3)通过及时的信息，更好地沟通、协作，对新发现的安全性问题迅速、有效地做出反应。对所有的人类、动物药品，生物制品及电子医疗器械产品实施药品注册登记程序进行电子申报和产品目录计划，以建立统一、现代化的信息和业务管理流程，以追踪被监管机构及其产品，确保其产品质量，同时也可以确保监管工作的有效性和可靠性；与国外的公共健康部门进行交流合作以提高进口产品质量。
战略行动计划篇2
关键词：企业；战略分解；战略实施；战略计分卡
中图分类号：C931文献标识码：a文章编号：1003-3890（2013）03-0051-07
一、引言
战略管理是企业根据环境分析，建立完善的企业远景和目标，并进行战略的实施与控制的过程[1]，其流程可分为战略制定与战略实施两个主要部分[2]。其中，战略的有效实施逐渐成为学者和企业管理者关注的焦点，因为战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障[3]；而战略的分解实施是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节；战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。根据国资委对企业提出的“紧紧围绕发展战略，确保战略落地”的要求，现亟需深入研究企业战略分解实施方法。
二、相关文献综述
（一）战略管理和战略实施的流程
战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理定义为战略制定与战略实施，即战略目标和实现目标的路径两部分；将战略规划的基本步骤划分为：资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施；在战略实施过程中，他认为企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略管理的基本理论体系（商迎秋，2011）[2]。我国学者王志强（2006）[4]将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施、战略评价四个主要环节。
战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架，一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素（weathersby，1998；Karami，2005）[4]。对战略实施流程的研究，比较典型的学者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他认为战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施，即战略分解。pearce和Robinson（2003）[2]也强调了战略分解的重要性，对战略实施进行了三个阶段的划分，即细化、调整与控制。
（二）战略有效实施的重要性
porter在1986年出版的《竞争优势》[6]一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤，并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。DanSchendel（1997）[7]也强调战略有效实施是企业获取竞争优势有效途径。相关数据统计表明：大约有70%的企业失败是因为所制定的战略没有被有效地执行（《财富》，1999）；经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效地执行（《财富》，1997）[8-9]。我国学者也通过企业战略管理的实践的研究指出，有效的企业战略实施是企业战略目标顺利实现的保证[4]，提出了只有正确的执行才能让战略落地，只有准确的执行才能让策略实施，只有严格的执行才能让组织运行（孙铁邦，2007）[10]。
（三）战略有效实施的障碍
LawrenceG.hrebiniak（2006）[11]通过研究得出企业战略有效实施的障碍包括：企业无法及时应对战略环境的改变；战略的不可实施性；缺少战略实施的主导；部门、单位间缺少信息共享；责任不明确。我国学者吴学新（2010）[12]从管理者的角度指出造成国有企业战略执行力缺乏的原因既存在于战略决策的形成过程中，也存在于战略的执行过程中，具体包括：战略决策容易扭曲，战略规划的短效突出，战略共识难以积聚，人力资源成为战略决策执行的“短板”，执行进程和效果未能得到有效监控，业绩评估与奖惩激励机制缺失；徐万里（2008）[13]等人通过构建中国企业战略执行力维度，并对其进行测量，高薪慧（2007）指出企业在制定战略时一定要兼顾可操作性，考虑可执行性的问题。
（四）战略有效实施相关方法研究
国外学者estebanRetal.（2008）通过研究从战略成功实施的5个维度（战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导）提出了保证战略有效实施的相关建议。KevinLetal.（2000）在战略结构（Hamelandprahalad（1996）明确的基础上，结合平衡计分卡（Kaplanandnorton，1996），以战略结构中的结点为节点，构建以战略目标为导向的战略分解方法体系，提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法，使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。
国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下几种：其一，利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习成长四个角度进行分解和考核；其二，张卫国（2007）从控制论角度构建了复合战略控制系统，它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能，使战略控制系统既能对未来风险进行防范，又能在战略实施过程中进行及时的监控；其三，李雪松（2007）建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标，找寻到指标间的因果关联，并将之层层分解落实至员工，从而实现企业的战略目标并产生实质的效益，它是一种适用于包括中小企业在内的进行绩效管理方案设计的强力武器。
（五）本文的研究重点
通过上述分析不难发现，如何将战略制定与战略实施有效衔接，确保战略有效落地成为学者和企业管理者关注的焦点。本文将战略管理的流程划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略调整五个环节的循环过程，即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节（见图1）。战略分解实施则包括战略分解、战略执行、战略评估、战略调整四个环节，指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准，合理地将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求，明确责任主体、指出战略执行途径，确定战略执行考核依据，是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。本研究通过对战略分解实施相关方法进行分析，提出适用于中国企业特点的尤其是国有企业的战略分解实施方法，目的在于确保公司战略的一体化协同落实，不断提升战略执行力，为实现企业持续快速健康发展提供理论支撑。
三、理论研究
（一）战略分解实施方法研究
在战略管理理论的发展过程中形成了多种战略目标分解方法，目前在管理实践中较有影响的方法有：目标管理法（mBo）、关键绩效指标法（Kpi）、平衡计分卡法（BSC）和战略地图法（Sm）。各方法的优劣点及适用条件概括如下：
1.目标管理法。1954年，美国著名学者提出了经典的目标管理法，是指在企业职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中自下而上地保证目标实现的一种管理办法。主要包括“确定目标”、“目标指导与反馈”、“目标实现考核”、“激励回报与考核挂钩”的四大循环，该方法不仅仅在于目标的确定，还强调了目标的“管理”。其优点为目标明确、员工参与率和工作积极性较高；但主要缺点为目标易短期化，与长远战略联系不够紧密，且偏重于纵向的分解、淡化了横向的目标协调与一致。从国内外企业运用情况可知，该方法比较适用于组织结构相对简单、战略和目标明确、以任务和成果为导向的企业。
2.关键绩效指标法。20世纪70年代出现的关键绩效指标法，是指将企业战略目标经层层分解产生起到关键作用的战术指标，对宏观战略决策执行效果进行监测，有助于各级部门明确自身职责，其缺点是“关键”指标缺乏全面性，难以制定通用的指标体系，因此该方法常融入到目标管理和平衡计分卡中同时使用，适用于战略目标和业务重点明确、内部沟通顺畅的企业。
3.平衡计分卡法与战略地图。20世纪90年代出现并方兴未艾的平衡计分卡法，是指通过建立包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标体系，将企业目标进行划分，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价与考核。其优点为以战略为核心、过程与目标管理并重、短期目标与长期目标平衡；其缺点为目标体系庞大、指标多元化难于统一量化。适用于将战略目标与绩效管理相结合、重视企业综合能力培养、管理基础较好且规范化的企业。战略地图是在平衡计分卡的基础上，依据四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，是描述战略的工具，通常与平衡计分卡同时使用。
（二）战略计分卡
通过分析不难发现，上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键，在于能否在实践中得到合理的运用，因此，我们应注重方法实施效果，无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具，避免脱离实际“照搬照套”，力求做到以企业实际情况为主、博采众长，走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。
鉴于此，本文提出采用“战略计分卡”（StrategyScoredCard，简称SSC）的方法来进行战略的分解实施及评估与考核。即通过建立一整套战略分解体系，以平衡计分卡法为基础，融合关键绩效指标法和目标管理法的优点，对企业发展战略进行全面、系统地分解、实施及评估与考核。该方法包括战略目标体系的构建、战略目标实现过程的管理、战略目标体系的评估与修正。
（四）战略计分卡实施内容与步骤
本文以组织结构体系包括总部及所属单位的企业为例，将战略计分卡的实施步骤概括为十六个步骤，实施流程图见图2。
（一）战略计分卡实施内容与步骤
第一步：确定公司级战略和规划主题（以下简称战略主题）。战略主题是指能体现公司战略成功的主要方面，反映了公司高级经理们认为必须完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。总部战略管理部门对公司总体战略目标进行梳理并组织总部各部门、所属单位的战略管理人员召开战略研讨会，将公司总体战略分解为若干战略主题，初步确定各战略主题的负责人。
第二步：构建公司级战略地图。在梳理公司组织架构、分析机构与职责的基础上，结合战略主题，由总部战略管理部门构建公司战略地图（初稿）；组织召开公司总部各部门、所属单位战略管理人员参加的战略讨论会，对战略地图（初稿）进行审议，在得到会议修正和确认后，形成战略地图（终稿），并对战略地图进行文字表述，编制战略主题转换表，报总经理办公会审批。
第三步：确定公司级关键战略目标体系表。根据战略主题转换表中的各战略主题目标，确定公司战略目标体系。其中，各指标应以公司相应战略和规划为时间跨度，以年度为时间节点；由总部战略管理部门采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定公司级关键战略目标体系。
第四步：编制公司级战略计分卡和战略行动计划表。根据各战略主题关键目标，由公司战略管理部门负责公司战略计分卡的编制（样表可参考图4），并建立战略计分卡的指标库（包含战略计分卡中每一个指标的详细解释）；由公司战略管理部门汇总现行实施的各项经营计划，组织总部各部门和所属单位战略管理人员分析各项计划与平衡计分卡中战略目标的关系，建立行动计划界定表（明确每一个计划与每一个战略目标的关联性），挑选出与公司战略目标直接相关的行动计划；通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对公司现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；将前两个步骤确定的行动计划与战略预算资金等资源相连接，对所有的经营计划进行调整，确定最终的行动计划；对经确定后的所有行动计划进行编号，将计划编号写进战略计分卡中，并明确责任人。
第五步：编制公司级战略执行考核表。由公司战略管理部门组织公司人力资源部门共同编制公司战略执行考核计划，界定考核指标、分解指标与否定指标；采用主管经验法、权值因子法或层次分析法来分配所有考核指标的权重；并依据层差法确定考核指标赋值标准；将公司战略执行考核计划提交各项行动计划责任人的间接上司审批，通过后与责任人签订战略执行考核计划。
（二）总部各部门及所属单位战略分解实施步骤实施
第六步：确定并构建总部各部门、所属单位级战略主题和战略地图。由公司各部门、所属单位战略管理部门根据公司战略主题并结合各自对应的战略和规划确定各自部门、单位战略主题；依据公司战略地图和部门、单位战略主题构建部门、单位战略地图（初稿），并编制相应的部门、单位战略主题转换表；由公司各部门、所属单位战略管理部门组织召开由公司战略管理部门分管人员参加的战略研讨会，经讨论后确定部门、单位战略地图（终稿）和相应的总部各部门、所属单位战略主题转换表。
第七步：确定总部各部门、所属单位级关键战略目标体系。结合各部门、单位战略主题转换表中的战略目标，由各单位、部门战略管理部门采用相应工具和方法，确定各部门、单位关键战略目标体系（初稿）。其中，各指标应以各部门、单位相应战略和规划为时间跨度，以月度为时间节点；将关键战略目标分解到部门、单位，根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析。
总部各部门、所属单位战略管理部门综合上述分析结果修正总部各部门、所属单位关键战略目标体系初稿，得到总部各部门、所属单位战略分解目标体系；总部各部门、所属单位战略管理部门通过分析本部门、单位对其他部门、单位的协同期望与要求，实现部门间协调，推导职能目标体系，并使之与部门职能目标的对比，通过修正确定总部各部门、所属单位关键战略目标体系（终稿）。
第八步：编制总部各部门、所属单位级战略计分卡和战略行动计划表。根据总部各部门、单位二级关键战略目标体系，由总部各部门、单位战略管理部门负责单位和部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由总部各部门、单位战略管理部门汇总现行经营计划中的各项行动计划，分析各项计划与战略计分卡中战略目标的关系，挑选出与单位、部门战略目标直接相关的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对部门、单位现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门将上述过程中确定的行动计划与各自单位、部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，对其编号并写进战略计分卡中，建立单位、部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。
第九步：编制部门、所属单位级战略执行考核表。由总部各部门、单位战略管理部门组织单位、组织人力资源部门共同完成与公司级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。
第十步：确定并构建各标准职位战略主题和战略地图。由子部门战略管理人员对各标准职位的直接上司进行访谈，分析各职位的职责和业务活动，构建各标准职位的战略主题、战略地图（初稿）并编制各标准职位的战略地图转化表；由子部门战略管理人员组合召开单位、部门战略管理人员参加的战略研讨会，确定各标准职位战略地图（终稿）及其战略地图转化表。
（三）标准职位战略分解实施步骤
第十一步：确定各标准职位关键战略目标体系。结合子部门战略主题转换表中的战略目标，由各子部门战略管理人员采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定标准职位关键战略目标体系（初稿）；各标准职位人员提交本人对其他标准职位的期望与要求，填写标准职位需求分析表；各子部门战略管理人员通过综合上两个步骤的分析结果修正各标准职位关键战略目标体系（初稿），得到各标准职位关键战略目标体系（终稿）。
第十二步：编制各标准职位战略计分卡和战略行动计划表。根据各标准职位关键战略目标体系，由各子部门战略管理人员负责子部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由各子部门战略管理人员汇总现行经营计划管理中的各项计划，挑选出与子部门战略目标直接相关的行动计划，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划，与各自子部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，并对其进行编号写进战略计分卡中，建立子部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。
第十三步：编制各标准职位战略执行考核表。由各子部门战略管理部门组织单位配合部门人力资源部门共同完成与公司级和所属单位级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。
第十四步：进行战略评估，考核各级战略执行情况。由公司战略管理部门与人力资源部门对各级单位战略执行情况按照不同周期进行自评与专家测评相结合的双向考核，并解决战略执行过程中出现的问题；战略评估结束后，各标准职位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报本单位战略管理部门；各部门和所属单位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报公司总部战略管理部门。
（四）战略评估与调整实施步骤
第十五步：完成战略计分卡。由公司总部战略管理部门汇总各战略主题执行结果和战略调整意见，形成公司战略和规划实施评估报告、完成战略计分卡，报送董事会和总经理办公会。
第十六步：关键战略目标体系调整。根据各级提出战略目标体系修改建议，由战略规划部召开战略研讨会，并根据战略评估对各级关键战略目标体系进行调整。
五、战略计分卡实施建议
为促进战略计分卡方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点：
加强组织领导、健全规章制度。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。
成立战略管理机构。组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。
开展试点工作。战略计分卡方法的试点工作正常运行并对相关实施步骤修正后，在各企业上下全面推广。
编制相关软件。为提高公司战略管理效率，创新报表编制和上报办法，建议公司研发战略管理软件，用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。
参考文献：
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战略行动计划篇3
[关键词]图书馆 战略规划 流程设计 实证研究
[分类号]G250
自现代图书馆诞生以来，图书馆个体与事业的发展进程经历了从工作计划到长期计划，再到战略规划乃至战略管理的过程。就性质而言，图书馆早期的发展规划受限于独立的视野和静态的理念，而新兴的战略规划则为突破这些局限提供了科学的思维框架。图书馆的规划阶段包括了战略分析和战略制定等功能活动环节，战略分析关注组织的历史背景，确定组织的发展目标；战略制定涉及战略活动的信息输入、匹配、决策等。图书馆事业的科学发展，对战略规划流程的合理化设计提出了更高的要求。
1 相关研究综述
总体而言，在规划的具体实施中，图书馆需要展开从数据采集到需求调查，从方案制定到实施准备的4个阶段，并在实践运作中进行大量的评估工作。具体细分，国外学者将规划程序描述为7个步骤：发起和同意战略规划程序；识别组织任务；阐明组织使命；任务和价值观；评估外部环境以明确机遇和挑战；评估内部环境以明确优势和劣势；确定战略重点；设计规划方案和实现战略重点。新时期较为著名的是Bryson在《公共组织和非营利组织的战略规划》一书中构建的“战略变革周期”(strategychangecycle)，包含启动规划过程、明确组织权限、明确使命与价值观等10个环节。印第安那大学Bloomington图书馆的规划实践证明，该流程的应用的确能实现更为高效率、低成本的管理绩效。
作为整个战略管理总体流程的有机组成部分，战略规划主要涉及环境分析、方案制定等环节，可以形成若干规划模型。evans和ward在讨论包括图书馆在内的信息机构的专著中，提出以环境扫描为先导，以任务明确为目的的战略规划模型。其中，环境扫描为总体战略的设计提供基本的决策依据，使命、愿景和价值观在环境信息、组织能力、资源和上级机构的限定基础上得以确立，这些因素为战略规划的设计奠定了基础。战略规划的制定包括设置一系列的目标和计划，进而明确针对各项计划的具体任务。目前最盛行的图书馆战略管理模型pDCa(plan，Do，Check，act)将以上流程更为简练地划分为：包含确立绩效评价标准的战略规划；会计组织行为的战略实施；针对最初和补充的目标进行实施效果评价的战略检测以及针对人员和其他各类资源进行匹配目标式调整的行动方案。最著名的图书馆战略管理专著之一：《规划与结果：公共图书馆变革过程》将战略管理中的规划环节细分为考察社区(愿景与需求)、考察图书馆(满足需求、明确愿景)、分析资源、选择服务策略、撰写使命、设定目标、制定计划、优选方案。
国内学者从思想体系、目标体系、评价与选择体系、保障体系等方面探讨战略管理的步骤与要素，主张图书馆战略规划流程包括启动、分析、确认、业务规划、实施、反馈与评价等6个阶段；也有仅限于规划阶段的划分观点，认为制定战略规划应有6个步骤：环境状况与趋势分析、制定目标、制定战略重点、制定行动计划和划分阶段、制定实施战略的行动方案及提交中选方案。
关于战略规划的流程研究为图书馆实践工作提供了参考依据，但指导作用的发挥空间尚有待大力拓展。与国外图书馆的先进经验相比，我国的战略规划现状仍存在很大的差距，用以指导实践的规划理论在科学化、系统化等方面亟需深化和提炼。柯平教授对此总结出的研究不足包括：理论与实践的契合度不高，对于各级各类型图书馆的整体协调研究深入不足，对于公共文化服务体系新环境中的图书馆战略新举措尚未有较深入研究，尤其是缺乏实证基础上的战略模型研究。作为连续而有规律的行动序列，流程既是针对可执行的战略行为的具体计划，也是保障决策、实施正确性的思维模式，具有实务和方法论的双重意义。当图书馆传统形成的思考问题、解决问题的流程作为一种行为范式沉淀下来，在变化的环境中逐渐变成阻碍其战略规划进程的不利因素时，新的流程探索与构建便显得日益重要。时代的发展、环境的变迁以及理论的演进，均体现出以图书馆战略规划流程为对象的系统性认识的重要性，目前这方面的研究显得极为匮乏，亟待加强，这也成为本文要解决的核心问题。
2 图书馆战略规划流程的实证研究
2.1网络调查与分析
本研究于2010年1月至4月利用搜索引擎、站点聚合、相关链接等途径对全球各大洲的图书馆网站进行大样本的抽样调查，登录各馆网页，对其战略规划基本情况进行全方位的考察。涉及以中、英文为主要官方语言的国家和地区的国家图书馆、公共图书馆、高校图书馆、科学图书馆、工会图书馆、中小学图书馆等各种类型。最终访问528个图书馆站点，涵盖30余个国家和地区。
从地域划分的角度来看，各大洲的样本包括北美洲118个，大洋洲18个，欧洲46个，亚洲346个。由于我国图书馆作为重点考察对象，故亚洲的样本比例较大。具体而言，国外馆185个，国内馆343个；在国内进一步划分，东部195个，中部76个，西部49个，港澳台23个。东部地区由于经济发达，人口密集，图书馆事业随之较为兴盛，机构数量众多，抽取样本数也较多，港澳台地区的图书馆网站有其不同于大陆的特色，故也进行了一定数量的抽样调查。从类型划分来看，高校图书馆(313个)的比例最高，达59.28％，其次是公共图书馆162个(30.68％)，包括国家图书馆、科研图书馆、中小学图书馆等在内的其他类型53个(10.04％)。从规划文本的公布情况来看，拥有规划文本的图书馆仅149个(28.22％)，没在网站上公布的有358个(67.80％)，另有21个(3.98％)图书馆的网页始终无法打开。
本研究按照从外表特征到内容属性的调查思路，设计了形态和宣传策略两个维度，包含战略规划文本的链接层次、隶属模块、表现形式、多语种、连续性版本、辅文献等若干考察对象。针对不同国家、地区和图书馆类型进行比较、剖析，探求规划现状中的地域和系统差异，以此明确我国图书馆战略规划的发展特点、现实差距和提升空间。
2.2文本调查与分析
战略规划文本的内容分析是探寻图书馆规划活动特征与规律的很好途径，国内外学者通过客观地辨析文本不同层面的属性，对各自关注的现实问题形成具备实证价值的研究推论。本研究对2009年4月至2010年4月收集、整理并翻译的283篇国内外图书馆战略规划文本，进行针对外表形态、内容属性和版本特征的全面分析。
就全球范围而言，所有规划文本的规划主体涵盖公共馆、高校馆、其他类型馆和协会(学会)组织。涉及的地区包括：北美洲、南美洲、欧洲、大洋洲、非洲、亚洲以及国际性组织。本研究按照联合国开发计划署2009年公布的“人类发展指数”，以超过0.9作为判别发达国家的标准，涉及发达国家和发展中国家，分别占73.1％和26.9％。按中外维度划分，国内馆的规划文本占17.0％，国外占83.0％。在国内图书馆的48份规划文本中，涉及的地区包括：东部(43.8％)、中部(25.0％)、西部(14.6％)、港澳台(12.5％)及全国性组织(4.2％)。
无论国内外地区之间的比较，还是不同类型规划主体之间的剖析，大样本的规划文本均具备了一定的代表性，能够为揭示当前图书馆界的规划现状提供从文本物理形态到战略思维诉求的实证依据。对战略规划文本的考察涉及了制定机构、规划时长、量化指标、高频词语等在内的形态特征，包含了“战略管理路径”和“战略保障体系”两个维度共20个内容要素在内的内容特征，以及针对体例结构、核心理念、规划实践等在内的版本特征。
2.3专家调查与分析
对战略规划未来理想状态的预期是一个需要综合洞察力的主观综合判断过程，通常要依靠相关专家的知识和经验，由专家对研究对象做出判断、评估和预测。专家调查方法旨在汇集有理论知识和实践经验的相关专家的意见，本研究根据图书馆网站调查和战略规划文本的内容分析结果，结合战略管理理论和图书馆的实际情况，针对图书馆发展的战略环境、管理流程及规划文本框架设计等方面的问题，编制了一份旨在考察战略规划应然状态的专家调查问卷。2010年3月至9月，面向全国范围内的业界领导、教授、资深图书馆员工等实施了问卷调查。调查问卷首先在小范围的专家人群中进行预测试，吸取反馈意见并认真修改完善后，按照重点精选与随机抽样结合的方式向全国专家开放电子或纸版问卷100份，最终回收78份，个别填写有问题的问卷经反复沟通交流，最终获得专家的有效填答，总体有效回收率78％。
从地域上看，本次专家调查涉及北京、广东、福建、天津等10余个省市。从组织类型看，涉及高校馆、公共馆、科学馆、中学馆、军队馆以及教学机构等。从调查对象的身份看，涉及包括馆长、书记、副馆长在内的图书馆领导(含个别学校领导)、教授／副教授、研究馆员(研究员)／副研究馆员等人群(包括武汉大学彭斐章教授、北京大学吴慰慈教授、中国社会科学院黄长著研究员等知名学者)。很多专家的多重身份使不少问卷反映出馆长与教授、部门主任与研究馆员等的综合意见。总之，本次调查涉及各类图书馆和教学、科研机构58个，具备了一定的代表性和权威性。
3 图书馆战略规划的总体流程
本研究为构建符合我国现实国情的图书馆战略规划流程，从多个方面寻求理论与实践的依据。其中：①借鉴国内外的战略管理理论，吸收适合公共部门的原理、方法，以此探索图书馆战略规划的实质和规律；②考察国内外图书馆的战略规划现状，从我国与发达国家、地区之间的差距中寻求发展方向；③分析国内外图书馆的战略规划文本，从体例结构、内容要素、形态等层面揭示战略管理指导性文件的属性特征；④通过业界专家的意见征询，明确我国图书馆战略规划的理想预期以及深化、创新管理流程的方略。在此基础上，逐渐形成关于图书馆战略管理活动，尤其是战略规划流程的清晰认识。至此，能够在实证分析的基础上，以框架图形式描绘整个图书馆战略规划的行动序列。本研究提出的图书馆战略规划总体流程框架，如图1所示：
这一流程框图揭示了战略管理，尤其是战略规划实践的基本运作原理，从组织机构的建制到战略要素的分析，从战略方案的拟定到规划文本的编制，体现出图书馆战略规划活动的一般性发展规律。
图书馆战略规划总体流程作为最高层次的组织管理形式，战略管理是图书馆从日常业务管理到未来发展管理的一个思维转变过程。整个战略管理过程划分为战略规划、战略实施与战略评价三个阶段，三者通过运作、监控和反馈机制相互关联，循环递进。赵益民等曾将战略规划阶段细分为战略规划分析和战略规划制定两个环节，前者包括图书馆基本使命的确立以及对内外环境、利益相关者、战略资源和变革预期的分析；后者包括战略定位、计划编制和方案优化等步骤。本研究提出更为详尽的图书馆战略规划环节与步骤的划分方案：整个战略规划流程包含组织保障、目标确立、方案拟定和文本编制等4个主要环节。每个环节中包含若干行动步骤，具体如下：
3.1组织保障环节
・设立专职机构，组建专门的战略规划部门，争取人员、经费、设施、时间等方面的资源支持，明确部门工作职责和管理制度，为战略规划以及后期的实施与评价的顺利进行提供组织保障。
・收集基本信息，清查该馆的馆舍、设备、文献、技术、人力等资源，收集、整理历年来包括主管部门在内的相关统计数据，通过对该馆发展历程、各类资源现状、宏观和微观统计数据、相关制度规程、相关规划文件、组织内部观点、社会需求意向等信息的掌握，为规划制定提供科学的现实依据。
・确立核心信念，明确图书馆的社会使命，提炼核心价值观，提升组织文化层次，打造组织凝聚力，普及、强化共同的价值追求。具体步骤是由馆务会启动战略规划进程，由此设立的图书馆战略发展部负责收集基本信息，起草战略发展的核心信念，向馆务会申报，确立后向全馆员工推广。
3.2目标确立环节
・分析战略环境，针对政治、经济、读者、资源等图书馆战略发展的内外部主要影响因素，辨析、明确若干最有可能面临的未来预期情景，并以此为分析框架，分别拟定不同演进态势中的背景选项。
・确立战略目标，以图书馆的战略使命为宗旨，以主要的社会功能为分析框架，在指导思想和发展原则的框架下，明确图书馆的现实定位，从馆藏建设、读者服务、业务管理、信息技术等主要领域制定图书馆在可预期的未来中的发展目标。
・评价组织资源，通过对设施、管理、服务、读者、形象等图书馆战略发展所需资源的差距评价，检测基于物质条件预期变革可行性的客观基础，辨析面向该馆发展目标的资源缺口。
・评价支持意愿，通过对读者、员工、资源供应商、上级主管、相关文化机构等图书馆战略发展主要利益相关者的意愿评价，检测基于社会认知的预期变革可行性的主观基础，对图书馆的主要利益相关者面对预期变革的意愿反应进行评价，厘清发展进程中来自各方的支持与阻力。使命确立和环境分析为图书馆发展愿景的形成提供前提条件，合理、可行的理想发展预期通过愿景展望得以描述。同时，图书馆发展现状与理想预期在战略资源和利益相关者意愿层面表现出的差距又通过可行性分析反作用于组织愿景的修订与完善，最终的分析结果为战略规划制定奠定科学决策的基础。
3.3方案拟定环节
・明确战略定位，旨在确定战略规划的主要指导思想和策略方针，根据战略发展的内外部环境分析结果，确定竞争与合作的发展定位，选择适宜的进取、协同、聚焦、培育等战略模式，以促进核心竞争优势与能力的高效构建。
・编制行动计划，通过图书馆内外部发展要素的相关匹配，在趋势预测和需求响应的基础上，制定战略行动计划，划分战略实施领域，将战略目标细化、具体化为可操作的实践举措。
・优化实施方案，通过图书馆组织功能与战略行动计划的衔接，以提高战略绩效水平为目标，从业务部门和社会职能的交叉维度以及总体战略、职能战略、业务战略、行动计划等纵向维度，对行动计划的实施顺序和取舍调整做出科学判断，为高效地实施战略规划进行策略性的重组与优化。战略定位、行动计划和实施方案是战略规划制定的主要内容，三个步骤将图书馆的战略目标具体化、可操作化，将战略意图明确化、书面化，以此保障战略蓝图的科学绘制，促进战略方案的协同实施。
3.4文本编制环节
・草案拟定，旨在将规划分析与制定的结果明确化、书面化，即依照规范的文本结构框架，拟定用以指导实践的纲领性文件。
・通过获得各利益和权力团体及个人的修改意见，谋求各方的支持、认同。
・修改定稿，通过促进馆内管理层的战略思想的高度统一，完成纲领性文件的编撰，获得全馆(代表)大会通过。
・宣传推广，通过在馆内外公示战略文本，扩大影响，促进实施、监督与评价，以此推进战略目标和实施方案的广泛理解与认同。此外，图书馆编制的战略发展纲领性指导文件还应向上级主管部门呈交、报批，并具备定期修订、补充的更新机制。除了基本的编制工作步骤，就战略规划文本自身而言，有一个从体例结构到内容要素的丰富、完善的构建过程。体例结构涉及使命、愿景、目标、任务、计划等主体模块，内容要素分管理路径和保障体系两大类，共同形成核心的必备要素与次要的备选要素。
以上从组织保障、目标确立、方案拟定到文本编制的主要环节体现了图书馆战略规划的制度化、具体化和显性化过程。整个流程涉及的对象具有开放性、复杂性和不确定性的特征，必须以结构与功能均统一为整体的全局性思维考察流程中的各活动要素，辨析其相互制约和依赖的关系。尽管各工作步骤中的方法更具操作性，但整体性优化和求解的原则应该贯穿始终，系统思维的流程设计能够将活动要素有机地组织起来。
在组织结构、功能和运行机理的作用、影响下，图书馆战略规划流程表现出若干鲜明的特性：①目标的价值性――流程追求战略绩效的提升，强调社会职能的实现；②系统的均衡性――流程两端的输入与输出总是在图书馆的组织运作中表现出一定的均衡状态；③时序的动态性――流程中的环节、步骤是以时间顺序展开的，通常不会静止不前，停止流转；④结构的层次性――嵌套的概念使得“子流程”的现象随处可见，大的管理程序往往能够被分解为小的操作步骤，如战略规划文本的形成推广步骤即可细分为起草、征询、公示、报批、宣传、修订等具体操作程序；⑤方向的多样性――串联、并联、反馈现象时常出现，如馆务会与图书馆战略发展部之间的工作交接、流转，确立战略目标与评价组织资源、评价支持意愿之间的支持、反馈等多种流程导向的表现形式会对图书馆战略规划的输出效果带来很大的影响。
4 图书馆战略规划流程的行动方案
流程框架是以框架图的形式表现图书馆的战略规划行动序列，静态的图示尚不具备足够的操作性，需要从部门分工、时间安排等方面予以管理程序上的明确，从更加贴近实践的角度设计行动方案。
为确保战略规划活动的顺利开展，本研究根据广泛参与、积极调动的原则，进行图书馆战略规划的任务分工；同时，根据各环节、步骤的工作量及难易程度，制定图书馆战略规划时间进度，以此明确规划人员及相关组织、个人的规划工作参与环节，并划定各项任务的起止时间(见表1)。
表1中每行的“”符号代表该步骤的负责人(部门)，承担组织开展具体规划工作的任务。“咨询顾问”是通过提供配套的管理工具来引导、协助规划活动的专业人士，“其他”类型的参与者包括图书馆的读者和相关的友邻部门、机构，这些群体或个人对战略规划的参与程度虽然不高，但在规划分析和文本编制的意见征询等环节中的重要性不容忽视。员工代表、其他员工和图情委员(常见于高校图书馆，公共图书馆则以相应的文化部门专家为代表)在该馆核心信念确立的过程中也担负着重大的责任。战略发展部作为承担图书馆战略规划分析与制定任务的专职部门，从创建之初便全程参与，负责各项议题的组织开展、规划结果和加工、整理。
各参与部门和人员仅为举例，特定的图书馆可视具体情况进行增减。任务分工并非绝对的职责划定，实际操作中，图书馆应遵循参与度的最大化原则，促使读者、员工等核心群体以不同形式参与到不同的战略规划环节中，以此体现图书馆的公共服务实质和战略价值导向。
战略行动计划篇4
利润计划由利润、现金和净资产收益率三部分组成。这三个就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个的数量发生了调整和变化，就会导致所有变量的改变，管理者在制定利润计划之前，必须对三个进行分析。从图1可以看出，这个业绩评价体系包含三个层次：
图1利润计划的三个
第一层次是利润。罗伯特·西蒙斯认为，任何一种利润计划的起点都是一系列关于未来的假设，这些假设是管理者们对于各种市场——消费者、供应商、竞争对手以及资本未来的表现所达成的一致意见。同时，利润计划还反映了管理者对于因果关系的认识，如利用资产的投入与销售之间的关系来判断增加广告投入是否能促进销售增长；反映了管理者对所实施的战略的主要思路，如资产投入方式、投入数量都反映出管理者的战略观点。利润计划概括了某个未来的会计期间内预期的收入流入和费用流出，利润是利润计划的基础。为了制定利润，管理者必须对即将到来的运营期间的利润循环进行分析，计算出销售收入、运营费用、利润以及所需要的投资额，然后对现金循环和投资回报率循环进行研究，确保有足够的资源去实施利润计划。
第二层次是现金。在利润计划被认可之前，管理者必须预测是否有足够的现金支持营运，给投资者的回报是否有吸引力，如果不能满足这些约束条件，则必须重新调整利润计划。现金揭示了企业的经营现金循环过程：产品和服务销售产生的应收账款转化为现金，这部分现金用来购买存货，存货又可以产生更多的销售。管理者可以据此预测出经营现金流入和流出。同时，现金流分析还可帮助管理者推导出是否需要进行负债融资或权益融资，以支持利润计划的实现。现金强调所有企业都在应收账款、存货和其他营运资产账户上投入了大量资源，管理者必须努力加快现金的转动，释放出现金，为企业的投资、理财或增长做准备。
第三层次是净资产收益率。为股东创造价值是企业战略的最终目标，净资产收益率直接反映了股东投入资本的回报，是所有财务业绩指标中最具代表性的指标。净资产收益率的计算具体包括计算总资产回报率、估计资产利用率、将净资产收益率与行业数据及投资者期望值进行比较等步骤。与现金一样，如果净资产收益率预测值不能满足投资者的预期要求，管理者就要重新考虑利润计划，增加利润或提高资产的使用效率。
罗伯特·西蒙斯把利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。利润计划的特点在于从财务管理的角度来对企业战略进行描述，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值——净资产收益率作为战略的最高业绩目标。
在利润计划制定和实施过程中，利润计划清晰地表达出现金——利润——投资报酬率三者之间的互动关系，认为现金循环、利润循环、投资报酬率循环三者中任何一个环节的偏离都会导致整个系统失衡，不可能再按照预定的轨迹达到计划的战略目标。利润计划立足于财务管理理论体系中的预测、决策和资金管理理论，该管理思想的中心点是：战略业绩评价的起点和终点都要归结到财务成果，即期望获得什么样的成果、是否有可能获得、怎样去获得、最终是否获得这样一个过程。
利润计划的管理思想对战略业绩评价最大的积极意义在于它提出了一个基于财务资源循环链的战略业绩评价与控制框架。在这个框架里，罗伯特·西蒙斯认为所有战略的最终财务目标都是追求股东投资回报率最大化，并且认为这应该是所有战略业绩评价的起点，也是对战略实施进行监控的依据。
这种观点认为，财务资源的良性循环是战略实施最直接的保障，是战略管理中一切资源和能力的最终体现。他特别强调现金流的重要性，强调利润计划是所有管理活动的出发点，并且认为应从利润计划的角度来描述战略，对战略的内涵和目标在企业上下各阶层进行充分的沟通；强调对财务资源的分解和财务分析与控制能力。在具体的操作方法上，要以业绩目标为中心组织设计、信息流程设计、资产分配系统设计、市场销售管理等内部管理活动，并最后落实到通过对资金流的管理来支撑利润计划。在战略实施过程中，要在利润计划三个的理论框架里进行诊断控制和交互控制，认识和管理战略风险，运用控制杠杆等方式监控战略实施过程，反馈信息，实现战略业绩目标。
利润计划在理论上是严谨的，现金、利润和净资产收益率组成一个互动的闭合循环链，具有严密的内在逻辑性，它们的相互关系都可以通过严密的数学公式推理并计算表达出来。这种战略业绩评价与控制方法财务指标的设立和计算都承继了传统的方法，简单、明确，在实践中也具有较强的可操作性；战略业绩目标也完全可能在各责任中心进行分解与沟通。将这三个作为战略实施的框架，当战略运行偏离计划的业绩指标值时，可以通过三个循环的运行状态清楚地发现问题的所在、造成问题的原因及可能的后果。
利润计划的积极意义在于，它提出了一个基于财务资源循环链的战略业绩评价与控制框架，它在理论上是严谨的，在实践中是可行的。但利润计划在战略管理中的局限性也是十分明显的：
其一，利润计划模式的理论框架建立在财务资源内部循环的基础上，对战略计划的控制建立在对体系中相关财务指标的监控基础上，但财务指标本身的缺陷会在相当程度上影响利润计划实施的有效性和效率。如对净利润的计算，会计利润与经济利润之间就有不同的计算标准，会计利润通常不能准确反映战略计划实施中真正创造的价值，利润信息可能失真，近年来一些国内外上市公司财务信息失真案例可以说明这一点。利润计划没有使用其他非财务指标来表达战略利润计划，而是完全用会计利润和投资报酬率这些财务指标来表达利润计划，很可能会影响战略监控的有效性。而且，会计利润是按照确定的时间分期来核算的，季度、半年或一年，而企业战略追求的是项目整个寿命期内的总收益，如果强调短期财务利润的最优化，往往会导致长期目标无法最优化导致短期性利益与长期目标的冲突，这是以会计利润作为战略目标的另一个弊端。正如罗伯特·卡普兰（robert.s.kaplan，1992）所说：将整个旅途的利润主观地划分为旅途中各期间的利润是没有意义的。
其二，利润计划理论缺乏没有对影响企业生存发展的内外部环境因素做出综合性考虑。利润计划是战略实施的目标，也是战略实施过程的约束，但它最终实现与否不仅取决于企业的资金投入和对资金周转的管理，还取决于企业对市场的把握度，这要求企业必须用全局的眼光来考虑市场、客户和竞争对手这些外部因素对战略目标制定、实施和控制的影响。利润计划虽然设定了利润目标，但没有反映顾客的满意度与忠诚度、企业的市场占有率等实现目标的外部驱动因素。
其三，利润计划是基于利润目标建立起来的业绩评价与控制框架，没有考虑战略的动态性，适合于相对稳定的、可预测的市场环境。当外部环境和条件发生变化时，战略业绩评价体系必须做出相应的调整，否则，利润计划就不可能按预定的轨迹运转。
战略行动计划篇5
关键词：“计划-预算-考核”一体化全面预算管理
一、实行“计划-预算-考核”一体化模式之前企业全面预算管理存在的问题
（一）预算与企业战略融合度不高
尽管每年企业全面预算管理都会经历自上而下、自下而上结合的编报流程，但各预算主体习惯于参照以往生产经营情况和下年可预测的工作计划，加之一定的预估余量编报下一年度预算指标，且均站在自身管理需求立场争取预算资源，在制定单体预算目标上存在短期、夸大和与企业总体安排相悖的弊端，企业战略导向的计划和预算目标不明确，预算管理组织缺乏充分、全局性的预算审核依据，导致企业短期部分项目资源配置偏离企业整体发展战略目标，未实现战略导向的全面预算管理。
（二）预算与绩效考核融合度不高
以往预算管理更注重预算编报、分解、控制和分析，预算考核依据企业全面预算管理考核办法，结合预算管理的规范性、及时性、真实性、完整性等方面定量和定性评级，开展精神和物质的专项奖励，指标体系单一，难以精确反映处于复杂经营环境的企业经济活动预算执行业绩，部分企业已实施组织绩效和全员绩效管理，但未将预算执行情况纳入考核范围。
二、企业“计划-预算-考核”一体化模式的全面预算管理实践的思考
（一）按职能划分全面预算管理组织架构
实行全面预算管理的企业需要在已建立的组织架构基础上，结合“计划-预算-考核”管理要求，按照归口管理职能划分，全面梳理业务流程，重新构建权责清晰、精简高效的全面预算管理组织体系，重点体现战略计划归口管理部门、企业绩效考核归口管理部门在全面预算管理组织中的职能领域归口管理责任和义务，三位一体的职能架构奠定了全面预算管理向前承接战略、向后衔接考核的组织基础。
（二）设计适用的信息系统，大幅提高管理效率
实现“计划-预算-考核”一体化管理落地需要一个包括编制、执行、分析、考核的闭环信息系统。企业在已有的预算执行和控制平台上，结合“计划-预算-考核”一体化的管理体系要求，需要设计并开发切合自身实际的全面预算管理信息系统，导入战略编制模块、计划编制模块、立项模块、预算编制和分析模块、现金流管理模块，实现管理决策支持。全面预算管理系统集成开发并整套嵌入包括战略、计划和预算各类报表，统一规范且不可逆向的编报审批流程，进度节点、系统内原始信息和调整核定信息清晰可查并可控，充分满足企业实现“计划-预算-考核”管理模式后对于信息化管理的提升要求。全面预算管理系统需要筛选出对企业最关键的预算分析指标并采用最直观、最易懂的管理者驾驶舱方式实时呈现管理信息，采用多维度、可视化、交互性的图表，直观反映企业综合经营情况，大幅提高战略和预算对于决策支持的时效性。
（三）战略周期的计划、预算管理水平有待加强
战略是结合企业使命、愿景和价值观的总体目标规划，正确的战略制定对企业的长远发展尤为重要，依托战略的计划是否切实可行、是否科学分解到位、计划之后配置的预算资源是否既统筹考虑企业的整体资源配置又足以保障合理必要的计划开支，对于“计划-预算-考核”一体化管理是否有效也尤为重要。
目前大部分企业均实施中长期战略管理，重视战略的制定，定期编制中期五年规划并分解形成年度计划，但与编制年度预算相匹配的年度计划在某些时点和目标任务上不尽相同，偶有部分项目重合，这样导致预算保障的计划与企业战略分解要求在时间、进度和标准上有出入，偏离战略规划。根源在于战略分解的年度计划不固化，或是战略分解的计划不精细、不合理，中间调整幅度较大或较频繁，因此，不仅有必要对预算进行分析比对，也有必要对计划的精准、与战略的匹配和计划执行的差异开展多维对比甚至考核，提高计划的精准率，更有必要切实提高中长期预算和滚动预算管理水平，以整体反映战略规划的资源配置，同时对年度预算的规划提供全局角度的指导和参考依据。
企业年度预算管理编报要求进一步精细化、科学化，结合上级要求，重新设计了一套包括战略规划分解到年，计划分解落实到月，项目预算与年度计划匹配，逻辑与数据相互交叉勾稽验证的多层级报表体系，从工作机制源头要求编报主体从企业整体战略出发，关注项目计划的精准要求，尤其关注计划与预算的逻辑性、一致性和合理性。
临界一定周期的战略规划结束时点，企业需要全面组织对周期战略目标的分解落实情况“回头看”，开展周期计划是否分解落实到位、预算配置是否合理、战略支撑是否科学等分析工作，能从整体和全局把握计划落实规划、预算保障计划的成效，积累经验提高下一周期的“计划-预算-考核”管理水平。
（四）建立科学完善的管理指标体系
按照当前的考核要求和模式，企业组织绩效将企业级重点战略和经营指标任务进行分解，落实到处室，全员绩效进一步将处室绩效落实到科室、班组、和个人，但指标体系相对简单，大部分为拆分企业指标，甚至有的就直接下达企业指标。要实现真正有效的绩效管理，切实保障计划和预算的执行，需要深入分析部门价值贡献或成本节约的驱动因素，细分指标子项，合理设定指标权重，制定一套科学系统的预算管理子指标体系，层层支撑企业级经营指标。指标体系的设计不能单纯重考核、轻评价，要参考平衡计分卡和360度综合考核体系设置对于计划、预算主体公平公正、正向激励的科学体系，争取做到人人有指标、人人有考核、人人有绩效。同时企业需要制定相应评价办法，在科学的指标体系进一步完善和月度预算、岗位预算分解到位的基础上，设计并出台一套适合企业、适合各领域也适合班组和个人的公开透明的考核机制，体现考核目标设置和计分办法差异化，体现专项任务和日常任务的考评差异化，推动考核结果与绩效挂钩，传达目标、传递压力，定期沟通和通报，真正有效发挥全面预算管理在“计划-预算-考核”一体化机制中强有力的激励和约束作用。
三、结论
在战略精准、计划周密、绩效科学的前提下，从组织、流程、指标、考核等各个方面不断深化全面预算管理，提升精益管理水平，必将推动企业“计划-预算-考核”一体化管理有效落地并取得良好成效。
参考文献：
[1]闵苹，周觅.如何持续深入优化“计划-预算-考核”管理[J].中国核工业，2014（8）.
战略行动计划篇6
关键词：冷战；遏制战略；心理战略；心理战略委员会；行动协调委员会
第二次世界大战期间，为了彻底打败纳粹德国，英美盟国除了在正面战场上打击敌人外，还成立了心理战特种部队开展形式多样的心理战以瓦解敌人的士气，加速纳粹德国的灭亡。战后，美苏双方由于意识形态、社会制度的对立和国家利益的不同，逐步走向冷战。为了赢得冷战，美国采取了各种战略与苏联进行较量，心理战便是其中一个重要战略。为了全面领导和组织实施心理战，美国政府在1951年和1953年先后成立了心理战略委员会和行动协调委员会这样两个专门机构。目前，国内外学术界对冷战初期美国心理战的探讨已有许多研究成果，但将心理战略委员会和行动协调委员会联系起来考察冷战初期美国对外心理战领导机构的建立、活动、发展，并进而探讨美国心理战略发展变化的内在动因的成果并不多见。本文依据近年解密的美国政府文件等资料，就冷战初期美国心理战略委员会和行动协调委员会创建的历史背景、职责权限、领导和组织实施的心理战行动以及所存在的问题进行历史考察，以揭示冷战初期美国的对外心理战以及心理战在美国冷战战略中的地位，管窥美苏冷战的一个侧面。
一、心理战略委员会的创建
上世纪50年代初期，美苏冷战表现出多样化的特点。为了反击战后美国在全球的军事扩张和经济渗透，苏联政府动用各种宣传工具，发动了针对美国的“和平攻势”(peaceoffensive)，美国政府则启动了“真理运动”(thecampaignoftruth)来与苏联抗衡。为了赢得冷战的胜利，美国决策者们认为，不能凭借强大的军事和经济力量来打败苏联，而是要在军事威慑、经济封锁的基础上，更多地采取心理战从外部遏制苏联、从内部瓦解苏联。早在1947年12月，美国国家安全委员会就制定了nsc4号文件，决定在全球范围内对苏联展开以信息宣传为主要形式的心理战。根据这一文件，美国开始了穿越“铁幕”的心理战。1950年3月9日，杜鲁门总统又批准了nsc59/1号文件，文件提出，“国家和平时期的对外信息计划和国家紧急时期或战时的心理战方案已经被确立为实施国家安全政策的有效工具，必须不断地为了实现国家目标而调整它们。……为了实现和平时期和战时信息计划和心理战方案的连续性，同时加强、协调和平时期对外信息活动和心理战行动，必须建立一个组织来负责起草部际计划，策划国家对外心理战项目，该组织应由各主要部门的代表组成。”其时，二战期间实施美国心理战计划项目的战时新闻局(thewartimeinformationoffice，wio)、战略服务局(theofficeofstrategicservice，oss)等部门在战后先后被撤销或合并到其他部门。战后的心理战主要由国务院(负责公开心理战)、国防部(负责军事心理战)、中央情报局(负责隐蔽心理战)等部门负责实施，国务院一陆军部一海军部一空军部协调委员会(thestate-army-navy-aircoordinatingcommittee，sanacc)负责各部门之间的协调工作。但是，这个委员会由于级别比较低，无法有效地策划、协调和评估国家对外心理战计划和项目。加之美国官僚体制内部的一些弊端，各主要部门往往会因为利益而明争暗斗，结果使国家对外心理战难以取得预期的效果。因此，创建一个级别更高的机构来全面策划、协调和评估国家对外心理战日显紧迫。
1951年4月4日，杜鲁门总统签署了关于创建心理战略委员会的秘密指令。在指令中，杜鲁门总统规定了心理战略委员会的职责范围和人员组成，指出：“它将在国家政策框架内提供有效的国家心理战计划，负责为实施心理战的有关部门设计整体国家心理战目标、政策和计划，同时负责心理战计划实施过程中的协调工作和评估工作。心理战略委员会的成员包括副国务卿、副国防部长和中央情报局局长，如果他们不能出席，则指派适当人选。其他参加心理战行动的部门可以由委员会决定是否派代表出席委员会的有关会议。委员会将任命其中一名成员为主席。参谋长联席会议派代表作为委员会的军事顾问列席会议以确保委员会的心理战目标、政策和项目能够和批准的军事行动相配合。建立该委员会的目的就是在现有的国家安全政策框架内更有效地设计、协调和评估国家心理战”。
1951年6月20日，杜鲁门总统将这个指令下发给国务卿、国防部长和中央情报局局长，责令他们尽快筹建心理战略委员会(thepsychologicalstrategyboard，以下简称psb)。国务院、国防部、中央情报局和参谋长联席会议很快联合组成了筹备工作小组，提出了心理战略委员会的机构设置和职责权限。
在机构设置方面，心理战略委员会设主席一名，顾问和执行官各一名，参谋人员若干名，成员有副国务卿、副国防部长和中央情报局局长以及参谋长联席会议的代表。委员会下设若干处(室)来具体负责各项工作。
在职责权限方面，心理战略委员会在国家安全委员会的领导下，根据杜鲁门总统的指令及nsc59/1、nsc10/2、nsc74、nsc10/5等文件中的有关条款，全面负责制定国家对外心理战政策，负责策划、制定国家心理战计划以及评估国家心理战的效果。心理战略委员会有权最大限度地利用参与机构和部门的所有人力和物力资源以便能够顺利地实施国家的心理战计划。
1951年7月18日，前陆军部长、广播和出版传媒专家、北卡罗莱纳大学校长戈登·格雷(gordongray)受邀出任心理战略委员会第一任主席。在给格雷邀请信函中，杜鲁门写到：“毫不夸张地说，避免第三次世界大战爆发的可能性依赖于我们心理战领域努力的程度和心理战行动的有效性”。
二、心理战略委员会的活动
及其内在矛盾
心理战略委员会成立之初，虽然没有独立的办公场所和充足的人员配备，且经费要完全依赖中央情报局，但是这些不利因素并没有影响它的工作。在格雷的领导下，心理战略委员会开展了心理战理论的研究、计划和项目的策划与制定工作，为实施美国对外心理战略开始发挥重要的作用。
1.心理战理论方面的研究
心理战略委员会成立之时，正是美苏冷战正酣
之际，传统的心理战理论已经远远不能满足当时冷战斗争的需要，必须探索出新的心理战理论来指导针对苏联的心理战。格雷的心理战理念是：在冷战的大背景下，美国心理战的目的就是运用心理战这一掩饰性的名词来描述美国政府在和平时期为了实现其对外政策的目标，利用各种心理因素对其他国家施加影响的行动。杜鲁门政府创建心理战略委员会的真实目的不是要这个机构去担当某一次心理战的策划者和协调者的角色，而是担当起所有心理战的策划者和协调者的角色。成立心理战略委员会这个最高级别的心理战领导机构就是要通过它来把心理战略与国家冷战战略等同起来，全面负责策划、制定和协调国家的外交、经济和军事政策，而实现和平时期国家对外政策的战略就是心理战略。格雷同时认为，只有采取心理战才能够遏制苏联共产主义的进一步扩张，才能够挫败苏联政府的和平攻势，才能够维护世界和平和美国所倡导的民主。因此，心理战略应成为国家冷战战略体系中非常重要的内容。
为了尽快落实格雷提出的心理战理论，心理战略委员会1951年9月20日起草了一份题为“冷战武器和使用技巧”(coldwarweaponsandtechniques)的备忘录，在附录1(annexi)提出了实施心理战的各种策略。
这样，美国政府的心理战有了新的理论指导，被赋予了新的内容。该理论的实质是高度强调心理战的作用，将其完全等同于美国冷战战略，这也就把心理战略委员会置于了一个仅次于国家安全委员会的高位。在这一观念指导下，心理战略委员会策划并制定了一系列心理战行动计划。
2.策划制定国家心理战计划
1951年9月28日，心理战略委员会讨论通过了《1951年4月4日总统指令下的心理战略委员会的任务》(roleofthepsychologicalstrategyboardunder4/4/51presidentialdirective)的文件，即psbd-4号文件。文件指出：“心理战略委员会是国家心理战行动中的神经中枢，它代表政府向所有参与心理战的部门和机构提供政策性指导，以确保这些部门和机构能够在实施心理战行动中按照这一指导去影响他国政府的观念、态度、情感和行为，从而达到实现美国对外政策的目的。总统通过心理战略委员会来快速了解国家心理战所产生的预期效果，以及这些心理战中能够快速、高效地实现国家心理战略目标。”根据psbd-4号文件提出的要求，心理战略委员会先后策划制定了一系列国家心理战计划和项目。
心理战略委员会先后策划制定了44个心理战计划和项目，主要有psbd-16《削弱共产党在法国和意大利的势力和影响》(reductionofcommunistpowerandinfluenceinfranceanditaly)、psbd-18/a《关于苏联卫星国逃亡人员的心理行动计划(第一阶段)》(psyehologicaloperationplanforthesovietorbitescapees，phase“a”)、psbd-18/a/1《关于苏联卫星国逃亡人员的心理行动计划(第二阶段)》(psychologicaloperationplanforthesovietorbitescapees，phase“b”)、psbd-21《对德国的心理战略》(anationalpsychologicalstrategywithrespecttogermany)、psbd-22《对中东的心理战略计划》(psychologicalstrategyplanningforthemiddleeast)、psbd-23《对东南亚的心理战略计划》(psychologicalstrategyplanningforsoutheastasia)、psbd-27《培养日本亲美倾向的心理战略计划》(psychologicalstrategyplanforthepro-usorientationofjapan)、psbd-32《冷战行动中的社会科学研究》(socialscienceresearchincoldwaroperations)、psbd-33《对苏联的教义(意识形态)战》(doctrinalwarfareagainstussr)、psbd-38《对西欧的心理战略计划》(anationalpsychologicalstrategyplanforwesterneurope)、psbd-45《美国利用东欧卫星国动荡的临时心理战略计划》(interimu，s，psychologicalplanforexploitation0funrestinsatelliteeurope)等。
这些心理战计划和项目充分体现了心理战略委员会的心理战略理论和构想，反映了杜鲁门政府把心理战略视为遏制苏联共产主义扩张的主要战略的历史事实。
然而，心理战略委员会是一个由国务院、国防部、中央情报局以及参谋长联席会议的代表组成的委员会，由于这些部门代表在国家心理战认识上存在着偏差，在策划和制定心理战计划和项目时，这些部门的代表往往因为各自利益而争吵不断。经过各部门妥协而制定的心理战计划和项目在实施过程中常常遭到了以国务院为首的各部门的干扰和阻挠。国务院认为，心理战略委员会充其量只是外交、经济、军事行动的援助组织，主要负责宣传国务院制定的国家外交政策。而在实际操作中，心理战略委员会常常僭越了国务院的权力，因而引起了国务院的极大不满。国务院政策设计司主任保罗·尼采劝告格雷：“你就忘掉政策吧，那不是你的事情。我们将制定政策，你只负责把政策宣传出去就行了。但是，心理战略委员会坚持认为：心理战略是国家遏制战略体系中最重要的组成部分，它包含了“心理战略委员会所赞成的一切”，是实现国家冷战战略目标的主要手段。但是，国务院却不认同心理战略委员会的这些观点，始终认为心理战略委员会超越了它本身的职责范围。
之际，传统的心理战理论已经远远不能满足当时冷战斗争的需要，必须探索出新的心理战理论来指导针对苏联的心理战。格雷的心理战理念是：在冷战的大背景下，美国心理战的目的就是运用心理战这一掩饰性的名词来描述美国政府在和平时期为了实现其对外政策的目标，利用各种心理因素对其他国家施加影响的行动。杜鲁门政府创建心理战略委员会的真实目的不是要这个机构去担当某一次心理战的策划者和协调者的角色，而是担当起所有心理战的策划者和协调者的角色。成立心理战略委员会这个最高级别的心理战领导机构就是要通过它来把心理战略与国家冷战战略等同起来，全面负责策划、制定和协调国家的外交、经济和军事政策，而实现和平时期国家对外政策的战略就是心理战略。格雷同时认为，只有采取心理战才能够遏制苏联共产主义的进一步扩张，才能够挫败苏联政府的和平攻势，才能够维护世界和平和美国所倡导的民主。因此，心理战略应成为国家冷战战略体系中非常重要的内容。
为了尽快落实格雷提出的心理战理论，心理战略委员会1951年9月20日起草了一份题为“冷战武器和使用技巧”(coldwarweaponsandtechniques)的备忘录，在附录1(annexi)提出了实施心理战的各种策略。
这样，美国政府的心理战有了新的理论指导，被赋予了新的内容。该理论的实质是高度强调心理战的作用，将其完全等同于美国冷战战略，这也就把心理战略委员会置于了一个仅次于国家安全委员会的高位。在这一观念指导下，心理战略委员会策划并制定了一系列心理战行动计划。
2.策划制定国家心理战计划
1951年9月28日，心理战略委员会讨论通过了《1951年4月4日总统指令下的心理战略委员会的任务》(roleofthepsychologicalstrategyboardunder4/4/51presidentialdirective)的文件，即psbd-4号文件。文件指出：“心理战略委员会是国家心理战行动中的神经中枢，它代表政府向所有参与心理战的部门和机构提供政策性指导，以确保这些部门和机构能够在实施心理战行动中按照这一指导去影响他国政府的观念、态度、情感和行为，从而达到实现美国对外政策的目的。总统通过心理战略委员会来快速了解国家心理战所产生的预期效果，以及这些心理战中能够快速、高效地实现国家心理战略目标。”根据psbd-4号文件提出的要求，心理战略委员会先后策划制定了一系列国家心理战计划和项目。
心理战略委员会先后策划制定了44个心理战计划和项目，主要有psbd-16《削弱共产党在法国和意大利的势力和影响》(reductionofcommunistpowerandinfluenceinfranceanditaly)、psbd-18/a《关于苏联卫星国逃亡人员的心理行动计划(第一阶段)》(psyehologicaloperationplanforthesovietorbitescapees，phase“a”)、psbd-18/a/1《关于苏联卫星国逃亡人员的心理行动计划(第二阶段)》(psychologicaloperationplanforthesovietorbitescapees，phase“b”)、psbd-21《对德国的心理战略》(anationalpsychologicalstrategywithrespecttogermany)、psbd-22《对中东的心理战略计划》(psychologicalstrategyplanningforthemiddleeast)、psbd-23《对东南亚的心理战略计划》(psychologicalstrategyplanningforsoutheastasia)、psbd-27《培养日本亲美倾向的心理战略计划》(psychologicalstrategyplanforthepro-usorientationofjapan)、psbd-32《冷战行动中的社会科学研究》(socialscienceresearchincoldwaroperations)、psbd-33《对苏联的教义(意识形态)战》(doctrinalwarfareagainstussr)、psbd-38《对西欧的心理战略计划》(anationalpsychologicalstrategyplanforwesterneurope)、psbd-45《美国利用东欧卫星国动荡的临时心理战略计划》(interimu，s，psychologicalplanforexploitation0funrestinsatelliteeurope)等。
这些心理战计划和项目充分体现了心理战略委员会的心理战略理论和构想，反映了杜鲁门政府把心理战略视为遏制苏联共产主义扩张的主要战略的历史事实。
然而，心理战略委员会是一个由国务院、国防部、中央情报局以及参谋长联席会议的代表组成的委员会，由于这些部门代表在国家心理战认识上存在着偏差，在策划和制定心理战计划和项目时，这些部门的代表往往因为各自利益而争吵不断。经过各部门妥协而制定的心理战计划和项目在实施过程中常常遭到了以国务院为首的各部门的干扰和阻挠。国务院认为，心理战略委员会充其量只是外交、经济、军事行动的援助组织，主要负责宣传国务院制定的国家外交政策。而在实际操作中，心理战略委员会常常僭越了国务院的权力，因而引起了国务院的极大不满。国务院政策设计司主任保罗·尼采劝告格雷：“你就忘掉政策吧，那不是你的事情。我们将制定政策，你只负责把政策宣传出去就行了。但是，心理战略委员会坚持认为：心理战略是国家遏制战略体系中最重要的组成部分，它包含了“心理战略委员会所赞成的一切”，是实现国家冷战战略目标的主要手段。但是，国务院却不认同心理战略委另外，国防部、中央情报局等部门也效仿国务院的做法，固守各自的利益范围，使得心理战略委员会的工作处处受到牵制。对此，格雷抱怨说：“我建立起了心理战略委员，可是最终证明它实际上是一个失败的组织，因为绝大多数部门不愿意通力合作。格雷拜见杜鲁门寻找解决办法时，总统给了他一个搪塞的答复：“你尽力而为吧!”
心理战略委员会先后经历了三任主席，并且在杜鲁门总统的大力支持下得到了迅速的发展。最新解密的美国政府文件披露，到1952年，心理委员会专业参谋人员达到了72人，年财政预算达到了407687美元(国家安全委员会当年的财政预算仅为193000美元)。到1953年，心理战略委员会专业参员会的这些观点，始终认为心理战略委员会超越了它本身的职责范围。
谋人员达到130名，年财政预算将达到536050美元。
虽然心理战略委员会显赫一时，成为国家安全委员会中唯一常设的机构，但是，它却始终无法有效地领导实施它所策划制定的国家心理战计划和项目，无法使委员会内部各部门步调一致，无法化解他们之间的利益争斗，这些问题的存在使得心理战略委员会始终不能顺利完成它所承担的历史使命。因此，改革并完善心理战略委员会势在必行。
三、艾森豪威尔上台与行动
协调委员会的设立
1953年1月20日，德怀特·艾森豪威尔宣誓就任美国新一届总统。上台伊始，艾森豪威尔针对苏联政府倡导的“和平共处”原则和新的冷战攻势，提出了以“大平衡”战略思想为基础、“以较小的代价得到较大的基本安全”为原则的“新面貌”战略。该战略分析了苏联战略目标以及政治和心理方面的挑战，提出了通过核武器、同盟、心理战、隐蔽行动和谈判等因素来遏制苏联在全球的扩张，不断扩大美国在全球的影响力，把西方的价值观和制度推广到全球更广阔的地区。为此，艾森豪威尔政府强调了心理战在实现“新面貌”战略中的重要性，在评估杜鲁门政府时期心理战略委员会的基础上建立了以协调实施国家心理战行动计划为主要任务的行动协调委员会(operationscoordinatingboard，以下简称ocb)，以此来加快实施国家心理战的步伐。新任国务卿约翰-福斯特·杜勒斯就美国外交政策发表演讲时也适时地提出了“大规模报复”(massiveretaliation)的对苏新政策。
在苏联政府看来，共和党入主白宫意味着新的世界大战威胁的加剧和不可避免性。但是，1953年3月5日斯大林的突然去世使得美苏关系发生了微妙的变化，斯大林的继任者马林科夫向全世界发出了和平的呼吁。1953年3月15日，马林科夫在苏共中央第四次会议上又提出了“在相互理解的基础上通过和平方式来解决现存的国际争端”的建议。不久，他又提议拥有核武器的美苏能够通过和平谈判来实现两国之间的和解。1953年4月25日，苏联《真理报》在头版全文刊载了1953年4月16日艾森豪威尔在美国报纸编辑年会上发表的《为和平而变革》(thechangeforpeace)的演说稿，同时配发了社论，欢迎美国政府采取任何步骤来实现世界和平。”1953年4月26日，中断数月的朝鲜停战谈判恢复。到7月底，经过谈判双方的协商后最终签定了朝鲜停战协定及有关补充协议，历时三年的朝鲜战争终于结束。1953年8月底，马林科夫公开宣布苏联成功爆炸了世界上第一颗有实战意义的氢弹之后，表达了世界各国在核战争条件下和平共处的必要性和可能性。
苏联政府表现出来的和平姿态并没有得到艾森豪威尔政府的积极回应，与此相反，艾森豪威尔政府认为，苏联政府的一系列和平倡议只是斯大林继任者为巩固其国内统治和控制东欧等卫星国赢得缓冲的一种新策略。美国情报部门在分析评估了苏联的一系列新动向后指出，“尽管克里姆林宫的新领导人对西方采取了更灵活、更友好的姿态，但是苏联进行政治、军事渗透和扩张以及敌视西方世界的本性并没有因为斯大林的去世而有所改变”但是，苏联新领导人提出的和平倡议以及苏联新政府内外政策的变化为苏联在世界赢得了很多赞誉，使得苏联在冷战中处于相对有利的地位。
艾森豪威尔政府认为，苏联发动的新一轮“和平攻势”对美国来说是一个非常危险的信号，因为苏联新领导人的和平共处原则比起斯大林那种强硬的政策来更加危险，它将使美国政府那种教条式的模式变得软弱无力。因此，入主白宫的第二天，艾森豪威尔就设置了总统国际事务特别助理(specialassistanttopresidentforinternationalaffairs)职位，同时任命二战期间领导盟军心理战师、为艾森豪威尔起草就职演说词的c.d.杰克逊(c.d.jackson)担任此项职务来负责全面审议美国政府的公众形象，起草旨在施加心理影响的政策和计划。第四天，他又成立了“总统的国际信息行动委员会”(thepresident’committeeoninternationalinformationactivities)，并命令该委员会在6个月后提出关于美国政府心理战略的具体建议。1867前中情局副局长威廉·杰克逊(williamjackson)被任命为委员会主席，因此该委员会也被称为杰克逊委员会(jacksoncommittee)。6月30日，杰克逊委员会向总统提出的正式的报告指出：“国家对外心理战行动缺少有效的协调和监督。尽管建立了心理战略委员会，但是参与国家对外心理战的各部门仍然各行其是。”杰克逊委员会认为，“心理战略委员会不能满足政府提出的新战略的需要，它的观念是错误的，它领导设计、协调和评估国家‘心理行动’，这是一个到处都没有让人满意的解释词语。——我们发现心理战略委员会的注意力主要集中在心理战计划设计上，它既没有足够的权力去进行有效的协调，也缺乏必要的技术和设备去进行有针对性的评估，甚至也没有在部门间的模棱两可和不断的争吵中履行好自己的职责。我们认为心理战略本身就是建立在对心理战的错误理解之上”。杰克逊委员会最后建议撤销心理战略委员会，根据国家安全委员会59/1号文件(nsc59/1)所规定的国务院能够据此协调公开的对外信息计划的机制建立新的国家心理战领导机构。1953年9月2日，艾森豪威尔总统正式签发了10483号行政命令，宣布建立行动协调委员会，在60天内撤销心理战略委员会，它没有处理完的事务由行动协调委员会全面继承”。
行动协调委员会是在对心理战略委员会扬弃的基础上建立起来的，它革除了心理战略委员会存在的一些弊端，承担起了新形势下领导美国对外心理战的重任。
在建构方面，行动协调委员会是一个跨部门的高层实体，设主席1名，副主席1名，主要成员有副国务卿、副国防部长、对外行动署署长、中央情报局局长以及总统代表。根据具体情况，其他部门的领导将出席委员会的会议，而总统的国家安全事务特别助理可以参加委员会的任何会议，美国新闻署署长应委员会的要求可向委员会提出建议。与心理战略委员会不同的是，行动协调委员没有下设相关的处、科等二级部门，而是下设了40多个特别工作组(specialworkinggroup)来具体负责委员会的各项工作。这些特别工作组中，有一些是从心理战略委员会那里继承下来的。行动协调委员会作为国家安全委员会的附属组织和协助单位，它不像心理战略委员会那样由总统任命主席，而是由副国务卿兼任主席，代表总统的国家安全事务特别助理参加委员会的任何会议，这样的领导机制缓和了美国政府负责实施心理战的各部门之间的矛盾和冲突，解决了国家安全委员会制定的普遍性目标和完成这些目标
的具体行动之间的严重割裂问题。行动协调委员会克服了心理战略委员会行动目标不明确的弊端，全面负责国家安全委员会提议并经过总统批准的政策的实施与协调工作。
在职责方面，行动协调委员会不像心理战略委员会那样负责全面制定国家心理战政策，设计、协调和评估国家心理战计划和项目，它的主要职责是负责根据国家安全委员会确定的路线方针，制定有关心理战计划和项目，审查隐蔽行动项目，同时促使政府各部门全面实施国家战略目标和对外政策，协调政府各部门及非政府组织实施国家心理战计划和项目，以保证这些计划和项目有助于形成有利于美国国家安全和利益的外部环境。
在运作方面，行动协调委员会在nsc5412、nsc5412/1和nsc5412/2的框架内按照国家安全委员会制定、总统批准的程序来实施国家的对外政策。与心理战略委员会制定的提纲式的国家心理战计划和项目相比，行动协调委员会制定的国家心理战计划和项目更为具体、实际，可操作性更强，因为它们多用更具体的心理战术语解读国家安全委员会制定的有关政策文件，从而为每个具体负责心理战行动计划和项目的部门、组织、人员提供技术指导。
四、行动协调委员会的心理战行动
行动协调委员会成立后，其首要任务就是反击苏联政府的新冷战攻势。为此，行动协调委员会按照艾森豪威尔政府“新面貌战略”提出的心理战目标，开始修订和实施从心理战略委员会那里继承下来的国家对外心理战计划和项目，计划在全球发起新一轮心理战攻势。下面仅以针对日本、泰国和西欧的心理战行动为例来加以说明。
1.对日本的心理战
针对日本的psbd-27心理战计划是1953年1月15日心理战略委员会在杜鲁门任期最后一次会议上讨论通过的，并在杜鲁门离任前5天下发。虽然这个心理战计划无法在杜鲁门任期内实施，但是该计划却为艾森豪威尔政府对日心理战指明了方向。
1953年2月19日，国务院向国家安全委员会提交了一份研究报告，报告认为，美国对日本的心理战项目的主要目标应是日本的青年学生、大学教授、知识阶层和工会领导人。努力影响日本知识分子阶层的思想，鼓励日本劳工运动中的产主义势力。
行动协调委员会建立之后，立即着手协调实施针对日本的psbd-27项目，项目的目标是：(1)资助日本教师、研究学者到美国访问学习，选派美国教师和研究学者到日本讲学和研究；(2)在日本各大城市建立文化中心，吸引日本青年学生、教师以及其他文化界人士参观学习；(3)通过各种手段加强对日本的宣传，培养日本民众对美国的向心力；(4)通过基金会资助出版书刊，播放电影；(5)通过隐蔽心理战行动鼓励和削弱日本工会中的共产主义因素，瓦解日本劳工的进步运动。
美国对日本心理战计划是通过行动协调委员会与美国新闻总署的合作来实施的，行动协调委员会负责计划的协调工作，新闻总署负责具体实施工作。实施工作从1953年下半年开始到1961年1月艾森豪威尔下台结束，促成了《新日美安保条约》和有关驻日美军地位的协定的顺利签定，日本从此成为了美国在远东地区遏制中国的一个基石。
2.对泰国的心理冷战行动
地处东南亚心脏地带的泰国是美国政府实施心理战计划和项目的一个主要国家。为了把泰国建设成为美国在东南亚地区遏制共产主义扩张的重要屏障，1953年7月2日心理战略委员会组织起草了针对泰国的心理战计划psbd-23，8月14日psbd-23经过心理战略委员会进一步完善后作为document403号文件的一部分下发执行。
psbd-23计划由行动协调委员会协调美国新闻总署及其他部门联合实施，计划的目标是：(1)加大对泰国信息项目的投资，从日本、菲律宾抽调信息专家来充实美国在泰国的信息人员数量。信息项目主要针对泰国东北地区，其目的是通过图书、期刊杂志、动画片、广播等途径向当地民众灌输理念。(2)实施针对泰国政府官员的义务教育课程计划。新闻署与国务院合作进行泰国留学人员项目，加强美泰两国文职人员的交流，并积极开展信息宣传项目来引导泰国民众的亲美情绪。(3)资助泰国政府实施针对本国民众的信息宣传项目。通过曼谷的美国信息服务处协调美国驻泰国的其他机构，共同加快实施对泰信息宣传项目，强化泰国东北地区的信息宣传活动，开展“美国之音”的泰语广播宣传。(4)负责协调实施了psbd-23附录2(annexb)中确定了军事、经济和政治一心理方面的援助和目标。军事方面，把美国驻泰联合军事顾问团的人数扩大一倍，增加到140名，向泰国提供一中队直升飞机的装备。经济方面，向泰国提供价值250万美元的物资，帮助泰国修建东北地区的公路等。政治一心理方面，建议泰国政府成立一个由首相领导的特别委员会来制定政治一心理计划和项目，泰国政府与美国驻泰大使联合指导美国设在泰国的信息服务处具体实施这些计划和项目。
psbd-23的实施促成了美国政府与泰国政府签定了一系列军事、经济、文化等协定，泰国建立了亲美的政府，这为组建东南亚条约组织打下了坚实的基础。
3.对西欧的心理战行动
psbd-38是心理战略委员会1953年9月批准的最后一个心理战计划。行动协调委员会对该计划进行修订和补充后开始实施，计划的目标是：(1)获得西欧国家对美国欧洲政策和战略目标最大限度的支持；(2)消除苏联共产主义宣传对西欧民众的心理影响；(3)消除西欧民众的反美情绪，培养西欧民众对美一欧同舟共济观念的认可。具体措施和行动有：(1)开展信息和教育交流项目来培养欧洲在联合实现美国目标行动中的领导能力，积极支持欧洲政治、文化和教育组织和团体；通过欧洲政府和有关组织机构鼓励欧洲民众对欧洲统一大业的认可；鼓励和资助欧洲国家采取灵活多样的行动，坚决反对苏联共产主义的渗透。(2)通过国内和国外媒体大力宣扬西欧在经济恢复等方面所取得的显著成绩，大力宣传美国与欧洲有着密切关系和长远利益的经济、政治合作项目；寻求美国在欧洲的公民和机构对美国政策和战略目标的大力支持。(3)通过隐蔽行动支持并利用那些与美国利益一致且能够得到广泛支持的地方团体和组织。(4)发展美国驻军与西欧武装力量、军事工作人员以及当地民众的友好关系，避免西欧士兵与美国士兵在待遇上的攀比，激发西欧国家对自由世界武装力量和军事防御体系的自豪感。(5)继续将西欧政府和民众视为亲密的合作伙伴，避免在西欧民众的心目中形成美国插手西欧事务的印象。
1954年3月，在psbd-38心理战计划实施半年时间以后，行动协调委员会将该项目与psbd.14c《消除法国共产党势力的心
communistpowerinfrance)和psbd-15b《消除意大利共产党势力的心理行动计划》(psychologicaloperationplanforthereductionotcommunistpowerinitaly)两个心理战计划合并实施，其主旨是巩固美国1948年在法国和意大利实施心理战计划所取得的成果，进一步遏制共产党势力在西欧国家的发展，加快欧洲统一大业的步伐，强调北约是美国对欧洲政策的基石，表明美国与西欧共同分担北约义务的意愿以及使西欧对北约充满信心等。
1961年1月20日，约翰·f，肯尼迪(johnf.kennedy)就任总统后，针对世界局势的变化和冷战的新特点制定了其对外战略，特别强调“剑”与“橄榄枝”的作用，具体地说，就是以“军事实力为后盾，强调用和平的方式加强西方盟国的地位，对苏联等社会主义国家实行‘和平演变’，加强对第三世界的渗透与扩张，确立美国在世界上的霸主地位”。其时冷战双方在欧洲的阵营均得以稳固，美苏冷战争夺的态势逐渐走向缓和，作为40年代末和50年代中期激烈冷战时期美国用以稳住阵脚、瓦解对手的心理战略，此时已经成为必须长期实施的一个基本战略。因此，肯尼迪上台不久，就了10920号行政命令，撤销了行动协调委员会，将它的职能分解到政府的其他部门。
五、结语
第二次世界大战后，美苏两国由于社会制度、意识形态国家利益及战略目标的不同，迅速从战时同盟走向冷战。为了全面反击苏联共产主义的扩张，杜鲁门政府制定了对苏遏制战略，心理战略是这一战略体系中的核心内容。20世纪50年代初期，为了反击苏联发起的“和平攻势”，杜鲁门政府进一步强调了心理战在实现国家遏制战略目标中的重要作用。为了加强政府对国家对外心理战行动的领导，统一策划、协调和评估国家心理战行动计划和项目，杜鲁门政府创建了心理战略委员会。但是，由于参与心理战略委员会的各部门在心理战政策认识上的偏差以及参与心理战行动的各部门在利益上的冲突，使得心理战略委员会制定的庞大的对外心理战行动计划和项目难以得到落实。艾森豪威尔上台后，提出了“新面貌”战略，特别强调了心理战在实现这一战略目标中的重要地位。据此，艾森豪威尔政府在评估心理战略委员会的基础上建立了行动协调委员会，解决了心理战略委员会存在的一些问题，统一了参与行动协调委员会各部门在心理战上的认识，协调了各部门在实施心理战计划和项目中的利益关系，有力地推动了“新面貌”战略目标的实现，为国家心理战领导机构的建设积累了成功的经验。肯尼迪政府上台后，根据世界局势的新变化和冷战表现出来的新特点，强调“剑”与“橄榄枝”两手抓的作用，撤消了行动协调委员会，将其职能分解到政府其他部门，心理战成为政府有关部门长期实施的一个基本战略。
战略行动计划篇7
关键词：创业型企业；战略规划；特征
一、创业型企业的特点及其战略规划的必要性
进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度，创业活动作为经济发展的一支重要力量，在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言，创业企业体现出以下显著特点：
一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。
二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。
三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。
四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。
尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。
目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。meyerD等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。
事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。
第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。
第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。
第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。
尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。
二、创业型企业战略规划的特征
1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言，成熟企业的战略规划相当复杂，从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制，而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小，产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段，企业从事各项活动的不确定性程度都较高，因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划；另一方面市场机会稍纵即逝，很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会，在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查，更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家，对他们的创业者进行访谈，发现41%的人根本没有商业计划，26%的人制定了一份简单粗略的计划，5%的人为投资者做了财务预测，28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果，Bhide提出，全面计划的方法并不适合创业企业，过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为，所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此，对于创业型企业而言，其创业计划介于不做计划与详细计划之间，既非没有计划，同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。
战略行动计划篇8
关键词审计管理；组织发展；战略计划；启示
未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。
一、国家审计组织发展战略计划框架
国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。
(一)战略计划框架
为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。
外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。
根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：
1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。
2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。
3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。
4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。
5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。
需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。
(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核
1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。
2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。
3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。
二、对我国政府审计管理的若干启示
战略行动计划篇9
一，战略究竟是什么？在中国，战略一词历史久远，最早出现在西晋司马彪的《战略》著作中，意指战争的谋略。而春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作，被誉为《兵学圣典》。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。一般来说，战略是筹划和指导战争全局的方略，毛泽东认为战略就是战争全局的规律性的东西。
在现代“战略”一词被引申至经济和管理等领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。黄德华老师认为战略就是对全局及其未来的筹划与谋略。1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。刘冀生教授认为企业战略就是：企业根据其外部环境和内部资源与能力状况，力求企业生存与发展并不断地获得核心竞争力，对企业实现其使命与目标所采取的途径与手段的总体谋划。刘冀生教授认为发达国家的企业领导在一年中将近要花40%的时间去研究企业战略，而我国企业领导研究企业战略的时间只有10%左右。企业战略管理一般有三个关键环节：战略分析、战略选择与战略实施
二，销售队伍战略为何越来越关键？由于客户越来越多地根据销售员的表现如何，而不是产品表现如何来进行选择，因此销售队伍管理就成了差异的主要来源。今后企业的核心竞争力的关键来源是销售队伍的整体工作效力，即销售员比竞争对手的销售员工作更有效，销售队伍管理者比竞争对手的销售队伍管理者更好。成功的企业赢在销售队伍的战略规划，很多企业都是销售队伍缺乏战略管理而导致破产倒闭的。销售队伍管理是销售经理们的关键职责，它包括确定销售战略内容、建设销售组织、开发组织能力和进行销售绩效管理等四大关键环节。如果从全局与未来的角度来融合这四大环节，黄德华老师把它称作战略性销售队伍管理。它使得销售队伍可以有明天的战略，并可预见可能要发生的变化，并做好了应对措施。
三，销售管理层为什么需要具备战略领导力？销售总监是销售队伍战略家。所谓的战略家，他能够着眼整个战局，且拥有极强的宏观意识和长远的战略目光，并能全面详细正确的制定己方的战略方针并能合理分配使用己方所持有力量与资源，从而引导己方获得战争的最后胜利。例如：我国的毛泽东。销售环境在发生快速巨变，作为销售高管，必须运用前瞻性思考方式，明确销售战略意图和销售战略任务，并尽快形成成功的销售战略行动方案，让销售战略的表达通俗易懂地传达给销售队伍，躬自入局地审视环境变迁和配置资源，促进销售战略行动发展和战略方案的实施，从而实现销售战略目标。因此，销售总监的战略领导力就成了企业销售竞争的关键因素。所谓战略领导力，它是指一种可以预期、想像、保持灵活并且促使他人创造所需的战略改变的一种能力。黄德华老师的研究认为，这种战略领导力主要包括两个方面：第一，管理销售部人力资源的能力。销售总监必须学会在不确定的情况下，如何有效地影响他人的行为，尤其是销售队伍的行为，通过言语或以身作则，有意义地影响销售队伍的行动、思想和情绪，从而实现销售战略目标。第二，管理销售竞争环境与战略决策的能力。识别、判断和处理复杂多样的销售竞争环境，并作出比竞争对手好的决策。有效的销售总监必须具备五大关键性的战略领导行为：确定销售战略方向、确立均衡的销售组织控制、有效地管理企业资源组合、有效培育高绩效的销售队伍文化和建立销售伦理准则。
四，销售队伍战略规划有哪些过程？制定销售队伍战略要求销售经理们首先要掌握公司的营销战略，对公司所定义的市场范围、产品组合方式、企业即将推出的新产品、经营范围的扩大以及有关渠道、分销、定价和市场信息等政策熟练在握。否则制定的销售队伍战略就很有可能与营销战略不协调，从而导致南辕北辙。销售队伍战略规划一般由八个步骤组成：1，对销售机构作用与行为进行定义，并承接营销战略；2，销售队伍的外部环境分析；3，销售队伍的内部环境分析；4，销售队伍的Swot分析；5，通过上下整合法制定销售目标；5，通过上下横纵整合法制定销售战略；6，通过上下整合法制定销售方案；7，齐心协力执行销售方案；8，雷达式地收集销售方案的实施信息，根据销售反馈，及时调整销售战术。
战略行动计划篇10
【关键词】战略管理会计；我国电信企业；电信企业
我国电信目前正面临严峻的市场挑战，随着移动、联通公司的发展，我国电信企业的传统产品（如固话、宽带）的市场占有率在逐步萎缩，移动业务及新产品市场份额提升缓慢。并且由于这几家企业都是综合性通信业务提供商，拥有相同或类似的通信产品，因此我国电信企业面临着巨大的竞争压力。基于此，引进战略管理会计管理就显得尤为重要，它不仅可以提升电信企业在市场上的竞争力，而且能够促使电信企业完成内涵战略性的发展和布局，从而让电信企业保持健康良好的发展态势。
一、战略管理会计的具体运用
战略管理会计是管理会计和企业战略的结合，简言之就是对电信企业外部竞争者及其所处的外部环境进行观察。以我国电信企业为例，就是对联通、移动这些竞争企业的动态信息进行了解，并时刻地洞察当前目标市场的变化。采用战略管理会计，主要是强化电信企业内部财务信息和非财务信息的结合，在此基础上帮助电信企业制定更加切合实际的战略发展目标。在2009年后，我国电信企业所处的市场竞争日益激烈化。电信企业目标应将其发展趋势和国际电信行业的发展趋势相结合，并借助于自己所拥有的市场资源，从传统网络运营商向现代综合信息服务商转型，以此扩展自己的目标市场，同时借助于服务功能的扩大化，吸引更多的目标客户。以上目标计划的实现应该从以下几个方面着手。
1.财务规划战略方面的问题
财务规划是我国电信企业发展壮大的重要基础环节。根据我国电信发展的需要，财务规划应以电信企业的整体发展为目标，然后根据制定的目标设置一系列相应的实施计划，并对计划的实施进行监督，以此确保财务规划实施的科学性、有效性。然而，在财务规划的具体实施过程中，电信企业缺乏长远的财务规划且没有较为明确的竞争策略以及发展策略，这无疑加大了执行过程中的随意性，这样的结果必然不能满足最初设立的计划目标。
此外，在财务管理规划上由于没有明确的策略，我国电信企业的财务管理人员多数依靠之前的经验进行决策管理，缺乏对整个目标市场的科学性调查分析，导致企业财务投资过度，进一步造成资源管理混乱的局面，影响了我国电信企业的发展。
2.成本管控战略当中出现的问题
针对当下的企业竞争，成本管理将是我国电信企业战略管理会计的核心内容。在市场竞争中“成本领先”是众多企业的竞争策略，战略管理会计也是通过对我国电信企业综合成本的管理，加大我国电信企业在市场竞争中的优势。而在实际的我国电信企业运营中，内部管理人员对成本管理并没有足够的重视，为预算而预算，使得电信企业资金使用缺乏有效性，削弱了电信企业竞争优势。
其次，在我国电信企业的战略定位和动因分析中，并没有将成本管理和企业的具体策略结合在一起，而企业应该采取什么样的方式进行成本因素的控制也没有一个系统化的管理，导致战略成本管理目标的实现和计划成本管理目标之间的差距过于悬殊。
二、我国电信企业战略管理会计的实施对策1.加强传统财务管理和战略管理会计的结合
战略管理会计和传统财务管理各有优势，若我国电信企业能将两者有机结合，就可以大大的提升企业内部财务管理效率。战略管理会计就可以将注意力完全集中在竞争企业和外部环境当中。传统财务管理和战略管理会计的相互结合，既能弥补传统财务管理当中的不足，也能完善战略管理会计整体目标计划，从而共同推动我国电信企业战略目标的实现。
其次，我国电信企业的战略管理会计和财务管理还应该基于电信企业发展的基础，加大对财务领域的开拓，并整合财务管理的管理系统，实现规范化、科学化的有效管理，借此提升企业在市场当中的竞争优势。再者，在电信企业中建立战略管理会计部门，用于电信企业战略管理、业务管理等领域的研究，并且还可以邀请社会上比较权威的会计学专家、管理学专家对我国电信企业内部战略管理会计进行指导，并对战略管理会计应用中的疑难问题进行解答。
2.结合我国电信企业综合管理的实际状况推行战略管理会计
我国电信企业的战略目标的实现是整个企业发展的最终目的，为了实现电信企业的战略目标，企业内部需要展开一系列调查研究，然后制定有助于企业战略目标实现的方案计划。当然，电信企业应该采取哪种战略管理会计与企业内部的各项管理息息相关，应用中需结合企业当前的发展情况。因此在采用战略管理会计时需要将其建立在我国电信企业发展的实际状况的基础上，然后再进行各项决策计划的制定。
3.完善财务规划加强成本控制
完善电信企业的财务规划加强电信企业的成本控制的首要目标就是根据当前的企业发展实质情况，制定一个长远的财务管理目标，在此目标基础上加强对整个财务资金成本的管理，实现成本资金的优化配置。其次，对电信企业的市场进行实地调查，并根据新一轮的调查结果制定相应的财务规划，最后则是加强成本管理控制的监督，减少财务资金的外流。
三、结语
综上所述，战略管理会计的实施是我国电信企业战略目标实现的重要环节，也是我国电信企业提升企业市场竞争力的关键。然而，在我国电信企业的发展中却存在财务管理以及成本管理不合理的现象。基于此，我国电信企业的战略管理会计应该与财务管理结合，互相弥补彼此的缺陷，共同促进我国电信企业的发展，并借此实现我国电信企业的战略目标。
参考文献：
[1]秦汝钧.企业引入预算信用度管理改善预算松弛――以电信企业为例[J].财会学习，2013（10）：66-67.