门店经营规划篇1
门店经营为何会出现这样的结局，作为经营者究竟该如何让门店良性发展？本文从发展平台的角度来分析门店经营中应该如何设计发展思路。
约束门店发展的主要原因在于经营者的管理思路，门店的投资人大多数属于创业阶层，很多人并不具备企业经营的大思维，只是将自己放在一家店面的角度来经营，无论是处理事务还是管理店员，都脱离不了家长的思维，跳不出集权思路，通常情况下影响门店发展的情形有以下几种：
平台小，员工兴趣无法持续
受门店规模限制，很多在门店工作的年青员工看不到自己的发展空间，长时间呆在一家店里工作，既使薪酬待遇很高，也满足不了员工的发展野心，毕竟每个员工都希望自己在一家有前景的公司工作，所以门店经营者能否给员工打造发展平台也成为关键要素，别被员工当成跳板，否则就得不偿失了。
[例]刘总是一家私立口腔门诊的老板，他本人是当地知名度很高的一名主治医生，自己的门诊也开了有十几年了，在当地权威很高，客源很多；但员工不断离职的烦事不断困扰着他，很多医生在这干了一两年后就辞职，要么自己单干，要么就去了竞争对手那里，面对这样的情况刘总非常苦恼，想不出更好的解决办法。
在对离职员工进行全面的调研后，结合在职员工的调研情况，我们发现了一个特别的现象，就是员工认为不管刘总的生意多好，他只是一家店而已，在这里看不到自己的发展前景，他们无法想象自己多年在一家店里工作的情景，而在店里的工作总感觉像是正规工作。
像刘总这样的情况在我们周围会经常发生，有的店面经营多年甚至是当地比较知名的门店，但尴尬的是，不管多有名的店，也只是一家店而已，不管多大的店面，如果没有很大的平台来让员工发展，则员工很难长期呆在这里工作。
赠于优秀员工的单店分红政策也是近年来很多经营者开始操作的方式，传统的薪酬包括底薪、绩效、福利、津贴四大模块，而现代经营则形成了底薪、股权、福利、绩效、津贴五大模块，将门店股权分给的核心员工，能更好的让员工感到平台的诱惑力，从而行使主人公意识。上岛咖啡店的每位店长都享有单店分红权，每位店长都在尽心尽力的工作，所以上岛的单店销售额一直能保持优秀的财务报表
建立发展战略，让员工看到前景
麻省虽小，五脏俱全，同样，作为店面经营者，必须要建立清晰的发展规划，让员工能清楚的看到店面的发展前景以及他们个人的发展空间，而不是让员工在店里日复一日的枯燥工作。
发展战略并非只是企业需要做的，门店的经营同样需要战略的指导，要清楚的知道自己未来三年内要做到什么效果，达到什么规模，采取何种经营模式，只要战略清晰了，员工在门店工作才有发展的希望。
在山西忻州地区的小楼创意酒店（代用名）是一家商务酒店，刚创立的时候只有六个员工，但小楼的创始人设立了清晰的发展规划，采取连锁经营模式，三年内在当地增设四家直营店，省内开设十家加盟店。员工的招聘均是按照发展规划需要来物色，并且导入了正规的服务业培训课程，将员工的晋升体系进行了设计，明确员工从普通工人到店长的发展路径与待遇提升变化，每一名员工都清楚的知道自己的未来是什么，想到达到某个职位需要做哪些工作，员工的流失率极低，向心力极高，同样也保证了酒店的良性发展频率。
发展战略是经营者必须要面对的话题，不要以为门店不需要规划，在激烈的市场竞争中，惨烈的竞争无处不在，也许今天你还是一家名店，明天就被另外一家对手逼的关门大吉了，所以门店的战略也是经营者要面对的核心工作。
扩大产能，提升服务价值
经营中，部分年代较老或定位较高的门店存在死扛高价的误区，想当然的以老字号、有个性自居，宁肯抱着高价没有销量也不愿将身价放低吸引客流，这是一种严重的经营误区，这种误区来源于经营者守旧传统的思路所影响。
门店经营其实与企业经营完全一致，如何扩大规模，增大产能才是经营者必须要考虑的重心，现代市场竞争已完全别于以往的情况，具备商业思维的创业者越来越多，这类人通常具有设计商业模式的能力，所以我们经常看到一些刚入行不久的新人经营的门店会迅速发展成为数量庞大的连锁型门店企业。
经营者要切记增大现金流的核心，可以尝试通过战略性亏损，或设计快速发展的商业模式等形式来扩大自己的市场份额，增大单店产量，扩大现金流来源，并且根据发展规划，配合相应的人力资源架构，来快速占领市场，取得市场的话语权，当门店达到一定规模后，才能真正获得安定的市场竞争力。
门店作为企业直面消费者的终端场所，正在被无数企业慢慢导入自营规划，企业里的各种人才储备与招揽具有强大的优势，所以门店经营者必须强化自身能力，通过有效的市场扩张来化解愈来愈强的竞争风险。
合伙制门店，股东不参与管理
合伙制的门店也比较常见，在中国的合伙店，因为不清楚合伙制经营的利弊，而导致很多合伙店最终的结果往往是一拍两散，股东之前也闹的一塌糊涂，具体的原因不再叙述，只是在这里说明一下合伙制门店或企业的主要操作模式，作为合伙制的创始股东，绝对不可以在一起共事，也就是说合伙制的门店里不能出现两个以上的创始股东在工作，这是合伙制的必要条件，否则必然会出现负面因素而导致最终的不良结局，因为股东的思维方式与意识都不相同，如果在一起做事，时间一长每个人都会对其它股东的做事风格产生异议。
门店经营规划篇2
“”自2001年复兴之初，一直致力于挖掘和光大温州百年国药老店的专业品牌、坚定不移地坚持“发展中药文化核心技术、造就古老中药文化与现代医药经营理念成功融合的零售连锁药业典范”的企业使命，以提升瓯越中药文化内涵、团结温州医药界各位同仁，共同打造温州人自己的品牌为己任。新年伊始，公司坚持以“竟合思维、共创双赢”为指导思想，寻求多机会的合作；以快速发展直营门店和收购合作门店，以温州市为战略中心向温州地区周边县市拓展布局的企业发展战略；以整合本地药店资源优势、发挥连锁药店规模效应为发展目标；以降低合作药店的经营成本和增强其核心竞争力为目标任务，辅以直营药店的支持力度全力扶持合作药店。拟计划2006年发展直营和合作店50家，实现年销售近亿元。在此竭诚希望温州医药零售门店的业主和有意向投资医药零售行业的老板加入大家庭，风雨同舟、荣辱与共，为温州人民提供更加优质的药品服务！
一、单体药店的劣势
1、国内的连锁企业的“圈地运动”：随着对于跨地开办连锁的地方保护的解冻，一大批全国性的品牌和一些地方性的品牌正在借势扩张，深圳海王星辰在得到高盛的4000万美元投入后，宣称要在浙江开设300家直营药店，温州必然是他们的首选之地；一家知名品牌大药房自从2003年进入温州市场以后，两家门店的日销售额一直保持在20万以上，而且准备在2006年再开设一家新的大型药房。根据他们的规划只要直营门店，因此对于原来的零售药店只会采取挤跨或者低价全资收购，任何形式的合作对他们来说只有no！试问温州有没有这样的连锁机构可以和他们抗衡呢？
2、平价运动：自从2002年全国开始药品价格大战以来，平价大卖场血腥的价格战将药店的利润压到最低，温州市场也不例外。且大卖场品种多而全，门店各类促销资源不断，这是小单体药店没法可比的优势。而且在较长一段时间内这些优势依然是最有效的营销手段和最有杀伤力的武器，零售药店20%-30%的毛利只能成为美好的历史，零售药品已经走入了微利时代，零售药店因为自身条件的薄弱无法争取到价格更低的优势，只能在生存线苦苦挣扎。
3、商品同质化程度增高：由于零售药店的进货优势分散，导致商品的同质化越来越严重，无法在商品的差异化上增加利润来源，导致竞争力削弱。
4、品牌声誉度不高：温州除了叶同仁、老香山、蔡利济等几个较少的知名品牌以外，其他门店并不具备品牌上的优势，无法建立稳定、广泛的顾客群、无法发挥品牌的影响力。
5、缺乏电脑信息化管理系统：由于温州药店发展的历史原因和考虑经营成本出发点，很少的药店在经营过程中运用电脑化管理，无法对经营的商品进、销、存进行总体控制，无法细分经营商品的品类结构和赢利状况，无法对经营成本进行有效节约，无法对经营行为高效、准确的管理。
6、gsp强制执行：2004年gsp强制执行又增加了门店的经营成本。有些药店在此情况下被迫加盟医药公司或不规范的多种纯加盟形式，对药店的实际帮助作用并不大且受限条款太多，形连而实分不利于药店经营保障。
7、2005年的处方药的限制销售、国家发改委对32种抗生素的强制降价、2006年还将近400余个品种要强制降使得大部分门店无法生存，温州两千余家药店的业主们都在思考一个问题：以后的出路在哪里？
二、连锁优势
1、品牌优势：温州创始于1670年，至今已有336年的历史，历史久远，瓯越人民人人皆知；2004年8月，北京以商标侵权为由状告，引起全国各大新闻媒体的关注，提升了品牌的全国知名度；2005年10月在第二界中国中华老字号精品博览会上，被“中国商业联合协会中华老字号工作委员会”授予“中华老字号”称誉；为了进一步提升的知名度，2006年公司在品牌建设上准备投入更多的资金。
2、盈利核心竞争力强：公司中医药文化底蕴深厚，核心产品链符合温州人民用药习惯及保健功能、强身健体的特点。
3、采购优势：本公司现有200多家上游供应商，被九州通、上海汇仁、安徽华源、华东新特等大流通供应商列为一极客户；和16家全国知名品牌生产厂家签定了合作支持协议；联合“浙江联采中心”寻求温州区域独家经销品种，年底争取达到100个品项数目。
4、储运配送优势：公司拥有自己的配送物业和储运基地，设施设备全部按gsp要求进行添置，储运条件能满足约2亿元的销售规模，其地理交通便利、环境优美，自2006年1月9日已经通过温州药监现场验收并已发证正式经营。
5、人力资源优势：公司现有员工大中专以上学历人员占总人数的80%，其中执业药师和药师约30人；为了更知识化专业化的管理，公司从美信、海王星辰、老百姓、药监局等引进了一大批专业管理人才和营销人才；为公司可持续发展提供了后备人才资源。
6、医药管理系统优势：本公司所用系统是由苏州创智科技有限公司多年来于医药连锁业界探索之经验沉淀，集多家软件公司产品之科技优势，并在深圳海王星辰等众多医药零售、批发公司现有医药系统上加以更新与完善的最新升级版；以商品规划与调控为中心运作的进销存集成系统，依一定规则，规划出商品采购需求和配送要求，要求采购和配送中心执行相关任务，并依实际执行结果，反馈回规划中心，再投入分析，从而达到对商品进、销、存、退、调等物流作业的全面、准确的控制与管理。
7、资金优势：医药连锁公司为集团下属全资子公司，大力发展连锁规模是总部五年战略规划中的重要投资方向。集团主要投资有酒店业、商城、建筑工程、机电业、服装业和连锁药店业等。
8、专业培训系统：公司培训体系健全，有一支专业的培训队伍分布在不同的业务岗位，从事专职和兼职的内部培训；制定有周密科学的年度培训计划和培训考评。
三、合作优惠政策
1、所有门店一律免收品牌使用费和品牌建设费；
2、所有门店免收药品配送费用；
3、所有采购价格平进平出，不加点；
4、所有门店原有人员在同等招聘条件下优先聘用；
5、500米合作保护政策（距离合作店500米范围内不再接受新店加入）；
6、合作伙伴开设新门店优先选择权；
7、医药管理系统软件免费使用；
8、对合作门店视同直营门店支持力度全力扶持；
9、所有门店资源（专柜费、促销员管理费、广告费等）使用由总部洽谈，按照三、七分成（总部三成、门店七成）。
四、合作流程：
1、双方接洽/相互考察
指意向合作方与公司相互了解/考察/评估的阶段。一方面是公司对合作方的考察与评估，这里的合作方有两种情况，一种是现在已经有药店在经营，通过并购后成为叶同仁品牌的合作药店；另一种是合作方没有药店想与共同出资组建新的药店。争对不同的情况公司可采取不同的考察评估标准。
①以下是并购药店的评估标准（或合作条件）：
a按照项目可行性报告的药店拓展规划，看其是否在规划范围内；
b如符合需进一步评估以下内容：
c药店成立经营的时间、详细地址、经营面积、人员情况、经营业态（模式）、企业性质、经营证照、经营特色、经营品种（经营范围）、月（年）营业额、财务报表（包括资产状况、现金流状况、存货、负债、投资、药店投资方（老板）一系列情况。
d深入现场考察核实和行业了解。
e双方负责人沟通协商交换意见。
f另一方面为意向合作方对公司相关内容的考察及验证，公司需提供相关营业执照/许可证/相关行业协会证书/商标及专利注册证明、招商合作手册或相关内容以及参观样板门店。以求双方在充分了解的基础上诚信合作。
②以下是新建合作药店的评估标准：
a合作方的真实意向和目的；
b合作方的人品和综合素质及对行业的了解深度；
c合作方的资金实力和出资计划；
d合作方是否符合项目可行性报告的药店拓展规划等。
2、合作方资格认定
在双方考察/评估通过的前提下，公司可使用发<<邀请函>>的形式进行对合作方资格的认定，并邀请合作方进行进一步合作的讨论。
3、对于新开合作门店需提交预定店址商圈评估资料。
合作方经公司相关培训或指导后，寻求意向店址，选店址要求参照《开新店流程手册》之要求执行，并提供该店址商圈评估资料，或直接由公司选定则不需合作方提供该服务中心商圈评估资料。
4、谈判及签约（分新开合作门店/现有门店重组两种情况）
①新建合作门店
合作方资格认定及选址确定以后（指新店），公司即可与合作方进行相关合作谈判，签订合作合同，为了保证公司连锁体系的整体/六统一管理及平等，和同的基本条款应依据公司确定的<<经营合同>>范本。
②现有门店重组
现有门店通过评估、资格认定及资产审计后，公司即可与合作方进行相关合作谈判并签订合作合同，其它同上。
5、门店建设
①新建门店
在选址及签约之后，应着手进行门店的建设，具体应包括如下五个方面的内容：
a首先是门店的设计，按照公司统一的店面识别系统，即
b其次为门店装修施工/监理/验收，由公司选定协议装修公司进行施工，也可由公司和合作方一同选定协议装修公司，并与设计公司共同监理/验收。
c指药店设备的采购及安装，应由公司专项负责统一管理与控制，合作方可协同和有预先知晓和全程监督的权利。
d指门店网络系统搭建/pos端导入/门店网页制作等，需严格按照公司确定的网络及信息系统标准执行。
e即新开合作门店相关证照申领，主要由公司综合办和质量管理部负责该项工作，合作方可协同。
②并购门店
a签订合作合同后，需要为合作门店办理一系列工商、税务等变更手续，具体工作由公司总部综合管理部办理。对于门店的商号和装修（即ci识别系统）可依据门店经营情况先变更与业务整合同步进行，也可先整合业务经过运营一段时间后，（如三个月左右）再变更商号也行。
b建立组织结构。确定门定负责人及组织框架，主要确认店经理、财务经理。店经理可由合作方任何一方担任，财务经理必须由公司连锁总部委派，店经理和财务经理均由连锁总部进行考核和任命。
c财务进入、人员到位。在签约之后，公司总部应委派代表进入合作门店或相应增加其他人员，进行必要的人员整合。尤其是财务人员需阶段性加大人力投入和加强财务建设，包括对收银员的培训和财务统一建帐标准等。
d物品盘点。包括货品盘点和资产盘点两方面，具体盘点方法及盘点流程见《财务盘点管理制度》执行。
e盘点确认。将盘点结果分手工和信息系统两部分传给公司总部财务部，由财务部做结案处理。
f开设新的收银帐户。由门店财务负责人在总部财务部指导规定下设立门店新的收银帐户，盘点后的营业款存入指定的新设帐户，作为合作门店的开始。对于合作门店营业款的管理严格按照公司财务管理制度中《营运资金管理规定》。
g连锁总部对门店需进行员工培训，并发放一些总部ci统一的信签、标签、服装、工作卡等行政办公用品，费用按成本价收取。
h统一商品配送。由公司总部配送中心根据门店的商品需求信息为门店及时有效提供商品配送。门店请货、仓库配送流程及一切门店业务流程均按公司连锁总部的标准流程操作。门店不得自行购进商品，必须严格按连锁药店“六统一”管理。合同中会注明此条。
6、员工培训
在门店建设的同时，公司专业培训人员应对合作方(店主)及其经营管理人员/技术人员/服务人员分别进行针对性培训，确保合作药店专业化/规范化运行，具体内容应符合公司已确定的如下标准：
<<门店管理手册>>：主要包括连锁店组织架构/人力资源管理/财务管理/顾客管理及其它日常管理。
<<连锁店业务操作流程>>：其为连锁店服务质量的保证，着重于连锁店所提供服务的优化操作程序。
《公司行政管理制度》：主要包括员工行为规范及公司各项规章制度。
7、连锁店营业的对外宣传
整合后的合作门店或新开门店均需要即时加大对外宣传，包括一系列的营业促销活动，主要指即将营业的连锁门店在其商圈内的宣传/推广，包括宣传的内容/方式/资料。
8、对营业初期连锁店的指导
指新开门店。公司专业人员对营业初期进行慎密的现场指导/协助，确保新开门店的运行迅速规范。
9、营运督导
指由公司营运部与合作商进行相关的信息沟通，提供一定的管理及营运咨询，对其进行财务审计，提交相应的督导报告，同时协调相关的促销活动。
综合以上对温州零售药店的分析，大家可以清晰的看到只有利用本地优势、整合资源、走专业连锁道路，才能抵御威胁、抓住机遇、发展壮大。我们期待与您的合作！
招商部人员及联系方式：
门店经营规划篇3
关键词：酒店财务管理；税务筹划；策略
缴纳税款是企业需要严格遵守的社会义务，国家通过向企业征收税款的方式，实现对国家财政收入的增加，进而为社会的发展提供充足的资金支持。但缴纳税款对于企业而言，会带来一定的经济负担，影响其正常的经营运转，特别是当企业需要缴纳较大数额的税款时，便会引起运营成本的增加，进而直接影响企业的经济效益。因此，作为经营业务较为广泛的酒店企业而言，更应重视财务管理工作的有序推进，采取有效、合理、科学的管理手段开展税务筹划，以达到合理避税的目的，同时也能够满足相关税法对企业纳税提出的各项要求，进一步提升酒店经营的内在实力，确保其经济效益得到更全面的保障，促进酒店企业的稳定长效发展。
一、税务筹划的概念及原则
（一）概念
税务筹划是指相关纳税人在遵守国家法律法规的基础上，通过利用一定的方式或措施实现避税的举措，其主要目的是合理避税、降低企业纳税负担。同时，也包括纳税人对税收优惠政策的恰当运用，借助这些政策性的支持来达到税收减免的效果。
（二）原则
税务筹划工作的执行实施过程中应遵守以下五个基本原则：一是守法原则。即纳税人的所有税务筹划措施都应该在国家法律法规的允许范围之内，应具有较强的法律意识，严禁违法行为的出现。二是自我保护原则。即纳税人应充分了解自己所经营业务的性质，以及掌握不同业务类型的不同税种标准，积极学习各种法律法规，合理运用税务筹划，切实保障自身的经济利益。三是适时调整原则。我国的税务法律环境存在较大的变动性，这为企业的税务筹划带来了诸多不确定因素，对此，纳税人应根据环境变动情况，对税务筹划战略进行适当、适时、适度地调整与优化，以制定更加合理的税务筹划方案，为企业的经营效益提升创造有利条件。四是整体有效原则。纳税人在实施税务筹划工作时，应把握整体性管理视角，从整体出发对税务筹划的各种不确定风险因素进行综合考虑，从而尽最大可能降低企业的税负压力，保证其财务目标的实现。五是风险收益均衡原则，即纳税企业应统筹考虑税务筹划中的各种风险问题，做好风险控制规划，以便及时解决风险问题，确保税务筹划目标、财务管理目标的实现。
二、酒店财务管理中税务筹划的必要性
（一）有利于实现财务管理目标
酒店发展的根本目标之一就是实现自身经营的利润最大化、价值最大化，而这些目标的满足都离不开对税收环境的适应与把控，需要对企业的税收进行综合考量，采取必要的措施去降低税收负担，从而满足当前酒店企业的发展需求。税务筹划便是降低税收负担的关键途径，酒店通过对企业经营、运行以及投资等资金税务活动的科学合理筹划，制定完善的纳税方案，则能够确保酒店财务分配可以维持在动态平衡的稳定状态，使得酒店的整体经营活动得以正常运行，进而有利于更好地实现酒店财务管理目标。另外，企业所进行的税务筹划具有前瞻性，不仅关注企业现阶段的眼前利益，还重视其未来发展的长远利益，更加具有科学性和可靠性，其同样可以确保酒店财务管理目标的实现。
（二）有利于规避税务风险
税务筹划工作是在法律法规要求下对酒店经营业务、资金活动等做出的合理税务规划，其需要由专门的部门以及专业的财务工作人员进行，具有有效性、合理性、可操作性的特点。酒店在其经营过程中，常常会遇到各种各样的不确定因素，进而会致使企业面临更多的财务风险问题，税务风险就是其中之一，这是由于企业税务规划不合理的影响，致使酒店经营需要面对诸多风险，其不利于酒店的正常运营以及稳定发展。通过开展科学合理的税务筹划，能够对企业的税务活动进行全过程的管理和监测，可以及时发现可能出现的风险问题，并找到有针对性的解决措施，有利于规避酒店的财务风险，达到税收零风险的最优效果。
（三）有利于提升经营管理水平
税务筹划是企业财务管理工作中非常重要的一项工作内容，同时，也是提升酒店经营管理水平的关键。在财务管理中通常主要包括三个重点要素，即资金、成本与利润。开展、计划并落实税务筹划，能够确保企业资金活动的活跃性，保障企业的成本效益，也能够促使企业获得最大化的利润，由此更能从中看到，税务筹划工作在酒店财务管理中的重要价值。一些经营规模较大的企业十分重视其内部财务部门中税务筹划工作人员的能力及水平，在招聘阶段也会侧重于此方面能力的选择。并且在对一个企业的整体经营水平、财务管理水平进行评价时，税务筹划能力常常会作为其中的一项评价标准，因为税务筹划有利于提升酒店的经营管理水平。
三、酒店财务管理中的税务筹划策略
（一）提高对税务筹划的重视
酒店管理层应提高对财务管理工作的重视，加强对税务筹划工作的关注，更加充分、深入且全面地了解企业的税收筹划，从而制定更适合酒店经营发展的税务筹划方案。税务筹划是一项系统性的工作，财务管理工作人员在执行税务筹划工作时，应确保其过程的标准化、合法性与合理性，严格遵守国家对税收提出的各项法律法规，以此完整掌握企业的缴税情况，并认识税务筹划工作的重要性。另外，酒店管理人员也应了解税务筹划工作是一项长期性的工作，其不仅对企业当前经营具有重要影响，还对其未来发展具有重要意义，因此，应从长远角度去看待和规划，切实发挥税务筹划的管理价值。
（二）加强税务筹划工作人员的综合素质
新时期市场激烈竞争背景下，酒店还应加强对税务筹划工作人员综合素质的提升，加强人力资源管理，为税务筹划工作的有序推进提供基础保障。一方面，酒店管理人员应积极调动财务工作人员的工作积极性，设置奖惩机制，给予优秀工作人员以奖励，同时，提供更加宽阔的职位晋升发展空间，营造良好的竞争发展环境，从而促使工作人员能发挥最大的专业能力、投入更多的专业热情，进而提升税务筹划的质量和效率；另一方面，酒店也应定期组织对财务人员的专业培训，讲解新的税务筹划技巧，让工作人员充分了解最新的税法政策，不断增强财务人员的税务筹划能力，进而确保税务筹划方案可以发挥最有效的作用，提升企业税务筹划的整体水平，确保税务筹划的目的得以实现，达到降低企业税负、合理避税的目的。
（三）实时把握税务筹划的相关法律
我国的税法规定、规范与法律是约束企业税务筹划工作开展的基础，也是其税务筹划方案制定的关键因素，所有的税务筹划工作都需要在国家法律法规的允许范围之内进行，否则就会引发违法行为，为酒店发展带来不利影响。因此，酒店管理层人员和财务管理人员应实时且完整地把握税务筹划的相关法律法规，深入学习最新的税法政策，认真解读其中的关键点。另外，对于国家所颁布的一些税收优惠政策也应给予积极关注，充分利用优惠政策服务于本企业的税务活动，从而促使财务人员可以制定更加完善的税务筹划方案，或是为企业的税务筹划工作的优化提供基础参考，有效规避税务风险的出现。
（四）恰当选择酒店服务资源的供应商
酒店属于服务性的企业，其中所涉及的业务范围较广，运营过程中需要许多的材料，如：酒店房间的基本用品、餐厅食物等，这就需要大量的成本资金给予支撑，因此，酒店要恰当选择酒店服务资源的供应商。特别是在当前税务环境中，酒店更应积极降低材料的采购成本，保证其总体经营成本也能够降低。对于供应商的具体选择，应确保其增值税专用发票开具的资格，可以为进项税的抵扣工作提供基本依据，从而达到减少采购资金的目的，合理控制酒店的运营成本以及其税收数额，做好税务筹划工作。同时，在确定材料供应商之后，也应加强对材料采购人员工作过程的监管，确保采购环节的有序性，防止问题的出现。
（五）合理扩大酒店业务的外包范围
除了服务资源占据大部分酒店成本之外，人工费也是其占比较大的部分之一。在当前营改增的税收环境下，酒店为了减少人工成本资金的支出，常将人工部门进行外包，由其他机构或企业负责，这时便能够通过外包企业所开具的增值税发票，实现对进项税额的抵扣，进而就可以有效降低酒店的运营成本，这是科学合理税务筹划的体现。对人力资源的外包还在一定程度上优化了酒店的管理结构，减少了酒店的管理压力及管理工作量，对于其正常运营而言，具有积极作用。因此，合理税务筹划方案的制定，可以通过合理扩大酒店业务外包范围的方式实现，将非重要业务外包给其他企业，有利于提高酒店的经营管理水平。
四、结语
综上所述，科学合理的税务筹划对酒店的经营发展具有十分积极且重要的意义，其有利于实现酒店的财务管理目标，规避酒店的税务风险，同时，也能够有效提升企业的经营管理水平。因此，酒店应加强对税务筹划工作的重视，树立正确的税务筹划观念，不断提升税务筹划工作人员的综合素质，为税务筹划工作的有序开展提供保障，财务部门也应实时全面把握税务筹划的相关法律，恰当选择酒店服务资源的供应商，合理扩大酒店业务的外包范围，从而实现对酒店税收业务的合理统筹，确保财务管理工作的有效性，实现降低酒店税负的发展目的，进而保障酒店发展的最大经济效益。
参考文献
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[2]赵彩霞.试析酒店财务管理中的税务筹划[J].财经界（学术版），2019（30）：144-145.
[3]刘丽娟.基于营改增视角酒店业纳税筹划研究[J].现代商业，2019（26）：57-59.
门店经营规划篇4
关键词：连锁经营；选址；店铺团租
连锁经营是我国当前发展经济，培育新的经济增长点的战略选择，是商业企业寻求规模效益、构筑21世纪大商业、大贸易持续发展战略的必由之路。我国连锁商业在取得巨大成绩的同时，也有许多企业由于经营不善而倒闭。这里固然有很多原因，其中一个重要的原因是门店拓展中选址不当，导致门店经营业绩达不到预期目标。在西方有观点认为，零售业成功的关键是“place一place一place”，即选址、选址还是选址，可以说零售业是“地点位置产业”。有资料表明国外零售商在开设新店之前，会花一年左右时间进行立地调查，其重视程度和严谨性可见一般。而我国有不少连锁企业在门店开设过程中仅作一些笼统的可行性分析，不作详细的立项调查，简单的模仿国外企业的做法，使得新开门店的地址不甚理想，直接影响了门店的经营效益和正常运行。
1、连锁企业新开门店选址过程中存在的问题
店址的选择还停留在依靠管理人员的经验，随意性较强，考虑的因素也很单一，从而出现选择的地址不甚理想，影响门店的预期利益。
（1）寻找商铺渠道过于狭窄
从目前实际情况看，公司选择店铺的渠道目前只局限于报纸广告、房屋中介、房地产交易会、互联网来寻求商铺。而实际上，这些租赁信息只占租赁市场很小的一部分。连锁企业忽视了其他更多形式的店铺招租信息，导致掌握的信息不够全面或者买卖双方的信息不对称，错失了很多好的店铺和机会。
（2）单纯重视地段的客流量，但客流细分不够明确
选址过程中，对客流量进行了调研，但是对客流的内部细分不够明确。客流量没有做到细分，只是大致地了解本店铺周围的客流。没有了解客流组成，客流量的大小仅是一个指标，客流量的具体构成则是表明在总的客流量里有多少是本店的目标顾客。如果对客流细分不明确，则不能预测在店铺在日常经营中进入店内并有购买行为的顾客的数量，也不能有效地了解周边的顾客群。导致该店在正式营业后会面临在庞大的客流量但自己顾客却很少的局面，使店铺在此地较难立足，大大影响企业的业绩。
（3）选址的前瞻性不足
由于各方面原因，地段的优劣不会一成不变，而会发生动态改变，例如遇到市政规划变动、新写字楼的进出、学校的搬迁及旧城改造等原因，热闹的地段也有可能变成冷僻之地，反之也然。如在杭州某连锁店，本来处于一个商业中心，企业花了不少的资金租下店铺，开设新门店。后来由于城市规划的调整，很多写字间搬出，住宅的拆迁，很多居民也迁到别处，使得该地区从商业中心变成较为冷僻的街道，直接影响了该门店的正常经营。
（4）店铺租金过高，门店经营负担加重
一般来讲，地段好、客流量大、交通便利的地段，店铺的租金也高，有些连锁企业为了获得好的店铺，往往会不惜重金，但由于商店业态的差异，黄金地段的店铺不一定会带来黄金效益，或者其较好的销售额也无法消化其高额的店铺租金。如某连锁便利店，在某商业中心地段租下一个店铺，月租金加其他费用大概在3万左右，而此店的月营业额却只有在5万左右，增加了门店的费用负担，降低了其效益水平。
2、连锁企业新开门店选址的策略分析
连锁企业在店铺的选址上，应放眼于区域经济、收入水平、居住区规划、导入人口质量等发展趋势，着眼于商铺拥有的商圈、购买力的质量和数量以及商铺本身的品质，从中选出成本不高、增值潜力较大的商铺。
（1）广开渠道寻找商铺
在商铺市场上有一个“二八”法则，即公开出租信息的店铺只占总数的20％，而以私下转让等方式进行隐蔽交易的却占到了80％。所以，在决定开店之后，连锁企业一定要在寻找商铺上广开渠道，除了利用传统形式，还应利用各种方式，甚至还应留意街上店铺贴有的店铺转让，出租等字样，通过这样交易的数量占很大比重，而且这样寻找商铺能够更加直观地观察到商铺周围的环境。所以我们在寻求商铺的时候应该通过尽可能多的方式去挖掘，提高选中“宝地”的命中率。
（2）既要注重商铺周围的人流量，又要关注客流的构成
商铺选址一定要注意周围的人流量、交通状况以及周围居民和单位的情况。对经营商铺来说，“客流”就是“钱流”，千万不要因为怕竞争而选在偏远地区。其实，商业区店铺比较集中，反而有助于积聚人气。在重视客流量的同时，还应特别研究门店的有效客流量是多少，即在总客流中，有多少的比例是自己的目标顾客，它直接连系着门店的业绩，应分析更详细一点。
（3）选址要和城市发展规划相符合
并不是所有的“黄金市口”都会一直赚钱，因此开店前重点考察是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周围人口动迁，是否会进入城市规划中的红线范围。进入红线的，坚决不碰。因为有时遇到市政规划变动，热闹的地段也有可能变成冷僻之地。因此，选址时要眼光放远些，多了解该地区将来的发展情况。
（4）改变店铺的租赁方式，降低店铺租金
目前，由于城市店铺租金普遍提高，十几平方米的小商铺由于总价较低从而很抢手，租金因此水涨船高，而一二百平方米的大商铺却因总租金太高滞租而身价下跌。在这种情况下，我们可以通过和其他需要商铺的公司以团体租赁的方式低价“吃”下大商铺，然后再进行分割，来减少商铺的租金。
门店经营规划篇5
一、指导思想和工作目标
以科学发展观为指导，以打造“秦岭最美是”城市名片和建设“旅游休闲名县”为目标，按照“教育、规范、监督并重，标本兼治、综合治理”的原则和“以政府为主，部门协作，分工负责”的要求，重点围绕辖区宾馆、酒店、旅馆、饭店的门牌、卫生、安全、消防、社会秩序、服务质量达标状况等方面进行综合整治，全力推进规范化、标准化管理，努力提高酒店旅馆业服务质量和水平。
二、工作重点和方法步骤
（一）工作重点
1.清理整顿旅馆业经营单位门牌、标识和户外广告。对名称使用不规范的旅馆业经营单位，督促其变更登记注册，限期更换招牌、门匾。
2.开展酒店旅馆业经营单位主体资格的注册登记和经营行为的监督检查，取缔无证无照经营。
3.监督检查旅馆业经营单位治安、消防、安全等工作，排查安全隐患，对存在的安全隐患问题责令限期整改。
4.开展旅馆业经营单位的卫生执法监督检查，全面落实餐饮服务食品安全操作规范。
5.对旅馆业经营单位的餐饮废水、油烟、噪声污染等防治工作进行监督检查，查处环境违法行为。
6.开展旅馆业经营单位临时占用城市道路行为的行政监督检查；在住宅建筑内开办的社会旅馆，督促其按规定办理相关住房使用性质变更手续和相关产权登记手续。
7.对旅馆业经营单位执行水、电、气价格情况进行执法检查。
8.对服务质量不规范、服务人员未接受专业培训的旅馆业经营单位，督促其限期整改，逾期仍未达标的，依法责令其停业整顿。
（二）方法步骤
综合整治工作分四个阶段进行：
第一阶段：动员部署阶段。组建工作机构，摸底调查，制定工作方案，召开城区各大宾馆、酒店及相关职能部门会议，部署具体整治工作。
第二阶段：集中整治阶段。各职能部门要按照《市旅馆业管理办法》的要求，采取县政府组织集中开展综合整治和相关职能部门按照各自职责经常检查相结合的办法，督促各宾馆、酒店做好整治工作。
第三阶段：整改提高阶段，督促旅馆业经营单位及个人落实整改措施，完善经营管理制度，建立长效监管工作机制。
第四阶段：总结验收阶段。各职能部门将工作开展情况形成书面总结，报县旅馆业综合整治工作领导小组办公室，经县政府组织初验合格后，提请市旅馆业综合整治工作领导小组进行检查验收。
三、综合整治工作的组织领导和职责分工
（一）县上成立旅馆业综合整治协调领导小组，由县政府分管县长任组长，县政府分管主任、县商务办公室主任任副组长，县公安局、人社局、环保局、住建局、市政局、文广局、卫生局、药监局、旅游局、物价局、工商局、质监局、消防大队等部门和单位负责人为成员，办公室设在县商务办，县商务办主任兼任办公室主任，具体负责综合整治工作日常事务的协调督促、综合整治情况的收集汇总，综合整治验收的组织实施，各相关单位也要成立组织机构，确保综合整治工作顺利实施。
（二）职责分工：整顿和规范工作按照“属地管理，条块结合，以块为主，各司其职”的办法进行。
1.县旅馆业综合整治领导小组主要负责本次旅馆业综合整治的组织协调工作，确保旅馆业综合整治活动取得良好效果。
2.部门职责：
商务部门：负责牵头组织各有关单位开展整规行动，规范旅馆业市场秩序，逐步制定完善行业标准、行业规划等工作。
公安（消防）部门：负责监督检查酒店旅馆业经营单位治安、消防、安全等工作。具体为排查安全隐患，督促整顿和规范治安、消防技术防范设施设备，对存在的安全隐患问题责令限期整改。
人社部门：负责酒店旅馆业从业人员用工管理和职业资格管理，落实持证上岗制度。
环保部门：负责做好酒店旅馆业的排污检测和排污许可证颁发以及餐饮废水、油烟、噪声污染等防治工作的监督检查，查处环境违法行为。
住建部门：负责对使用住宅建筑开办的社会旅馆在其办理完善相关住房使用性质变更手续后，依法为其办理相关产权登记手续，并对限期不按规定办理手续的经营单位依法进行查处；负责将酒店旅馆业发展规划纳入到全县旅游和城市总体规划中，严格审查酒店旅馆的新建、扩建和改建，坚决制止乱批乱建行为，依法办理相关住房使用性质变更的规划手续。
市政部门：负责社会旅馆周边市容环境的监督管理；对临时占用城市道路行为的行政监督管理。依据《市旅馆业管理办法》，督促限期拆除违规冠名的招牌、门匾。
文广部门：负责旅馆娱乐场所的监督管理及相关信息报道等工作。
卫生部门：负责对酒店旅馆业经营单位和从业人员职业卫生的执法检查，督促经营单位建立健全和推行卫生监督量化分级管理制度。
食品药品监督部门：负责酒店旅馆业经营单位的餐饮服务环节的监督检查，包括就餐场所从业人员管理等食品安全监管等工作。重点查处无证经营、超期限经营和超范围经营，严格查处转让、涂改、出借、倒卖、出租餐饮服务许可证行为。
旅游部门：负责加快推进星级酒店评定和星级酒店规范管理工作，进一步制定并完善支持高星级酒店发展的扶持政策，积极鼓励、引导和支持具备条件的非星酒店参与星级酒店评定，促进城区酒店业服务质量升级晋档。协助酒店旅馆业行业主管部门制定行业发展规划和行业标准。
物价部门：负责酒店旅馆业价格、收费的监督检查工作。依法查处执行价格中的违法违纪行为。
工商部门：负责制定并酒店旅馆业业态分类标准，对酒店旅馆业门牌、字号和户外广告以及主体资格的注册登记和经营行为进行监督检查，对名称使用不规范的酒店旅馆实行重新核定门牌、字号、督促限期更换，重新变更登记注册；依法拆除违规、违章和误导消费者的广告牌；督促整顿和规范经营秩序，查处无证照经营、超范围经营等违法违规行为。
质监部门：负责旅馆业经营单位内公共信息标准的监督检查和电梯、锅炉压力容器等特种设备的安全监察。
四、具体要求
（一）加强组织领导，统一思想认识。各相关职能部门要高度重视旅馆业经营秩序综合整治工作的重要性和必要性，做到上下联动、相互配合，按照方案的要求，周密安排、强力推进，全力抓好集中整治，确保此项工作顺利完成。
（二）实行日常检查与专项检查、明查与暗访相结合的办法，加大对旅馆业的整治和监管。对问题突出、性质严重的旅馆业经营单位，要立即责令停业，限期整改。
（三）坚持依法办事，严格执法程序，认真细致地做好调查取证工作。对拒不整改的旅馆业经营单位及个人，严格按照有关法律法规从重处罚。
门店经营规划篇6
关键词:连锁经营总部角色
中图分类号:F721.7文献标识码:a
文章编号:1004-4914(2010)10-036-02
在连锁企业中,总部是一个连锁企业的灵魂,起着统领全局的作用。各分店如果没有总部,便会成为一盘散沙。所以,一个连锁企业的成败关键在于总部的领导能力和运筹帷幄、决胜千里的决策能力。连锁经营总部是连锁经营机构的核心组成部分,担负着整个连锁营运系统的组织,计划、沟通、控制能力,是连锁经营企业各部门正常运转的中心轴。如何把握好“总部”的角色定位,知道总部该做什么,不该做什么,合理处理好和加盟店的关系,共同促进连锁事业的发展壮大,是一个连锁企业必须要抓好的一个重要方面。
一、特许连锁的概念和基本特征
1、连锁经营的本质是把独立的、分散的商店联合起来,形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物。其实质是把社会大生产的分工理论运用到商业领域里,它们分工明确,相互协调,形成规模效应,共同提升企业的竞争力。“连锁经营是一种商业组织形式和经营制度,是指经营同类商品和服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,在整体规划下进行专业化分工,并在分工基础上实施集中化管理,把独立的经营活动组成整体的规模经营,从而实现规模效益。”①根据中国连锁经营协会的行业调查,2007年“中国连锁百强”销售规模突破10000亿元人民币,达到10022亿元,同比增长21%,高于社会消费品零售总额的16.8%的增幅。门店总数达到105191家,同比增长21%,剔除个别企业超常规发展因素,调整后门店总数增长17%,略低于销售规模的增幅。“连锁百强”销售规模占社会消费品零售总额的比重为11.2%。
特许连锁又称为加盟连锁,是连锁经营中的重要模式,《商业特许经营管理办法》(商务部令2004年第25号)中规定:“特许经营是指通过签订合同,特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源,授权被特许人使用;被特许者按合同规定,在统一经营体系下从事经营活动,并向特许人支付特许经营费。”
2.特许连锁的基本特征。
(1)所有权的分散与经营权的集中。各加盟者对其各自的门店拥有所有权,而经营权则高度集中于总部。各门店店长是加盟者,不受聘于总部,加盟店甚至还有部分的用工权和进货权。加盟店仍然具有独立的企业法人资格和企业的人事、财务权,但是加盟者必须按照特许合同的规定严格执行生产经营任务,没有独立的生产经营权。
(2)特许连锁的核心是特许权的转让。总部作为转让方,必须具有自己的产品、服务、营业技术,或有名的商标、商号等独有的物质技术或知识产权,这些特许权能给企业带来经济效益。总部除了向加盟者提供完成事业所必须的信息,知识、技术等一整套经营系统之外,还要授予加盟者店名、商标、商号、服务标记等在一定地区的垄断使用权,并在开店过程中不断给予经营指导。
(3)特许授权经济合同是维系特许连锁经营的纽带。这种特许授权经济合同通常不是由双方协商确定的,而是由连锁企业总部制定的。加盟者只有接受既定的合同内容才能加盟连锁体系。例如,必须按总部提供的各种标准进行生产经营;必须按总部提出的经营管理方法办事;必须按合同规定的数量和方法向总部缴纳一定的特许费用等。这些特许的费用包括首次加盟费、特许商品销售额款项或者所得利润的提成费等。总部也在合同中承诺相应的授权责任与义务。例如,提供必要的技术指导,提供独有商品、原材料、允许使用商标,进行必要的员工技术培训等。
(4)总部与加盟店的关系是纵向关系。因为特许经营是通过总部与加盟店签订一对一特许合同而形成的经营关系,所以总部与加盟店的关系是纵向关系,而各加盟店之间不存在横向联系。
二、从总部的管理职责和机能方面进行角色定位
1.连锁经营总部管理职责“四化”。
(1)发展理念明确化。理念存在的目的在于凝聚并规范每个从业人员(包括经营者本身)的操作行为及思考方向。总部的决策者要明确本连锁企业的经营理念,“理念”是企业经营的终极目标,连锁的经营因网点的扩散分布而致使经营决策层与加盟店之间的距离越来越远,尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中,不可避免地面临问题和挫折时,如果没有清楚的经营理念的话,就难免会形成各自为政甚至无序的现象,这是因为缺少总部提供的共同努力方向、未来发展蓝图及共同思考逻辑作为文化的根据。著名连锁品牌“威智德成人玩具连锁店”在发展之初,作为总部的龙石兴业,根据本企业的产品价值诉求是“益智、休闲、娱乐”,就提出来“专心、创新、恒心,做最好的行业旗手”的企业理念以及“营造高尚人士的精神空间”连锁店文化理念,使得整个企业发展的目标和蓝图一目了然,很容易地被广大加盟商接受和领会。
有了清楚的理念,才可制定出各项经营策略及执行方针,管理者才可按执行情况加以追踪评估和改善。这样的构架循环,是为了让企业在发展过程中,不至于乱打散枪,忙于经营业绩,最后却忘了最初创业的任务及目的。
(2)连锁经营运作模式的明了化。在一个成熟的市场中,商店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作,成功的运作策略除了必须积累过去的丰富经验之外,还必须通过客观的调查对市场需求和运作出发点加以分析,两者相互结合并不断调整,才能发展出真正属于自己的成功运作模式。
首先要确定商店的定位,也就是必须先确定究竟所经营的是什么样的商店,是百货公司、样板店、超级市场、便利店还是专卖店。
只有商店定位明确之后,才能继续思考顾客是谁,顾客在哪里,他们需要是什么,要如何才能满足这些顾客等问题。
因此,总部需要一套可以解决上述种种问题的运作模式,同时这套运作技术也必须是别人难以效仿的。
(3)后勤保障系统的顺畅化。门市上的各种需要是不容稍有延误的,一旦门市无法顺利运作,将直接反应在顾客的流失上,因此总部的功能,首先必须全力让门市顺利运作,并能逐渐提高其效率。也就是总部尽量承担繁琐复杂的工作,而门市运作则尽可能简单、方便,迅速缩短把商品送到顾客手中的时间,同时又能有效搜集反馈各种信息。
后勤保障系统包括物流配送、财务管理、信息应用、商品采购开发、教育训练、店铺开发、行销企划及门市辅导等。后勤系统越强,相对的门市运作则越顺畅,新店的拓展将更加如虎添翼,而连锁企业则得以稳定地向前发展。
(4)研发能力的持续化。愈是竞争的环境,将愈无法一味固守过去成功的经验,如果无法创新发展,仅沿袭以往的模式,终将会发现过去的成功反而成为今日的负担。
因此,总部必须不断且快速地发展出新的商品及服务,以满足顾客需求,同时吸引更多客源。另一方面总部也需持续努力地研究出更适合门店运作的各项运作系统,以不断提高总部与门店之间的运作效率,保持及创造店与总部双方的极大利益。
2.连锁经营总部的“机能”定位。无论经营何种企业,制造业也好连锁业也罢,或者是大型企业也好,小型个人公司也罢,其实一个企业体本身已具备了经营管理的功能,只不过是否能将这些功能加以组织化、规模化及分工化而已。
因此,即使是只有一人运作的门店,其也包含了采购、销售、对务、总务、营销等功能,唯这些功能皆是由该人包办而已。这时,每一个功能并非像企业那么明显。
以连锁业而言,一旦零售点逐渐扩张之后,运作上所需的功能已无法完全由一个店或一、二人所能掌握,必须借助较多人来执行后勤支援管理的运作,此时便开始形成所谓的总部。因此,所谓的总部即是除了门店销售运作的诸多单位(或功能)的统称。
总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态,店数愈多,总部所需的机能分工愈齐备。
连锁运作是否成功,总部当然责无旁贷,而总部是否坚强得足以负担应有的功能,却是与规模大小及人数无直接关系,主要取决点仍在于总部各组织机能是否有效并能适切的发挥。而非一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张,否则终将形成大而不当,结构松散且虚有其表的“纸老虎”。
不论是先有总部后有店的情况,或是先有店后才有总部的做法,总部主要扮演的角色其实都是一致的。总部最主要的机能,总括说来就是“让门店能顺利运作的幕后支援系统”,也就是“掌握门店运作背后的那双手”。
因此,门店与总部两者之间,很难各自独立生存,虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突,但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”,有着互助依存而生的密切的关系。
门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异,但无论何种形态的连锁,其总部组织皆应具备下列机能,才可能真正担负起总部应有的责任。
在进入组织扩张之前,必须先行整理出总部应具备的机能,因为总部的机能愈完整,则连锁性能愈强,总部基本上应具有的机能包括:
(1)样板的机能:连锁发展贩卖的其实就是样板即连锁运作体制。如何将这套连锁运作体制推销出去,同时又能使门店及总部双方皆有获利,是总部的首要任务,如此才能奠定此连锁体系日后的发展基石,因此总部必需设计出真正属于自己的开店策略,包括全面展店计划、市场潜力分析与计算、商圈调查与评估、开店流程制订与执行、开店投资与效益评估、卖场配置规划……等,形成一个标准化的样板。只有如此才能达到有高而精准的开店成功率。
(2)研发的机能:研发机能对连锁而言,是非常关键性的机能之一。连锁企业经历了草创关卡后,要能继续守成的话,只有不断研究发展出适合顾客的商品及服务,研究机能是否能发挥,必需考虑针对差异性商品(或服务)研究,在顾客可以接受的合理价格之内,考虑除了对商品及服务的研发处,如何使连锁运作更加效率化,以及使连锁不断升级,也是研发机能的范畴。必须朝不致引起门店太多运作上的不便方向努力。
(3)营运策划的机能:这个较广义的说法,涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形象的塑造与建立、广告媒体的运用等等,故营运策划的任务在于如何透过各种工具、手法及种种可行且具体事项,来提高门店的营业额。
(4)培训教育的机能:连锁运作的成败关键,在于如何将连锁运作的精华,转接传承给加盟店或门店,也就是如何将连锁运作成功的经验,有系统地让门店接受并可以很快地运用。这期间,培训教育机能扮演了内(总部人员)、外(加盟店)部传承中介的角色,唯有如此,才能让毫无经验的门外汉,得以在最短的时间内进入该运作领域;也可使运作熟练的执行者,提高其经营管理的能力;或者让管理者预见其描绘未来连锁发展的蓝图。
(5)指导督导的机能:门店一旦执行运作,许多毫无止境的运作问题将接踵而至,如果仅靠教育训练单位的训练课程,势将缓不济急且可能会应接不暇。因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的,一则可以作为总部与门店之间的桥梁,避免其有所断层;二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店,协助门店运作更有绩效。
(6)财务监管的机能:财务机能是发展连锁的重要关键,财务健全方不致努力到最后却不得善终。所谓财务的机能包含了正确的账务及会计系统、税务处理、防弊与稽核、善用并调度资金等等。通常财务扮演着较为被动而守势的角色,但若能充分发挥其机能,则也可能因此而避免发生营运的危机,甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。
(7)情报整合的机能:此机能常被遗忘或轻忽,因为繁杂的运作问题及行政作业,就已使得从业人员焦头烂额了,如果又缺乏较宏观长远的视野,则往往会将此一机能视为无意义且浪费成本的工作。情报整合主要是信息搜集,主要集中在经营环境的变化,经营相关资讯的整合、国际发展脉络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合等等,方可建立更科学、更宏观、更长远的经营观。
总之,连锁经营是现代工业发展到一定阶段的产物,其实质是把社会化大生产的分工理论运用到商业领域,他们分工明确,相互协调,形成规模效应,共同提高企业的竞争力。所以说连锁企业总部是各个加盟者(分店)在营销过程中技术上的支持者,风险上的保护伞,战略上的设计者,同时又是全面的服务者。
注释:
①汤伟伟,姬敏著.现代连锁经营与管理.清华大学出版社,2010年版p15
参考文献:
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门店经营规划篇7
关键词：全面预算；酒店；内控
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门的各种资源进行配置，以便有效地安排企业的经营活动，完成既定的长短期经营目标及战略规划。企业通过实行全面预算管理，分析自身的发展经营情况，制定阶段性的发展目标和规划，并监控其完成情况，同时还可以通过预算管理改善和协调企业内部的沟通，以及达到员工绩效考核的目的。
随着我国酒店行业的迅猛发展，国内外品牌的酒店集团之间的竞争也日益激烈，推行全面的预算管理可以有效的提升企业的经济效益，促进酒店的健康发展。酒店通过分析自身发展和经营状况，制定阶段性的发展战略和规划，然后结合酒店以往的经营状况，对酒店的资金和资产进行统筹规划，并制定预算目标。酒店将预算管理目标分解到各部门，然后对预算目标实施状况进行监督和控制，落实预算管理责任制，通过研究预算目标的实际执行情况，查找酒店在经营管理中存在的缺陷，逐步完善酒店日常运营的管控，促使酒店不断优化进步，并达成其战略目标和预期效益。
因此，酒店全面预算管理有助于提高酒店内控体系的效用，调整酒店的经营方向，促进运营效益的提高。在酒店中应用全面预算管理，是顺应信息时展的重要举措，也是现代酒店行业发展的必备管理体系。由于酒店全面预算管理涉及到的部门和内容较多，因此要想全面预算管理效用百分百发挥，就必须要加强酒店各部门之间的紧密配合和衔接，并提高酒店各部门之间信息传递功能，从而使得酒店管理水平直线上升，并且为酒店消费者提供更优质的服务。
随着国外品牌酒店管理集团在我国的成熟发展，大部分酒店，尤其是高端酒店均采用酒店集团统一制定的全面预算的流程和方式。
首先，酒店的业主与酒店管理公司根据酒店所属地区的特点、酒店自身的定位，对该酒店的中长期战略规划达成一致，即制定明确清晰的战略方向和行动计划。第二，根据战略规划，酒店各部门编制各自的年度计划，构成统一的商业计划书（Businessplan）。商业计划书是酒店未来年度运营的指导纲领，是预算编制的基础，具体包括：市场销售部根据今年市场供需情况及销售状况的分析、可比竞争者的分析，制定下一年度的发展方案，明确销售收入和销售结构，如平均房价，入住率，散客、团队、旅行社等各客源渠道的占比，各餐厅人均消费及翻台率等。客房部和餐饮部根据下一年度的销售量的目标，制定相应的成本计划和采购计划，包括客房消耗品成本、食品成本、酒水成本等，以及设备的更新采购方案等。工程部根据本年度能源耗用情况、维修物料耗用情况等，制定下一年度能源费用预算、维修计划和相应维修成本等。人力资源部结合当地薪酬市场的情况，根据下一年度酒店的销售预期，制定各部门人员岗位配置方案及员工薪酬计划。第三，根据酒店管理层审核通过的商业计划书，各营运部门编制收入及成本费用预算，各管理部门编制费用预算。财务部在汇总各部门的预算后，形成酒店的经营预算、固定资产采购预算、资金预算。
对于利润中心的预算编制，酒店各营运部门对销量预算采用增量预算法。市场销售部根据客户来源的划分，对于不同渠道的客户增量给予预测，从而确定下一年度的客房和餐饮的销量目标，即确定客房的入住率、餐饮的翻台率这些关键指标；同时考虑到消费者购买力水平及竞争集合的情况，酒店采用市场价格预算法，确定产品的价格目标，即客房的平均房价、餐饮的人均消费。
对于成本中心的预算编制，酒店各营运部门通常会采用杠杆预算法。如客房消耗品成本是基于销售房间数*（历史成本率-节约成本率）得来的，要准确预测成本数，则必须预测每年的节约成本率，这需要各营运部门根据各自部门的特点，结合内控机制，制定真实有效的成本节约率，在编制预算的同时，也为自己的高效运营提供标准。除此之外，采购环节也对成本预算至关重要，采购部通过拓宽采购渠道，增加集团采购以获得更好的折扣等方式，有效降低采购成本。
对于非营运部门的费用预算编制，通常采用零基预算法，即不考虑以往会计期间发生的费用数额，所有的预算支出以零作为出发点，一切从实际需要与可能出发。在编制费用预算时，先将所有费用的属性进行划分，区分为固定费用和变动费用。酒店中的固定费用，是指与酒店经营情况的好坏没有直接关系，如酒店电视节目收视费，酒店区域害虫防治费、电梯设备维护保养费、酒店固定人员的工作服费用等。这类费用无论经营业绩好坏，是酒店必须承担的，可以通过引入更多的供应商，完善招投标流程等方式，进行压缩。酒店的变动费用，是指与酒店经营情况直接相关的支出，即入住率越高，客流量越大，变动费用的支出也越大，如旅行社佣金、媒体推广费用、销售部的通讯费用等。在制定变动费用的预算时，要考虑变量间的函数关系。比如旅行社佣金是随客房收入总额的大小而预测的；媒体推广费用是根据酒店整体收入，并按照一定比例预测的；员工的培训费用是根据员工人数预测的。因此，根据同行业经验及职业判断，找到合理的函数关系，是确定变动费用预算的关键。
除了按照部门划分预算编制的单位之外，一部分费用是由酒店作为一个整体，使用统一的政策制定的，如薪资费用预算和部分可控费用预算。薪资费用预算通常由人力资源部以实际的工作量为原则，确定各部门合理的人员构架，；以市场薪酬行情为原则，确定合理的薪资水平；以国家法律为原则，确定员工的工会、社保等基本福利。部分可控费用包括差旅费、招待费、电话费、交通费、办公用品费用等。此类费用的预算关键是实行“岗位预算”，即按照岗位，划分相应的预算标准，既达到预算控制的目的，又达到行为控制的目的。如给每个部门的不同岗位设置不同的差旅费、招待费标准，并按岗位设定差旅、招待的频率，这样就可以预测出未来年度差旅费、招待费的金额。在制定可控费用预算时，切实贯彻零基预算的准则，既不考虑过去花了多少，也不考虑未来要完成什么任务，一切从零开始。
酒店固定资产采购的预算，也是酒店全面预算的重要组成部分。固定资产预算的编制应该严格依照岗位来进行，这个岗位拥有对某项资产的使用、保管和维护的责任。岗位化的固定资产投入预算，为固定资产的折旧和维护费用找到了明确的责任中心，因此固定资产折旧和维护费用的预算编制也直接归集到某个岗位或某个部门。
在预算经过审批下达后，各预算执行部门就需要按照既定的标准组织实施，在执行过程中，积极分析与预算偏离的情况，找出差异形成的原因，提出相应的改进措施。酒店方面一般会采用召开月度损益会议的方法对预算的执行情况进行分析，达到经营预算控制的目的。在召开损益会议的时候，各部门负责人需就本部门当月的预算完成情况进行总结归纳，对于存在的预算差异，尤其是预算外的情况，需查明形成原因，并提出改进措施。在预算的执行过程中，总有一些情况是无法预料的，当遇到一些预料之外的情形而带来支出或收益的时候，则需要进行预算的调整和修改，此时财务部需要编制滚动预算，用来对原来预算的修订。比如遇到类似“非典”的情形时，酒店行业在某些地区受到很大冲击，这个时候，一味的执行原来的预算，已经不符合客观事实了，这就需要对既定的预算进行修改。
全面预算管理的最后一个环节是预算的绩效考核，按照“平衡计分卡”的思路，考核指标体系中应该兼顾财务指标和非财务指标的平衡、短期与长期的平衡、内部与外部的平衡，领先与滞后的平衡。预算是考核的基础，科学的预算目标值可以成为酒店及其各部门考核指标的标杆。预算管理在为考核提供参考值的同时，管理者也会根据预算的实际执行结果，去不断的修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，切实发挥评价与激励的作用。
随着酒店信息化的迅猛发展，预算系统的引入为预算的编制提供的便利。运用excel和eRp工具，以及云端服务、财务共享中心的设立，为酒店预算的编制、预算执行的控制、预算分析和调整、预算的结果考核带来的便利，也是未来全面预算管理发展的新趋势。
参考文献：
门店经营规划篇8
摘要：在充分调研基础上，通过对饭店硬件设施缺陷及其内在成因的分析研究，提出项目的可行性分析、规划设计等前期工作是决定饭店经营成败的重要因素，投资者、饭店管理公司、设计单位、政府及行业主管部门应更新观念并积极采取有效措施，从根本上提高饭店的建设品质和投资效益。
关键词：饭店设计经营管理需求商品性特征硬件产品建设过程专业化
一、引言
改革开放以来，在经济持续发展的拉动下，我国饭店业从无到有，从小到大，目前已形成了以一万五千多家星级饭店为主、各种形式的经济型饭店、精品饭店为辅的饭店产业。中国已经发展成为饭店大国，但还不是饭店强国。与发达国家相比，我们在投资规划、设计与建设、品牌建设与维护、集团化营运等方面存在相当大的差距，特别是在饭店设计和建设方面，由于一些投资者没有充分认识到行业的内在规律和特点，对建设过程的复杂性和专业化要求缺乏足够认识，片面地认为饭店建设就是筹资、设计、施工，盲目追求星级、忽视可行性分析及方案的科学论证，使得饭店刚建成便存在诸多缺陷，甚至是带着严重的“残疾”参与激烈的市场竞争,经营、管理困难重重，服务质量无法保证。因此，饭店行业在继续强调和重视经营管理专业化的同时，更要注重建设过程的专业化问题，在饭店“数量”迅速扩张的今天，更迫切需要“品质”的提升。
二、硬件设施主要问题及其影响
（一）市场分析简单、定位模糊
许多业主往往只注重饭店的标准定位，忽视功能定位，没有围绕客人的需求来筹建，对目标客户群没有进行很好地细分和确认，也没有对其需求进行很好分析和研究。饭店企业的建设变成了单纯的建筑工程，忽视了“商品性”这一企业的基本特征，由于前期市场调研、规划论证等不到位，导致在错误的地方建了一个档次类型不当的饭店，提供的服务产品类型与实际市场需求有较大差距。例如某省会城市的四星级饭店，投资方在建设初期只是凭感觉、一相情愿地将饭店定位成商务型饭店，由于所处位置相对较偏，周边没有成规模的商业设施和写字楼，饭店投入营运后，经济效益不佳，后经管理公司一再要求，不得不在开业后的第三年对饭店进行重新定位和功能改造。
饭店经营成功与否，不完全取决于有怎样的管理团队及员工队伍，市场环境、功能定位、设计建设等都是关键因素。在兴建饭店之前，首先要对项目进行可行性研究，通过分析本地区的经济活力、饭店业市场需求、竞争对手及其潜力来评估拟建设饭店位置的适宜性，明确饭店的主要目标市场，拟定饭店的营业功能及其规模和标准，预测饭店未来五至十年的营业收入与支出等。准确、客观的可行性分析，不仅是经营成功的基础，同时也有助于获得银行贷款、饭店管理公司的管理协议或特许经营权以及其他合伙人的投资等。
（二）建筑设计缺陷明显
从本质上说饭店建筑设计就是对饭店企业的生产和服务过程进行设计，应达到便于经营、便于管理、便于服务的基本要求，并满足生产过程的经济性需求。但实际现状却并非如此，特别是缺乏专业技术支持的单体饭店。常见问题有：功能布局不合理，客人流线、服务流线、货物流线不符合经营要求且相互交叉，设备设施配置及机电系统设计不科学等等。这些问题严重影响饭店的服务品质、服务效率和运行成本。以空调系统为例，根据对江苏省三十座四、五星级饭店的调研显示：制冷机容量及冷媒水泵、冷却水泵容量超配（设备配置容量大于实际最高运行负荷）现象非常普遍，制冷机容量超配大于20%、30%、40%的分别有十六座、八座和五座；而冷媒水泵、冷却水泵容量超配（备用泵除外）大于20%、30%、40%的分别有二十三座、十八座和十座；其中有三座饭店问题更加严重，其冷媒水和热媒水共用一组水泵，且无变频控制，使得空调水系统的运行能耗超过正常值70%。设备容量超配不仅是增加建设投资，更重要的是造成运行能耗增加。另外，这三十座饭店的机电系统设计，普遍存在运行的调节性、可控性差，不能随气候条件及日常经营状况的变化进行调节，难以保证运行的经济性。
（三）装修设计“产品特征”不突出
装修设计就是客人的消费体验设计，也可以说是饭店的“硬件产品”设计。应依据市场调研结果，以满足目标客户群生理、心理需求为目标，制定详细、明确的设计要求，使得饭店在同业竞争中，占据更为有利的战略位置。而目前饭店装修设计及施工中的问题非常普遍，设计上缺乏整体性和专业性，体现不出特有的格调、文化品味和饭店氛围，无法给客人带来温馨的舒适感，因而影响经济效益。有的饭店采用高档的建筑材料，但饭店的整体色调、灯光设计和软装饰等方面无任何艺术性，也不讲究相互搭配和衬托，使得客人倍感现代化建筑材料带来的冰冷与枯燥，谈不上豪华与舒适。
作为饭店的服务产品，装修设计一是要满足客人的舒适度（视觉、嗅觉、听觉、触觉及设施设备的方便性）需求，二是要满足管理和维护需求。必须要注重每一个细节，否则，必然影响服务产品质量。比如有的饭店因疏忽了客房地漏排水管的“存水弯”，使得卫生间异味严重，有的因隔墙选材及施工不当而造成房间隔音效果差等等。造成上述问题的直接原因是建设者、设计者没有真正理解饭店装修设计与一般建筑装修设计的区别，可以说必须在充分掌握饭店经营与管理知识的前提下，设计才能真正体现出饭店的企业特征、为饭店经营服务。
三、建设过程专业化的关键因素
饭店建设的基本流程为：市场调研与可行性分析选择饭店管理公司确定项目建设标准选择设计师（建筑、装修、装饰等）项目设计（建筑、装修、装饰等）项目建设开业筹备试营业。相比较经营管理，饭店建设过程所涉及的专业门类多、技术复杂程度高。从市场调研到开业竣工，均需要各方面专家和专业技术人员的参与，是一项非常复杂的系统工程。根据对十座高星级饭店建设项目的跟踪调研,发现决定建设质量的关键因素是投资人对饭店筹建规律的认识与理解程度。此外,科学的筹建组织与管理、设计及施工环节中的专业支持等方面，也是建设品质的重要保障。
（一）投资者的专业认识
建设过程的专业化水平很大程度上决定了饭店经营的成败，但许多投资人仅仅依据个人“住过很多饭店”的感性经验去误导自己的投资行为，盲目决策，往往是随着建设工程的不断深入，各种问题、矛盾渐渐暴露，才意识到问题的严重性。常常给日后经营种下了“改不了，咽不下”的苦果。更严重的是类似问题已经成为行业中较为普遍的现象，其他投资者在不断地重复同样的失误。饭店业是典型的进入壁垒低、资本与劳动密集的行业，同时也是一个存在巨大退出障碍的行业，与其事后对企业进行高成本的“优育”，不如事前注重投资项目的“优生”。
（二）重视设计与设计审核
“饭店营销从设计开始”，好效益源于好设计。饭店的规划设计与经营息息相关，一旦设计不当，势必造成饭店空间上的浪费、运营中的麻烦、管理上的疏漏、人力和能源上的损耗、服务质量的下降等。饭店设计是一个整体的概念，包括了规划、景观、视觉形象、建筑、室内外装修装饰、艺术品等，这些方面的设计既相对独立又相互融合，有的设计是空间体验，有的设计是视觉体验，有的又是触觉体验，相互关联，共同构成完整的感性体验。投资者必须纠正“轻设计”、随意变更设计以及“抄一点、仿一点、创一点”等错误思想，委托较为专业的设计公司，以市场需求和经营管理需求为导向，明确设计要求，结合饭店功能，区域硬件设施的更新改造周期，前瞻性地对饭店产品及其生产过程进行科学规划与设计。
需要指出的是目前国内设计界的分工还不够细化、不够专业，真正具备饭店设计能力并且经验丰富的设计公司还不多。另外，我国正处于“大建设”、“大发展”时期，鲜有设计师会花大量时间、精力去体验和研究饭店。在此背景下，设计审核就显得尤其关键，以建筑或装修设计为例，管理者必须首先向设计者提交详细的设计任务书，给设计师以明确、具体的要求；对提交的设计方案进行审核，修改后才能进行下一步扩充设计，逐步深入；各自发挥专业优势、相互补充。简单地说就是“设计师设计空间环境、行业专家设计经营产品”。
（三）建管必须结合
一些投资人往往是在工程基本完成时才开始物色饭店管理者，孤立地看待饭店建设与饭店经营，很少会在规划初期就择定管理者参与饭店规划设计与工程建设。如此建设的饭店，不可能是一个企业特征明显的饭店，有的甚至仅仅是一幢具备饭店某些特点的建筑，无法满足饭店企业的经营与管理要求。饭店在设计时，特别需要管理者的参与，只有这样才能很好地将市场需求、功能定位、经营理念、运行管理模式等融入饭店设计，保证设计的科学合理性。一个高品质饭店的诞生，至少需要六方面的全程参与：投资者、咨询顾问、筹备者、设计者、建设者、经营者，他们的通力协作、默契配合至关重要。
（四）强化施工管理
饭店建设具有过程一次性、目标确定性、结果不可挽回性、实施时序性等特点，这决定了饭店建设项目管理的重要性。但很多饭店的筹建班子技术力量薄弱、缺乏经验，没有完善的项目管理和科学详细的筹建计划，导致建设费用过大、建设质量不能保证。比如，由于机电系统、室内装修等的设计审核或设计变更不及时，产生等工、窝工；在施工进入安装工程后，由于多工种交叉作业，矛盾错综复杂但又缺乏强有力的协调管理，造成返工等。同时，由于投资者往往要保证建设工期，许多环节就只能是“将错就错”了。
由于我国还没有专门的单位或机构进行饭店的建设项目管理，参与建设的单位大多是承建过饭店业但不专门承建饭店的企业，他们往往是仅针对自己的任务进行计划和施工，没有全局性、系统性。因此，投资人一方面要配备经验丰富、工种齐全的筹建班子，另一方面应聘请专业顾问参与工程建设，充分保证项目建设的技术支持与管理水平。
四、相关部门、行业的支持
（一）设计者的专注与专业
饭店的规划设计是一门科学，它以建筑学为主线，融合了装饰学、美学、机电学、心理学、经营管理学等方方面面的学科，这些学科通盘兼顾，互为关联，共同为饭店企业的经营与管理服务。要做好饭店的规划设计，设计者就必须要专注于对饭店企业的研究，只有通过不断学习、不断积累、不断创新，其设计的“产品”才能符合现代饭店业的发展要求。试想一个对饭店经营特点不了解，对工程部的设备运行、设备维护与管理缺乏认识的设计团队怎么可能设计出既满足饭店经营要求又符合经济运行、便于管理的机电系统呢？此外，设计行业还应克服浮躁、急功近利等心态，潜心专注于每一个项目的设计。在服务于饭店企业的同时，更能很好地树立自身的企业形象、打造企业品牌。
（二）建设标准的制订
没有设计标准可以说是目前饭店业所面临的主要困境之一，无论是星级标准还是建筑设计规范都无法满足设计标准要求，这在客观上影响了饭店建设品质。而国际管理公司的品牌建设已相当成熟，各品牌的硬件设施均有其详细、明确的设计和建设标准。因此，处在快速发展阶段的我国饭店集团应该在规模扩张的同时，充分重视品牌建设及其硬件标准的制订和完善，在设施设备、环境氛围等方面突出其品牌的特点与内涵。努力做专、做精、做强，这是饭店业发展的重要趋势，也将对提高我国饭店设计、建设质量起到积极推动作用。
（三）行业主管部门的监管与引导
建设过程的专业化是饭店行业的“短板”，虽然《旅游饭店星级的划分与评定》中设有“饭店在前期设计或改造工程的决策中采纳相应星级评定机构的意见”、“委托专业饭店管理公司管理”等评分项目，但对饭店投资及建设的引导力度还远远不够。各投资主体看似理性的决策却很可能导致投资过热、饭店同质化严重、建设品质低下等情况。因此，各级政府及行业主管部门一方面要根据经济社会和旅游业发展特点和趋势，研究和饭店业年度报告，制订饭店业布局结构规划和饭店建设项目的管理办法，通过信息、投资引导、投资项目审批等措施调控饭店规模扩张和投资方向；另外，应进一步强化行业管理部门的功能，改变对饭店投资建设只起到事后检查指导的现状，加强对新建饭店项目的业态、档次、选址、设计建设等方面的咨询服务和指导，发挥饭店“优生”的把关作用，使之在饭店投资决策和设计建设期就能够提供前瞻性的行业规划和专业指导，实现对饭店行业从建设到经营管理的“全过程”服务。
参考文献：
①Davidm.Stipanuk著，张学珊主译．饭店设施的管理与设计[m]．北京：中国旅游出版社，2003
②李宏斌.赢在起点――星级饭店筹建理论与实务[m]．北京：中国民航出版社，2007
门店经营规划篇9
通常意义上所说的医药零售主要指日常接触的各种药店，在医药行业全产业链中隶属于医药流通。而根据经营内容的不同，医药流通行业分为医药零售、医药批发和医药物流。医药零售是指向终端消费者直接销售药品和医疗器械。医药连锁经营作为医药零售企业一种经营形式，凭借规模化优势，代表着医药零售的发展趋势。
2011年5月5日，中国商务部正式对外了《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015）》（以下简称“《规划纲要》”）。《规划纲要》明确了药品流通行业发展“十二五”时期的总体目标和主要任务：加强行业布局规划，健全准入退出制度；完善药品流通体系；发展现代医药物流提高药品流通效率；促进连锁经营发展；健全行业管理制度；加强行业信用建设；统筹内外两个市场形成开放竞争的市场格局；加强行业基础建设。
《规划纲要》特别强调到2015年药品连锁销售百强企业销售额占零售销售总额60%以上，连锁药店门店占所有零售门店2/3以上，并鼓励药品零售企业开展药妆、保健品、医疗器械和健康服务等多元化经营。
行业发展现状
根据商务部2011年的《规划纲要》数据显示，2009年全球医药市场实际销售额为7730亿美元，同比增速为7%，预计到2015年全球药品销售额将达到1.2万亿美元以上，年均增长8%左右，全球药品流通行业集中度和流通效率将继续提高。
新兴药品市场（亚洲、非洲、澳洲、拉丁美洲市场）增长最为强劲。根据Deloitte全球“零售业250强”报告，主营业务单一为药店的企业，均进入全球前十位药品零售企业。其中，来自美国和德国的各有三家，来自加拿大的有两家，来自香港和英国的各有一家，而占据全球零售药品企业前三强位置的企业皆来自美国。随着新兴药品市场的发展，这一格局将发生改变。
由于美国医药零售行业发展成熟，其发展途径和模式具有一定的借鉴意义。据美国连锁药店协会（naCDS）公布的数据显示，2009年美国药品零售终端市场总规模为2688.79亿美元。美国医药零售连锁率达到40.5%，药店（drugstores）作为美国药品销售体系中最重要的终端，由直营连锁药店（chaindrugstores）和独立药店（含加盟连锁，independentdrugstores）组成。直营连锁药店是美国药品终端销售体系中最重要的组成部分。
美国加盟连锁药店在销售规模、开店数量、整体化管理方面同直营连锁药店相比均有较大差距。2010年美国最大的加盟连锁药店edicineShoppeinternational（美信公司）在美国本土拥有超过600家加盟店（海外400余家），药品销售收入14亿美元，销售收入排名第14，门店数量排名第15；同年，美国最大直营连锁药店walgreen（沃尔格林）则拥有超过7000家直营门店，药品销售收入438亿美元，销售收入和门店数量均排名第一。
美国零售连锁药店的优越性
美国医药零售连锁的发展证明，连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌）、专业化（采购、配送、销售、管理等）、统一化（采购、配送、信息汇集、广告宣传和员工培训等）、单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响），从而实现集约化、规模化经营的目的。
美国是一个药品生产、销售和使用大国，美国药品零售业，尤其是药品连锁经营在规模化、规范化、集约化方面都具有相当高的水平。美国连锁药店的经营特点，可为中国药品流通体制改革，发展药品连锁经营，提供可借鉴的经验。
美国实行医药分开，医院一般只设住院药房不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后到药店取药。参加各种医疗保险的患者，在社会药店可以获得保险公司对处方的支付。这种制度的优越性十分突出，一方面使得医药消费市场更有秩序；另一方面使患者安全用药获得了双重保险：避免因医生与药品处方存在利益关系而衍生大处方问题，造成用药本身的不科学、不安全；患者拿处方到药店购药时，药剂师会先对处方进行评估，一旦发现处方存在用药不合理或安全隐患时，药剂师会致电开处方的医生，要求其对处方修改，形成对处方的监督机制。
相比美国市场，中国医药市场近几年的发展速度也是突飞猛进。根据《21世纪药店》报统计，截至2011年底，中国药店总数达到42.3万家，同2009年相比年均增长100%以上，其中零售百强整体规模年均复合增长14.8%，销售总额747.8亿元，近八年复合增长率19.65%，占零售总额39.05%，门店数量和销售占比显著提升。
据imSHealth统计，在过去几年，中国是世界上医药行业发展最快的区域之一。同时，在未来也将保持良好的发展态势，在2020年将超越日本成为全球第二大医药消费市场。
中国医药企业通过联合重组、股份制改造等，加快了医药产业的组织结构调整，企业规模不断扩大。大量医药企业在中国上海、深圳及海外上市，股份制经济产值比重持续上升，国有经济比重逐步下降，其他经济成分进一步增加，涌现出一批销售额超过50亿元的大型医药企业集团，超过10亿元的大型医疗器械生产企业，以及销售额超过20亿元的全国性医药零售连锁企业。
全国七个区块（东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北）各自利用其竞争优势快速发展。华南、西南、华东依靠较高的行业集中度和规模经济优势处于领先位置，西北和华北相对处于劣势，发展潜力仍待发掘。
中国医药流通发展趋势
门店经营规划篇10
连锁门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人，店长的使命不仅在于全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务，还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化，最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而不但营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，而且使自己成为一名连锁企业文化最基层的执行者和捍卫者，最大可能地为连锁企业的集体和长远利益服务。
一个连锁门店的店长的工作职责包括：了解连锁企业的经营理念；完成总公司下达的各项指标；制定店铺的经营计划；督促各部门服务人员贯彻执行经营计划；组织员工进行教育培训；监督店铺的商品进货验收、库存管理、商品陈列等作业内容；监督检查店铺的财务管理；监督人事部门的职员管理以及业绩考核；执行总公司下达的促销活动与促销计划；了解并掌握店铺的销售动态，及时调整货架商品陈列比例；监督检查店铺的门面、标识、橱窗等，维护商店的清洁与卫生；负责处理顾客的投诉与抱怨；处理日常经营中出现的例外和突发事件；参加一些公益活动，成为店铺的代言人；执行总公司下达的商品价格调整。聘用标准
因此，选拔聘用合适的一店之长在连锁经营企业的日常管理中是一项重要的工作，一个合格的店长必须具备如下条件：
1．指导能力。能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力；
2．培训的能力。按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任。同时要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力；
3．资讯、数据的驾驭能力。讯息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力；
4．组织领导能力。怎样有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成公司的既定目标；
5．正确的判断能力。对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题；
6．专业技能。经营商场、门店的必备技巧和使顾客满意的能力；
7．企划能力。怎样有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间，整合资源，提高效率；
8．管理能力。不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使门店整体运营结构更趋合理的能力；
9．自我提高、自我完善的能力。不断学习和更新专业知识，在企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力；
10．诚信的职业道德。有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果；
11．榜样和承担责任的能力。一店之长是整个商场、整个团队的领导。有什么样的店长就有什么样的员工。遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。
除了上述素质，应当注意的是，有些连锁企业，如连锁零售企业和连锁快餐企业对于店长的学历要求不是很高，具有高中以上即可，有时过高学历的员工在日常的管理工作中未必能够起到更好的作用。因此，对于店长的选择和聘用应当注意适用原则，不可好高骛远。考核办法
有了合适的店长，连锁门店的总部应当从哪几个方面考核店长的管理工作呢？
连锁店店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。
“德”具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风。这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁企业的发展做出一个店长应尽的义务。
“能”主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如门店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在门店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于门店扩张和发展的方案和计划等。
“勤”反映出的是店长的工作态度，包括：工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如对连锁零售企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是因为门店所处的行业是零售行业，基于行业的特性要求门店的商品和服务应具有创新，变化，相应的，店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领门店做好销售工作。
“绩”主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织门店的商品流通，扩大商品销售，是一个连锁企业门店的基本经营任务和社会责任。连锁门店在一定时期内所实现的商品销售量或销售额大小，一方面反映该连锁门店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各连锁门店之间相比较如果要创造较高的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标(包括销售量目标和销售额目标)是连锁门店最基本的经营目标。
一般来说，连锁店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：
(1)营业额和利润总额的同步增加；
(2)门店人员素质和服务水平的上升；
(3)库存量和管理费用的降低；
(4)采购成本的降低；
(5)市场占有率扩大；
(6)商品周转加快，资金利用率提高；
(7)知名度提高；