生产管理优势篇1
什么是优势导向的管理哲学？让我们从一则故事开始吧。
《美国国家地理》频道曾经有一期介绍大象习性的专栏，故事由几则惨剧开始，报导了成年象采取自杀式攻击的方式袭击人类的故事。这几则故事中，有的是马戏团成年象在表演节目时突然发狂，袭击驯兽师与现场观众，造成现场一片混乱，最后大象逃出现场，在户外横冲直撞，造成了交通的堵塞与人员的伤亡。有的事件则是人与野生象的交界地带发生象群集体攻击人类的故事。有的则是与人为伴的驯化象突然发狂，破坏农舍，袭击村民，造成人类死亡与财产损失的严重后果的故事。类似的的故事在这期节目里举不胜举。于是，科研人员提出了疑问，为什么大象会袭击人类？最后，动物学家们通过对大象童年时的遭遇的研究，终于找到了答案。原来，这些发狂的大象在幼年时曾遭受不同程度的不幸，他们或者一出生即被盗猎，或者一出生即被强制脱离亲人学习各种表演，在他们成长的过程中，是强压式的、命令式的、惩罚式的教育。大象是动物界非常聪明的动物，同时也是记忆超常的群居动物，幼年时盗猎者屠杀的场景，以及成长时所受的强制教育、挥舞的皮鞭，对大象的成长造成了难以磨灭的印痕与伤害。于是，有的大象在忍无可忍下，爆发了负面情绪，采取自杀式行为报复人类。
这位大象研究专家——一位充满爱的女性，建立了非洲第一个大象孤儿院，采取新的方法抚养与教育那些大象孤儿。用作者话来说，就是爱的教育。小象成长的每一步，都是引导式的，鼓励式的，都是模拟野生象的自然成长的各类条件的。最后，小象的本性与潜能得到了有效的发挥。
这虽然是一则简单的故事，但也许蕴含着管理哲学的伟大变革。
因为，传统的管理哲学是聚焦问题式的，纠错式的、灌输式的、强压式的、命令式的、惩罚式的。这种管理哲学的本质，不利于人的潜能的发挥；不利于培养健康的、积极向上的观念；不利于培养知恩图报的品行；不利于培养完善的独立的人格。如果说过去传统管理理念还有一定的生存基础——建立于社会结构、低端产业与封闭信息环境下的生存哲学，那么，在新时代，优势型导向的管理哲学必然取代旧有的管理思维。
愚意以为，优势型导向的管理哲学诞生于以下三个土壤。
一是时代的发展；传统的家庭是家长制的，社会结构是金字塔型的。从家庭成员构成而言，70后以前的人大多兄弟姐妹诸多，生存环境相对恶劣，人的生存观念大多被压缩成“吃饱喝足”。人的一切观念，大多从温饱衣食的角度上考虑问题。“吃饱喝足”成为多数芸芸众生的首选追求。同时，这种社会结构又建立在集权的基础上，集权式的管理必然是单向的，强压的，泯灭创造的，以纠错为导向的。而新生的80后，特别是90后，以独生子女为多，这些人大多从小锦衣玉食，在良好的环境中长大，思想开通，思维活跃，我行我素，具有以自我为中心的强烈的个人主义倾向。因此，对他们的管理不能采取传统的管理方式，而新的管理哲学——优势导向的管理哲学，更符合新生代的性格特点。也利于他们潜能的发挥。
二是中国产业的升级。如果说低端制造业强调单向的整齐划一，标准化。强调人的服从，消灭人的创造性。那么，这种迂腐的管理哲学必将被无情的淘汰。21世纪，是知识型经济，是互联网经济，是创造力经济。这种经济结构要求解放与发挥人的潜能，完善人的个性。21世纪不再是硬件的竞争，而是人才——人的创造力的竞争。以优势为导向的管理哲学，完全契合了时候的要求与人性的本能。
生产管理优势篇2
关键词：基本价值链；竞争优势；战略环节；协同效应
作者简介：冯海龙(1973－)，男，河南睢县人，河南大学工商管理研究所专职研究员，企业研究中心主任、副教授，大连理工大学管理学院博士研究生，主要从事企业战略管理研究。
中图分类号：F270 文献标识码：a 文章编号：1006－1096(2007)05－0100－04 收稿日期：2007－06－25
一、引言
竞争优势是一个重大的理论与实践课题。竞争优势可分为企业、产业和国家三个不同层面。波特的三角框架(即波特的价值链、产业结构模型和钻石理论体系)是竞争优势分析的有效工具(冯海龙，2003)。价值链是三角框架的重要构成部分，用以分析企业内部竞争优势的来源(波特，1997)。就此，不少学者参与了讨论并做了深入研究。近来，笔者进一步研究发现，现有价值链文献研究的重点多为波特价值链理论本身及其应用，很少对基本价值链变异和重构，而对波特价值链理论存在的问题加以探讨和修正的就更少。事实上，波特的价值链理论在基本活动和辅助活动的划分、企业竞争优势的来源等方面的观点值得商榷。鉴于此，本文在对波特基本价值链理论阐释、评析与质疑的基础上，对其进行了修正和完善。
二、波特价值链理论：评析与质疑
(一)波特基本价值链
基本价值链是波特在《竞争优势》一书中提出用以分析企业内部竞争优势来源的工具。价值链把一个企业分解为战略性相关的许多活动，所有这些活动都可以用基本价值链表示出来，见图1。一个企业的价值链和它所从事的单个活动方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。
基本价值链由5项基本活动和4项辅助活动构成。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。点划线反映了采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。企业的基础设施不与各种具体的基本活动相联系，但支持整个价值链。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有5种类型，每一种类型又可依据产业特点和企业战略划分为若干显著不同的活动。(1)内部后勤。与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。(2)生产作业。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理等。(3)外部后勤。与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排等。(4)市场和销售。与提供一种买方购买产品的方式和引导他进行购买有关的各种活动，例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价等。(5)服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。
在任何产业内竞争所涉及的各种辅助活动可以分为4种基本类型，每一种类型的辅助活动又可根据产业的具体情况划分为若干显著不同的价值活动。(1)采购。采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。外购的投入包括原材料、储备物资和其他易耗品，也包括各种资产，如实施设备、办公设备和建筑物等。(2)技术开发。技术开发由一定范围的各种活动组成。这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力，包括技术诀窍、程序以及在工艺设备中所体现的技术等。(3)人力资源管理。人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等的活动。(4)企业基础设施。企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等。基础设施与其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
(二)价值链与竞争优势
波特的基本观点如下：(1)将企业作为一个整体来看，无法识别竞争优势。(2)竞争优势来源于企业的各种价值活动，价值活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标岐立异的基础(竞争优势有两种：成本领先和差异化)。(3)在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动。这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，归根到底，是企业在价值链某些特定战略环节上的优势(波特，1997)。
(三)评析与质疑
波特基本价值链为企业通过内部活动分析寻求竞争优势来源、确立竞争优势提供了一个战略性指导工具，具有重大的理论价值和实践价值，但其也具有局限性。主要表现为：(1)价值链不完全，大量相关的价值活动没有纳入其视野。价值链没有涉及产业价值链和社会链的范畴，只重视企业内部的价值活动及其运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。(2)没有衡量价值链整体性能的相应标准。价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的。(3)对不确定性的认识不足，忽略了不确定性的影响(Lippman，Rumelt，1982)。不确定性在整个价值链中有不断被放大的趋势，即所谓“牛鞭效应”，进一步造成系统数据的严重失真。最后，波特价值链还存在协调机制缺乏、信息系统效率低下等局限。
基于波特价值链理论的阐释说明及其研究局限，质疑如下：(1)波特价值链的基本活动和辅助活动划分标准模糊，辅助活动与基本活动的确定不尽合理。如同属于职能管理范畴的生产管理、营销管理、财务管理、会计、人力资源管理等却被划分在不同的辅助活动和基本活动的范围之内。为什么人力资源管理、财务管理、会计不能纳入基本活动的范畴，而同属于职能管理的营销管理与生产管理却被视为基本活动?(2)波特的价值链忽略了战略管理这一最高层面的管理活动，也忽视了基础管理活动(如计划、组织、领导与控制)。这是否
会造成基础管理一职能管理一战略管理的框架模糊?是否会造成基本价值链活动的不完全和价值链管理实践的偏差?(3)对于价值链基本活动和辅助活动对竞争优势的不同影响，波特教授缺乏分析，这难免让人对基本活动和辅助活动划分的目的和意义产生困惑。(4)价值链管理的“分解”思想为企业寻求竞争优势来源提供了有力的理论指导，但其局限性不免让人对价值链管理在实践中的有效性产生怀疑。(5)波特基本价值链各项价值活动的直接产出假设是利润，事实上，并非每项价值活动都能直接产生利润；利润最大化也有悖于现代企业市场价值最大化的经营目标，竞争优势应是价值链各项活动的终点。(6)企业在市场竞争中最终表现出来的竞争优势真的就是企业价值链战略环节优势吗?作为企业内部优势的各战略环节最终在市场上表现出来的竞争优势大小须受其协同效应的影响，受企业内部系统、环境权变因素及各战略环节之间的关联与互补性等多维变量的调节。显然，作用的结果为企业在市场上表现出来的竞争优势并非就是企业各战略环节的优势。
三、基本价值链的修正及说明
基于对波特价值链与竞争优势理论的分析、企业管理活动的基础管理－职能管理－战略管理的层级框架及企业价值活动的竞争优势产出假设等，修正基本价值链如图2。修正的基本价值链包括4项基础管理活动、5项职能管理活动及1项战略管理活动。它涵盖了企业的所有管理活动，拓宽了企业竞争优势的来源。基础管理的融入使波特基本价值链的各种管理活动能够更好地实现，战略管理活动则使企业的各项价值活动能够实现更好的协调，增加协同优势。各种价值活动分析如下。
(一)基础管理活动
(1)计划。计划是价值链基础管理活动之一，也是企业竞争优势来源的重要价值活动。它既涉及到目标(做什么)，也涉及到达到目标的方法(怎么做)。目标是计划的基础，目标具有组织的整体目标、事业部目标、部门目标和个人目标等多个层级结构。计划受多种权变因素的制约，如组织的层次、组织的生命周期、环境的不确定程度及未来许诺的期限。计划管理需要一些技术和工具。
(2)组织。组织是价值链基础管理活动的第二个价值活动，也是企业竞争优势的重要来源。它主要包括组织结构分析、组织结构设计与选择等具体活动。组织结构就是组织的框架体系，具有复杂性、正规化和集权化等特点。组织结构具有直线职能式、事业部式、矩阵式和网络式等典型形式。它们具有不同的优缺点，也能为企业带来不同的竞争优势。组织设计取决于多种权变因素。有机式组织是当今企业的有效选择。
(3)领导。领导是基础管理的重要构成部分，也是企业价值链的重要管理活动。领导具有不同的理论模式，如特质理论、行为理论、权变理论、领导的归因理论、领袖魅力的领导理论及事务与变革的领导等，每种模式对领导的理解和要求不同，也必然表现出各种不同的领导活动。加强领导是企业获取竞争优势的重要手段。
(4)控制。控制是价值链基础管理活动的最后一项活动。控制是一种监视工作活动的过程，用来保证工作按计划完成并且纠正出现的任何显著的偏差。在控制过程中，管理者必须首先根据计划阶段形成的目标制定行为的标准，然后用这个标准来衡量实际工作绩效。如果标准与实际之间有偏差，那么管理者必须根据情况选择调整实际工作，或调整标准，或什么也不调整。控制活动常常努力集中在人员、财务、作业、信息和组织的整体绩效等方面。控制系统是加强控制的有效工具。一般而言，它应该是准确的、及时的、经济的、灵活的和通俗的。控制系统采用合理的标准，具有战略性的高度，能够指明纠正问题的方向。加强管理信息系统的设计与实施，是加强有效控制、获取竞争优势的重要举措。
(二)职能管理活动
(1)生产管理。生产管理是价值链职能管理活动的重要构成部分，是企业竞争优势的重要来源。生产系统是生产管理的重要前提。生产系统包含着结构化要素与非结构化要素，可具体化为生产过程、生产能力、生产库存、生产质量和生产人员五大要素。生产管理的主要任务是建立好一个生产系统并运行好这个系统。加强生产管理，能够提升企业的竞争优势。
(2)财务管理。财务管理是价值链职能管理活动的一项重要活动。就此，波特教授有所论述并将其放入了企业基础设施之中。财务管理是有关资金的筹集、分配、使用和控制等一系列管理活动的总称，其主要职能是融资决策、投资决策和分配决策。加强财务管理是企业获取竞争优势的重要来源。
(3)会计。波特认为，会计是价值链系统的重要构成部分，是企业竞争优势的重要来源。它与总体管理、计划、财务、法律、政府事务和质量管理等共同构成了企业基础设施这一辅助活动。笔者认为，会计是企业职能管理的主要内容。做好会计核算、提供真实的会计信息是企业竞争优势的重要来源。它与企业的其他职能管理共同构成了职能管理的理论框架。
(4)人力资源管理。波特认为，人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等的各种活动，它对单个基本和辅助活动起辅助作用。人力资源管理的各种活动发生在企业当中的不同部分。正如其他各种辅助活动一样，这些活动的分散可能导致政策的相互抵触。人力资源管理通过它决定雇员们的技能和积极性以及雇佣和培训的成本所起的作用，影响着企业的竞争优势。人力资源管理是价值链职能管理活动的重要构成，是企业竞争优势的重要来源。
(5)营销管理。作为价值链的一项重要活动，波特将其视为一项基本活动。笔者认为它是价值链中的一项职能管理活动。营销管理指提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买的有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价等。营销管理也是企业竞争优势的重要来源。
(三)战略管理活动
战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论，也是价值链活动中层次最高的管理活动。它是一种动态的管理过程，其目的是使企业的外部环境、内部条件与战略目标达成动态的平衡。它包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制等几个具体过程。战略管理活动与其他活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起作用。它支撑着整个价值链，是企业竞争优势的重要来源。
四、价值链与竞争优势的“新”视角：协同竞争优势
基本价值链是分析企业竞争优势来源的重要工具。波特价值链理论指出企业竞争优势来源于价值链战略环节，即企业竞争优势=战略环节优势。对此，笔者质疑并基于价值链与竞争优势的“协同”新视角进行了如下分析。
依据波特企业竞争优势来自价值链战略环节的理论，若
企业具有多个战略环节优势，则企业竞争优势=战略环节(1)+战略环节(2)+……+战略环节(n)(假设企业有n个战略优势环节)。但是，以上等式是不成立的，而应是“＞”。理论含义是各战略环节的协同效应(协同效应就是企业整体协调后所产生的整体功能增强，可以简单地表示为“1+1＞2”。协同效应可以给企业带来持久竞争优势，主要取决于协同的作用机制和协同效应的不可模仿性)，即企业总体竞争优势大于企业各战略环节优势之和，本文称之为协同竞争优势。
值得注意的是：(1)若企业抛开内部系统的其他活动(即价值链的非战略环节活动)，则其战略环节优势是不可能实现的。比如，企业的产品具有质量优势、差异化优势等，但若没有完善的销售网络，没有较好的基础管理和战略管理规划，则其优势很难实现。战略环节优势必须通过与价值链的其他活动耦合才能发挥作用，才能真正转化为具有实践意义的竞争优势。(2)协同竞争优势取决于企业内部系统的正常运作情况(包括战略环节活动及非战略环节活动的正常运作情况)。如果系统运作正常，企业就具有大于各战略环节之和的协同竞争优势；反之，企业就难以获取其相应的协同竞争优势。从这个意义上，企业系统是企业协同竞争优势的调节变量。(3)企业协同竞争优势还受到环境权变因素(如宏观环境、产业竞争状况、战略集团定位等)的调节。环境权变因素在一定程度上决定了企业价值链战略环节能否最终表现为企业市场竞争优势，能否产生协同竞争优势。(4)企业价值链各战略环节的关联性、互补性也对企业协同竞争优势的获取与持久具有调节作用。
基于以上分析，企业协同竞争优势＝f(战略环节，企业系统，环境权变因素，战略环节的关联与互补)，协同竞争优势形成机制如图3。
五、结论
总结以上价值链理论和竞争优势的研究可以得出以下几点结论：(1)企业价值链的战略环节是企业竞争优势的重要来源，分解价值链以寻求企业竞争优势是波特价值链管理的核心思想。(2)波特对价值链价值活动的划分、归类标准值得进一步商榷，存在标准划分不合理、活动分类目的不明确的嫌疑。(3)企业的价值活动包括基础管理、职能管理和战略管理等不同层级的管理活动。以此层级理论框架修正的基本价值链具有层次清晰、价值活动全面、符合主流管理理论框架的特点。(4)企业竞争优势不等于企业价值链的战略环节优势。企业在市场竞争中最终表现出的优势大小取决于企业价值链战略环节优势的协同效应及企业系统、环境权变因素与战略环节的关联和互补等调节变量的调节程度。(5)修正的基本价值链是分析企业内部竞争优势来源的工具，可用于企业管理实践。
生产管理优势篇3
1引言
2004年8月31日后，经营性项目实行土地协议出让的方式将成历史，所有商品住宅等经营性用地必须采用“招、拍、挂”的方式公开交易，此举己经引发了中国楼市的强震，房地产市场由此也将进入“后831时代”，随着整个行业进入了“微利时代”。同时境外资本、其它行业资本不惜血本的大举进入房地产行业，使之经营环境急剧变化、竞争空前加剧。房地产行业是典型的资金密集型行业,房地产开发专业性强，从购买土地、开发建设到市场销售及售后服务,涉及面广,操作过程相当复杂，并且房地产又具有投资大、风险高的特性，而且随着房地产开发规模的扩大，使得成本管理的增减效应进一步放大，在日益激烈的市场竞争中，在土地成本越来越透明化、市场化之后，单纯依靠战术措施己难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争优势。因此，经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的成本管理战略的作用也随之突现，并且在经营战略中居于极其重要的核心地位，成本管理的重要性愈加突出。
2房地产企业战略成本管理与竞争力
2.1房地产企业核心竞争优势的形成和发展
企业的核心竞争力来自于企业价值链上的某些特定环节，即战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节培育和提升核心竞争优势，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争优势制胜。
房地企业要在激烈的市场竞争中实现发展，涉及企业经营管理的各个方面，其中十分关键的一条是构建企业的比较竞争优势。所谓比较优势是指企业所具有的在经营管理等方面相对其它企业而言更为优秀的因素。在某种意义上讲比较竞争优势是企业自身核心竞争能力的表现。房地产开发的本质是一个“系统集成商”，它将资金、上地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。在房地产业日益发展的今天，企业要在所有情况下，对所有顾客和相对于所有竞争者都占据竞争优势是不可能的，一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个产业链的运作，只能在房地产产业链中选择那些最擅长、最核心、最富有价值的环节来经营。保持和发展企业自身核心竞争优势的有效方法是建立和提高核心竞争优势，这是房地产企业在利润丰厚但竞争激烈的市场中求生的必然选择。
房地产企业的战略观念和战略管理水平的高低正在成为影响房地产企业生存和可持续发展的核心动能之一。它驱使企业从战略的高度去认识环境的变化、去整合企业资源，致力于核心竞争优势能力的培植、经营理念的提高和管理模式的创新，以把握机遇、应对挑战、竞争制胜。房地产企业实施战略管理要求企业对战略管理具有允分的认识，并以此为基础，从市场竞争规律与企业发展目标出发，树立先进的战略观念，建立战略管理系统，实施企业竟争战略和发展战略。
综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道战略成本管理成为房地产企业强化核心竞争能力，形成竞争优势的有利工具之
2.2战略成本管理是赢得竞争优势的新途径
图1整合战略图
战略成本管理的产生，一方面是企业战略管理的需要，另一方面则是企业传统成本管理体系自身变革的需要。英美日等发达国家已将战略成本管理视为加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。
战略成本管理是战略管理与成本管理在新的竞争环境下结合的产物,就其实质而言，它仍然是一个成本管理系统，其程序：
企业拟采取的战略——战略成本预测——战略成本决策——战略成本计划——战略成本控制——战略成本管理评价。
随着房地产市场的变化，房地产企业竞争日趋激烈。房地产开发成本不仅是影响企业利润髙低的一个因素，正成为影响房地产企业生存与发展、竞争力大小的一个战略问题。房地产企业面临的是如何从战略的高度来认识成本,如何通过系统、长期的谋划来营造开发成本健康、持续降低的环境和获取长期成本优势，从而取得竞争优势的问题。因此，战略成本管理是房地产企业解决目前困境、贏得竞争优势的一个重要工具。
2.3最优成本竞争战略的研究
在大量的研究中发现总成本领先竞争战略和差异化竞争战略是企业生存和发展的两大最基本优势，在不同的历史时期，企业对这两大优势的关注和选择是不同的，在低成本时代，企业可能要关注和选择总成本领先竞争战略,而在高成本时代，企业可能要关注差异化竞争战略。
现在的房地产市场格局已经出现了新的变化行业可能迅速实现集中化，形成少量专业化集团，垄断逐步出现,而土地储备量将成为一项重要的指标。企业筹资环境的变化对企业的运行模式提出了挑战，要求房地产开发企业拿出应对之举。从调查的一些企业情况看，我国房地产企业在深入开展成本竞争的同时，也正在寻求和建立符合自身特点的竞争成本战略。
在充分竞争的市场条件下，只有能够获得闻差异技术优势和低成本定位成本优势的企业才可以获得髙于平均水平的收益率。基于此，很多情况下竞争战略的选取在此基础上加入了“整合战略”一差异化与低成本的整合战略一最优成本竞争战略，它是将总成本领先竞争战略和差异化竞争战略有机融合的一种现代成本管理。通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有最优最低的成本和价格(如图1所示\
3国内房地产企业现行成本管理体系分析
核心竞争优势是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争优势将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争优势的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。而要实施最优成本竞争战略，企业要设计出一种既能开发差异化产品，又能使成本低于竞争对手的组织结构。
以前，国内房地产企业成本管理体系偏重于项目本身工程造价成本的控制与管理，也就是项目工程造价的概算、预算、决算和工程变更的控制。后来，延伸到项目设计、策划阶段,推行限额设计。随着房地产市场的变化，国内房地产企业也开始了一些有益的探索,不断强化核心竞争能力，建立与实施了一些房地产成本管理体系,如“房地产开发全局成本管理”、房地产开发的“全生命周期成本”（whole-Life-Cycle-Cost,wLCC）管理、提倡大成本管理观一全面成本管理等等。基本上要求房地产企业负责从土地购买、项目策划、设计与实施全过程工程造价的确定、控制与管理，建立严格的工程造价管理体系与程序，提出了房地产企业全员、全过程造价管理理念，并建立了目标成本管理体系和造价人员的培训体系。
国内房地产企业在继承上述建设项目工程成本管理新范式的基础上,在房地产开发实践中开始了一些有益的探索，不断强化核心竞争能力，建立与实施了一些房地产成本管理体系，进行了有益的尝试。如万科企业 股份有限公司简称万科地产作为中国房地产企业中最具代表性的典型企业，在建立自身的成本管理体系方面都走出了重要一步。
图2万科地产的房地产成本管理
4房地产成本全面控制管理体系
随着社会经济的发展，房地产开发活动变得越来越复杂。这就要求房地产开发商必须有超前的战略眼光和娴熟的专业操作技巧，科学合理地控制房地产开发过程中每一阶段的成本一用管理压缩成本，真正把握商机，化解风险,从而实现预期利润。
决定房地产价格的依据有两个,一是市场、二是成本根据前面对竟争战略的研究,特别是高差异与低成本的整合战略一最优成本竞争战略，实施房地产开发成本进行全面控制管理（totalCostmanagement-tCm）与传统的“单项成本管理措施一成本总额一销售价格”相反，tCm强调战略成本管理，事前控制与事中控制，销售价格确定在前，成本控制在后。从本质上说，是以市场为导向的战略成本管理。
图3 tCm的运作模式
4.1从注册房地产估价师的专业角度进行战略成本管理
从注册房地产估价师的专业角度进行战略成本管理是从源头开始差异化创造技术优势。作为注册房地产估价师应抓好四个方面地段、时机、土地成本、楼盘售价，这亦是土地拍卖价格预测的基本要素。估价师要通过透彻地研究房地产的市场资料,把握房地产的发展趋势，特别是房地产周期理论，以及对物业未来的市场定位、消费者的需求和变化，进行深刻的认识。只有这样，房地产企业才能心中有数,才能在短短十数分钟甚至几分钟内的拍卖会上，决定差价达数千万甚至达数亿元的竞买。
4.2从注册造价工程师的专业角度进行战略成本管理
从注册造价工程师的专业角度进行战略成本管理是从低成本战略的实现来实现成本优势。注册造价工程师的主要作用在于以招标合同为依据，监控工程进展水平和建筑用料的数量等，为工程资金进度款的拨付提出切实依据,对工程造价进行全面系统的控制。工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段，其对工程造价的影响达75%。以上，而不是现在通常所做的抓施工图预算。
5结束语
生产管理优势篇4
内容摘要：精益思想要求根据顾客需求定义企业生产价值流程，反对浪费，这与企业构建战略成本之势的精髓刚好吻合。本文从精益思想的角度出发来讨论如何构建企业战略成本优势，并提出企业战略成本管理的对象是整个价值链系统、贯彻的是全面成本管理原则、管理的方式为目标管理，这些为企业战略成本研究提供了新的内容。
关键词：精益思想精益生产战略成本精益成本价值链
引言
当企业战略成本理论从“成本驱动定价”演绎到“价格驱动成本核算”时，成本竞争的根本就表现为企业能否根据顾客价值创造出一种产品，并按照顾客所能承受的价格去定价，而后以此为标杆驱动成本降低。以上内容与精益思想内涵刚好吻合，本文从精益思想视角去分析企业战略成本优势的构建。
精益思想（Leanthinking）起源于日本的丰田汽车生产，其核心在于只生产顾客需求的，为顾客解决实际问题、为顾客创造价值，同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean，原意是精瘦，可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的，创造价值的各个活动流动起来，让顾客的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给顾客，暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动，不断完善，达到尽善尽美。精益思想的关键在于：顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进（迈克尔・波特，2005）。
精益思想在企业战略成本优势构建中的价值体现
在日益激烈的价格大战中，获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势，一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势，并确定企业的成本战略；另一方面通过企业自身的价值链分析，进行企业内部业务流程再造，降低成本，构建企业绝对竞争优势（李丽萍，2010）。
如果从精益思想角度来看，能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵，即是“企业战略精益成本优势”，企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值；企业成本优势是否体现精益，关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值，主要表现在：第一，在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式，将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二，发展了以价值链各个环节为根本，找到驱动成本降低环节的理念，形成了以整个价值链优化为根本，价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三，弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端，使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产，并能满足顾客真正的需求。第四，从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来，为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如，20世纪60年代，iBm在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题：“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱？”，然后，他们设计出了一种全新的计算机，虽然在技术上这台计算机不算最为先进，但是与控制数据公司进行对抗过程中，赢得了市场地位与利润。
借鉴精益思想进行企业战略成本管理的特征
基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化，具体表述就是以最小的成本实现最优的质量，满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统，管理贯彻是全面成本管理原则，管理的方式为目标管理。
（一）企业战略成本管理的对象是整个价值链系统
现代企业的竞争不仅是企业之间的较量，更多表现的是企业集团间的竞争；不仅仅表现为产品与服务的竞争，更多的是整体价值链系统之间的较量。
企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值，而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解，更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景，进行精益管理，根据顾客价值定义整体价值链系统，明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人，确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系，降低交易成本，加快系统磨合，进而降低各个环节的成本，提升竞争力。
（二）企业战略成本管理贯彻的是全面成本管理原则
精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的，但是区别于大量生产模式，强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作，生产方式灵活，并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质，必须贯彻全面成本管理原则。
首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程，降低成本须全员努力，每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任，“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木，不见森林”。以整体价值链系统为依据，协同运作价值链，从供应链、生产链到销售服务链，全部过程监控成本，优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角，关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下，降低各个环节的成本，抓住任何一个环节，尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程，从顾客的角度减少不必要的浪费，将顾客的需要贯彻到整个生产流程中，所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。
（三）企业战略成本管理方式为目标管理
曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功，其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算，设定目标标杆，实施目标管理，进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况，规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”，而是“价格驱动成本核算”，将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。
基于企业价值链优化的战略成本优势构建
企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾，本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建，具体措施表述如下。
企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本，从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链，为此打造精益价值链需从源头做起。
（一）采取低成本供应商战略
低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商，压缩供应商的利润空间，而是选择优异的供应商，与供应商协作，降低整体供应链成本，达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有：降低由于地域原因造成的输入成本差异，直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去（雷星晖、苏涛永，2007）。比如零售业巨头，沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。
（二）采取低成本产品生产战略
在将输入转化为输出的环节中，第一，强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”，这样可以有效地保证产品低成本。第二，以顾客的需求拉动生产，在顾客需要的时候，按照需要的数量进行生产，保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的eRp或mRp信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三，进行产品再设计时，进行业务流程改造。简化产品设计，减少零部件，将各种零配件标准化，尽量避免使用高成本的原材料或零部件，优化企业生产的价值链；加快工艺革新，技术研发、对核心业务进行流程再造，合并工作步骤，去掉低附加值的活动。第四，借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素，降低转化成本。
（三）采取低成本物流控制战略
生产即销售，降低物流费用率，有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩，以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制，建立了强大的配送中心系统，其物流费用比率是竞争对手的60%，大大降低了成本。为保证降低物流成本，企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”，整合整个价值链系统，通过重组上、下游的相关企业，降低成本。
（四）树立全员成本管理意识
成本战略的着眼点在于优化整体价值链，而成本控制实施落脚点在于每个环节。如何将每个环节的成本控制在有效范围内，这需要所有员工努力才能得以实现。所以成本控制的根本是树立全员成本管理意识。首先，通过尊重员工的思想、尊重其主观能动性，授予员工自主管理权，给他们提供充分发挥能力的舞台，进而使其能够主动承担降低成本的责任；其次，强调团队协作分工，采取项目组负责制。团队合作能够充分发挥每个专业人才的特长，从产品设计研发、生产到销售全权由项目组负责，提高组织运作效率，降低运作成本；再次，通过精益思想要求的“5S”准则提升管理水平，降低不必要的浪费与内耗，节约成本。最后，结合企业自身特点，适时进行员工的激励、组织结构和管理体制变革。
精益思想的核心就是“零浪费”，遵循的是“顾客就是上帝”的原则，极力满足顾客需要，持续不断地提高顾客的满意度。当然企业成本优势的构建是需要多种有效的措施才能实现，除了以上的分析之外，也可以结合价值链进行探讨，找出影响成本的关键性驱动活动，进而降低成本，构建企业竞争优势。
参考文献：
1.迈克尔・波特.竞争优势[m].华夏出版社，2005
2.李丽萍.浅析企业成本管理[J].财会通讯，2010（7）
3.雷星晖，苏涛永.供应链战略成本管理研究[J].复旦大学学报（自然科学版），2007（4）
生产管理优势篇5
关键词：社会经济；经济背景；现实意义；战略成本；成本管理
abstract:placesoneselfinthepresentageknowledgeeconomytide,weconstantlydonotfeelattheappointedtimeagenerationoftransformationtotheeconomicalmovementandthebusinessmanagementprofoundinfluence.thescienceandtechnologyprogressesbyleapsandbounds,theemergentindustryemergesoneafteranotherincessantly,customerdemandpersonalization,multi-changesandenterpriseproductmultiplicationandalonespecialization,thusmakestheenterpriseinternationalizationtendencytospeedupdaybyday,theglobalcharactercompetesincreasinglyfiercely,theenterpriseexternalenvironmentuncertaintydegreedeepens,theforceenterprisetoscrambleforthemarketandthesurvivaldevelopmentopportunities,changesinthemanagementandoperationtheshort-termgoalthelong-rangeobjective,changestheoverallimportancedecision-makingandthemanagementbythespecializedfunctionmanagementandoperation,themanagementactivitywillenhancetothestrategiclevel,formsstrategicandthestrategicmanagementidea.
keyword:socialeconomy;economicbackground;practicalsignificance;strategiccost;costmanagement
一、战略成本管理产生的社会经济背景
从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的产品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。
正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。
企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念。变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实：（1）战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理者不能提供相关信息，则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。（2）在新的管理环境下，传统成本管理会计自身的缺陷（如管理观念、管理方法、管理对象等）显露无疑，要改变这些缺陷，必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（stratehiccostmanagement，scm）。战略成本管理最早于80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把建立“成本领先”（costleadership）或“成本削减”（costreduction）作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》（j.k.shank等）的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界（夏宽云，1998）。
不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
2.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
3.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，本文来自范文中国网。并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。
4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展.
三、战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。
2.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。
企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。
川投集团通过电冶结合的方式整体兼并峨铁厂从而控制四川峨铁（现更名为“川投控股”）一举带动搞活了嘉阳电厂、嘉阳煤矿和峨铁三个国有企业，这样将几家劣势企业重组从而发挥出整体效应的办法，在我国资产重组中具有典型意义（见《四川金融投资报》1998年10月29日）。重组后对峨铁而言，占生产成本60％的电价将大幅降低，每年由此可节约成本几千万元，同时通过调整，峨铁的铁合金产量可以上一个台阶，实现规模经济，单位固定费用大为降低。对嘉阳电厂、煤矿而言也有一个稳定的销售市场，使其销售费用大为降低。同时川投集团还购并了长钢股份，也为峨铁的铁合金销路打下了良好的基础。不难发现，这一系列重组并购的内部价值链可以简化为：嘉阳煤矿——煤嘉阳电厂——电峨铁厂——铁合金长钢厂等，上述价值链中每一作业消耗资源，导致成本和产出效益。
生产管理优势篇6
一、战略成本管理产生的经济背景
从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的、经济、文化和环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的产品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。
正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。
企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念。变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实：（1）战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理者不能提供相关信息，则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。（2）在新的管理环境下，传统成本管理自身的缺陷（如管理观念、管理、管理对象等）显露无疑，要改变这些缺陷，必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（StratehicCostmanagement，SCm）。战略成本管理最早于80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把建立“成本领先”（costleadership）或“成本削减”（costreduction）作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》（J.K.shank等）的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界（夏宽云，1998）。
不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应战略管理的需要，另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理指管理人员运用专门提供企业本身及其竞争对手的资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以出战略成本管理的特点：
1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用曲线，以获得较长时期的成本优势。
2.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。
3.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。
三、战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1.战略成本管理的形成和是市场和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略的：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。
2.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国管理值得深思的。
企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。
川投集团通过电冶结合的方式整体兼并峨铁厂从而控制四川峨铁（现更名为“川投控股”）一举带动搞活了嘉阳电厂、嘉阳煤矿和峨铁三个国有企业，这样将几家劣势企业重组从而发挥出整体效应的办法，在我国资产重组中具有典型意义（见《四川投资报》1998年10月29日）。重组后对峨铁而言，占生产成本60％的电价将大幅降低，每年由此可节约成本几千万元，同时通过调整，峨铁的铁合金产量可以上一个台阶，实现规模经济，单位固定费用大为降低。对嘉阳电厂、煤矿而言也有一个稳定的销售市场，使其销售费用大为降低。同时川投集团还购并了长钢股份，也为峨铁的铁合金销路打下了良好的基础。不难发现，这一系列重组并购的内部价值链可以简化为：嘉阳煤矿——煤嘉阳电厂——电峨铁厂——铁合金长钢厂等，上述价值链中每一作业消耗资源，导致成本和产出效益。
3.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
生产管理优势篇7
关键词：农产品地理标志品牌化管理
中图分类号:F325.5文献标识码:a
文章编号:1004-4914（2011）11-066-02
农产品地理标志，是指标示农产品来源于特定地域，产品品质和相关特征主要取决于自然生态环境和历史人文因素，并以地域名称冠名的特有农产品标志。农产品地理标志保护制度创设于欧洲，已经有100多年的历史。在我国，对农产品地理标志的重视是在本世纪初我国加强社会主义新农村建设之后才开始的。
目前，我国在农产品地理标志保护、建设方面虽然取得了不少成绩，但仍存在不少问题：大多数还仅仅停留在注册、登记和审批等很小的领域，生产经营者品牌建设意识不强，普遍存在品牌小而散乱、缺乏品牌合力的现象；消费者对地理标志农产品的品牌认知度不高，概念模糊，未能建立起品牌效应；市场上地理标志农产品被假冒或粗制滥造的现象严重，竞争仍停留在产品层面上，地理标志效用的发挥还主要依赖生产要素禀赋的比较优势。这与全球化竞争不断加剧、产品替代性日益增强、同质化日趋严重、消费者购买行为日渐呈现出以品牌为导向的现实不相适应。地理标志农产品要想获得市场竞争力并拥有持久的竞争优势，必须借助地理标志制度对地理标志农产品进行品牌保护与建设，实施品牌化管理。而当前，学术界关于农产品地理标志的研究主要集中在注册和法律保护层面上，很少涉及到经营层面，尤其是从品牌建设的角度进行相关研究的更是少见。农产品地理标志作为一种具有巨大经济价值和文化价值的标识，只对其进行品牌保护研究显然是不够的，还必须对其进行经营层面的研究，尤其是品牌建设方面的研究。通过研究，对农产品地理标志实施品牌化管理，把地理标志农产品的比较优势转化为竞争优势，并建立持久的品牌竞争优势。
一、农产品地理标志品牌化管理及必要性
当前，农产品地理标志的价值和作用已得到了社会广泛认同，各地政府也相继出台了以加强农产品地理标志保护与注册的相关政策与措施，但更多的集中在登记、注册和法律保护上。不可否认，农产品实行地理标志登记、注册和法律保护后，对于提升地方特色农产品市场竞争力和价格水平、扩大销售、改善地方产业结构、形成比较优势产业、促进区域经济发展方面起到了重要的作用。在实践中，农民也因之获益不少。据统计，目前获得地理标志注册的农产品价格普遍比同类产品价格高出20％到90％，比注册前也有了大幅度的提高，平均增长306％。但实际上，这种收益的获得主要是基于地理环境、自然条件、人文因素和历史传统等要素禀赋。这种基于要素禀赋的比较优势不仅是脆弱的、暂时的，而且在给区域经济和农民带来好处的同时，也会滋生出系列问题，如果一直坚持以比较优势来维持和发展地理标志，不仅将会使我国农业停留在以资源为基础较落后的经济层面上，产生狭隘的地理标志主义，为不正当竞争孕育沃土，而且最终损害对地理标志的保护。
发展才是最好的保护。但发展不能仅停留在比较优势的利用上，更应该利用比较优势主动去创造竞争优势。比较优势是一种潜在优势，竞争优势是一种实际显现的竞争能力。虽然资源禀赋的比较优势是形成竞争优势的诸多因素之一，但比较优势并不等于竞争优势，也并不能够自动转化为竞争优势。保护农产品地理标志应该运用发展思维，把地理标志农产品的产业发展作为地理标志工作的终极目标，更加注重注册、登记和审批之后的产业链效应，对已经注册的农产品地理标志，推行品牌化管理，加强内涵建设，建立品牌优势，创造地域“大品牌”，形成“大产业”，充分挖掘农产品地理标志潜在的巨大经济价值和社会价值，转化比较优势为竞争优势，并最终打造持久的品牌竞争优势，提高地理标志农产品的竞争力，获得消费者的忠诚度，以壮大地理标志。这不仅能为企业和消费者带来最大和最持久的价值和利益，增加农民收入、促进农业经济的发展，也是对我国自然资源及传统文化等优势资源最好最有效的保护与挖掘。
二、农产品地理标志实施品牌化管理的可行性
农产品地理标志具有指示标志农产品品质和地域特征的属性，天然就是一种农业区域品牌。首先，农产品地理标志具有品牌的便利效应，它代表了标志农产品特定的来源、质量和特色。消费者购买时，可根据追溯标识方便地获知其选购产品的产地来源、品质等级等信息，并对假冒的标志农产品进行识别。其次，农产品地理标志具有知名品牌的市场推广效应。根据《农产品地理标志管理办法》规定，农产品地理标志的登记申请人可统一对该地理标志进行宣传，维护地理标志农产品特色和督促生产企业保证质量，帮助打造区域品牌，进一步提高标志农产品声誉和市场认可度。第三，农产品地理标志是一项集体商标，具有无形资产的特点。可见，农产品地理标志作为一项知识产权、一项无形资产，也是一个地域生态优势品牌。如同企业品牌以及产品品牌一样，能够改变消费者对产品消费的心理偏好，影响消费者行为，使消费者倾向于消费该标志农产品而创造市场需求，从而使农产品的无形价值得以提高。所以，可以对农产品地理标志实施品牌化管理，充分发挥农产品地理标志的区域农业品牌效应，实现农产品地理标志的保值增值。但农产品地理标志作为一个区域品牌，具有一般商标的基本特征，又有着自身的特殊性:具有“产品――特定的质量、声誉和其他质量特征――产地”联想的功能；所标明的产品只能产自特定的地域范围之内，具有对外的排他性和非交易性；是一项特殊的集体权利，是一种具有较强公共性的“俱乐部产品”。所以，农产品地理标志实施品牌化管理，需要在一般品牌建设理论和原则的指导下，结合农产品地理标志的本质特性来实施。
三、农产品地理标志品牌化管理实施策略
1.转变观念，提高认识，增强品牌营销意识。随着国家对地理标志宣传、保护力度加大，社会对农产品地理标志的认知不断加深，保护意识不断增强，申请注册数目也逐年成倍增加。但很多地理标志农产品生产经营者还单纯地停留在登记、注册和保护上，没能在“保护”的基础上进一步延伸，缺乏品牌营销意识：在品牌推广上，缺乏对地理标志及产品的系统宣传，甚至有很多地理标志农产品生产经营企业为了短期利益，拒绝使用国家统一发行的地理标志保护产品标识，缺乏长远利益的规划与思考；在生产上，只注重数量而不注重质量；在销售环节更是纯粹的销售产品，而没有充分挖掘地理标志的精神文化内涵。农产品地理标志申请保护的最终目的是更好地挖掘其潜在的经济、文化价值，提高农产品竞争力。所以应转变观念，由传统的农产品运销观向营销观的转变，并充分认识对农产品地理标志实施品牌化管理的重要性，增强品牌营销意识，对已经注册的农产品地理标志，推行品牌化管理，以打造品牌竞争优势。
2.明确各行为主体的角色定位，有效协调并充分发挥各方的能动作用。农产品地理标志的品牌化管理是一个多方主体参与的生产经营和运作过程，涉及政府、行业协会、企业、农户和消费者等行为主体，任何一方主体的不作为，都会影响农产品地理标志品牌化管理的有效实施。因此，必须明确各行为主体的角色定位，有效地协调并充分发挥各方作用，形成对农产品地理标志品牌化管理的“轮动效应”。首先，充分发挥政府宏观管理和综合协调作用。农产品地理标志作为一项特殊的集体权利，具有较强公共性，其实施品牌化管理过程中需要、也离不开政府的参与和支持。政府可实施区域品牌战略，成立包括质量技术监督行政部门、农业主管部门、行业协会、科研单位以及生产、经营者等代表在内的各农产品地理标志协调管理机构，统一对农产品地理标志的品牌化经营进行规划，或将农产品地理标志品牌建设列入区域经济发展的总体规划；加强对农产品地理标志的监管、指导和服务，以适当的手段对地理标志的非排他性和非竞争性加以有效控制，对滥用农产品地理标志的企业加大处罚力度，创造良好的区域环境等。其次，健全行业协会的功能，形成有效的产业内部自我协调与治理机制。根据国际经验，行业协会在农产品地理标志品牌保护与建设方面起着非常重要的作用。一方面，应充当政府和企业之间的桥梁和纽带，为成员企业提供到位的服务，如开展市场调查、技术培训、交流市场信息、提供商务教育咨询等；另一方面，应协调各生产经营企业行为，统一思想，增强品牌保护与建设意识，制定和贯彻实施地理标志农产品的农业标准，对农产品的质量安全进行监管，避免“劣币驱逐良币”现象的产生，并组织相关部门及相关专业人员进行农产品地理标志品牌建设。第三，加强企业自身建设和行为自律。企业是产业集群中的主体，其行为直接影响到农产品地理标志的品牌形象和发展。长远来看，良好的品牌形象使区域内所有企业受益，所以企业在经营过程中应树立长远思想，互相协作，切实作好农产品地理标志的品牌建设工作。同时企业还应该提高对农产品地理标志的认识，正确对待农产品地理标志，积极推动品牌化管理；强化产品质量和企业自身的行为，保证企业信誉，在利用农产品地理标志正向效用的同时积极从自身做起，维护农产品地理标志形象，不断为农产品地理标志的发展注入新动力。
另外，应充分发挥消费者的支持与监督作用，对农户开展宣传教育，提高农户的思想认识水平，充分调动其生产积极性及品牌建设意识，让他们从思想上认识到农产品地理标志的品牌建设对农产品的发展及农户的增收、致富甚至对当地经济的发展都有着至关重要的意义。
3.从消费者角度出发，建立起与消费者之间的良好沟通，有效地进行品牌营销。正如斯蒂芬所说:“一个产品是工厂创造的，一个品牌是消费者购买的”，“酒好”还须让顾客知道。地理标志农产品其质量具有典型的内隐性特征，大都属于“经验性商品”或者“信任性商品”，对于地理标志所标示的那些独特的口感和风味以及其他一些独特的质量特征，消费者仅通过观察很难感知和识别，有些特征即使是经过使用也无法确定。所以，农产品地理标志的品牌营销，首先应充分挖掘当地的自然资源和人文资源优势，塑造独特的品牌内涵，突出其“土特性”的核心价值，准确定位；其次，要从消费者认知角度出发，深入理解消费者，通过恰当方式，建立起与消费者之间的良好沟通。采取有效的营销策略，向消费者准确传达有关地理标志农产品的信息，获得消费者的广泛认知，使其明白购买此产品的功能点和利益点，并植根于内心深处。只有这样，才能让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的个性和价值，获得消费者较高的忠诚度，从而扩大品牌知名度，提高地理标志农产品的市场竞争力和品牌竞争力。
4.建立完善的管理运行机制，平衡个人理性与集体理性，解决“搭便车困境”，防范品牌株连效应。首先，应建立起农产品地理标志标识管理制度，强化地理标志权的集体性，做好农产品地理标志的品牌支持性运营。农产品地理标志标识应严格把关监督，建立起农产品地理标志使用许可、管理发放、质量监督等制度，规范地理标志的使用管理；严格规范地理标志农产品生产流程，实现标准化、产业化生产，保证产品质量的统一；制定相关奖惩制度，对生产商为地理标志品牌作出贡献的行为进行奖励或补偿，对做出对地理标志品牌不利的行为则要求其赔偿、罚款甚至取消其使用资格。其次，建立地理标志区分使用机制，将“母子商标”应用于地理标志农产品，即把地理标志作为“母商标”，该地域内的企业通过申请都可以使用地理标志这一“母商标”，但各个企业必须在“母商标”的基础上增加生产企业商标，即“子商标”。让消费者在购买地理标志农产品时能够很容易地知晓具体的生产商，这样产品出现了质量问题可以进行追溯。
5.积极扶持龙头企业和农民专业合作组织，提升产业竞争力。地理标志农产品由于生产的分散性及主体的弱小性，各个主体如果不能形成一个统一的有机体，在盲目追求个体理性的基础上很难取得集体理性，则无法承担农产品地理标志品牌化管理重任。因此，必须带动农户进行专业化、标准化生产和产业化经营，延伸产业链，提高产品附加值和市场竞争力。龙头企业和农民专业合作组织是农产品地理标志品牌保护与建设的微观主体，其经济实力和带动力的强弱直接决定着地理标志农产品产业化经营的规模和成效，决定着农产品地理标志品牌的市场竞争力。然而，目前我国的农产品加工营销龙头企业经济实力薄弱，缺乏市场开拓能力和抗风险能力，农民专业合作组织的发展至今仍处于起步发展阶段，对于农户的覆盖面和带动力都不强，远远不能适应农产品地理标志品牌建设、经营和保护的需要。政府应采取多种措施扶持加快龙头企业和农民专业合作组织的发展，充分发挥他们在农产品地理标志品牌化管理和产业发展中的组织带动作用。
[基金项目：本文为2010年度湖南省教育厅科学研究项目（项目编号：10C0204）阶段性成果。]
参考文献：
1.农产品地理标志管理办法.2007.12.25，农业部第11号令.
2.陈秀莲.农产品地理标志:从比较优势向竟争优势的转化[J].中国乡镇企业,2006(11)
3.戈光,应马利.论地理标志的外部性及其治理[J].中南财经政法大学研究生学报,2010(3)
4.彭代武,李业林.农产品区域品牌竞争力提升研究[J].现代商贸工业,2009（11）
5.魏纪林,李明星.地理标志品牌化战略构想[J].法学杂志，2007(6)
6.牛永革.摆脱共享地理品牌困窘的战略路径研究[J].现代管理科学,2009(1)
生产管理优势篇8
关键词：供应链管理；竞争优势；业务流程重组
一、供应链管理的思想
供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。
1．供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。
2．供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。
3．供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。
二、供应链管理对企业竞争优势的影响
企业竞争优势是指企业通过实施特定地竞争战略而维持企业在市场上的有利地位的能力。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（bernardh.boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。
1．成本优势。供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。（3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商，在销售过程中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了运输的规模效应，降低了销售费用。其次，减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。
2．速度优势。在“拉动”方面，提高快速响应能力，进行及时快速的生产。（1）快速的订货和定单处理。信息技术的发展，例如：pos技术、edi技术、vpn，为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。这些订货信息及时地传递到销售商和生产商手里。企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理，以确定生产哪些产品，生产多少，以及在什么时候生产。（2）快捷制造。企业根据定单，在规定的尽量短的时间内，生产出符合要求的产品。实施供应链的企业，一般有两种生产方式：一种是基于mrpⅱ或者是erp的制造；另一种是基于jit方式的制造。前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出生产计划，确定订货提前期、每天的生产安排、对实施结果进行控制，并修改主生产计划。后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。前者是利用大规模生产的特点，依靠严格的计划和控制，来提高制造的效率的。后者是依靠产品质量的控制，提高生产的灵活性，来缩短生产周期的。（3）供应商的及时的送货。原材料的供应对企业实现快速生产起了关键的作用。供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。而过早的送货，对基于jit生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。
3．机动优势。在“推动”方面，提高企业对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。（1）获取相关的信息。企业需要对消费者的需求状况，消费者的层次，以及满意程度进行分析。要获取这些信息，需要对客户和市场进行调研。供应链在获取这些信息方面有很强的优势。通过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。在市场方面，通过统计各销售渠道每种产品的销售信息，从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。在客户方面，可以通过商场pos机等获取消费者个人的消费偏好，消费者种类和消费层次。有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的消费状况进行跟踪，为消费提供个性化的服务。对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为产品决策提供了依据。（2）通过信息进行市场定位，制定生产计划。通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的定位，从而确定市场策略，进行生产计划。在此基础上，这一点在基于mrpⅱ的企业尤为重要。准确的市场信息是实行供应链生产计划的前提。
三、实施供应链管理的措施
1．处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。
2．企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。扁平化是现代企业组织结构的趋势。扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在jit生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。
业务流程重组是根据业务的要求对企业组织结构进行的调整。业务流程重组包括企业业务节点的合并、裂变，以及某些业务的外包。（1）业务的合并和精简。有些业务在供应链的环境下是不必要的，比如：很多基于jit生产的企业就裁减了采购部门，因为原材料是由供应商直接送到车间。同时仓储部门的规模也锐减，在jit下是尽可能地减少库存的。（2）业务的裂变。由于供应链对企业客户响应要求的提高，很多企业专门成立了物流部门，负责供应商管理、原料和产品的存储以及运输。这样基于供应链的物流部门的产生，提高了生产的效率和响应速度。（3）业务外包。企业业务的外包有利于企业将效率不高的部门分离出来，以集中精力发挥企业的核心竞争力。由于第三方物流的出现，很多企业将物流业务外包给专用性的物流公司，以减少成本，提高效率。业务外包要注意的问题是要有有效的方法对外包进行评价。另一方面的问题是企业不能过分依赖承接外包的业务的公司。
3．加强企业的信息化建设。企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。首先，企业要建成良好的基础设施，包括内部网、外部网、企业的数据库、电子数据交换系统。一方面，可以保证减少传统商业交易带来的成本；另一方面，可以准确地收集信息，更快更好地满足消费者的需求。其次，企业要建立客户和供应商数据库，对他们进行专门的管理。另外，在企业允许的条件下，实施mrpⅱ、erp等系统，提高企业生产和计划能力。
参考文献：
1．迈克尔．波特．竞争优势．华夏出版社，1997．
生产管理优势篇9
关键词：产品生命周期理论；企业国际化；生产战略；技术；内部化优势
abstract:theproductlifecycletheoryisthatin1966byharvarduniversityprofessorvernonforthefirsttime,itraisedtheinternationalcompanyfortheproductionoftheinternationalstrategyhadaprofoundimpact,andthehaiergroupischina'scurrentimplementationoftheinternationalizationofenterprisesstrategicsuccessofthefewcompaniesinthemodel,thisarticlewillbeonthehaiergroup'sinternationalproductionstrategysetouttotrytoindicatethattheproductlife-cycletheoryoftheinternationalizationofproductionandbusinessstrategiesinordertogiveourcountryhasother,orisabouttoimplementthestrategyofinternationalizationofproductionenterpriseswithmorereference.
keywords:productlife-cycletheory;theinternationalizationofenterprises;productionstrategy;technology;internalizationadvantage
一：产品生命周期理论
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市场上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。
费农还把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。费农认为，在新产品阶段，创新国利用其拥有的垄断技术优势，开发新产品，由于产品尚未完全成型，技术上未加完善，加之，竞争者少，市场竞争不激烈，替代产品少，产品附加值高，国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等，产品极少出口到其他国家，绝大部分产品都在国内销售。而在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破，竞争者增加，市场竞争激烈，替代产品增多，产品的附加值不断走低，企业越来越重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的地位，且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和，为降低成本，提高经济效益，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展中国家投资建厂，逐步放弃国内生产。在标准化产品阶段，产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，这时对生产者技能的要求不高，原来新产品企业的垄断技术优势已经消失，成本、价格因素已经成为决定性的因素，这时发展中国家已经具备明显的成本因素优势，创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本，开始大量地在发展中国家投资建厂，再将产品远销至别国和第三国市场。
由介绍得知，产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的，它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家，再到发展中国家的直接投资过程。
但是，在成为直接投资理论的同时，产品生命周期理论对某一具体企业的影响也是非常巨大的，它直接影响单一企业的国际化的生产战略。
二：产品生命周期理论对生产战略的影响
我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段：
第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。
第二阶段，即成熟产品阶段。由于创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业开始掌握此技术，于是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，最大限度地获取利润。
第三阶段，即标准化产品阶段，由于产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，趋于标准化，这时对生产者技能要求不高，加入越来越多的竞争者，原产品的技术垄断优势已经完全消失，成本、价格成为决定性的因素，这时，作为具有技术先导力的跨国公司，对此产品没有任何优势可言，因此，其有可能自己尽量少生产，甚至不生产，把生产直接给那些更具有成本优势的企业oem或odm,然后再贴自己的牌，利用自己的品牌影响，直接投放市场。
在这里面，涉及到的企业包括国际一流跨国公司，一般国际化公司，具有相对成本优势的小公司。必须说明的是，它们在产品生命周期理论中的地位并不是一成不变的，而是会随着势力的不断变化、技术掌握程度的不断变化而使其地位也会不断地发生变化。而且，对于一般企业，特别像处于发展中国家的我国企业而言，走的都是小企业---一般国际化企业---国际一流企业集团的道路，其生产战略也是从第三阶段逐步上升的。
三：海尔的国际化生产战略
海尔的国际化生产战略便是遵循着产品生命周期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的老大，根据欧洲2002年的统计：海尔位列全球白色家电企业五强。
纵观海尔集团的发展历程，作者认为，其生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段：第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的管理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做oem。这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与中国科学院、北京航空航天大学、菲利浦集团等国内外著名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、管理创新，不断进行技术管理和资本的积累，如此周而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。
第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、管理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、管理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。
总的来说，海尔这一阶段的国际化生产战略按照“先易后难”与“先难后易”的相结合的原则，分为以下两个层次：
第一层次是到1999年4月止，这一阶段的海尔的科研实力和技术实力还不足够强的时候，他们选择了去技术、管理综合水平比其稍低的印尼、菲律宾、印度，以维持其所有权优势，并通过内部化优势表现出来，如1996年6月在印尼成立海尔莎保罗（印尼）有限公司，1997年在菲律宾成立海尔-lkg电器有限公司，在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司，就是这一国际化生产战略的体现。
第二层次是从1999年4月始至现在，这一阶段，随着企业的技术，管理，资金等所有权优势的不断增加和前一层次国际化生产战略推行中的国际化生产战略的经验的逐步的积累，海尔集团已经基本具备了进入国际一流企业的行列的条件。此时，海尔的国际化生产战略也发生调整。以1999年4月，美国海尔中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿建立生产基地为标志，海尔集团先后在美国、日本，意大利等建立了生产基地，并依次分别组建了美国海尔、日本海尔、欧洲海尔，使其国际化生产战略还伸到了被誉为国际一流冰箱技术的发源地的美国、日本、欧洲。对惠而浦、三洋、伊莱克斯、通用电器等全球家电巨头发起了冲击，并迫使通用这样的巨头退出了电冰箱行业。事实证明，海尔的这一国际化生产战略是正确的，海尔也因此不俗的战绩，如海尔美国2002年就完成了10亿美元的销售额，其海外销售额达到59亿美元。
四：海尔国际化生产战略的启示
海尔的以非凡的速度的不断成长壮大，有赖于集团审时度势，适时调整其国际化的生产战略，而其对国际化生产战略的调整，恰恰是遵循着产品生命周期理论这一规律。因此，我们可以说，海尔的不断成长、壮大，是正确遵循产品生命周期理论的必然结果，它的成长，对于我们国家一些已经、正在或是将来走上国际化生产战略的企业来说，是很具有借鉴意义的，具体分成以下几点：
（一）、企业的国际化生产战略要与企业的所有权优势相当，企业要不要实行国际化生产战略，实行什么样的国际化生产战略，与企业所掌握的技术、管理、资本等所有权优势息息相关。按照产品生命周期理论，越是企业所有权优势强的企业，其国际化生产战略的水平就越高。就我国具体企业而言，由于我国是个发展中国家，企业的综合水平不是很高。因此，大部分企业与国际一流企业相比，企业的所有权优势不明显，或者说处于劣势。因此，作为这一类企业，其国际化生产战略的方式只能是接受国际一流企业的所有权优势，通过吸引国外一流企业的技术、管理、资金等逐步发展壮大自己，或是为国际一流企业做oem、odm，贴牌生产，通过这些方式，积累自己的企业所有权优势。当企业的所有权优势积累到一定程度，就可以考虑在技术水平在本企业水平之下的地区，国家推行国际化生产战略。
（二）、企业所掌握的先进技术的多少与管理优势的高下是企业推行国际化生产战略的关键。产品生命周期理论告诉我们：企业能推行国际化生产战略，关键是其拥有技术等所有权优势和内部化优势。所有权优势和内部化优势的多少是国际企业国际化生产战略成败与否的关键所在。
海尔集团也正是看到了企业所有权和内部化优势的重要性。因而不断加大了对科研的投入和管理的创新。科研方面，通过不断与国内外各大学、科研机构、著名跨国公司合作，开发积累企业当前和将来十年内推动企业发展所需的先进技术；管理方面，通过不断的摸索，已经创造了一整套具有海尔特色的管理之道，如“激活休克鱼疗法”、“球体斜坡理论”、“oec管理法”等先后被哈佛大学等国外著名大学商学院的mba案例库收录。
世贸组织已经加入，世界经济全球化=一体化趋势正越来越明显。中国作为世界制造加工基地的地位也越来越凸显，所有这一些，使中国企业不得不面临推行国际化生产战略的考虑，oem、odm也好，对外直接设厂也罢，国际化生产战略变得越来越不可避免，我们只是希冀，中国的企业的国际化生产战略要量力而行。
参考书目：
生产管理优势篇10
关键词：供应链管理；竞争优势；业务流程重组
一、供应链管理的思想
供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。
1．供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。
2．供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。
3．供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。
二、供应链管理对企业竞争优势的影响
企业竞争优势是指企业通过实施特定地竞争战略而维持企业在市场上的有利地位的能力。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。
1．成本优势。供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。（3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商，在销售过程中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了运输的规模效应，降低了销售费用。其次，减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。
2．速度优势。在“拉动”方面，提高快速响应能力，进行及时快速的生产。（1）快速的订货和定单处理。信息技术的发展，例如：poS技术、eDi技术、Vpn，为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。这些订货信息及时地传递到销售商和生产商手里。企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理，以确定生产哪些产品，生产多少，以及在什么时候生产。（2）快捷制造。企业根据定单，在规定的尽量短的时间内，生产出符合要求的产品。实施供应链的企业，一般有两种生产方式：一种是基于mRpⅡ或者是eRp的制造；另一种是基于Jit方式的制造。前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出生产计划，确定订货提前期、每天的生产安排、对实施结果进行控制，并修改主生产计划。后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。前者是利用大规模生产的特点，依靠严格的计划和控制，来提高制造的效率的。后者是依靠产品质量的控制，提高生产的灵活性，来缩短生产周期的。（3）供应商的及时的送货。原材料的供应对企业实现快速生产起了关键的作用。供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。而过早的送货，对基于Jit生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。
3．机动优势。在“推动”方面，提高企业对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。（1）获取相关的信息。企业需要对消费者的需求状况，消费者的层次，以及满意程度进行分析。要获取这些信息，需要对客户和市场进行调研。供应链在获取这些信息方面有很强的优势。通过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。在市场方面，通过统计各销售渠道每种产品的销售信息，从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。在客户方面，可以通过商场poS机等获取消费者个人的消费偏好，消费者种类和消费层次。有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的消费状况进行跟踪，为消费提供个性化的服务。对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为产品决策提供了依据。（2）通过信息进行市场定位，制定生产计划。通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的定位，从而确定市场策略，进行生产计划。在此基础上，这一点在基于mRpⅡ的企业尤为重要。准确的市场信息是实行供应链生产计划的前提。
三、实施供应链管理的措施
1．处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。
2．企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。扁平化是现代企业组织结构的趋势。扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在Jit生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。