团建的流程及方案篇1
关键词：集团企业全面预算管理信息化建设
集团公司积极落实国资委对各中央企业开展全面预算管理工作的要求，2013年按计划、分步骤地推动全面预算管理工作，并已经完成以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台搭建工作。结合集团公司全面预算管理信息化项目建设及个人十多年来的信息化建设经验，现将全面预算管理信息化建设经验予以分享，不妥之处欢迎批评指正。
一、实施准备及项目启动阶段
实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。
（一）全面预算管理信息化建设项目目标
全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。
（二）项目选型
集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。
集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。
（三）成立项目工作组织
为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。
（四）制定实施策略和项目总体计划等
集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。
集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。
（五）召开项目启动会
项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。
二、蓝图设计阶段
蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。
（一）需求调研及业务流程梳理
集团公司项目小组认真分析，根据试点企业经营特点，制定出适合各试点企业的需求调研提纲，并开展了现场实地调研，同时针对个别采矿、选矿企业不具备现场调研条件，采用电话会议调研的形式开展调研。现场调研后，集团公司项目组对收集到的各企业调研资料进行了细致的整理，并及时给各企业进行了反馈。集团公司结合不同企业业务特点，找出各所属企业的共性和个性，并把共性的需求落实到全面预算管理系统需求方案中，满足通用业务流程及共性需求的情况下，尽力满足企业个性的需求，并落实好企业特殊业务需求及业务流程。
需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。
（二）制定系统环境部署方案并予以落实
集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增Vpn账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了Vpn用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。
（三）关键用户培训
集团公司根据现场调研，深入了解所属企业业务特点及预算管理工作流程后，有针对性地组织开展了项目组及试点企业关键用户的预算产品培训。关键用户培训以产品讲解为主，以各企业预算管理流程为切入点，涵盖预算系统登录、年度目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等预算管理全过程的产品培训。关键用户培训让大家直接面对系统，直接操作预算系统，大大地提升了大家对预算系统的认知度。
（四）制定需求分析报告和实施方案
按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。
三、系统建设阶段
系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。
（一）权限管理与权限设定
全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。
（二）预算原型设计
首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。
其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。
最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。
（三）预算系统业务流程测试
完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。
（四）二次开发及实施方案完善
预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。
四、系统上线推广阶段
集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。
五、系统持续支持
系统上线后，项目组积极解答系统上线的问题，出具解决方案并予以落实指导；制定出日常维护及系统用户管理制度，并下发至集团所属各级企业。同时在系统中完成预算下达与预算调整，并在执行相应的预算分析后，集团开展了深入实施效果评估，并进行了项目总结。
团建的流程及方案篇2
一、项目导向型档案行政管理模式的比较优势
所谓项目导向型档案行政管理模式，是一种以项目和项目管理为主导、以日常运营和职能管理为辅助的管理模式，它是档案行政管理领域适应形势发展，针对当前日常运营式管理弊端进行改革创新的新探索。其实质是将每个档案行政管理对象的独特需求看做项目，由档案行政管理部门组织项目团队来完成该项目；主要特征是在日常行政管理与项目管理的任务出现冲突时，将项目管理优先于日常行政管理。在这种模式中，档案行政管理部门以满足“社会需求”为核心，将项目作为主导活动、项目管理作为主导管理方式，有针对性地增强机关适应外部环境变化的多种能力，以谋求绩效的提高和社会的认可和满意。这里的项目包括了所有一次性、独特性和不确定性的活动。
（一）项目导向型档案行政管理模式能够增强项目管理能力，因而可以更好地开展项目管理工作。当今时代，无论是一个国家、地区，还是某个领域、行业，发展都是通过创新项目来实现的。所谓发展，就是变革，就是超越，就是与以往不同，这种变革与超越就构成了一个个项目。近年来，档案工作最突出的变化就是重复性的任务逐渐减少，而复杂的、具有较强不确定性的独特性任务（即项目）不断增加，因此需要树立以项目为导向的档案工作发展新理念。岳阳市在开展民生档案建设过程中，就采取了以项目为导向的工作模式，将全市民生档案工作作为一个总项目，将各涉民单位的不同种类的民生档案建设作为各个子项目，既有针对性地建设各个子项目，又将全部民生档案作为一个整体来进行资源整合和开发利用，取得了良好效果，也形成了一些成功经验。实践证明，在档案工作任务中项目不断增多的情况下，项目导向型档案行政管理模式因为能够增强项目管理能力，从而可以更好地组织人员去开展自主创新等项目活动，也可以更好地应对和处置各种突发事件，更好地去为基层、企业和社会公众服务，因为他们的需求都可以作为一个个独立的项目。
（二）项目导向型档案行政管理模式能够增强整体解决问题能力和对社会需求的回应能力，因而可以满足服务型机关建设的需要。服务型机关的根本要求就是服务，而档案行政管理部门要更好地为社会提供服务，必须提高服务能力。
首先是提高组织协调能力和整体解决问题的能力。传统体制的档案行政管理被分解成行政执法、业务监督指导、档案教育、档案宣传、档案科研管理等多项工作，并设置不同内设机构分工负责。在实际操作中，某些地方在某种程度上出现了各内设机构分工过细、各自为政、本位主义、推卸责任、僵化低效等问题，造成组织协调能力和整体解决问题能力弱化。比如，有的地方由于教育培训与业务督导工作分离，而且沟通不够，各讲一套，使被指导对象无所适从；有的地方由于业务督导与行政执法分离，使业务督导机构发现问题需要执法机构行使执法职权时二者配合不协调等等，致使档案行政管理效果较差，社会满意度较低。而项目导向型档案行政管理模式以无缝隙政府理论为指导，打破内设各机构之间的壁垒，通过组建团队，以整体而非各自为政的方式提供服务、处理问题，能够提供针对性较强的整体性解决方案，而且项目团队之间又通过统一的指挥机构进行调度、协调，这样，档案行政管理部门内设各机构之间过去的壁垒变成了相互补位的网络体系，组织协调能力与整体解决问题的能力明显增强。
其次是提高对社会需求的回应能力。服务型机关建设要求机关及其工作人员对社会和公民的需求进行主动、快速、准确、优质的回复和反应，而非在出现问题后被动地应对。这就要求档案行政管理部门拥有畅通的社会需求信息和意见建议的收集获取渠道，并在信息处理方面更加及时、有效。项目导向型档案行政管理模式通过配置信息采集与处理的机构、人员和平台，强化信息获取、认知与处理能力，可以更好地针对社会需求开展服务，因此可以有效提高对社会公共需求的回应能力。
（三）项目导向型档案行政管理模式能够增强考评、监督能力，因而可以更好地实施绩效管理。当前，档案行政管理工作考评、监督机制不健全，某种程度上属于自我评价模式，自己考核自己、自己监督自己。比如档案工作目标管理和上等达标等工作，组织、指导、技术咨询与检查验收均由同一机构负责，档案行政执法从执法检查、立案到查处结案也由同一机构完成，最终结果都只有相关机构和人员自己知道。加上上级考核监督往往由于时间短，情况不明而流于形式，这样就产生了一些问题：一是创新动力不足，从而在遇到新领域、新问题时，应变能力不强；二是日常工作的动力不足，致使很多问题无法解决，甚至造成档案部门职能被相关部门挤压或者剥夺的现象；三是档案行政管理出现失误时也因为监督不到位，而难以得到及时、有效地纠正。
项目导向型档案行政管理模式强调过程控制与结果导向并重的绩效管理，通过引入独立的绩效评价机制，改变各内设机构自我评价模式，项目团队的任务完成情况由独立的监督机构负责监督与考评，实现了项目管理、执行与监督、评价职能相分离，促使各项目团队主动改进工作，增强回应性，提升绩效状况，对于提升档案行政管理水平具有很好的驱动作用。
二、项目导向型档案行政管理模式创建阶段的主要任务
从以上分析可知，创建项目导向型档案行政管理模式，需要对档案行政管理部门的运行体系和方式进行重建和规范，具体来说，要完成四大任务。
（一）规范项目导向型档案行政管理工作流程。按照流程再造理论的要求和项目导向型档案行政管理工作的实际需要，重建档案行政管理工作流程，是项目导向型档案行政管理模式能否取得成功的重要保证。工作流程是工作程序的组合，而工作程序是被固化的工作步骤、工作内容。项目导向型档案行政管理工作流程共有八个基本环节，可以依顺序排列的有七个：社会需求信息采集、信息处置与项目建立、组建团队与任务派遣、项目执行、执行情况反馈、核查与结案、考核与评价，而监督则贯穿于整个流程的全过程。这八个基本环节相互衔接，环环相扣，形成了一个完整的闭合回路。
流程中的每个环节都必须对应着相应的机构、团队和工作岗位，因此组建相关的机构和团队，设置相关的岗位，并对每个机构、团队、岗位的工作职责、工作程序、工作标准等进行详细规定，才能保证整个流程的可控性和可操作性。
（二）建立综合性指挥监督机构。项目导向型档案行政管理模式要求档案行政管理部门转变为能够更好地组织政府资源提供项目服务的项目导向型组织，为此需要对内部机构的设置进行调整。初创阶段，因无法对整个机关内设机构进行大幅度调整，较可行的办法是建立一个集信息采集、指挥、监督、考评职能于一身的综合性指挥监督机构，作为项目导向型档案行政管理的核心机构，并设置相对独立的工作岗位负责不同的操作程序，以更好地适应新流程。机构职责可以包括五个方面：
1、信息采集。对档案行政管理需要解决的问题、各种意见与建议进行广泛采集，以畅通社会关注和监督档案行政管理工作的渠道。信息采集有四个来源渠道，一是聘请相关人员组建的档案执法联络员队伍提供的信息，二是本局的决策层、各内设机构和执法监督员在决策、管理与执法监督过程中了解和形成的信息，三是社会公众提出的意见建议与举报、投诉信息，四是上级机关制发的政策法规文件以及执法监督中了解和形成的信息等。
2、立项。对采集来的信息进行快速、准确地处理，按照事情的轻重缓急研究并确定工作任务（项目）。
3、任务派遣。指挥调度其他内设机构和根据需要组建的各项目团队及时处理已确定的任务（项目）。先根据项目的影响范围和紧急程度对项目进行分类或划分等级，再根据不同的类别、等级相应地安排项目的先后顺序，统筹协调各内设机构、项目团队间的行动，从而提高管理效率。
4、核查结案。根据执行团队反馈的项目处理信息，对项目完成情况进行核实检查，对确认已经完成的项目进行结案，未完成的项目发回重做或补充。
5、监督与考核评价。对档案行政管理项目的任务执行情况实施全过程、实时地监控，并对各项目团队和各内设机构的工作进行考核、评价。为保证监督工作公正、准确，既要有一套科学的监督办法与制度，更需要有一个公开、透明的环境，因此有必要在一个公开而固定的系统平台上进行，以便在监督别人的同时，也接受社会的监督。考评方面，要在对各内设机构、各项目团队基本职能进行分析的基础上，建立和完善绩效指标体系，通过问卷、访谈、现场查看、总结交流等方法，实现对责任主体、工作过程和工作绩效等多方面的评价。
（三）组建项目执行团队。项目团队是档案行政管理任务（项目）的执行者，它从指挥机构接受任务派遣，负责任务处理，并将项目执行情况向指挥机构反馈汇报。根据需要，可从行政执法、业务督导、教育培训、档案宣传、科研管理等内设机构抽调人员组成执行任务的项目团队，以实现专门团队、专门人员在专门时间内，采用专门措施开展专门的业务活动，达到特定的效果的目的。
参加项目团队的人员必须具有公共服务意识，具备调查研究能力、依法行政能力、执行能力、团队合作能力、沟通能力、快速反应能力、必要的专业知识和基层工作经验，团队负责人还必须具有团队建设能力、分析决策能力、推动变革的能力等。
项目团队要处理好与档案行政管理部门各内设机构的关系。虽然项目导向型组织是以项目为导向，但是这种组织中同样存在着日常运营活动，甚至有很多项目导向型组织的日常运营活动在总量上超过项目活动。所以项目导向型组织为了兼顾项目活动和日常运营活动，就必须既有日常运营的永久性职能部门，又有项目活动的临时性项目团队。两者的有机结合就构成了项目导向型组织独有的二元化组织结构。作为档案行政管理部门来说，项目导向型管理模式属于新的探索，因此更要注意处理好二者的关系，解决好二者之间在人员调配中的冲突问题、人员岗位的长期性与临时性之间的冲突问题以及人员在工作中的多头领导问题等。
团建的流程及方案篇3
【关键词】发电集团;erp系统;财务信息系统
y发电集团(以下简称“y集团”)是中国华南地区实力较强、规模较大的发电集团。随着社会经济的高速发展,y集团也在日益发展壮大,这对企业的管理手段和管理水平提出了更高的要求。实践证明,只有不断转变管理思想和管理观念,改善管理技术和管理方法,才能优化资源配置,使企业在市场经济激烈的竞争中立于不败之地。
而引进先进的管理理念和实施erp系统是改善企业管理的有效途径。从笔者所参加的调研情况来看,2002年以来,国内几家大发电集团先后实施了相关信息化系统的建设,并取得了显著的应用效果,基本上达到了预先设定的项目目标。而国外电力企业信息化建设历史就更为悠久,其核心系统(财务信息系统)的职能已向更高层次的方面延伸,较好地发挥其在经营管理中的作用。相对而言,y集团在信息化建设方面还有进一步发展的迫切需要。因此,尽快建设erp系统成为了y集团目前面临的重要任务。经过充分调研和分析,y集团决定采取“以集团化财务管理需求为核心、兼顾erp整体需求”的信息系统建设方案。
一、y集团erp系统建设方案
该方案由纵向和横向两套系统组成,其中纵向是以财务业务需求为核心,采用oracle系统实施erp财务管理模块,实现集团财务的集中化管理,确保核算业务大集中,在预算、资金、分析以及合并报表等管理领域支持企业管理创新。横向是选择一个条件相对成熟的企业做资源整合,以横向集成方式开展电厂一体化erp建设,探索业务部门之间的信息交换及业务流程整合,积累各专业协同的全过程管理经验。通过在上述两个系统间开发数据接口等方式,确保相关数据一并融入集团的财务管理。
二、y集团erp系统方案制定依据
y集团erp系统方案的出台经历了详尽而细致的准备工作,是根据其他发电集团实践经验并结合本集团实际情况制定的,体现了适度的前瞻性和较强的可操作性。它充分考虑了集团公司目前业务发展需求、系统实施风险及各所属单位的信息化现状等因素,具有充分的实践和理论依据,主要情况如下:
(一)y集团信息建设现状
从y集团所属单位现有的应用系统建设方式来看,可以分为四类:第一类是集团公司统一建设、集中部署的系统;第二类是集团公司统一建设、分散部署的系统;第三类是集团公司指定使用的、分散部署的应用系统;第四类是各单位自行建设的应用系统。上述四类信息系统的主要应用模块有:财务系统、燃料管理系统、her(人力资源)系统、oa(办公)系统和eip企业信息门户。由于前期规划和管理等原因,集团总部、下属各单位现应用的上述系统,有的是从国外引进的,有的是购买开发商的标准产品,有的是“量身定做”的;在不同的下属单位,由于系统建设时期不同,所使用的后台数据库、系统开发平台以及技术路线都有所不同,不能形成数据共享、分析互补、决策支撑的局面。这就造成了这些信息系统在横向上彼此独立,形成“信息孤岛”,在纵向上彼此脱节,形成“信息烟囱”,无法有效地发挥信息系统的整体效应。
(二)y集团erp系统建设方案分析
在调研中笔者发现,大型发电集团erp系统建设一般存在三种方案,第一种是同时使用统一的软件产品,各系统高度集成;第二种是分散部署,但各业务模块也使用同一种软件产品;第三种是确定核心业务模块,在此基础上整合其他业务模块。erp系统不同的建设方案对于集团公司日常工作和管理都会产生较大影响。
1.第一种方案
集团整体同时选用一种软件产品,各业务模块之间高度集中,并将服务器、应用系统、开发维护全部集中在总部进行,下属单位通过网络远程登录系统进行业务处理,在目前的网络和通讯条件下,集中部署不会影响下属单位的使用,且应用系统本身可以通过授权来屏蔽各单位的数据(即除非有授权,否则下属单位之间不能看到互相的数据)。
2.第二种方案
集团整体选取一种软件产品进行erp系统建设,但各单位服务器都存放于当地,系统应用及日常开发维护也都在各单位进行。总部和下属单位以及下属单位之间的数据通过网络进行交换,总部也可对基层单位有关信息进行查询、检查。
3.第三种方案
集团公司先确定核心业务模块,并选取一种软件产品实施,在此基础上整合其他业务模块。核心模块的服务器、应用系统以及开发维护全部集中在总部进行,下属单位通过网络远程登录系统进行业务处理。该套系统运行成熟之后,其他业务模块再根据其使用情况确定软件产品,如选择了不同的软件,则再和原有的核心业务系统进行整合,并通过接口连接,进行数据交换。
从以上分析可以看出:上述三种方案各有优劣之处,其主要区别和特点如下:
第一种方案的优点是:项目实施周期较短,各业务模块之间无缝连接,确保数据传输的安全性和准确性。同时可以减少硬件投资,方便系统开发和维护,提高对系统现场维护响应的速度。缺点是:整个集团同时选用一种软件对原有的业务模式和业务流程冲击较大,对总部管理的要求较高,需要配备一定数量的专门的技术维护人员,同时对硬件设备性能和网络通讯的要求比较高,增加了数据传输安全风险。系统实施难度较大、风险较高。万一出现故障,将会对整个集团的系统造成冲击而影响正常的生产经营。
第二种方案的优点是:由于服务器都分散在各下属单位,数据安全风险将相应降低,也不会造成严重后果,总部系统运行也没有太大的压力,且总部还是有随时登录各单位系统、查看数据的权限。缺点是:分散部署除了投资增加外,对系统的维护、运行管理、数据安全、更新、新的应用带来很多麻烦和重复工作。同时会增加总部将来的数据整合和更深层次分析的实施难度。
相对而言,第三种方案综合了上述两种方案的优点,又在一定程度上避免了它们的缺点。由于核心业务模块先上新的系统,其他业务模块还是保留原有的系统,有了这个缓冲过程,就不会对原有的业务模式和业务流程造成较大冲击,大大提高了新系统成功的可能性。而由于是集中部署,新系统可以确保集团总部和基层之间数据交换的安全性和准确性,提高工作效率;同时还可以减少硬件投资,方便系统开发和维护,提高对系统现场维护响应的速度。缺点是:如果其他业务模块最终所使用的系统与核心业务模块不同,则系统之间还需开发数据接口,提高投资成本,降低数据交换效率。
(三)结合y集团现状之erp方案选择
实践证明,不同类型企业选择的erp系统建设方案各不相同。即使同一行业,由于历史沿革、地理环境、人员素质、管理体制等多方面因素的影响,所选择的erp系统建设方案也不一定完全相同。根据y集团信息化现状及实际经营情况来看,应选择第三种建设方案较为合适,主要考虑因素如下:
1.第三方案与y集团核心业务需求的符合程度
y集团有下属全资、控股、参股的单位80余家,行业涉及电力、物流、投资、航运、酒店、港口、煤矿等领域,资产规模庞大,经营种类繁多;总部与基层以及基层单位之间业务往来频繁,股权关系复杂,对企业的管理提出了更高的要求。因此,所选择的erp软件也应当坚持“高起点、整体策划、兼容性、开放性”的原则,系统建成以后不仅能够为目前管理中所面临的问题提供相应的解决方法,同时还要考虑到适应集团公司发展的需要。在建立先进的管理理念的基础上,应用先进的信息技术去整合企业现有的业务流程,及时地为企业的管理层、决策层提供准确而有效的信息,从而提高管理效率和水平,促进管理创新。
2.第三方案使核心模块与其他业务模块的整合实现无缝链接
y集团信息化现状带来的后果就是信息传递不及时、数据的安全性和准确性难以得到保障,工作效率和工作质量都受到影响。因此,本次选定财务管理信息系统作为核心业务系统之后,将来上马的其他业务模块的信息系统应力争与之相同。或按照集团公司实际情况,根据不同业务模块的特点开发系统接口,实现两套系统之间无缝连接,确保财务管理信息系统可以与其他业务系统及时进行数据传输,保障相关信息安全、准确。
3.第三方案在生产经营管理中能发挥较大作用
要实现erp系统项目的建设目标,建设工作要根据“统一规划,分步实施”的原则,选择适合自己实际情况的erp系统并稳步推进。从上述方案来看,由于第一种方案上线后会给业务部门目前的相关职能带来重大变革,目前的业务流程也将受到剧烈冲击,故该方案实施风险较大,严重时还会影响正常的生产经营。第二种方案由于系统分散部署,也无法形成整体的网络优势,工作效率和工作质量都会受到影响,难以实现预定目标。相对而言,第三种方案最符合y集团的实际情况,能够在业务流程不受较大冲击的前提下,稳步推进erp系统建设,从而充分发挥其积极作用,达到提升集团管理水平的目的。
三、第三方案之实施计划
对于任何一个项目来说,正确的实施方法不仅可以避免资源的重复投入和时间上的浪费,而且能够达到事半功倍的效果。erp项目也同理,信息系统的建设将涉及到经营管理多方面的变革,在实施过程中会碰到各种问题和潜在风险,因此,在新系统的实施过程中,应注意做好以下几方面的工作:
(一)成立项目组织机构,确保项目建设成功
项目管理是一个复杂的系统工程,对于财务管理信息系统实施项目,需成立架构全面、分工合理、职责明确的项目小组,这是erp核心系统实施成功的重要因素。为此,y集团专门成立了信息中心,负责统筹、规划集团公司erp系统工作。财务管理信息系统项目工作小组负责项目的建设工作。集团信息领导小组和财务管理信息系统领导小组负责指导和审查项目建设事项。相应的,各单位也应成立专门的项目组织机构,明确为“一把手”工程,并保持相关人员的稳定性,确保y集团公司的各项要求都能落到实处,保障项目的顺利进行。
(二)引入专业的、有行业实施经验的咨询实施商
选择一个优秀的咨询实施团队,是财务管理信息系统成功的保证。对于一个单位众多、地域相对分散、涉及较多行业的集团公司而言,引入专业的咨询实施商是成功实施财务管理信息系统必不可少的条件。由于y集团还没有erp信息系统的建设实践,缺乏相应的经验和专业人才,因此负责本次系统建设工作的咨询实施商应具有丰富的实施经验和信息化项目的管理能力,可以给我们提供科学的理论指导,帮助我们少走弯路,加快建设进度。
(三)确保试点成功,分批推广实施
在首批试点单位的实施过程中,项目实施小组需建立完善的沟通渠道,不断解决系统实施中所碰到的各种问题,协调好各业务部门的团结协作,通过首批试点单位实施的经验积累和队伍的培养,充分预计分批推广阶段可能出现的问题,并制定一整套推广单位的统一实施方案和模板,以保证系统能够更好地在全集团推广实施,在保证项目质量的情况下高效完成全集团财务管理信息系统的实施和上线工作。
(四)建立实干的系统维护队伍
信息系统实施后,面临一系列系统运行维护的问题,不能完全依靠外部力量,y集团将成立一支由公司高层担任项目领导、业务骨干组成的关键用户队伍来参与系统的实施,以确保项目能取得成功。在推进系统建设同时,应做好知识转移和传帮带工作,建立和培养一支自己的能独立承担系统支持和运维的队伍,承担今后的流程设计和优化、系统开发和配置、用户培训和支持等重要工作,成为公司信息化建设的骨干力量。
(五)加大培训力度,做好知识传递
团建的流程及方案篇4
关键词：《自动化仓库设计与运营》；课程建设；项目化
中图分类号：G642.0文献标志码：a文章编号：1674-9324（2017）20-0167-02
应经济转型的要求，物流行业正处于全面升级和发展阶段。而物流专业人才培养问题愈发突出[1]。上海海洋大学自2007年设置物流工程专业，专业设置注重物流技术具体应用的系统规划与设计。20世纪70年代中期，机械部、电子部为培育新的经济增长点，提出十大部级技术攻关项目，其中就包括“自动化立体库”。教育部高等学校的物流专业教学指导委员会曾针对物流类本科专业的教育指出自动化仓库设计与运营的重要地位。本文首先针对专业的实际应用需要，明确了有针对性的教学定位，教学内容围绕实施一个完整的项目进行设计，教学方式上主要以项目为依托，最后分析了课程的考核方式。
一、课程定位
课程建设理念是指导课程建设工作的思路，课程定位指导课程建设实施过程中不偏离专业的方向[2]。结合我国物流行业的迅速发展，很多院校已纷纷将自动化仓库应用到物流类课程的教学和实践环节，如物流信息技术、物流自动化技术、物流系统建模与仿真、现代物流装备、设施规划与物流分析等课程。但是大部分教材仍然以某单一知识点来学习，课程内容上的系统性得不到很好的体现，学生学习的兴趣度降低，而且教学内容偏理论化，与实践联系不够紧密，与现实中的问题相脱节。
如今科学在不断分化、综合的过程中，各种知识相互交叉和综合，在教育上则更多地要求学生对知识的交叉和综合应用的能力。自动化仓库作为先进物流系统的一个标志性成果，课程不仅注重培养物流工程专业学生有关自动化仓库的选址规划、系统设计、仓库运营等方面的基本能力，还需要各种知识相互交叉和综合，学习过程别需要学生对知识的交叉和综合应用能力，因此在分析市场需求的前提下，将《自动化仓库设计与运营》作为一门独立的专业课程，结合物流技术和管理的基本理，系统地给学生讲授与自动化仓库相关的知识。
二、基于项目和任务驱动的教学内容设计
项目教学法作为研究性教学方法的重要组成部分，要求指导教师以项目制的形式向学生给出设计问题与可利用的资源，在明确教学目标的前提下，对典型工作任务进行归纳，确定教学项目和课程内容，并引导学生主动应用已经掌握的专业课知识以及通过各种途径查阅资料，给出项目的设计方案。
自动化仓库的设计与运营是一个系统工程，涉及到市场调查、财务分析、信息化技术等多方面的知识。《自动化仓库设计与运营》课程主要讲授自动化规划设计与运营管理，具体任务包括前期资料的收集与分析、自动化仓库选址规划、自动化仓库系统规划、自动化仓库设施设备规划、区域设计、基本作业管理、库存管理和运营管理等。课程内容体现了专业知识的综合性、交叉性等特点，避免与其他物流工程专业课程内容的重复。该课程的主要教学内容包括以下几方面。
1.自动化仓库设计前期资料的收集与分析。仓库的建设是一个多因素影响的复杂过程，需要客观分析现状和未来发展的趋势。设计前期主要是从工程、经济、环境等方面对某自动化仓库项目的市场需求、资源供应、建设规模、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等进行调查研究和分析，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，进而提出该项目是否值得投资或建设等咨询意见。
2.自动化仓库选址。考虑整个系统的物流合理化、物流的社会效益和企业命运，在一个具有若干供应点以及若干需求点的经济区域内确定自动化仓库的数目以及各自动化仓库的具体坐落位置。
3.自动化仓库系统规划。这个过程首先要对基本资料进行分析，得到概略性的规划和方案，并依次进行物流作业流程规划、区域功能规划、区域能力规划、区域布置规划等。系统规划与设计程序实际上是一个反复进行逻辑分析的过程，需要从初步资料与概略规划逐步演变成完整的设计方案。
4.自动化仓库信息系统规划。自动化立体仓库是一种集信息、储存、管理于一体的高技术密集型机电化产品，堆垛机和高层货架是其关键设备。通过对与物流相关信息的收集、处理、存储和传递对自动化仓库内的物流活动进行控制和管理，如自动化仓库中的货位优化和巷道式堆垛机的路径优化，结合各种优化策略和优化算法，开发决策支持系统。
在教学开始之初，先引导学生了解自动化仓库设计与运营的整体过程，并在此基础上，带领学生之间组合团队，共同选择其中的某一项目，依次学习和应用各个教学内容所教授的知识，完成项目对应各项任务的研究，最终形成一个完整的方案报告。
三、课程教学开展
项目教学法的实施阶段可以分为团队组建、项目规划与设计、项目评估与总结几个关键步骤。
1.团队组建。由于自动化仓库设计项目涉及到多方面的专业知识，可能需要多学科的教师形成教学团队给学生提供教学指导。学生团队的组建要根据项目的复杂程度，并结合学生的兴趣和特长来确定合适的队员人数和对应人选。在教学过程中，教师应把学生作为学习的主动方，教师做好组织和协调的作用，遵循“资讯、计划、决策、实施、检查、评估”六步法则，通过教师与学生的互动，协助学生在实践中掌握专业知识和技能。
2.项目规划与设计。在学生和教师团队组建完成之后，可根据项目的开展和教学内容的安排将自动化仓库设计与运营的任务进行分解，并将任务分配给各学生。学生在接到任务后相互协作开展自己的工作，如市场调研、数据分析与预测、选址、系统分析、设备选型等，具体的任务可参见表1。学生与指导教师经过多次讨论，不断修正项目的方案，最终形成项目方案。
3.对项目方案进行评估。在完成项目方案后，每个学生团队汇报并阐述其项目方案，指导教师和其他项目组的同学按照项目方案的评估标准对该学生团队进行点评和打分；同时，指导教师要求该学生团队的队长根据项目计划过程中各学生的平时表现给教师提供每位学生在团队中的参与度与贡献度分值。总的来说，依据三个方面的内容对每个学生进行考核与评价，包括项目参与度（30%）、阶段项目进展（20%）、项目答辩情况（50%），综合学生团队成绩和团队中各学生的贡献，给出一个客观的成绩评定。
四、结语
课程建设是高等院校的重要工作，项目教学法相对于传统教学方法具有诸多长处，但仍需要我们不断摸索和总结。该课程以项目为主线、以应用为主旨和特征构建课程和教学内容体系，强调学生完成项目的组织能力和专业知识的综合运用能力，希望起到一个抛砖引玉的作用。
参考文献：
团建的流程及方案篇5
一般来讲,企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。
从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司—子公司—孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部—分公司(或事业部)—分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。
二、企业集团核心层的财务体制构建
(一)财务会计中心
负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计it系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。
(二)财务预算中心
以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算it流程优化,拓展和深化财务预算it系统的应用范围。
(三)资金结算中心
应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。
(四)税费管理中心
核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;
(五)资本营运中心
核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。
(六)投资规划中心
核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。
(七)融资筹划中心
核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。
三、企业集团紧密层的财务体制构建
对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。
四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建
团建的流程及方案篇6
关键词：教学团队；工业工程；专业建设；动力机制
中图分类号：G642.0文献标志码：a文章编号：1674-9324（2015）33-0037-02
一、引言
建设工业工程专业核心课程教学团队显得尤为重要。现有研究大多阐述了教学团队组建方面的案例与规划，对于教学团队组建的功能，团队激励机制与考核机制等未作较详细的分析。对此，本了如下的两点工作，首先明晰了教学团队的组建功能，提出了目前教学团队中普遍存在的问题及相应问题的对策与建议；其次，以南京航空航天大学工业工程专业核心课程教学团队为例，阐述了团队建设的相关举措。
二、组建专业核心课程教学团队的功能
（一）体现专业水平，体系高度综合
专业核心课程教学团队承担着帮助学生建立专业体系，有效培养学生专业素养的任务，直接影响着学生专业学习的效果。专业教学团队实质是复杂的专业培养、课程体系和教学过程的综合体，代表着专业建设和人才培养的水平。
（二）营造氛围，人才培养至上
大学应当营造人才培养至上的氛围。目前，社会中存在部分不重视教学及人才培养的不良倾向。通过专业核心课程教学团队的建设，培养广大教师以营造人才培养至上的理念，探索在新形势、新社会环境下对人才培养的要求，并将其贯彻到日常教学中。同时，通过教师的言传身教，让学生感受到学校、学院对于人才培养的重视，并自觉自发地形成人才至上的理念，融入平日的学习中去。以期营造人才培养至上的教学氛围与学习氛围，纠正目前社会中的不良倾向对学生造成的影响。
（三）思维碰撞，探讨教学难题
教学过程中，存在有各式各样的难题。通过建立团队协作机制，促进教学研讨和教学经验交流。通过团队成员的不断讨论与实践，激发教师们产生对于教学难题的新的有效的解决思路与方法，促进团队成员一齐攻克教学难题，进行教学改革。在实践中不断探索和改革，并提出和采用新的教学模式，例如翻转课堂、摹课等新兴的教学手段。
（四）教学传承，注入青年活力
优秀的教学理念是与时俱进的，对于学生是一贯有益的。老年教师教学经验丰富，中年教师有经验有创新，青年教师创新多，想法多。如今信息时代新媒体层出不穷，通过老、中、青三代老师的交流合作，能够有效地传承本院本课程中的指导性思想和教学特点，保证优秀有效的教学方式能够延续。
（五）互帮互助，协同提升教学力
教学力是指教师进行有效教学的能力，教学力综合反映了教师的教学水平及课堂效果。教学的具体过程与时代背景及教师的个人特色有着重要联系。组建专业核心课程教学团队，能够促进教师们探讨在教学中发生的问题与自己的教学心得。共享信息资源，汲取其他教师在教学中的优秀经验及教学方法，互帮互助，协同提升教学力。
（六）产学研合作，不断更新教学内容
只有理论与实践相结合，才能有效促进人才的培养。目前，国家提出了“2011计划”，该计划的重点在于建立健全协同创新机制。课程教学团队通过企业实际产业状况，高校的最新研究成果及教学三方面的有机结合，能够向学生及时提供相关专业的最新动态，让学生及时了解专业最新的应用及发展方向，能够使学生思考所学的知识，加深理解，并激发他们新的想法。
三、现有教学团队建设中的问题及分析
（一）普遍单干，缺乏紧密的实质合作
各成员在教学团队之外也还有一定的教学，科研或是行政工作，在团队固定合作事项之余，教师交流合作不多，因此，目前一些团队成员合作质量并不高。可以建立团队专用讨论室，鼓励老师间多交流。规定老师间需要进行实质的合作教学项目，并将此计入验收标准。希望通过此举，教学团队中的各成员能够更加有效地互相协作，共同提升教学能力，并增加教学团队的凝聚力。
（二）权责不清，缺乏有效的激励措施
由于团队成员都有各自的教学与科研任务，部分队员对于自己在教学团队中的权责不明晰或是没有高效地完成自己的任务。可以建立权责档案，每期任务权责需签字确认，在期末团队验收对各人权责履行情况进行验收，将其计入考核标准。
（三）研教比重不清，缺乏自身优势
教学和科研的比重设置相对重要，各位成员应该充分发挥自己的优势，可有一定的偏向性，有所成就，优势互补。总体上不能顾此失彼，需保证教学与研究大致平衡；其次，应注重及时将科研成果应用于实际的教学中，让学生及时了解到最新的科研动态及专业发展方向，学习到最前沿的知识，激发学生对于专业及所学知识的思考，有利于其专业课程学习及创新。
四、南航工业工程核心教学团队建设举措
（一）组建
实行教学团队建设的首席负责人制度。每个教学团队设首席负责人1人，成员为有该课程建设意愿和从事该课程教学意向的任课教师。教学团队负责人应为具备有较高的教学水平、较深的学术造诣和创新性学术思想，持续奋战在教学一线的副教授及以上职称在编在岗教师，同时，应有高尚的个人品德，严谨的治学态度，良好的团队协作和组织管理能力。在遴选方面，团队首席负责人可由成员推举或者系主任指派产生。一名教师只能担任一个教学团队的首席负责人。团队负责人负责该教学团队的建设任务制定、分工、建设和质量控制，负责提交检查和验收材料。
教学团队的建设课程属于本科生和研究生的主干、核心或有特色的课程（群）。团队中至少有2名成员在3年内承担过本团队课程或相关课程的教学任务，同时团队需拥有较好的年龄和学历层次构造，团队成员的教学和研究成果积累较为丰富。为了高度融合，提高团队的建设效率，鼓励能同时进行双语或者英语课程建设、同时进行本科生和研究生课程建设的教学团队优先。
（二）激励
为了持续鼓励团队协作进步，采取“建设启动―合格验收”的资助模式，学院按照年度预算，给每个系一定的建设启动经费。拟建设团队按照实施方案，认真进行建设工作，各系按照实施方案的计划节点进行检查。参考赫茨伯格提出的双因素理论，建立了专业核心课程教学团队的激励机制。首先，建立分目标完成的激励机制。在专业建设团队目标方面，按照时间或者效果设立不同的分目标。教学分目标的设立能够有效促进团队总目标的完成。分阶段完成相对应的目标，当分目标完成后，即给予相应的激励。其次，建立多方面激励。各系根据情况给予拟建设教学团队适度的启动经费支持。启动经费主要用于拟建设教学团队的课程建设调研差旅费、资料费、教学改革研究、论文版面费和教材出版费等。由于团队核心成员相较于普通成员要为团队付出更多的时间与精力，故团队核心成员应当给予更多的激励。另外，对于有重大科研成果的团队，给予特别表彰与奖励。
（三）考核
团队需提供各门课程教学计划、教学大纲和教学日志等基础性材料，积极建设教材（含自编讲义）、习题集、案例集和试题库等教学资源，且质量良好；在学校教学共享平台系统中架构教学网站。各团队应积极建设教学资源，如含课程内容的教学视频、微课程视频，与课程内容相关的企业视频，课程相关的前沿教学素材等，并有效应用于教学实践。同时，团队应重视实践和实验教学，积极创造条件提升学生的实践能力，具体如专业核心课程设计和论文、围绕相关专业课程内容的企业参观、实习、课程竞赛等。教学改革和探索是教学过程中的头等大事，教学团队积极进行教学改革和研究，在教学手段和教学内容等方面取得创新进展，在研究性教学、案例式教学等方面成绩突出，团队成员合作并发表与课程建设紧密相关的2～3篇教学研究论文。
为了鼓励教学一线教师参与团队建设，要求建设期内有3名以上老师从事该课程的实际教学工作；团队有明确的建设规划和发展目标，能主动参与院系的各类学科、专业建设和实验室的申报、研讨和建设工作，这些公益工作对团队、学院的发展具有积极作用。团队成员重视教学和人才培养，教学效果良好，团队成员的学生有效评教结果100%达到良好及以上；教学督导组听课效果良好，团队成员无教学事故，这些是基本的要求。
（四）交流分享渠道
团队内部具有良好的交流机制，成员积极围绕教学改革进行交流，定期在团队内部组织有明确主题的教学沙龙和教学研讨会，为了进行示范和分享，应撰写1～2篇简讯至学院网站。通过不定期的答疑、课程沙龙和网络手段等，团队成员和学生的课堂内外互动交流充分。青年教师可以利用人人、微博和微信等新媒体交流平台，与学生及时开展线上互动交流，为师生交流注入新活力。面向校外，定期开展沙龙或其他活动与其他各高校相关专业教学团队相互进行探讨交流，汲取经验。同时深入与企业的交流，定期安排教师及学生前往企业进行调研，并邀请企业一线人员来校演讲交流。
五、结束语
教学团队建设的核心目的是提升高校的教学水平，并让学生得益于此。任何教学改革都将围绕这个核心目的展开。专业核心课程教学团队对学生的专业学习有着建设性的作用。本文希望能够通过教学团队的建设探讨，有效促进学生专业课程的学习，为将来的深入研究及工作奠定扎实的专业基础。期待专业核心课程教学团队建设在不断探索中更加完善，为学生的专业学习产生更加良好有效的影响。
参考文献：
团建的流程及方案篇7
团结水库防洪应急预案是针对团结水库及其上游因突发事件导致水库面临重大险情威胁，影响水库及下游防汛安全，为有效防止和减轻灾害损失，保证水库运行及下游人民群众生命财产而预先制定的，可操作的抢险应急预案。
1.2编制必要性
团结水库自1971年建成以来，已多次遭受较大洪水的袭击，且都不同程度地导致工程本身发生了险情，因此预先制定可操作的防洪抢险救灾应急预案，以达到防止和减轻灾害损失的目的是非常必要的，其必要性归纳主要以下四点：
①确保水库及下游人民群众生命财产安全的需要；
②确保黄旗洞村及州门司长期稳定和经济发展的需要；
③提高下游河道防洪御能力的需要；
④确保省道S322线和凉亭弯电站、永乐江防洪安全的需要。
1.3编制原则
水库防洪预案的编制原则：坚持以人为本，坚持行政首长负责制，采取工程措施和非工程措施相结合；统一指挥，统一调度，服从大局，团结抗洪，力保安全，贯彻“以防为主，防重于抢、抢重于救，常备不懈”的方针。
1.4适用条件
根据团结水库工程的运行特点和可能发生的重大突出事件制定本预案。
1.4.1预案启动的审批机关为资兴市防汛抗旱指挥部办公室和团结水库防洪应急指挥部，预案启动命令的批准机关为资兴市防汛抗旱指挥部。
1.4.2团结水库防洪应急预案的范围为州门司镇内黄旗洞村、州门司2个村及州门司镇所属机关单位和河口的凉亭湾电站等。
1.4.3根据团结水库工程运行特点和可能发生的重大突发事件特制定本预案。
2、工程概况
2.1水库流域概况
2.1.1自然地理
团结水库位于资兴市的东北部州门司镇黄旗洞村，所在流域为永乐江—州门司小流域，流域内北部为仙头岭上，森林丰富，雨量充沛，流域控制面积为0.56km2，溪河呈树枝状分布，从东南部谷口注入永乐江。
2.1.2水文气象
流域属亚热带季风湿润气候，具有四季分明，雨季明显，冬春暖流频繁的山区气候特点，多年平均气候气温为15.6。C，多年平均降雨为1600mm—1800mm，无霜期长，为270天左右，冰冻期少，为15天左右，年日照时面长，阳光适宜，气候温和。
2.1.3地形地质
流域内地貌特征以岗平地为主，山地、丘岗、平地相组合，土壤主要为花岗岩石发育而成的砂壤土，土质疏松，导致水土流失。
2.1.4社会经济
水库下游有：黄旗洞、州门司2个村，5个村民小组，1个初级中学和州门司镇机关单位，居民104户，人口1500余人，耕地面积1300亩，农民人均收入2916元，详见附表1－1－1。
水库下游农田连片，地势开阔，土地肥沃，适宜多种农作物生长，是州门司镇重点粮食主产区，也是州门司镇的高产制种基地，交通有省道S322线贯穿全境。流域内沟溪交错，溪小沟深水急，水面降落快，一旦遭遇不测，将冲毁两岸农田、村庄和镇文化中心，造成巨大的淹没和水冲砂压损失。
2.2：水库工程基本情况
2.2.1工程简述
团结水库是1970年动工修建的小二型水库，水库1971年10月竣工，工程分枢纽和灌区两大部分，枢纽建筑物由大坝、低涵及溢洪道等组成，灌区由左干引水渠组成，全长2.2公里。
水库枢纽工程位于州门司镇黄旗洞村，水库以灌溉为主，兼有防洪、养植等综合效益，大坝设计为匀质土坝，最大坝高14.9m，坝顶长77m，坝顶宽为3.6m，高程601m，溢洪道土堰顶高程598.55m，水库设计正常蓄水位598.584m，总库容15.02万m3，正常库容10.1m3，设计灌溉引用流量0.2m3/S。
渠系工程：主要附属建筑物有明渠800m，暗涵1.4公里。
2.2.2工程建设情况
水库于1970年10月由州门司镇人民政府委托资兴市水利水电技术设计室勘查设计，报资兴水电局批准后由资兴县水电建筑公司施工建设，工程1971年10月大坝工程完工并交付使用。整个工程历时一年整，共完成土石方开挖0.8万m3，，土方填筑1.5万m3,浆干砌石0.12万m3，钢筋砼62m3，木材15m3，工程总投资8万元，其中枢纽工程6.5万元，灌区工程1.5万元。
2.3水库下游水利工程基本情况
水库下游水利工程主要有团结水库左干渠2.2km，电站一座500km，拦河坝3处，其它水利工程2处，如水库溃坝决口对水利工程和下游河道将带来巨大冲击。
2.4水情、水工监测预报和调度
2.4.1水库所在流域未配置水文、气象观测设施，水库管理人员无法对降雨、径流等要素进行预报，也无法对水库进行预泄、错峰和补偿调节，只得凭借经验判断水情，凭借库内水位尺报告水库水位。团结水库未配置大坝观测仪器设施，不能准确在取得各种水工建筑运行的观测成果，只能用肉眼观察后进行表述。调度方式只能依靠资兴市防汛办工作人员的表述进行判断，然后用程控电话或移动电话对水库进行必要的调度。
2.4.2大坝管理
水库竣工运行后，由镇政府组建了管理机构，对水库实行专管，管理人员在行政上由镇政府管理，业务上服从市防汛办领导和技术指导，认真做好水库的日常观察和管护，维护工程的正常运行，严格实行防汛工作岗位责任制，服从防汛指挥调度命令，汛期实行24小时值班，定期、定时进行巡坝查险，并做好雨情、水情、工情记录及时上报市防汛办，确保水库安全运行。
2.5经济损失
①人员伤亡，房屋倒塌造成的损失；
②农、林、牧、渔业的损失；
③交通运输、电力、通信设施损失；
④水利设施直接经济损失；
⑤防汛、抢险、救灾等费用会计支出。
2.6社会影响
水库下游是州门司镇的主要粮食产区，又是杂交制种基地，在全镇经济建设上占有举足轻重的地位，省道S322线是我市连接临近县市的咽喉部位，如遭遇超标准洪水将对下游人民群众生命财产和交通、电力、通信设施造成严重威胁，影响社会稳定及经济发展。
2.7工程及防汛安全存在的问题
水库运行36年来，为当地防汛抗旱做出了巨大贡献，虽然年复一年全力整修，但由于水库地处偏远及地质条件差等原因所限，水库水工建筑运行基本正常。但也存在一些问题，如水库坝脚存在少量渗漏现象。
3、应急组织保障
3.1应急指挥机构及分工
团结水库是州门司镇目前唯一的小二型水库，按照防汛工作行政首长负责制和分级分部门负责的原则，成立团结水库防洪应急指挥部，指挥部由镇党委书记任指挥长，分管党群的副书记、分管政法的副书记、分管防汛工作的副职领导任副指挥长,其中镇分管防汛工作的副职领导任常务副指挥长,负责指挥部的日常工作，镇政府其他驻村领导、干部及各办、站、所、院负责人为成员。成员名单、职责、联系方式见负责表：3—1—1。
水库防洪应急指挥部下设办公室、参谋组和后勤组，其中办公室负责日常事务处理及上传下达工作，主任由镇政府办公室主办秘书担任。参谋组负责水文、气象、水工监测和抢险救灾技术指导，组长由分管防汛工作的副职领导担任。后勤组负责抢险物质、食品、通讯、电力、治安、交通、医疗、卫生、宣传、车辆调度等，组长由镇长担任。
3.2决策制定与执行
水库遇突发事件，水库防洪应急指挥部成员应在1小时内紧急会商，制定抢险方案，由指挥长签发，同时上报资兴市防汛指挥部，水库防洪应急指挥长根据指挥长签发的命令迅速启动预案，全面组织实施。
3.3抢险队伍
3.3.1专业抢险队伍
水库专业抢险队伍由镇水利管理站、供电所、国土站等单位技术人员和管理人员组成，由镇分管水利建设或防汛工作的领导负责，主要负责大坝枢纽工程险情排查处理，信件收集、传递、报告，重大险情部文蹲点、值守等任务，人员10人。
3.3.2群众抢险队伍
群众抢险队伍从水库下游2个村和机关单位中选拔有抢险经验的人员及基干民兵组成，共50人。由镇分管党群的副书记负责，主要配合专业抢险队排除大坝枢纽工程中存在的险工险段，以及大坝决口抢护，以及解救被洪水围困的群众，应急抢险队伍见附表3—3—2。
3.4应急防疫保障
应急防疫物资储备、调拨和供应计划见附表3－4。
3.5宣传、报告
水库防洪应急指挥部负责本预案的宣传、培训和组织实施工作，宣传和培训一年一次，在每年三月底完成。
4、水库险情及影响评估
4.1险情分类及影响
4.1.1团结水库下流排洪通道为上陡下缓，坝下至彭市乡联富村村部坡降大，黎家组至州门司河口处坡降缓。并有黎家、铺上、学校等多处山体滑坡危险区，如遇特大暴雨极易形成大面积山体滑坡，引发泥石流，导致河道淤积、阻塞河床，抬高水位。
4.2警戒区级别划分
一级警戒区：黄旗洞村村部、学校及黎家、蒋家、竹山下等三个组临河村民居住等区域。
二级警戒区：林管站、镇中学、机关单位及省道S322线两边居民区。
5、水库防洪预警程序
水库如出现以下三种情况之一，按市－镇－组－户的次序在最短时间内紧急避灾信号。第一：气象、水文指标达到警戒数据，水库防洪应急指挥部向村发出警戒暴雨信息。第二：工程监测出现险情，即团结水库（大坝）洪水即将漫顶或坝体出现裂缝、内外滑坡、有溃坝可能时，水库防洪应急指挥部应及时向下游发出警戒信号，并迅速通知危险区群众做好转移准备。
6、信号发送手段和责任人
汛期水库防洪应急指挥部实行24小时值班。镇、村、组责任人在接到紧急避灾转移命令或获得危急的监测信息后必须紧急到责任区信息，按照责任区的划分，明确各村支两委成员、村民小组长、会计为信息发送员。紧急避灾信号发送方式为逐户通知、广播、电话联系、鸣锣等。信号发送程序为先一级警戒区、随后二级警戒区。
7、转移安置的原则、转移路线
转移安置原则是：先人员，后财产，先老、弱、病、残、妇、幼，后一般人员。如需交通工具转移的，按照后一级警戒区，后二级警戒区。转移中信号发送责任人和转移责任人必须最后离开灾害发生区。
转移路线本着就近、就便、安全的原则进行安排。
转移工作采取镇、村、组干部层层包片负责的办法。
转移安置路线及负责人安排见附表。（7—1—1）。
8、转移人员安置办法
转移人员采取集中、分散到户、搭棚三种安置方式。本预案共转移安置104户1500人（含学生），涉及2个村及镇政府机关，其中设置集中安置点10个，转移安置必须无条件服从指挥部指挥。
9、应急组织保障
9.1应急组织机构
成立州门司镇团结水库防洪应急指挥部。由镇党委书记任指挥长，镇长、党群副书记、政法副书记、主管防汛工作的副职领导任副指挥长，镇政府下设办公室，由镇政府办公室主办秘书任办公室主任。
9.2指挥部职责
指挥长：负责指挥部调度指挥，制定抢险方案，调度命令，切实做好干部管理和成员单位综合协调，掌握抢险动态，及时向上级汇报抢险情况。
副指挥长：协助指挥长制定紧急行动方案，负责抢险方案执行和督促各项调度命令的落实。
指挥部人员：负责抢险救灾、人员转移、安全保卫、卫生防疫、后勤保障及指挥部各项命令的具体执行。
10.转移安置纪律
第一条:服从命令、听从指挥，应急抗灾物质实行紧急征用。
第二条：坚守工作岗位，勤政务实。指挥部成员及水雨量测报成员、转移安置责任人、信号发送人不得擅自离岗，对者必须追究渎职责任。
第三条：雨情报告必须及时，有险速报，会商及时，指挥果场。
第四条：对瞒报、漏报者，必须追究责任，对临阵脱逃者予以查办，对贻误战机、酿成恶果者绳之以法。
第五条：部门分工、各司其职，团结抗灾。
团建的流程及方案篇8
预算管理委员会设预算管理常务机构，即由财务负责人为领导的财务、审计、人力资源、技术、项目部等成员组成的预算管理办公室。全面预算管理工作机构包括履行预算管理核算职能、预算管理监控职能、预算管理考评职能，以对预算执行机构在执行预算过程中事前、事中、事后均能按照全面预算管理的目标进行的工作机构。全面预算执行机构要与公司责任中心会计核算机构结合，根据预算单位业务类别、承担的责任不同，分别将预算执行责任中心分为能独立核算，授权充分，能拥有经营决策权、投资决策权并自行控制责任中心的收入、成本、费用等事项的投资中心；能取得授权，较好的自主控制责任中心收入、成本、利润，但无投资决策权的利润中心；能控制责任中心的成本、费用，但无收入权、决策权的成本中心。（集团企业有效的全面预算管理组织机构简图如最后一页所示。）
二、集团企业全面预算管理方案的编制
集团企业全面预算管理作为全员全过程参与的管理控制工具，通过落实各责任单位的责任，以实现加强集团企业的控制力，从而达到提高管理水平，最终实现集团企业的战略目标，集团企业全面预算以集团企业经营、投资和筹资三项经济活动为主线编制。经营活动项预算编制：各责任中心根据各中心经济业务编制销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入、成本、费用的构成情况。投资活动项预算编制：各项目投资责任中心根据公司发展战略，编制项目固定资产的购置、扩建、改建、更新等投资，编制项目投资要在可行性研究的基础上的预算，具体反映投资的时间、规模、收益情况。筹资活动项预算编制：根据经营活动、投资活动预算和集团自身融资结构编制集团企业筹资金额、筹资方式及筹资费用等的预算管理方案。
三、集团企业全面预算管理方案的审批和定稿
集团企业的全面预算是全员、全单位参与的系统工作，预算方案的质量，对战略实施起到非常关键的作用，故方案的审批和定稿程序需严格、到位。原则是在预算管理委员会的统筹领导下，各责任中心上级对下级的预算方案要结合战略规划、结合以前年度的执行经验，进行两上两下的互动沟通，以“自上而下、自下而上、上下结合；分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则，最终确定全面预算管理方案。
四、集团企业全面预算管理方案的执行
1.根据需要设定执行控制流程。设定警告类预算指标控制流程，当出现不按照预算执行的情况，给予该责任中心及时警告，虽业务能继续正常进行，但预算系统会同集团公司业务流程结合，及时警告提示，帮助各责任中心及时改进执行方案；还需设定严格控制类预算指标控制流程，当出现此类不按照预算执行的情况时，业务须暂停，必须通过申请追加预算流程才能继续开展业务。2.制定预算执行情况的执行报告系统。各责任中心以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告，提高预算执行信息的准确性和及时性。预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团企业全面预算管理委员会。
五、集团企业全面预算管理方案的修正
进入执行中的预算方案，应保持权威性和稳定性，但为保持预算方案的先进性和可行性，在原预算编制基础、环境发生变化或集团企业提出新的战略要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。调整流程根据预算责任中心等级，按照制定预算方案的审批权限流程进行调整。
六、集团企业执行全面预算管理方案的考评
团建的流程及方案篇9
包装与销售模式
我们首先来了解一下包装与销售模式间的关系。纵观其他行业产品的销售模式，虽然不同行业的销售方式不尽相同，但面对转型或突破销售瓶颈时，大都是从传统单一产品的销售，转变为根据客户需求和产品特性为其提供解决方案的销售。对于包装行业，传统的包装产品销售是利用包装产品自身固有的高质量特性与质量来赢得客户；而包装解决方案销售是为满足客户需求或已经出现的包装问题提供解决方法，这是一种对客户及其产品进行半定制化包装及相关服务的销售。
有的包装企业开始谋求进一步将加工制造深化，不断进行功能性创新，以期扩大产品的特性与质量；有的包装企业则从传统包装产品加工制造，逐步转向为产品提供整体包装解决方案的设计与服务。在这个转变的过程中，以“整体包装解决方案”为理念的销售模式自然成为这类企业的首选。而且近年来，整体包装解决方案的推广与发展力度很大。
整体包装解决方案运营现状
整体包装解决方案是指以客户为中心，为其提供包装材料的选取、供应商的遴选、包装设计制作、物流配送直至面向终端用户的一整套系统服务。
笔者通过对目前包装企业所提供的整体包装解决方案服务的运营模式加以分析，认为其基本的运营模式大致有以下3种。
1.基于包装产品或供应链管理的多物料服务
大多数包装企业在提供整体包装解决方案前是单一或多个包装制品的制造企业，所以这类企业基本是依托于自有的产品制造资源，通过供应链管理团队的建立就可以较容易地达成客户对多种包装物料的最基本需求。可以说，这是整体包装解决方案的基本雏形，也是最容易达成的一种模式。这种模式大都是企业依托已经建立起来的客户关系及其相关资源，提供多种包装物料，帮助客户对一些订单量少、品种杂多的包装物料供应商进行整合管理。对于包装企业而言，需要建立供应链管理团队，同时在企业内部加强多种包装物料基础知识的培训，这也是企业有效扩大利润增长点的方式之一。
2.基于包装解决方案设计的相关服务
这类模式是包装企业依托自有产品的工艺技术工程师，组建包装设计工程师团队，针对产品及客户的包装需求提供多种包装物料的包装解决方案设计，并给予供应链管理团队在贸易来料上的技术支持。这类模式可以建立在第一种模式的基础上，也可以与第一种模式同时开始组建。这类模式对包装设计工程师的要求较高，需要的不仅是包装材料设计工程师，更多的是需要具备整体包装解决方案理念以及能以此理念进行设计的包装工程师，可以说包装设计师团队的建设是这类整体包装解决方案营销模式的基础。
3.基于物流配套的第三方服务
这类模式是包装企业结合物流资源，给予客户在产品包装装配、现场打包、物流运输上的第三方服务。这类模式是以上两种模式的补充，包装企业除了提供包装材料和产品包装解决方案的设计外，还会涉及到更多与包装关联的服务，如配套的包装物料供应、现场专业的包装装配服务、包装物料Jit（准时生产）供应等服务。这就相当于客户将所有包装相关业务完全剥离给包装供应商，包装供应商以此为基础筹建物流团队，提供更多的包装服务。
大部分包装企业在提供整体包装解决方案服务时，其服务或运营方式都是基于企业自身的优劣势、采用三种模式间的组合，从而使企业获得最大的利润。
运营模式创新探究
营销之父菲得浦？科特勒说过，“赢得和保持客户的关键是比竞争对手更好地理解客户的需求，向他们提供更多的价值。”包装供应商在提供解决方案的销售上更进一步的转变是，前瞻性地分析客户未来的需求，扩展其产品价值链的销售。客户价值链的销售，则是完全基于客户的特定包装需求，前瞻性地为客户提供不仅仅局限于产品自身现有的价值贡献，更多的是一系列对包装进行增值贡献的服务。
整体包装解决方案实施过程中所针对的也是产品包装物流链，如果在整个物流链中，结合客户的特定需求，将整体包装解决方案在整个物流链中能为产品创造的价值贡献充分开发出来，就可以成为价值链的销售。
整体包装解决方案中产品的物流链简图如图1所示。在整个物流链环节中，就目前整体包装解决方案运营模式而言，可细化和延伸的服务有以下几方面。
（1）包装物料的供应及供应链管理：单指为客户提供所需要的各种包装物料，无论是公司自制的还是外部采购的包装物料，其供应链管理是公司内部对外购包装物料供应商的管理。
（2）包装物料的物流配送服务：物流配送服务类型的选择是围绕着客户要求进行的，可以是Jit服务，也可以是Vmi（供应商管理库存）服务，但这些还是围绕着包装材料的送货形式来达成的。
（3）产品的现场包装装配服务：可以是针对特定产品而进行的包装装配服务，也可以是承接客户生产现场所有产品的包装装配服务，体现的是围绕产品所需要进行包装装配上的所有服务。
（4）包装解决方案设计、咨询与测试等相关服务：这是整体包装解决方案业务模式中的重点业务，将方案设计与包装咨询作为单独的业务进行收费将是一种趋势。现在，客户越来越重视产品的包装，但让每个企业都去组建自己的包装团队是不现实的，这也就催生出对包装方案设计的业务需求，同样也催生出包装技术咨询类的服务。因为包装总成本的节约不仅是包装物料成本的降低，而是整个包装供应链总成本的降低，所以合理有效地评估包装供应商的包装产品出现的问题以及解决这些问题，都必须要进行专业的调查与评估，这样就需要专业的包装咨询服务。测试是评估包装方案性能好坏的一种重要手段，不仅在包装企业内部起到验证评估的作用，还可以将这部分资源有效地推向市场，进行包装测试服务，这也能为包装企业带来新的业务增长。
（5）第三方物流服务（仓储管理、货运配送等服务）：包装与物流本身是密不可分的，企业可以根据既有客户的需求进行独立的第三方物流服务，如一些快速消费品类的客户。
团建的流程及方案篇10
关键词：企业信息化；系统集成；Sap；系统实施
企业信息化建设往往需要经过一个漫长且困难的过程。任何企业在企业信息化建设中都会有一个由低层次探索阶段到中级完善阶段、再到高级成熟阶段的过程。一般情况下，当一个企业刚刚开始展开企业信息化建设时，通常是由业务需求发起，推动应用系统的使用，在在此过程中，系统建设就变成围绕着不同的业务去展开工作，建设好的系统只用来满足某一项业务需要，而集团型企业的多事业部制的组织形态，在系统建设中往往又各自为政，多套系统并存，两套系统不同版本并存，在功能实现方式上存在较大差异，在业务上不支持集团统一管控体系、制度、流程及标准的建立，在系统管理上需付出一定的运维成本，导致这些基于业务需要但又分散开来建设的应用系统，往往在数据标准化和信息共享上显得十分凌乱，造成“信息孤岛”的形成。
常用的企业信息孤岛解决方案为接口型解决方案大致分为两种：
第一，应用中预留接口、公开数据字典、提供二次开发服务，保持原系统结构，数据等，针对需求进行开发补充。
方案优点：保持原有数据。保持操作习惯。投入低，周期短。
方案缺点：系统没有经过统一规划，数据统计标准不一，规范性差。原系统升级后，通过接口和二次开发实现的功能无法随之更新，需要重新设计和开发。
第二，系统升级，企业系统整体规划，进行业务改造、数据改造及系统改造。
方案优点：梳理集团业务，经过综合分析，全面考虑，制定一套完善的、系统之间能够相互协同的信息系统。
方案缺点：实施周期长，实施费用昂贵，且新系统对业务人员操作习惯冲击性大，往往持不配合态度等。
国内常见的集成信息系统套装产品有：SapR/3、QaD、Sapbusinessone等，其中R/3应用软件采用模块化结构。他们既可以单独使用，也可以和其他解决方案相结合。从流程导向的角度而言，各应用软体间的整合程度越高，他们带来的好处就越多。且在数据交换以及数据集成方面也表现良好，提供了诸多接口方式及业务组件。
本文主要介绍Sap实施方法步骤，针对本人参与负责的业务流程的蓝图设计和系统实现进行研究，主要包括供应商主数据流程维护。
Sap系统的集成实施步骤与方法：
①前期准备阶段，项目调研
系统集成实施前的现状调研：通过对企业用户大规模访谈，与关键用户一起就业务的细节和各业务之间的集成关系作进一步深入的了解和讨论，梳理出现有业务过程以及涉及到的业务数据。未来业务蓝图设计：根据调研分析结果结合先进实践，设计各模块的业务蓝图，包括细节流程、模块间的关系，从而确定未来的信息流、物流和业务流的处理模式；通过流程的重新设计，明确未来的变革点，包括对部门职责、岗位职责、操作流程等的变革。收集业务数据：在蓝图设计期间，项目组需要明确各类主数据的收集策略、数据编码规则，并启动数据的收集和整理工作。本次调研结果：同一单位业务系统供应商编号等信息与财务核算系统不一致：无论是集团采购管理部统一管理的采购件供应商体系还是事业部自行管理的其他供应商都存在业务系统信息与财务系统新不一致的情况，制约着财务业务一体化管理目标的实现；不同单位同一供应商信息不一致：即使对于集团统一管理的供应商也存在这样的问题，影响了集团平台的建设。
②系统设计阶段，蓝图设计
系统集成的宗旨就是统一规划，分步实施的策略，考虑到公司各业务的差异性，为降低项目实施难度，统一平台项目计划分步骤进行，根据对现状的调研和掌握评估系统功能的可迁移性，对需统一的业务模式及需规范的基础数据，进行总结并提出相应建议；基于现状，基于问题，进行项目的难点及风险点分析。业务蓝图设计是通过对公司业务现状的调研分析，梳理出业务未来的信息流、物流和业务流的处理模型。业务蓝图阶段是eRp实施过程中关键的环节，蓝图定义的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。这个阶段顾问方要通过标准培训使客户对标准业务流程有进一步深入的理解和认识，并指导他们对标准规程进行学习和研究，在此基础之上，指导他们参照系统整理出自己的现行业务工作流程。然后，指导客户在对照经典流程基础上，对企业现行业务流程进行分析和整理，制订出企业新系统的业务蓝图草案。（表1）
③系统实现阶段
此阶段过程中，实施人员将会根据蓝图设计结果编制的业务流程图进行系统配置，设置基本运行系统，同时进行项目小组企业关键用户Sap高级培训，项目组开发人员在系统实现阶段主要工作则为前期项目蓝图阶段确定流程后的代码实现，Sap开发顾问一般在蓝图阶段后期正式进入项目组，根据系统实现工作说明书进行相应的程序开发工作。本项目涉及Sap与系统接口为Sap与mDm主数据管理系统接口，通过接口完成Sap系统供应商主数据传输及创建，Sap与人力资源系统接口，通过接口读取人力系统员工信息，在Sap中创建员工类供应商主数据，以实现集团内对供应商的统一管理。
④系统上线
在上线准备阶段过程中，Sap业务顾问、Sap开发顾问以及事业部关键用户的工作主要为初期数据导入，自开发功能程序单元测试、集成测试以及用户培训等，为系统的正式上线做准备。
⑤运维与支持
系统上线后进入试运行阶段，在此期间，所有顾问需继续为保证系统正常运行继续工作，为客户解决在系统使用过程中出现的问题，包括用户操作、业务问题、系统问题、程序BUG等。
针对系统切换期间可能出现的问题，我们建立以下支持机制：
业务方面的问题：各业务部门操作人员遇到本人不能解决的业务问题时，填写《系统支持记录单》反馈到本部门领导处理，本部门领导不能处理的问题反馈到部门主管领导，以此类推。问题在各级领导处解决关闭流程，不需上报，解决不了按照上述流程各级汇报。
系统方面的问题：由各事业部填写附件《系统支持记录单》反馈到项目组，项目组对问题分析后采取现场支持或远程支持，要求非重大问题处理时间不超过2小时，重大问题要求一天之内反馈。
操作方面的问题：如操作不熟练，由事业部关键用户及项目组顾问予以现场操作培训或视情况的专项培训。
网络故障问题：网络问题统一反馈到事业部it部门，由事业部it部门在1小时之内解决，不能解决的反馈到总部信息技术部，由总部信息技术部运营维护科在4小时之内解决。
参考文献：
[1]信息化在中小企业管理中的作用[J].机械工业信息与网络，2006/01.
[2]浅析中小企业信息化建设[J].时代经贸（中旬刊），2007/S8.
[3]中小企业的信息化与战略管理的整合[J].中国中小企业，2004/06.