有机合成战略篇1
自俄罗斯以强硬态度将军事力量直接投送到叙利亚以来，美国在叙利亚问题上对俄罗斯态度由反对转为“欢迎”，俄军在叙利亚的现实军事存在是引起变化的真正原因。目前，战略投送已经成为信息化条件下联合作战和非战争军事行动必不可少的力量支撑，是夺取军事战略新高地的重要筹码。战略投送是一个国家综合国力和军事实力的集中体现，是一个国家外在威慑力的重要战略基础。加强战略投送力量建设，对加快我军一体化联合作战力量的提升具有重要意义。
俄空天军战略投送建设特点
战略投送能力是国家战略能力的核心内容之一，加强战略投送能力建设，是二战后西方军事大国的普遍做法。苏联解体后，俄罗斯在国内经济发展持续低迷的阶段，依旧将战略投送力量建设作为重振大国地位的重要举措，并在新版军事学说中将战略投送力量建设摆在了突出位置。俄空天军通过提高空中机动能力、加速地面设施建设、强化保障力量等措施，建立了高效一体的战略投送和运输网络，确保自身的战略投送实力得到较大提升。目前，俄空天军已经通过战略投送，将包括主战坦克、步兵战车、武装直升机等大量武器装备和人员部署在叙利亚境内。俄空天军通过不断整合各种运输力量，实现高效联合指挥，不断增强其自身的战略投送能力，在战略投送力量建设上形成了鲜明特点。
战略投送指挥集中统一战略投送在军事能力建设中，具有特殊的核心地位，如何对战略投送进行统一指挥，是各国研究的重要内容。多年来，指挥体制一直是俄军战略投送力量建设中重点研究的问题。在反思2008年俄格军事冲突中俄空军反应迟缓、指挥效率低下等问题时，俄军方加快了对空天军作战指挥体制的调整，逐步实现了对前线航空兵、远程航空兵和军事运输力量的集中统一指挥。为有效提高航空部队的作战指挥效率，提高俄空天军与其他军兵种的协同作战能力，俄空天军在第37和第61集团军基础上组建了新的远程航空兵司令部和军事运输航空兵司令部。针对不同的起降环境和运输任务，俄空天军对战略投送力量进行了统一指挥。在向叙利亚境内进行战略投送时，安-124“鲁斯兰”重型运输机作为远程投送的核心力量，主要负责主战坦克、重型导弹的运输，而伊尔-76战术运输机对降落场地要求不高，主要进行地面维护设备和人员的投送。为有效提高俄境外驻军的物资保障能力和投送实力，俄军方也加强了对海外军事基地重型装备物资储备的统一管理，一旦发生危机，可快速启用储备物资并与战略投送力量相结合，迅速投入战斗。上S-400“凯旋”防空导弹
下安-124“鲁斯兰”重型运输机
战略投送建设立体多维战略投送是陆运、海运、空运三位一体的重大战略行动。战略投送必须实现立体多维发展，投送工具更是战略投送能力的物质基础。俄空天军的战略投送依托完善的投送体系，在空间维度上体现为跨疆域、陆海空多位一体。俄空天军的战略投送力量资源主要包括成建制的专业空运力量和民航业空运力量。俄空天军着重加强空军机场建设，并将整合民用机场资源，通过将民用机场建设为若干骨干机场，进一步加强基础设施建设，使之可以起降军用无人机、轰炸机和重型运输机在内的各类飞机。通过允许空天军无偿使用民用机场等措施，俄空天军的战略投送实力得到了较大提升。战略投送还需要考虑战略运输力量的大小、运输指挥管理能力的强弱、战前物资与装备准备情况、装卸搬运设施与能力等诸多因素，是一个综合复杂的运输大系统。近年来，俄军通过加强战略巡航、扩大海外基地等方式，积极展示其海外战略投送实力，起到了很好的战略威慑效果。目前，俄军在叙利亚、亚美尼亚、摩尔多瓦、吉尔吉斯斯坦等国均设有海外军事基地并配属军用机场，可供空天运战略物资和进行战略投送中转。
战略投送力争高效精干战略投送能力的提升，不仅仅是运输能力单方面的提升，更需要通过一系列举措减少战略投送的运输量，达到高效精干的效果。俄军方主要通过推行武器装备轻量化，改善武器装备性能以降低使用需求、提高保障物资使用效率、减少消耗性物资投送量等方法，将一系列高新技术应用于部队的武器装备，减轻了后勤保障系统的负担，提升了战略投送实力。军用运输机尤其是大型军用运输机的装备数量、技术水平和运载效能已成为一个国家是否拥有“战略空军”的重要标志。俄空天军通过淘汰老旧运输工具、对现有战略投送工具升级换代以及购买容量大、速度快、技术性能先进的新型运输装备来提升战略投送能力。俄空天军的运输机型以伊尔-112B和伊尔-76的改进型号为主。目前，俄罗斯国防部正通过采用最新改进型的伊尔-476重型运输机替代部分老旧的现役运输机。而俄罗斯远程战略投送的“铁拳”―安-124重型运输机主要用于取代安-22运输机，进行坦克、导弹、舟桥等大型军用设备的战略投送，最大起飞重量可达402吨。上伊尔-476重型运输机
下经过改装的伊尔-76mD运输机
战略投送注重军民融合俄空天军一直重视战略投送能力建设，尽管实行军民融合模式的起步比较晚，但近年来进展迅速。航空战略投送的对象主要包括武器装备和人员，俄空天军目前采用军民融合式的战略投送方式，除武器装备必须使用军用运输机完成外，人员和物资则主要通过民用客机或货运飞机完成。为有效提高战时的紧急动员能力，俄国内民航运输机通常采用与军用运输机相同的机型，便于战时机动调用。此次完成“凯旋”防空导弹战略投送的就是俄最近更新改造完成的安-124-100超重型运输机，该系列运输机在俄国内民用运输领域也得到了大规模应用。战略投送是大规模、成建制的投送，必须依靠科技进步和技术创新，这离不开军民用领域航空航天科技的进步。战略投送是国家运力的最大集成，因此必须将民用运输力量与军用力量有机融合。为了加强战略投送拳头部队建设，俄空天军更是充分发挥国内众多航空企业的技术实力，建立起完善的战略投送装备保障机制。俄军方通过加大国防工业尤其是航空工业的战略扶持，推进军民融合式发展，使国内军民用运输资源有效结合，推动了战略投送力量的发展。对我军战略投送力量建设的启示
战略投送能力是一个国家综合国力和军事实力的基本标志，是国家战略威慑力的重要体现。近年来，我军在武器装备、人才建设和后勤保障等方面取得了明显进步，但是战略投送能力明显不足，甚至已经成为我军整体作战实力提升的短板。安-124-100m-150运输机
近年来，我军多次遂行多样化军事任务，战略投送已经从传统战争领域延伸到抗震救灾、紧急撤侨等非战争领域，常态化趋势明显。为解决我军战略投送力量装备数量少、性能偏弱、难以成建制投送、手段单一、空投力量明显不足等问题，除将战略投送能力建设上升为国家战略，还应从以下3个方面切实提高我军遂行多样化军事任务的战略投送能力。
改革体制，建立统一权威的战略投送指挥机构。当前，我国战略投送力量指挥体制不统一、运力不集中，尤其是缺乏统一权威的战略投送指挥机构，这就要求我们必须将战略投送力量建设摆在军队建设的突出位置，加快一体化战略投送指挥力量建设。我军在战略投送指挥体制上还存在分散管理、自成体系的问题，这就要求我们应当在保留军种建设与管理权的基础上，在军委及战区层面实现指挥权的集中统一管理，更好地实现陆海空等战略投送力量的建设与发展。目前，我国在战略投送理论研究领域仍处于起步阶段，缺乏全局性、创新性的思考与总结。必须进一步加强战略投送理论和实践的研究，并依托“国家队”的信息技术资源，坚持以战略投送需求为牵引，抓好顶层设计和总体规划，提升战略投送信息化改革步伐。
有机合成战略篇2
摘要：以企业合约理论的发展沿革为导线，将国内外学者基于合约理论对企业战略联盟运行过程中的动因、效率分析、稳定性研究、不完全合约行为、机会主义行为等多方面问题的研究成果进行了分类梳理，并在此基础上提出了分析意见和研究切入点。
关键词：企业战略联盟合约理论
中图分类号：F273.7文献标志码：a文章编号：1673－291X（2011）26－0016－04
企业战略联盟理论作为当前经济研究的热点之一，是属于企业管理战略理论的前沿课题。随着在实际经济生活中，企业组建的战略联盟越来越多，所起作用越来越重要，使得战略联盟理论明显滞后于实践的发展，战略联盟的实践缺乏理论的有效支持和指导。虽然近年来，国内外已有一些有关战略联盟的著作问世，但笔者认为，战略联盟还是一种很不成熟的理论，其体系和框架还不完善，有许多值得进一步探讨的地方。第一，战略联盟的基本概念还未得到公认的界定，这是一种理论创立之初通常都会遇到的情况；第二，战略联盟理论缺乏理论代表人物和核心观点，各种理论解释层出不穷，百花齐放，百家争鸣；第三，理论没有体系化，现有的企业战略联盟理论侧重于对战略联盟现象的描述，只从管理学角度浅析了联盟企业，而没有去研究战略联盟演进过程和其形成的本质原因，没有发现战略联盟所产生的经济效应，更没有对战略联盟的达成做系统的论述。
就企业战略联盟的构建方面的理论而言，自战略联盟进入经济领域以来，无论是经济学家、管理学家还是企业界人士都试图从不同的角度进行解释，因而出现了各种各样的理论，如交易费用理论与战略联盟、国际经营论与战略联盟、价值链理论与战略联盟、博弈论与战略联盟、组织理论与战略联盟、战略管理论与战略联盟以及资源依附论与战略联盟等。但有关战略联盟的理论尚不成熟，未成体系。而事实上，战略联盟作为一种组织创新形式，本身非常复杂。本文从合约理论的角度对有关研究成果进行综述及评介，试图从三个方面探索战略联盟的理论渊源，并论述一些具有代表性的观点，从理论上指出战略联盟出现的必然性，对战略联盟的构建过程有所廓清。
一、合约理论的发展沿革
科斯在他的理论中将企业理解为一种不同于标准的市场交易的合约，从而开创了合约理论研究的先河。在科斯之后人们对合约理论的研究按两个方向发展。第一个方向是委托-理论，其核心是设计出一套有效的机制来激励人“说真话”和“不偷懒”。这个机制认为可以将所有的可以预见到的或然事件都涵盖在其中，是一个不需要再谈判的完全合同，因而这些理论也被称为“完全合约理论”，这一理论的代表人物为阿尔钦、莫里斯、格罗斯曼和张五常等。第二个方向是威廉姆森和哈特等人提出的“不完全合约理论”。完全合约理论把参与博弈的各方当事人放在一个委托-框架下处理，把所有的交易和生产关系抽象为一种合约关系。在完全合约理论的假设中，在当事人之间信息不对称的情形下，完全理性的委托人总是可以设计一个最佳合约，该合约充分考虑了所有可能出现的或然状态，并能够无成本的被第三方强制执行。在完全合约理论下通常认为产权结构和权威是不重要的，因为通过合约安排总是可以实现最佳效果。
在完全合约理论中假设当事人是完全理性的，这个假设遭到了许多经济学家的抨击，因为这个假设不符合现实生活中的情况。这就发展为一个新的发展方向，在这个方向上又有两个分支：以威廉姆斯为代表的交易费用经济学派、以格罗斯曼和哈特为代表的新产权学派。
交易费用经济学下的不完全合约理论有三个基本假设：有限理性、机会主义和资产专用性。所谓有限理性是指“人们意图理性的处理事务，但是只能在有限程度上做到”。机会主义是指采用欺骗等手段来损人利己，人在签署合约前后通过隐藏真实信息或者真实行动来实现自身利益最大化。资产专用性是指一种专用性投资一旦做出就不能转做其他用途，即使是可以转做他用也要付出很大的代价。交易费用经济学认为最优企业规模正是在一体化带来的收益与成本之间取得权衡，当边际收益和边际成本相等时企业就会停在扩张，这就是企业的边界。
新产权学派认为，企业就是物资资产的集合体，它将所有的合约权利分为“具体权利”和“剩余权利”。对企业边界的解释中新产权学派合约论认为，两个企业如果它们各自保留对企业的物资资产的所有权，那么它们就是独立的两家企业。如果它们进行并购，那么一家企业就拥有了另一家企业的所有权，在谈判中拥有了对另一家企业更大的影响力，从而拥有双方合作更大的剩余部分，这样这家企业也就会加大事前专用性投资的激励，这就是并购的收益。预见到这个情况被并购企业进行事前专用性资产的激励就会减弱，这就是并购的成本。如果事前专用性资产的激励增加程度大于激励的减少程度，那么，一体化就是有效的，企业就会的到扩张；反之，企业的扩张就是无效的，企业就不会考虑扩张。这就是产权学派关于企业的边界的论述。
因此，合约理论是一个不断发展的过程，由完全合约理论发展到不完全合约理论，引入了不完全理性假设，从而对战略联盟构建的成因、运作及风险防范等方面也有了不同角度的解释。
二、企业战略联盟运行中的合约理论运用
首先，先了解西方理论研究者如何运用合约理论来分析企业战略联盟中运作问题。
Jarillo认为，当一种合约制的网络安排能最小化参与到企业的交易成本时，这种网络就比市场和管理等级制更有效。成员之间的相互信任以及继续联盟合作的愿景，会使网络成员的机会主义倾向会降到最低。由于交易成本的大小通常与机会主义倾向正相关，而与信任负相关，机会主义倾向越低，信任越高，则交易成本就越小。由此，战略联盟能够表现比市场和基层组织更强的成本优越性。但可能增加这样一种可能性，即联盟伙伴为了维持伙伴关系会回避机会主义行为。Lorenzoni和Lipparini的实证研究得出，领导性的大公司能通过重复的、与主要供应商相互信任的关系降低总的合作生产成本。
利用合约理论对战略联盟进行研究的学者们将研究的重点放在联盟成本的控制方面。联盟的成本一般发生在合作伙伴之间分担任务、合作交流，谈判并制定合约及处理违约等过程中。
parkhe分析了联盟形式的选择和构建，并研究得出，联盟承诺的无法回收的投资与联盟机会主义行为的发生负相关。Young-Ybarra和wiersema的研究得出，抵押品的安排与联盟的战略弹性（Strategicflexibility）正相关。Das和teng认为，需要合适的治理机制保护联盟免受潜在的威胁。原理上，来自机会主义的潜在威胁越大，则越需要更为细致的治理机制，则交易成本越高。
Robinson和Stuart还发现，在生物技术联盟中，声誉效应是决定控制权分配的重要因素，并指出，一方在另一方潜在的未来合作伙伴中损毁其声誉，是强化它们之间这种隐含的联盟合约关系的一种关键机制。研究表明，将所有权的分配、明确的合约条款和通过关系动机加以实施的隐含合约等措施相结合，可以解决战略联盟中的合约问题。
Lui和ngo认为，当存在低的资产专用性时，战略联盟合作者之间的一体化化水平就较低，此时，合作伙伴之间的关系更倾向于交易性，且相互依赖性较少。在这样的环境下，机会主义的负面影响较小，监控的措施也不那么紧迫，结果在合作伙伴之间形成高自治水平。他们还构建了一个行为模型，强调信任是联盟的一个重要前提，并提出交易成本变量可以缓和联盟伙伴之间的关系。这个模型联盟的合作过程看作一个连续的循环，是联盟伙伴行动的相互作用的结果，管理者需要尤为注意合作伙伴的行为变化，也要认真监控每一个合作伙伴及与伙伴关系相关的交易成本的特征。
S.white认为，合作与控制都很重要，并将合作成本与治理选择联系起来。战略联盟成本的评估与从联盟中期望获取的收益相关，而不同的企业对可接受的成本与收益的比率的理解是不同的。
william和RobertDooley在对美国医护产业的实证研究中，发现合约性的防范与联盟信任关系是机会主义行为的强力预测者，机会主义与联盟的成功负相关。与合约性的防范措施相比，信任对机会主义的影响更为强烈，而相互资产投资却与机会主义行为无关。
在我国的理论界，企业战略联盟仍是一个较新的研究领域，基于交易成本理论对战略联盟的研究还刚刚起步，目前，仅有少数学者对此课题进行研究。赖磊和郭建国从影响交易成本的交易频率和持续时间、交易成本的模糊和不确定性以及其它交易的关联等三个方面，分析了企业战略联盟的制度优势；金雪涛和李琳肯定了超越交易成本理论的合理性，认为综合考虑了成本和收益双重因素的超越交易成本理论，能清晰界定企业战略联盟这种组织形态的特征，并进一步指出：从组织形态上讲，企业战略联盟更靠近市场这一端；企业战略联盟所产生的合作成本是交易成本的组织化。但他们仅对超越交易成本理论的基本思想作了简单介绍，具体没有对战略联盟展开深入的分析；卢福财等从单一的交易成本视角转向交易成本与交易收益并行的双重视角，分析了网络组织给组织成员带来的成本与收益优势。在此，就部分文章给予着重分析。
企业战略联盟是不稳定的，而设计联盟合约有利于维持联盟的稳定。对企业战略联盟最优合作合约的研究，本质上是要考察在自由选择、自愿交换、信息不完全及决策分散化条件下如何设计出一套机制或规制来实现稳定的联盟合作关系。按照现代合约理论的观点，最优合约必须在满足下列三个条件的情况下才能得到：（1）合约当事人各方必须共担风险；（2）尽可能地利用一切信息资源；（3）合约执行机制中的报酬结构要因信息性质的不同而不同，合约各方对合约未能解决的不确定性和避免风险的程度都要十分敏感。上述三个条件集中体现在信息经济学和机制设计理论中的两个概念方面，即信息对称和激励相容。这两个原则为不同决策主体之间的合作合约设计提供了一般性原则。基于现代合约理论的信息对称性和激励相容两个纬度，考虑到企业战略联盟的合约特征，分析了联盟合约的设计思路，并基于此提出了最优合约的设计原则模型。
合约的最大特点就是与生俱来的不完全性，因而给机会主义行为创造了便利，因此，如何保障合约的顺利履行就尤为重要。企业战略联盟合约具备以下特征：（1）联盟合约产生了一个松散联合的经济组织，扩大了组织的有效边界。（2）联盟合约相对于企业合约而言具有更大的灵活性。（3）联盟合约是一种非完全意义上的成长期权。同时，就战略联盟合约而言，虽然通过建立联盟可以使合作各方在长期交往中获取较为完全的信息，并通过经常性的沟通使信息非对称现象得到缓解，但不可能从根本上杜绝信息的非均衡分布，如逆向选择和道德风险及信任危机等机会主义行为使得联盟合约履约保障机制的建立尤为重要。
总结以往企业战略联盟稳定性理论研究，不难发现，交易费用经济学、委托－理论、博弈理论以及资源依赖都对企业战略联盟稳定性进行了分析，但这些分析要么只停留在表面的定性分析，无法对实践决策有直接的指导作用，要么是基于不现实的完全理性假设。而不完全合约理论在综合考虑这些因素的前提下，将影响战略联盟稳定性的因素融入模型，从而可以对决策进行定量分析，使决策过程更加科学合理。因此，基于不完全合约理论的研究框架及其核心理论模型（GHm模型）对纵向企业战略联盟的稳定性进行模型分析，并在此基础上提出联盟不完全合约治理的一些思考。
战略联盟本质上作为企业间的一种合约安排，其最大特点是不完备性，从而为机会主义行为创造了条件，进而导致联盟企业间的信任危机，甚至联盟的失败。因此，如何治理合约的不完备性，以减少企业流失有价值资源的风险，是企业建立和发展战略联盟需要解决的重大问题。本文在运用合约理论分析合约不完备性及其原因的基础上，分析了战略联盟合约的不完备性及其产生的后果，并提出企业建立和发展战略联盟成功的关键是通过采取有效的防护措施，克服联盟合约的不完备性，减少企业流失有价值资源的风险，以实现联盟的战略目标。
当面对较高程度的不确定性时，企业可以选择合约型战略联盟作为战略投资的治理模式，根据相关不确定因素的发展变化而选择不同的合作伙伴，这样，不但确保了战略投资灵活期权价值的实现，而且此治理模式本身也具有较灵活的期权价值。合约型联盟可以分为紧密型战略联盟和松散型战略联盟。作者应用期权动态规划定价模型，对紧密型联盟治理模式和松散型联盟合约治理模式的灵活性期权价值做了模型分析，并进行了相关参数的敏感性比较。分析结果表明，在一定范围内，当战略投资相关因素的不确定性程度较高时，应该选择较灵活的治理模式，如松散型战略联盟。
战略联盟的理想最优合约治理目标是，联盟各方共同分担风险，能够利用一切可能利用的信息。但是战略联盟合约的不完全导致的机会主义成为战略联盟失败的主要原因，因此需要运用不同的机制以对付合约条款的不完全性，并且处理由不确定性事件引发的问题，如专用性资产治理和联盟行为治理等等。
由于信息的不完全和联盟成员的有限理性，联盟合约不可能包含穷尽未来的一切条款，这种不完全的联盟合约又无法规避联盟合作中的机会主义行为发生。这正是战略联盟表现出普遍不稳定的原因。既然战略联盟是一种生产组织制度，这种制度能否成为各成员企业占优战略的均衡结果以及此均衡能否稳定维持？从合约视角加以分析，我们应当以承认信息不对称为前提，以激励相容为核心以及股权治理介入的自动履约机制来构架的联盟稳定性治理思想，进而提出战略联盟治理的合约规制策略。
在战略联盟中，盟主在缺乏盟友的实际业务能力、服务成本等方面信息的情况下，可以利用博弈论显示原理设计不同的报酬合同来让盟友选择，从而根据盟友选择结果来判断其真实的能力或类型，避免了盟友逆向选择与道德风险问题的发生。作者提出一个委托人（盟主）是风险中性，人（盟友）是绝对风险厌恶的委托模型，通过分析，得出了最优报酬机制是由努力补偿金、风险补偿金和信息租金三部分组成.最优报酬机制的灵敏度与期望补偿正相关，与固定补偿负相关.有效的盟友比无效盟友工作更加努力，更乐于选择高强度激励、低固定补偿的合同和选用风险较小的项目。
战略联盟合约风险问题，即隐藏行动的道德风险问题，依赖于显性激励合同与隐性激励合同的结合，并考虑相对业绩比较的保险功能才能得以彻底解决。战略联盟短期合作的合约风险可采用包含监控（内控与外控）变量的最优激励合同（显性合同）来解决。在设计激励方案时，盟主必须考虑激励盟友的成本与盟主利益的一致性，而且还要考虑收益和成本的均衡。只有当观测成本小于由此带来的成本的降低时，将监控变量写进激励合同才有价值。联盟要长期合作，必须有效发挥隐必激励合同的作用，通过现期努力对产出的影响来改进市场对能力的判断，强化声誉效应，弱化棘轮效益，从而强化激励监控机制，进而使战略联盟的合约风险问题得到有效的解决。
在现实当中，企业战略联盟价值的产生需要公司同时关注恰当的伙伴选择、适当的联盟设计、适应需要的关系、恰当地管理终结等整个运作过程。这表明企业应同时聚焦于联盟的过程和内容才能获得竞争优势，然而以往的研究忽视对联盟管理过程的研究，对联盟的中间阶段尚未加以深入的探索。因此，有效的联盟管理不仅是实现联盟利益的关键，而且也是有待进一步研究的具有显著挑战性的方面，因此，作者试图从合约理论、资源依赖理论、社会关系理论等多个研究视角出发，提出联盟形成、联盟治理和联盟运作管理这一完整系统的分析体系。
早期的关于联盟合约选择及其层级控制范围方面的研究曾受到交易成本理论的影响，交易成本理论的形成起源于对合约风险和行为不确定性的分析。从这一视角出发，学者们认为，层级控制是解决联盟成本问题的有效方式，因为该方式可以通过命令来保证控制能力，从而使联盟双方的行为可被监测，并与激励制度保持一致性。这种方式最早应用在企业的自制外购的决策中。而当企业决定建立战略联盟后，也可用同样的方式来实现联盟治理。联盟成本问题越显著，联盟治理结构的层级性就越强。
三、有关思考
整体看来，合约理论虽然是研究战略联盟的重要的工具，但是它只强调联盟组织的效率问题和成本问题，侧重对联盟企业的控制机制的研究，却忽视了影响战略联盟发展的其他重要因素，如组织学习、资源利用、组织能力和企业文化等；在实际应用中，对于“资源分配的效益”在联盟形成和管理过程中的重要作用，它也没有给予足够的重视和深入的分析。交易成本方法局限于单一的成本分析，通过对给定的管理机构的交易成本进行静态的比较的方式，来分析企业战略联盟的效率优势。将合约效益看做预先给定的和外生于经济过程的，没有考虑交易效益对企业组织形式的影响。然而，交易效益对组织形式的影响更为重要。而引入动态的考虑，对管理机构的交易效益进行分析，可在一定程度上弥补交易成本方法静态分析的不足。而综合考虑交易效益和交易-组织成本对管理机构影响，从租金的视角展开对企业战略联盟的研究，将有助于更深层次的挖掘其本质，为战略联盟的形成和发展给予更合理的解释。
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Summaryonthecontracttheoryintheenterprisestrategicalliancecourse
GUanLi
(economymanagementcollege,nanjingforestuniversity,nanjing210037,China)
有机合成战略篇3
关键词机场集团战略成本管理战略成本管理分析方法战略实施与控制
随着社会经济的发展和民航改革的不断深入，温州机场集团迎来了快速发展的新阶段，然而机场集团由于受宏观经济疲软、温州本地金融风波、高铁竞争加剧，以及企业投固定资产投资及内部经营因素等影响，近年来企业成本居高不下，企业经营到达亏损的边缘。机场属地化管理以后，机场作为独立的国有服务性企业，要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，达到企业价值最大化的经营目标，就必须制订相适宜竞争战略。为了谋求机场的可持续发展，我们有必要重新审视机场的成本管理，变革成本管理模式，构建企业战略成本管理体系。
一、战略成本管理的含义
战略成本管理是成本管理与战略管理相结合的产物，是传统成本管理应对竞争环境变化进行的一种适应性变革，它从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，运用财务和非财务信息帮助企业制定战略，获取有竞争力的总成本，寻求并创造企业的长期竞争优势，弥补了传统成本管理缺乏长远视角无法满足企业发展需要的弊端。战略成本管理着重关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，即不同战略下如何进行成本管理。
相对于传统成本管理，战略成本管理是一次管理思想和体制上的适应性变革，主要表现在三个方面：一是管理层次的提升，即从经营管理的层次提升到可持续发展的战略管理层次。二是成本管理范围扩大，即从会计成本核算层次扩大到企业所有筹资投资经营活动核算层次；从关注内部经营活动延伸到与经营活动相关的外部环境。三是管理方法和手段的创新，战略成本管理在传统成本计算方法的基础上，从价值链分析和成本动因分析入手，对企业的成本从战略高度进行分析和管理，更好地满足成本战略管理对成本信息的需求。
二、机场集团实施战略成本管理的意义
战略成本管理作为一种新兴的成本管理方法，在生产实践中作用突显，邯钢经验浪潮及海南航空公司战略成本管理能力显神效的例子，都证明了这种管理方法的价值所在。
第一，实施战略成本管理是现代企业成本管理的必然。战略成本管理的实质是寻求企业长期成本优势，提升企业竞争力。战略成本管理要求实现集团成本的全过程、全方位管理，把管理重心转向与企业生产、采购、技术、财务、竞争对手相关联的成本分析，有利于机场集团正确地进行成本预测、决策，从而提高企业整体经济效益，最终实现集团总体战略目标。
第二，有利于更新集团企业成本管理观念。相对于以降低成本为主要目的的传统成本管理，战略成本管理的目的是“以同样的成本创造成更多的价值”或“以较低成本创造相同的价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
第三，有利于集团从整体出发，统筹兼顾，以局部利益服务于整体利益，当前利益服从于长远利益，从而更好地实现集团经营和发展的战略目标，并提升其竞争力。
三、集团公司战略成本管理体系构建
（一）机场集团战略环境及战略目标分析
机场集团近年来生产形势不容乐观，高铁竞争分流部分中断线客源，周边机场投入巨额航线补助及强有力的航线促销，吸引了温州周边地区大部分的航空客源，生产量涨幅逐年趋弱。十大在建项目投资巨大，整体融资环境依然不佳，融资成本较高。由于机场项目大都具有公益性基础设施的特征，项目本身经济效益并不明显。温州机场2014年完成航班起降5.91万架次、旅客吞吐量680万人次、货邮吞吐量6.88万吨，旅客吞吐量在全国202个民用机场中排名第32位，在省内民用机场居第2位；2014年实现营收53215万元，净利润108.87万元。“十二五”规划确定机场集团的战略目标为：航空运输持续安全，基础保障能力全面增强，服务水平明显提高，发展方式转变加快，竞争能力和影响力显著提高，建设成为现代化大型枢纽机场，促进城市转型发展，集团经济效益稳步增长，国有资产保值增值。
（二）机场集团成本管理现状
机场集团成本构成主要有：一是固定资产折旧。二是基础设施维护及资产维修成本。三是人工成本。四是财务费用支出。五是航线开发、航班引进等促销成本。六是日常生产水电消耗等成本。集团成本管理中主要存在着人工成本高、随着基建投资的竣工决算资产折旧费越来越高，财务费用支出大；日常经营管理中缺乏战略观和市场观引起各类成本费用高启如食品公司原材料采购成本居高不下，尊易公司不能快速适应市场变化改变经营方式等问题。从根本上来看，这些问题与集团的成本管理系统不完善有必然的联系。传统的成本管理过分强调内部生产经营价值耗费，仅体现为实时实地成本控制，远不能满足机场战略管理对成本信息的要求。机场集团应建立一套支持战略的成本管理体系，以战略为导向的战略成本管理体系。
（三）确定战略成本管理之分析方法
有机合成战略篇4
1.1战略成本管理的内涵
战略成本管理是从企业战略的角度出发,通过采用一系列成本管理相关的方法和战略成本分析工具对企业从生产到经营等各个环节进行全方位的分析,并对每个步骤进行严格把控,最终实现提升企业战略优势和市场竞争力的目标,战略成本管理的核心理念是以保证成本优势为最终目的,结合煤炭企业自身的特点对企业成本结构进行优化,并对相关的成本行为进行掌控。
1.2战略成本管理的特点
战略成本管理通过对煤炭机械制造企业进行综合分析和考虑,包括企业内外的环境和特点,从而制定出最适合企业发展的盈利战略;战略成本管理在对企业进行战略方案制定时,会对市场(企业外部环境)进行考察,以确定新一代的产品设计和采购方案;除对市场进行调研外,战略成本管理还将企业优势放大,并将其提升为市场竞争力;战略成本管理对企业的战略发展和竞争力有着长期的影响。
2煤炭机械械制造企业实施战略成本管理的意义
战略成本管理通过整合煤炭机械制造企业所具备的成本信息来对企业成本管理给出中肯的评价,并将成本管理上升到战略高度,通过获得最有效的成本信息来帮助企业管理层进行决策,一个企业能否科学的利用战略成本管理对成本实现有效控制,对提升企业自身市场竞争力有着重要影响。
2.1提升企业成本管理成效,增强市场竞争力
伴随着技术升级和市场格局的变化,煤炭机械制造企业面临着更加激烈的竞争压力,这就需要煤炭机械制造企业尽可能的突出自身的竞争优势。通过在企业内部实施战略成本管理,将成本管理工作上升到整个公司的层面,并综合企业全方位的要素来探寻企业未来的价值,结合企业内外因素甚至是整个行业的发展走势对企业的成本进行管理,从而提升企业的经营战略,增强市场竞争力。
2.2转移战略重心,提升经济效益
将战略成本管理运用到煤炭机械制造企业当中,改变传统成本管理局限于微观层面进行成本计算和分析的缺陷,战略成本能够将成本管理考虑到企业整体的发展战略当中,确保成本管理工作更科学、更具可参考性和可行性,还可以将成本管理信息反馈到企业的经营战略当中,从而在降低企业成本、提升企业经济效益方面有所突破。
2.3考虑企业发展需求,提升核心竞争力
战略成本管理作为煤炭机械制造企业战略管理的基础工作,能够为企业的战略管理提供有效的数据参考,充分展现企业自身的优势与劣势,并结合企业内外环境及市场走向制定一套最符合煤炭机械制造企业发展的规划方案,从战略角度考虑企业的长期发展需求,使企业在节约成本、增大市场占有率以及提升核心竞争力方面有更多的主动权。
3煤炭机械制造企业战略成本管理的现状和存在的问题
3.1战略成本管理意识不强
在目前的煤炭机械制造企业管理中,一部分管理人员缺乏必要的战略成本管理意识,在实际工作中虽然能够针对企业自身特点制定出所谓的战略成本管理措施,但仍是沿用传统的成本管理方法,具体实施成效不尽人意,职工普遍缺乏对现代商业环境改变的意识,认为传统的成本管理模式仍能够胜任当前煤炭机械制造企业的成本控制工作,而当前商业环境的极速转变对先进生产技术的投入、产业链的协调分工和顾客价值观念的形成都产生了长远的影响,从而增大了煤炭机械制造企业的成本管理难度,这也是战略成本管理理念形成的重要催生因素。另外,在当前煤炭机械制造企业中,其他部门对成本管理工作的参与度不够,战略成本管理的相关工作基本局限在上层管理人员,甚至是宣传层面,战略成本管理的实施流于形式。
3.2缺乏专业的战略成本管理人员
当前,在煤炭机械制造企业当中从事战略成本管理工作的人员大多都是企业原先的财务工作人员,这些人员并不具备战略成本管理相关的专业能力。由于缺乏专业的培训,战略成本管理的工作成果很难为企业决策人员提供有效的信息,从而使企业决策人员由于缺乏有效的成本控制信息,在进行战略成本管理时难以周全考虑。
3.3战略成本管理基础环节薄弱
煤炭机械的生产流程存在工艺复杂和工序冗长的特点,这就要求煤炭机械制造企业在进行战略成本管理时要注重对细节的把握,重视其基础工作的开展,当前的煤炭机械制造企业对战略成本管理缺乏相关的专业素养和把握能力,难以满足战略成本管理基础工作的要求,从而在进行信息处理、数据反馈等环节存在片面性和滞后性,使采集的数据缺乏足够的科学依据,难以为企业的成本控制工作提供有效的信息。另外,煤炭机械制造企业在对生产的管理过程中,仍然沿用传统老旧的管理方式,随着生产技术水平提升,这种管理手段已经很难满足当前的管理要求,这也是导致实际成本与理论成本产生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系统
缺乏完善的信息管理系统也是当前我国煤炭机械制造企业普遍存在的问题,这将对企业成本因素整合和分析工作产生阻碍,无法获得企业上下各个环节精准的成本要素,也难以使各个成本影响因素反馈到每条产业链甚至是每个工作环节当中,导致战略成本管理工作的成果无法反映企业真实财务状况,从而影响企业一系列基于成本的商业活动。除此之外,成本资料的整理不及时,会计人员的不尽职等现象也在企业中广
泛存在。4煤炭机械制造企业实施战略成本管理的建议
4.1增强战略成本管理意识
战略成本管理相较于传统的成本管理有许多不同之处,是未来企业成本管理的趋势,煤炭机械制造企业的管理者应当重视战略成本管理的作用,并注重对战略成本管理理念的培养,使企业上下尽快具备具有现代化特点的战略成本管理理念。在当前形势下,构建成熟的战略成本管理理念体系能够满足我国煤炭机械制造企业前瞻性和总体性的管理技术要求,战略成本管理能够对煤炭机械制造企业的成本信息进行系统的分析和整合,以寻求最佳的战略方案,尽可能的使企业在市场竞争中保持长足的竞争力。煤炭机械制造企业的管理者还应当正视市场的需求,在法律允许的范围内结合企业的特点建立健全战略成本管理系统,使战略成本管理能够具体到煤炭机械制造企业从生产到经营的每个工作环节当中,充分发挥出战略成本管理对于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人员的专业素养
战略成本管理的实施离不开成本管理人员的参与,而当前煤炭机械制造企业当中的成本管理人员普遍不具备专业的成本管理素养,这将使战略成本管理难以发挥作用,因此应当注重对成本管理人员的专业培训,通过灌输战略成本管理思想,使其认识到战略成本管理的重要性并加以重视,并在日常工作当中尽到相应的责任和义务。战略成本管理人员还应及时对所得的成本数据进行处理和分析,并将所得结果汇报给企业决策层,从而为企业的战略决策提供合理、有效的信息,其他部门也应当积极配合成本管理人员。
4.3规范战略成本管理的基础工作
战略成本管理的基础工作是其实施的关键,因此,应当格外重视战略成本管理基础工作的规范化。在实际运作当中,战略成本管理人员应当了解基础数据的重要性并加以重视,注重对任何一个环节所得的成本数据进行收集,企业管理者也应当积极引进现代化的信息管理系统和设备,以保证成本数据的收集效率和处理水平,以及对每个环节的精准把握,确保所得的数据真实可信,当实际成本与理论成本出现较大差值时,能够进行科学分析并找出原因,使成本信息的处理流程更具有说服力。
4.4健全煤炭机械制造企业信息管理系统
信息管理系统对煤炭机械制造企业的管理具有重要意义,它能够对企业内部现有的成本信息进行整合处理,并具体到每条价值链上,从而实现精准把控,而对于企业各种产品的消耗成本也能够精准的统计分析,从而有助于企业制定具体可行的成本控制目标,企业的管理层也应当实施监管的功能,以确保成本控制目标的实现。
有机合成战略篇5
关键词：战略型创业；机会寻求；优势寻求；持续成长
作者简介：李剑力(1971-)，男，河南确山人，南开大学商学院博士研究生，河南行政学院经济管理学部副教授，主要从事创业管理、企业成长研究。
中图分类号：F272 文献标识码：a 文章编号：1006-1096(2008)03-0091-04 收稿日期：2008-02-21
当前，市场竞争日趋激烈，技术变革速度加快，环境变得动荡复杂，企业面临着既要成功变革又要保持已有优势的困境。所以，企业要想在新的竞争格局下取得成功，就必须具备富有创业精神的战略，把创业与战略管理有机结合起来。战略型创业把机会寻求行为(创业)和优势寻求行为(战略)进行了综合，战略性地计划和实施创业活动，从而创造财富。它为企业可持续成长提供了有益思路，具有重要的现实意义。但其相关研究还处于起步阶段，十分不成熟，需要进一步探讨。
一、战略型创业的提出
1．战略管理的挑战
竞争优势的建立和绩效的提高就是战略管理的核心。目前，所有不同规模的企业都面临着Bettis和Hitt(1995)所刻画的“竞争新局面”的挑战。在这种动态竞争日益加剧的环境中，企业原先成功创建出来的新行业和新市场以及由此所形成的竞争优势等，都会面临巨大威胁。今日的竞争优势可能会成为明日的劣势。因此，传统的战略管理范式面临着巨大挑战。资源基础论和动态能力论为竞争优势的来源和创造作了很好解释。然而，Leonard-Barton(1992)则提出了企业核心僵化的观点，认为由核心能力产生的惯性可能会使企业无法对环境作出适当反应。mosakowski(2002)也认为，过多的资源投入会产生企业核心僵化、试验的减少以及激励频度较少等问题。这些问题得不到有效解决，则势必会影响企业竞争优势。
2．创业及创业活动困境
创业机会的识别与开发是创业的核心，发现和使用有利可图的机会是通过创业实现财富创造的基础(Shane，2000)。创业活动的本质在于机会导向、创新与变革、超前行动、创造性整合资源和价值创造(张玉利，2005)。所以，富有创业精神的公司，总是善于发现并利用竞争对手还没有看到或没有充分利用的机会。然而，在创业活动过程中，有些企业可能过于追寻机会，把企业资源大量投入到机会的识别与开发当中，从而会“烧焦”企业的资源。当企业资源不足以利用新产品和服务机会时，就产生了“彭罗斯效应”，遭遇管理能力瓶颈(巴林格，2006)。另外，过于强调创新也会导致“创新陷阱”，可能陷入无穷尽的“探索一失败一无回报变革”的恶性循环之中(Levinthaletal，1993)。如摩托罗拉公司“铱星计划”的失败等。所以，企业要想在新的竞争格局下取得成功，就必须具备富有创业精神的战略，把创业与战略管理有机地结合起来。
3．创业与战略管理的融合――战略型创业
实践中，为什么许多企业制定并实施了战略仍然逃不脱失败的命运?为什么许多勇于创新和冒险的企业又惨遭淘汰?这些问题都昭示着，必须把创业和战略管理进行有机结合，使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势。
事实上，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象(Hittetal，2002)。meyer等人(2002)认为二者逐渐相融合有三方面的深层原因：一是两者的研究都将公司绩效作为主要因变量；二是新经济的出现和不断变化的动态竞争环境；三是战略管理模式的变化。通过比较发现，创业相对强调创造、创新与机会寻求，而战略管理相对注重建立组织的竞争优势(组织绩效)。战略活动是企业开发和利用目前的竞争优势的行动，而创业活动则是为形成公司未来竞争优势而进行的探索机会的行动。所以，创业活动和战略行为是互补的，它们的结合会使组织得以实现财富的最大化。基于此，Hit等人(2001)就提出了“战略型创业(se)”的概念。这一概念是指“把创业的(即机会寻求行为)和战略的(即优势寻求行为)观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。
事实上，从历史角度看，小公司和新建企业在识别创业机会方面相对娴熟，而随着时间的推移，则不善于培育和保持所开发这些机会的竞争优势。相比较而言，大的已建公司在培育和保持竞争优势方面相对老练，但不善于利用它们的资源识别创业机会，形成自身能力。所以，创业型和新创建企业在机会寻求行为方面占优，而已建公司在优势寻求行为方面卓越。因此，企业只有积极从事战略型创业，才能更有效地创造财富(irelandetal，2003)。
二、战略型创业的结构维度
战略型创业来自于创业和战略管理知识的集成。它既是一个战略活动，也是一个创业活动。因此，它既具有创业活动的特征和要素，也具有战略活动的特征和要素。
eisenhardt等人(2000)基于混沌管理概念，提出通过六个重要过程，即即席创作(improvisation)、互相适应(coadapta-tion)、市场匹配(patching)、再生(regeneration)、试验(expefi-mentation)、实时调整(timepacing)，可以使得创业变成一个标准的战略实践；ireland和Hitt等人(2001)明确了战略型创业的六个范围，即创新、网络、国．际化、组织学习、增长、高管团队及治理；在以前研究基础上，ireland等(2003)进一步构建了一个Se概念模型(如图1所示)，以此说明这些维度是如何集成创造财富的。
这里，创业心智、创业型文化、创业型领导、资源的战略性管理，以及运用创造力和开发创新是Se的重要维度。它们相互作用，共同解释了机会寻求行为和优势寻求行为是如何结合、合成并导致财富创造的。
1．创业心智。创业心智是“从不确定性当中获取利润意识”，代表追求利益和不确定性的行为方式，也是个人或企业全体人员用企业家思维进行思考和行事的方式(Covineta1，2002)。它包括创业机会认知、创业警觉、实际选择权逻辑(realoptionslogic)、创业框架安排。其中，创业框架由许多活动构成，如设置目标、建立机会登记簿、决定发起开发创业机会战略的时机等。
2．创业型文化与创业型领导。有效的创业文化期待新想法和创造性，鼓励承担风险，容忍失败，促进学习，推崇产品、过程和管理的创新。创业型领导以强调机会寻求和优势寻求行为为目的，主要体现在六个方面：培育创业能力、保护威胁当前商业模式的创新、合理的阐述机会、质疑主导逻辑、重新思考“简单假象问题”、把创业与战略管理相联系(Covinetal，2002)。
3．战略性管理资源。研究表明，有效的构建资源库、资源整合和杠杆化利用资源有助于获得企业高绩效。所以，从战略型创业来说，当资源的配置和利用促进了机会搜寻和优势搜寻行为的综合时，就是战略性地管理资源(irelandetal，2003)。
4．运用创造力和发展创新。创新包括破坏性创新和维持性创新。它是企业在自由市场上为追求机会而采取行动或作出反应的过程。创造力日益显得重要，是创新的基础，它影响着破坏性创新和维持性创新的数量和质量，而且受战略性管理资源的支持。维持性创新和破坏性创新之间的综合与平衡是战略型创业的重要特征(irelandetal，2003；Luke，2005)。
后来，Luke(2005)又进一步区分出战略型创业的六大核心要素(即机会识别、创新、风险承担、柔性、愿景和成长)和六大支持要素(即战略、文化、品牌、卓越运作、成本效率和知识的传播与应用)，认为这些核心要素的集合代表着相对独立的战略型创业概念；同时指出，战略型创业要求在各种构成要素之间保持一种动态平衡，这样，竞争优势才可能建立和维持。
由此可见，战略型创业的构成维度都是围绕着机会寻求和优势寻求两条主线展开的，是不同要素在这两方面的动态组合。构建战略型创业概念框架有助于更好地理解和研究企业如何创造财富。
三、影响战略型创业的主要因素
既然战略型创业整合了创业和战略管理两个方面的内容，那么影响创业活动和战略管理的因素无疑也影响着战略型创业过程。通过大量文献梳理发现，战略型创业的影响因素主要有以下几点。
1．环境因素。环境的不确定性在给战略型创业活动带来威胁的同时，也产生大量机会。创业机会来自不确定性，所以，创业活动能够看到并追求创业机会(Hittetal，2002)。然而，timmons(1999)认为，创业过程充满风险与不确定性。所以，如果从战略的视角开展创业，把握好环境不确定性，则对发现和运用大多数合适的机会是大有益处的。而且由于具有潜力的一些机会可能会持续相对合理的一段时间，所以在发现机会之后，通过战略性地机会开发，创业就可以帮助组织建立竞争优势。
2．资源因素。研究表明，尽管企业活动效果的相对量随着行业不同而异，但是企业异质性资源的利用比行业特征对企业绩效的影响作用更大。所以，有价值、稀缺、不易模仿和不可替代的异质性资源是通常所说的建立和保持竞争优势的来源(Barney，2001)。虽然创业是不局限于当前资源条件而追求创业机会的行为(Stenvensonetal，1990)，但是如果没有足够的资源，也就无法从事创业活动。
3．创业家及团队。创业是以创业者为主体的微观行为过程，创业者异质性自然在一定程度上决定创业行为的差异性。创业者资源禀赋是贯穿整个创业过程的关键要素，甚至在很大程度上决定着新创企业的资源属性。所以，创业也是基于创业者资源禀赋演变的机会驱动行为过程(杨俊等，2004)。创业者及高管团队是创业活动的组织者和执行者，创业者的意志力或者意图，是推进创业活动的催化剂(Bygraveetal，1991)。在战略型创业过程中，他们为创业提供战略愿景和创业心智模式，营造创业型文化，实施创业型领导，把创业与战略管理进行有机结合，使得战略活动更富于创业精神，使创业活动更具有方向和顺序。创业者及团队的素质决定着战略型创业的水平和效果。
4．企业生命周期阶段。Holt(1992)从企业生命周期出发，认为创业过程会经历四个阶段――创业前阶段、创业阶段、早期成长阶段及晚期成长阶段，并指出各阶段不同的活动内容与重点。在创业前阶段，创业者应做好创业计划及前期工作，包括筹集资金与创建企业；在创业阶段，创业者需要确认企业的市场定位，并为确保新企业存活而进行适当的调整；在早期成长阶段，创业者须应对市场、资金与资源使用方面的变化；在晚期成长阶段，创业者应构建专业管理体系，以提高新企业的活动效果与效率。总之，根据创业活动周期阶段，战略型创业就可以更加明确创业的目的和方向，以及在什么时候、如何开展创业活动和选择开发哪些潜力机会形成新的竞争优势。
四、战略型创业的研究框架
Covin和miles(2007)对JBV、etp和SmJ等期刊中有关创业和战略的文献进行了回顾，发现公司创业与企业战略之间的关系并没有得到清晰描述，对于“什么是战略性地创业”并没有一致的理解。其实，公司创业活动和企业战略形成与执行过程之间的关联在预测公司创业活动对企业绩效的影响方面具有独特意义。不幸的是，尽管许多经理人知道公司创业的许多形式对企业长期的成功发展都很重要，但是大量案例表明，他们通常看不到公司创业与企业战略是如何进行关联的。
所以，Hitt等(2001)把创业与战略相结合，提出战略型创业概念模型，对于企业可持续发展提供了有益思想。ireland等(2003)初步描述了战略型创业结构维度，说明与这些维度相联系的活动是复杂的。可以看出，他们的研究强调了创业是一个可管理的过程，是由许多特定阶段和要素组成的；而且它不是不连贯的行为或事件，也不是一个人或团队就能够完成的事；通过战略思维，它抓住了组织是什么和组织是怎么运作的问题。但是他们所提出的模型毕竟是一个概念模型，对其各部分之间的联系没有作具体说明。在财富创造过程中，它们在不同的时间段内应处于什么位置、起什么作用也不太清楚，这些关系还需要进一步研究。需要实证检验和说明诸如创业型领导如何来战略性地管理资源以创造竞争优势、管理者如何最佳地构造资源库，把资源整合成为能力、尤其是如何管理资源以增强对创业机会的警觉和识别等，所以战略型创业的机理尚未理清楚。另外，他们的模型并没有把相关影响因素纳入进去，在“机会寻求――优势建立――财富创造”的过程中，还有许多问题需要研究。
因此，根据上述分析，本文在Hitt等(2001)和ireland等(2003)研究基础上，提出一个以战略型创业为核心的研究框架，用于创业理论和实证研究，从而揭示企业通过战略型创业来创造财富的机理。如图2所示。
构建这样一个研究框架的目的是，从更深层、更全面的角度考察各类企业(新企业和既有企业)通过战略型创业活动不断创造财富、实现持续成长的机理。对于新企业来说，它们
很难获得和战略性地管理资源以建立和保持竞争优势。它们可能更具有弹性和创业性，但较少拥有必需的资源和能力去建立竞争优势。同样地，对于具有竞争优势的既有企业来说，它们很难继续寻求和开发创业机会。一些机会可能会限制企业当前商品或服务的价值。然而，要通过战略型创业，在寻求新的机会(即机会找寻行为)的同时，也去破坏行业中现存的竞争条件或去创造新的市场空间(即优势寻找行为)的过程是受多种因素影响的。因此，战略型创业是一个系统的综合性概念，必须考虑各方面因素。
这一研究框架将主要考察战略型创业在各种关键因素影响下如何促进企业创造财富、实现持续成长。其中，环境要素、创业者及其高管团队特征、关键资源以及创业阶段特征等构成了战略型创业的预测变量，战略型创业则构成了企业财富创造、持续成长的主要预测变量。当然，还可以根据中国企业创业实践进一步修正战略型创业的主要影响因素和构成要素。只有这样，通过实证检验和修正该模型，得出更符合实际的战略型创业机理，才会具有更大的理论价值和实践指导意义。这也正是该研究下一步的努力方向。
五、结束语
有机合成战略篇6
[关键词]危机管理战略管理危机意识战略
一、引言
企业战略是指导企业走向未来的行动纲领，具有长远性、方向性的特征，正确的战略可以使企业对当前和长远的经营环境有正确的认识，全面了解自己的优势和劣势，为企业发展指明方向。但是，在企业战略的制定和执行过程中，管理者容易只注重采取进攻型的战略，忽视一直伴随着企业成长的危机。而企业在进行危机管理的时候，也往往只注重眼前危机的解决，忽略了战略目标。这样的两种情况都是不利于企业的长期发展的，可以说，在当今发展与危机同在的现代社会中，把危机管理与战略管理相互结合是企业发展的一种必然趋势。
二、危机管理与战略管理结合的提出
对企业危机管理与战略管理的联系，有以下学者对做出了相关研究：
在迈克尔.波特“五力模式”的基础上，朱延智提出了企业危机的结构理论。他从整体的角度分析了企业所处外在环境的变化，以确定未来较为有利的战略方向。可以说，这个理论将企业危机管理纳入了战略管理的范畴，提升了危机管理在企业管理中的地位。
我国学者赵定涛将危机管理概括为包括预防、识别、处理和评估的动态过程，认为战略管理、企业文化、危机管理小组，以及危机沟通是危机管理过程中的四个重要因素。其中重点指出，危机管理要以实现企业的战略目标为导向。另有我国的张亚莉、蔡建峰、杨朝君等学者在对企业危机管理与战略管理内在关系分析的基础上，建立了一个企业危机管理过程与战略管理过程的整合模型，并提出了二者在整合时应该把握的若干原则。
基于对危机管理和战略管理关系的研究，又有学者提出了战略性危机管理的概念：在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司的战略管理的体系中。战略性危机管理的提出，使危机管理不再仅仅是策略层面上的管理。
这些学者都把危机管理和战略管理同时纳入到研究的关注点上，正是基于以上学者的分析和研究，本文提出了企业危机管理与战略管理的结合。
三、危机管理与战略管理结合的可能性
1.注重企业的长远发展。制定正确的经营战略，可以使企业对当前和长远的经营环境、经营方向及经营能力都有一个正确的认识，求得生存和发展；通过危机管理，可以避免和减少危机对企业带来的危害，甚至把危机变为商机，最终还是为了企业的长远发展。所以从本质上讲，战略管理和危机管理都以企业的长远发展作为目标。
2.关注企业的外部环境。战略管理和危机管理都把环境看成是一个开放的系统。无论制定战略还是进行危机因子分析，都需要关注外部环境的各个影响因素，发现外部环境中的机会和威胁。转贴于
3.需要高层管理者的参与。相对于策略的制定和实施，战略管理过程中，高层管理者起着更为重要的作用，高层管理者可以为各层级管理者实施战略指明正确的方向。对于危机管理，iani.mitroff把企业这个大系统分为五个层面，认为各层都有影响危机的因素存在，而最内层的高级主管心理是企业危机处理表现的决定变数，指出了高层管理者在危机处理中的核心作用。
4.有相似的组成部分。企业危机管理与战略管理都是持续的、循环发展的过程，都包括制定、实施和评价的过程，这为二者在管理过程上的融合提供了可能性。
四、如何进行危机管理与战略管理的结合
企业危机管理与战略管理的结合，要从以下两个大的方面来进行：
1.危机管理要有战略思想。很多企业在进行危机管理时只顾眼前危机的解决，有些危机事件看似已经处理了，但会产生很多更严重的问题，比如，使品牌信任度降低，组织变得不稳定等，这些对于企业的长期发展都是非常不利的。因此要在危机管理中引入战略思想，让高层管理者参与其中。高层管理者能立足于整个企业的利益和企业的长远发展来进行危机管理，把危机管理真正上升到战略的高度。
2.战略管理要有危机意识。在进行战略管理时，要结合危机管理的理论和方法，以增强战略管理的防御性，而不仅仅只是采取进攻型的战略，具体表现在危机意识应该贯穿于战略管理的全过程。
企业战略制定阶段。此阶段在评价企业内外部环境时，不能只把重点放在利用企业的外部机会和内部优势以采取进攻战略上，而更要关注企业所面临的社会、政治、人员、产品、技术等各方面的威胁，找出可能诱发危机产生的危机因子，并制定出相应的危机处理备选方案。
企业战略实施阶段。在制定企业的战略实施计划时，要包括对危机管理计划的制定，考虑到未来可能出现的各种危机，从人员和技术等各方面，分配相应资源给予支持。要对职工进行危机培训，提高职工的危机意识和解决危机的能力；要建立危机管理小组，使之在危机出现时可以迅速地投入到危机的处理中；要建立与煤体、公众沟通的有效渠道，以产生危机共识，取得公众的理解。
企业战略评价阶段。对战略管理和危机管理的结果进行评价，通过反馈来的信息对管理过程中存在的问题进行总结，修改原有的方案，尤其可以通过预警系统的建立，定期地模拟系统，做好随时应对危机的准备。
参考文献
[1]朱延智:企业危机管理[m].北京:中国纺织出版社，2003(2):37
有机合成战略篇7
关键词：高等学校 战略 战略管理
中图分类号：G540 文献标识码：a 文章编号：1005-5312(2009)09-0096-02
高校战略管理的目的是从全局和整体上把握学校的发展方向和路径，在复杂和变化的环境中考察学校总体的发展问题，其实质是全局性管理，其中包括了对高校所处环境的分析和监控，明确高校的办学宗旨、目标，实现目标的具体策略和战略举措，以及为了实现这些策略和战略举措所应该配备的资源，具体的战略实施计划和过程，以及相应的战略实施监控和修正，以及对应的战略绩效考核。高效的战略管理综合考量学校自身条件和环境发展，需求两者最能切合的生存和发展之路。本文希望通过借鉴上个世纪美国部分高校通过战略管理实现了跨越式的发展的经验对二十一世纪的中国高校提出相对应的借鉴。
一、美国高校战略管理演变历程及学校借鉴
1970年代，持续发展20年的美国高等教育从“黄金时代”步入“生存时代”，政府接二连三的裁剪高等教育的经费，学校资金严重短缺，大学生员严重不足。在1970-1979年间，100多所高校倒闭，造成这种原因是美国高校的发展思想以渐进主义为主流，认为世界和人类是非理性的，事物的演变是自然而然的，是不可预测的，在此影响下，美国的高校历来忽视管理和变革，忽视战略规划，“在美国第一流大学里，改革思想层出不穷，但是改革思想从未触动过大学这块领地，大学喜欢用它们的改革思想对校门外的社会进行改革。”
1980年代以后，战略规划理论终于进入了美国高等学校，许多高等学校邀请军界和企业界的人士介绍实施战略规划理论的经验，高等学校的一些著名学者一直在研究和探讨战略规划理论在高等学校实施的最佳途径，越来越多的高等学校依靠应用战略规划理解摆脱了学校面临的困境。
美国著名的教育管理学家乔治・克尔曾经在《高等教育管理革命》一书中指出：“美国最富有成效的两所大学分别是斯坦福大学和卡内基一梅隆大学。”纵观两所学校的发展，在其历史上遇到过各种各样的危机，两所学校之所以能在在20世纪下半叶开始脱颖而出，其关键就是把战略管理应用到高校的发展之中。
斯坦福大学于自1944年开始制定长期战略发展规划，其战略愿景是把斯坦福大学从地方性大学发展成长为全国著名学府，该规划主要体现了以下几点：(1)进行了战略方向选择，把基础研究确立为首要地位；f2)确定未来核心竞争力的方向，实施“学术顶尖战略”，以优势学科为中心向相关学科辐射。形成自身的核心竞争力；(3)加强与工业和商业界的合作，努力使其成为工业研究与开发的中心。(41制定了与战略相配合，促进战略实施的报酬制度。正是在其发展战略的指导下，斯坦福大学抓住与政府和企业界全面合作的机遇，从而跻身于世界一流大学的行列。
同样卡内基――梅隆大学(CmU)从上世纪60年代开始实施高校战略规划，使CmU从一个地区性大学成长为美国一流大学。CmU充分的分析了环境的机遇、挑战和自身的优劣势，制定了不断探寻新的发展机遇，集中资源在优先发展的领域中，在一定时期内确定、巩固自己的领先地位的战略指导思想。同时为了保证战略规划的有效实施成立了相应的组织一学校战略规划委员会。CmU的战略规划由五个组成部分：(1)现状分析和前景展望；(2)确定全面而又重点突出的战略目标；(3)制定详细可行的战略计划；(4)制定战略实施监控体系和绩效衡量体系；(5)战略沟通与实施。充分进行相关的沟通，反复宣贯战略规划的内容，这样才能将组织的战略有效的渗透到每一个人的日常工作中。
二、中国高校实施战略管理的必要性
进入二十一世纪，中国高校面临着变革和生存两大挑战，主要体现在以下几个方面：
(一)学校运营机制的变化
我国的高校长期以来处在政府领导下，主要扮演执行者的角色，不需要考虑环境变化和未来的发展，问题。随着中国社会经济的发展，学校的运营机制发生了变化，政府从直接管理变为间接调控，形成了以市场为导向、政府宏观调控、学校自主办学的高校运作机制。学校的前途在一定程度上能够由自己进行把握，这就需要高校更多地思考自身未来的发展。
(二)我国高等教育正在从精英化教育向大众化教育发展
随着我国高校教育改革的逐步深化，高等教育在办学形式、人才培养模式、管理理念、经费来源等各方面都呈现出多样化。随着高校的不断扩招和发展，我国高等教育正在从精英化教育相大众化教育模式演变，高校的品牌意识、竞争意识和改革意识随着这种演变在不断加强，与此同时，高效的管理理念、管理模式、管理手段和制度等也在创新和发展。
(三)可供支配教育资源正在逐步减少随着机制的改变和竞争的加剧，可分配的教育资源(政府拨款)将越来越少，对教育资源的有效使用率的要求在不断提高。高等学校只有不断寻找自身的优势，形成核心竞争力，走战略发展之路道路，才能顺应时代潮流，打造一流高校。
在这种背景下，战略管理在高等学校中的地位日益重要。战略管理是通过战略规划的制定、实施、评价和考核实现高效的发展目标。资源毕竟是有限的，战略管理的重要性之一就是：在资源相对有限和稀缺的环境中，通过对不同发展要素优先顺序的选择，并进行资源重点配置从而达到资源效率最大化的原则。
二、中国高校实施战略管理的意义
(一)为高校的发展提供战略性方向和目标
基于高校本身的能力，结合外部环境的机会，对于高校未来的发展提供战略性方向和目标。高校的发展战略不是对传统模式和过去经验的延续，或者对成功模式的照抄，而是要对高校的内外部环境进行科学分析，依托本校的条件、能力和资源，通过Swot分析、价值曲线等形成切合本校未来发展的战略目标。其次，学校发展战略不是完全顺从环境，不一定是防御的战略，也可以是积极进取的战略，或者激进的战略。每所高校都应拥有符合本校特色的战略规划体系，这样才能形成核心竞争力。
(二)有效指导资源配置
任何组织都是存在于资源相对稀缺的环境中，如何将有限资源运用于打造高校的核心要素和领域是高校管理者必须进行的选择。通过战略管理，可以有效地指导有限的资源优先用于战略性、关键性的发展领域，提高资源使用效率，从而使资源利用最大化。
(三)建立有效合理的组织结构
高校实施战略管理可有效解决高校组织结构上的弊端，促进组织变革。战略管理从全面的角度和竞争的角度看待组织问题，强调为了适应战略发展而变革组织，强调整合的管理流程，以引导部门之间的协作。
有机合成战略篇8
要为了在激烈的市场竞争中取得先机，越来越多的企业趋向于采用战略联盟的营运模式。在把企业战略联盟分为垂直联盟和水平联盟的基础上，分析了对企业战略联盟实施财务监控的必要性，从财务监控的原则、主体、客体、对象、目标、方式、内容等几个方面具体阐述了企业战略联盟的财务监控问题，初步构建了企业战略联盟财务监控机制，最后从努力培育广泛的合作基础，塑造共同的价值观，积极沟通，保持良好的战略协同关系等三个方面提出了对企业战略联盟实施财务监控的配套措施。
「关 键 词企业战略联盟；财务监控；财务机制
战略联盟是指两个或两个以上的企业（或职能部门）为了特定的战略目的，通过一定的方式组成的松散型网络式的联合体[1].随着我国市场经济体系的日益完善，市场也由买方市场向卖方市场转变，其竞争程度也日趋激烈。为了在激烈的市场竞争中取得先机，以及克服市场不确定性的需要，增强企业自身的核心竞争力就显得尤为必要。但是，由于任何企业只能在价值链上的某些环节拥有优势，构建扩展到所有结盟企业之间的战略合作关系，能够极大的增强结盟企业的核心竞争力。战略联盟作为企业实现快速成长的三种战略之一，越来越多的企业趋向于采用战略联盟的营运机制。它可以使来自不同国家或地区的结盟企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场[2].相关文献对企业战略联盟组织与运作的研究涉及颇多，而对于企业战略联盟财务监控方面的文献极少。对企业战略联盟实施有效的财务监控，对于企业战略联盟良性协调的发展极其重要。
一、对企业战略联盟实施财务监控的必要性
为了准确限定我们的研究范围，我们将伴有资本流动的企业收购、兼并等形式不列入企业战略联盟研究的范围。而且把企业战略联盟分成两大类：即在某一生产经营活动的价值链中承担不同环节任务的企业之间的垂直联盟，如产销战略联盟；在价值链中承担相同任务的企业之间的水平联盟，如研究开发联盟，市场拓展联盟[3].
从企业战略联盟实践发展的角度来看，企业战略联盟财务监控问题在实践中是客观存在的，但其理论落后于实践的发展。企业战略联盟作为各个结盟企业松散的联合体，如何对其实施财务监控，的确存在一定的难度。他们之间既不具备行政隶属关系，各自的利益目标也并不一致，不可能像单个企业的内部财务监控那样，监控的主客体明晰，目标明确，监控手段多样。各个结盟企业也是基于生存战略的考虑，为了在激烈的市场竞争中夺得先机，因而结成的企业战略联盟。无论是联盟内部经济利益的分配，还是企业战略联盟正常有效的运营，以至于最终战略目标的达成，都离不开有效的财务监控。在企业战略联盟的运营中，如果财务监控机制设计不当，极易导致结盟企业的个体利益偏离企业战略联盟整体利益的方向。因此，对企业战略联盟实施有效的财务监控就显得尤为必要。
二、企业战略联盟财务监控机制的构建
企业战略联盟作为一种松散的企业联合体，其组织结构的特点决定了其财务监控的机制也较一般的单个企业，存在很大的差异。企业战略联盟的财务监控建立在协商的机制之上，其管理的强制性不高，管理力度较弱。企业战略联盟财务监控机制包括原则、主体、客体、对象、目标、方式、内容等具体体内容：
1、构建企业战略联盟财务监控机制应遵循的原则。其主要原则是协调一致原则、实时性原则及前瞻性原则。企业战略联盟的财务监控与其说是一种监督活动，不如说是一种协调活动，结盟各方协调的行为有助于企业战略联盟的协同效应的产生。企业战略联盟的财务监控又是一种适时的财务监控[4]，借助于高度发达的信息技术，实现了动态的财务监控。企业战略联盟的财务监控也是一种跨越单个企业主体的财务监控，客观上需要在战略层面上考虑问题，具备前瞻的眼光极其重要。
2、企业战略联盟财务监控的主体。由于在企业战略联盟当中，存在垂直战略联盟和水平战略联盟。这两种形式的战略联盟，财务监控的主体是有着差异的。就垂直战略联盟来说，各个结盟企业处在产品价值链的不同环节，一般存在某一核心企业，出面组建这一战略联盟。核心企业可以是生产企业，也可以是零售企业。由于核心企业在垂直战略联盟中处于物流、信息流、资金流的交汇中心，核心企业能够有效的协调各个加盟企业的财务行为，以达成企业战略联盟的财务目标。因此，核心企业作为垂直战略联盟财务监控的主体是合适的。就水平战略联盟来说，各个结盟企业都处于平等地位，只是就为增强结盟企业自身价值链的某一环节而组成联合体，这种建争———合作关系上的水平战略联盟，不是法律意义上独立的实体，水平战略联盟中的财务监控是一种结盟企业之间的财务协调，水平战略联盟财务监控的主体就是各个结盟企业。
3、企业战略联盟财务监控的客体。在垂直战略联盟和水平战略联盟中也存在少许差异。就垂直战略联盟来说，财务监控的客体是企业战略联盟中的其他加盟企业，相对于核心企业而言，处于实现战略联盟目标的从属地位，是被协调的对象。就水平战略联盟来说，财务监控的客体是其他结盟企业，作为平等的伙伴，他们之间存在着一个动态的博弈关系，互相的监督，有助于水平战略联盟维系良好的运转状态。
4、企业战略联盟财务监控的对象。企业战略联盟财务监控的对象与一般单个企业相似，是资金及其流转。但在垂直战略联盟和水平战略联盟中的具体表现有较大不同。就垂直战略联盟来说，资金流会伴随物流、信息流在整个结盟企业之间循环流动，有效的监督与协调各个结盟企业之间的资金流动，对于整个联盟的有效运作至关重要。就水平战略联盟来说，存在联合投资行为，资金流等财务资源从各个结盟企业流盟当中，并结合其他的相关资源，经过一定转化过程，会最终加强各个结盟企业的核心竞争力，同时也会以更大的现金回流为表现形式，呈现企业战略联盟到各个结盟企业两者之间的往复运动。
5、企业战略联盟财务监控的目标。企业战略联盟财务监控的目标是在实现共赢基础上顾及各个加盟企业利益的整个企业战略联盟价值最大化。单个结盟企业的价值最大化有赖于整个企业战略联盟价值的最大化。
6、企业战略联盟财务监控的方法。企业战略联盟财务监控的方式上，与一般的单个企业相比，企业战略联盟的财务监控缺乏权威性，不能简单的依靠行政命令或者凭借外来投资者的身份对结盟企业施加外部控制，企业战略联盟财务监控的方式是在联盟协议详细规定的基础上，主要采取协调的方式来进行。
7、财务监控的内容。（1）在选择联盟伙伴组建企业战略联盟时，要分析相关企业的核心竞争力和财务状况，评估价值链外在连接点，预测组建企业战略联盟后的财务指标，以决定是否加入或组建企业战略联盟。（2）企业战略联盟的谈判签约阶段，在联盟的协议中，需要包括财务监控方面的具体条款，同时，为了保证财务监控有效实施，还应在协议中明确规定财务信息流的传递方向。（3）在战略联盟运行期间，首先，应确保资金流、物流、信息流的畅通。信息流的畅通，可以确保各个财务监控主体做出有效的调控行为。资金流和物流的畅通，有助于战略联盟协调的运转。其次，还应注意监控资金流等财务资源的使用效果，同时也要对各个财务监控客体的投融资，利益分配的行为进行监控，以确保结盟企业的行为不违背企业战略联盟的整体目标。最后，结合企业战略联盟的运行状况，对各个结盟企业进行绩效评价，依照各个结盟企业所承担的风险和所付出的代价，协调利益的分配。
三、对企业战略联盟实施财务监控的配套措施
要对企业战略联盟实施有效的财务监控，良好的配套措施必不可少，以下从几个方面加以说明：
1、努力培育广泛的合作基础。企业战略联盟的财务监控机制要得以有效运行，需要结盟各方的积极配合，有许多协调工作要做。而协调工作的效果在很大程度上取决于结盟各方的友善和信任态度。没有信任，企业战略联盟的伙伴关系无从立足，有效的财务监控更无从谈起。
2、塑造共同的价值观[5].结盟企业只有在设定共同的价值观的前提下，才能顺利地推动合作进程。造成联盟财务行为产生分歧的重要原因常常是价值观的碰撞，导致结盟各方合作效率低下。结盟企业在合作过程中，应努力塑造共同的价值观和经营理念，并逐步统一双方不同的财务行为机制。
3、积极沟通，保持良好的战略协同关系。结盟企业之间必须通过积极有效的沟通，本着共赢的合作理念，确保协议中规定的财务监控有关条款得以落实，以此保持结盟企业的发展目标与企业战略联盟整体目标的高度一致，并最终提高企业战略联盟的绩效。
总之，企业战略联盟作为一种整合结盟企业核心竞争力的有效方式，要在激烈的市场竞争中占得先机，要使企业战略联盟有效运作，严格的财务监控必不可少，对企业战略联盟而言极其重要。随着全球经济一体化的步伐加快，我国企业将面临越来越多不可控的国际环境因素，企业战略联盟将成为我国企业规避市场风险的主要营运机制。企业战略联盟的财务监控必将成为战略联盟管理理论与方法体系建设的重要内容。
「参考文献
[1]袁春生战略联盟的新动态与几个基本理论问题[j]集团经济研究，2006，（18）：54-55
[2]杨 强战略联盟———企业发展的新思路[j]管理现代化，2001，（1）：18-20
[3]庞艳桃基于r&d的战略联盟发展高技术企业[j]武汉理工大学学报，2006，（6）：96-98
有机合成战略篇9
关键词：企业战略；战略人力资源管理；概念模型
一、引言
无论在观念方面还是在实践活动中，现代人力资源管理的战略性特征都越来越突出，人力资源管理只有与企业战略密切关联，才能为企业战略目标实现起到支撑作用。探讨人力资源服务企业发展战略的适配关系，有助于建立满足企业战略需要的人力资源管理体系，形成促进企业战略目标实现的核心竞争力，确保通过人力资源建立竞争优势、实现战略目标。本文基于当前有关战略性人力资源管理的理论研究，构建了“人力资源管理服务企业发展战略的概念模型”，并以某机场集团为例，探索建立与其现阶段发展战略相匹配的人力资源管理体系的具体路径，以期为同类企业在提升人力资源管理服务战略发展的效用方面提供参考。
二、人力资源管理服务企业发展战略的模型构建
（一）理论综述
（1）企业战略。企业战略是结合企业外部环境和内部资源条件的变化和要求，为确保企业实现长期稳定生存和不断发展，将企业的主要目标、政策和行动整合为一个具有内在有机联系的总体性规划。影响企业战略成功的内部因素主要为企业核心竞争力，企业核心竞争力能够使企业在竞争中脱颖而出，实现长期生存与持续发展。能为企业带来核心竞争力的资源应具备的特点：能给企业带来价值，稀有的，不能为竞争者所模仿，不能为竞争者所有的资源替代。
（2）战略人力资源管理。战略人力资源管理是企业通过人力资源管理实现战略目标的一种管理过程，是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。战略人力资源管理主要着眼于提升企业竞争力，通过人力资源管理体系来构建企业核心能力，提高企业绩效。其发生作用的重要原则是匹配，只有实现人力资源管理与企业战略之间的紧密匹配，才能确保提升企业绩效，促进企业战略目标的实现。
（3）人力资源对企业发展战略的服务与支撑。在知识经济快速发展的今天，财务、技术等资源已不再具有核心竞争优势，而人力资源因其价值创造过程的路径依赖和因果关系模糊等特征，竞争对手难以模仿。因此，就成为企业持久竞争优势的重要来源。企业战略通过其组织特征对人力资源提出需求，从而决定战略人力资源管理的具体方向和目标；而人力资源作为企业战略实现的基础，又反作用于企业战略，为其提供强有力支撑。
（二）构建人力资源管理服务企业发展战略的概念模型
本文结合以上有关战略性人力资源管理、人力资源支撑企业发展等理论，在研究人力资源管理与企业战略适配关系的基础上，构建了一种人力资源管理服务企业发展战略的概念模型。模型的构成因素包括：
（1）企业战略。本文中的企业战略是指公司层战略，主要分为成长型战略、稳定型战略、紧缩型战略三种类型。
（2）战略组织特征。是本文在模型框架中引入的作为中间推导机制的构成因素，指企业战略确定后在组织层面上应呈现出的能力或行动上的特征，以配合企业战略目标的实现。
（3）战略人力资源管理目标。是指企业在进行人力资源管理时，应从人力资源层面体现出的、支撑企业战略实现的能力或达到的效果。该因素直接与战略组织特征相关，同时又直接影响人力资源管理活动。
（4）人力资源活动。主要包括选、用、育、留四个方面的管理实践活动。此外，企业外部竞争环境、企业内部人力资源现状作为战略性人力资源管理的内外部环境，与战略组织特征这一要素共同对战略人力资源管理目标产生影响；而具体的选、用、育、留政策，则会通过人力资本和员工动机反映出人力资源管理活动的实施效果。
当企业做出战略选择后，接下来就是执行战略，这就要求企业中的个人具备完成相应任务所需的技能，以及充分的动力来发挥这些技能，以满足企业战略的人力资源需求。而本文所建立的人力资源管理服务企业发展战略的模型，回答了企业如何选择一系列与企业战略相匹配的人力资源管理活动的优先组合，形成企业所需的人力资本和员工动机，以满足企业战略的人力资源需求。
人力资源管理服务企业发展战略的基础框架见图1。该图表明，一方面，企业结合战略组织特征、内外部人力资源环境，从人员数量、结构、素质等方面提出战略人力资源管理应达到的目标，进而决定人力资源管理活动的主要内容和方向；另一方面，与企业战略相匹配的人力资源管理体系又会通过人力资本、员工动机这两个因素形成企业当期所需的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
三、某机场集团人力资源管理服务企业发展的路径分析
某机场集团是全国第二大跨省区运作的大型机场集团，管理运营覆盖四省（区）的19个机场，所辖机场数量和航空业务量分别占到西北地区的75%和85%，下属非航产业涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域。经过多年的努力和探索，现已形成以航空市场为支柱、产业布局涉及众多行业的大型企业集团。集团坚持“以人为本”的管理理念，以及“统一标准、分级管理、多通道发展”的建设思路，建立了适应发展需要的现代化人力资源管理体系，促进员工队伍建设与实现集团战略的紧密结合。
（一）总体发展战略
当下，宏观环境和民航行业正在发生深刻变化，对该机场集团提出了新的发展要求。基于这些新形势和要求，集团结合实际做出了二次创业的决定，明确了未来5～10年的发展战略与发展目标，即以转变发展方式、加快发展速度、提高发展质量为主线，以增强发展的协调性和可持续性为着力点，坚持国际化标准、集团化管理、专业化经营、规模化发展，到2020年，使整体规模和综合实力大幅提升，安全服务、管理和运营效率达到国际水平，对外合作更加广泛，形成较强创新能力、竞争能力和持续发展能力，成为以机场运营管理为核心、多元化发展，国内一流、国际知名的大型企业集团。
（二）人力资源管理体系建设目标
（1）集团发展战略对应的战略组织特征。综合分析集团二次创业的发展目标，本文认为其采用的是密集型增长战略，即充分利用现有产品和市场方面的潜力，通过提升管理质量、提高服务水平、增强运营效率等，加强对产品与市场的开发、渗透，持续做大做强现有产品与市场，以实现企业又好又快成长。基于以上特点，对应的战略组织特征为：要对已有的核心竞争能力进行继承和延续，并且不断加深对这种能力的运用程度；要注重培养市场拓展和产品开发创新方面的竞争能力，来支持做大做强现有产品和市场的目标；要具备较高的管理水平和经营拓展能力，进而成为一种新的核心竞争力，以确保企业发展的质量。对应在人力资源方面的要求是：在数量上，要加快对企业所需各类人才的引进效率，从数量上为企业规模化发展提供人力支持；在结构上，要不断提升高技能人员与专业技术人员的比例，形成企业高质量发展所需的核心竞争能力；在素质上，要引导和激励员工形成勤奋努力、团结合作、不断创新、追求突破的价值取向，培养员工的职业素质。
（2）人力资源管理内外部环境分析。1）优势：决策层重视，将人力资源部门定位为战略支持部门；人力资源管理制度改革力度大；员工职业发展通道完善；薪酬制度兼顾效率和公平；对管理岗位引入竞聘机制，重视后备队伍建设；员工具有较高的忠诚度与积极性。2）劣势：人力资源管理工作与企业发展战略联系不够紧密；企业规模的扩大，造成管理人才和专业人才短缺；选人机制还需完善；绩效考核管理存在不足；员工培训机制尚待健全。3）机会：行业发展机遇对人才具有较强的吸引力；集团化优势明显；集团快速发展带来较多晋升机会。4）威胁：当地民航产业的发展，吸引了国内外航空企业进入本地市场或设立基地公司，加剧了对人力资源的竞争；加之周边机场竞争和高铁业务分流，增大了企业快速发展的不确定影响，对集团的人力资源管理造成了威胁。在人力资源管理具体措施设计中，需要发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁，制定出与公司战略相匹配的人力资源管理对策。
（3）人力资源管理体系建设目标。基于战略组织特征和内外部环境分析，集团现阶段人力资源管理体系建设的总体目标应为：建立科学、系统、实用的人力资源管理体系，以实现规模化发展后对人力资源的规范管理，为企业战略目标的实现提供人力资源支撑。具体路径为：在选人方面，建立多形式、多渠道的选人机制，适当进行人才储备，满足企业规模扩大对人才的数量和素质要求；在用人方面，创新和完善层级合理、人岗匹配、灵活高效的用人机制；在育人方面，完善现有员工发展和培养模式，组织富有针对性的专业培训和全员参与的通识性培训；在留人方面，创新薪酬激励和职业发展机制，在薪酬待遇留人的基础上，以企业文化和事业发展留人。
（三）人力资源管理制度措施
（1）选人政策。为满足集团“二次创业”对人力资源尤其是管理人员、技术人员的大量需求和高技能要求，应根据人才战略价值和稀缺性，建立多形式、多渠道的选人机制。依据波士顿矩阵法的分析原理，本文将发展所需人员按照战略价值和稀缺性两个维度分为四种类型（如图2），各类人员采用不同的选人方法，即：1）核心人员：指高价值、高稀缺性的人力资源，主要实行以内部培养选拔为主、外部公开选聘为辅的人才储备机制，在保证内部人员发展激励的同时，增强高层次人才的引进，增强选人机制的灵活性，以满足公司发展需求。2）通用人员：高价值、普遍性的人力资源，主要从重点院校优选生源，不断提高准入门槛，吸引综合素质优秀的人员为集团发展做出贡献。3）独特人员：低价值但稀缺的人力资源，主要以行业院校定向招聘和内部员工送培为主，扩大集团品牌影响，提高生源就业意向，解决招聘难的问题。4）辅助人员：低价值、普遍性的人力资源，主要以社会招聘和短期协议用工为主，在满足运行保障需求的同时，实现人力成本有效控制。
（2）用人政策。首先，要将合适的人放在合适的岗位上。要进行科学的岗位设置与工作分析，明确工作职责与素质要求，并建立重点岗位能力素质模型，作为业绩考核、岗位评估、人事决策、人员培训等重要依据。其次，要让岗位上的人实现高效率的工作。在现有绩效考核工作的基础上推行全员绩效管理，建立科学的绩效考核指标和方法，形成绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效沟通、绩效改进的闭环管理，加强考核结果的应用，与薪酬、晋升和降职、职位调配、培训和发展密切结合，有效发挥绩效考核对员工的激励和约束作用。再次，要让员工形成主动工作的态度和积极性。发挥企业文化的引导作用，有计划、有针对性地开展企业文化培训和实践活动，统一员工对企业价值观和发展目标的理解，增强员工对自我行为和态度的主动约束，引导员工形成端正的工作态度、积极的工作状态和正确的工作动机。
（3）育人政策。要健全人才培养机制，完善管理岗位和核心技术岗位的后备人员培养，选拔充实后备人员队伍，制定相应培养措施，逐步形成从人才需求分析到人才培育、人才评估、人才库管理等方面的人才培养体系；加强管理人员和技术人员的跨行业、跨地区任职交流，促进人才成长，满足集团发展对高素质人才的需求。同时，要不断加强对各级员工的培训培养，集中整合各下属单位的培训资源，加快培训体系建设、培训课程开发和企业内训师选拔培养，建立健全集团培训管理体系；整合内外培训资源，与外部院校和专业机构等进行合作，搭建培训平台，根据集团发展对人力资源技能的需求，对员工开展有针对性的系统化培训，促进员工队伍整体素质的提高。
（4）留人政策。通过薪酬待遇留人。按照马斯洛需求层次理论，物质需求、安全需求是人最基本的需求，其他需求都建立在此基础之上。集团应根据其行业多、层级多、规模扩张较快的组织结构特点，持续深化薪酬制度改革。改进工资总额管理，与经营业绩、财务预算等工作加强衔接，探索工资总额内部分配的有效方法；开展经营者与核心技术岗位年薪制试点，建立符合企业实际，与经营风险、工作业绩挂钩，具有市场竞争力的核心人才薪酬体系；优化现有工资制度，打破工资同步增长机制，实行工资增长差异化，并加强业绩工资与绩效考核的有效衔接。通过事业留心。事业成功属于较高层次的需求，也是企业留住人才所必须满足的需求。集团要注重培养员工开展个人职业生涯规划的主动性，通过协助员工确立可实施、有激励效果的职业规划，让员工时刻保持上进的激情和对职业发展的期望；要加强对员工职业发展情况的关注，对员工职业发展给予政策支持和实践指导，确保员工职业目标的有效实现。
四、研究总结
有机合成战略篇10
――题记
战略合作是参与方在总体战略利益互补的基础上，着眼长远而进行的合作，通常伴随着不以争夺控制权为目的的资本纽带和技术、人员等方面的交流与帮扶。银行业改革开放二十多年来，自身情况与外部市场环境都发生了很大变化，竞争趋于充分而激烈。在这一阶段，广泛而丰富的机构网络资源能够对银行各项业务提供强有力的落地平台支持，是广大银行尤其是中小股份制银行提升竞争力的前提保障。
因中小股份制银行转型和发展的需要，传统上以在经济发达地区新设机构为特点的战略扩张模式面临修正和补充，而将机构新设（或并购）与战略合作结合起来的“远交近攻”模式值得重点关注。
以150多家城市商业银行和185家农村合作银行、农村商业银行为代表的地方性银行机构与中小股份制银行在地理区位、业务重点等方面都存在较强的互补性。尤其是近些年来大规模的财务重组和战略引资，地方性银行机构整体上在资本补充、资产质量和盈利水平方面发生了根本性好转，更为战略合作奠定了坚实的物质基础。
加强与地方性银行机构战略合作是中小股份制银行在新形势下的必然选择
战略合作“曲线”扩充网点数量，丰富银行战略扩张模式
常规的新设机构模式审批周期较长，又有严格的数量限制，在效率上无法满足业务发展的需要。通过与地方性银行机构的战略合作，中小股份制银行可以在较短时间内获得较多的业务落地平台，延伸业务边界，对新设机构的扩张模式做出有力的补充。
具体而言，在战略合作的框架下，地方性银行机构可以在一定的利益安排下成为中小股份制银行落地于当地的分支机构或业务平台，既可以在诸如理财产品销售、银行卡等方面实现个人业务的边界延伸，又可以通过优质客户联合开发或转介绍对中小股份制银行的对公业务做出贡献。中小股份制银行在这一过程中，也可逐步熟悉当地市场，发现并培养优质客户；同时，以地方性银行机构为媒介，还能够加强与当地政府的关系，为进一步合作打好基础。
战略合作降低机构和风险集中度，优化中小股份制银行的分支机构战略布局
通过与地方性银行机构的战略合作，中小股份制银行在一线、二线城市多点开花，可以优化机构布局，降低收入集中度，有效分享地方经济增长的成果。首先，与盈利能力强的地方性银行机构合作能够实现较高的财务回报。以城商行为例，经历剥离低效资产、引入战略投资者等财务重组措施后，城商行的盈利水平大幅提升，整体上超过全国性银行。2007年全国城商行平均资产收益率超过1.5％有29家，有接近一半的城商行资产收益率超过1％；而同期8家全国性中小股份制银行的平均资产收益率为0.87%。理论上只要投资于资产收益率相对较高的地方性银行机构，在财务上就能实现相对较高的回报。其次，以投资收益、业务分成等形式获得的合作收益还可以从地域角度拓宽收入来源，改善收入结构，利用地区间经济周期不同步及部门经济互补的特点，减小宏观经济形势变化对中小股份制银行经营活动的冲击。
战略合作抢占有限的地方银行资源，是中小股份制银行应对同业竞争的重要手段
近两年来，中小股份制银行以各种形式加强与地方性银行机构尤其是城商行合作以抢占地方金融资源的行动蔚然成风。主要包括：招商银行出资2.72亿元入股台州商行10%；北京银行出资1.2亿元入股廊坊商行19.99%；浦发银行与莱商银行签署了战略合作谅解备忘录，在股权投资、公司治理、银行业务等多方面开展战略合作；兴业银行收购哈尔滨通河城信社后设立哈尔滨分行，出资近3亿元入股九江商行20%，同时通过其首创的“银银合作”平台，谋求用科技手段将地方性银行机构联合起来，共享资源。
无论从业务角度还是从与当地政府关系角度，地方性银行机构都是各地区唯一而独特的金融资源，在二线城市尤其如此。率先与地方性银行机构实施战略合作，独占这一资源并加以有效部署，可以对同行业进入该地区起到一定的制约作用，所谓“跑马圈地，先到先得”。
加强与地方性银行机构战略合作的条件已经成熟
以城商行为代表的地方性银行机构财务状况整体好转是战略合作的前提
近两年来，在地方政府的支持下，地方性银行机构开展拯救重组行动，通过财务重组、引入战略投资人等措施，使得财务状况整体上发生根本性好转。以城商行为例，截至2008年底，全国112家城商行平均信贷不良率下降至2.3%，资本充足率达到13%；资产总额4.1万亿元，增长23.7%；资本利润率（Roe）和资产利润率（Roa）为16%和0.84%，利润增速为98.54%（2007年底数据）。总体指标已接近中小股份制商业银行，从而为战略合作奠定了物质基础。
地方性银行机构存在寻求股份制银行战略合作的潜在意愿
尽管在财务指标上有所好转，但如果体制和机制不变，地方性银行机构快速健康的发展就不可持续。相对于一般意义上的战略投资者，与股份制银行的战略合作不仅能够带来资金，更重要的是可以带来业务上的合作和拓展。这种“授人以渔”的合作显然是地方性银行机构做大或做强的根本。但是综观2007年以来各地方性银行机构引入战略投资者的情况，在20余家进入城商行的内资战略投资者中，接近90%都是以财务投资者形象出现的非金融企业，显然无法满足地方性银行机构的成长需求。
与股份制银行战略合作也符合当地政府和金融机构管理层的利益诉求。对地方政府来说，地方性银行机构在股份制银行的帮扶下走上持续健康发展之路，对发展当地经济和彰显政府政绩都大有裨益。对当地金融机构管理层来说，与股份制银行战略合作，既可以把业务做强做大，又可以通过公司治理等制度安排增强独立性，减少政府的过度干预；而伴随与股份制银行合作而来的激励机制改革也会使管理层和员工对薪资水平的提高充满期待。
可见，与中小股份制商业银行战略合作符合地方性银行机构各利益相关者的潜在意愿和根本利益，这是战略合作的成功关键。
中小股份制银行与地方性银行机构优势互补，战略合作可以更好地发挥协同效应
在业务上，中小股份制银行的传统优势往往在对公业务方面，而地方性银行机构普遍侧重于当地的零售银行业务和中小企业业务。两者优势互补，各自的强项又恰恰都是对方的战略发展方向，战略合作水到渠成。
此外，地方性银行机构与当地政府的紧密关系有助于获得较其他银行更多的支持帮助，而这正是中小股份制银行初涉当地市场时立足的关键；中小股份制银行在公司治理、业务开拓、人才与科技等方面具有相对丰富的经验与优势，而这些都是地方性银行机构的弱势所在。
中小股份制银行与地方性银行机构战略合作的模式与内容
战略合作对象的选择
战略合作对象的选择应结合中小股份制银行机构扩张的整体规划，侧重于在近期内没有新设机构计划的一线和二线城市，根据规划要求和遴选标准同时选定多个的城市作为备选对象。总体而言，备选战略合作对象至少应具有以下特点：首先，在地理区位上，所在城市应具有一定的规模、腹地广大、资源丰富，是中小股份制银行机构布局中的空白点；其次，在竞争水平上，所在城市金融机构尤其是股份制商业银行较少，地方性银行机构的市场份额相对较大，当地认知度较高；再次，地方政府认可支持战略合作，地方性银行机构管理层对待合作的态度友好真诚；最后，备选机构资产质量优良，盈利能力高于中小股份制银行或具备在短时间内盈利能力迅速提升的潜力。
战略合作的模式：财务投资、技术支持和业务合作相结合
战略合作的模式主要有财务投资、技术支持和业务合作三种模式。实践中，只有这三种模式三位一体地统一在一起，合作利益才能够得到最大的保障。与直接并购不同，战略合作的投资限于财务投资，一般不谋得直接的控制权。但是为保证投资安全、确保合作效果，并为未来的战略行动打好基础，入股比例也不宜太少。参考同类入股比例基本在10%～20%之间，处于前三大股东之列。
完善的公司治理是中小股份制银行与地方性银行机构战略合作的关键
战略合作成功的前提是在地方性银行机构内部构建行之有效的公司治理结构，确保既能在相互制衡中科学决策，保障合作成果，又可以减少地方政府的过度干预。在完善的公司治理结构之下，地方性银行机构的经营决策和人事政策受地方政府的干预有所减弱，其管理层肯定也乐见其成。中小股份制银行可以以投资者身份在董事会层面发挥积极作用，保障合作的顺利推进；同时通过人员交流、制度建设，在经营层面控制风险。
战略合作的内容：业务、人才、科技和管理
中小股份制银行与地方性银行机构战略合作集中在业务合作、管理输出、科技合作与人员交流等方面。通过这些领域的合作，可以有效地将合作双方绑定在一起，实现合作双赢、互信认同的效果。
业务合作。其主要体现在以下几个方面：首先，银行卡业务。中小股份制银行的银行卡业务普遍经多年经营，均已初具规模。合作后，中小股份制银行可利用科技平台优势，与地方性银行机构发行“联名卡”，从而既可通过业务分成获得收益，又可成功介入当地的零售市场；地方性银行机构则不但大大降低发卡成本，而且持卡人能获得异地存、取款及查询服务，拓展了服务的空间范围。
其次，财富管理和理财销售。中小股份制银行可利用地方性银行机构的窗口优势，通过联名或形式将理财、基金、保险等产品的销售业务延伸至当地；地方性银行机构在过程中既可获得收益分成，又可深化金融服务层次。
再次，业务。中小股份制银行可以地方性银行机构因资质所限而不能进行的业务，如外汇业务、贵金属交易业务等，并从中获取手续费收入。地方性银行机构则填补了此业务的空白。
最后，资产业务转介绍。地方性银行机构可将因资产规模等条件限制而无法独自开展的资产业务转介绍给与其合作的中小股份制银行，一方面中小股份制银行获得了优质的客户和业务，另一方面地方性银行机构也可获得一定的中介费用。此外，信贷资产转让业务等也是合作的重点领域之一。
人才培训与交流。人才缺乏是大多数地方性银行机构的现实问题。在战略合作中，中小股份制银行可以通过派驻业务骨干挂职、专题业务培训等方式帮助地方性银行机构提高人员素质，另一方面也可在操作层面为中小股份制银行把握关键的风险点，直接获取对当地经济环境的感性认识。
科技合作。中小股份制银行可通过共享或协助建设的方式与地方性银行机构进行科技合作，一方面可以降低地方性银行机构的建设成本和运行费用，另一方面也可用科技的方法为合作增添保障。
管理输出。中小股份制银行可以从公司治理、组织架构设计、风险管控、激励机制等方面向地方性银行机构输出管理，使其认同中小股份制银行的基本理念，为进一步的合作奠定基础。
战略合作的未来与退出
与地方性银行机构进行战略合作，其成果底线是保持长期稳定的合作关系，在此基础上需区分如下几种情况，对合作的效果与未来提前做出预测与安排：
第一，如合作顺利，且当地市场潜力巨大，中小股份制银行可以通过适当的利益和制度安排，取得当地政府与地方性银行机构等利益相关者的支持，顺势增持股份，将其改造为控股子公司或分行；第二，如合作平稳，利益相关方谋求深入合作的意愿不强烈，可保持财务投资者和业务帮扶者的角色，长期合作；当出现更好的市场机会时，也可以考虑协商转让股份；第三，如合作与预想效果相差很大，且当地市场空间有限，或与中小股份制银行现有分支机构在业务交叉和冲突较多，可考虑在一定的年限后减持转让该机构股份；第四，对于有条件的地方性银行机构，可在入股后支持其股份制改造，成为上市银行，增强中小股份制银行金融控股的实力，也增加退出的渠道。
中小股份制银行加强与地方性银行机构战略合作的思考与建议
中小股份制银行与地方性银行机构进行战略合作是一项艰巨复杂的系统工程，在蕴含良机的同时也充满风险，在细节上的疏忽往往导致通盘失败，进而对整体的合作策略造成深远和持久的负面影响，因此对银行的战略领悟能力和战略执行能力均提出较高要求。保障战略合作走向成功的关键因素至少应涉及以下几个方面：
战略眼光
战略合作需要战略眼光。首先，应根据全行的发展战略制定全国范围内网点机构的扩张规划，然后区分轻重缓急，按照“远交近攻”的策略确定扩张的次序和基本模式；其次，要坚持对战略合作的目标地区进行长期持续的跟踪关注和研究，把等待机会、抓住机会和创造机会结合起来，既要抓住稍纵即逝的偶然性机会，也要主动出击，创造合作可能性，实现机构布局战略。
运行机制
战略合作客观上要求中小股份制银行将其战略投资管理职能与网点规划管理职能有机协调衔接起来，实现董事会层面的投资行为与经营层面机构布局的统一，同时加强对战略合作事前、事中和事后的组织领导，在银行内部打造反应迅速、决策高效、应对灵活的运行机制。
合作精神
战略合作计在长远，信任为先。尤其对于实力相对强大的中小股份制银行而言，更需要具备平等真诚的合作共赢精神，理解并尊重双方的利益诉求。合作双方应通过完善的制度安排打消合作的顾虑，保护各自的利益，解决问题，共同发展。
人才选拔与培养
战略合作需要选拔和培养专业人才有效实施和持续跟进。对主动出击的中小股份制银行而言，具体需要三类人才：第一类是跟踪、研究、选择时机并具体实施战略合作的投行类型人才；第二类是熟悉公司治理规则、能够作为派出董事利用制度在战略合作对象的决策层面维护合作大局、保障银行利益的专业人才；第三类是派到合作机构的业务骨干，在人才帮扶、把控风险的同时，应尽快熟悉当地市场情况，为深化合作提出具体的建议。上述三类人才是战略合作成败的关键之一，尤其需要重点选拔、培养和储备。
风险管控
一是战略合作前要进行充分的尽职调查，通过合作协议的条款安排在制度上对合作时隐藏的不良资产隐患等加以规避，从而锁定投资决策风险；二是在合作后，通过在董事会层面的决策把控以及在经营层面的业务风险把控，科学管理各类经营风险；三是有效协调战略合作机构与银行自有经营单位的潜在业务冲突与矛盾，通过谈判明确分工和业务边界，谋得合作共赢。