有机合成总结篇1
【关键字】盈亏；流程；入账成本；原因
1、盈亏分析的概念和目的
盈亏分析就是根据项目收入、成本和利润三者之间的相互关系，对项目的盈利亏损情况进行分析的一种方法，通过盈亏分析查找问题、采取对策，保证项目成本的有序可控，避免过程中成本失控，造成项目最终亏损严重。
2、公路工程盈亏分析的流程
由于盈亏分析活动涵盖面较广，包含内容涉及到项目管理的各个方面，所以这项工作要在项目主要负责人的领导下，由总工牵头，工程技术部、计划合同部、物资部、机械设备部、财务部等部门提供专项分析资料，最终行成盈亏分析报告。
2.1核算流程
第一步：召开盈亏分析布置会，由总工安排各部门工作内容，及各部门间需要配合的工作，确定核算截止时点。
第二步：由项目工程技术部根据现场形象进度，统计出各种工程量。具体内容为：a、按中标清单细目号统计截止核算时点的合同内已完工程量。b、提供变更索赔台账，包含已上报和已发生未上报两部分。c、提供已完工程量的各项材料需用量。d、统计各协作队伍已完工未结算的工程数量。
第三步：由计划合同部计算完工产值，提供协作队伍的已结算及未结算金额。具体工作为：a、根据工程技术部提供的合同内完成工程量计算项目合同内已完产值，与业主计量产值对比得出合同内的已完未验金额，查找已完未验的项目及原因分析。b、同工程部一起预计未计量的合同外的变更索赔产值。c、提供协作队伍的已结算汇总台账，与财务账面协作队伍结算进行核对。d、根据工程技术部提供的各协作队伍已完工未结算数量预提协作队伍已完工未结算产值（或超结算产值）。
第四步：由物资部预提未进账材料费和现场盘点库存材料费。具体工作为：a、提供材料费汇总台账，分已入账和未入账两部分，物资部提供的已入账材料费要和财务账面材料费进行核对。b、到现场盘点库存材料，计算库存材料费。c、根据工程部提供的各项材料需用量，进行材料的节超分析。
第五步：由机械部预提未进账机械费。具体工作为：提供机械设备使用台账费，分已结算和未结算两部分，机械部提供的已入账机械费要和财务账面机械费进行核对。
第六步：由财务部提供账面成本及相关费用的明细，并对未入账的各项管理费用进行预提。具体工作为：a、列出已入账的协作队伍结算、材料费和机械费，与计划合同部提供的协作队伍已结算、物资部提供的已入账材料费、机械部提供的已结算机械设备费进行对比检验，最终确定入账总成本。b、对截止时点前的未入账管理费用、财务费用等相关费用进行预提。
第七步：确定已完工程的总收入和总成本。
已完工程的总收入=业主计量产值+合同内已完未验产值+变更索赔预计
已完工程的总成本=入账总成本+协作队伍的已完工未结算产值（预提）+未入帐的材料费（预提）+未结算的机械费（预提）-库存材料费（盘点）+财务相关费用预提
第八步：根据总收入、总成本和税金，计算项目的总体盈亏额。
已完工程的总收入-已完工程的总成本-税金=盈亏额
第九步：对比分析查找盈亏原因，写出盈亏分析报告。
2.2具体工作的开展
2.2.1工程技术部具体工作为：
（1）工程量统计
①按清单细目号统计工程总量和已完工程量
已完工程量的确定是计算总收入的依据，也是相关部门进行预提（盘点）的基础，因此，各部门要做到三个一致“盘点量一致”、“时间点一致”、“统计口径一致”。另外，对工程质量不合格（或确定不能形成收入）的已完工程不计收入内。
②提供已完工程量的材料需用量
根据已完工程量，准确计算各单项工程材料需用量，并把自行施工需用量和协作队伍包工包料工程的需用量分开统计。清单细目名称为综合量的，应分解后提供各项材料用量，例如涵洞工程在细目中按米计量，在计算材料需用量时应分解为各标号的砼方量和钢筋用量，进一步计算出所需的水泥、碎石、砂子等的用量，还要统计盖板中各型号钢筋的用量。
③统计内部验工中已完工未结算的工程数量
含已完工程实体工程量和非协作队伍原因返工产生的工程量。采用验工单格式进行预提。
（2）对比分析
①已完工程量与总工程量相比，目的是确定剩余工程量，结合工期进行剩余工程安排。
②已发生对内部验工与已完工程量相比，目的是控制内部验工总量，确定超验工的工程量，分析超验的原因，采取相应措施。
③提供已完工程材料需用量，为材料节超分析提供依据。材料消耗需用量含已完工程实体、临建工程和返工工程所需的材料用量；另外对包工包料工程进行单列。
2.2.2验工计价部门的具体工作
（1）在项目进行成本分析中，项目验工计价部门主要根据工程技术部门提供的工程量，计算出项目总金额和已完工金额，统计内部验工总支出及对已完工未结算的相关费用进行预提。项目部应该慎重考虑未批复的变更产值，一定要结合项目的实际情况，有依据有把握的估计出合理的工程量及单价后计算得出。
（2）提供内部验工总产值及相关费用的预提。
已完工、已结算工程量及金额是指得到项目部批复的，已经签字齐全的，并入财务帐的对内验工总累计；已完工未结算工程量是由工程部提供，验工计价部门根据协作队伍的施工合同，计算相应金额。
2.2.3机械部门主要工作
机械部主要提供的是项目已结算的机械使用费、未结算的机械使用费、内租机械租费、外租机械租费、设备油脂、配件、机械人员费用、设备规费、施工生产用的电费、其他费、机械费用收入等。
（1）在统计机械使用费时应统一口径，明确各项的具体内容，需要统计的“已结算的机械使用费及未结算的机械使用费”为本项目开累费用。
（2）“内租机械租费及外租机械租费”项，指项目部自行完成工程施工任务所发生的机械租费；对于协作队伍综合外包完成施工任务所发生的机械租费，应由协作队伍承担，不用统计在内。
（3）“设备油脂、配件、机械人员费用”项，指项目部根据《机械租赁合同》的约定所应当承担的燃油、油、机械配件、操作人员工资等相关费用。
（4）“设备规费”项，指由项目部支付并承担的养路费、年审、保险、车船使用税等规费。生产指挥车所支出的规费不用统计（纳入项目管理费中）。
（5）“施工生产用的电费”项，指只统计生产用电费，工地上生活用电所发生的费用（计入项目管理费中），不统计在内。
（6）、“其他”项，指部分项目自有设备所发生的基本费用。如：基本折旧等费用。
（7）“机械费用收入”项，指外包工程的协作队伍使用项目上的机械设备，应收取的机械使用费。
2.2.4物资部门的主要工作
项目部物资部门是材料成本控制的责任中心，要全面准确计列材料成本，为项目进行成本分析提供准确经济信息，为此要进行下列统计核算
（1）材料费统计核算
主要目的通过现场库存材料的盘点与未进账物资（指对实物已到而账单未到，并且还没有根据实物自点验收进帐的物资金额）的核对，如果出现账面库存原材料金额与实际库存金额不符，而进行对财务账面材料费进行成本调增（盘亏）或调减（盘盈），达到真实反映物资实际消耗成本的目的。
（2）项目完成工程量主要物资消耗对比分析
主要目的是通过专项的物资分析，反映出项目主要物资消耗对项目总成本的影响，其中进行专项三个层次的分析。
①通过项目投标时材料价格与项目材料采购的加权平均价格的对比分析，反映物资价格的节超因素对项目成本影响的比重。
②通过项目已完的实物工程量的材料需用量与实际物资消耗量的对比分析，分析总体物资消耗的节超因素对项目成本的影响比重。
③根据项目工程的分包形式，对物资数量节超进行细化分析，对完成的实物工程量进行细分为综合（大包）承包工程和自行完成（清包）工程的材料需用量与相应领用材料的数量进行对比分析，揭示材料消耗节超配比性与真实性。
（3）砼生产、消耗及原材料对比分析
主要目的是通过项目砼的需用量、拌和站的生产量以及相应材料需用量和消耗数量的对比分析，反映项目砼的过程控制的节超分析。
（4）项目临建工程材料消耗统计分析
主要目的是统计分析项目临建工程的材料消耗分析，进一步核算清楚工程主体与临建工程两者在不同预算章节的成本分析。
通过成本分析工作，要分析节超原因，总结经验教训，提出整改措施，同时只有树立市场经济成本观念，调动全体员工参与成本管理的积极性，才能真正把成本管理工作做好。
2.2.5财务部主要工作
财务部在经济活动分析中应起到总体汇总计算的作用，以此最终计量出项目的盈亏情况。
主要任务包括：
（1）根据各部门所提供的已入账工程成本，与财务账面进行复核对比，确保计算准确无误；
（2）预提（或冲减）财务未入账工程成本；
（3）计算项目已发生的工程总成本支出=账面总成本+各部门预提成本；
（4）将验工计价部门确认的工程总收入与总成本进行对比，分析项目的总体盈亏情况；项目总体盈亏=项目已完工程总收入-项目工程总成本-税金。
综合以上各部门的共同合作，便可顺利完项目的总体盈亏分析。在总体盈亏的基础上，还应根据本项目的实际情况，进行分项、分部门、分类别等的专项盈亏分析。以此来将项目总体盈亏情况进行细化，从而查找到真正的亏损原因。
3、公路工程盈亏分析中容易出现的问题及对策
3.1变更索赔的预计缺乏依据，导致收入确认不准确。业主计量产值直接按照最新一期验工数确认即可，合同内的已完未验产值是根据现场统计的实际完成产值减去计量产值，一般不会出问题，但变更索赔预计却容易出现仁者见仁智者见智的问题，最好是对每份变更列出详细的明细，对其预计批复单价和预计批复数量分别预计，再计算出预计批复产值。预计批复单价优先按照合同单价或相似项目的单价，实在没有的本着保守的原则，按照企业施工的成本单价确认；预计批复数量按照我们实际施工的数量确认。
3.2预提成本不足将导致总成本不准。最容易出现的问题是，材料发票开具不及时，导致材料费进账不足，预提材料费时遗漏；协作队伍未结算预提不足；计量收入中存在超前验工，预提成本时未进行相应成本的预提。
3.3未详细进行现场材料盘点，或现场盘点未包括半成品材料，导致库存材料费计算不准确，不能真实反映项目成本情况。
3.4在盈亏分析实施过程中，各项数据的收集整理是一件很繁琐的事情，项目应实施奖罚措施，鼓励查找出问题的个人和部门。
有机合成总结篇2
【关键词】监理机构主要任务协调沟通
中图分类号：U415.1文献标识码：a文章编号：
引言：
项目监理机构是监理单位派驻工程项目开展项目监理工作的组织机构，它是为完成具体工程项目监理任务而建立起来的基层组织。项目监理机构由总监理工程师、专业监理工程师和监理员组成，其组织结构形式、工作程序和工作方法通常要遵循一定的规律。
一、项目监理机构的特点
项目监理机构具有其自身的组织特性，这些特性决定了项目监理机构设置和运行的要求，决定了项目组织协调、沟通和信息管理的要求。
（一）项目监理机构是为了完成项目监理的目标和任务而设立的，所以具有目的性
由于项目各参加者来自不同企业或部门，各自有独立的经济利益和权力。它们各自承担一定范围的项目责任，按项目计划进行工作。所以在项目中存在共同目标与不同利益群体目标之间的矛盾。要取得项目的成功，在项目目标设计、实施和运行过程中必须切合项目的特点。项目监理机构的建立应考虑在项目实施过程中各参加者之间的合作，任务和职责，工作流、决策流和信息流，以及项目其它的特殊要求，这样才能最有效地完成项目任务。
（二）项目监理机构是一次性组织，其工作经验具有长期积累性
由于每个工程项目都是一次性的，所以项目监理机构也具有一次性特点。项目监理机构的寿命周期与它在项目中所承担任务（由合同约定）的时间长短有关。项目结束或相应项目任务完成后，项目监理机构随即解散或重新构成其它项目监理机构。即使一些经常从事相近项目监理任务的机构，尽管人员队伍未变，但由于不同的机构有不同的目的性、不同的对象、不同的合作者，也应认为原有机构不复存在。
尽管项目监理机构的组织是一次性的，但由于其工作内容相对稳定，所以机构成员的工作经验仍能得到积累，并带入下一个项目监理机构中得到有效应用，从而能够不断提高项目部的综合水平。
（三）项目监理机构与所隶属的监理企业之间有复杂的关系，机构成员既是本项目监理机构成员，又是所属监理企业的一名员工。企业和机构之间一般存在着如下的复杂关系。
1、企业组织是长期的稳定组织，项目监理机构依附于企业，机构的人员常常由企业提供，有些任务甚至直接由企业部门完成。一般项目监理机构只有去适应而不能调整企业组织。因此，企业的运行方式、企业文化、责任体系、运行机制、分配形式、管理机制直接影响到项目监理机构的组织行为。
2、企业和机构之间存在着一定的责、权、利关系。企业既要保证企业对机构的控制，使项目实施和运行符合企业经营战略总计划，又要赋予机构一定的自，以保证项目监理顺利成功。所以企业经营和发展战略对机构的影响很大，机构运行常常受到企业的干预。
3、由于企业资源有限，因此在企业承担项目监理条件下企业与机构之间存在复杂的资源配置问题。
4、机构成员有时同时承担多项任务，则机构内部存在资源配置的次序问题，而且往往要改变工作方式。
5、机构管理者对内实行行政管理，对外实行合同管理并承担合同义务。
二、项目监理机构的组织
（一）项目监理机构组织的主要任务是
1、确定项目监理目标。由于项目监理的对象是项目，项目监理目标由项目建设的目标确定，主要体现在工期、质量、费用三大目标上。
2、确定项目监理机构的任务、责任、权力。按照委托监理合同，业主必须对监理工程师授权，这些权力是监理工程师为履行合同义务所必需的。
3、确定项目监理的工作流程、操作程序、工作逻辑关系。通过流程分析，可以构成一个动态的管理过程，确定各种管理职能的关系。监理工作流程的设计是一个重要环节，它对监理工作的有序进行以及监理信息系统的运行有很大影响。
4、确定监理人员工作任务，落实人员职责。总监项目监理组织成员之间，以及与外界及上层系统的职责关系，权力界限，工作联系。
5、建立监理行为规范，作为项目监理组织内部的规章制度。
6、在上述基础上建立监理信息系统。即按照监理厂作流程和工作职责，确定工作过程中的信息流程，包括信息流程设计，信息文件设计，信息处理过程设计等。
（二）组织项目监理机构的主要步骤
1、根据监理项目的规模和性质，对监理工作内容进行适当的归纳和组合。
2、绘制组织结构图。监理组织结构没有固定的模式，应根据监理任务和内容要求，本着适应、精干、高效的原则，合理设计组织层次、职能及人员配置的组织机构框图。
3、配备监理人员。根据责权利统一的原则，体现职能落实、人才配置与使用合理，并应考虑充分发挥人员潜能和积极性的原则。
4、制定岗位职责、工作标准、工作流程。根据签订的委托监理合同内容，确定监理内容并编制相应的监理工作流程图。
三、项目监理机构的人员配备
项目监理机构要有合理的人员配置。实践证明，工程项目监理工作质量和水平，关键在于现场监理机构组成人员的素质和综合能力。一位可信赖的项目总监和一个高效精干、配置合理的监理班子是项目法人接受监理单位的先决条件。项目监理机构的监理人员数量及专业配置应满足工程项目监理工作的需要。
监理行业是一种管理型服务行业，机构的人员组成应具有合理的职称结构，即与项目监理业务相适应的高、中、初级职称的人员比例。一般来说，施工阶段监理机构组成人员的职称结构，宜以中级职称为主，约占人员总数的60％，但项目总监和主要专业监理工程师应具有高级职称，专业监理工程师也应具有中级及其以上技术职称。
工程监理实行总监理工程师负责制，总监的工作能力和业务水千在相当程度上决定了现场项目监理工作的成效。因而，监理单位在投标时，应认真确定合适的人选，这既是对建设单位负责，更是监理单位对自身的形象和信誉负责。
专业人员结构的合理配套，监理单位应根据项目法人对监理的委托范围及内容要求，本着精干高效的原则，针对被监理工程的性质特点，合理选配好各种专业人员，特别是各主要专业的监理工程师人选，做到专业人才合理配套。
监理机构要制定相应的监理工作流程、工作程序和监理管理制度。管理制度和程序一般应包括监理单位内部制定的职业准则和行为规范、岗位职责和部门职责、监理工作制度和程序、内部管理制度等，它们是衡量监理单位实行制度化、规范化、科学化管理的综合水平和能力。
四、组织协调与沟通
（一）协调的作用
协调是工程监理的一项重要工作。协调可使矛盾着的方面向统一体转化，从而使项目的实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，总监是协调的中心和沟通的桥梁。有整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作。例如项目目标的协调；各专业技术方面的协调；项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；项目参建各方之间的组织协调等。所以协调作为一种管理方法始终贯穿于整个项目的实施过程中。
在各种协调工作中，组织协调具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证。只有通过适当的组织协调才能达到整个系统综合协调的目的。
（二）沟通
沟通是组织协调中最基本的方法和手段。通过沟通，不仅能够解决各种协调的问题，而且还可以解决各参与者心理的和行为的障碍和争执。通过沟通可以达到：
1、使目标明确。项目参与者对项目的总目标达成共识，以总目标作为群体目标，作为大家的行动指南。沟通的目的是化解组织之间的争执和矛盾，以便在工作中协调一致，共同完成项目总目标。
总监一方面要研究业主的总目标、战略、期望，另一方面在作系统分析、计划及控制前，把总目标通报给项目监理成员及有关各方，使每个成员、各个方面互相理解和了解，建立和保持较好的协作精神，积极地为项目工作。
2、使人们的行为达到一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾。
3、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的明确性。当项目出现困难时，使大家有信心、有准备，齐心协力。
五、项目监理机构组织工作的基本原则
要实现项目监理目标，项目监理机构必须是高效率的。项目监理机构的设置和运行应符合组织学的基本原则，这些基本原则主要有如下：
（一）目标统一原则
一个组织要有效运行，各成员必须有明确统一的目标。这就要求组织机构成员应就总目标达成一致，在项目的设计、合同、计划、组织管理向各职能人员授权，作出监理工作任务分配表。确定规则等文件中贯彻总目标，在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参与者各方的权益和义务关系达到统一。为了实现统一目标，项目在实施过程中必须统一指挥、有统一的方针和策略。
（二）权责平衡、授权合理原则
在机构的组织设置过程中应明确各成员间的职责和权限，并通过授权、组织规则等文件予以定义，要体现责权利的一致性。组织机构内各成员的权力和责任应保持平等。成员拥有哪些权力，即要承担相应责任。同样，成员要承担哪些责任，则必然拥有相应的权力。例如项目监理机构建立后，监理企业法人代表应依据委托监理合同向总监颁发授权委托书，总监根据委托书向法人代表提交责任保证书。这种授权委托与责任保证关系实际构成了一种契约关系，能够有效保证责任和权力的落实。
机构设置必须形成合理的职权结构和职权关系。没有授权或授权不当会导致缺乏活力或失控，使项目上的许多日常琐碎问题提交高层处理，导致高层无力为重大问题进行决策和控制。
（三）适用性和灵活性原则
应确保机构的组织结构适应于项目的规模和特点。通常一个监理企业内部，不同的项目监理机构应有不同的组织形式，甚至一个机构在不同建设阶段也有不同的组织形式。项目监理结构应便于领导，组织机构简单，人员精悍，保持最小规模，并在运行过程中应经常性地检查和评价机构的有效性和适应性。
（四）管理跨度与管理层次的相互适应原则
为实现高效运作，项目组织结构的设置常常在管理跨度与管理层次之间进行权衡。管理跨度是指某一组织部门直接管理下一层次职能部门的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度窄会造成组织层次多，反之管理跨度宽则会造成组织层次少。
有机合成总结篇3
一、“价键”知识归纳小结
1.有机物分子中价键规律：在有机分子中C原子的价数为4，每个C形成4个共价键；n原子价数为3，每个n形成3个共价键；o原子的价数为2，每个o原子形成2个共价键；H和X（卤原子）原子的价数为1，每个原子形成1个共价键。
2.每个C原子最多可结合4个H原子；每个n原子最多结合3个H原子；每个o原子最多结合2个H原子；当除H原子外的其他原子间都以单键结合时，形成的化合物中H原子数最多；当C原子个数为n时，H原子的个数的最大值为2n+2个。在此基础之上，如果在分子结构中多1个C=C键，或多一个环状结构时，分子组成中都要减少2个H原子，而增加一个CC键就要减少4个H原子。
3.每个原子的价数就是这个原子的成键电子数，每两个电子形成一对共用电子对（即一个共价键），因此由这些原子形成的分子中共价键数（共用电子对总数）=各原子价键总数之和/2。
①对于CH，价键总数即共用电子对总数=（4x+y）/2，碳原子间形成的价键总数=（4x+y）/2-y=（4x-y）/2。若只含C=C，双键数=（2x+2-y）/2；若只含CC，三键数=（2x+2-y）/4，其余类推。
②对于CHo，价键总数即共用电子对总数=（4x+y+2z）/2，非H原子间形成的价键总数=（4x+y+2z）/2-y=（4x-y+2z）/2。
4.由3知：①烷烃CH分子中，价键总数为［4n+（2n+2）］/2=3n+1，当然，也可用数列知识求解，a=4,d=3，则a=a+(n-1)d=4+(n-1)×3=3n+1。碳碳间形成的价键总数为（3n+1）-（2n+2）=n-1。
②烯烃CH分子中，价键总数为（4n+2n）/2=3n，也可由每形成一个C=C就减少1个价键知烯烃的价键总数为（3n+1）-1=3n。而碳碳间形成的价键总数为n。
③同理，炔烃CH分子中，价键总数为3n-1，碳碳间形成的价键总数为n+1；苯及其同系物CH分子中，价键总数为3n-3，碳碳间形成的价键总数为n+3。
二、“价键”知识应用举例
题型一：求有机物分子量或分子式
例1.将苯分子中的一个C换成一个n，得到一种类似苯环结构的稳定有机物，此有机物的相对分子质量为()。
a.78B.79C.80D.81
解析：从苯上换下一个C原子，相对分子质量减小12；换成一个n原子，相对分子质量增加14。但容易忽视的一点是C在分子中形成四条键，而n在分子中形成三条键，从而换上n原子后少结合了一个H原子，故选B而不是C。
例2.某化合物含C、H、n三种元素，已知其分子内的4个n原子排列成内空的四面体结构，且每2个n原子间都有1个C原子，分子中无C―C、C=C和CC。则此化合物的化学式是()。
a.CHnB.CHnC.CHnD.CHn
解析：由于n原子构成了内空的四面体，因此该化合物分子中含有4个n原子。每2个n原子间有1个C原子，相当于在四面体的每个棱上有1个C原子，即共有6个C原子。再考虑到C的四个共价键，每个C原子还应有2个H原子，故化合物的化学式为CHn，选D答案。
例3.下图是某有机物分子的比例模型，有关该物质的推断不正确的是（）。
a.分子中可能含有羟基
B.分子中可能含有羧基
C.分子中可能含有氨基
D.该物质的分子式可能为CHo
解析：中学化学课本中有许多分子的结构模型图，主要有球棍模型和比例模型两种。对分子结构模型的认识，既需要一定的空间想象能力，又需要有关分子结构的基础知识，这种命题可以测试考生的空间思维能力。
先观察题给模型，可得该模型所表示的分子中有三种原子（黑球3个、斜线球3个、小白球6个），再根据有机化合物中原子形成共价键的规律来分析处理观察结果，黑球可能是C原子、斜线球是o原子、小白球是H原子，其结构简式为HoCHCHCooH，答案为C。
题型二：求有机物分子的同分异构体
例4.在CHn中，n原子以三个单键与其他原子相连接，它具有的同分异构体的数目为（）。
a.1B.2C.3D.4
解析：根据价键规律，CHn存在以下几种异构体：CHCHCHnH、CHCHnHCH、n（CH）、（CH）CHnH，共有4种，故选D。
题型三：求有机物分子中的双键（或三键）数
例5.从深海鱼油中提取的被称为“脑黄金”的DHa是一种不饱和程度很高的脂肪酸，它的分子式为CHo，该有机物含有的碳碳双键最多有（）。
a.5个B.6个C.7个D.8个
解析：根据价键规律知，22个C最多结合H原子个数为22×2+2=46，故双键最多有（46-32）/2=7个（o原子的存在无影响），而该脂肪酸分子中只有一个羧基，其中有一个碳氧双键，故碳碳双键最多有6个，故选B。
题型四：求有机物分子中价键总数或碳碳键数
例6.化学工作者把烷烃、烯烃、环烷烃、炔烃等的通式转化成键数的通式，给研究有机物分子中键能大小的规律带来了很大的方便。设键数为i，则烷烃中碳原子数跟键数关系的通式为Ci，烯烃（视双键为两条单键）、环烷烃中碳原子数跟键数关系的通式为Ci，则苯的同系物中碳数跟键数关系的通式为（）。
a.CiB.CiC.CiD.Ci
解析：一个苯环相当于含三个双键和一个环状结构，或由小结4知：苯的同系物中碳原子数跟键数关系的通式为Ci，选C。
例7.在烃分子结构中，若每减少2个氢原子，则相当于碳碳间增加一对共用电子对。试回答下列问题：（1）分子结构为CH烃分子中碳碳间共用电子对数为。（2）分子结构为CH烃分子中碳碳间共用电子对数为。（3）C可以看做是烃减氢后的产物，若某物质分子中碳碳间的共用电子对数为160，则符合条件的碳单质的分子式为；符合条件的单烯烃的分子为。
解析：（1）烷烃通式为CH，碳碳间共用电子对数=（4n+2n+2）/2-（2n+2）=n-1。
（2）解答过程同（1），答案为n+3。
（3）Cx可以看成是CH，160=（4x-0）/2，x=80。符合该条件的碳单质的分子式为C，若为单烯烃CH，碳碳间共价键数为=（4m-2m）/2=160，m=160。符合该条件的单烯烃为CH，或直接利用小结4的结论快速求解。
题型五：求有机物分子中原子（团）数及相互关系
例8.某有机物分子中含n个―CH―，m个―CH―，a个―CH，其余为羟基，则羟基个数为。
解析：设羟基个数为x，题中C原子个数为n+m+a，由于所有原子均以单键结合，而1个羟基中o原子数与H原子数相等，显然羟基个数x等于（n+m+a）个C原子形成的烷烃中的所有H原子数减去已知的H原子数。
（n+m+a）个C原子形成的烷烃中的所有H原子数=2（n+m+a）+2
已知的H原子数=2n+m+3a，故x=［2（n+m+a）+2］-（2n+m+3a）=m+2-a
例9.（1）由2个C原子、1个o原子、1个n原子和若干个H原子组成的共价化合物，H原子的数目最多是个，试写出其中一例的结构简式。
（2）若某共价化合物只含C、H、n三种元素，且以n（C）、n（n）分别表示C和n的原子数目，则H原子数目最多等于。
（3）若某共价化合物同时含C、H、o、n四种元素，且以n（C）、n（n）、n（o）分别表示C、n和o的原子数目，则H原子数目最多等于。
（4）由2个o原子、1个n原子、11个H原子和若干个C原子组成的某有机物，其C原子个数至少为个。
解析：（1）C、o、n相互之间未成键时，2个C原子最多可结合8个H原子，1个o原子最多可结合2个H原子，1个氮原子最多可结合3个H原子。C、o、n相互之间成键形成化合物时，要使H原子数最多，则它们之间必须以单键结合，且单键数为（2+1+1-1）=3，则H原子数目最多=8+2+3-3×2=7，其中一例的结构简式为：Ho―CH―CH―nH。
（2）C、n相互之间未成键时，n（C）个C原子最多可结合4n（C）个H原子，n（n）个n原子最多可结合3n（n）个H原子，C、n相互之间成键形成化合物时，要使H原子数最多，则它们之间必须以单键结合，且单键数为n（C）+n（n）-1，则H原子数目最多=4n（C）+3n（n）-［n（C）+n（n）-1］×2=2n（C）+n（n）+2。
（3）C、n、o相互之间未成键时，n（C）个C原子最多可结合4n（C）个H原子，n（n）个n原子最多可结合3n（n）个H原子，n（o）个o原子最多可结合2n（o）个H原子，C、n、o相互之间成键形成化合物时，要使H原子数最多，则它们之间必须以单键结合，且单键数为n（C）+n（n）+n（o）-1，则H原子数目最多为：4n（C）+3n（n）+2n（o）-［n（C）+n（n）+n（o）-1］×2=2n（C）+n（n）+2。
有机合成总结篇4
关键词：劳务分包结算管理措施
中图分类号：C93文献标识码：a
1、引言
随着建筑业飞速的发展，建筑劳务市场也有了长足的发展，总结当前劳务分包的特点，主要分为三类：清包工、扩大劳务分包与综合扩大劳务分包，以下就三种分包不同承包方式、结算形式、现场管理中容易存在的问题，及相应的管理措施进行分条说明。
2、分包内容与特点
2.1、单纯劳务分包：即通常所说的清包工，指劳务队伍只提供劳动力作业，对施工所用的小材料及中小型工具均由总包提供（工人的手用工具如锤子、锯等除外），通常此类型劳务队伍规模较小，缺少施工资质，施工中承包的范围也较小，一般只做一个单项，如模板、钢筋等。
2.2、扩大劳务分包：工程发包单位为总包方，承包方为劳务公司，承包的内容较清包工面广，除提供劳务作业外，包括部分小型耗材如：绑扎丝、钢筋垫块、脱模剂、密封条等，以及小型的施工机械，如钢筋切断机、弯曲机、调直机、木工电锯、三级配电箱等。工程主体、装修材料及中大型机械均由总包方提供，此类型分包方式是当前主要的、最常见一种，劳务公司一般有资质，承包的范围也较广，可以做建筑主体结构、二次结构、精装修等。
2.3、综合扩大劳务分包：相比前两种此承包面更广，内容也最多，主要包括施工劳务、耗材、部分施工材料、施工机械等。耗材包括铁丝、垫块、脱模剂、模板、木方、钢管、安全网等，施工材料可以包括砖、砂石、水泥（主要用于二次结构）、网格布等（注：施工材料均需由总包方指定或监控）、施工机械有钢筋切断机、搅拌机、弯曲机、个别可以包含塔吊等大型机械等。此种分包模式，在市场中较常见，一般在中大型的总承包企业采用，分包单位一般为有一定资质的劳务公司或总承包公司，承包的范围也最为广泛，房建、市政、路桥等行业均有，专业范围更广可以做主体、装修、精装修等。
3、不同分包模式的计量结算情况
3.1清包工主要是人工费一项，费用范围较单一，计价方式一般有如下几种：
a、综合工日计算法：按图纸工程量套相应地区的预算定额，计算施工项目的相应综合工日乘以约定的工日费用单价，所得为劳务费用，再由劳务分包方对内部工人进行结算，与施工工人的结算一般由总包方进行监管。此法双方结算时计算工程量比较烦琐，双方定额项目选择稍有不同则计算的结果就出现偏差从而产生争执，整个结算过程也较长，对于完工后想尽快结算的发承包双方都比较麻烦，故此计价法05年以前使用较多，在近年很少采用了。
b、单价法：在签订分包合同时，发承包双方根据工程实际情况，双方按不同分部的分项工程（如：钢筋、模板、混凝土、砌筑等，基础、主体、二次结构等不同分部），分别商谈一个单价清单，在中间计价或最终结算时，按工程量计算规则算出工程量，再按单价清单套出最终工程款。此类结算方式是现阶段清包工承包方式最常用的一种计价方式，特点是结算方便，按计算规则进行工程量计算，争议较少，单价清单在签订合同时一块签订，不存在异议，最终结算便捷；对总包单位，工程量一般在施工前均进行初步计算，价格确定后，可以很方便计算出工程直接成本，便于成本控制及施工管理。
c、建筑面积法：分包单位在投标时按照工程图纸初步计算所承包的项目需要的费用，折算到每平米建筑面积中的价格，进行竟标，中标后按平米单价与总包方签定分包合同，施工中间计价及最终结算时按施工的建筑面积进行计算费用，此类计价方式，最便捷，可快速结算，缺点是：投标时一般时间都较紧，对费用的核算不准确，易漏算或错算，存在一定的风险，对总包方的成本控制要求较高。此类计算法的便捷性，在当前市场中有相当的施工企业采用。
3.2扩大劳务分包计价方式：
扩大劳务分包的费用组成主要人工费、耗材费、小型机械费、税费（按约定），费用计算较清包工复杂，计价的方式主要有如下两种。
a、单价法：总分包在签订合同时双方合同约定，按不同的单项工程商定不同的单价，单价中可以含人工费、材料费、机械费，也可把材料费、机械费单独列项，汇总后按建筑面积进行计价，（一般房建工程，耗材费及小型机械费一般为10元/m2左右），工程结算时按国家规定的计算规则算出工程量，再结合单价算出工程费用，此类计价方式按项进行计算，计算较详细，工程量计算按国家规则执行，不存在争议，对分包方而言，按工程量进行结算，所承担的费用风险较小，总包方对成本管理方面，需要在施工前对工程量有基本准确的计算结果，以方便施工成本的控制与管理，由于其计价的特点，该分包计价方式在当前采用较多。
b、建筑面积法：与清包工的计算方式基本相同，只是其中平米单价中添加了耗材及小型机械费用，最终结算时按规则计算出建筑面积乘以单价即为分包价格。此类计算法的便捷性但对发承包双方均存在投标时工程量计算不准风险，在当前市场中有相当的施工企业采用。
3.3综合扩大劳务分包计价方式：
综合扩大劳务分包的费用组成主要人工费、材料费、机械费等，费用项目较多，计算较复杂，计价的方式主要有如下两种：预算定额法、清单计价法两种。
a、预算定额法：费用结算主要按预先商定的地方定额及当地的材料调差及人工调价后进行结算，由于该方法的计算需考虑措施费、材料调差及各种取费等，所计取的项目较多，结算烦杂，用时较长，故当前采用较少。
b、清单计价法：总分包在签订分包合同时可按总包提供的清单进行报价，按分项工程将人工费、材料费、机械费及利润汇总后进行统一报价，按中标的价格签订合同，结算时按图纸、清单计价规则进行结算，此种计价法结算相比预算法快捷简便，预定单价、按规则计算工程量，对发承包双方均较方便，故当前综合扩大劳务分包大多采用该方法进行承包。
4、不同分包模式的管理措施
4.1、清包工分包模式的管理
清包工主要提供劳动力，所有材料及施工机具均为总包方提供，这样在施工过程中就易使的清包工人员所关注的只有自已的劳动量，对材料使用的节省与浪费，工器具使用的是否爱惜都不太关心，更有甚者会为节省一点劳动量而浪费材料与损坏工具，所以对清包工的管理应该精细化，细到对单独的班组、工人，主要措施如下：
a、严把进场关，优选高素质的施工队伍；b、制度化管理，对施工现场制订详细的管理制度，按制度进行作业与管理；c、精细化管理，队伍进场后的教育培训、班前会、作业现场、完工后检查，应该每一步都进行明确落实到位，特别是过程检查、完工验收，必须由专业管理人员进行验收，合格后与下一工序办理交接方可通过。
对清包工的管理不仅要求总包方必须面对每一个施工班组，而且对总包方现场管理人员的素质要求也更高，不但要掌握本专业知识，还应学习了解其它专业相关的知识并且能熟练的运用到现场管理中，能在生产过程及时的发现与解决问题，对不合格或浪费的现像及时发现予与改正。现场管理量很大、很烦琐，管理不善就容易造成现场混乱、窝工损失，但是相对于其它两种分包方式，此种价格最低，对于总包方而言利润最高，针对于当前建筑公司一线管理人员匮乏的现象，此种方式为数不多的公司采用，但考虑利润的关系，会有越来越多的公司采用。
4.2、扩大劳务分包模式的管理
扩大劳务分包的费用组成主要人工费、耗材费、小型机械费三种，劳务队伍的管理人员配置也相对齐全，对于总包方而言，既可以把主材、设备的利润拿回，又可以相对减少项目管理人员的配置，利于工程成本的控制，相对于清包工模式利润虽少，但成本的风险相对也减少，因此劳务扩大分包的模式在一定时期内有很大的市场。
扩大劳务承包公司组织小的专业班组进行施工，项目部管理人员对劳务公司的管理人员，再由劳务公司管理人员进行落实，所以在分包队伍的选择上一定要高标准、严要求，分包队伍素质跟不上必然会带来“砸牌子”的风险，管理应注意如下几点：
a、严把队伍选择关；由于直接与施工小班组存在合同关系，现场管理中处于直接管理的地位，所以对管理要求及措施的落实起着至关重要的作用，队伍整体素质要过硬、施工能力强、管理能力过关、信誉度好，这样的队伍在实际生产中方可按总包方的要求进行施工，另外现场管理中总包方与分包方可以进行互补避免问题发生。
b、尽量选择要有一定经济实力的施工队伍，当总包方因甲方或其它原因不能按合同约定及时付款时，在一定时间内扩在分包队伍应有实力保证正常生产。
c、健全管理机构、明确职责、制度化管理，总包方的管理人员主要针对劳务队管理人员，故此进行现场安排、检查时，宜按制度要求进行操作，现场约定及要求应按文件下发，避免分包方过期不认帐。
d、加强过程中总包方的服务职能，计价、付款、结算等严格按合同要求进行，技术、过程指导、后勤等，给分包队伍提供一个可靠的充满温情的平台，以利于工程的开展。
4.3、综合扩大劳务分包管理
综合扩大劳务分包模式，分包方承包的范围广更广，分包的管理机构也更完善，承担的风险也更大，总包方变相的将不可预见风险转移了一部分给分包，对此种模式的分包管理个人总结出以下几点：
a、建立健全管理机构，明确职责：从事分包管理工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面之广、综合性之强，设立专门机构实施管理变得非常必要，应该合理地设置管理机构并实施有效地管理。机构设置应从公司层面开始，明确部门主管分包企业的审批及工程施工过程中的工程分包工作，并协调公司各相关部门参与管理，并加强信息沟通，其他相关部室及项目部按照公司管理办法规定的职责各司其职，各负其责。在各部门的团结协作、相互配合下共同对分包企业实施控制与监督管理
b、严格审核及考核分包企业资质，完善合格分包企业名录：综合扩大分包企业选择的好坏，直接影响到整个工程，因此选择具有相应资质并具备丰富施工经验的分包来完成施工任务是工程的关键因素之一。在选择时就做好如下几点：①审查企业营业执照、资质、安全资格等证书，确定分包企业有能力从事该工作，另外，还应审查分包方的项目经理是否属于该企业，杜绝挂靠承包。②审查分包企业人员素质、机械设备、资产状况，以此判断履约能力。③调查分包企业以前的业绩，了解其生产能力及以前的履约情况。④建立合格分包方档案。
c、加强过程控制，进行全面、有效的监督管理：合同签订后，项目部组织分包方开工，在施工过程中，对分包的现场环境、文明施工、质量、安全进行全面的监督管理，加强现场的监督检查，发现问题及时要求分包方按整改意见进行整改，工程结束后项目部对分包方进行考核，反馈到公司记录到档案，以便后序工程考核使用。
5、劳务分包市场的改进与展望
多元化的分包管理的模式正在逐步走向正轨，针对以前工程中发现的问题与不足，今后还应加强如下几项工作：
a、进一步加强与规范分包现场管理：项目部要进一步完善对分包的现场管理，加强培训教育及过程控制，使其规范化、秩序化。
b、加大在施工过程中的考核奖罚力度：将监督考核作为一种强制性的管理措施，制定切实可行的考核标准，做到有理有据、公正、客观进行，按考核结果进行相应奖罚。
c、强化合同的约束作用，总分包间的合同应公司及项目部各部门共同参与审核，加强成本的管理，明确总分包双方的责任、权利、义务，按合同约定管理。
d、督促加强分包企业的自我管理水平，随着分包企业的发展，分包企业也将趋向于更加完善的自我管理，自身内部也对所属人员实施有效、全面的管理，努力提高综合素质，以适应当前市场的需要。
e、总承包、勘察设计、监理、政府部门等应为分包企业提供一个培训学习的良好平台，做好对劳务人员的技能培训和能力考评，并督促分包企业加强员工的培训工作，为劳务企业的成长营造一个良好的环境。
有机合成总结篇5
以某水电站作为研究对象，通过分析机电设备的采购特点，总结出在epC项目中如何有效地控制水电站机电设备的采购成本。要想设备的采购产出与投人之比达到理想值，首先在招标设计阶段，总承包商需施行限额设计和优化设计措施，并要在保障项目安全必须达到总承包合同要求的基础上，采用招投标的方式，来从供货商中选出最优一方。本文首先介绍了epC模式下的项目概况，以及项目设计、设备采购和施工三者的关系，并利用技术和经济相结合、优化设计、限额设计的原理，完成对成本控制的评估，提出了采购成本的控制策略。
关键词：
epC；机电设备采购；成本控制策略；水电站
1引言
近年来全世界范围内的经济一体化发展已经成为新的态势，在这种情势下建筑业的承包方式也从原来的零散性向集成化、集约化的趋势转变。无论是国内还是国际，在进行工程建设的招标或项目的实施时，更多的业主会选择epC(engineering，procure-mentandConstruction)总承包的方式。而且在水电大规模开发的基础上，在中小型水电工程中大都采用了epC模式，此外该模式已经应用到一些大型或者巨型水电工程里的一些单个工程中［1］。由于哪个工程总承包商都没有办法回避采购环节，因此该环节属于epC总承包项目里面相对比较核心的一个程序。总承包商能否赢利，与机电设备的投资有很大程度的关系，同时能够影响到总的承包项目是否成功。经过分析国内外大量的水电站epC项目的合同价款发现，在epC合同总价款中，对永久机电设备的投资所占的比重达到了约百分之十五。所以，要保障项目按照既定的目标顺利地施行，必须认识到设备采购管理工作的重要程度，严格控制设备采购中的各项成本[1-2]。本文所研究的机电设备采购成本控制策略，以某水电站作为研究对象，该水电站采用epC的模式进行总承包。
2epC项目的机电设备采购
2.1epC模式下设计采购与施工的关系
作为一个系统性的项目，epC工程总承包包括了设计、采购和施工三个环节，其中设计是epC项目的开始，属于项目的源头环节，同时也是项目的灵魂，它贯穿了整个工程建设的全部过程；采购起到承上启下的作用，属于串联起设计和施工的中间环节；epC项目的最后一个环节是施工，直到项目完成结束。三者的关系如下：设计成果是下一步完成采购和施工环节的基础，而采购和施工环节会最终体现设计方案的实际效果，因此采购及施工的质量关系到最初设计的蓝图能否达到预想的目标。因此可以说，epC工程总承包项目需要设计、采购、施工之间进行相互协作、交叉配合，这样在缩短建设工期的基础上，既能有力的降低工程造价，又可以保障工程的质量。
2.2机电设备采购特点
水电站能否稳定并高效地运行，其首要条件是机电设备足够安全、可靠。但由于机电设备有以下几个特点:（1）设备复杂多样；（2）设备具有专门的质量标准；（3）设备的成本较高，要及时供货；（4）设备的生产制造、安装等具有周期性的特点；（5）设备的专业性较强，比较特殊。而且与一般的土建工程相比，在施工之前机电工程项目的设计方案成果已经相对成熟，而且施工条件、地质环境这些外部因素的改变几乎影响不到机电工程，因此没有大幅调整或变更原有设计方案的必要性。因此施工环节的机电工程的工作内容较为简单，就是按照设计好的模式和工艺，有序地将不同性能、型号、或者材质的设备，各个管路的线路进行组合[3-5]。本文分析了多处水电站epC模式的实施情况，结果表明，最后安装的设备数量，与招标设计时期设计方所提供的设备数量(即工程量)相差无几，而且当设备的数量变化时，机电设备的采购合同的结算价格不会受到影响。所以水电站epC机电工程在实施建设阶段的机电设备成本的关系是这样的：在机电设备投资中，设计环节影响设备投资的比例占到约95%，而剩余的施工环节只有5%影响到设备的投资问题，因此在招标设计环节就应该确定并控制设备的数量(即工程量)。除此之外，设计单位在epC中起到了核心的角色作用，要提高竞争实力、降低工程的造价必须先做好合理的设计。
3控制采购成本的最优策略
为了在设备运行安全可靠的基础上，让总承包商达到盈利的最佳结局，采购水电站机电设备之前，首先要保证项目的安全必须达到总承包合同的要求，之后的招标设计阶段，设计院引入了招投标的机制，并采用限额设计和优化设计相结合的模式。
3.1价值工程法导向下的优化设计
3.1.1相关概念
在价值工程学中，价值的涵义即对象已经拥有的功能和为拥有这个功能所花费成本的比值。价值工程法(简称Ve，全称为Valueengineering)，即价值分析法(简称Va，全称为Valueanalysis)，进行技术经济评价时，该方法将经济和技术、成本和功效相结合进行评估。价值工程可以利用以下计算公式得到：V=F/C。公式中，V代表价值系数，F代表功能系数，C代表成本系数。
3.1.2优化设计的案例
选择水轮发电机组的类型时，要先评价水轮机能量特性的先进程度、经济程度这两个综合性指标，其中K代表比速系数，ns代表水轮机的比转速[6]。在设计、制造水轮机的技术水平进步的同时，水轮机的比速系数以及比转速也伴随着提升。为了在增加水电站的经济效益的同时降低投资成本，如果有可能，一般情况下都更愿意选择较高的比速系数K和比转速ns。当然在增加比转速ns时，泥沙的磨损以及运行的稳定性这些原因也会影响到水轮机强度空化性能。调研发现[7]，和该水电站同水头段的一些国内水电站，其中已经投入运行的混流式水轮机中，它们比速系数K的平均数约1835.21，比转速ns的平均数约182m•kw。在可行性研究设计阶段，由于水电站上游的水库没有调节功能，导致年平均和汛期平均过机的泥重较大，因此在选择该水电站水轮机的比速系数时，在将较高的经济效益考虑之内的同时，也要考虑到比速系数对经济性、稳定性、能量特性的影响，以及更重要的是对抗磨蚀性能的干扰。在水轮机的水力设计阶段，水轮机转轮要选择比速系数相对参数比较低的，以降低泥沙对转轮的磨损程度。所以，初始时应当将水轮机的额定转速固定在250r/min，并选择比速系数介于1600至1700之间的水轮机转轮。在招投标设计阶段，按照已经了解的流域开发时序等数据资料，设计院判定出该流域的龙头水库与该水电站的建成运行时间相一致。在龙头水库建成运行以后，能够拦截囤积河流里面的泥沙，这意味着下游电站的过机泥重将会下降。在分析研究详细资料的基础上，水文、泥沙等相关专业的技术人员研究出了在龙头水库建成运行以后，该水电站的泥沙特征。与龙头水库建成运行之前相比，之后的青龙水电站年平均及汛期平均过机泥沙所占的比重下降程度较高，据统计总共降低了约30%。在水轮机过机的泥重下降之后，制约水轮机类型选择的主要原因已经不是泥沙磨损所造成的。在此基础上，并借鉴已经成功运行的相关经验，成都院在选择青龙水电站水轮机的类型时优化了相关设计:将水轮机的额定转速从250r/min这一档调整增加到下一档的272.7r/min。增加之后，水轮机的比速系数也变为1808，这个比速系数没有超出比速系数的正常范围，这也表明增加的参数比较合理。增加水轮机的额定转速后，取得了较好的经济效益，投资全厂水轮发电机组资金能够减少465万元。编制水轮发电机组的招投标信息时，按照优化设计的成果，将机组的额定转速增加一档到272.7r/min，水电站对水轮机额定出力的大修间隔时间、稳定运行时间这些基础性能都没有发生变化。在优化设计的同时降低了设备的采购成本，因此这项优化设计是价值工程中在功能（F）不改变、价值（V）有所提高、成本（C）有所下降的成功范本。
3.2鼓励采用招投标的模式
在采购epC项目控制机电设备时，应该采用招投标的模式，这是采购设备的关键，以保证供货商必须能够提供性价比高的物品，即供货商应当足够优秀。进行详细的实施时，应当注意以下几个方面：第一，首先应该分析投标报价是否合理，以防工程结算时，实际的费用与预估的相比有所增加。建设工程的招投标管理部门应当在开标之后、定标之前对报价进行监督，避免出现报价不合理以及错报漏报的现象，以保证合同价合理有效。第二，招投标必须公开公正，参加的企业范围应该足够大，信誉好、综合实力强的企业可选择性够大。第三，开展设备供货合同谈判时应当提高重视程度，供货商进行投标报价时需及时地答疑并作出承诺，此外还要和供货商签署合同，保障工程结算和合同履行的顺利进行，排除产生莫名费用的可能。第四，评标最好采用综合评比的方式。即评标的时候，在将投标报价本身的大小考虑在内的同时，也要将技术原因考虑在内，这些技术评审的内容主要有:拟提供设备的结构和采用的原料；拟提供设备的完整性性能技术参数和保证值；拟提供设备的制造手段和设计生产能力；拟提供设备的运行维护时是否足够方便、可靠；此外，还需要投标人作出保证承诺其质量和售后服务。
3.3评估成本的控制
总承包商的利润计算方法为：总承包合同里采购永久机电设备的费用是1.46827亿元(不含设备安装费用)；进行项目决算时采购机电设备的实际花费为8904.94万元，在两者差值的基础上再扣除相应的税金采管费等所得到的即是总承包商的利润。由于本案例所得的利润比较丰厚，事实表明，招标设计阶段epC项目的安全性在达到总承包合同要求的基础上，假如一方面践行优化设计并引入限额设计，另一方面采用招投标的模式优选供货商，那么采购设备时，设备的质量安全可靠与总承包商利益之间是可以实现双赢的。
4结论
（1）设计是工程建设的关键阶段，设计对于控制设备的采购成本作用显著，因此应该体现到epC项目工程建设的全过程中去。（2）在划分水电站的设计阶段时，本研究认为招标设计阶段在对控制水电站设备的采购成本尤为重要。（3）实践表明，保证采购的机电设备产品质量安全可靠，和总承包商取得一定比例的经济效益，二者是可以共同实现的。这就需要总承包商采用招投标的模式，在该阶段优化并限额设备的采购方案，评估标书之后来选择最佳供货商，保证设备采购的经济效益:（4）实践表明，epC模式下的机电设备采购利润可观并能有效避免风险，鼓励招投标时，水电行业的相关设计院或工程公司能够积极参与。
作者：王蕾单位：阎王鼻子水库工程建设管理局
参考文献：
[1]向东.epC合同条件对引水式水电工程的适应性研究[J].四川水力发电，2010(10):86－88．
[2]王卉.epC总承包项目的设计要素研究[D].天津:天津大学，2005.
[3]刘刚，潘巧玲.厄瓜多尔当地采购永久机电设备的考察[J].云南水利发电，2014，30(5):130-133.
[4]赵冲，王晓明，赵勇飞.国际epC项目永久机电设备的管理分析[J].云南水利发电，2015，31(6)：32-43.
[5]吴一昊，杨晓东.国际epC水电站机电设备采购管理的实践与探索[J].水电与新能源，2015，138：60-63.
有机合成总结篇6
关键词：网格协同管理平台；职能部门中心化；网络拓扑结构；组织架构
文章编号：1003-4625(2009)11-0022-05中图分类号：F830.2文献标识码：a
一、引言
近年来我国银行监管当局针对银行业存在的合规失效、有章不循、内部制衡机制难以有效发挥等一系列弊端，提出了对目前的部门银行模式进行再造、构建流程银行的意见。而目前我国大型商业银行基本完成数据大集中，正好利用网格这一新兴的网络技术将全国数据集中后所提供的基础设施(包括大型机、主机、服务器等)、综合业务平台以及信息资源协同起来达到共享，与此同时实施业务流程和管理流程再造，完善治理结构和风险控制制度，最终推动银行从传统部门银行向现代的流程银行转变。因此构建流程银行既是银行监管当局对国内商业银行改革和发展的外部要求，也是银行加快整体改制进程、提升核心竞争力的内在需要。
本文将借助于网格技术资源共享、协同工作的理念在银行业务流程重新梳理的基础上重新架构我国商业银行的组织结构，达到固化流程化改革的效果。关于银行流程的梳理在本文之前就已经具体阐述过――借助于网格技术将银行业务流程、管理流程和保障流程三大流程在网格核心管理平台下协同起来，实现真正的前后台快速响应机制和高效完成客户服务，而关于组织结构的变革阐述得不够深入，本文将重点阐述在流程梳理的基础上怎样进行组织结构再造，发挥网格协同优势，实现职能部门中心化、总行的垂直管理和监控以及风险控制融合于业务条线等流程银行变革的目标。
二、目前我国商业银行组织结构
(一)我国商业银行组织基本架构
我国商业银行组织结构的状况具有共性，即不论是由政策性银行转变而来的国有商业银行还是后来成立的全国性的股份制商业银行，一般都是总部设立在北京，然后按照省、直辖市、自治区设立一级分行，再按照市设立二级分行、县设立支行，形成多级管理一级经营的模式；各分行和支行按照总行的职能部门设置部门，形成“行中行”的格局。同时在内部治理上也具有共性：股东大会下设立董事会和监事会，两者下面再分设相应的专业委员会；董事会下设立行长来领导全国的分支机构以及相应的委员会，用图形表示见图1。
上述组织架构模式脱胎于计划经济模式下的行政分权体制，在这一体制下按行政权力和行政区划分，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映总分行模式的要求。这种体制的弊端不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块。与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式，当然也只能是分散、割据的，同时银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，包括操作风险在内的各种风险控制困难。以此来理解，所谓“部门银行”指的是商业银行遵循传统分工理论，服从内部管理的需要，按照职能分工构建内部组织体系，以权力和供给为导向，从客户需求的角度看，这种组织体系往往使得完整的业务流程被人为分割，而在此基础上提出的“流程银行”则完全相反，是以流程为主轴的新的银行组织模式，它以客户和市场需要为导向，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精益化服务。
(二)与网格技术支撑下流程银行的矛盾之处
网格技术在改造银行业务流程的同时本身也要求扁平化和网络化的组织结构与之相适应。以网格技术为支撑的新的流程管理技术使得商业银行业务流程可以实现跨越部门、企业、地域、异类系统本体(ontology)的互操作能力，进而使得基于网格的流程银行运作在以流程为基础的价值网之内，运行在网状的分支机构、部门以及总行的协作环境下。网格技术彻底地改变了传统银行的资源运用方式和人们的工作理念，传统状况下资源集中在每个专业分工的职能部门内部，资源的运用也是以部门为界，当然责权利也是以部门为界；每个部门资源的多少也是以总行通过一层一级地下达的预算目标为基准，即使是很准确的预算，也是一个静态的资源分配方式，不仅形成资源分配的漏斗，同时存在许多矛盾；而网格技术下的银行运作模式是面向客户需求的服务集合体，将所有资源、流程以及基于此上的管理视为一个整体，动态地在网点内部、网点之间进行资源组合，不仅打破部门限制，更是打破所有物理空间的限制，使得在anytime、anyhow、anywhere(3a)的情况下协同完成一项客户服务。所以资源、价值的网状运行与总分模式下的层级运行、业务流程化运行与部门化运行之间的矛盾不仅要靠通过技术改造业务流程和管理流程来解决，更要靠组织结构的变革来支撑流程的变革，以达到技术、流程和组织结构的高效融合，保证流程银行的彻底变革成功。
三、流程银行组织结构变革的原则
要实现流程银行的组织结构成功变革，其变革的原则是不仅要与已有的基于网格的流程银行模型及在此基础上实施的网格化管理模式相适应之外――构建一个网络化、扁平化的组织结构，还要从战略上参考国际标杆银行组织结构变革的趋势及企业组织演化的规律，以保证组织变革方向的正确性。
(一)国际标杆银行的组织变革趋势――总行垂直领导、职能部门中心化
20世纪90年代以来，一些国外商业银行依据客户导向性原则重新设计并调整其组织结构。具有普遍意义的做法是：采用中心――辐射式组织结构处理集权与分权的关系，一方面加强总行的垂直管理，一方面赋予分支机构更多的银行总部可以通过网络维持对各分支机构的领导权威，各分支机构则可以在总行授权范围内，及时处理各业务和突发事件，在这一原则下把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门、分行部门，不同的部门采用不同的管理方法和原则――财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门，实行集中式管理，其职能由总行直接行使，通过“中心化”从制度上保证银行稳健经营；按照业务种类及服务对象，商业银行设立了个人银行部、企业银行部、金融机构和交易部、信用卡服务部等，并建立了一些由总行直接领导的业务处理中心，如电话银行中心、网上银行中心等。与此同时，按照地区的经济特征，全国设立若干家一级分行，设立与销售有关的部门，如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中
心、贷款审批中心和坏账清收部门等。一级分行是总行各业务部门的产品代表，通过销售，实现全行的战略和计划。个人金融服务中心和公司银行中心实行客户经理制度，负责客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品，提供一站式服务。其中涉及不同部门为相同客户提供服务的资源配置和职能协调问题，这些举措有利于推动银行体制、机制的改革，提高抗风险的能力，增强盈利能力，提升客户服务的满意度和自身的核心竞争力。
(二)组织演化规律――流程为主、职能为辅的扁平化、网络化组织
组织的演化规律是组织维度从职能维度向流程维度转变。从组织的发展来看，组织结构先后经历了职能制、事业部制和矩阵制等形态，组织维度发生了相应的变化。职能制组织结构强调以职能为中心进行集权管理，事业部制则追求以职能为中心进行集分权平衡，后来产生的矩阵模式虽然开始关注流程的作用，在进行组织设计的时候将职能与流程综合考虑以提高企业的柔性，并有了项目小组的概念，但是归根结底仍是以职能为中心的组织结构，其组织维度是以职能为中心、以流程为辅的多维形态。以流程再造发展起来的流程管理的思想则认为企业的核心不是职能而是流程，但是流程管理的思想并不是彻底否定职能部门的作用，它的技术和知识是组织能力的重要的组成部分。目前组织结构的设置越来越强调流程的前提下，同时注重职能部门和流程的关系，职能管理贯穿于不同的流程，为流程运行提供辅助与支持。这可以用图形表示如下：(见图2)
a状态在传统的科层组织架构中，只存在职能维，企业流程被分解成多个职能部门的任务；B状态中企业开始产生一些跨职能部门的团队，流程维属于附加维，而职能维是主导维，典型的例子就是矩阵结构。在一些先进的企业中表现为流程维是主导维，职能维是辅助维，组织结构是围绕流程建立的，职能的存在是因为流程的需要，但仍然是基于职能的直线架构、垂直领导、的组织结构。各职能部门之间缺乏必要和有效的沟通，横向联系薄弱，难以为流程提供高效的服务；c是B的进一步演化，在这个阶段，将各种职能部门整合成为一个职能服务中心，该中心由一个综合了综合团队及各种专业小组组成，专业小组接受综合团队的领导，根据核心业务流程的需要，由综合团队调配，为核心业务流程提供服务。
四、基于网格的流程银行组织结构设计
(一)设计思路
基于以上两点的启示，基于网格的流程银行的组织结构的设计思路是：以业务流程为主导，以职能中心为辅助，以网格技术为支撑形成一个网络化和扁平化的组织结构。在这一思路的指导下具体的组织结构的设计路径为：将原先许多林立的部门合并为全行业务系统所需的几大职能中心来对整个银行前台系统的业务做支撑，并在网格技术的支撑下提升到总行的平台上来，在此基础上总行实施纵向垂直管理；同时将分行与总行相同的职能部门撤销，将其权力上收到总行相关职能中心，留下分行因业务或管理需要的职能部门，甚至撤销不需要的分行。此时分行只是作为整个流程的一个中间审核或管理环节，执行总行职能中心的决策，并带有部分业务线的经营决策权，管理和监控下属的分支网点的业务经营，从而做到“有所为，有所不为”，而不是奉行“行中行”的理念；网点撤销绝大部分的职能部门，仅仅是作为总行接触客户的一个接入点，整个业务流程的开端，而不是利润责任中心，仅仅作为利润责任中心的一个负责环节，使得网点的权力与责任相平衡。基于此，当前台业务系统接入客户服务，从网点到分行再到总行都由网格协同平台的追踪记录，这对于总行的系统管理起到绝对的支撑作用，风险监控机制得到落实，使得管理、服务和效率高效融合。
(二)分支机构、网点与总行的网络拓扑结构
中国的大型商业银行基本都完成数据大集中的处理，即全国所有的银行分支机构的业务数据都要集中到总行去处理。一方面给银行的网格化建设带来有利的条件，数据库、服务器、大型主机的更新换代不用说，这在硬件系统上首先获得有利条件，另外数据集中处理之后便是业务和管理的集中，总行有垂直管理的基础，这为网格化建设的逻辑上的集中带来便利。另一个方面集中又带来一定的不利，比如代收代付业务、征信系统、风险管理、理财服务等，大量数据分布在全国各个地方，虽然可以开发前置系统，这样还是要增加一定的系统开支和管理类。此外，同一商业银行不同的分支机构运行在不同的体系结构和操作系统之上，这样就需要一个有效的机制将数据整合在一起。基于银行业务、数据系统和网格都具有分布性、异构性和自治性的特点，在数据大集中之后最好的解决办法就是利用网格技术来整合银行的业务和管理流程。
结合以上数据大集中之后我国商业银行的现状，网格核心协同管理系统有集中式和分布式管理两种系统模式。集中式系统的任务由一台计算机统一调度、控制，分布式系统的任务的加载和运行由网格中每台计算机自行控制、完成。整个商业银行的网格设计可以采用集中式和分布式相结合的方式对资源进行更加有效的管理和调度。总行对下属的分机构与网点采用集中式管理，总行整合所有分支机构的信息中心的计算机，采用集中式管理、控制。这样一方面可以实时地对各个分支机构的经营状况进行数据处理、分析、预警，规避金融风险，指导分支机构的合法、合规经营；另一方面可以统一调度资源，优化整合计算机资源。通过网格技术还可以进行高层领导的虚拟显示视频会议，异地讨论同一重大问题，并对解决方案进行现场模拟、修改和纠正。而各个分支机构或网点的数据中心属于分布式管理，各个分支机构之间与网点之间也属于分布式管理，便于快捷地处理一些当地数据，查找某些带有区域性质和特点的特殊业务信息。从技术角度考虑可以避免整个网络系统瓶颈、容错性差、某一调度引起整个调度管理系统出现故障等影响。
另外将网格技术与p2p技术(peer-to-peer，点对点的对等计算技术)结合效果更好。当网点接人客户服务，进入自身网格操作系统，自身便成为网格中心，以辐射形式向其他网格节点的机器传递任务，既保证网格对各节点要求的随意性，又可以保证时效性。总行的网格操作系统对这一过程进行监控，实时收集数据。总行需要进行复杂数据运算的时候，又可以通过自身的网格系统对全行资源进行调度。
(三)组织结构设计图
基于以上原则、设计思路以及拓扑结构关系，基于网格的流程银行的组织架构总体上是以业务流程为主导、以职能中心为辅助、以网格技术为支撑的网络化、扁平化的组织结构，具体架构和描述见图3。
基于网格的流程银行组织结构与传统银行组织结构最大的不同就在于将高耸的金字塔层级结构变革为网络化和扁平化、将众多的职能部门变革为职能中心。上述组织结构图的阐述具体如下：
股东大会、董事会、监事会以及董事会设立的秘
书部都跟目前商业银行的体制一样――股东大会作为最高权力机构，董事会作为决策机构，下设相应的专业委员会，监事会作为监视结构，董事会秘书部负责董事会工作或活动的安排等工作。这一治理结构不变，但是决策效率和监督的透明程度都比目前商业银行好，因为在网格协同平台下，业务、管理信息的流通是实时和透明的。上述架构主要的变化在于在总行管理层领导之下的组织结构的构成上。
总行在网格协同平台下实现对财务处理中心、审贷中心、金融研究中心、保障中心、分行区域中心的全面监督和管理，网点在相应的分行区域中心管理下进行客户营销和业务拓展。总行高级管理层领导的几大中心由各自中心的首席官领导，首席官的任务是领导、指导和协调各自业务中心的工作，通过平台向总行高级管理层报告各自中心运行情况、出现问题以及与其他中心进行沟通的情况，这解决了目前普遍采用的在总行下面设立若干委员会对其相应的部门进行监督却不能起到与其他委员会进行沟通、协调和合作的问题，避免出现“管理真空地带”。
之所以考虑到建立分行区域中心是因为中国国情特殊――各个地区的经济发展不均衡，同时各有特色，所以建立分行区域中心便于管理、形成具有地区性的数据统计分析和功能服务中心(如票据结算中心、信用忙中心、个人理财中心等)。分行在总行领导和相应中心监督下进行业务经营、授权决策和对所属相应的网点进行管理，分行的职能部门仅留下业务经营决策需要的，如审贷决策中心，而像财务处理中心、保障中心没有必要保留，直接由总行平台处理。重点体现在管理上，如对于网点经营风险的把握上、合规性的指导上和网点的规划上等；而对于决策只是进行总行的授权决策，同时决策过程和结果在总行的监督和控制之中。图中只是象征性地画出两个分行，即区域中心，实际需要几个分行还要根据每个商业银行的规模和具体的运作情况来具体规划。
网点则专攻自己营销职能、融资管理服务以及相应的做一些辅助的客户调查和客户初步分析，向分行以及总行反应客户需求，推行总行金融研究中心所研发的金融产品。根据产品是银行提供服务平台的理念，将产品根据服务的客户对象在前台又分为个人业务、公司业务、金融机构业务以及中间业务等。网点在营销客户时候相应的会做相关的客户基本情况的调查和研究，进入协同平台的客户信息系统建立客户资料档案，这样金融研究中心就可以根据所有经营点得到的客户资料进行客户数据分析。
(四)优点之体现
1、有效解决集权与分权矛盾
网格技术支撑下的分行和网点进行授权业务处理时，实时在总行及其职能中心平台的监控之下，将具体监控融于业务流程中，一旦业务操作违规、风险过大，总行的协同平台就会产生报警信号，目前商业银行本身机构庞大臃肿又必须进行授权，就是目前商业银行组织结构中分权和集权的矛盾焦点，也是风险的最大源头，而基于网格的流程银行组织结构不仅进行了瘦身，而且解决了集权与分权的矛盾。
2、职能中心相互协作和监督
在网格协同平台下，职能中心是相互协作和监督地来完成一项业务的，而不是像目前商业银行各个职能部门只关心自己要完成的那一部分，不仅系统内耗和协调成本居高不，而且流程成为割裂状态。以信贷业务流程为例，当前台接受客户贷款申请时，不管是在网点完成还是分行或总行的审贷中心平台这三个级别完成客户风险级别的识别、评估、评级，在决定允许贷款之后都要将客户贷款报价转入总行的财务处理中心进行账务处理之后由财务处理中心的协同平台通知网点司库放款给客户。并且放款之后目前的做法是由贷后管理部门负责，之前的审核审批部门以及客户经理都没有责任约束，而这里由财务处理中心根据风险控制警戒线自动监控，若出现风险警戒则自动反馈到总行的审贷中心监督平台。不仅总行和分行、网点信息对称，而且又会促使分行、网点的审贷中心人员、客户经理时刻关注客户的经营管理状况，出现问题能够及时沟通协商解决。这样贷后管理不仅仅再是一个贷后管理部门的事情，而是所有与这笔贷款有关人员的责任。
3、沟通、协调和监控的网络化
上述组织结构总体上还是类似于目前的总分模式架构，但跟目前商业银行最大的不同点在于它是在网格协同平台下的总分行模式，依托节点资源信息共享、流程网络化实现了总行、分行以及网点的全连通，保证了决策、执行和监督的有效性和制衡性。
有机合成总结篇7
关键词：企业集团网络组织组织特性
随着企业集团规模的扩大以及多元化程度的提高，企业的组织结构以及内部制度体系也日趋复杂，科学合理地做出决策，实现集团战略目标，越来越依赖于有效的组织结构及管控机制。任何企业机制的设计都需对自身的组织内涵有深刻的理解，集团管理之所以呈现出与一般企业管理有所不同，归根结底在于规模以及由此带来的企业本质属性上的变化。深入地分析和理解这种企业属性，是管理机制设计的前提。
一、企业集团的内涵及研究现状
企业集团是一种企业联合的组织形式，最早呈现为契约式的松散垄断销售联合体，经历了销售（市场）合作、技术协作、生产协作到资本联合的历史发展进程。普遍意义上的企业集团是指由多个独立法人构成的企业联合体，通过产权纽带、经济杠杆和社会关系等多重联结而相互关联。集团的组织结构具有多层次的特点，包括：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。
企业集团规模庞大，在实际运行过程中，管理面临的复杂性和高难度是制约规模优势发挥的主要瓶颈，因此，如何设计有效的管控模式，对企业中所有成员进行有效地协调管理是目前企业集团研究的一个热点。目前，相关研究主要围绕两个基本问题展开：第一，基本控制类型――集权/分权程度的确定；第二，依据不同集权程度以及控制纽带，设计更为精细具体的管控模式。在基本控制类型的划分上，多数学者沿袭ouchi的基本思路，将公司管控模式划分为集中型（或称官僚式控制）、分散型（或称市场型控制）、融合型（或称团队式控制）。集中型和分散型分别是指企业集团决策权高度集中和高度分散的两种极端情况，而融合型则是集团公司与子公司在经营管理权上适当分割，按公司章程的规定和重要性原则来划分各种决策范围的中间情形。在具体的模式选择上，则提法众多。根据集团母子公司管控形态，管控模式可以划分为：投资管控型、财务管控型、战略管控型、制度管控型、组织管控型、职能管控型、业务管控型、核心人员管控型、核心资源管控型。
研究者从不同的角度提出了众多类型的管控模式，期望能够应对复杂的集团管理问题。然而，在多样的管控模式背后，需要引起关注的是产生上述多样性的更深层原因。设计合理的组织管理机制的一个重要前提是，对组织自身特征有深入地洞察。集团的规模内涵不仅仅体现在人、财、物以及产出的数量上，由于企业涉及的业务种类繁多，行业、分布地区复杂，关联企业多种多样，任务以及成员的复杂构成也是集团规模的另外一个重要内涵。而这种多样性和复杂性正是导致内部沟通和资源利用效率降低、规模不经济的根源。深刻地分析集团组织的成员特性，从成员之间的关系入手思考合理的管控模式是解决集团管理机制的一个思路。
由于观察到规模以及构成要素同单体企业的极大不同，运用网络组织理论，从组织特性界定和探讨企业集团是部分学者近期研究的一个新角度。从企业属性看，集团的成员身份决定了其是介于企业和市场之间的一种经济组织形式，因而，以网络组织的相关理论为基础，从分析网络构架以及结点间关系入手探讨集团的组织问题具有合理性，但在具体的微观层面还需要进一步分析。
二、理论基础及分析框架
早期的网络组织研究依照组织形式和竞争关系对企业经济活动进行区分，从而区分开市场组织、官僚层级制组织、家族式组织和战略网络。以此为始，学者围绕网络组织进行了多角度的概括。网络组织由原来孤立交易的公司共同贡献资源而形成，是一种超越了传统的市场与企业两分法的复杂的社会经济组织形态，是动态的、按照一定路径不断演进的历史过程。作为介于企业和市场之间的一种组织联系状态，网络组织通过一系列的契约（包括章程、协议、法律合同等），在网络成员（结点）间建立起联结机制与运作机制，是企业之间相互作用关系的复杂组合，也是一种长期的、有目的的组织安排，网络组织由活性结点及结点之间的立体联结方式与信息沟通方式构成，具有网络结构的整体系统，能使企业获得长期的竞争优势。网络组织的出现使传统的组织概念发生了两处重要异动：组织不仅包容一部分外组织成分；而且也可能部分地为外组织所包容。考虑到网络组织的构成、机制以及边界的特征，网络组织可以表述为：以独立个体或群体为结点，以彼此之间复杂多样的经济联接为线路而形成的介于企业与市场之间的一种制度安排，是企业及社会组织之间的跨边界的资源整合过程所形成的以各种经济性联接为纽带的分工协作系统，这种系统体现着由社会分工与商品交换所形成的能诱发各种交互作用的社会经济系统。严格地说，它是经济联系的一种更为发展了的形式，是经济联系在组织上的表现。
网络组织的构成单元一般为产业链内部的企业，在合作和竞争中企业间通过专业化分工协作，从联盟伙伴获得技术，共同使用互补性资源。网络组织各成员相对独立，彼此依靠契约进行连接，既具有企业一体化的性质，也具有市场交易的性质，组织效率来源在于科学有效地配置整个网络的优势资源，最大限度地节约交易成本。可以看到，网络组织通过结合企业和市场协调机制的优点，克服市场失灵所带来的交易费用以及一体化失灵带来的组织费用，形成紧密而灵活的协调合作机制，以应对环境变化。
总结已有研究，网络组织的主要研究要素包括：
第一，网络目标。网络目标是合作企业的共同目标，是所有参与成员目标的集合。明确的目标可以成为网络组织运作的向导，用以安排实现战略所必须的资源，因此，目标也是网路组织存在的前提。企业在结网之前，可以完全独立地从事经济活动，企业行为除受法律约束和市场机制调节之外，不受其他外部环境的制约。而企业一旦成为网络组织的成员与其他企业结成紧密程度不同的经济联系以后，其行为必然受到网络组织总体目标要求。
第二，网络结点。结点是构成网络组织的基本要件，可以是独立的企业或团队。从组织微观构成层面看，结点保持着一定的独立性，具有互补的核心能力，同时，和其他结点之间保持着紧密的协同关系。结点企业是网路组织的资源、关键能力技术的来源，同时也承担着组织的信息处理和决策功能。
第三，结点之间的联接及协调特点。网络组织并不是仅仅是结点的简单叠加，它们之间体现了经济、业务、信息等多重联系。结点间的经济联接方式主要有契约性联接与资本性联接两类，差别在于前者较后者的约束力更弱。从价值链角度看，结点企业在业务上可以通过为横向结网、纵向结网与混合结网三种方式相互联系。整体看，网络组织内部的纵向科层结构与横向市场结构相互渗透融合，联接方式比市场稳定，比科层松散。在网络组织中，权威和行政命令较少，各主体的行为更多依靠自愿的原则，能够控制主体不作出违背效率行为的约束力来自合作的利益，良好的文化氛围与诚信是组织协调的保障。
第四，治理重点。企业边界反映组织权力与资源配置的范围界限，是企业赖以运行和活动的基础，也是网络组织运作管理的主要对象和范围。企业之间形成网络结构以后，它们的行为既不是由企业内部的各种要素所决定，也不是由供求关系所产生的价格机制所决定，而是由企业之间的相互关系来协调，就构成了网络组织的治理边界。网络组织的治理边界不仅清晰存在，而且富有弹性，表现为网络组织协调整合能力和资源配置能力所及的范围，是网络组织在一定时间内的间续性成长上限。边界治理的主要任务是明确各成员企业的职能、责任以及治理活动的范围与程度，其主要功能包括：释放与吸纳组织内外信息，发挥对环境的屏障作用；实现组织化市场的集约经营；创造协作创新的内在条件；跨越贸易壁垒。
第五，能力优势。多元化同专业化之间的矛盾是企业发展过程中难以避免的两难问题，多元化经营在规避经营风险的同时，也带来了资源分散，造成局部投入不足，难以提高企业竞争力；而专业化生产使企业更专注于某一领域，易于形成适度规模，但却无法适应外部多变的环境，网络组织是有效化解上述矛盾的一种组织方式。网络组织整体具有多元化的优势，而各个独立的结点企业则具有专业化能力，网络组织中“市场+企业”的协调方式所产生的重要优势在于，很好的均衡组织发展中面临的多元化同专业化的矛盾，使其达到良好的动态均衡状态。
上述五方面要素系统整体地反映了网络组织的主要构成以及运行特征，可以作为网络组织特性分析的一般性框架。
三、集团的组织特性分析
大型企业集团在组织构成、运营特征以及治理面临的问题上均同网络组织有非常高的相似度。依照经典的层级、市场及网络的三分法分析框架，企业集团构成中存在各种异质的利益相关者，不仅仅包含层级关系，也呈现出网络结构。依照网络组织的分析框架深入探讨企业集团的组织特性，可以为后续集团管理控制模式的设计提供更为有效合理的思路。
1.目标分析
网络目标体现了所有网络组织成员的共同目标，其重要作用是指导约束所有参与成员的行为。从集团的现实情况看，所有大的企业集团都意识到了战略管理的重要性，都有自己的发展战略来指导企业未来的整体发展。然而，多数集团的战略目标对所辖企业的约束指导作用却非常有限。一方面，集团所包含的成员企业众多，战略有时并不能够准确的体现所有类型下属企业的未来发展；另一方面，良好的集团战略由于分解和传递问题，有时不能为成员单位理解和执行。网络组织目标的约束指导力主要源于成员对利益和行为之间因果关系的理解，这点给企业集团的启示是，制定战略目标的同时，需让成员单位明确自身在集团中的定位和作用，进而理解自身行动和未来获益之间的关系，使得集团目标整整发挥强有力的作用。
2.结点分析
大型企业集团中的网络结点主要由集团各成员单位构成。根据不同的性质，可以分类为：①集团总部；②其它成员单位，包括直接归集团总部管理的部门和分公司、总部直接参股和控股的子公司以及子公司投资参股控股的其它企业；③集团的利益相关方。企业集团中节点的构成复杂，合理的结点定位是集团优势发挥的重要前提。实际中，由于总部不直接参与企业的生产活动，许多集团总部存在功能弱化的情况，即总部只保留了基本的行政服务职能，实质权力分配给了其他结点单位。同时，总部更强调信息处理和协调职能，忽视了资源贡献。上述情况所带来的弊端是，总部整体被虚化，失去对企业整体发展的驾驭控制力。
从网络组织构成看，结点的重要职能为信息处理以及资源贡献，网络组织也强调结点企业地位的均衡和平等，但并不意味着所有结点都发挥同样的作用获取同样的利益。集团的结点特性决定了其网络结构是存在主导结点的一种组织架构，这种架构中，主导结点的作用同其它结点有所不同。集团总部是网络组织中的主导成员，应发挥制定组织内部规则以及协调其它成员关系的作用，支持和保证所有结点成员单位正常的生产运营功能。此外，总部还需积极贡献其所拥有的信息资源和整合能力，一般情况下，由于地位，集团总部手中会拥有其他结点企业不能及时掌握的宏观环境信息以及其他企业成员信息，尽管不同于生产所需的原料、技术，但也是一种重要的知识资源，对生产运营有着重要的影响，这也是使总部的剩余索取权更加合理，强化总部地位的手段。
3.结点间的联系
企业集团是以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起。结点间合作是网络组织的基本理念，总部同成员单位以及成员单位相互之间良好的联接关系是集团运营的基础。大型企业集团中，结点之间的联系方式多样，值得关注的几个方面包括：第一，企业集团网络中，存在的最为重要的结点间联系方式是产权关系。尽管企业集团有多种组建方式，由于在法律上具有优先性，产权方式仍然被认为是组建现代企业集团最有效的途径。产权关系将成员单位与集团总体的收益一体化，强化了目标的一致性；同时，形成了事实上的上下级、控制与被控制的关系。同时也是人事、技术等其它关系纽带的基础。第二，同一般意义的网络组织相比较，集团中还存在着行政命令的结点联系，这是集团同网络组织协调不同的地方。这种行政命令的组织基础一方面来自总部本身有直接的下属职能部门，另外一方面，产权关系纽带下，也会带来实质性的上下级行政管理结果，尤其在总部较为集权的企业中，科层制的关系则更为普遍，这也是一些企业集团的网络组织特性不明显的原因。第三，集团中，还大量存在的另外一类契约性质的社会关系。社会网络是指带有一定资源的行动者和一系列社会关系构成的集合，在企业集团中，总部同成员公司以及成员公司间的关系不仅仅是纯粹的行政或经济关系，其中也包涵诸多由先赋和后天因素所综合积淀而成的社会关系。不同于法律基础和行政基础上的协调方式，这种关系是建立在社会交往基础上的非正式协调方式，它不仅联结了企业集团内各成员企业，还联结了成员企业内部的每一个人，给企业提供一种不同于传的第三种资源配置形式。这种社会联系在注重刚性效率的同时，更多运用合作、信任、文化等柔性控制理念，从而能极大地拓宽组织的控制边界，加强控制力度。集团网络中产权关系是企业组织构建的基础，但组织的稳定性与长久性维系则更多地依赖于网络中社会关系。因此，充分认识企业集团中的社会关系，对于构建集团管理系统有着重要的意义。
集团网络结点企业及其间的各种联系，决定了企业是产权纽带基础上的合作网络，结点之间的合作关系是集团内部协调的重要机制。网络组织的协调特点在于重复交易基础上建立起的深层次的合作，合作的物理基础是资源的互补性以及长期的互动和重复交换活动，而维系合作顺畅进行的则是成员企业之间的彼此信任。从企业集团的形成看，合作机制建立的物理基础是客观存在的，需要加强的是企业之间的信任机制。从目前集团管控模式看，研究更强调正式的协调机制，管控构架更侧重于企业和市场的两极治理，忽略了集团的网络组织特性。契约和产权手段作为传统的组织间关系的二分法原则，以企业的边界作为协调方式依据，而信任则是网络组织内部特有的一种协调机制，也是网络组织能够克服传统协调方式获取竞争优势的一个重要方面。从企业实际看，两极协调模式的出发点是合理地配置总部同成员单位之间权力，保证集团运作效率。而事实上，集团内部不仅仅存在总部同成员企业之间的联系，还有成员企业之间的联系，大量的协调工作都集中于总部，会加大总部的管理难度进而影响集团绩效。网络中各成员间的协调，既不是完全依靠产权内科层的组织的方式，也不是仅仅依赖传统市场模型中的价格机制，而主要以声誉、承诺和信任作为基础。这大大降低了由于规模所带来的科层组织运行成本以及频繁的市场机制所产生的交易成本，保证成员决策自主、灵活的同时，增加了组织柔性，因此，网络组织合作机制是解决集团协调问题的有效手段。
4.治理重点
随着网络组织研究由理论性描述向实务性治理方向的拓展，越来越多的研究表明，清晰明确的治理边界是发挥网络组织协同效应、确保治理效果的前提。企业的边界决定了管理控制机制的设计，单个企业的管理重点在界面内部，由于不同单元之间的协作配合是网络组织的能力来源，因此，具有网络组织特性的集团企业应将管控重点放在网络界面。
集团性质企业的组织特征在于企业边界的复杂性。一方面，企业整体的实体边界尽管具有清晰的产权边界，但由于集团业务的不断调整使其处于不断变化的状态中；另外一方面，这种变化对于成员单位的边界造成侵蚀，实体边界从形式上被打破，内部单位间的边界变得模糊。尽管集团期望通过改变产权边界的属性，整合资源以实现效率目标。然而这种变化不能在短时间内完全改变成员单位的归属感，其解决的只是实体边界的属性，不能完全打破成员单位的心理及制度边界，实际中体现为，集团内部运作层面并没有达成真正的一体化。成员单位组织边界呈现双重属性，单纯的市场边界或者科层式不一定完全能够有效地协调不同属性的资源，同时，从主观客观两个方面看，成员单位的半市场半科层的边界有其存在的合理性，集团企业需要重新认识并构造边界。
5.能力优势
规模优势是集团化运作的重要优势，而多元化则是企业获取上述能力的重要途径之一。观察企业多元化经营的演进脉络可以发现，企业多元化经营经历了以分散风险为目的的不相关多元化向以取得协同效应为目的的相关多元化转移，再向以核心能力为基础的有限相关多元化演进的历程，这一历程正体现了企业不断在处理多元化与专业化之间的矛盾。如前文所述，网络组织在解决上述矛盾上有多重协调方式的独特优势，能够保证网络承载风险的同时，兼顾专业化和核心能力的培养。
从我国企业集团的发展现况看，规模同绩效之间并不存在绝对的正相关关系，规模优势还没有完全发挥其作用。集团在构成上同网络组织有天然的一致性，而且内部链接力度较为紧密。从集团整体层面，可以总体布局多元化的发展，各个成员单位则可充分发挥多样性的技术能力，关键在于成员之间能够尽快建立立足长远的协作关系，实现互补互助协调发展。而网络组织的协调机制给集团优势的获取从组织构架上提供了非常具有针对性的思路。
四、结论
从网络组织的视角观察，企业集团是由总部与资源能力互补的成员单位所组成的实体，总部与成员单位共同构成了网络结点以及网间联系，集团从结点相互协作配合中谋求整体优势，协作是企业集团网络的根本特征。网络组织角度的集团特分析为传统的集团组织架构以及管控模式提供了新的设计思路，以往探讨更多考虑了科层的协调方式，强调总部同成员单位之间的权力配置，通过不同程度的上下牵制规范成员单位行为来获取企业效率。集团的网络组织特性为组织结构及管控模式提供了新的设计思路：首先，在考虑科层的行政协调机制的同时，还需根据结点之间不同的联系，设计更为丰富的协调手段；其次，由于集团网络本身具有紧密型的网络特征，信任机制在集团中的推行有较好的组织基础，而这也正是网络取得优势的重要保障。因此，诚信机制的建设需得到重视；第三，集团网络不仅仅包含总部同子单元之间的纵向联系，还可以通过横向机制的引入，提高成员单位之间的合作效率。未来研究可以结合实际操作，探讨上述思路在集团中的具体实现。
参考文献
[1]蒋选.企业集团形成的动因和组建方式[J].工业经济，1998（2）：29-32
[2]杨永林，张涛.企业集团管控模式研究文献综述[J].物流技术，2011（12）：88-91
[3]ouchiwG，1979.aconceptualframeworkforthedesignoforganizationalcontrolmechanisms.managementscience，25（9）：833-849
[4]乔雪莲.母子公司管控模式及其影响因素的研究现状及述评[J].现代管理科学，2010（12）：97-100
[5]白万纲.集团战略[m].北京：机械工业出版社，2010
[6]国家计委企业集团发展模式课题组.面向21世纪的企业集团发展战略[J].管理世界，1999（5）：132-145
[7]Dennismetal.1993.innovationnetworksandterritorialDynamicsatentativetypology.Springer-verlag，125-136
[8]林润辉，李维安.网络组织：更具环境适应能力的新型组织模式[J].南开管理评论，2000（3）
[9]孙国强.网络组织的内涵特征与构成要素[J].南开管理评论，2001（4）：38-40
[10]孙国强.网络组织的治理边界――基本内涵、制约因素与重要职能[J].山西财经大学学报，2006（2）：80-81
有机合成总结篇8
关键词：资金 集中管理 财务管理 创新
随着我国企业规模的不断发展壮大，涌现出了越来越多的以产权为纽带组建而成的大型企业集团，传统的财务管理理论和方法在企业集团这样的组织和产权形态出现后在资金管理上出现很多问题。因此，强化企业集团的财务管理必须从强化企业集团的资金管理入手。
一、企业集团组织结构的特点
企业集团是指控股公司及其附属公司组成的多层次的、稳定的经济组织。一般来说，企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位作为企业层，各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织机构的大型经济联合体。与单个企业相比，企业集团的组织结构有以下特点：
(一)开放性
企业集团是由众多具有独立法人的成员企业组成，各成员企业虽然都以核心企业为轴心，但它们都有自己的组织机构，可以单个作为理财主体。因此，企业集团的组织机构具有包容性，能融合各种管理模式，具有开放性。
(二)机构层次众多
包括母公司与各成员企业之间的上下级关系、控制与被控制关系，成员企业自身内部的上下级关系，各成员企业之间的上下级关系或平行关系。
(三)企业集团内组织机构之间联系的多样性
各企业间的连接纽带主要有行政纽带、产品纽带和资本纽带三种。
(四)不同层次企业的财务管理权责有差异
母公司是最高层次的企业，享有最高的管理权和决策权，并承担相应的责任。各成员企业在母公司授权范围内行事财务管理权并承担相应的义务。
二、企业集团资金集中管理的模式
资金结算中心。资金结算中心由企业集团设立，是企业集团内部不具有法人资格的独立的资金运营机构，负责办理企业集团各成员企业的现金收付和往来结算等业务，是企业集团实现资金集中控制最主要的方式。
结算中心通常设立于企业集团总部的财务部门内，是一个独立运行的职能机构，负责办理内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务。其主要职能包括：集中管理各成员企业的现金收入，当各成员企业有现金收入时，都必须转入结算中心在银行开立的账户，不得擅自挪用：核定各成员企业日常备用的现金余额：统一拨付各成员企业因需要而必备的货币资金，监控货币资金的使用方向：统一对外筹措资金。确保企业集团的资金需要：办理各成员企业之间的往来结算，计算各成员企业在结算中心的现金流入净额及相关的利息成本或利息收入，
企业集团内部结算中心是随着企业集团内部资金集中管理需要应运而生的内部资金管理机构。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向，有利于资金的统筹安排。合理调节；有利于企业集团集中财力，减少企业的资金沉淀，减少银行贷款和贷款利息：有利于减少资金体外循环，加快资金周转。
但由于结算中心只是企业集团的内部管理机构。只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用，缺乏像财务公司那样的对外融资、中介、投资等功能。难以充分发挥资源潜在的能力。而且，由于企业集团内部结算中心的管理一般较薄弱，如果管理不善或存在漏洞，没有建立起科学的资金运行机制，人员素质又较低，则不仅不能发挥内部结算中心的功能，反而会导致内部债权债务关系不清，加大企业集团资金运行管理的难度。因此，如果企业集团成立内部结算中心，就要建立严格的内部控制制度，提高管理人员的素质。
三、建立以资金管理为中心的财务管理制度
(一)建立资金管理制度，控制财务风险
一是建立投资论证制度。投资决策失误是资金管理上的最大失误，要在企业集团内建立投资论证程序，大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。二是建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制，加快资金回笼。三是建立存货资金控制制度。按需生产、按需采购，把库存量降低。四是建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理。五是建立保证制度，避免潜亏因素带来资金沉淀。
(二)采用合理的融资方式
从各种融资方式看，内部融资不需对外支付利息或股息，不会减少企业集团的现金流量，同时由于资金来源于企业集团内部，不会发生融资费用，融资成本远低于外部融资。因此内部融资是应是企业集团的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时，企业集团才应转向外部融资。
(三)盘活存量资产，增加资金来源
其主要有“调、并、转”三种方法。调指结合产业、产品结构调整资产结构。并指通过资产重组。以市场为导向，调整产业结构，把优势国有企业扩张和劣势国有企业兼并结合起来，互利互补。转指实行股份合作制，对部分中小国有企业的资产实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。
(四)多渠道筹集资金
筹集资金是指企业集团通过筹资渠道和资金市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债券。企业集团还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。
四、实行财务总监委派制，加强企业法人治理结构
企业集团设置财务总监，是从加强法人治理结构这一角度出发，重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能，目的在于健全和完善企业集团的内部监控机制。
(一)财务总监制度体现了所有者对经营者的监督
为了对企业集团经营者实行可靠的监督，实施财务总监制度是一种较好的选择，在这种制度下。财务总监对企业集团经营者的监督体现了董事会要求，既不干涉企业日常经营活动，又保证所有权与经营权的分离落实到实处。财务总监制度体现了财务管理中心论思想。财务总监是企业集团财务管理和会计工作的重要组织者，全面行使对企业集团财务工作的管理权，对经营者进行最直接、有效的监督。财务总督参与企业集团经营者计划、指挥、协调、控制等重大管理职能，反映了财务管理中心论的思想。财务总监制度完善了权力制衡机制，实行财务总监制度，完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立，相互牵制的制衡机制，能够最大限度地抑制经营者权力的无限膨胀。较好地解决了对企业集团经营者进行监督的问题。
(二)实施财务总监制度需要解决好的主要问题
一要建立严格财务总监作用和考核机制。实行财务总
监制度，对财务总监的业务素质和职业道德水平的要求较高。对财务总监的选拔和考核既要严肃、客观、公正，富于针对性，又不干涉企业经营者的经营自。二要防止出现新的社企不公现象。对财务总监的监督方式和职责必须明确规定。除涉及重大经济事项的决策由财务总监和企业经理联签外，财务总监不能干涉企业集团正常的经营活动。三要做好对财务总监和企业经营者的再监督。在财务总监制度下，仍然存在企业集团经营者与财务总监作弊，侵吞国有资产的可能。因此，对二者的再监督非常重要。其最佳途径是由董事会聘请注册会计师对企业进行定期审计。
五、企业集团资金集中管理的创新
(一)应收应付款项冲销管理
应收应付款项冲销管理就是将各成员企业之间应收和应付款项定期进行集中轧差不能抵销的净额部分通过银行支付的内部结算方式。跨国公司利用多边净额结算矩阵确定各成员公司的净收支头。净额交易能压缩成员公司之间资金调拨次数和流量，使企业集团与银行交易量最小。由此延伸而来的多边净额结算是也是跨国际集团资金管理的一种重要手段。它是指通过结算中心或财务公司将分布于各个国家子公司之间的债权债务进行相互抵销。不能抵销的部分再通过银行支付。
它的优势在于通过企业集团成员企业之间债权债务的相互冲销，降低交易量，从而降低交易成本。根据国外企业集团的经验。实行净额清算后，由于应收应付款的支付方式是差额清算，因此现金的使用量会大大降低。约可节省80％企业间的清算现金量，资金效益十分明显。
(二)现金集合库管理
伴随着计算机技术、网络技术、电子数字签名技术的发展，国际著名跨国集团公司如飞利浦、微软等与国际银行联手开发了现金集合库流程，与经营业务流程有机融合，用以统一调拨企业集团的全球资金，最大限度地降低企业集团持有的资金头寸。现金集合库模式已被许多企业集团加以利用。并取得了显著的效益。
(三)现金集合库模式
现金集合库是指企业集团与商业银行在相互合作的基础上，由上下级联动的外部银行账户和内部结算账户，及在此基础上的资金收付与记账规则组成的资金划拨模式。作为企业集团资金集中管理的一种方式。现金集合库模式由资金账户设置和结算流程两部分构成。
有机合成总结篇9
为了切实转变机关党员干部的服务观念，树立管理就是服务的思想，树立机关党员干部良好服务形象。经研究，决定在市直机关范围内开展党建工作“月月新”活动。现就有关事项通知如下：
一、目标任务
党建工作“月月新”活动既是创建“五型”机关活动的重要内容，也是加强机关作风建设的一个重要抓手。各总支、支部要结合新形势、新任务对党政机关和机关党员干部提出的新要求，集中力量和时间，从理论上予以研究，在实践上予以探索，丰富活动载体，进一步推进团结协作、运行有序、廉政高效、富有活力的机关建设，形成政治坚定、作风优良、能力过硬、业绩优秀的机关党员干部队伍，使市直机关的各项工作更好地围绕中心、服务大局，为建设国际旅游城作出新的贡献。
二、时间安排
党建工作“月月新”活动，从3月份开始，每月开展一次，具体时间由各党总支、支部安排。确定的10个活动载体，分别由党总支、支部承担，牵头组织实施，其它党总支、支部积极参与、密切配合。
三、具体要求
1、加强领导，明确责任。党建工作“月月新”活动在机关工委的统一领导和协调下进行，各党总支、支部要高度重视，下真功夫，扎实有效地开展“月月新”活动，书记为此项活动的第一责任人，要切实负起责任，负责制定活动方案、安排落实活动计划，并确定一名工作联络员，具体负责活动的组织、协调和联络工作。
2、周密部署，搞好结合。各党总支、支部要根据机关工委的总体部署和要求，结合各自的工作实际，切实把活动与市委、市政府的中心工作结合起来，与业务工作有机结合起来，与党建创新工作有机结合起来，防止出现顾此失彼，工作脱节，相互冲突的现象。各总支、支部在活动结束时，要将开展情况及时报机关工委。
有机合成总结篇10
［关键词］新型农村合作医疗；支付方式改革；总额预付
［中图分类号］F832［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2012）39-0040-02
青州市总人口91万,其中农业人口70万,市镇村定点医疗机构667处。2003年被山东省政府确定为首批新型农村合作医疗(以下简称新农合)试点市,经过十年的不断探索、完善和发展,构建起规范有序、保障有力、运行高效的新农合服务体系。自2007年开始多措并举控制医药费用不合理增长,取得了一定成效。2010年开始推行了“一定、双控、三防、全程监控”为核心、以总额预付为主要内容的支付方式改革,在工作实践中既加强过程管理又注重结果控制,实现了参合农民、新农合基金和医疗机构三方共赢,确保了基金安全,提高了基金使用效益。
1实施支付方式改革的背景
随着新农合制度的完善和发展,特别是报销比例的不断提高,参合农民的就医需求得到充分释放,参合农民住院率由2003年的28%增长到2010年的56%,次均住院费用由1500元增长到3800元。医药费用的不断增长,造成新农合报销补偿后,农民就医的经济负担仍然较重。为此,青州市先期陆续采取了一系列控费措施,通过对住院率、次均住院费用实行双控管理和部分病种限额收费等,取得了一定效果,但由于当时的筹资水平偏低,住院有效补偿比只有30%～40%,而医疗机构的毛利率大于40%,所以医疗机构的自主控费意识并不强,没有从根本上控制医疗费用不合理增长。2011年潍坊市与青州市政府签订的《医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作任务责任书》中明确提出了“新农合政策范围内住院费用支付比例力争达到70%以上”,这为支付方式改革提供了很好的机遇。经过充分调研和论证,选择了以总额预付为主要内容的支付方式改革。
2具体方法
21一定,就是核定定点医疗机构的年度基金指标
第一,核定新农合年度可利用基金。按照参合人数和人均筹资标准计算年度内筹资总额(参合人数×人均筹资标准=年度内筹资总额),按规定提取风险基金和留有结余后,剩余部分即为年度内可使用基金总额(年度内可使用基金总额=年度内筹资总额-风险基金-基金结余)。第二,核定各医疗机构的付费指标,是关键环节。付费指标包括基础指标和服务能力指标。根据年度可使用基金总额,综合分析近三年各定点医疗机构的《定点医疗机构管理办法》和《协议书》执行情况,在广泛征求医疗机构意见的基础上,确定2008年实际发生的医药总费用为基数,以每年9%的增幅计算出各定点医疗机构年度应报销医药总费用,按政策范围内住院、门诊有效补偿比分别达到70%、40%的要求,测算出各定点医疗机构年度基金付费基础指标,基础指标占年度总付费指标的80%。综合考虑各医疗机构的卫生技术人员数(占60%)、实际开放床位(占20%)、当年出院人次等(占20%)服务能力指标,服务能力指标占总付费指标的20%。
22双控,就是年度控制和月度控制
年初以签订协议的形式向各定点医疗机构下达年度总付费指标,按照该指标的十二分之一向各定点医疗机构预拨周转金,每月末对实际报销支出数进行核算,实际支出数小于指标数的,按实际支出数拨付；实际支出数大于指标数的,按指标数拨付。年末对全年实际支出和指标数统一核算,超支自行承担,结余结转下年。
23三防就是建立协议约束、落实责任追究和强化分析预警三道确保基金安全的防线(1)建立协议约束。按照《青州市新型农村合作医疗定点医疗机构管理办法》,市卫生局与各定点医疗机构签订了服务协议书,明确了双方的责任和义务,将基金预付总额、医药总费用、可补偿费用占比等作为关键控制指标进行重点监控。市合管办按协议要求组织日常督查,每月将督查发现的问题进行分类、汇总、反馈,医疗机构对存在的问题进行专题研究并出具书面整改意见,经院长签字后报卫生局存档备查。
(2)落实责任追究。按照山东省精细化管理的要求,并结合支付方式改革的实际情况,制定了《青州市新型农村合作医疗日常工作规范》,打造了“三规范四统一”的标准化服务体系,完善了新农合各项规章制度,理顺了工作流程,健全了县、镇、村级的近30个岗位职责,并按需设岗、以岗定责,全员竞争上岗,确保各岗位工作人员严格履责。对县、镇、村三级医疗机构的管理实行包靠制,要求包靠人员必须全面掌握所包靠单位的基本情况,随时监控、分析和发现问题,及时将问题消灭在萌芽状态。在明确岗位职责的同时,严格落实问责制,把履行职责和责任追究紧密结合起来,使各岗位责任人员尽职尽责地完成工作任务并确保工作质量。
(3)强化分析预警。将各医疗机构住院人次、次均住院费用、住院总费用及其增减变动情况全部纳入日常分析监控范围,对相关指标出现异常的,及时对其住院病历和收费明细项目逐项予以分析,随时警示并重点调度。严格落实基金运行情况分析和支付方式改革实施情况通报制度,对医疗机构控费不力造成的支出自行承担。每月按照3%的比例抽查分析参合病人的住院费用明细项目与处方、医嘱逐一核对。每年对5万余份出院病人病历、收费进行全部审核,对村卫生所按不低于60%的比例进行抽查,对超标准、超范围等违规行为从严从重处理。