制造业人力资源管理篇1
目前,我国制造企业的整体实力与国际上的大公司相比,还有很大差距,如何培育和提升制造企业的核心能力,继以形成企业竞争优势,人力资源的开发在很大程度上起决定性作用。据调查我国制造企业当前都普遍存在以下问题:
1.人力资源众多与低素质比例过大共存。人力资源概括的说就是能够使用的人员,因此,企业所有员工都是人力资源。
2.人力资源丰富与人力资本短缺共存。
3.人才稀缺与人才浪费共存。
4.较高素质人才进入渠道狭窄与流出多样化共存。
另外,入世之后,制造企业的人力资源开发还面临着来自国外强大对手的压力:
1.短时间内优秀的人才向外企和其他国内具有竞争力的合资公司流动,使企业难以吸引到足够的人才。同时企业内部人才、尤其是高素质的人才可能面临又一次向外流动。
2.人才的观念进一步解放,靠行政手段留人可能将面临违法的尴尬境地,迫使企业不得不做出应对。
3.吸引人才的措施和手段将更加多样化,人力资源成本将会提高,造成企业成本的上升,竞争力下降。
4.现在的地域劣势可能将变成地域优势,在行业内仍将保持较高的进入数量和较少的流出数量,竞争力将加强。
我国制造企业管理层都应当认识到存在的这些问题和压力。虽然如此,入世后也存在一定的机遇:
首先,有利于进一步转变人事人才管理的观念。与发达国家相比我们仍有一定的差距,需要做很多工作。入世后有利于我们开阔视野,吸收和借鉴国外有效的人力资源开发理念和经验,增强我们对国际惯例、规则的掌握和适应能力。
其次,有利于加快我国人才资源配置的市场化进程。人才市场的发展程度,是市场经济体制成熟程度的重要标志。有利于学习和借鉴国外成熟的市场运作经验,加快培育和发展我国的人才市场,使之尽快适应社会主义市场经济体制不断完善的要求。
再次,有利于从整体上提高我国人力资源开发与管理水平。随着市场开放进程的深入,外国企业和资本将进一步进入我国。国际国内市场的激烈竞争,一方面使我国企业面临严峻的考验,另一方面,也有利于企业增强竞争意识和危机意识,促进人力资源开发和人事管理水平的提高。激烈的市场竞争将迫使企业更加重视技术和服务的创新能力,增强人才观念,提升人力资源开发与管理的战略地位。
最后,有利于扩大中外人才智力的国际交流与合作。加强人事人才领域的国际合作与交流,是我国进一步扩大对外开放,加快培养高素质人才的必然要求。入世后有利于我们在更大的范围、更广的领域和更高的层次上参与国际合作与交流,更好地吸引和使用包括留学人才在内的海外人才与智力。
著名经济学家于光远曾说过这样一句话:技术差距不可怕,管理差距才可怕,而人才差距比管理差距更可怕。那么要使制造企业走向国际化融入全球经济,提升核心竞争能力,首要任务是要有高素质的人才,吸引和培养人才的重点是:将帅人才、创新人才、高级经营管理人才。为此,我们应该做好以下几方面工作:
1.重在构建一个激活人才的机制,着力于培养人、选好人、用好人、激活人,实现人材―人才―人财三部曲。一是要注重选择好的“人材”。二是下大气力把“人材”变为“人才”。三是要注意把人才用对位置,使之变为“人财”。
2.加大入世后企业发展前景的宣传和教育,宣传重点对外,教育重点对内,用良好的发展前景吸引人、留住人。
3.用良好的职业生涯前景留住人才。人的需求是有层次的,当温饱、安全等基本需求满足之后,人才追求的将是有什么样的发展空间,而在外企工作,始终是没有归宿感的。因此,我们首先应当给关键的少数人才设计一个适合于他的职业生涯,不是任何人都想做总经理的,可以根据人才的职业兴趣制订发展方向,如果做工程师的待遇跟做副总是一样的,就可以使每个人的精神都很愉悦,满足感与成就感将促使人才为公司做更大的贡献。
4.塑造浓郁的企业精神、企业文化氛围,提高公司的凝聚力。据一些有关调查,离开企业的人中只有25%是因为工资,而其他75%的人或是对上级不满、或是对环境不满、或是与周围人相处的不好、或是对前景失望而离开。因此,着力塑造良好的企业文化,对企业留住有用人才作用很大。
制造业人力资源管理篇2
1.观念落后首先，很多制造型企业单纯地追求产品的质量和生产效率，对员工缺乏应有的关注度。其次，甚至有的企业都没有专门的人事部门，而是由行政部门的员工兼任人力资管理的工作。最后，很多制造型企业的人力资源管理部门，从事的仅仅是传统的人事管理，并非是现代企业需要的人力资源管理，他们认为在制造型企业中基层员工占的比例最大，而基层员工的工作仅限于一线生产现场的实际操作，这层员工的特点是学历和素质相较其他员工而言比较低，因此，在大多数情况下，不光企业对于基层员工的重视程度不够，基层员工对自身也没有过多的要求。
2.招聘过程不规范一线生产员工在制造型企业当中比例很大，尤其是大型制造型企业对于具备基本技术技能的一线员工需求量非常大，很多企业都想在短时间找到大量的技术工人。因此，大部分的制造型企业选择招聘一线员工的方式，是直接到某些大中专院校或职业技术学校去招聘应届毕业生，这就存在很多问题。同一批学生中，有的素质高，有的素质低，这样就容易造成一线员工整体素质的参差不齐，对于企业的基层管理者来说，管理起来存在一定的困难。
3.培训活动欠缺对于大多数的制造型企业来说，企业运营的重点都放在生产环节上，因此，对于企业的管理层尤其是高级管理层来说，只要能以最低的成本制造出最大的产量，就认为已经达到了企业的发展战略目标。所以制造型企业很少考虑到员工素质、自身能力的问题，这样一来培训方面的活动也就被忽略了。
4.绩效考核制度不合理有的制造型企业内部考核标准不统一，对高层管理者使用一套评价标准，对基层员工又重新订立了另一套评价标准，导致企业内部员工怨声载道，员工工作的积极性极大地被打击。也有的制造型企业虽然制定了绩效考核标准，但完全是对其他企业的照搬照抄，并不符合企业的实际情况，因此，在本企业内部执行的过程中遇到了很大的阻力。
二、制造型企业人力资源管理对策
1.树立“以人为本”的基本理念制造型企业的高层管理者应当充分认识到人力资源在企业发展中的核心作用，将过去“重产量，重质量，重效率”的老三重观念逐渐转变成“重人才，重文化，重责任”的新三重观念。将人力资源管理提升到战略高度，同时将“以人为本”的人力资本理念贯彻到企业内部的具体管理手段中。要在企业内部成立正规的人力资源管理部门，将人力资源管理这项工作真正地推广下去。同时，作为制造型企业的员工，尤其是基层员工，更应该对“人才强企”的观念提高重视。不能因为学历低、资历低就降低对自身的要求，而是应该积极要求提高自身素质，以此来提高自身的竞争实力。
2.规范招聘程序首先，制造型企业要将招聘流程规范化。尤其是针对基层员工，一定要做到严格把关，不能因为是基层员工就降低要求。面试过程要做到规范认真，要在同学历、同水平的面试者中挑选出相对来说素质和能力较高的人员。其次，落实招聘结果。要尽快落实与岗位要求匹配的人才，避免诸如由于领导优柔寡断、企业组织内部机构设置不明确等原因造成的人才流失。最后，制定科学合理的评价体系。不同层级的员工，要有不同的评价标准。不能一刀切，只用一套标准来评价多层次员工。比如：基层员工要注重技术操作的熟练程度，中层员工要注重其沟通和协调能力，高层管理者则要注重对全局的把控能力和对未来的判断能力等，将这些定性的指标尽可能落实到定量的形式，以便使评价结果更加合理和准确
3.加强培训，完善培训体系首先，要针对基层员工的特征和需求设置一系列的培训课程，旨在提高基层员工的基本素质。比如可以开设社交礼仪培训班，沟通技巧班来提高基层员工的人际交往能力，将一线生产现场的矛盾和冲突都尽量降到最低。还可以向一些有资历的，相对较优秀的一线员工提供外出参加进修的机会，这样可以多学先进技术和技能，从而带动本企业的生产技术水平的提高。其次，制造型企业内部要建立起完善的培训制度和体系。企业的高层管理者首先要对培训工作提高重视，要起到身先士卒的作用，充分宣传培训活动的重要性，将参加培训并取得证书作为一项评判标准加入到企业管理制度当中，让培训活动与内部晋升、考核、薪酬结合起来，以此调动起企业员工参与到培训中的积极性。同时，负责培训的部门应该从计划、实施、评估等方面来逐一推荐培训工作，寻找有资历的优秀的培训师，并与之签订长期且稳定的合同。在企业内部建立系统的培训资料和员工培训档案的管理体系。最后，企业必须要将培训的结果和员工各阶段的考核结果向员工公开，并且做到及时反馈，这样才能提高员工对培训活动的重视程度，使培训效果与绩效考核和员工薪酬联系得更加紧密。
制造业人力资源管理篇3
关键词：战略制造业人力资源管理存在问题设想
中图分类号：F240文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2017）02-276-02
竞争的加剧和企业面临的资源约束使得企业需要不断地挖掘其所获得的各种资源作为竞争优势的来源，并要求各项职能都必须能够创造价值。在实践中，几乎所有的企业都在宣称员工是最宝贵的资源，但是在许多企业中，人力资源部门似乎被看作官僚机构的附属品，是“三类部门”，只会产生多余的文案和程序，而不创造任何价值。在这种背景下，企业的人力资源管理部门面对严峻的挑战：人力资源部门亟待证明自己在企业价值增值的链条中不是多余的。在理论上和实证上能够证明人力资源以及对人力资源进行很好的管理能够对企业的绩效产生影响和发生作用，能够参与企业的价值生成过程，这关系着人力资源管理的战略地位以及企业的机构安排。因此，人力资源活动对企业绩效到底有无贡献，有多大的贡献，人力资源管理在这种贡献的过程中扮演何种角色，这是理论和实际工作者共同关心的问题。
一、相关概念界定
（一）战略人力资源管理的涵义及特点
战略性人力资源管理的涵义可以理解为“是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。”战略人力资源管理所扮演的角色不仅仅是简单的行政辅助角色，也不仅仅是经营战略的一个简单执行者，同时还要参与企业战略规划、传播人力管理技术、推动员工群体沟通、倡导学习型组织的教育变革，其特点是扮演了战略决策、战略职能、信息和解决问题、行政管理和管理变化等五个角色。与传统人力资源管理相比，其具有如下特点：
1.在战略指导思想上。“以人为本”，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，目的是达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益。
2.在目标管理上。提倡“获取竞争优势”的目标管理：站在战略高度，主动分析人力资源现状，为决策者提供各种人力资源信息，协助决策者制定人力资源计划，支持企业战略目标执行和实现，从而获得竞争优势。
3.在战略范围上。注重“全员参与”：企业的核心部门，涵盖全民参与的组织建设、文化建设与系统建设各方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。
4.在战略措施上。运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理：即通过灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合实际情况，运用科学手段建立起系统的人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。
（二）当前我国制造企业实施战略人力资源管理的必要性
制造业是我国国民经济的支柱产业，中国制造规模居世界前几位。但由于缺乏核心技g，其产品主要是中低端的，附加值低，在国际市场上竞争力弱，抗风险能力小。而这种现象的背后隐藏着人力资本拥有量与人力资源管理能力方面存在很大的差距。中国制造业有限的高端人才资源主要分布在外资企业中。现阶段，对中国制造业企业来说，重要的是要转变传统的人事管理模式，对人力资源状况进行科学分析，制定与企业战略相匹配的有效的人力资源战略并推动执行，使人力资源部门真正成为企业的战略伙伴。
二、我国制造业实施战略人力资源管理面临的主要问题――以宁波汽配行业为例
汽车产业是集产业链长、关联度高、带动性强、各高新技术于一体的资金技术密集型产业，是我国国民经济的支柱性产业，零配件作为汽车的重要组成部分，是汽车产业的发展基础。
汽车及零部件行业已被列入宁波“十二五”重点培育发展的“4+4+4”产业之一，到2015年，全市汽车及零部件行业规模工业总产值达到2000亿元，利润总额达到240亿元以上。宁波汽车及零部件行业经过20多年，特别是近五年的发展，宁波市汽车零部件开发、生产的产品品种，已经涉及到汽车零部件分类的全部四大类13项范围，涵盖动力装置类、汽车底盘类、车身及附件类、电气仪表及相关配件类，多种产品居国内同类产品前茅，而且直接向主流整车企业配套。在行业规模、经济效益、产业布局、产品结构、组织结构、管理水平，以及产品出口等方面都取得了重大成绩。但从战略人力资源角度考量还存在一定的差距，同时折射出我国制造业人力资源管理方面存在的问题。
（一）家族企业占主导――缺乏用人战略思维
宁波市汽车零部件行业民营企业占绝对多数，近几年发展速度很快，企业规模迅速扩大，已经成为行业的龙头。这些企业中有一部分已经适应市场经济的发展要求，建立了现代企业制度，实行了股份制改造。但仍有一些企业仍然采用传统的家族式的管理制度。由于缺乏现代企业制度和科学决策的管理机制，势必影响到企业的持续发展。家族式企业用人为亲、缺乏战略思维是一个不争事实，这显然与战略人力资源管理的要求背道而驰。
（二）缺乏自主创新能力――创新人才不足是主因
大部分企业规模普遍不够，自主创新能力相对较弱。除部分近几年引进的外资合资企业和发展历史较长的龙头企业外，大部分企业规模普遍不够，自主创新能力相对较弱，由于缺乏核心竞争力，很难与国内外大型企业竞争，进入行业的主流格局。这在很大程度上影响了宁波市汽车及零部件产业全面快速发展。宁波的汽配行业很多还是劳动密集型，要想实现创新驱动的转变，能够实现自主创新是主要动力来源，而创新的根本还是需要人才，因此需要从战略的高度去着力吸引、挖掘、培养人才。
（三）科研人才支持不够――不符合将人视为资本的理念
行业缺乏地方科研院所的技术和人才支持，专业技术、经营管理和高素质技能型人才缺乏。宁波市缺乏具有较强实力和较高研发水平的汽车专业科研院所，专门培养汽车及零部件设计、制造及管理技术相关的本科专业，因此长期以来宁波汽车及零部件制造产业没有得到很好的技术和人才支持，而且随着我国汽车工业的快速发展，全国范围内高水平的专业技术人才和管理人才，以及高素质的产业工人也非常紧缺。
三、我国制造业实施战略人力资源管理的初步设想
（一）从公司战略角度出发，实施人力资源战略
做好环境评估是实施有效人力资源管理的基础。企业最易忽视这项基本工作。所要评估的切入口就是企业的各项综合竞争力（研发、生产、管理、营销、财务等），在每一个大的职能项下又包括各个明细的小项，如营销竞争力评估就包括市场战略、产品价格策略、包装、促销运动、广告公关策略、渠道分销、销售团队战斗力、营销费用控制、销售人员贡献率等小项的评估。从这些项目入手，最终都会归结为各项“人力资源”的利用评估。因为企业的每一个行为活动都是依靠“人”去执行的。任何一项决策、执行、控制，“人”都起着决定性的关键作用。所以企业的综合评估就是企i现阶段人力资源的状况评估，是组建战略性人力资源体系的第一步工作。
（二）加强政企合作，着力加强人才培养
政企双方加强合作，根据当地制造业特点，从长远发展角度出发，建立人才培养长效机制。以宁波市为例，根据汽配行业的特点，可以强化对技能型人才的培养。通过中等和高等职业教育为汽配行业提供具有专业化程度高、技能熟练的操作者。其次，加强对高层次研发人才的培养，通过普通高校专业化、系统化的培养，为汽配企业提供高层次的研发、管理人才。再次，积极吸引国内外相关企业高素质人才的加入，实现先进理念、知识和经验的转移。
（三）建立有效的激励和约束机制，完善薪酬福利制度
一是绩效管理战略化。战略性人力资源管理中的绩效管理关注个人绩效和组织绩效两个层面，将雇员个人目标和组织战略结合，进而改善组织绩效。首先，将组织战略分解为基本的目标，落实到各个岗位上，并结合已有的工作分析来确定员工的工作目标；其次，在绩效实施的过程中，当组织中某一要素发生了变化，绩效目标应适时调整，保持与战略的动态一致性；最后，绩效评估时，所选取的指标须反映组织的战略，运用关键绩效考核法确定与战略相匹配的多种指标，如人力资源结果（流动率、工作满意感）、组织结果（生产率、质量、服务）、财务结果（获利能力、利润、资本收益率）和资本市场结果（股票价格、增长回报），并将它们量化，保证考核的公正与客观；最后，绩效反馈目的在于让雇员更加明确组织战略所要求的绩效目标，更加明确当前绩效与目标间的差距以及差距存在的原因，为制定绩效改进措施和新的绩效目标提供依据。
二是薪酬管理战略化。首先，要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础，合理拉开差距，分配向管理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜，开发全体人员的潜能，激发大家的创造性，从而逐步提升企业的核心竞争力。薪酬制度设计和组织战略相结合，明确要实现组织的战略目标需要什么样的人力资源，在吸引和保留这些核心人才的过程中，薪酬到底起什么样的作用。其次，按照“以人为本”的基本原则和经营理念，变革企业产权制度和治理结构，把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来，通过推行员工持股计划或股票期权计划等，实现人力资本股权化运营，全面提升企业的执行力和竞争力，确保企业经营战略目标的实现。
参考文献：
[1]丛龙峰，杨斌.论战略人力资源管理对战略形成的影响[J].管理学报，2012（11）：1616-1626.
[2]张海峰.基于战略人力资源管理的人力资源经理胜任力模型研究[D].石家庄经济学院，2014
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制造业人力资源管理篇4
【关键词】八二定律；管理机制；优化组合
八二定律也被称之为二八定律、帕累托或巴莱多定律。最早提出这一定律的即是19世纪末意大利的经济学家帕累托（或称巴莱多），他在对整个意大利的社会财富进行调查分析后得出实际上的社会财产的一个分配状况是由约20％的人占有了80％的财富，即是表明财富的分配情况都是由少数的人控制大多数的财富。现代社会的实际生活中同样也存在着八二定律。
一、八二定律对机械制造业企业人力资源管理的作用
机械制造业企业中的人力资源同样也存在着八二定律的现象：一个企业的80％的工作从根本实际出发，是由20％的人所处理完成。通过以上现象可以说明并表明无论是在哪个集体中，重要的因素只是占少数，而一般化的因素却是占到了绝大多数。所以，只有当机械制造业充分的发挥了20％的骨干精英的效能作用即可将整个集体的优势发挥至最大限度。
二、关注机械制造企业人力资源管理中集体劳动能力
虽然20％的人可以完成80％的工作量，但是这绝大数人也是非常重要且不可忽视的。少数的骨干精英与普通的员工都是一个相辅相成的作用。做普通工作的人同样是组成生产大业的必不可少的条件。在一个企业中，特别是现代企业分工细致的情况下，对于产品的制造及利润的产生都是集体劳动分工并协作的基础。在实际上，一个修定都是由强中弱的不同层次人员组成的，属于中弱性的员工要去完成大量的基础性的工作。八二定律只能在一个企业的成绩上反映出一定的表象，但不能以此为依据而忽略做基础性工作的大部分员工。综合以上的因素考虑，如果企业的最高领导者只将工作重心集中在20％的骨干精英上会容易出现以下的问题：（1）如果忽视了80％的人的
薪资及福利，而只关注少数20％的人的薪资和福利，会大大降低这80％多数员工的工作积极性，对其工作效率及质量都会有影响，一旦80％的人大量的基础性工作质量下降后，也必定会影响至20％人的工作效率。所以，企业，特别是机械制造业而言，更应该坚持公平公正的原则。（2）如果只针对20％的骨干精英进行培训培养，而忽略了80％基础性员工的培养，在一个整体的企业中，是无法将这20％人的最大作用发挥出来。所以，要想发挥20％骨干精英的最大作用，必须也要做好80％基础员工的培训培养。如果80％的员工的素质可以得到整体上的提高就可以很好的推动整个机械制造业的发展。
三、最大限度的发挥20％的骨干精英作用
从现在的机械制造业来看，八二定律是真实的现象反映。一般都是由20％的骨干精英来完成整个企业80％的工作总量，而其他的工作才是由剩下的80％基础员工完成。人力资源所做的第一件事就是发现并提升这20％的人。（1）虽然20％的人只是少数，但企业绝不能因为这只是少数人而忽视其潜在能力的发挥，所以对于现代的机械制造业的领导而言，应该以科学和新时代的管理精神的方法去对待。对待20％的精英骨干不可视为与80％同样的群体，而是应该视为整个机械制造业中的宝贵及重要的人才资源，这同样也是企业发展壮大、进步的关键因素所在。（2）创造良好的环境，给予20％的人最大限度发挥能力的空间，特别是一些有对企业做出过特殊贡献的人，要对这部人进行公开的表彰及奖励。这样的做法可以起到带头及学习的作用，让另外的80％基础员工有可学习对象，通过自身的努力学习而成为20％中的一员，同时也可以将原来的20％的员工的一些不合格的人员淘汰，起到一个互相学习、互相监督的作用，以此来增加机械制造业的生命活力。（3）注意20％骨干精英的培训及培养。对于现代的科技发展而言，每一位在职的员工都要定时定量的做一些知识及技术方面的更新培训。一个企业的领导者应该将这种工作培训的工作做为一个长期发展的目标而实行，将一个企业中有能力有学识的员工集合起来，把对人才的发现做为一个企业发展的重要工作执行。对20％的骨干精英进行定期定量的培训，在培训方面多下经费，以达到提高自身水平及工作能力的目的。
四、以健全的人才管理机制留住人才
对于机械制造业而言，人才的流失是一个大问题。企业花费心思培养起来的人才未能真正留住。所以在对20％的精英骨干进行培训培养的同时，也要考虑到如何将其长期留下在企业中工作。这就表明企业必须建立一个健全且完善的人才管理机制，对企业内部的人才进行科学式的管理，才能从根本上解决人才流失的问题。（1）健全且完善的人才管理机制应该是奖罚分明的，不能与老旧的分配相比。对一些做出过重大贡献的人要有相应的奖励，实现这部分员工的价值。（2）健全且完善的人才管理机制应该是在制度上允许公平竞争的。首先企业不能以员工的工龄及学历来限制人才，要做到公平的竞争，让一些真正有能力的人能够得到充分的发挥。（3）健全且完善的人才管理机制应该是在科学的人才约束制度上所产生的。每个企业都应该根据自身的相关条件，对为企业做出过重大贡献的员工建立一种奖励的基金。从以上的各方面来看，从现实及以后长远的目标出发，机械制造业的发展是决定于企业人员素质，这是影响到企业成功于否的重要因素。机械制造业如果要在国内甚至是国外将根基打牢，就一定要重视并且提高20％骨干精英的能力，让这部分优秀的员工发挥积极的带头作用。
五、优化组合，坚持以单带群的结合
首先需要明确的一点是，八二定律所表明的是企业中人力资源的一种能力的结构而并不是员工的一种等级制度。根据八二定律的要求，一个高明的管理领导者，在发挥20％核心骨干精英的作用时，会同时坚持以单带群，以点带面的方式，协调配合好这20％与80％基础员工的关系。优化80％的基础员工及20％的骨干精英的组合，将这两类群体的配合达到最大优化值。（1）对于20％的骨干精英而言，全都是从原80％的基础员工中产生的，这种产生是一种长期性的发展过程，在整个机械制造业的队伍而言，这两类群体的员工是一种公平竞争的原则。将达到优秀技能工作水平的员工归入至20％的群体中，并将原优秀的20％员工如有不达标的情况出现而归入到80％的基础员工中。在这一种良性且循环的竞争机制中，机械制造业的领导不可将目光只看到20％的优秀而忽略了80％基础员工的努力。所以人力资源在这方面还应该对人才的竞争机制及相应的考核办法进行优化和改革，并且要在日常的工作中关注员工，注意可以从80％的基础性员工中选出优秀型的人才归入至20％的队伍。（2）在机械制造业中的人力资源管理必须注重员工的技能水平、综合成绩、职业道德等方面并制定一系列对员工的评价标准。对于20％的骨干精英要多奖，这种奖包括对薪资待遇、福利等方面，但是这种奖赏必须是建立在一种动态的机制上的，所以并不是所有的员工会一直停留在20％人中，这样会给80％的基础员工一个追求上进的动力，使自己能进入至优秀的行列，而20％的人也会产生一定的危机感，会在工作中更加的努力及积极学习而使自己留在优秀的位置上。这种奖励的机制会带动整个机械制造业的活力，同时营造出一种良好的竞争环境。
综上所述，在机械制造业的人力资源的管理应用中，八二定律是客观存在的。用此定律对工作进行工作上的指导必须是站在全面且系统的角度，不能片面的对待问题。主要是关注20％骨干精英及80％基础员工的一种协调工作的配合度上，并注意核心人力的管理及发展。只有正确的做法，才能保证企业走可持续发展的道路。
参考文献
[1]孙龙．二八律与外经贸企业人力的开发和管理[J]．外向经济．1997（6）
制造业人力资源管理篇5
［关键词］装备制造业人力资源7s模型
一、问题的提出
黑龙江省是我国老工业基地之一，也是国家重要的装备制造业基地，大型装备制造企业众多，哈尔滨电机集团、锅炉集团、东安集团、哈飞集团、哈量集团、齐齐哈尔重型机械制造集团等大型装备制造企业都为我国国民经济的发展做出过重要贡献。中央实施振兴东北老工业基地战略，大力振兴装备制造业，为我省装备制造业加快发展带来了新的历史机遇。“十一五”时期是我省振兴老工业基地、走新型工业化道路的关键期。为此，我省在《黑龙江省装备制造业“十一五”发展规划》中提出，到2010年，力争把我省建成国内一流、特色突出、具有较强国际竞争力的现代化重大装备制造集中地。而发展装备制造业，首先要发展大型装备制造企业。
在目前激烈的市场竞争环境中，发展黑龙江省大型装备制造企业，自主创新非常重要，这就需要大量高素质、高水平的科技和管理人才。因此如何加强大型装备制造企业的专业人才队伍建设，吸引、培养和留住人才，为企业发展提供智力支撑，需要我省大型装备制造企业在人力资源管理机制上进行创新，建立促进科技创新和创业的人才汇集机制，建立有利于吸引人才、培养人才、人尽其才、留住人才的管理机制和保障机制，建立科学的人才评价标准和有利于创新型人才发展的人力资源激励机制。
高效的人力资源管理是企业保持竞争优势的关键所在。目前人力资源在向战略层次进化，对于技术密集与资本密集、创新性活动普遍存在的装备制造企业来说，人力资源管理更是企业战略管理的重要组成部分。
二、7s模型分析
麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7s模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。事实上，制定企业的人力资源发展战略也不例外。企业仅具有明确的人力资源发展战略和深思熟虑的人力计划还远远不够，因为战略在执行过程中还可能会失误。因此，战略只是其中的一个要素。
7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。麦肯锡7s模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。很多公司长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等“软件”要素。其实这些因素都与各公司的成败息息相关，是绝不能忽略的。
因此，作为企业战略的决策伙伴，企业人力资源管理必须运用战略眼光进行研究。从这个意义上讲，7s模型同样可以成为人力资源管理者拿手的管理工具之一。结合黑龙江老工业基地的基本情况，笔者指出运用7s模型对黑龙江省装备制造业人力资源管理模式进行创新研究。
三、黑龙江装备制造业人力资源管理的硬件要素分析
1.战略战略是企业根据内外环境及所具备的资源情况，制定的中长期发展目标及达到目标的途径和手段。企业的经营战略不但是一个企业经营思想的集中体现，而且是一系列具体决策的开始。因为企业会根据制定的战略目标制定具体的行动计划。
振兴我国装备制造业的目标是：发展一批有较强竞争力的大型装备制造企业集团，增强重大技术装备自主制造能力，基本满足能源、交通、原材料等领域的需要。依靠区域优势，发挥产业集聚效应，形成若干具有特色的装备制造集中地。建设一批具有国际先进水平的重大技术装备工程中心，初步建立以企业为主体的技术创新体系。逐渐形成重大技术装备、高新技术产业装备、基础装备、一般机械装备等合理分工、相互促进、协调发展的产业格局。
2.结构优化组织结构，加快培育具有国际竞争力的大型装备制造企业集团和工程公司。这是市场经济条件下装备制造业发展的规律，也是衔接研究开发、生产制造和市场营销等环节的重要方式。要发挥市场导向和政策支持的作用，依托优势企业，形成一批科研、生产、营销三位一体的装备制造龙头企业；发展一批提供系统设计、技术集成和综合服务的工程公司或总包企业，逐步形成适应市场经济要求的装备制造业体系。要鼓励装备制造企业跨行业、跨地区、跨所有制兼并重组；鼓励企业特别是大型国有和国有控股企业，以并购、参股等多种方式，参与国有装备制造企业的改革重组；鼓励企业之间开展形式多样的联合重组。支持大企业以市场为纽带，组织社会化协作和生产配套，大力发展专、精、特的中小企业，形成若干各具特色、重点突出的产业群。
3.制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。这些制度也就是企业内部的行为规范，使员工的工作有所遵循。因此，在战略实施过程中应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
四、黑龙江装备制造业人力资源管理的软件要素分析
1.风格杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权宽严并济的管理风格，这些企业让它们的生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着企业特有的价值观。因此，人力资源部门必须把建设与弘扬企业的风格作为自己的责任。人力资源部门应该成为企业中一面旗帜———把自己定位于企业风格的建设者和推动者。
2.共同的价值观共同的价值观是维系企业员工的一条无形精神纽带。一个企业的发展战略不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图，并使员工认同企业的发展战略。因此，企业就需要利用这条精神纽带团结所有的员工，使这条纽带具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，从而激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力。这就需要企业的人力资源管理部门要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解企业的战略、掌握这种战略，并用战略来指导自己的工作。
3.人员毫无疑问，人力资源准备是企业战略实施的关键。企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。
4.技能员工的技能高低也会对公司的战略实施产生很大的影响。员工的技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。人力资源管理有很多的工具和技能。这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，提高企业的管理人力资源水平和核心竞争能力，企业才能获得成功。
参考文献:
[1]王佑，魏斌：麦肯锡7s模型与hrm，21世纪经济报道,2002年6月17日
制造业人力资源管理篇6
【关键词】帕累托定律；人力资源管理；骨干作用；集体效能；动态评估
〔abstract〕pareto’slawwasintroduced.accordingtothe“8vs2”phenomenonofhumanresourcemanagementintheenterprise，thetwogroupswaretreateddifferentlyinaccordancewiththeprincipleoffairness.thespecificmethodswareproposed，thatis，notonly20%ofem?ployeesaretoplayakeyrole，butalso80%oftheoverallperformanceisimproving.adheretothe“pointtoarea，pointandsurfaceintegra?tion”，thedynamic-basedassessmentsystemisformedsoastodrivetheoverallqualityoftheworkers.themethodsandconclusionsofthispaperhavecertainreferencesignificanceforhumanresourcesmanagementanddevelopment.
〔keywords〕pareto’slaw;humanresourcesmanagement;keyrole;overallperformance;dynamicassessmentsystem
0引言人是生产力诸要素中最活跃的因素，企业管理的核心是对人的管理。锅炉制造企业要在市场竞争日益激烈的形势下立于不败之地，必须重视对企业内部人力资源的开发与管理。人力资源的开发与管理是一门艺术，将“八二定律”引进到锅炉制造企业的人力资源管理是一个有益的选择.
1八二定律八二定律(也叫pareto’slaw、帕累托定律、巴莱多定律)，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多（帕累托）发现的。他对社会财富进行调查、分析后发现社会财富分配状况是由少数人控制大部分财富，即20%的人拥有80%的财富。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％尽管是多数，却是次要的[1]。实际生活中普遍存在“八二定律”。例如：一个企业80％的利润来自它20％的项目；商家80％的销售额来自20％的商品；80％的业务收入是由20％的客户创造的.
在企业人力资源管理中也存在此类现象，如：一个单位的工作任务的80%实际上是由20%的人完成的，另外20%的任务恰是其他80%的人完成的；在销售科室里，20％的推销员带回80％的新生意；一位发明家、设计师或工程师一生中80%的发明、成果是用20%的黄金岁月完成的，另外20%的发明、成果是其它80%的时间完成的；一个单位的年支出费用的20%实际承担了80%的工作任务，而另80%的费用只干了20%的工作[2].
这种现象被称之为“八二定律”，是通过大量统计得出的基本规律。这一规律表明：在任何特定的群体中，重要的因子往往只占少数，一般性因子则占多数.
因此，如果企业能充分发挥20%少数骨干分子的作用，就能带动整个企业群体发挥作用；只要能控制少数，即能控制全局。正确运用“八二定律”对搞好锅炉制造企业人力资源的开发与管理具有重要意义.
2八二定律在人力资源管理中的应用2.1充分发挥20%的骨干作用从现实情况看，20%的人完成工作任务的80%，另外20%的工作任务是其他80%的人完成的，这也是锅炉制造企业普遍存在的现象。既然20%人在承担全部工作任务80%的量，那么人力资源管理部门首要的任务就是发现这20%的人，也就是通常被称作的骨干分子。对于这20%的人，尽管他们在职工中是少数，但不能因为他们是少数而忽视其作用，特别是其潜能的发挥。对这部分人，企业领导者应以全新的观念和科学的方法去对待.
在观念上，不应将其视为简单廉价的劳动，而应将其视为企业一切资源中最重要、最宝贵、最有价值的资源，是企业成功的关键。要做到平等待人、知人善任，视其为平等的合作伙伴关系.
在工作上，要创造良好的内部环境，大胆使用。只有充分调动其主观能动性，才能最大限度地发挥其潜能。对于为企业做出贡献特别是突出贡献的，要敢于奖励，公开表彰，通过奖励支持这20%的人的工作，使另外80%的人能够学有榜样，赶有目标，展开竞争，以达到80%人中的优秀者通过不断努力跃入20%的行列，同时使原20%人中的落伍者被淘汰。这样就会形成一个优胜劣汰的竞争机制，企业就会有活力.
注重培养和再教育。企业最基本的生产力是人，最重要的资源是掌握了一定文化科学技术的人。随着现代社会节奏的加快和科学技术进步的日新月异，即使再高明的经营者也必须不断学习和接受再教育。对企业领导者而言，不应再把教育培训视为非经营性活动，而要将企业的发展与人才的培养有机结合起来，把开发人力资源作为企业经济增长的一个重要源泉。因此，对20%的业务骨干，应以终身教育为主线，有意识、有系统地对他们进行定期或不定期培训，舍得在培训上投入经费，舍得将他们定期或不定期从重要的岗位上抽出一段时间来进行脱产培训。这样才能真正达到培训的目的，确保这部分人能够紧紧跟上现代社会快速发展的步伐.
建立科学的人才管理机制，留住人才。锅炉制造企业人才流失是近几年来十分突出的一个问题。尽管合理的人才流动是正常的，但企业辛辛苦苦培养出来的人才没留住，对哪家企业来说都是不正常的，甚至是危险的。因此，企业在注意培养这20%业务骨干的同时，还必须建立健全科学的人才管理机制，防止这20%业务骨干的流失。留住人才的关键在于建立企业内部科学的人才管理机制，其重点应把握好三点：一是制度上允许公平竞争，从根本上打破资历、年龄的限制，真正做到唯才是举，使那些真正的人才能够脱颖而出，在企业内部能够找到适合自己发挥才华之处；二是经济上要奖罚分明，彻底打破分配上的‘大锅饭’，特别是对那些做出突出贡献的人员要敢于打破常规的限制给予重奖，以承认其价值；三是建立科学的人才约束机制.
可以借鉴国内外先进企业的成功经验，并根据企业的实际，为那些对企业做出贡献的人员建立贡献奖励基金，应明确规定其用途和管理办法，不允许在规定的期限内领取，更不允许职工调离时带走，以此促使优秀人才的利益与企业的长期发展紧密地联系在一起.
总之，无论从现实还是从长远意义来看，企业人员素质的高低都是关系企业成败的一个重要因素。锅炉制造企业要在竞争日益激烈的国际国内市场上站稳脚跟，必须重视提高业务骨干的素质和充分发挥其模范带头作用，这样才能带动企业人员整体素质的不断提高.
2.2注重80％的集体效能20%的人完成企业工作任务的80%，但并不能因此就认为另外80%的人是无关重要的。实践证明，没有80%人的20%作用，也就不可能有20%人的80%作用[3]。只有做普通工作的人，才构成产生干大事业的人的条件，干大事业的人往往是从干普通工作开始的。一个社会如此，一个企业也如此。在现代企业分工日益细化的情况下，一个产品的制造、一笔利润的产生，往往是多数人分工协作的结果，没有80%的人做普通性的基础工作，很难想象20%的优秀人才能够创造出80%的财富。事实上，一个企业总是由强、中、弱不同层次人员组成的，因为大量的基础性工作必须有人去做。而20%的人才群体就根植于80%的普通群体之中.
“八二定律”反映的只是企业最终业绩的一般现象，并不能据此就认为做大量基础性工作的80%的人是无关重要的。也就是说，忽视了这80%的人的作用，企业绩效受到的影响将是大于20%的，这正如打仗一样，一个部队不能都到第一线冲锋陷阵，总得有人在后方工作，没有后方80%人的20%作用，前方20%人的作用可能只是个零.
根据以上分析，企业经营者的目光如果只盯在这20
%的人的身上，将可能产生如下问题:坚持公平的原则，区别对待不同群体，必要的待遇差别是可行的，但如果只重视20%人的福利、待遇，而忽视了80%人的福利、待遇，将会挫伤80%人的积极性，影响其完成工作的效率和质量，从而影响到20%人的工作绩效.
企业的培训应当是全方位的，既要重视对20%人的培训，也要重视对80%人的培训。从以上分析可看出，要发挥20%人最大的作用，必须依靠80%的人发挥有效作用。如果通过对80%人的培训使员工的素质达到一个新的水平，就有可能推动企业产生一个新的飞跃。反之，如果只是对20%的人进行培训，而不对80%的人进行培训，要发挥这20%人的最大作用也显然是不可能的.
2.3坚持“以点带面点面结合”搞好“八二”优化组合“八二定律”揭示的是企业人力资源的能级结构，而非职工的等级制度。所以，按照“二八定律”的要求，一个高明的管理者在充分发挥20%核心人员作用的同时，必须坚持以点带面，点面结合，认真协调20%与80%的关系，既不可主次不分，胡子眉毛一把抓，也不可抓了20%，放了80%。应相互搭配，达到能力优化组合[4].
20%的优秀人才一般来说都是从80%的人中产生的，这20%的人才队伍的形成应该是个动态的过程，20%的人和80%的人在工作中可以相互竞争，以达到80%中的优秀者进入20%行列，相反原20%人才队伍中的落伍者应被淘汰并返回到80%的行列中.
这样企业就会形成一个良性的优胜劣汰的竞争机制.
因此，企业领导者不能只将目光盯在这20%的身上，还必须建立相应的人才竞争机制和考核办法，并在日常工作中注意从80%的人中选拔优秀的人才进入到20%的行列.
如何配置和发挥好锅炉制造企业人力资源的20％和80％，作者认为，企业管理者可以在人力资源管理中建立三条标线：20％、60％、80％，从职业道德、技术（管理）水平、综合业绩等方面制定出评价员工的考核标准，对企业员工进行动态排序，在荣誉、福利、待遇等方面重奖前20％，形成以激励为主的动态评估制度。由于是动态评估，没有员工敢确信自己能永远留在最好的20％人当中，必须不断努力提高技术水平和业绩，而处于中间的60％员工，也会不甘心落后，在工作中努力提高以进入前20％，如果努力不够，随时都会掉入最差的20％。这种动态评估制度，激发了优秀者的潜力，充分发挥20%优质资源在整体中的效益，又给80%非优资源以机会，“上”和“下”的渠道畅通，给能者创造一个“上升通道”，核心人员的“能级”又不下滑，创造你追我赶的机制；是“水（80%）涨船（20％）高”而不是“水（80%）落石（20％）出”，通过激励机制促使组织充满向上活力，形成良性循环，带动企业职工的整体素质大幅提高。同时倡导一种好的精神、培养一种好的作风、形成一种好的工作氛围.
制造业人力资源管理篇7
关键词：企业人力资源管理
现代企业的人力资源管理，主要是指企业采用制度化、法律化以及科学化的手段与方法，
做好企业人力资源在量与质综合的管理。随着知识经济时代的到来，企业对人力资源的重视程度日渐提高，人力资源的管理在企业中的地位也日趋重要。作为企业来说，人力资源不仅是企业赖以生存和发展的无形资产，同时也是企业核心竞争力的重要体现。因而加强人力资源管理工作，建立适合企业人力资源管理体系，具有特别重要的意义。
一人力资源对企业发展的重要作用
1.良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。
人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社会作出更大贡献。
2.良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。
随着我国经济社会快速发展和经济全球化，特别是后国际金融危机时期世界经济格局的调整，优秀人才已经成为市场竞争中最重要的战略资源，人力资源在综合国力的提升和企业竞争中起着决定性作用。无论从宏观还是从微观角度，人力资源都是最活跃的、最有创造力的因素。人才就是效率，人才就是财富。无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源。有了良好的人力资源机制和制度，才能凝聚全体员工，为实现企业发展战略而不懈奋斗。
3良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。
现代企业要在激烈的竞争中求生存谋发展，在完善组织架构和制定科学的发展战略之后，起决定作用的就是要建立良好的人力资源制度和机制。在企业发展战略和人力资源管理两者的关系中，发展战略决定了人力资源政策；反过来，良好的人力资源政策又对发展战略具有积极促进作用，主要表现为：人力资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。
二目前企业人力资源管理现状问题
我国企业在长期的经营管理实践中，对人力资源的开发，既形成了自己的优势，也存在一些与新形势需求不相适应方面。目前企业的人力资源管理主要存在以下问题：
1人力资源管理观念滞后。
当前部分企业管理者没有充分认识到人力资源在企业管理中的重要地位，思想仍然停留在传统的人事管理阶段，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替人力资源管理，缺乏以人为本的管理理念和市场化的管理方式，因而把人当成一种被动的“物”来管理，没有认识到人力资源是一种能动的、具有开发潜力的资源，没有把它提升到企业战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。目前企业人事部门的工作，仍停留在人事档案管理、工资和劳保福利等事务性管理上。这种落后的人力资源管理观念，使得许多单位至今没有建立高层次的人力资源开发平台，没有按照地勘单位发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工聘用、人才引进、绩效评估、激励等措施，使人力资源的潜能难以开发，经济效益难以显现，影响了企业的长远发展。
2企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。
改革开放以来，很多企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，很难做到人尽其才，物尽其用。与现代企业人力资源相比，缺乏企业人员规划机制，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上，而且工资更多的追求公平原则，使激励作用无从发挥。
3缺乏长期而有效的激励机制和约束机制
目前，大多数企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、岗位差异为基础的奖励手段作为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单一、不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，员工的积极性、主动性和创造性不强，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。
4人力资源教育培训缺乏有效机制。
由于企业存在流动分散、点多面广的工作特点，加上员工培训的效果又不是立竿见影，有的单位的管理者往往把员工培训看成是企业成本的增加，对员工培训重视不够，没有建立适合本单位的需要的培训制度和培训目标。有的单位只注重培训过程，而不注重培训效果。这样就影响了人力资源的开发，也制约了职工队伍整体素质和企业竞争力的提高。
5未充分培育优秀企业文化。
企业文化在一个企业中所具有的动力功能，导向功能，凝聚功能，融合功能，约束功能都没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念，发展战略不易形成一致。这种情况下，必然是企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。
三、加强企业人力资源管理的措施
企业如何实现人力资源管理，为企业搭建具有前瞻性的人力资源管理平台，并为企业可
持续性发展提供足够的人力资源管理积累和人才储备。笔者认为应做到以下几点：
1.树立“以人为本”的人力资源管理理念。
现代管理大师杜拉克认为，“将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上。”各级管理者必须树立人才是第一资源的观念，要把员工看成是最宝贵的资源，让每个员工都有自己的职业目标，把关注员工、推动员工的进步作为管理的基础。要重视人才资本的投入，保证人与企业的协调发展，高度重视人才培养和人才梯队建设。要把人力资源管理与开发提高到战略位置，充分考虑员工的成长和价值，树立员工和企业共成长、同发展的观念，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重员工个性的环境氛围，不断改善员工的生活、工作环境，挖掘员工的潜能，提高工作效率，从而促进企业效益的提高。
2.搞好企业人力资源的规划
人力资源规划是指企业通过对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，得出企业对其人力需求与供给作出的估计以及企业对未来一段时间人力资源战略的设计。企业人力资源规划包括的内容有：岗位职务计划，人力资源配置计划，教育培训计划，人员补充计划等等。
3.建立系统性的教育培训体系，重视员工的职业生涯发展规划。
要做好员工培训工作，首先从企业管理者角度必须对企业培训的意义予以重新认识，重新定
位培训在企业生产中的地位，把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识，要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度，培训是企业可持续发展的动力源泉。
4建立有效的激励机制。
建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。据激励强化原理，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚度。单纯的物质奖励已经不能满足人的需要，员工需要更多地是精神上的归属感，成就感，为了使员工不仅从工作环境获得满意感，而且从工作本身提高满意感，应注重内在激励，激活人才的潜力。
5.加强人力资源管理队伍的建设，提高人力资源的管理水平。
如何充分发挥人力资源的作用，是人力资源管理者的重大责任，只有进一步加强人力资源管理队伍的建设，倡导顾大局、重学习的新风尚，以积极、负责的态度做好人力资源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素质高、能力强、技术硬”的员工队伍。要建设一支理论水平高、工作能力强、自身素质高的人力资源管理队伍，学习是最好的方式，要引导管理人员树立“学而思进，不学则败”的态度，努力倡导将学习视作一种生活方式，通过学习提高人力资源管理队伍的素质，通过学习建立和完善企业的选人用人机制，人力资源储备机制，薪酬激励机制和人力资源保障机制，通过学习促进员工的全面发展。
6创建优秀的企业文化，铸造企业的凝聚力
健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。在强调“以人为本”的管理时代，企业要与时俱进，不断提升企业的文化，把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥上。从根本上讲是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想留住人才最好的办法、最高的境界，就是用优秀的企业文化作旗帜，鼓励竞争，包容失败；尊重知识，尊重人才，尊重劳动，尊重创造。营造宽松、民主、自由、公开、公正、公平的人文环境，提高团体的和谐度，引领人才为所在企业冲锋陷阵。优秀的企业文化会使人才不再“为了生存而工作”，而是“为了工作而生存”，“为了快乐而工作”。
四，结束语
总之，为确保企业发展战略实现，企业应当注重健全人力资源管理制度与机制；同时，还应当定期对其制定的年度人力资源计划执行情况进行评估，总结人力资源管理经验，分析存在的主要缺陷和不足，及时改进和完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力，为企业长远战略和价值提升提供充足的人力资源保障。
参考文献：
[1]蒋志青：《知识经济时代的人力资源管理》，上海：上海人民出版社，2007
制造业人力资源管理篇8
关键词：人力资源管理问题对策
一、引言
随着社会经济的不断进步和科技的不断发展，人力资源管理成为现代企业管理部门关注的焦点。因此，人力资源管理的相关问题越来越受到当代企事业单位的关注和重视。企业的人力资源管理就是对企业的人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于企业人力资源的整个运动过程。对于不同类型、不同规模的企事业单位，其人力资源的管理会受不同因素的影响和制约，因而人力资源管理部门在针对人力资源管理管理方面仍然存在着问题和矛盾，本文分析了人力资源管理中的相关问题，并有针对性的研究和探讨了相关对策和建议。
二、人力资源管理的主要问题分析
人力资源管理包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。人力资源的管理与开发需要一个长久的过程，涉及面广，包含矛盾因素多，尤其受人为因素的影响，人力资源的有效管理受到了制约。其主要问题表现为以下几个方面：
（一）企业只重视经济效益，轻视人力资源管理，缺乏对人力资源管理的认识
在现代竞争激烈的市场经济体制下，大部分企业都在过于追求着经济利益，却忽视了人力资源管理的重要性和迫切性。这一点尤其表现在中小型企业：①中小型企业缺乏健全的人力资源管理体系，在某些小型企业中，几乎没有人力资源管理的相关管理部门和体系建设，因此，造成企业未能（充分）发挥人力资源的优势；②某些企业认为，只有经济效益才能带动企业的发展，只看到当前的经济利益，企业的管理人员未能从长远的角度来对人力资源进行规划、管理和开发；③由于部分中小型企业对人力资源管理的认识不够，造成对人力资源的资金、人员等投入过少，导致人力资源管理体系不完善。
（二）企业缺乏合理的用人制度和机制
大部分的企业在选拔人才的时候，由于复杂的人际关系，往往过于关注人的资厉，轻视个人的专业能力和创造性，造成企业内部优秀的人才难以得到提拔和重用，导致人力资源的形式化，得不到有效的开发和利用。对企业的基层领导的选拔和考核上，存在过多的利益关系，造成一种“能力差的当领导，专业技术强，管理能力强的人当员工”现象，进而使企业人力资源不能得到优化配置。
（三）企业对员工的缺乏积极有效的激励措施和方法
企业领导者和企业管理者缺乏对员工的全面认识，缺乏采用有效激励机制来鼓励员工认真工作。实际工作中，大部分的管理员认为员工不能做个人的自我激励，而是在其管理员的话语的激励下，才能形成激励，这明显存在着认识上的偏差，进而造成对激励措施的认识不够。尤其在市场经济的驱使下，员工在没有获得经济利益的情况下，一般是不可能对企业过多的奉献自我劳动力和自我激励。
（四）企业缺乏自身特有的文化，或者文化滞后，以及文化的建设与人力资源管理不相接，相脱离
在任何一个企业，都应当存在一种属于本企业的特有文化，把文化变成企业的灵魂，才能加强企业员工与企业的目标、发展形成共识，才能鼓励员工为企业不断奋斗。大部分企业对企业的文化建设不重视，并且将企业文化与人力资源管理相背离，导致企业文化和人力资源相结合的优势不能（充分）发挥出来，企业只是单纯、一味的停留在喊号上，难发激发员工的企业评价翁的归属感和员工积极的主观的能动性。
三、人力资源管理对策
（一）企业领导人和管理者应正确认识和对待人力资源管理的重要性，并加以投资建设
中小型企业由于其规模小，人员少的原因，其对人力资源管理重视力度不够，其领导者和管理者认为员工流失对其影响不大，而且员工的招聘比较容易。这种认识是对企业的长远发展是不利的，容易造成企业人才的中断和关键人才的缺乏，进而会造成企业生产的中断。因此，从企业的长远发展角度来看，企业应当建立健全的人力资源管理，而且要加以重视，企业只有依靠稳定数量的员工和掌握关键、高端技术的人才能够带动企业的不断进步和发展。
（二）建立合理的用人、选拔人才机制，为企业员工建立良好的工作环境
建立科学的用人机制和选拔制度，对于能力优秀的，表现突出的人才要给予奖励和职务的提升，以此来鼓励和加大员工的工作积极性，同时也可以吸引外来的人才。要严格控制和避免利用关系来提升职务或者获取奖励，不然，会造成企业员工的工作积极性，进而造成员工认识自我奋斗的价值没有得到企业的认可和重视，反而会造成企业人才的流失，尤其是掌握关键技术的员工的流失，这将会给企业造成重大损失。企业领导者和管理者要高度重视企业的环境，为员工营造和提供良好的工作和学习环境，才能让企业员工的价值得到最大体现。
（三）建立科学的激励措施
企业要建立基本的福利保障机制，以保证员工对企业的依赖。对于工作上表现突出的，积极主动的，专业能力强的人才要给予一定的薪金以及职务提升，并对激励措施和机制加以完善，进而可以减少和避免人才的流失。
（四）建立企业特有的企业文化
通过企业文化的建立和不断完善，将企业的员工和企业发展凝聚在一起，使企业人员能为企业的不发展而不断努力，不断创新。用具有实际的文化来促进企业员工对企业价值观的认可，以促进企业的长远发展。
四、总结
人力资源管理的问题一直倍受企业的关注和重视，但受到各种因素的影响，人力资源的管理出现了不同程度上的影响和制约，致使企业的人力资源管理得不到更好的发展，造成大量的人才流失，企业效益不佳。本文分析了人力资源管理的相关问题，并探讨了相关对策。
参考文献
制造业人力资源管理篇9
论文摘要本文以人力资源管理、人力资源会计管理，人力资源成本管理理论为基础，结合制造业企业在人力资源成本控制及管理中存在的问题，分析人力资源管理及其成本控制在企业中的运用。
制造业企业是我国国民经济的重要支柱产业，如何通过人力资源成本控制达到高效率的人力资源管理，是制造业企业必须认真思考的课题。本文将就此展开分析和探讨。
1人力资源管理成本的涵义
人力资源管理成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值，即一个企业组织为了实现自己的组织目标而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
2人力资源成本项目的构成
1)管理体系构建成本。即企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和，包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、差旅费等。
2)引进成本。即企业从外部获得管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和，包括人员招聘、选拔、录用费等。
3)培训成本。即企业对员工进行培训所消耗的资源总和，包括上岗教育、培训及继续学习费等。
4)评价成本。即根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费等。
5)服务成本。即企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和，即福利费包括医疗费、保险费等。
6)谴散成本。即根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和，包括谴散费、诉讼费等。
3制造业企业人力资源成本管理现状及问题
3.1人力资源成本管理现状
1)对人力资源成本管理认识不足。大多数企业主要精力放在降低产品物耗成本上，忽视人力资源成本的作用。
2)定岗、定员不科学造成人力资源成本浪费。一味参照历史经验，忽视生产工艺及人力资源素质的变化，因人定岗、定员，造成人力资源成本的增加。
3)人力资源取得和开发成本过少。大部分企业人力资源成本大都花费在人力资源使用和保障上，取得和开发成本很少。
4)一些企业已开展人力资源成本的统计工作，但没有完整的概念，未进行总量控制和核算，更缺乏对人力资源成本的分析和控制。
3.2制造业企业人力资源成本管理问题
1)对“人力资源成本控制”理解有偏差。部分企业简单认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”，就是将员工工资总额降下来，而不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。
2)人力资源成本管理存在较大难度和局限性。物质资源的投资一般每一次投资都有明确的回收期限，是一种完全成本。人力资源投资则不同，需不断进行投资。因此，人力资源的资本有延续性，都不是完全成本，不可能一次性或预定一定期限收回。
3)缺乏有效的人力资源成本控制体系。
4)缺乏相应的技术人才和信息的支持。缺乏需要既懂人力资源管理又懂会计的专业人才。同时，缺乏较高的人力资源信息化系统作为支撑，影响成本预测和决策。
4人力资源成本控制方法在制造业企业中的运用
4.1做好成本预算，控制招聘成本
1)确定招聘需求。人力资源部预先对招聘需求进行职位空缺识别。对不招人就可弥补的空缺，通过加班或工作再设计等方法来解决;对需行招聘的，应急职位聘用临时工或外包;核心职位采用内聘和外聘。
2)选用适当的招聘方式。事先制定多套方案，报人力资源部和总经审批。“员工推荐”法最省钱;招聘会，扩大公司影响和宣传度;网上招聘;“猎头”，花费多，仅用于关键职位。
3)规范招聘流程。从浏览简历、面试、心理测评到取证的全过程加强控制。警惕竞争对手的应聘者;避免招聘人才流失;避免应聘者对公司信誉产生怀疑;不轻易相信介绍信或介绍人;不忽视情商因素;不寻找完美人才;招聘后发现虚假人才。
4.2做好开发成本的控制
1)培训需求分析。采用公司组织分析，即根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容;工作职位分析，即将职位需要技能与员工现有技能对比，确定培训需求。
2)需求操作实践。确定目标群体范围、定义职位需求、按职位需求来评价员工;行为表现管理分析;在绩效考核过程中做培圳需求分析;突发事件及主要问题分析;以培训者为中心分析。
3)培训成本核算。核算场地、教师、设备等在培训活动中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本损失。
4)优化培训效果。采用听课、实践与培圳、反馈等形式强化培训效果。
4.3控制用人成本，做好人才职业生涯规划
确保个人在组织中能得到提升;确保组织中有合格的后备经理人选进行培养，使部门保持正常运作，避免紧急招聘的损失。
4.4合理设置工资福利水平，优化人力资本结构
1)综合考虑社会经济发展水平、制造行业工资水平、本地区经济水平，又要考虑公司的财务状况、公司实力和人才能力状况。设置的太高会增加公司成本，太低又会导致人才流失。
2)优化人力资本结构，尽量减少人力重复使用，以减少冗员。
3)对一些临时业务，尽量采取外包的形式。实行差异化用工。还可以使用小时工制方式。
4.5加强各个成本中心的协调控制
对各成本责任中心的人力资源进行统一协调控制。
5结论
人力资源成本控制是一项理论性、技术性都很强的工作。制造业企业必须不断地充实重视企业人力资源管理及控制理论与方法，从源头做好人力资源成本的控制工作，实现人力资源成本的有效控制。
参考文献
[1]LloydL.Byars，Lesliew.Rue.HumanResourcemanagement(7thedition)Beijingpsots&telecompress，2004，1.
[2]金卉方.企业人力资源成本控制分析.金融经济，2008(12).
制造业人力资源管理篇10
论文摘要本文以人力资源管理、人力资源会计管理,人力资源成本管理理论为基础,结合制造业企业在人力资源成本控制及管理中存在的问题,分析人力资源管理及其成本控制在企业中的运用。
制造业企业是我国国民经济的重要支柱产业,如何通过人力资源成本控制达到高效率的人力资源管理,是制造业企业必须认真思考的课题。本文将就此展开分析和探讨。
1人力资源管理成本的涵义
人力资源管理成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值,即一个企业组织为了实现自己的组织目标而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
2人力资源成本项目的构成
1)管理体系构建成本。即企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和,包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、差旅费等。
2)引进成本。即企业从外部获得管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和,包括人员招聘、选拔、录用费等。
3)培训成本。即企业对员工进行培训所消耗的资源总和,包括上岗教育、培训及继续学习费等。
4)评价成本。即根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和,包括考核和评估人员工资、对外咨询费等。
5)服务成本。即企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和,即福利费包括医疗费、保险费等。
6)谴散成本。即根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和,包括谴散费、诉讼费等。
3制造业企业人力资源成本管理现状及问题
3.1人力资源成本管理现状
1)对人力资源成本管理认识不足。大多数企业主要精力放在降低产品物耗成本上,忽视人力资源成本的作用。
2)定岗、定员不科学造成人力资源成本浪费。一味参照历史经验,忽视生产工艺及人力资源素质的变化,因人定岗、定员,造成人力资源成本的增加。
3)人力资源取得和开发成本过少。大部分企业人力资源成本大都花费在人力资源使用和保障上,取得和开发成本很少。
4)一些企业已开展人力资源成本的统计工作,但没有完整的概念,未进行总量控制和核算,更缺乏对人力资源成本的分析和控制。
3.2制造业企业人力资源成本管理问题
1)对“人力资源成本控制”理解有偏差。部分企业简单认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”,就是将员工工资总额降下来,而不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。
2)人力资源成本管理存在较大难度和局限性。物质资源的投资一般每一次投资都有明确的回收期限,是一种完全成本。人力资源投资则不同,需不断进行投资。因此,人力资源的资本有延续性,都不是完全成本,不可能一次性或预定一定期限收回。
3)缺乏有效的人力资源成本控制体系。
4)缺乏相应的技术人才和信息的支持。缺乏需要既懂人力资源管理又懂会计的专业人才。同时,缺乏较高的人力资源信息化系统作为支撑,影响成本预测和决策。
4人力资源成本控制方法在制造业企业中的运用
4.1做好成本预算,控制招聘成本
1)确定招聘需求。人力资源部预先对招聘需求进行职位空缺识别。对不招人就可弥补的空缺,通过加班或工作再设计等方法来解决;对需行招聘的,应急职位聘用临时工或外包;核心职位采用内聘和外聘。
2)选用适当的招聘方式。事先制定多套方案,报人力资源部和总经审批。“员工推荐”法最省钱;招聘会,扩大公司影响和宣传度;网上招聘;“猎头”,花费多,仅用于关键职位。
3)规范招聘流程。从浏览简历、面试、心理测评到取证的全过程加强控制。警惕竞争对手的应聘者;避免招聘人才流失;避免应聘者对公司信誉产生怀疑;不轻易相信介绍信或介绍人;不忽视情商因素;不寻找完美人才;招聘后发现虚假人才。
4.2做好开发成本的控制
1)培训需求分析。采用公司组织分析,即根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容;工作职位分析,即将职位需要技能与员工现有技能对比,确定培训需求。
2)需求操作实践。确定目标群体范围、定义职位需求、按职位需求来评价员工;行为表现管理分析;在绩效考核过程中做培圳需求分析;突发事件及主要问题分析;以培训者为中心分析。
3)培训成本核算。核算场地、教师、设备等在培训活动中所需的费用,以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本损失。
4)优化培训效果。采用听课、实践与培圳、反馈等形式强化培训效果。
4.3控制用人成本,做好人才职业生涯规划
确保个人在组织中能得到提升;确保组织中有合格的后备经理人选进行培养,使部门保持正常运作,避免紧急招聘的损失。
4.4合理设置工资福利水平,优化人力资本结构
1)综合考虑社会经济发展水平、制造行业工资水平、本地区经济水平,又要考虑公司的财务状况、公司实力和人才能力状况。设置的太高会增加公司成本,太低又会导致人才流失。
2)优化人力资本结构,尽量减少人力重复使用,以减少冗员。
3)对一些临时业务,尽量采取外包的形式。实行差异化用工。还可以使用小时工制方式。
4.5加强各个成本中心的协调控制
对各成本责任中心的人力资源进行统一协调控制。
5结论
人力资源成本控制是一项理论性、技术性都很强的工作。制造业企业必须不断地充实重视企业人力资源管理及控制理论与方法,从源头做好人力资源成本的控制工作,实现人力资源成本的有效控制。
参考文献
[1]lloydl.byars,lesliew.rue.humanresourcemanagement(7thedition)beijingpsots&telecompress,2004,1.
[2]金卉方.企业人力资源成本控制分析.金融经济,2008(12).