绩效考核管理案例篇1
关键词：绩效考核；病案管理；效果；分析
绩效考核是医院管理层与医务人员之间的一种管理沟通，其主要目的是要提升员工和医院之间的沟通，对医务人员的组织行为进行改善作用，将医务人员潜在的能力以及工作的积极性充分发挥出来，从而提升组织的凝聚力和向心力，确保能够实现最佳的医院管理目标，不断发掘更优秀的医务人才[1]。除了在医院管理中绩效考核有着非常重要的地位之外，在病案管理工作中同样显得极为重要。本次研究将分析绩效考核在病案管理中的应用效果。
1资料与方法
1.1一般资料将2010年3月～2012年3月实施绩效考核前收治于我院的患者46例为对照组，同时选取2012年4月～2014年4月实施绩效考核后的患者为观察组。从2012年4月实施绩效考核，其中对照组男27例，女19例，年龄21～56岁，平均年龄（46.3±3.5）岁；观察组男29例，女17例，年龄24～58岁，平均年龄（48.3±2.9）岁。两组患者基线资料相同，不具备统计学意义（p>0.05）。
1.2方法对照组患者不实施绩效考核，采用常规的病案管理方式。观察组患者采用绩效考核，主要方式如下：首先对患者的病案进行分析和探讨，视医务人员的岗位、风险系数和工作性质等多种因素为患者实施绩效考核标准，同时反复修改和探讨，确保绩效考核工作得以顺利开展。针对于绩效考核的分配需要采用统一考核方式，以医务人员的完成情况以及工作数量等情况计分。同时需要对绩效考核人员合理分组，包括装订组、病案复印组、归档供应组以及医疗统计组等，同时合理建立奖惩制度。
除上述外，需要对医务人员的劳动纪律、医德医风以及出勤情况等多种指标采取考核，根据评分标准严格打分，在对医务人员加分或减分时要备注其原因。月末需要对绩效考核情况进行总结和讨论，护士长可对考核评分情况良好或优秀的医务人员进行奖励，对减分原因进行分析。
1.3观察指标两组患者均在接受不同的管理模式后，对患者的满意度以及病案质量完善率等情况进行比较分析。其中满意为：病案管理服务充分达到患者的期望值；一般为：服务可较大程度满足患者需求；不满意为：患者的各项需求均未得到满足。
1.4统计学分析统计学数据全部经过SpSS20.0软件分析，其中以（x±s）表示计量资料，同时使用t做计量资料对比。百分比表示计数资料，采用χ2进行验证，p值如果
2结果
2.1病案质量管理以及投诉率观察组患者病案管理完善率明显高于对照组，同时患者的投诉率低于对照组（p
2.2两组患者满意度比较观察组患者28例满意、18例一般、未不满意患者；满意率为100%，对照组患者16例满意、19例一般、11例不满意；满意率为76.1%（35/46），两组间比较差异显著（p
3讨论
在医院的人力资源管理中绩效考核占据着非常重要的地位，同时也是医务人员与医院管理层的一向沟通活动。在对患者进行绩效考核时需要严格遵循客观、公开以及公正的评价原则，同时还应当注重分层次考核原则以及绩效分类别考核原则[2]。在对医务人员进行绩效考核时其首要目的是为了提升医院与医务人员之间的沟通，对医务人员的组织行为进行充分改善，将医务人员潜在的工作能力和工作积极性充分发挥出来，提升组织的凝聚力以及向心力，从而实现最佳的医院管理目标，从中选出更多优秀的医务人员[3]。
将绩效考核充分应用于病案管理中，能够进一步提升对患者病案管理的完善率，从根本上满足了所有患者的期望值，在降低患者投诉率的同时提升了患者的满意度。在医院管理中病案管理占据着非常重要的地位，同时也是重要的组成部分之一，是维持医院正常发展和运营，提升医院管理质量的前提条件，此外，患者若是在治疗期间发生医疗纠纷，病案管理也可作为重要证据[4]。
通过绩效考核使得医务人员能够通过自己的能力去完成相对应的工作，这也降低了医疗差错事故的发生率，同时减轻了医务人员的工作负担，从而提升整体的工作效率，使得医务人员的专业知识水平有了明显进步，使医务人员可以更好的为患者提供服务[5]。
绩效考核在实际工作中可能会遇见一定困难，如绩效考核指标难以量化，无直接创收等诸多因素导致成本控制以及工作量的考核比较难以量化，需要在实际运用中不断进行改进和摸索；其次是在具体实施过程中难度较大，还需改进。最后考核方法较为繁琐，同时考核流程也不够科学，需做出改善[6]。
综上所述，本研究结果进一步说明，在病案管理中采用绩效考核能够从根本上提升医务人员的自身水平和综合素质，对病案管理工作有所重视，从而提升了病案管理的整体质量，可值得推广使用。
参考文献：
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绩效考核管理案例篇2
1.1一般资料
特选择该院内科作为调查研究的科室。该科室护士27名，年龄在23~42岁，平均年龄为（32.13±2.45）岁；医生6名，男性5名，女性1名；年龄在33~48岁，平均年龄为（40.23±4.53）岁；另选取2013年9月—2014年8月在该院内科接受治疗的患者41例，将其设为试验组，试验组中，男性患者32例，女性患者9例；患者年龄在6~67岁，平均年龄为（38.13±2.01）岁；病程为2个月~2年，平均病程为（0.88±2.51）年。同时，选取2012年9月—2013年8月期间收治的41例患者，将其设为对照组，对照组中，男性患者38例，女性患者3例；患者年龄在8~59岁，平均年龄为（33±3.51）岁；病程为1个月~4年，平均病程为（2.21±3.50）年。两组患者在性别、年龄、病程等基本资料方面均具有可比性，差异无统计学意义。
1.2方法
首先，对该科室选择出来的41例对照组患者的医院病案进行研究与分析，并对管理病案的人员进行整体评估。随后，在2013年9月—2014年8月期间，对该科室实施绩效考核，并对试验组患者的医院病案进行分析与探讨。应根据每个医务人员的岗位、风险系数、工作性质开始制定绩效考核的标准，应反复探讨修改，以确保绩效考核可以顺利开展。绩效考核的分配应统一采用考核计分的方法，根据工作数量、工作人员的完成情况进行计分。管理病案的人员应充分分组，如整理装订组、编码录入组、病案复印组、医疗统计组、归档供应组等，确定自己的工作量，并建立奖惩制度，如负责整理装订的人员，未能及时录入病案影响使用的、化验单粘贴出错、病案填写装订出错等则相对减分；如病案复印组，服务态度好，无端受到患者的刁难仍继续履行职责等，应予以加分。除此之外，还应对医务人员的劳动纪律、出勤、医德医风进行考核，严格按照评分标准进行评分，加减分时应注明相应的原因。每月的月末进行科内总结时，主任及护士长应根据考核的评分对工作完成较好的人员予以奖金激励，对减分情况进行讨论与分析。
1.3观察指标
观察两组患者的病案质量情况、患者的投诉情况及患者的满意程度。非常满意：服务全部达到患者的期望值；满意：服务在较大程度上满足了患者的需要；不满意：患者的需求未能得到满足。满意程度=非常满意+满意。并作统计学分析。
1.4统计方法
统计分析时应当采用SpSS17.0软件分析，计量资料以均数±标准差（x±s）表示，计数资料用百分数表示，以p<0.05为差异有统计学意义。
2结果
2.1对比两组患者的病案的质量情况及患者的投诉情况
试验组患者的病案质量的完善率（93.61%）明显高于对照组患者的病案质量的完善率（60.08%）；试验组患者的投诉率（2.44%）明显低于对照组患者的投诉率（34.15%），差异有统计学意义（p<0.05）。
2.2对比两组患者的满意程度情况
试验组患者的满意程度（97.57%）明显高于对照组患者的满意程度（51.22%），差异有统计学意义（p<0.05）。
3讨论
绩效考核管理案例篇3
只有员工认同的绩效考核方案，才能最终在企业落地实施
大为董事长苏正飞、人力资源总监吕鑫面临的困境并不新鲜，在企业中常见。企业是否需要绩效管理？管理大师德鲁克早就给出回答：“如果你不能评价就不能管理”。绩效管理实行的目的是为了推动组织目标与个人目标的共同提升，因此企业需要绩效管理毋庸置疑。笔者建议，推行绩效要借鉴好莱坞生产大片时所采用的前期准备、拍摄与制作、试映、正式上映（包括电影衍生品营销）生产模式，将绩效实施分四步：预热―设计―试运行―正式实施（包括配套制度）。第一步为预热，就是前期造势，达到未观其影、先闻其声的效果。把“公司要实行绩效管理”的风吹出去，这一步需要一把手与人力资源部配合演双簧来实现。苏正飞可以在年度或者季度经营分析会上抛出“市场竞争严峻，大为该怎么办”等吸引大家参与讨论。一定会有人提到加强内部管理，例如实行绩效考核体系。这时人力资源部可以出面了，所要做的就是进一步炒热氛围。大为公司缺少了这一步，仅通过董事长、HR总监的主观意愿便想强行推行，当然得不到员工、甚至是中层管理者的支持。第二步是设计。设计阶段是绩效考核体系的出炉过程。首先，要切记方案设计周期不要太长，防止预热变成隔夜冷饭；其次，设计阶段一定要有员工参与，重视员工的意见。而大为仅有人力资源部参与设计显然是不对的；第三，考核指标及指标目标值的设置要合理。在案例中吕总监在回答市场部总监关于指标目标值的质疑时，提到“我是根据历史数据设定（目标值）的”。单从吕总监的回答来说设计方案就是有缺陷的。指标通常是由企业战略层层分解而来，即从企业的目标值分拆到部门，一般会受到企业战略、行业或区域竞争状况、企业发展阶段等因素影响。同时，指标的分解过程也是公司导向的传递过程。公司是鼓励部门协作还是部门竞争，要在设计指标时予以考虑。例如如果鼓励部门协作，那么部门间互抢资源属于严重的损害公司形象的行为，并对此设计较严厉的扣分项，就不会出现大为公司市场一部和二部互相较劲、互抢资源的现象；第四，考评体系本身要简洁、易操作，大为公司对每位员工的考核“都是3页”，太繁琐了，绩效考核一定程度上由脑力活变成了体力活，难怪经理们不支持。第三步是试运行。绩效考核体系试运行类似于电影的“试映”。绩效试运行的目的是为了检验方案的可实操性，发现问题并据此对方案进行修订，这也是大为所欠缺的一个环节。第四步是项目实施。在正式实施前，人力资源部还有三件事情需要做：设计配套方案，例如绩效与薪酬调整的对接、绩效与员工职位调整的对接；以公司的名义召集中层管理者全部参加会议，宣布公司要推行绩效考核制度；培训部门经理，传授方法和技巧。例如将部门目标分解到员工的方法和技巧、绩效沟通方案、考核中可能遇到的问题，帮助管理者更好地掌握管理工具。
绩效考核管理案例篇4
企业绩效管理中普遍存在的误区
误区一：绩效评价就是绩效管理
绩效管理是绩效计划、绩效辅导、绩效评价到绩效反馈的循环过程，绩效管理是贯穿经营全过程。微观的绩效管理则为绩效考核管理，绩效评价即绩效考核，是绩效管理的技术实现部分。
误区二：绩效管理是人力资源部门的事
随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理成为企业管理中的关键，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。公司要提高绩效需要将经营任务落实到具体的人身上，人力资源部门需要为公司建立一个提高绩效的共享的制度平台，公司各部门应在绩效制度的平台上做好部门员工的绩效管理。但各部门的主管是所在部门绩效管理的第一责任人。绩效管理实施成功与否关键还在于企业的高层。
误区三：绩效管理主要是经理针对员工
绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，促使所有部门共同朝着企业整体战略目标迈进。实施绩效管理时应让员工与经理明白其目的所在，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。否则，可能出现事倍功半的效果。
误区四：只有绩效评估没有绩效反馈
绩效反馈的目的是沟通反馈绩效评价结果，并有效地应用绩效评价的结果；通过绩效反馈，共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。
误区五：绩效管理的目的是扣减绩效工资与发放奖金
绩效评价结果应用的范围很广，它是价值分配的支持系统，可应用于岗位轮换、岗位晋升、聘用、薪酬福利以及培训等。发放奖金与扣减工资只是绩效结果应用的一个方面。
绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。绩效管理追求激励性，同时从惩罚中体现激励的公平性。
误区六：指标越多越细越好
指标设立要讲究关键性与协同关联性。要确立关键绩效指标，它是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。作为关键绩效指标，销售收入是越高越好，而销售费用则越低越好，两者之间是存在负关系的。把这两个指标放在一起，会对销售人员造成混淆，努力跑销售的话，则肯定会突破销售费用指标。假如把销售费用指标调整成为销售费用与销售收入的百分比，则两者之间的关系会变成中性。这样一来，在没有放弃考核销售费用的同时，亦可确保指标之间不会相互矛盾。
比照分析两家企业的绩效管理
两家案例是同一行业的企业，其中，案例一实际实施效果好，从制度设计上比较科学，目的明确，流程合理。而从案例二制度设计中可以发现，业绩指标太笼统，不具体，没有针对性，与公司的经营关联小；绩效考核结果应用单一；人力资源部代包的其他部门的绩效管理职责；该企业实施效果较差，也正着手进行改进。
案例一：X公司绩效管理规定
为了推进公司实现经营目标，塑造优秀的企业文化，建立科学的价值分配支持系统，提高人力资源管理效率与效益，特制定本规定。
一、绩效考核管理绩效考核管理是传递公司经营目标，任务的载体；是提高员工及部门工作动机与业绩。
二、绩效考核管理原则：绩效考核管理遵循事前要求、事中支持、事后评估反馈、持续沟通的原则。
三、绩效考核管理依据：绩效考核管理依据公司董事会考核指标、部门职责、岗位职责等。
四、绩效考核管理内容：绩效考核管理内容包括工作业绩、工作能力与工作态度等。
五、绩效考核管理组织体系：绩效考核管理组织体系与公司组织管理体系相一致，所有管理者均负有考核直接部属的责任；考核层递关系是一级考一级、上级考下级；直接主管考，上级主管批。
六、绩效考核指标设计绩效考核指标设计应反映工作结果以及导致工作结果所做的努力；每个部门与员工应有年度的考核指标，各级主管应将年度考核指标分解到月度与季度；业绩指标宜细不宜粗，能力态度等指标宜粗不宜细；考核指标应体现递进性与挑战性，现实性与合理性。
七、绩效考核指标权重：考核指标权重100分，权重视具体指标的重要性程度和难度而定，越重要或难度越大的权重则越大。
八、绩效考核频率：一般绩效考核频率每月一次，至少每季度一次。
九、绩效考核结果应用：绩效考核应用形式有聘用、奖惩，机会，职权，工资福利，岗位轮换，培训等，为人力资源管理决策提供支持；绩效考核结果应用绩效奖金时，每季度应用一次，月绩效奖金浮度为95％―105％。
十、绩效考核基础工作：做好工作分析，明确部门及岗位职责、工作目标、工作权限、主要工作流程及组织关系等。
十一、绩效考核流程：主管(考核人)与被考核人(员工、主管、部门)共同分析完成绩效指标情况，找出绩效差距原因，交流各自看法并共同设定下一阶段考核指标并沟通确认被考核人自我评价、评分直接考核人评价评分上级主管评分评价直接考核人向被考核人反馈评价结果新的考核循环开始。每月30日之前各部门将绩效考核档案备案人力资源部人力资源部汇总审核考核结果应用结果。
十二、绩效考核申诉员工对直接主管绩效考核结果不认同的，经沟通达不成一致的，可越级申诉。
案例二：Y公司绩效管理规定
一、目的意义：为了加强员工和公司的绩效建设，合理安排员工待遇，激励员工，特制订本办法。
二、考核内容
三、考核评分等级
员工的绩效分数以100分为满分，各等级参考分数及其在整个公司的分布期望值控制如下表。
四、考核程序
1、员工自评。员工按考核表要求，实事求是地对所完成的工作项目、完成时间、效果等工作表现，进行自我打分评定。
2、人力资源部根据制度标准考评。
绩效考核管理案例篇5
【关键词】公立医院；临床科主任；绩效管理
医院内部绩效考核与分配制度改革是公立医院运行机制改革的核心，是现行卫生行业薪酬制度的核心［1］。临床科主任是影响医院运作效能的核心群体，针对这一人群的绩效评价考核是医院绩效管理的重要内容。一套科学、公平以及操作性强的临床科主任绩效管理体系，能够发挥激励导向作用，促使科室管理与效率不断提高，从而促进医院快速健康发展。苏北人民医院是一所集医疗、教学、科研为一体的三级甲等综合医院，自2001年实行科主任负责下的院科两级管理制度起，即建立起临床科主任综合目标考核机制。2010年在年度目标考核的基础上，建立了科主任月度绩效考核体系，并结合实际，不断调整科主任月度和年度绩效考核方案和实施办法，着力构建以公益性、内涵建设、结构调整为导向的科主任绩效考核管理体系。
1体系构建
对科主任的考核分为月度考核和年度考核，两种考核的侧重点不同。月度考核以过程为导向，侧重于对科室主任在科室管理中作用发挥的考核，多以定性评价为主。年度考核以结果为导向，侧重于对科室全年度质量、安全、效率等整体运行结果的考核，多以量化指标为主。1．1年度绩效考核体系年度绩效考核原先实行千分考核，但在运行过程中发现其存在诸多弊端。如医疗风险高工作难度大的科室扣分多，单项分值对整体考核结果影响大，难以反映出科室的整体工作成效等。自2015年起，该院采用了新的年度绩效考核方案。1．1．1参照等级医院评审的评分办法弃用传统的千分考核办法，将每项指标的考核标准分为不合格、合格和优秀三类。积分方法则按照不合格、合格和优秀的比例计算出考核结果。设置核心条款，防止指标过多分散关注点，保证了对重点工作的导向作用。1．1．2根据不同科室的特点制定个性化的考核方案该院按照省重点、市重点、非重点学科分三类考核，再根据科室业务性质进行个性化的指标设立，细分为手术科室、非手术科室、医技科室三个考核指标体系。其中手术科室与非手术科室相比，增加了手术病人数、三四级手术率、手术安全核查执行、预处置占手术病人结构比、术前平均住院日等指标；医技科室则设置了工作量、报告及时性、室内室间质控、放射防护等指标。1．1．3采取关键绩效指标法依据平衡计分卡原理（BSC）和关键绩效指标法（Kpi）［2］，从科室管理、医疗质量、医疗安全、工作效率、三合理、科研教学6个方面选取指标。除科室管理、效率等基础性指标外，注重体现大型公立医院的功能定位，引入三四级手术率、危重病人率、重点病种个性化指标、重点专科技术项目、新技术新项目开展等指标；着力强化与医改目标的契合，引入人均出院费用、药占比、耗材比、抗菌药物强度、临床路径、基层适宜技术开展等指标，与经济指标脱钩。1．1．4选用量化指标90％的考核项目均采用量化指标。以手术科室组为例，70项考核指标中64项都是量化指标。确定指标值则以信息系统采集及日常统计数据为依据，每个科室均制订个性化的考核指标值。1．2月度绩效考核体系该院已构建了科主任月度考核信息平台。运用考核信息系统定期分析考核运行情况，期间两次修订考核方案。月度考核实行百分制，设一级指标4项、二级指标24项，分别配比不同的权重值。1．2．1评价指标的选择月度考核指标的设立考虑了以下三个原则：一是导向性。选取对科主任科室管理行为起引导作用的指标，通过指标设立，让科主任明确医院对其的要求，希望其开展工作的方式和重点工作。二是可得性。选取指标注重与日常的监督检查工作紧密结合，保证了考核结果的可得性。三是可比性。为确保同类型科室的可比性，针对临床和医技科室科主任分别设计了考核方案。4个一级指标综合管理、质量安全、医疗服务和效率运行是共用的，结合临床和医技不同的工作特点，确定各自的二级指标。1．2．2指标权重的配比根据各项指标的相对重要性，对权重系数进行赋值，将各项考评指标在各个层级上进行有机结合，从而形成科学的结构体系。一级指标中，综合管理权重为35％，即35分；质量安全权重为40％，即40分；医疗服务权重为10％，即10分；效率运行权重为15％，即15分。二级指标以质量安全为例，核心制度10％、病历处方质量10％、纠纷与投诉10％、三合理诊疗5％、临床路径2％、人员资质2％等。
2全面绩效管理实施
全面的绩效管理包括绩效目标、绩效计划、绩效考核和绩效沟通4个环节。绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，它与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈与应用一起构成绩效管理全过程［3］。2．1制订绩效计划年初根据医院总计绩效目标，按SmaRt原则，即明确、可衡量、可达到、任务相关和限时完成5大标准，分解总体目标形成科主任绩效目标。广泛征求临床科主任意见，达成一致后，由院长与科主任签订年度目标责任书即年度绩效考核方案。月度绩效考核方案则是做过程控制，是实行年度目标的保障。2．2实施绩效考核2．2．1月度考核执行每月15日前，各相关职能处室结合各自分管的日常检查、考核工作进行量化打分，将考核得分及存在问题在科主任月度考核管理信息系统中提交，医务部负责整理汇总最终得分。每两个月对科主任月度考核得分进行两次考核，按照内科系统、外科系统、医技及其他系统分别进行排名，系统内排名倒数、连续倒数或存在突出问题的科室，对其排名及存在问题进行通报。2．2．2年度考核执行每年年末，各相关职能处室按照考核方案进行评分，提交医务部汇总，经院考核委员会讨论，最终形成考核结果和排名反馈给科主任。2．3绩效考核应用2．3．1薪酬分配科主任不参与科室绩效分配，与科室业务量不产生关系，确保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去。科主任月度收入中除基本工资外，绩效工资全部通过考核发放。两次考核通报的科室，经院考核委员会讨论，考核月的绩效总额下浮20％～50％。年度考核结果由4项评分权重计算所得，其中月度考核结果占40％，年度目标考核结果占30％，述职评议占20％，民主测评占10％，根据年度考核得分发放年度考核奖。2．3．2沟通反馈在考核信息平台内搭建考核结果反馈体系，科主任可及时知晓管理中存在的问题。科主任每月以考核结果为依据，制定科室月度工作计划，在平台上提交以便管理部门审核，促进管理部门与被考核科室之间的相互配合与衔接，为及时整改和持续改进提供保证。对于年度考核结果，科主任要召开科室会议集中讨论，逐项分析科室存在的问题及原因，制订整改计划，并在科主任年终述职会上汇报，为科主任加强科室管理提供抓手。2．3．3决策依据将考核结果形成科主任考核档案，作为其管理能力和业绩的评价结果，为行政职务任免、干部选拔、评优评先、岗位调整提供重要依据［4］。
3启示
3．1信息化建设是有力支撑科学的绩效考核需要医院信息化的有力支撑。一方面，量化指标的制订与考核。借助医院信息化平台，通过HiS、LiS、paCS、oa等系统及临床路径、技术项目、不良事件、科研管理等模块，提取和归集各类指标数据，经过计算，形成量化评价指标，实现对科主任客观地考核评价［5］。通过信息系统调取绩效考核中的费用控制、工作效率、单病种质量控制等关键量化指标，使得考核数据的统计、收集更准确、高效。同时，经过不断的探索和修订，建立了比较完善的绩效考核信息平台。包括考核结果汇总、存在问题反馈、统计分级模块，可实现考核数据计算、科室绩效反馈、趋势分析、横向比较、Kpi达成情况分析等功能。3．2与考核对象的有效沟通不可忽视考核的最终目的是引导，因此必须注重沟通反馈，才能推动各项工作的持续改进［6］。考核方案的制订必须广泛征求临床科主任意见，这个过程既是修订考核方案的重要环节，也可以让临床科主任深化认识考核内容、了解导向过程，保证了方案的顺利实施。年度考核指标制订完成后，院领导带领职能处室逐个科室进行宣讲、解读。年中对完成情况进行梳理，提醒科主任做好工作进度安排。月度考核结果和发现的问题通过考核信息平台等手段反馈给科主任，帮助科主任及时掌握科室运行情况和存在问题，有针对性的采取管理措施。3．3结合发展态势修订考核方案以科学发展、与时俱进的态度，定期对考核工作进行总结研究，改进绩效考核办法。不断对考核指标系统进行补充、完善，使之与医改导向、医院重点工作、存在的突出问题紧密结合，如此才能真正发挥考核的导向作用，推动科室乃至医院健康稳步地发展。
作者:吴丽娟刘永春徐进车永茂单位:苏北人民医院医务处
参考文献
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绩效考核管理案例篇6
【关键词】胜任力城市建设档案管理企业绩效考核
胜任力是现代人力资源管理绩效考核的主要依据和实施前提，它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。城市建设档案管理企业作为城市建设的重要组成部分，其绩效考核研究对于规范企业运行、提高企业整体人力资源队伍素质以及企业经济效益等有着重要作用和意义。为此，本研究从新兴的胜任力研究出发，以期为城市建设档案管理企业绩效考核提供新的方法。
一、胜任力的内涵及与绩效的关系
胜任力的概念最先是由美国心理学家戴维·麦克利兰于1973年在《测试胜任力而非智力》一文中提出的。他认为组织在人员选拔和甄选中采用的传统智力测验、性向测验、学术测验以及等级分数等测试手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，以及在生活中能否取得成功；同时这种测试手段对某些特定人群也不尽公平。他认为胜任力是个人的一些潜在特点，它包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点促成了个人有效或卓越的工作绩效。
胜任力具有以下三个重要特征：绩效关联性，与员工未来的工作绩效紧密联系；动态性，与工作情景联动；可区分性，能够区分优秀业绩者与普通业绩者。由此可见，胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系，将胜任力导入城市建设档案管理企业绩效考核管理中，更能从深层次探讨个人特质对其业绩的影响。
二、城市建设档案管理企业绩效考核存在的问题
由于城市建设档案管理企业出现得比较晚，人员考评体制相对滞后，员工素质参差不齐，同时由于该类起企业往往依附于城市建设的相关单位，因此使得贵阳市城市建设档案管理企业的绩效考核和指标体系都到受多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国城市建设档案管理企业员工绩效考核存在的问题主要有以下几个方面。
（一）岗位职责不明确
由于贵阳市城市建设档案管理企业成立较晚，因此很多企业的岗位说明书不配套，岗位职责不清，不能科学判断员工和岗位的匹配程度，从而对员工进行绩效考核时，缺乏依据。
（二）绩效考核方式不科学
目前城市建设档案管理企业对员工绩效考核时由于部门之间沟通少，员工之间相互不熟悉，很难做到公正、客观；受中国人的中庸思想和内敛的作风，怕矛盾、怕冲突，给对方考评时追求无差别趋同，普遍给高分，使得考核失去意义。
（三）绩效管理缺乏相应的支撑
由于缺乏对绩效管理重要性和系统性认识，城市建设档案管理企业绩效考核一般没有专门的考核部门。员工间进行评价时，只要根据主观印象打分，草率了事，这样造成的结果是各部门都不积极配合，使得企业绩效考核工作更加困难。
三、基于胜任力的城市建设档案管理企业绩效考核建议及对策
在分析目前城市建设档案管理企业绩效考核存在的问题基础上，参考相关胜任力和人力资源管理理论以及借鉴国外城市建设档案管理企业和其他公司基于胜任力的绩效考核方案规划的成功经验和模式，从以下几个方面提出了加强和改善目前城市建设档案管理企业胜任力绩效考核规划方案质量的建议和对策。
（一）确立胜任力导向在企业绩效考核体系中的战略地位
从城市建设档案管理企业中长期发展战略规划的实施要求和业务职能核心竞争力提升的角度出发，并采取相关的辅措施和配套方案，确保该项战略能够得到有效的贯彻和实施，以提升其对于城市建设档案管理企业长期发展战略和服务战略的支撑能力。例如将胜任力与员工的薪酬及职位晋升方案挂钩，将效益机制和效率机制引入到内部考核之中，根据员工的价值创造进行比例性分配，从而激活企业内部人力资源管理的活力和创新机能。
（二）提高对于城市建设档案管理企业岗位职责和价值创造细分和评价的质量
结合城市建设档案管理企业工作岗位技术性强、业务综合优化需求高以及安全性要求高等特点，根据其业务运作流程和机制确定岗位的价值创造流程，以提高服务满意度为导向细化岗位职责，从而为岗位胜任力的绩效考核系统的制定准备坚实的基础业务数据支持。现代城市建设档案管理企业的布局优化和输送策略等等业务岗位对于员工素质的要求非常高，技能也比较综合化，不同岗位之间的价值贡献也不相同，因此要对这些岗位业务体系做出相应的定量化考核方案。
（三）根据职位要求确定一般胜任力和特殊胜任力绩效标准
基于胜任力冰山模型外显和内隐部分的胜任力内容制定绩效标准，首先。一般胜任力绩效标准包括职位必须的各种知识、技能，这些标准随着个体从事不同工作性质的变化而变化，是完成绩效目标的最基本要求，可以通过专业、学历等确定；其次，特殊胜任力绩效标准主要是达到优秀绩效目标所具备的价值观、态度、个性等个体的内在期望和动力，这些标准不应随工作性质的变化而变化。这些标准的确定可以通过行为事件访谈法，制订完成绩效目标的高绩效者的特殊胜任力特征。
绩效考核管理案例篇7
关键词：现代企业绩效管理发展趋势案例分析
绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之地。
一、现代企业绩效管理中绩效考核指标发展趋势
（一）以战略为导向的绩效考核指标体系发展趋势
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果Kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，Kpi来自于对公司战略目标的分解更重要的Kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。
（二）以工作分析为基础的指标体系发展趋势
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
（三）指标在人力资源管理中的应用拓展趋势
在塑造促进创新的人力资源管理实践中，可以将创新贯穿于组织中人力资源管理的各个环节和领域。在员工招募和甄选中，组织可以挑选具有创造力特性的员工。具有创造力的个人常常表现出积极、活跃、激情和执着等特性，这些特性可以通过一些测评工具（如KeYS）进行测试，以甄选出具有创造性的个性特征以及创造性的问题解决风格。在员工培训与开发中，努力培养员工的创新能力。创造性的思维不是天生的才能，是可以通过学习而习得的技能。组织应对员工进行专门、系统化的创造性思维培训，来提高其创造性思维技能。在绩效考核中，将创新作为员工个人、部门及整个组织层面的重要绩效指标。在报酬激励计划设计中，将创新作为重要的报酬要素。
二、案例分析
以XX变速箱企业为例，如果将其成本进行细分，我们从该企业的成本构成中可以初步估计：假设某产品销售价为100%，实际消耗原材料和外制件构成为28%，如果产品的毛利率为18%，那么我认为能够挤出“水分”的成本项目比例高达54%，其中制造环节就包含包括人力资源、质量损失、设备制造效率、投入固定资产的折旧等项目。为了监控这些项目的资源利用率，必须设立可以衡量其运营效率的成本绩效指标。
为了进一步分析各项成本绩效指标，该公司设计了制造企业绩效指标与成本控制项目关系表，见表1所示。表中对消耗资金（资金流出）的项目进行了分类，并指出了主要损失的具体内容，量化绩效指标表示了对单项成本控制项目的衡量指标，成本绩效指标说明了成本项目对产品利润的影响程度。从重要性和把握能力来说，单项量化指标一般由制造企业的中层职能部门承担，而综合的成本绩效指标由高层管理人员承担。
完成了绩效指标的定义后，公司董事会或总部立即着手依据企业的经营状况和市场前景，量化各个绩效指标，包括确认管理部门和被考核部门，见表2。说明：二级指标是对一级指标的再分解，例如，将一级指标产品零公里ppm（即零公里百万件的不合格品数），往下分解为mma变速箱零公里ppm，tSi变速箱零公里ppm，二者作为二级指标。
在制定了明确的绩效指标后，下一步应当考虑如何将相关的绩效指标落实到具体的管理岗位上。岗位职责与绩效指标确认的办法有多种，但我认为主要应该从资产回报和成本控制两方面进行确认，因为这两方面是企业投资人所希望看到的管理成果。
三、结语
绩效管理的目的就是持续不断地改善企业的业绩，提高企业运营效率。科学的绩效管理体系，加上精准到位的实施，一定会对提高企业综合产出、提升企业竞争力产生积极的作用。
参考文献：
绩效考核管理案例篇8
【中文摘要】市场经济的迅速发展要求企业今最大努力提高企业管理水平，增加企业的效益。只有生存才能发展。这已经成为企业的共鸣。本文是以吉林省直汽车维修中心的战略发展为基础，将企业绩效管理作为企业发展的新起点。因此选题为：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理体系方案及应用。通过对企业绩效管理现状与绩效管理理论的深入研究，制订一套业绩效管理方案。方案中重点应用关键绩效指标法对绩效管理体系总体介绍及部门关键绩效指标设计进行了构建如绩效管理体系总体介绍、部门关键绩效指标设计及关键绩效指标设计思路。同时对企业应用方案进行实施管理既绩效考核实施及应用评价。
在业绩考核指标体系设计要点中提出了新的思想与观点如：1．考核方案要实现的三个目标即符合战略牵引要求；简单、实用、操作性强；可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。2．三个假设思想即工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度；主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位；各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。3．构建完善考核的组织管理系统即业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会；本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法；主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。具有一定的创新性与实用性。
最后对绩效考核实施如1．绩效考核制度；2．考核的原则；3．考核的一般程序；4．保密；5．《绩效考核具体实施办法》都进行了设计与规定，具体而言操作性较强，能够对实际工作起到指导作用。
点击下载：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理设计方案
【英文摘要】thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof
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[1]陈晨.欧商公司绩效管理体系设计研究[D].山东大学,2005
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[4]覃萍.广州地铁总公司绩效管理主管绩效管理研究[D].暨南大学,2005
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[7]刘元章.企业绩效管理研究[D].首都经济贸易大学,2004
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绩效考核管理案例篇9
关键词：医院绩效管理
一、绩效管理计划
绩效管理计划也称绩效管理方案，包括绩效管理目标的确定，绩效管理工作的组织，绩效核算，收入分配，费用支出核算，绩效考核办法等。其过程也就是一个如何分配一个蛋糕的过程。下面就将这个切蛋糕的过程一一阐述。
（一）预算管理
医院发放多少绩效奖金才合适？要考虑到以下因素：一是法律因素，即要合法合规，不能过度发放或超标发放奖金福利，二医院因素，要结合医院的实际情况，如医院的现金流，医院的总体战略目标等。绩效发放方式有以下几种：一剩余政策。即收入减去支出之后，根据结余的情况来发放绩效奖金。这种方式一般适合医院的初创期；二固定或稳定增长的政策。即采取逐步递增的方式发放绩效。这种方式适合医院的成长期，另外就是在医院的盈利情况比较稳定，现金流稳定的条件下适用；三是固定股利支付率政策。即采取一定的比例来确定绩效发放的总额。这种比例可以是收入的比例，也可以是费用开支的比例。这种方式适合医院的成熟期。这种方式的缺点是波动较大，也可能与医院的盈利和现金流脱节。四是低正常绩效加额外绩效政策。模型：Y=a+bX，X代表医院的业务量，在业务量增长的情况下，绩效也有相应的增长。第四种方式适用的范围较广，可操作性也较强，可能是今后医院绩效管理改革的方向。以上四种绩效发放方式，各医院可根据本院的实际情况来进行选择。
（二）绩效管理模式的确定
绩效管理模式有三种：一是集权模式，二是分权模式，三是集权与分权相结合。所谓集权模式，是指医院的绩效管理统一由医院管理，科室不参与管理。这种方式适合规模较小的医院，有利于医院调配资源，缺点是不利于调动科室的积极性。分权模式恰恰相反，将绩效管理的权利下放到科室，有利于调动科室的积极性，但不利用医院调配资源，同时易产生分配不公的情形，一切都是科主任护士长说了算，一般人员没有多大的发言权。比较科学的管理模式是集权与分权相结合的模式。在这种模式下，实行院科两级核算，医院进行初次分配，由科室进行二次分配。二次分配的方式在绩效管理方案中制定，科室可根据具体情况进行适当的调节。这种集权与分权相结合的模式，既有利于医院调配资源，又有利于调动科室的积极性，同时兼顾了公平与效率的原则，使医院和科室达到双赢。
二、绩效管理工作的实施
绩效管理的实施是建立在绩效管理计划工作的基础之上。没有一个完善的绩效管理计划，绩效工作也难以顺利进行开展。
（一）绩效管理的组织管理
一般由医院设立一个单独的绩效管理部门，专门进行绩效管理方案的拟定，绩效的核算，绩效分析与考核等工作。有些医院将绩效管理的组织工作划规财务，这种方式有利也有弊，优点是各种成本费用资料较容易取得；缺点是不利于内控的设计。绩效奖占医院人员经费的绝大部份，根据不相容职务相分离的内控要求，核算部门与发放部门必须分开才能有效避免舞弊的发生，包括工资薪酬的核算等。
（二）绩效核算
绩效核算由绩效管理部门实施，包括收入核算，费用开支核算。收支结余乘以提成比即为科室总绩效。在进行收入核算时，要确定收入的提成系数，可将风险和价值因素考虑进去，对风险系数或价值含量高的收入适当提高提成比例，比如手术费，抢救费，重症监护费。对于费用开支核算的内容，有些医院实行完全成本，有些医院实行可控成本核算。使用完全成本核算，必须在相关成本费用资料完整并容易得到的情况下得到。工作量过大，实际执行起来有一定难度，也违背了医院绩效管理的目的。使用可控成本核算，只考核科室的可控成本，只评价科室的部门业绩。这种核算方式有利于调动科室的积极性，也便于绩效管理部门操作，工作量也不会过大。
（三）绩效考核
绩效考核是绩效实施过程中的中心环节，在绩效初次核算的基础上进行。在绩效考核的过程中，要坚持多维度考核的原则，要注重文化的建立，要坚持技术进步，绩效工资分配与人的全面发展一致，与医学工作者道德健全一致，与卫生事业持续，协调，健康发展相一致，最终以卓越的服务为起点，以对人文关怀，生命关爱的伦理承诺为终点。以上几点是绩效考核的精髓。对于绩效管理者而言，对绩效考核的目的一定要保持清醒的认识，绩效考核要的是一种结果，而这种结果是通过考核得到的。
（四）绩效发放
绩效核算经过授权审批程序之后，造册送财务部门发放。
三、绩效分析
绩效分析是对绩效管理的实施过程进行反馈。其依据是年初的预算方案，主要是绩效发放总额和发放率。对于实际执行过程中的偏差要进行具体，绩效上升或下降的原因是与收入有关，还是与成本费用支出有关，还是与提成比例有关。若这种差距在合理或可接受的范围内，可以不用调整；若因外部环境发生重大变化或法律法规等因素而导致差距过大，超出可接受的范围，则必须进行调整。
绩效考核管理案例篇10
关键词:社区卫生服务绩效考核对策建议
一、绩效考核在我国社区卫生服务的实施背景
当前，社区卫生服务机构实施绩效改革主要体现在两个方面：一方面，政府相关部门对社区卫生服务机构进行绩效考核。地方政府以及财政、卫生等部门结合社区卫生服务的发展现状和发展目标，制定社区卫生服务的绩效考核管理办法，确定相关的考核项目，定期组织卫生部门的专家和行政人员等进行检查考核，考核结果作为来年政府以及相关部门对社区卫生服务经费拨付的依据之一。另一方面是社区卫生服务对其工作人员的考核。各社区卫生服务中心根据自身的服务功能和岗位需求等对工作内容进行设定，以工作人员的服务质量、服务数量以及居民满意度等作为绩效考核的标准，采用年终考核与日常考核相结合的办法，把考核结果作为人员续聘、解聘和薪酬分配的重要依据。
二、社区卫生服务绩效考核工作中遇到的问题
当前，很多地区已经意识到社区卫生服务实施绩效考核的重要性，纷纷开始实践，但是开展的时间还不是很长，在积累一定经验的同时，也出现了一些问题。社区卫生服务的绩效考核工作遇到的问题主要体现在以下几个方面：
(一)社区卫生服务的绩效考核定位不明确
首先，缺乏明确的目标，一般是单纯的为考核而考核，使得绩效考核流于形式。绩效考核的目的定位比较狭隘，例如，有的地区仅仅是把绩效考核当成政府补助的依据，并不是从促使社区卫生服务部门履行职能以及促进社区卫生服务发展的角度出发，导致社区卫生服务部门没有自发或者主动的完善自身的服务功能，对社区卫生服务部门的绩效考核在认识上产生了扭曲。其次，全体利益相关者参与绩效考核的工作局面还没有形成。虽然社区卫生服务的绩效考核工作需要很多部门的共同参与，而且很多地区也把考核主体多元化作为绩效考核工作实施的基本原则，但是社区卫生服务的绩效考核工作还是主要由卫生部门负责具体的落实执行，医保部门、财政部门以及社区居民等重要的利益相关者都没有参与到社区卫生服务的绩效考核工作中，即使有所参与，参与程度也不高。
(二)绩效考核的方法与工具不够完善，使得考核结果可能存在偏差
首先，针对基层卫生保健机构的绩效考核指标体系应该先确定基本的逻辑框架或理论框架，而不是从筛选具体的指标开始，在尚未理清社区卫生服务中心绩效考核应该遵循的准则和价值观念的情况下，仓促的设计出一套针对性不强的绩效考核指标，并没有明确最终要达到的目的，这样的指标往往很难被进一步的推广应用。其次，绩效考核缺乏规范的操作，绩效考核的实施存在随意性。
(三)过分依赖财政补助
社区服务中心是政府办政府管的事业单位，政府对社区卫生服务中心经费实行全额的拨款。有些社区卫生服务中心的管理人员一味强调补助，在做预算时往往主观夸大支出。给财政增加额外负担。为了评价社区卫生服务中心负责人的管理绩效，很多单位都用社区中心的自给率来参考，基本上要求自给率达到90%，如果低于85%，说明挥霍和浪费。
三、社区卫生服务中心完善绩效考核的对策建议
针对社区卫生服务中心在绩效考核工作中遇到的问题，建议从以下几个方面加以改进：
(一)明确社区卫生服务中心绩效考核的定位和目标
一方面，社区卫生服务中心的绩效考核，不仅是对单位的考核，还应该包括对中心个人的绩效考核，对个人的绩效考核是对中心工作人员业绩的认可与评定，具有一定的激励功能，能够提高工作人员的积极性。绩效考核也应该是社区卫生服务中心工作人员参加继续教育以及职务升降的重要依据。另一方面，应该建立具有针对性和导向性的薪酬分配和绩效考核方案，提高社区卫生服务中心工作人员提供服务的积极性，维护其效率和活力。把绩效考核与薪酬分配有机的结合起来，充分体现最低工资、岗位工资和绩效工资和业绩效益挂钩的结构，合理界定工资各个部分的所占比例。
(二)建立绩效考核指标库，提高绩效考核效率
建立绩效考核指标库是社区卫生服务中心进行绩效考核的依据，不仅能够提高社区卫生服务机构的管理效率，也能帮助社区卫生服务中心实现其功能，因此，无论针对工作人员还是卫生服务中心，都要确定核心指标以及被选指标，其中，核心指标是必须要考核的指标，被选指标是供参考的指标。相关部门对社区卫生服务中心的考核应该根据当地卫生服务中心的现状以及发展规划来选取适当的被选指标当作考核指标，社区卫生服务中心对职工的考核也可以根据自身的特点来选择被选指标。除此之外，绩效考核指标应该根据社区卫生服务中心的发展不断更新，以此适应外界环境的变化。
(三)按照服务内容确定社区服务中心的考核方案，将政府补助资金的使用情况纳入绩效考核工作中
一方面，在绩效考核方案的设计过程中，应该对考核对象之间的差异进行充分考虑，按照工作性质、工作岗位以及工作内容等制定不同的考核方案，例如：对社区卫生服务中心的全科医生进行绩效考核应该与基本医疗工作指标相结合，并在此基础上制定考核指标。另一方面，合理确定政府补助的规模和数额，对补助的资金还应该建立合理的监督控制体系，纳入绩效考核体系中，防止补助资金被滥用。