传媒公司的核心竞争力篇1
关键词:核心竞争力；财务指标评价；因子分析―聚类分析法
中图分类号：F23文献标志码：a文章编号：1673-291X（2011）18-0063-04
引言
2009年1月1日开始施行的“114号文件”，吹响了中国文化体制改革的号角，国内出版传媒业迎来快速发展期，随着中国传媒产业的深入发展，传媒业竞争加剧。那么对于传媒企业来说，发展就不单单是要比其他同行发行量大、比其他同行广告收入高，而是要回归企业成长的原始路径：审视自己有哪些资源是独有的，哪些资源是比竞争对手优秀的以及再进一步思考，哪些算的上是自己让别人无法复制的“核心能力”。只有在优势资源和核心能力上开发利益增长点，才能真正实现企业的可持续成长。因此，如何培育和开发传媒核心竞争力日益受到关注。
目前，有学者对如何提高传媒业核心竞争力进行了研究。如赵勋对“传媒核心竞争力”的概念及内涵进行了界定[1]。丁和根初步构建了中国传媒竞争力评价的指标体系和分析模型[2]。《中国传媒产业发展问题研究》课题组的包国强、李良荣等提出了中国传媒业提升核心竞争力的策略[3]。但这些研究多是基于定性的角度，操作性不容易把握。如何从定量的角度建立一套有效的评价指标体系帮助企业管理者识别与培育企业核心竞争力是十分必要的。本文在前人研究的基础上以财务信息为切入口构建一套评价指标体系从定量的角度运用“因子分析―聚类分析”模型对传媒企业的核心竞争力进行综合评价。
一、企业核心竞争力与财务核心竞争力的关系
企业核心能力的识别十分困难，主要在于核心能力具有“隐性知识”的特点。然而这种核心能力中的隐性知识已经扎根于企业之中，融于企业的文化和管理模式之中。核心能力可以看做是企业的一种专门资产，稀缺或独具特色的能力的特征是其“资产专用性”（威廉姆斯，1995）。也就是说，资产以某种方式用于特定的目的、客户和企业环境。由于核心能力所具有的专用性资产的特征，可以认为企业的核心竞争能力能通过价值的方式，即财务的方式来解决核心能力这种专用性资产的识别和信息揭示问题。财务核心能力是能够导致核心能力形成的那些财务能力的集合，它能够直接为企业带来持续竞争优势，也能够直接导致企业持续竞争优势的形成，或者直接成为企业的核心竞争能力。
企业核心能力是市场竞争优势的基础，是企业持续竞争优势的源泉。那些能够为企业创造持续竞争优势的财务能力有可能为企业创造更多的价值，促进以至直接成为企业的核心能力。因此财务能力是企业能力体系中不可或缺的组成部分，它对企业的持续发展有着极为重要的作用。一方面，因为企业的可持续发展是以稳定的资金流为保障的，如果企业的资金流动不能正常进行，企业的持续竞争优势就会丧失殆尽，以至导致企业破产倒闭。另一方面，财务能力表现在对财务可控资源的作用力上，对财务可控资源的合理配置，将直接推动企业持续竞争优势的形成和核心能力的培育。因此，财务核心竞争力是企业核心竞争能力的有力体现[4]。
二、实证分析
（一）数据与指标选取
按照《上市公司行业分类指引》，截至2010年11月，中国有传播与文化产业类上市公司26家，本文选取了报刊业、出版业、广电广告业共计18家传媒业上市公司为研究样本。
反映企业核心竞争力的财务评价指标众多，本文从外部评价者角度，从行业特点出发，基于资产负债表、损益表、现金流量表的信息反映，从不同维度分别选择了12个财务指标，它们分别是净资产收益率、总资产收益率、每股收益、每股经营活动现金净流量、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、流动比率、速动比率、净利润增长率、资本积累率、资产总额。考虑到传媒企业的上市时间，上市公司的相关财务数据为2009年的横截面数据，且数据均来自巨潮资讯网。数据的处理采用SpSS13.0和excel软件。
（二）分析方法
为了对传媒企业的核心竞争力进行综合评价，本文运用因子分析法、聚类分析法对传媒企业的竞争力进行深入的分析与探讨。
1.因子分析法：因子分析是由研究原始变量相关矩阵内部的依赖关系出发，把一些具有错综复杂关系的变量归结为少数几个综合因子的一种多变量统计分析方法。它可以对反映事物不同侧面的许多指标进行综合，并最终合成为少数几个主要因子，每个因子的重要程度（权重）依据其对总信息的解释程度而确定，进而计算出综合得分。便于我们对被研究企业的全面认识，并抓住影响企业发展的决定性因素，达到对企业更深层次的认识。
借助于SpSS统计分析软件，可得到表1所示的方差解释表，下页表3所示的因子得分矩阵。由方差解释表可看出，前四个特征值较大，其余八个特征值均较小。前四个公共因子对样本方差的贡献和为87.277%，也就是说，前4个因子可以反映原有12个指标的87.277%的信息量，因此选取4个公共因子。
为了突出各因子的典型代表变量，便于对因子含义进行解释和分析，对因子载荷矩阵采用了方差最大正交旋转，从而得到如表2所示的旋转因子载荷矩阵。
由上页表2可知，公因子F1在流动比率X1、速动比率X2、资产负债率X3、每股经营活动现金净流量X11上具有非常高的载荷系数，说明可以充分地反映这4个指标包括的信息，因此，公因子F1可以说是这4个指标的综合信息反映。考察这4个指标的财务含义，与企业的债务结构、还债能力、获现能力有密切关系，所以，公因子F1可以称为偿债获现因子。同理，逐个分析其他3个因子的信息含量及其指标的原始意义，公因子F2、公因子F3、公因子F4分别为资产营运因子、盈利因子、资本扩张因子。
提炼出综合代表原有数据信息的公因子后，通过表3所示的因子得分系数矩阵，可知各公因子的得分表达式如下：
F1=0.291X1+0.282X2+0.209X3+0.061X4+0.064X5+0.048X6+
0.109X7-0.079X8+0.162X9-0.184X10-0.293X11-0.068X12
F2=0.028X1+0.088X2-0.269X3+0.016X4+0.176X5-0.153X6+
0.404X7+0.325X8+0.102X9-0.228X10-0.027X11-0.130X12
F3=-0.035X1-0.048X2+0.224X3+0.302X4+0.122X5+0.435X6-
0.125X7-0.097X8-0.044X9+0.339X10-0.068X11-0.126X12
F4=-0.045X1-0.029X2-0.069X3-0.053X4+0.145X5-0.098X6+
0.145X7-0.135X8+0.681X9-0.117X10-0.216X11+0.469X12
进而以各因子旋转后的方差贡献率占四个因子总方差贡献率的比重作为权重进行加权汇总，可得到核心竞争力综合得分的表达式如下：
F=（0.25969F1+0.24484F2+0.24408F3+0.12416F4）/0.87277
将各指标值代入以上表达式，可以计算出18家样本传媒企业的各公因子得分及核心竞争力综合得分并排名，具体得分及排名情况（如表4所示）。
2.聚类分析法：在对18家样本企业利用因子分析进行了综合排名后，对他们的整体名次有了较全面的了解，但是为了能够客观的认识上市企业核心竞争力的水平及分析其原因，有必要对上市公司进行分类。本文选用聚类分析法，它能把具有相似特征的公司划分为同一类。运用SpSS13.0的ClassifyHierarchicalCluster程序首先以四个公因子为分类变量对企业核心竞争力进行聚类，根据树形结构图，18家企业被分为四类。然后分别以四个公因子为分类变量分别对企业的偿债获现能力、营运能力、盈利能力、资本扩张能力进行聚类，结果（见表5）。
（三）结果分析
由表4（上页）和表5可以看出，省广股份核心竞争力较强，粤传媒核心竞争力较弱，而其他企业核心竞争力一般，因此从整体上看，中国传媒上市企业的核心竞争力不强。
结合各因子得分及聚类结果进一步分析可知，省广股份有着较强的资产营运能力，但在偿债能力、盈利能力上得分偏低，企业在经营管理中如能适当控制财务风险，提高主营业务利润率，企业的核心竞争力会更强。尽管粤传媒综合因子得分不是最低，但通过聚类分析可知，粤传媒的核心竞争力最弱，粤传媒的盈利因子得分最低，经营状况需要改善，值得期待的是该公司近期正在进行重组,该公司的发展将迎来新的契机。
结论
结合因子得分及聚类结果的分析可知，中国的传媒企业由于各方面因素的影响，自身的实力和竞争力还不够强，优秀的媒体数量还不多，各个行业：杂志、报纸、影视，都还没有形成一群真正从市场中打造出的领头企业。仅就内容和传播渠道的整合而言，中国传媒业距真正的跨媒体经营，应该说至少还有段距离。在目前情况下，还很难和国外的媒体形成全方位的竞争和抗衡。但如果从更长远的眼光来看，在宏观经济稳健增长、消费升级、居民受教育程度不断提升的大背景下，中国居民在娱乐资讯、信息传播、图书出版方面的人均消费还孕育着极大的发展潜力，特别是近几年来，由于市场竞争机制和国家产业政策的引导，以及信息技术的迅猛发展，中国传媒业获得了前所未有的发展机遇，传媒产业化进程不断加快，我们有理由对中国传媒行业保持持续乐观。
参考文献：
[1]赵勋.传媒核心竞争力概念辨析[J].商业时代,2009,(21):111-112.
[2]丁和根.传媒竞争力评价指标体系研究[J].新闻界,2005,(2):4-6.
[3]包国强,李良荣.传媒企业核心竞争力的提升策略[J].中南财经政法大学学报,2007,(3):72-75.
传媒公司的核心竞争力篇2
一、打造核心竞争力：我国传媒发展的战略目标
实践证明，媒体的核心竞争力直接影响媒体的社会效益和经济效益，不具备这种能力或这种能力相对较弱的媒体，在竞争中就居于劣势，就会失去受众，经济效益和社会效益的实现也就无从谈起。随着媒体竞争日趋激烈，培育和保持核心竞争力对我国传媒业具有重要的现实意义。另一方面，我国传媒正处在转型时期，可能出现媒体的经济效益与社会效益暂时“脱节”的现象，不应该以短期的赢利来判断媒体的好坏甚至“生死存亡”，从长远来看，我国媒体应该发展以“能力”为核心，即以打造核心竞争力为目的，而不仅仅是急功近利的经济效益。
什么是核心竞争力？根据美国管理学家哈默尔和普拉・哈拉德在《哈佛商业评论》上提出的定义，企业核心竞争力（CoreCompetence）是指在一组织内部整合了的知识和技能，尤其是协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，企业要在竞争中保持长期主动性，必须培育自己的核心能力。按照这种观念，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能或技术，整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。
关于媒体的核心竞争力，目前国内有各种各样的定义，见仁见智。笔者以为，对媒体集团来说，核心竞争力就是以最低的成本使效益最大化为目标，以内容的生产与开发利用为核心，媒体集团通过整合内容与渠道资源的垂直型整合（Verticalintegration）从而产生“协同效应”（Synergy）并转化为竞争优势的能力。
我国传媒在培育核心能力或竞争力上，要认识到好的制度比技术或品牌更重要。因为核心竞争力不是品牌或技术，而是一种“运用之妙，存乎一心”的能力。持续不断的创新是核心竞争力的精髓，具体而言，媒体集团必须进行组织机制创新、产品创新、管理创新等。其中产品（服务）创新是核心，组织创新是保障，管理创新是基础。
二、垂直型整合：建设媒体核心竞争力的必然选择
从经济学角度看，媒体经营是由内容、渠道和经营模式三部分组成，即（各种形式的）内容＋（各种形式的）渠道＋（适合的）经营模式。媒体产业的关键是把产品变成产业。把创意变成产品，只是媒体经营的开始。产品要变成产业关键是渠道，没有销售或发行通路，再好的产品也变不成产业。销售是要制造消费者需求期待，通路是要快速把产品交到消费者手上。可以说，从产品到产业（例如从报纸到报业）是一个巨大的飞跃。这里笔者强调渠道的重要性，并不意味着可以忽视内容的建设。其实，对媒体经营来说，内容资源与渠道资源同样重要，二者相辅相成缺一不可。①
垂直型整合模式就是对内容与渠道资源进行整合，从而有效配置资源，形成核心竞争力，是我国媒体培育和保持核心竞争力的必然选择。面对外资传媒巨头的挑战，垂直型整合有利于我国媒体成为市场资源的整合者。美国传媒咨询专家、《娱乐经济》一书的作者米切尔・沃尔夫认为，随着上个世纪合并狂热的消退，一个重新配置的过程正在发生，垂直型整合模式仍将是媒体长期成功的关键因素，媒体产业要继续发展壮大，更多的并购至关重要。②从目前国际传媒的业务结构来看，越来越多的公司试图将传媒运作的各个环节都纳入到自己的版图，从而达到资源共享、发挥最大协同效应的目的。例如新闻集团战略的核心，就是要用自己的渠道向全世界的用户传播它所生产的独特内容。
首先，垂直型整合可以取得范围经济和规模效益，降低成本，增加收益。媒体作为影响力经济和注意力经济，规模越大经济效益就越显著。信息产品的独特性在于传播过程中始终处于“零损耗”，不会因为渠道的扩大而发生消耗问题，这也是媒体产品跨媒体、跨地域、跨行业经营实现利润最大化的重要基础。传媒经济是成本固定的生意，范围的扩大有助于分摊不断增长的内容成本，同时增加从其他渠道获得的收入。媒体经营就是通过尽可能多的传播分销渠道来分摊内容成本并取得更多收益的能力。
其次，垂直型整合有利于产生“协同效应”并转化为竞争优势。垂直型整合是围绕传媒产品进行渠道与内容资源进行整合以发挥“协同效应”。跨媒体、跨行业、跨地域的协同效应以垄断为基础，规模与市场力量仍起主导作用。“协同效应”能够为媒体集团创造最大化的价值。以交叉销售（cross－promotion）为例。图书出版是一个层次，以图书为蓝本拍成的电影是另一个层次，依据电影制造的玩具和录像又是一个层面，所有这些商品的促销又在杂志、录像片商店、主题公园等其他一些层面展开，还有利用媒体“品牌”开设零售连锁商店，等等。与此同时，交叉销售又可以与广告展开不同程度的联合经营。因此，如果产生一个一次性的原创作品，不停地多次使用，使用一次就获得一次回报，重复性使用产生的利润就相当可观。
值得强调的是，垂直型整合同样存在风险，过去将分销和内容资源加以整合的努力有过许多失败的案例。传媒整合不能为“整合”而整合，媒体联姻只有合适的才是最好的（thefittestisthebest）。维亚康姆（Viacom）对媒体收购十分谨慎，将其业务主要限定在电视、广播、电影和图书领域。英国《金融时报》的母公司报业集团pearsonpLC摒弃了很多不相关的资产，把重心放在教育出版和考试服务领域，购买了美国的著名教育出版商SimonSchuster，而这一行业的成长给pearson带来了良好的财务数字，为其进一步扩张奠定了稳定的基础。
三、组织结构创新：建立适应竞争与市场需要的扁平化组织机制
组织结构是业务结构的体现和保证，高效的组织系统是建立、形成企业核心竞争力的先决条件。为适应市场经济的需要，适应媒体从机关式向企业化转变，当前我国传媒迫切需要改变传统的内向型“金字塔”式行政管理结构，构建基于核心竞争力的组织结构，这就是外向型扁平化学习型组织。随着从工业经济向知识经济的转变，及竞争环境的变化，传统工业经济时代的内向型组织结构已经不适应新形势的需要。外向型组织结构以培育核心竞争力为目标，能迅速适应环境的变化，是知识经济时代企业组织机制的新趋势。
随着政府机构的改革与职能的转变，特别是文化体制改革的深入，政府媒体管理体制实行“政企分离”、“管办分开”，媒体集团将逐步成为社会主义市场经济的主体，并形成适应市场的经营机制。当然，组织机构创新首先要结合我国国情与制度背景进行改革，而不能盲目效仿国外做法。既要坚持党的领导，又要建立与国际接轨的现代企业制度，是媒体组织结构创新的前提。
为了适应媒体竞争环境的变化，特别是跨媒介跨行业跨地域经营的需要，我国媒体组织结构面临着扁平化与集团化变革的趋势。组织结构扁平化要求媒体机构削减中间管理层，以便迅速地响应市场，更快、更好、更有效率地为客户服务。组织结构集团化是适应媒体业务综合化以及媒体分工专业化的要求，通过控股公司控制全资或合资子公司的形式，形成紧密联系的媒体服务综合化控股集团，从而达到资源共享的同时控制风险，并实现法人治理结构和经营管理的规范化。
在媒体组织结构中，处理好编辑权与经营权的关系至关重要。为严格维护新闻本身的公正性和独立性，有必要把媒体的编辑权和经营权分开，使宣传业务与经营业务相对独立。20世纪80年代以来的媒体商业化的后果之一，就是媒体以市场利益为唯一目标，媒体变成商业营销的工具从而失去独立性。美国学者爱德华・赫尔曼指出，商业媒体传递商业信息，推销跨国公司的商品，是为市场而不是为市民服务的。③在我国，随着媒体投资政策的解禁，一些媒体已开始吸收业外资金，在这个过程中，新闻编辑部门受到了资本力量的强大压力。编辑部门没有形成内部新闻自由的明确意识和制度性规范，逐渐陷于为了生存竞争而不断发生的商业意义上的竞争之中。面对越来越大的市场压力，新闻媒体应该自觉地争取内部新闻自由，强调编辑部门作为负责任的公共传播者独立的自我意识。更为根本的是在转型期的过程中，构筑编辑部门和经营部门的强大防线，从法律上保证编辑部门的权威和独立性，以制度打下基础，形成良好的新闻传统。④
四、研发创新：加强内容建设，奠定资源整合的基础
媒体产业的本质是内容和创意，如何创造受欢迎的媒体娱乐产品，是媒体业发展的核心。在内容和分销的结合中，内容必须具有吸引力才能取得成功。不少专家与学者指出：传媒的核心竞争力是内容，坚持内容的原创性是关键。传媒业内容的不断更新和发展是提高传媒核心竞争力的关键。媒体要塑造在读者心中的公信力和对舆论的影响力，关键是抓内容。⑤媒体作为传播载体，其特点就是在不断创建、管理和“内容”。内容是媒体的核心资源，对内容的开发和再利用以获得读者的眼球资源和广告收入，是目前我国传媒在互联网时代面临的最大机会与挑战。
载体（资源）过剩而内容不足的问题如今变得越来越突出，网络时代缺乏的仍然是有价值的内容，缺乏好的内容成为制约我国媒体业“做强”的“瓶颈”之一。内容的同质化是制约我国媒体发展的短板。面对外资媒体巨头的挑战，我国媒体业如何将渠道垄断优势转化为市场优势，内容的建设至关重要。扎扎实实加强内容建设以奠定媒体业资源整合的基础，是我国媒体业发展的当务之急。
以版权保护出现的知识产权作为跨媒体、跨行业、跨地域经营的基础，它为媒体集团创造源源不断的利润增长提供法律保障。自主知识产权是我国传媒的软肋，加强自主知识产权对我国媒体的内容建设非常重要。维亚康姆的总裁雷石东曾指出，创建国际传媒企业的三部曲就是并购、品牌和版权。所谓并购就是购买和开发最好的内容；品牌，是指对内容进行品牌建设，并在经济可行的前提下将这些内容在尽可能多的平台和市场上进行杠杆经营；而版权即指为自己创建品牌的内容进行严格的版权保护。⑥
五、管理创新：切实加强经营管理，以促进内容创新
媒体业需要专业化的经营和管理。媒体经营管理的核心是促进内容创新，如何建立好的机制以保证获得许多好的内容，而不仅是一两部畅销或流行的产品，这对媒体竞争非常重要。
英国《经济学人》杂志评论说，为了促进内容创意，把握以节约成本为目标的经营管理与以创意为目标的内容生产之间的微妙平衡就显得十分重要了。既要发挥创意工作者的创造性，又不能损失了管理的效率。创意工作者与媒体管理者属于两种文化，放在一起容易冲突，很少有管理者能把创造性与商业原则结合起来。不过，最好的娱乐企业设法进行经营控制而不损害艺术家的自由。好莱坞电影公司通过在庞大的企业架构中创造了享有充分自治、富有活力的专卖店式小单元以培育创意。这种典型模式对电视业同样有效，如HBo在aoL时代华纳内部享有自由去创作具有挑战性的“女高音”、“六人行”等节目。从理论上看，娱乐业成功的管理应该是：在大企业里塑造出小而有创造性的单元，给他们以自己的定位，授予他们免于管理官僚干涉的创作自由。管理是一门科学，因为它有规律可循；管理又是一门艺术，它需要创新。对媒介管理者来说，处理好艺术创造与管理效率之间的关系无疑是一个挑战。他们必须掌握在克制介入的诱惑与同时强迫进行经营控制之间微妙的平衡。默多克和雷石东都具有不可预测的专横的管理风格，看起来像无情的干涉者。与迪斯尼的eisner形成对比的是，他们给自己信任的高层管理者以充分的自由，放手让他们经营而很少干涉。新闻集团的总裁皮特・切宁说，媒体企业的领导人必须致力于开发富有创造性的内容，学会在企业管理层当中倡导创造力以及以一种促进而不是阻碍创造力流程的方式来管理公司。
在人力资源管理方面，媒体集团需要创造一个良好的机制，以组织构筑良性的人力资源竞争环境，优化人力资源配置，提高人力资源效率和提高组织效能与竞争力。正如现代人力资源管理的理念所揭示的：人才本身不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理机制才是企业的核心能力。企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。媒体集团应立足于长远，确立以自身培养为主、引进人才为辅的人才战略，建立健全人才激励和约束机制，并同建立绩效考核和流动机制，形成人才竞争效应。
除了上述几方面外，我国媒体监管体制与政策法规也急需创新，以便为媒体产业的发展创造良好的政策法规环境。传媒业的发展对原来的管理体制提出了挑战，如媒体业进军通讯业时如何管理无章可循，旧有的媒介管理体制显然已不适应新形势的需要，有的甚至构成了媒体进一步发展的“障碍”。加入wto后，政府从规则的制定者、改变者变为执行者、接受者，随着全球传媒产业放松管制的浪潮的推动，政府媒体管理体制从行政管理向行业管理过渡是必然的趋势。还有，对传媒进行绩效评价，用量化的指标对我国媒体的核心能力状况进行测评，为管理层决策做参考，找出差距，促进媒体的发展，是一件十分重要的任务。
注释：
①钱晓文：《传媒业：从渠道竞争向内容竞争转变》，《新闻实践》2003年第11期
②michaelJ.wolf，thesearenottheDarkagesFormediasBrightestLights，thewallStreetJournalJuly23，2002
③（美）爱德华・赫尔曼等著，甄春亮等译：《全球媒体：全球资本主义的新传教士》，天津人民出版社2001年版
④李琥珀、王磊：《新闻媒体整合营销》，《新闻记者》2003年第8期
传媒公司的核心竞争力篇3
现在有一个常见的争论:新媒体汹涌而来,传统媒体还有多少生存空间?
一个整天接触新媒体的专家,其实很难对传统媒体有一个相对客观的评价。道理很简单,心理学家会阐述得更好――他会告诉你:如果一个人整天接触案件,即便社会治安良好,也会缺乏安全感。不知道心理学家把这种现象叫做什么,老高总结了一下,叫“接触影响理论”,似无不妥:对一种现象接触多了,就会产生潜意识的同情。
的确,对一个处在新媒体研究前沿的专家而言,你无法不让他对新媒体产生同情。而这种同情的力量,必然导致对传统媒体“更加同情”。因为他很清楚:传统媒体和新媒体相比,在很多方面根本不是对手。
当传统媒体的思维和新媒体思维产生碰撞,那个老话题又回来了:报纸真的会死吗?报业必须转型吗?这是个必须面对的问题。
中移动的胃口的确很大。在老高看来,它的宏伟目标,似乎是让手机成为所有信息的中转系统,成为移动信息社会唯一的桥梁;它不仅停留在我们耳熟能详的手机报、短信、彩信这些东西上,甚至要让手机成为中国人的“移动身份证”:用手机刷卡,用手机支付,用手机上网,用手机指挥,用手机开会,用手机购物,用手机看电视、听广播……所有生活中存在的信息载体,都可能在手机上实现。
面对如此巨胃,衍生出这样的问题便自然而然:通信如此发达,谁还看报纸?
以前,我们的解答往往是:移动通信只是一个“平台”,而报纸是内容供应商。“平台”是通信公司的核心竞争力,“内容产品”是报纸的核心竞争力。
“平台”真是中移动的核心竞争力吗?显然不是。巨大的胃口已经证明,“半垄断”才是它的核心竞争力。中移动正在以每天3亿元的利润,迅速占领移动通信市场几乎所有可想象的空间。这个空间,甚至包括对银行这个“大佬”的蚕食鲸吞――一旦手机具备了所有刷卡功能,我们还有必要带上七八张甚至十几张银行卡吗?
这种核心竞争力,让中移动一家公司具备了成为“无线互联网”的潜质。不要忘了――支撑互联网的公司有多少家?中移动则是只此一家、别无分店。只要有想法、有资金,中移动的这些非凡想象,谁都可以做,甚至报业。假设全国的报纸、电视台合为一家,也可以达到一年1000亿元。有了这1000亿元,凭什么就不能打造这样的“超华丽”平台?何况,我们还有内容。所以说,“平台”不是中移动或者中国联通的核心竞争力,它不核心、很外在;“平台”人人可建(只要有钱),“垄断”却绝无仅有。
同样,“内容产品”也不会是报纸的核心竞争力,除非它想自杀。谁不能做内容?中移动可以做,小网站也可以做;就算有优劣之分,还可以靠百度、谷歌来弥补。核心竞争力的核心,便是“核心”二字。它是灵魂,别人难以模仿,无法取代。掌握了核心竞争力,报纸完全可以不死。
其次,这个“核心竞争力”,必须体现自己的能量――具备和新媒体竞争的力量。这个力量究竟在哪里?
如果把中移动看做一张半垄断的巨“嘴”,那么,报纸以及传统媒体的核心竞争力,毫无疑问,是“声音”。“嘴”不是移动通信的核心竞争力,更不是传统媒体的核心竞争力。通过这张“嘴”发出的“声音”,才是报纸真正应该认真分析梳理的核心竞争力。
也就是说,这个核心竞争力,不是很多人想象的,就是那么一个简单的内容产品,而是内容产品发出的声音、彰显出的力量,以及由此形成的影响力、公信力、引导力。有嘴不等于会说话,会说话不等于有影响。报纸相较于新媒体,最核心的竞争力,就是话语影响力。受众可以利用报纸,让报纸为自己代言、为自己分忧解难,这是新媒体短时间内无法企及的。报纸可以引导舆论,新媒体则将在很长时间内欠缺这一功能。
传媒公司的核心竞争力篇4
采编、发行和广告是当代媒介经营的“三驾马车”，但发行历来不受重视，理论研究也相对薄弱。本刊开设的“报刊发行”专栏，将把媒介发行作为一个重点关注的话题，希望能为国内百万发行人搭建一座相互交流的平台,营造一个精神家园。本栏目坚持“写发行人的话，为发行人说话”，致力于提供实用的发行资讯，传播发行前沿理念，推介发行界的经典案例。这里的文章要求贴近发行实际、贴近发行生活、贴近发行人员心理。同时，坚持“大发行”理念：不坐而论道,就发行论发行，要从发行的视角来看媒介经营，从发行的视角来观照采编、广告以及其他媒介事件。欢迎全国发行人以及对这个问题有兴趣的人士踊跃来稿，来稿题材不限，字数不超过5000字。
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一、体制创新是发行公司实现发展的前提
从1983年《洛阳日报》第一家走上自办发行之路开始，全国各家报社纷纷迈出了报纸自办发行的脚步，各家报社的发行队伍逐渐建立并不断壮大。如今，许多报社在做好报纸发行业务的同时，还利用发行队伍和发行网络开展多元经营性、服务性业务，呈现由单一业务向多元化业务发展的趋势。而发行队伍要走向市场、实现多元化发展，首先要解决的就是体制问题。
每日新传媒发展有限公司的成立及其体制。《天津日报》与天津药业、天士力、上海复星3家公司合作，于2001年11月组建了每日新传媒发展有限公司，注册资金5500万元。
每日新传媒发展有限公司以法人治理结构和市场化运作机制，整合发行队伍，创新发行模式。公司凭借遍布全市的600个《天津日报》新报亭、4000多人的发行配送队伍、分别开展不同业务的10个子公司、200多个分发站点和200多个超市、便利店等加盟店零售点，加之股份公司的资金实力和规范经营，已成为全国最大的以期刊报纸分销为主、大力发展多元业务的现代物流配送股份制公司，建立起适应网络经济发展的现代化物流配送体系，有效形成了高市场信誉度的完整物流网络。
2006年4月19日，中共中央政治局常委李长春在《天津日报》红旗路发行站视察时，充分肯定天津日报报业集团走出了一条党报发行改革的新路，认为天津日报报业集团发行体制改革探索是党报改革的一个重大突破，为全国党报发行创造了宝贵的经验。
体制改革后的发展思路。总体来说，每日新传媒发展有限公司这个平台的搭建是一种资源整合的决策。整合资源有两个目的，一是可以节省企业的运营成本，二是可以继续扩大规模。正是在这一思路的指导下，每日新传媒发展有限公司这个平台不仅整合天津日报报业集团子报子刊的发行工作，更是通过资本运作的手段探寻创建传媒产品销售及物流配送经营网络的产业化发展新路。公司的“触角”是这样延伸的，建立天津日报集团报刊发行网络――做大这个网络的每个节点，利用节点优势吸引其他的传媒产品进入自己的销售网络――立体化发展这个网络，开始把每个节点销售的内容从单一传媒产品转向其他商品――继续增加节点，并使其更多样化――通过这个有形的网络开始构建更大规模、更多样化的无形网络。
二、以发行网络为核心，以提升网络价值为目的，实现相关多元化发展，是实现多元发展时应遵循的规则
发行网络是发展的核心。依托发行网络，放大网络资源，扩展经营项目，做强自身实力，是发行公司发展的基本思路，所以，发行网络是发行公司的生存之本，是发行公司发展的核心所在。
每日新传媒发展有限公司，从成立之日起，不断扩展报亭经营、Dm及报纸分类广告经营、百姓生活用品配送经营、礼品纪念品经营、物品回收等经营项目，其多种经营收入已达数千万元。公司一直立足于做好发行业务，做好网络服务，围绕发行网络扩展经营范围。
发行公司的核心竞争力及资源优势。媒体核心竞争力的培育与保持，是当前我国传媒业在激烈的竞争中所面临的最大挑战。作为党和政府的“代言人”，党报有着无可置疑的政治优势。党报的性质决定了党报必须有较高的立足点和较为宽阔的视野，其内容具有权威性。另外，长期积累的优良传统形成了党报的品牌效应。党报既是新闻传媒，同时又是党的重要工作部门，二者集于一身，这本身便是一笔难以估算的无形资产和巨大的资源优势，给党报开展各项经营活动提供了便利条件。党报的品牌影响力、社会公信力和媒体资源，是竞争力的一个重要组成部分，或者说是核心部分，应该做大和加强，不应该被忽视。
发行阶段更关注终端的掌控能力，更注重数字化建设和客户的个性化服务，发行应走高效、集约的产业化发展道路。对报业来说，最重要的是掌控终端，得终端者得天下，失终端者失天下。发行应该把读者转变为客户，再深挖客户的深层价值。
多元化应以放大资源价值为原则，不可盲目扩张。发行公司的发展，应以放大核心竞争力及原有资源的价值为原则。对发行公司来说，其所扩展经营项目的选择，应在充分调研的基础上，慎重选择，借助原有资源，力求实效，切不可盲目扩张。在这一点上，发行公司的管理者应保持清醒的头脑，实事求是，片面追求大而全的做法不可取。
三、创新是公司发展的灵魂
机制创新。每日新传媒发展有限公司拥有4000多名员工，业务种类广泛，公司的发展十分迅猛，如果没有长效的管理保障机制，公司很难实现稳定发展。针对这种情况，公司领导层重新调整组织结构，使业务与管理更明确，公司下设的6个中心、10个公司担负不同的职责，使管理分工到人、指标到人、考核到人。平衡记分卡的管理手段是公司2004年引用的一项重要措施，公司通过四个维度的考核，对各部门进行阶段性评估。
人事中心为各中心、各部门、发行站以及各级员工建立了绩效考评档案，并实行定量考核与定性考核相结合的考评制度。首先由各中心根据本年计划将自己的预期绩效进行归纳，并逐一描述，将其量化成操作性强的内容，分解到各个月中分别考核。再由人事中心将考核内容和预期绩效进行对照，同时引入平衡记分卡进行逐一考核，以达到科学规范、有效考核的目的。考核成绩以表单的形式及时反馈到各中心、部门和发行站，随时关注和提示指标完成的进度，按照完成情况有针对性地进行奖罚。
有效的公司化管理手段。每日新传媒发展有限公司将日常管理分为高层负责战略决策、各部门负责责任分解和落实、基层发行站负责目标执行、督察部负责监督检查四个层次，各个层次环环相扣，形成一个管理的闭环，有效地保证了公司战略目标的层层分解、落实。
在财务方面，公司实行全面预算管理办法，各中心、各部门、各责任人根据公司目标分解任务，全部指标落实到位，每月考核。与此同时，全员绩效考核全面施行，每个人的工资根据各层次任务完成的情况进行浮动。
作业管理方面，每日新提出了精细化操作，就是用科学手段和方法建立作业标准，把投递员送报的一举一动都测定和记录下来，用规范的、标准的、节省的作业方式进行程序化管理。公司还准备把投递工作做成一种模板，把员工在工作时的个体差异降到最低。
督察制度与绩效考核之间相辅相成、缺一不可。每日新传媒发展有限公司的实践表明，行之有效的督察制度能够时刻提醒和督促员工按照规范的流程快捷有效地进行作业，科学的考核办法能够最大限度地调动员工的积极性，激励员工的斗志。两者的恰当运用，保证了天津日报报业集团十报两刊的发行工作在内部和外部都领先一筹，保证了每日新传媒发展有限公司在现在的快速进取和未来的蓬勃发展之势。
以客户为中心，打造服务质量保证体系。重视客户、理解客户是企业成功的基础。每日新传媒发展有限公司坚持关爱客户，时刻留意客户的需要和变化，随时提供满意的产品和周到的服务。
每日新传媒发展有限公司的服务质量保证体系主要有以下措施：
第一，建立服务管理保证体系。提供优质服务，需要通过企业的各个部门高效协调，因此公司从管理层开始贯彻全程控制理念，在管理层中设置专人负责服务管理，定期召开管理层会议，按指标核查管理保证体系的工作进程。
第二，树立服务理念。在企业内部树立服务理念，让服务观念深入每个员工的思想，做到人人为自己的客户服务。一线员工为客户服务，其他员工为一线员工服务。以这种服务链理念为支撑，能够从根本上提高企业的服务质量，让一线员工将发自内心的真诚服务奉献给客户。
第三，建立完善的服务质量标准。在服务理念的指导下，公司建立了一套完善的内部质量控制标准和服务流程体系，通过内部控制标准和服务流程使服务工作形成一个完整的链条，各个环节之间紧密配合、相互支撑，形成企业内部服务体系。只有企业内部服务体系完善，才能够提高企业整体服务质量，提高服务层次。
第四，建立服务质量监督部门。建立服务质量监督部门的目的是从机构上将服务提高到一个重要的位置，通过该部门监督企业内部的一切服务工作，保障企业的服务流程畅通。当某一环节出现问题而影响服务质量时，该部门需要调查是人为失误还是流程上存在问题，并据此做出处罚或流程再造的决定。
服务质量保证体系是一个动态的管理机制，要循环往复地运行，才会使服务质量有所改进。为了促使服务质量保证体系有效运作，公司建立了发行、运输、投递、监督的服务质量环节，使服务质量保证体系得到良性循环。从确保服务质量入手，公司积极完善各项管理制度，加强服务管理，建立起自上而下的一套完善的服务质量监督检查体系，形成了严格的服务考核机制。
现代信息化管理手段的采用。2003年7月21日，作为服务工作重要窗口的96260客户服务中心正式组建。“高标准、精细化、零等待”的服务目标一直是中心不懈的追求。一年后面对急升的服务需求，公司加强数字化建设，投资百万元对客服中心进行了改造升级，扩充完善客服中心的服务功能。升级后的客服中心大大加快了中心业务的处理速度，实现了客户资源的不断升级。在对各级员工加强基本业务和服务理念培训的同时，大力开展客户回访工作，获得了大量的客户服务需求信息。结合最新引进的数据库系统，把原有的客户服务中心打造成多功能、高效率的服务系统并多次开通市民关注的热线，为社会各界答疑解惑，使这个平台的知名度与日俱增。
面对网络催生的网上购物形式，公司开辟了网上商城等业务。网上商城、网上书城借助虚拟的网络市场以电子商务的形式扩展目标服务市场空间，帮助公司实现在市场中占有尽可能多的市场份额。信息系统可以增强企业的竞争能力。同时，网络经济的发展，对企业的规范化和标准化管理有着更高的要求。网上商城具备完善的订单管理、销售统计系统――技术人员随时监控使服务更及时；强力的搜索引擎支持――帮助用户快速搜索到所需商品；方便的送货、支付方式――送货上门、货到付款，方便用户购物。这一方便、快捷、周到的服务平台开通后，读者可以以网络为媒，了解公司，享受公司为读者提供的“一站式”服务。
早在公司创立伊始，就提出了信息技术化的目标，并提出技术创新思想，利用技术平台的支撑，实现管理的高效率和服务的高品质目标。经过几年的探索，公司现在基本实现了管理现代化，利用新技术拓展了服务领域。先后引进96260呼叫中心，开发每日新传媒网，与瑞典卡诺尔计算机有限公司、北京凯普计算机工程公司、瑞典iDG公司、上海天呈商务咨询有限公司五家共同出资创建每日新传媒网络技术有限公司，并合作开发了netscription报刊发行系统。
四、打造自主品牌，实现发行网络的持续发展
时机成熟，自主品牌的打造成为最佳选择。现今的市场竞争已进入品牌竞争阶段，品牌已成为企业进入市场的“敲门砖”，甚至成为衡量一个企业竞争力强弱的标志。2003年天津日报报业集团在每日新传媒公司进入良性运营之后，提出“品牌销售、深度销售”的发行理念。这个“品牌”就是党报的金字品牌，这个“深度”就是发行的个。公司在完成从媒体经营到经营媒体的升华，着力打造强势媒体品牌，形成品牌优势的同时，向读者和用户提供多方位的配套服务、深度服务和点对点的家庭式服务，强化新社区概念，提高服务质量，真正把发行公司变为方便群众的生活站、终端站。
传媒公司的核心竞争力篇5
多元化战略为何是馅饼，也可能是陷阱
多元化发展战略又称多角化战略，是指同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。多元化战略一方面可以帮助企业充分利用现有资源，规避风险，实现资源共享，以产生1+1＞2的效果；但另一方面也可能会造成人财物等资源的分散，管理和经营难度增加，效率下降。从这个意义上讲，多元化战略是馅饼，但也可能是陷阱。
多元化战略成功与否的关键，在于传媒所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。影响成败的因素主要有：一是供求矛盾及市场竞争的程度，一般来说，在短缺经济时代和市场竞争不充分的情况下多元化战略更容易成功；二是行业或产品所处生命周期中的位置，传媒要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中；三是新进入行业与主业的相关性，如果是相关多元化，即建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面的多元化则容易成功，如果是非相关多元化，即主要建立在管理、品牌、商誉等方面的共享则成功更难；四是传媒多元化经营的根本依托是核心竞争力，在此基础上的兼顾多元化更容易成功。
有效的多元化需要注意的问题：充分发挥协同效应；多元化的前提是将主业做好，即在具有较强核心竞争力的基础上多元化。其核心能力如下：
首先，以公信力为内涵的品牌影响力。一般来说，市场化能力越强、读者素质越高、读者越多的传统媒体，其公信力越高，其传播价值也相应越大。由于传统媒体采取的是“二次销售模式”，即一次销售给受众进而获得传播功能，二次把传播功能销售给广告主，所以媒体的核心竞争力首先体现在其传播价值上，公信力强的媒体将能够获得超额的价值和回报，而公信力弱的媒体毫无定价和议价能力。
其次，媒体运作能力。成功的媒体需要三个要素：一是准确的定位和编辑方针；二是能够把定位和编辑方针落实到具体版面和内容上的能力；三是高素质的采编、经营和管理人才。在这三个要素中，无疑人才能力又是最主要的，传统媒体成功运作的关键是人才，离开人才能力，一切都只能是空中楼阁。
第三，宣传策划和包装能力。传统媒体作为文化创意产业的重要组成部分，创新和创意是其应有之义，具体体现为宣传策划和包装能力，传统媒体可以为企业提供更为个性化、精准的和有效的宣传策划，促进企业形象和营销能力的提高。
媒体产业链与传统媒体的产业跨界征程
传统媒体的产业链基本上分为辅助环节、采编环节、经营环节和延伸环节，对于报纸来说，辅助环节包括造纸、印刷，采编环节包括报纸的采和编，经营环节包括发行经营和广告经营，延伸环节包括物流配送等。随着新技术的快速发展，信息业和传媒业快速融合，产业链条呈现进一步延伸的态势，如苹果公司成功打造的iphone和ipad等。
最近几年来，在新媒体带来的压力越来越大的大背景下，我国传统媒体的多元化跨界开始快速发力，主要表现在如下一些方面。
首先，传统媒体业已经在印刷和节目制造等辅助环节方面形成了一定的核心竞争力。由于长期以来我国传媒业的相对封闭、相对滞后，报纸印刷和节目制作缺乏有足够能力的外部市场供应者，所以传统媒体多自己办印刷厂和制作节目，并已经取得了一定的优势。随着商务印刷业的快速成长，传统媒体开始从单纯的报纸印刷扩张到商务印刷，如杭州日报旗下的高端印刷业务效益不错。但由于商务印刷业务市场化程度高，传统媒体不宜进入竞争激烈的低端和中端印刷业务。
其次，当前广告主越来越青睐软文广告和公关广告，传统媒体业也在不断创新广告经营业务，主要体现在举办各种论坛和活动上。如由财经杂志社主办的每年一届的“中国资本市场论坛”的收入接近2000万元，《21世纪经济报道》主办的“金枕头”评选活动的收入也近1000万元。
第三，传统报业有着庞大的发行队伍，虽然很早就开始进入物流行业，但基本上都是附加值低的物流业的末端业务，如在送报的同时送书、送水等。物流业的产业链条一般分为信息管理服务系统、仓储系统、前端的物流配送系统和后端的物流配送系统，传统媒体业由于缺乏资金、人才、设备等，只能做最低端的后端物流配送系统。
第四，基于版面等核心资源的业务创新或延伸。传统媒体利用自身的公信力以及闲置的资源来开展多元化经营，南方都市报、都市快报等纸质媒体在这块也做了很多有益的尝试。这些多元化探索无疑有利于改善传统媒体单一的盈利模式问题，但也要认真考虑如下两个问题：一是要谨防虚假宣传损害媒体的公信力；二是要把版面资源当作成本进行核算。
第五，合作经营。传统媒体把某一部分新兴业务分拆，并引入战略投资者进行合作。如南方都市报旅游版和外部的合作，都是这种合作的尝试。
第六，品牌延伸。主要利用媒体自身的公信力和品牌影响力，延伸到其他品牌上，发达国家已经有成熟的做法和经验，我国的传统媒体刚开始探索，如半岛都市报把品牌影响力延伸到矿泉水品牌上。
第七，利用传统媒体的强大影响力，策划和包装某些产品，然后实现利润分成。浙江日报报业集团在这方面开始进行了有益的尝试。
第八，非相关多元化的快速推进。当前，很多传统媒体过于相信自身的能力，开始过度实施非相关多元化业务。我国传统媒体的早期的非相关多元化开始于上个世纪90年代中期，罔顾自身核心能力而进入保健品、水泥等非相关多元化业务，结果大多铩羽而归。而开始于最近几年的非相关多元化业务，则多集中于房地产业、酒店业和旅游等行业，目前来看，正是一副大干快上的热闹景象，但是也孕育着巨大的风险。
从传统媒体业的跨界征程来看，可以得出两个结论：一是相关多元化更容易成功，而非相关多元化多呈现失败，风险巨大；二是目前的多元化多是相关多元化，但是非相关多元化开始快速发展，值得警惕。
传统媒体多元化跨界风险分析
从理论和实践来看，由于传统媒体长期以来的自我封闭、相对滞后以及处于一定的垄断保护下，相对于市场化程度较高的其他企业来说，实施多元化产业跨界扩张的风险巨大，主要体现在如下方面。
首先，市场化能力弱。传统媒体由于市场竞争相对不激烈，不是真正的市场竞争主体，参与市场竞争的时间较短，和完全的市场化企业甚至新媒体企业比起来，其市场化能力相对较弱。可以毫不夸张地说，相当数量的传统媒体不理解公司的本质，甚至有些合同条款里存在一些违反公司法的条款。这就会导致在盲目进军市场化程度较高的行业时力不从心。
其次，缺少市场化的高素质的经营管理人才。传统媒体存在着严重的重采编、轻经营现象，导致优秀的经营管理人才尤其是管理人才流失现象严重。对于市场化程度高的行业和企业来说，市场化的高素质的经营管理人才是制胜的关键和法宝，谁拥有了相关人才，谁就拥有了未来。但由于传统媒体在市场化的高素质的经营管理人才方面的匮乏，不仅导致自身的发展受到制约，而且也导致很难进军其他行业。
第三，资本运作能力较差。由于传媒业的区域化分割和行业化分割等制约因素的影响，传统媒体业的成长性有限，其相应的资金需求量也不大，其发展多依靠自我资金的积累，而缺乏上市等直接融资通道，资本运作能力较差。随着信息产业和传媒业的日趋融合，新信息服务业的快速发展，传统媒体业将迎来转型和发展的诸多机遇，但是由于资金的匮乏，会使得优势传统媒体发展后劲不足，新兴市场被其他企业瓜分。此外，由于传统媒体缺乏高级的资本运作人才，也可能导致其资本运作风险大、不规范。
第四，企业制度劣势。目前，很多传统媒体还是采取“事业单位企业化运作”，转制改企也只是翻牌公司，导致传统媒体业在现代企业制度方面处于绝对劣势，在激励约束制度、内部管理体制、公司治理架构设计等方面都不健全和不规范，这也影响了企业的根本竞争力。企业制度的劣势在传统媒体单位和新媒体公司的竞争中表现得十分彻底，由于制度的先进，新媒体公司从传统媒体单位挖去了大量的高素质人才，这也进一步削弱了传统媒体的竞争力。
由于传统媒体的核心能力和竞争优势在于其较为熟悉的传媒业务尤其是传统媒体业务，而对于市场化程度较高的业务和领域不熟悉，因此，贸然进入看似“馅饼”的新行业，风险巨大，最后往往会落得一个“竹篮打水一场空”，这样的例子可以说不胜枚举。
传统媒体的跨界关键在于实施相关多元化
目前，对于传统媒体来说，迫于外界压力，必须要跨界扩张，以实现自身的跨越式发展，才能在未来的竞争中占据先机，但是又必须深刻认识到自身的劣势，避免陷入盲目跨界的陷阱，这就要求在跨界时，围绕自身的核心竞争力实施相关多元化跨界，而尽量避免非核心优势的非相关多元化跨界。
首先，充分发挥传统媒体业的媒体运作能力，通过兼并、重组、合作等方式积极实施跨区域、跨媒介战略，实现相关多元化扩张的规模经济效应和范围经济效应。我国的传媒产业发展水平较低，尚有着巨大的潜在成长空间，尤其是次中心城市市场和三四线市场尚未充分开发。在这种情况下，优势媒体就可以充分利用自身成熟的媒体运作经验和能力，实现跨越式发展。南方报业传媒集团、上海文广传媒集团、湖南广电集团、成都传媒集团、华商传媒集团等传媒集团都有较为成功的尝试，南方报业传媒集团和光明日报报业传媒集团合办的《新京报》，预计2010年盈利能达到8000万元，和云南出版集团合办的云南信息报在第二年就实现了盈利，和西江日报社的产权合作也取得了不错的效果。华商传媒集团在沈阳、长春和重庆的布局都取得了不错的效果。此外，由于我国广电媒体的市场化程度更低，报业可以通过和广电的合作提升其质量和经营能力，实现合作共赢。当然，目前制约传统媒体跨区域和跨媒介扩张的主要因素是传媒业的跨区域分割和跨行业分割，但是随着国家相关政策的逐步调整，基于传统媒体最核心能力的相关多元化将有很大的发展空间。
其次，深刻把握信息产业和传媒产业不断深化融合的大趋势，通过实施相关多元化跨界，实现自身的转型。当前，传统媒体产业式微、新信息服务产业高速发展的趋势越来越明显，传统媒体就必须培育新的产业增值点，逐步实现从根植于传统媒体产业转型为根植于新信息服务产业的转型。
第三，充分利用自身已经形成的影响力，尽可能地占领稀缺性资源。传统媒体作为党和政府的宣传机构，获得政策支持是理所应当的，当前我国政府手中掌握着大量的媒体资源和其他稀缺资源，例如，大量的户外媒体资源和土地资源。传统媒体要充分利用自身的优势，尽可能多地获得这种资源，对于相关性强的媒体资源采取自己运作的方式来开发，而对于相关性弱的资源可以采取合作的方式来开发。
最后，对于可以利用自身资源的非相关多元化产业，应收缩在自身熟悉和具有核心能力的领域，并采取参股等合作的方式来运作，避免陷入自身不熟悉的行业。例如，对于房地产行业等其他高度非相关的行业，传统媒体可以充分利用自身的获取资源的优势和宣传策划的优势，并采取与优势的企业合作的方式开发运作，而不要自己全盘操作。
传媒公司的核心竞争力篇6
关键词：广告公司；管理；服务
一、专业化
高度专业化是广告公司存在的根本，对于综合性的广告公司来说，提高其营销传播服务的专业化是其核心所在。随着营销传播环境的变化，广告主对于广告公司的要求也越来越高，不仅需要广告业务，而且更希望获得整合营销传播服务，或其中的某些服务。这些领域的发展，要求广告公司的服务更加专业、全面。综合性的广告公司一方面可以加强自身的营销传播服务能力，另一方面可以运用资本，对有优势的营销传播机构进行兼并、收购，扩大其服务的范围，为广告主提供全面的服务，帮助企业建构长期品牌规划，从而提高自身的整体竞争实力。
二、内部管理
内部运作环境的合理与否，对一个广告公司来说是很重要的。至于内部管理的完善，主要是从三个方面进行:组织架构、人力资源管理、企业文化。
1.组织架构
综合性广告公司大多都是采用直线垂直式组织结构，层级较多，不利于部门之间的合作。为了提高公司的服务能力，加强部门之间的沟通与合作，可以采用团队式、网络式的组织结构模式。团队式的结构适合内部增设营销传播部门的公司采用，这样将公司内部不同部门的人员组建成不同的团队，有针对性的为客户提供全方位的服务。网络式的模式适合建立战略联盟的广告公司采用，作为一种最新的模式，为广告公司的发展提供了新的活力。它是通过一个个的组织形成的网络模式，每个组织都是独立的，并与核心组织联系在一起，形成优势互补。总之，广告公司的各组织机构应该形成一个有序互动的整体，应根据自身的实际情况，采取相应的组织架构，加强各部门之间的合作，强化团队协作的精神，使公司的服务高效地进行。
2.人力资源管理
在广告公司的管理中，人力资源的管理是非常关键的，也是其赖以生存和发展的核心动力。人力资源管理主要是如何建立起企业吸引人才、培养人才、使用人才和留住人才的机制，是一种长远的规划和战略。首先必须明确广告公司的管理模式是一种人的管理，应该为员工营造良好的工作环境，给予他们相对的自由空间。其次是对各岗位进行科学规划，完善各岗位的职责制度。发掘员工的潜力，对每个员工尽可能做到科学的统筹安排，让每位员工都能在自己的岗位上发挥他最大的价值，壮大人力资本。最后就是要建立一系列的体系例如招聘、绩效考核、薪酬、培训等来激发员工的积极性，提升员工的能力。
3.企业文化
广告公司应注重对企业文化的培养。因为企业文化就好比企业的灵魂，大公司之间的竞争越来越集中于自身品牌、企业文化的较量。因此，加强企业文化建设势在必行。一个良好的企业文化不仅能够增加员工的凝聚力，而且还能增强员工的团队精神。在广告公司的经营过程中，首先得有一个明确的目标，使全体员工都能朝着共同的目标迈进，其次注重培育共同的企业价值观与理念，从深层次上来调动员工的积极性，激发他们的潜能，这种激发需要在以精神支持为核心，物质鼓励为辅的情况下完成，即重视员工的观念、道德、文化氛围等精神层面的同时，对员工进行物质鼓励。与此同时，团队精神的培养是非常关键的，只有努力培育团队精神，才能提高员工的办事效率，增强公司内部的凝聚力，增强他们的认同感与归属感，从而提高广告公司的市场竞争力。此外，广告公司还可以运用资本的力量来扩大规模，同时也可以围绕整合营销传播产业链，进行上下游的延伸，培育新的经济增长点。
3.加强新媒体的管理应用
新媒体的出现不仅扩大了广告公司的业务，要求广告公司朝更专业化、更精细化方向发展;而且也促使广告公司机构调整，增加相关部门(如网络广告部)来接手新媒介广告业务。对于本土广告公司而言，应利用新媒介走媒介资源开发之路。新媒体领域，如分众媒体、网络媒体、手机媒体以及流媒体等等，这些领域的国有成分比较少，这就给广告公司较大的空间和可能。本土广告公司可以通过创建新媒体机构或资本运营等模式开发和购买新媒体资源以摆脱对传统媒体的过度依赖，提升自身的核心竞争力。同时，本土广告公司一旦拥有自己独有的新媒体资源之后，在与传统媒体及广告主之间的博弈中将会处于有利的位置。对于本土中小型广告公司而言，应在某一新媒体领域寻求自己的专业业务定位。首先，拓宽专业的服务范围。本土中小型广告公司模式灵活，可以很快适应市场需求。在新媒体环境中，可以为广告主提供市场调查、网络公关、新旧媒体整合传播策略及广告效果评估等服务。其次，可以依靠某类型新媒体资源成为专门化的网络视频广告公司、手机广告公司、游戏植入式广告公司、数字化户外广告公司等。
三、结论
总之广告公司首先得明确自身所处的位置，并对内外部环境进行分析，弄清自己所拥有的核心资源、最终要实现什么目标以及目前面临的困惑等问题，进而为自己制定合适的发展策略，以提高在广告市场上的竞争实力。
参考文献:
[1]廖秉宜:中国专业广告公司的生存现状与模式创新[J].中国广告，2010(7).
传媒公司的核心竞争力篇7
一、本土广告公司的生存环境
1、外部冲击
（1）外资广告公司凭借其在资金、技术、人才以及管理上的优势，对本土广告公司形成合围之势。
1986年，美国电通扬罗必凯公司与中国国际广告公司合作成立了中国第一家中外合资广告公司——电扬广告有限公司。经过20年的发展，跨国广告公司实力大增。在2003年广告经营额排名前十位的广告公司中，本土广告企业仅占两席，其营业额均不到排名第一的公司营业额的一半。目前，一些大型的跨国广告公司都制定了在中国市场的扩张计划。据悉，奥姆尼康集团下的tBwa已经计划好，2005年底中国一取消投资比例的限制便马上成立独资公司；日本电通也会继续增加投资，力图更大范围地争取客户资源。外资广告公司的大批进入短期内对广告市场冲击不会太大，但从长远来看，中国本土广告公司将面临巨大挑战。一是这些广告公司凭借其雄厚的资金，先进的技术设备，科学规范化的运作理念以及国际性的策划创意资源等，吸引众多精英人才的加盟，使得本土广告公司人才缺乏的矛盾更加突出；二是对本土客户资源的争夺。跨国广告公司首先是伴随着跨国企业进入中国市场的，他们主要服务于一些大型的跨国公司。现在他们不再满足于仅仅服务这些企业，而是积极寻求与中国本土领导品牌和极具成长品牌企业的合作，以获得更大的利润空间。三是对中国高端媒体资源的争夺。外资公司由于有强大的资金作为后盾，能够拿到最有竞争优势的媒体，使得本土广告公司陷入十分尴尬的境地。
（2）专业性的调查公司、咨询公司、公关公司和媒介购买公司等，使本土公司利润空间大为缩减。
本土广告公司一方面面临外资广告公司的冲击，另一方面其各项业务也正受到专业性的调查公司、咨询公司、公关公司、媒介购买公司和专业设计制作公司的挤压和蚕食，生存空间日渐狭窄。这些专业性公司的大量涌现，对于提供全面业务的本土广告公司而言，冲击无疑是巨大的。按照传统的做法，广告主将广告业务全盘委托广告公司，广告公司开展市场调查，制定广告策略，以及进行广告的策划、创意、制作等业务运作，并且通过购买媒介的时段或版面，将广告给目标消费者。广告公司是联结广告主与媒介的中间环节，一方面能为广告主提供专业的广告传播服务，另一方面能为媒介带来稳定的营业收入。现在，广告主可以把这些业务拆分，由调查公司、公关公司、促销公司、咨询公司、媒介购买公司和专业设计制作公司来分别完成。由于这些公司在各自的领域均以专业性见长，更能确保执行的信度和效度。广告公司则只能获得其中一小部分业务，即广告的策划创意和设计制作部分，这样也使得一些本土中小型广告公司面临生存的巨大压力。
（3）央视和部分省级卫视等高端媒体成为争夺焦点，巨大的资金门槛使得本土广告公司进退维谷。
跨国企业逐渐意识到，在中国开疆拓土，必须借助于那些全国性有影响的媒介，如央视和部分省级卫视等。通过这些全国性的媒体，迅速提升品牌的知名度、美誉度和信任度，并且使得产品能够在短期内打入全国市场。在2004年11月18日的央视招标会上，参与投标的国际企业是上一年度的十多倍。宝洁、联合利华、高露洁、neC、肯德基等国际品牌都中标成功。宝洁公司则以3.8515亿元，首次夺得2005年央视新标王。中国本土领导企业也需要借助这些高端媒体拓展全国市场，塑造品牌高端形象。可以看出，跨国广告公司和本土广告公司在稀缺媒体资源上的争夺将会异常激烈。跨国广告公司通常有国际资本作为后盾，能够拿到这些媒体资源。而对于本土广告公司而言，资金瓶颈一直是制约本土广告公司发展的重要因素。中国广告协会学术委员会2004年广告业生态调查显示，2004年，被访公司谈及为广告主服务过程中遇到的困难和挑战时，前五位依次排名为“广告主缺乏明确的投放目标和规划”（57.8%），“广告主不能及时付款”（47.8%），“双方对广告效果的评判标准不同”（36.6%），“双方对市场的认知和判断不同”，（32.2%）“双方在策略执行上很难达成一致”（31.7%）。“广告主不能及时付款”选择率高居第二位。中国本土广告公司有时也是进退两难，如果拒绝垫资可能影响与广告主的合作关系，甚至导致客户流失；如若垫资，广告主还款不及时甚或出现过多坏帐时，也会影响广告公司正常的运转，甚至使公司面临倒闭的危险。
2、内部问题
（1）中国本土广告公司的零散化运作，使得其在与广告主和媒体的博弈中处于相对弱势地位。
中国本土广告公司普遍存在零散化运作的问题，在跨国广告公司和传媒巨鳄的冲击下，面临巨大的生存压力。这种零散化经营局面的出现，原因主要有两点，一是由于中国广告从业人员缺乏如日本、韩国从业人员那样的注重民族和群体生存价值的文化心理，却有强烈的个体创业愿望。受这种小生产模式的影响，这些本土中小广告公司表现出强烈的短视心理，即看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，很难形成长期的契约性雇佣或合作体制；二是本土广告公司缺乏经营管理方面的人才。现在本土广告公司的老总大都是策划或创意出身，鲜见管理或经济类学科背景的，他们中很多人是在其他公司积累一定经验之后，自己开公司，在策划创意的专业领域他们具有丰富的实战经验，而对于经营管理却并不是很在行，内部也没有相应的部门来规划整个公司的长远发展，因而大多也只能停留在手工作坊式运作的层面。这两点也是中国本土广告公司为什么总是长不大的症结所在。由于本土广告公司多、小、散的特点，缺乏规模效应以及地区发展的严重不平衡，致使在与广告主和媒体的博弈中，本土广告公司总是显得底气不足。
（2）本土广告公司在为企业塑造品牌的同时，一直忽视了自身形象的塑造，使得竞争力不强。
广告公司是提供服务的公司，通过其在策划创意、媒介推广以及整合营销传播等方面的专业能力，塑造具有鲜明个性的品牌形象，为客户创造价值，最终为企业带来社会效益和经济效益。而自身的形象同样需要规划和设计，即广告公司如何树立在广告主心目中的形象，这实际上涉及到一个广告公司如何给自身定位的问题。目前，广告服务的同质化现象是愈演愈烈——无论是大型的还是中小型广告公司，在服务内容、服务方式和服务水准上，走向趋同。由于服务趋同，找不到核心专长，广告公司之间往往相互压价抢单，陷入激烈的价格竞争，造成广告公司的营业额/利润空间狭小，无力投入公司的升级运作，无法积累更多的经验，而这一状况又使得核心竞争力的打造更加困难。经营趋同，缺乏个性，是限制本土广告公司成长的又一大瓶颈。
（3）本土广告公司的优势在逐渐消解，如何打造其核心竞争力也现实地摆在公司经营者面前。
本土广告公司拥有得天独厚的优势，主要表现在以下几个方面：①与国际4a相比，本土广告公司具有一种先天的优势，即对中国消费者心理的把握，这种把握涉及到历史、地理、人文等多方面；②拥有本土丰富的社会资源；③管理简单，经营成本低；④经营灵活，容易感知市场的风云变幻，并能迅速做出决策反应，获取商机，规避风险等。然而，这些优势随着中国市场的日趋规范正在逐渐消解。我们看到，经过近二十年在中国的发展，这些跨国广告公司基本实现了本土化，比如公司的中高层经营管理者以及员工大都从本地人中产生，公司集中了本地广告界的大批精英人士，他们对中国传统文化有着深刻的体认，也知道如何与企业和媒体打交道，成为本土广告公司的强大竞争对手。再加上跨国公司先进的经营理念和管理模式，以及国际资本运作的经验等，使得一些中小型综合性公司生存更加困难。如果本土广告公司不能形成其核心竞争力，将很难在市场上与之抗衡。
二、本土广告公司的应对策略
1、进行资本运作，组建本土广告集团
中国本土广告公司大部分仍停留在小生产规模阶段，而且往往是“小而全”，专业广告公司不专业，没有形成自己的核心竞争优势。在外资广告公司的冲击下，本土广告公司必须走集团化发展的道路，谋求自身发展，以先进的管理，市场化的经营理念以及雄厚的资金来与外资广告公司相抗衡。根据中国市场的特点，这些集团可以是区域性，也可以是全国性，视公司实力以及今后的战略目标而定。有些公司定位于区域或全国性的强势广告集团，有些公司则定位于成为国际性的广告集团。根据其战略目标不同可以采取不同形式组建本土广告集团：①互补型合作，如一些专业广告公司与本土大中型综合公司建立合作关系，并且保持长期的业务联姻；②同质性联盟，如中小广告公司进行合并，成立股份有限公司，作为一个更强大的整体出现；③利用外资、内资或通过上市融资等渠道壮大自身实力，最具代表性的就是上海广告有限公司踏上合资之路、山东宏智广告集团纳斯达克上市和大贺户外传媒香港上市等。最后需要特别指出的是，伴随着中国企业走向国际化，迫切需要寻找国际性的广告公司与其合作，这也为本土广告集团的全球性战略扩张提供了难能可贵的机遇。
2、凸显公司特色，强化其核心竞争力
规模化与专业化，是中国广告公司发展的两个方向。一方面是少数大中型广告公司通过兼并、联合或重组等多种形式组建广告集团实现规模化经营，另一方面是大量的中小型广告公司通过提供专业化的服务谋求生存与发展。这两类公司在中国市场上都有着广阔的发展空间，而那些小而全的公司在激烈的市场竞争中将会被淘汰出局。目前，本土广告公司缺乏核心竞争力已经成为限制其发展的主导因素。作为广告公司服务的消费方，广告主和媒体在营销传播等各方面的专业意识随着市场的发展逐步升级，对广告公司的专业化要求也越来越高。本土广告公司目前由于经营的同质化，缺乏核心竞争力，很难获取客户长期的忠诚，客户流失现象也比较普遍。因而我们认为，无论是集团化还是专业性的广告公司，都必须确立自身明确的、差异化的定位与特色。如将广告公司集中于广告作业的某一环节，如策划创意或制作；或是集中于某一行业，如专门从事汽车或房地产广告制作与品牌推广等；或是集中于某一地域，通过自身拥有的社会资源当地客户或外来企业在当地的广告业务。另外，公司特色要力求创新。如随着一些新兴分众媒体日益受到广告主的重视，可以考虑成立专门从事新媒体开发与广告制作的专业公司，还有如成立隐性产品广告节目制作公司等，由于同类竞争者还比较少，市场前景应该非常可观，并且很容易形成特色。
3、规范内部管理，营造良好的企业文化
广告公司人员流动现象非常频繁，业内人士往往喜欢从单一角度思考这一问题，如必须建立健全人才培训机制。确实如此，相比较跨国4a公司而言，本土广告公司在员工培训方面做得远远不够，有很多人选择去跨国广告公司，很重要的原因除了高薪和成就感之外，就是因为这些公司有定期的培训制度，在这些公司他们能够接触到最优秀的创意作品和创作理念，并且能同优秀的搭档合作，这些都是本土公司所无法比拟的。但要根本上解决人员频繁流动，特别是中高层管理人员跳槽带走客户或影响公司正常运转的问题，除了加强人员培训之外，还应从系统的角度来考虑，即通过加强公司内部的管理，创造优良工作环境，完善员工激励机制，营造良好的企业文化，最终增强整个公司的凝聚力和提高员工的归属感。企业文化是指一个团队对某种价值观的认同与共识。iBm前董事长thomaswatson认为：“我相信公司的成功与失败，真正的不同点在于一个组织如何带动人员的精力和能力。”台湾奥美总经理庄淑芬女士认为：“因为奉行这些价值观所结晶的信念，会使我们感觉到一种荣誉、安全及不断成长的快乐。”只有树立一种理念，才能凝聚有共同专业知识、共同追求和精神的团队。在广告公司经营管理和文化建构中，应该充分发挥人力资源部的作用。目前，人力资源部还只是负责一些公司事务性的工作，如人员招聘、解聘手续、签订劳动合同等，今后其职责应涉及公司制度建设的多个层面。另外，有实力的广告公司可以成立事业发展部，规划公司今后的发展战略。
4、与客户建立长期的战略合作伙伴关系
广告公司面对的主要挑战之一是维持与客户之间长期的、稳定的和互惠的相互关系。目前最大的难题是双方互不信任，导致双方之间往往是一单子买卖的短期合作，这是中国本土广告公司普遍存在的一大问题。事实上，随着市场环境更加复杂，竞争更加激烈，广告主更多地希望公司能够成为真正的经营伙伴，帮助提供企业发展方向、企业战略等方面的咨询服务。也就是，公司应当具备参与企业经营层面，做企业智囊的能力。反过来，公司由于参与到企业的经营层面，也有可能更牢固地维护已有的客户。因而，作为广告公司主管，要把良好的客户关系看作是公司的资源，是公司品牌价值的体现，是其它竞争对手难以模仿的竞争优势，只有这样，才会从战略高度去构建长期稳定的客户关系。在客户开发上，一些中小广告公司应根据自己对客户背景、客户素质和目前的市场环境等多方面因素的综合考虑，选择那些适合自己的、有发展潜力的客户，而不一定非要将目光盯住大客户，同时也不是什么客户都去接；而对于一些本土大中型广告公司而言，可以根据自身优势有针对性地开发高新技术企业、优势民营企业以及跨国公司在华企业，与跨国4a公司争夺客户资源。通过服务这些优质客户可以提升其在同行业的声誉，为赢得新客户提供便利。
5、联合出资组建区域性的媒介购买公司
专业媒介购买公司的优势是以量定价，能够在与媒体的谈判中拿到更优惠的折扣，因而受到广告主的欢迎。在国内，一些大型的国际性媒介购买公司基本上主导了这块市场，如实力媒体、传立媒体等，他们凭借其雄厚的资金以及专业的媒介策划能力，对本土从事综合业务和专事媒介的广告公司冲击尤其巨大。我们认为，本土广告公司为了应对这一情势，必须联合多家有实力的广告公司，独立组建区域性的媒介购买公司，这些公司是以股份制的形式独立经营的。由于在该地区拥有丰富的社会资源，并且熟悉当地的消费心理和消费文化，更能为广告主提供有针对性的媒体计划，因而也必然更受企业界欢迎。为了更好地发挥区域性媒介购买公司的优势，需要解决以下三个方面问题：①定期组织该区域受众媒体接触调查，以保证媒体投放的客观科学；②积极参与地区媒体节目策划、制作与经营，与媒体建立更加稳固的合作关系；③倡导企业对创意性媒体的需求，建立媒体创新机制，打破常规媒体的垄断性，创造新鲜媒体的多样化，降低公众对广告的逆反心理，增加公众对广告的亲和力。通过以上方式，可以使得这些公司在与广告主和媒体的博弈中占据主动。
6、通过多种途径，提升公司的社会形象
传媒公司的核心竞争力篇8
自1996年广州日报报业集团诞生以来，我国已经组建了49家报业集团，随着文化体制改革的深入，尤其是新闻出版总署的政策推动，近年来报业集团的跨媒体、跨行业、跨区域、跨所有制发展取得了实质性进展，开始了向综合型传媒集团的战略转型，报业集团的发展再次面临着一个新的突破关口。各地报业集团除了少数是由“报社+报社”合并而成的以外，大多是在政府主导下辅以市场手段，以党报为龙头加上若干子报、期刊以及各类多种经营公司的模式结合而成的报业联合体，这种组织方式对治理报业散滥差、提高市场集中度，加强对新闻宣传的控制与管理等起到了重要作用。
但随着市场环境特别是报业发展战略的变化，这种“主报+子报”的组织形式的弊端也越来越突出，比如产权不明晰、内部治理结构不完善；“集而不团”，资源整合不够，没有产生预期的协同效应；不利于报业的“四跨”发展。因此，创新组织结构对于报业集团实现战略目标、保障其高效运作并提高市场竞争力有着十分重要的意义。
在报业集团战略转型的过程中，需要探索与战略目标相匹配的组织结构形式。当前，报业集团整体及其所属媒体的转企改制取得重要突破，许多集团都把党报从集团分离，使之以事业部的形态与集团下属子公司等并列，实现了从报办集团到集团办报的转变；同时成立集团公司，比如事业性质的南方报业传媒集团组建南方报业传媒集团公司，企业化运作，设立董事会及经理班子。还有天津日报传媒集团有限公司、新晚报传媒集团有限公司等的成立，这些都为报业集团建立党委领导与法人治理相结合的领导体制奠定了基础。
与此同时，报业集团不是报纸等许多媒体的“混搭”，从分散经营到形成合力是组织变革的必然要求。比如南方报业正在实施从“多品牌战略”到“媒体聚合战略”的转变，进一步强化集团的战略管理和调控能力，以形成协同效应与核心竞争力。总体而言，报业集团组织结构的创新还在探索之中，新一轮的组织变革大致有以下几种模式：
主报支撑型报业集团组织结构的创新
主报支撑型报业集团就是党报不仅是集团的旗舰和龙头，而且是集团的经济支柱，各子报刊的发展相对较弱，需要党报的带动与扶持。党报在集团的资源整合中有着特殊的地位和作用，即以党报为中心优化配置各种资源，如整合新闻采编队伍，形成统一的新闻公共稿库，推进报网融合以形成宣传合力等。这种类型的报业集团的组织结构的创新具体来说又可分为两种情况：
一是整个报业集团被视为一个整体，以主报（党报）为核心整合配置各个媒体资源推动产业化经营，整体上形成以内容经营和产业经营为主体的组织架构，实施集团战略管控模式。具体做法是打破各个报刊的界限，从集团层面整合采编资源和经营资源。整合强调集团的主体地位，强调主报的主导作用，强调主业的规模意识。这种模式的缺点是各子报的自主经营受到限制，也不利于开展以资本为纽带的多元化经营。比如天津日报传媒集团以《天津日报》的两分开为基础整合资源，提高媒体管控效率。从集团层面将《天津日报》、《每日新报》、《城市快报》3家报纸体育部和球迷报的宣传资源及采编队伍整合为集团体育新闻中心，将4家报纸的摄影记者整合成集团的视觉新闻中心，成立津报体育文化产业发展有限公司作为体育新闻中心的经营部门，实行企业化管理。体育、视觉两个新闻中心的组建从结构上打破了原有以报纸为单位的条块结构，结束了各报体育、摄影报道各自为政、单打独斗的局面，形成了以内容经营和产业经营为主体的“扁平事业部”模式。集团整体转企改制，成立天津日报集团传媒有限公司，整合经营资源，将所属非时政类报刊的所有权、经营权及广告、发行、印刷等经营性业务和资产剥离出来，整建制地进入企业集团。
二是以各媒体包括党报的相对独立性为前提，从决策、管理、运营三个层面完善集团组织架构，实现从“主报+子报”的行政管理向战略引导下的集团化管理的转变。比如宁波日报报业集团提出以经济责任制为基础的治理结构，按照“成本核算，预算管理，基数承包，超额分成”的基本原则实行两级管理。集团决策层包括集团党委和公司董事会，集团实行党委领导下的社长负责制，集团成立宁波日报报业集团有限公司，实行国有资产授权经营。集团党委会与集团公司董事会合一，通过采取一系列措施，强化了四大主体地位――领导决策主体、人事管理主体、资产管理主体和投资发展主体。集团在决策管理职能中更加强调战略规划、经营策划与人力资源管理。运营层包括宁波日报在内共22个独立核算单位，集团赋予各单位相应的自，包括经营权、用人权、经费使用权、分配权。
子报支撑型报业集团组织结构的创新
子报支撑型报业集团占多数，具体又有两种情况：
一是以产权（资本）或品牌为纽带，以核心子报为中心建立多层报系子集团作为二级企业法人，推动资源整合，形成以报系（子集团）为骨干、主报单列的组织架构，主要适合于子报力量较强、业务结构复杂、规模较大的报业集团，有利于报业集团突破媒体形态、业务范围、经营区域和所有制的限制，建立以市场为导向、以资本为主要连接纽带的母子公司体制，实现向综合型传媒集团的转型；其缺点是各个报系分散经营，协同发展的难度较大，不利于形成集团整体合力与核心竞争力。
浙江日报报业集团突破原有的以单个报纸为单位的组织架构，通过若干媒体形成的二级集团来整合经营，在“一媒体一公司”的基础上重新打造以品牌媒体为龙头的子集团。2009年初成立由《钱江晚报》、《今日早报》和钱江视屏新闻网组成的都市报方阵――钱江报系，这是打造党报、都市报、专业报、县市报、财经、时尚生活等6大报系子集团的开始。这种子报系架构既符合做大做强《钱江晚报》的战略目标，又有利于通过受众市场细分，确立各媒体错位发展的清晰定位，变同质化的内部竞争为协同作战。最早建立报系的南方报业传媒集团对报系实行公司化改制，南方周末报系已经基本完成公司化改造，实现了以一个报系控股公司依靠资本纽带管理下属媒体的管理模式。而黑龙江日报报业集团则以品牌为纽带打造一批二级子集团，比如以旗下《生活报》为核心联合省内8个城市的地市报作为生活报的地方版，成立生活报传媒集团，又以旗下《农村报》为核心成立黑龙江农村传媒集团。
二是以产权为纽带建立母子报刊法人治理结构，就是把核心子报建设成为集团的全资或控股子公司，宣传上加强舆论导向把关，经营上完全按照产权制度规范管理，这种治理结构可以使报业集团作为母公司（控股公司）按市场机制配置子报资源，不但实现了都市类媒体“事转企”，也为子公司进一步跨媒体、跨区域、跨行业的拓展和融资并发展为报系子集团打下了基础。比如大众报业集团成立半岛传媒有限公司作为大众报业的独资公司，把半岛都市报社的资产全部装入该公司，半岛都市报社经营广告、发行等业务的专业公司，作为半岛传媒的子公司；又引进战略投资者，成立了半岛传媒股份有限公司，大众报业集团按照控股股东的法律规定来行使权力和履行义务；还将一些较弱的子报划归半岛传媒。大众报业集团与临沂日报报业集团合作，双方以产权为纽带，共同出资组建山东沂蒙晚报传媒有限公司和山东鲁南商报传媒有限公司，分别经营《沂蒙晚报》和《鲁南商报》。
以资本平台为依托推动组织结构的重塑
资本市场在报业集团加速其跨媒体、跨区域、跨行业布局，建立综合型传媒集团的过程中将发挥越来越重要的作用。依托融资平台，推动体制机制改革，加大资源整合步伐，实现转型升级是许多报业集团的优先选择，这种发展模式通过资本运作构建产业链，能够打破各种资源分割，形成以资本为纽带、各类媒体融合发展的综合型传媒集团的组织架构。这种组织模式主要适合于那些已经拥有资本平台的传媒集团，有利于促进报业集团经营业务尽快实现向建立以法人治理结构为核心的现代企业制度的转变。但它的局限性主要是：按照目前政策，报业无法整体上市，不利于媒体上市公司的整体发展，以及由此带来的与母公司之间的关联交易等问题。
以成都传媒集团为例，它是由成都日报报业集团和成都广电集团合并而成。上市公司博瑞传播以及母公司博瑞投资控股集团成为成都传媒集团的投资平台、融资平台和经营管理平台。集团依托融资平台，进行改制创新，以《成都商报》为核心，充分整合集团内部的各种资源，打破内部媒介间的屏障，将集团旗下报纸、广播、电视、有线网络、期刊、网站等媒体连动运作，形成了一个布局比较完整，形态比较优化，载体丰富运转有效的媒体集群。具体做法是：集团各组成单位彻底地企业化改制，并在此基础上打造集团公司的市场主体地位。按照采编经营两分开的原则把报业、广电、网络等各媒体可以分开的经营性资产和资源，全部进行剥离装入博瑞投资控股集团。日报、商报、晚报大部分的广告，还有所有发行、印务，集团所有媒体的后勤、物业等也全部改造成公司，成为市场主体。这些资源全部交给博瑞投资运营。博瑞投资迅速获得传统媒体很多经营资源，迅速做大，其中一部分优质资源整合到上市公司。此外广州日报报业集团通过资产注入粤传媒，实现了集团与控股上市公司关系的突破，从某种意义上实现了全资产上市。
以报业流程再造推动全媒体组织结构的变革
互联网的崛起打破了各类传媒的界限，为报业整合新媒体向综合性传媒集团转型提供了契机，从集团层面推动组织结构的变革以适应媒介融合的趋势势在必行。借助新媒体再造报业流程，探索报业集团全媒体式组织结构是报业集团必然的选择，这从许多报业集团更名为“传媒集团”可见一斑。
比如烟台日报传媒集团通过成立全媒体新闻采编中心，打通集团内部各个报纸等媒体之间的界限，再造采编流程，以实现新闻信息“一次采写，多次传播，不断增值”的需求。并对集团及其媒体的组织结构进行相应调整，即全媒体中心与各系列报（实为编辑部）并列，中心记者以多媒体方式采集新闻，并通过网站、手机报、传统报纸、数字报刊，以及多媒体视屏实现多级。
目前不少报业集团都建立了多媒体的数字化平台，目的就是通过平台实现新闻资源在不同媒介间的共享与整合。比如宁波日报报业集团建设集新闻内容采编分发、经营管理于一体的全媒体的数字技术平台。还有南方报业传媒集团成立南方报业新媒体有限公司，以整体之力加快新媒体建设步伐，全力向全媒体集团转型，初步形成了覆盖报刊、网络、手机报、广电、户外传播全媒体发展的战略布局。
报纸的影响力和市场竞争力随着广播电视、互联网等对报纸传媒功能的替代效应而出现下降的趋势。为了适应电子媒体的竞争，报纸的改革内容上从“新闻纸”向“观点纸”、“服务纸”转变，形态上除了发行印刷报纸外还出版网络报纸、手机报纸等，尤其是ipad等移动阅读终端以版面的形式呈现报纸，使报纸的采编流程包括排版模式乃至经营模式得以保存和延续，报业凭借全媒体形态将继续发挥大众传播的功能与作用。
报纸的本质并不是“纸”，网络时代报纸作为大众传媒的价值和功能没有改变，但已不再局限于纸质报纸，还包括数字化报纸等不同的形态。报业的前途已经不限于印刷报纸，报业需要重新定位为提供信息娱乐服务的专业大众传播机构。具有专业品牌优势。其服务对象是用户（包括读者、观众、听众等）和广告主，所以纸质报纸的出版与经营只是未来报业的一个组成部分，甚至不是最重要的部分。传统的“二次售卖”模式仍然有效，但随着产业价值链的重构，报业的商业模式需要创新。建立基于消费者与广告主并重的、以品牌营销为核心的新的盈利模式，借以占领产业链的制高点，这是必然的趋势。
传媒公司的核心竞争力篇9
关键词：有线数字电视；产业运营；推广模式
中图分类号：tn949.197文献标识码：a文章编号：1674-7712（2013）04-0124-01
随着信息网络技术的不断发展，更多的新媒体形式也将不断涌现。互动电视、网络电视、手机电视、互联网电视等新兴媒体迅速崛起，并日益呈现出主流化发展趋势。我国的广电传媒产业正处于从“传统”走向“新兴”的嬗变过程。新媒体与传统广电传媒都朝着数字化的方向发展。在数字技术的推动下，传统广电传媒的广告运营模式受到了巨大挑战和冲击，产业价值链的再造和优化成为必然。新媒体产业链上的内容服务环节也蕴含着巨大的商机。新媒体与传统广电传媒之间在商业运营上存在着天然的契合点。在从传统媒体向新兴媒体延伸的过程中广电传媒的产业链基本上没有发生价值创造环节增减的变化而是价值创造的核心节点发生了裂变和扩张。电视台作为内容提供商从模拟电视时代的频道运营向新媒体时代的创意与版权转移，进而深入到数字时代内容资源的多平台运营和跨网络递送、跨终端展现。这种变迁过程实际上也是新媒体运营对传统广电传媒运营模式的扬弃过程。在扬弃的过程中，需要强调广电内部产业链各环节的产业联动和整合，将电视台和网络公司在业务和运营上进一步捆绑，结合播和传的优势做文章。
一、战略转型合理定位
有线网络运营商应积极推行战略转型，统筹规划，合理布局，从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型。未来可拓展的业务领域和区域可选择面广，有线网络运营商的资源有限，只能集中资源在有限的领域内做重点突破，形成相对竞争优势。因此有线网络运营商需要在继续巩固和发挥广电网络现有业务的基础上，依托于广电网络，充分发挥它的优势，拓展相关业务领域。对于有线网络运营商的战略转型，最核心要回答的问题是在哪些地域进行拓展、拓展哪些业务领域，如何分步骤分阶段的实现公司拓展计划，这些问题的回答都必须建立在充分考虑内部因素和外部环境，对市场进行充分调研分析的基础上。以目前有线网络运营商的实力，要快速抢占目标领域还有相当的难度，目前已经有部分有线网络运营商通过“合纵连横”的方式来达到迅速拓展业务领域的目的。这个时代已经由“大鱼吃小鱼”发展成为“快鱼吃慢鱼”。无论怎样，方向定位有了，关键就看“谁快一步”了。
二、业务和产品创新加强市场营销
有线网络所能承载的业务种类越来越多，如果驾驭眼花缭乱的各类业务，结合企业自身的现状，使其发展成为自己的盈利业务，对企业的发展至关重要。有线网络运营商必须建立和强化企业的业务创新体系，并建立相对应的市场营销体系，培育企业的市场竞争意识。
更新营销观念，适应市场竞争要求。应当看到，有线网络运营商的员工结构是在计划经济体制下顺沿而来的，对市场竞争的概念和感觉都比较陌生。在原来，整个广电基本是采用“一市一网”的政策，缺乏竞争，整个企业的员工都适应了当时体制下的舒适的环境，管理人员的营销意识和能力都还相对较弱。但现今企业即将投入到市场竞争的浪潮中，面对国内运营商、其他有线网络运营商，甚至国外公司的激烈竞争，如何快速的更新营销观念，摆脱对大锅饭的依赖，从思想上适应市场竞争的需求，是建立现代化市场营销体系的基础。
市场和销售分离，强化对终端用户的管理。职能专业化，市场和销售职能分离，加强对市场的分析和研究、品牌的建设和销售过程的规范管理，特别是对终端用户的市场和销售管理。目前有线网络运营商基本只是关注与楼盘客户的关系维护，对终端用户的需求关注度非常小，甚至基本不考虑终端用户的要求。但未来有线网络运营商的主营业务将逐步由有线或数字电视的固定费用，转移到增值业务，在增值业务上终端用户将有很大的选择空间，如何抓住终端用户的需求、爱好，提高他们的满意度，对公司的业务发展有着生死存亡的影响。
三、建立和强化业务创新体系快速满足市场需求
保持竞争优势要求公司持续创新，不断开发和推出新产品、新业务，成功的创新驱动公司的业务发展，保持竞争优势。如果没有创新，公司的竞争力将很容易被模仿，这会造成企业只能在最低层次与竞争对手展开殊死搏斗，陷入泥潭而不能自拔。未来有线网络运营商的核心业务将主要集中在增值业务，这些业务的创新将成为有线网络运营商的核心收入来源，因此如何较竞争对手快一步推出满足市场需要的新业务和新产品占领市场将是有线网络运营商获取相对竞争优势的关键。
数字时代给人们以便捷远不止体现在生活的层面，资讯作为现代社会人们获取希冀的重要手段，其重要性不可同日而论。而作为资讯的与传播者之一的广电网络要想在未来市场中占有一席之地并充分发挥自身的行业优势，在不断竞争激烈的市场经济中得以可持续性发展，其有限的市场份额成为不可小觑的阻碍。借“三网融合”契机和行业体改趋势。“有线数字电视”作为广电网络当前首要推广产品，其目的及战略在于先期占领市场、中期增值发展、后期业务叠加的中长期发展规划中能否借此占领并稳固市场份额将成为后期整个行业发展的分水岭。
参考文献：
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传媒公司的核心竞争力篇10
精细化管理,深挖内部潜力
金融危机逐步向各个经济领域蔓延。美国传媒业经历了明显的衰退,裁员、减刊、停印、破产保护、倒闭,坏消息连绵不绝。从金融危机爆发到2009年9月,美国倒闭的媒体超过200家,失业人数超过3.5万,倒闭名单中包括150岁的知名报纸《洛基山新闻》。
中国传媒则相对平静,表面上波澜不兴,但由于全球宏观经济环境的恶化,也导致了受众流失、收入下滑、成本上升、利润降低等不利形势。告别粗放式的增长模式,通过精细化管理来应对金融危机,成为中国传媒的现实选择。
精细化管理精髓在于以科学高效管理深挖内部潜力,其直接成果体现在成本的有效控制和内部资源的深度开发两个方面。
成本控制渗透于传媒运营的各个环节,包括内部的协同效应,原材料采购、使用,采编与发行营销等。辽沈晚报通过降低新闻纸采购价格,提高低克数新闻纸的使用比例,降低新闻纸成本;通过严格控制版数、合理控制发行、随天气变化调整发行量,降低发行成本,半年就节约成本1640多万元。广州日报则主要采取地方版置换和改窄报策略降低成本。广州日报各地方版原来本是由通用内容、广州新闻和地方新闻版三块组合而成,现为节约成本,将广州新闻与各地方新闻进行多点置换,从而做到出版8个地方版不增加用纸。报纸变窄2厘米,大幅节约纸张成本,一年节约4000多万元。
成本控制不能以牺牲新闻品质、降低为受众和客户服务水准为代价,否则,就会冲击传媒的核心业务与核心竞争力。简单的降低版数、发行量与裁减采编人员的做法并不可取。所以,成本控制对传媒内部管理提出了更高的要求,科学的管理方式,强大的执行力,是成本控制的成功基础。这为管理水平高的媒体提供了更有利的机会。
内部资源的深度开发体现在宏观和微观两个层面。宏观层面主要是指以资源开发为导向的内部管理模式的改革。代表性的案例是今年2月浙江日报报业集团“钱江晚报有限公司”更名为“钱江报系有限公司”获工商总局批复同意,浙江都市类媒体最大方阵“钱江报系”进入实质性运营阶段,为内部资源的开发与整合奠定了良好的管理架构。“钱江报系”由《钱江晚报》、《今日早报》和《新民生・城市假日》三家都市报组成,拥有130多万份的期发行量。此前,已有南方报业、文新报业、深圳报业集团采取报系运营模式,但没有注册成立相应公司。
微观层面体现在具体业务环节的资源开发,特别是广告资源方面,许多媒体开发出新的广告类别、形态和销售形式。石家庄日报将政府评比、通报等内容搬上广告。大河报加大差异性地方版开发力度,加大闲置版面投入吸纳地方版广告。与此同时不定期推出“新闻+广告”形态的区域专版。长江日报、南昌晚报为读者发放购房消费券,拓展房产广告。今晚报、广州日报、常州日报等灵活运用广告价格的杠杆作用。今晚报将低价广告价格上调30%～50%,调高微利行业的广告价格,加强外地广告的投放力度。广州日报分门别类,针对不同的客户采取不同的价格策略;对忠诚广告客户不降价;对于竞争性客户,按照他们在本报的头发份额给相应的优惠价格;对不投放客户通过优惠,变为投放客户。常州日报对房地产广告划小计价单位,调整原来整版1个广告客户的方式,改为专做标牌广告,专卖尾房、特价房。
专业化运营,整合社会资源
整合一直是传媒运营发展中的核心议题。2009年,中国传媒资源的整合更为专业化。专业化的资源整合,有助于传媒形成新的竞争力。
资源整合的专业化主要体现在整合路径选择上。整合路径大致沿着产业价值链共享、核心竞争力延伸以及竞争或投资驱动三个方向展开。
产业价值链共享是指利用自己优势的价值链环节作为整合的杠杆。浙江日报报业集团在多个价值链环节与其他媒体整合。与浙江广电集团在新闻报道、媒体推广、广告置换等方面相互支持;与新闻出版报社在采编业务和经营管理方面开展了全方位的合作;与阿里巴巴集团充分利用各自的资源、团队优势,通过各种合作方式,实现网上网下资源的共享共赢,创新传统媒体与互联网融合发展的新路径。温州日报报业集团有限公司成立图书出版策划中心,对外承接书刊设计、编辑、营销、咨询等一系列出版相关业务。长沙晚报报业集团与湖南人民出版社合作出品“生活在长沙”系列丛书,涉足出版业全流程。深圳报业集团成立印务公司,拓展印刷产业上下游价值链。新华社新闻信息中心与北京世纪东方通信有限公司共同打造以“新华移动传媒”为品牌的手机媒体传播平台。湖南卫视“快乐购”与三湘都市报《新壹周》联姻,致力打造《新壹周&快乐购》购物品牌。
核心竞争力延伸是指以无形的品牌资源和能力作为资源整合的杠杆。山东大众报业集团投资创建山东文化产业职业学院,今年开始招生。贵州日报报业集团与贵州师范大学战略合作,开展产学研一体化合作。辽沈晚报、辽宁省策划学会等单位联手打造一个名叫“喜剧厂”的娱乐演出品牌。河南日报报业集团与河南大学合作举办河南大学民生学院。厦门东南快报推出报纸购物服务“哈乐购”,以深入家庭的都市报纸为购物平台,配以电话订购、网络订购、货到付款、本地化物流配送等方式。
传媒出于强化市场竞争优势的原因或开辟新的投资领域而对社会资源进行整合,是第三种路径。南方报业传媒集团与广东联通合作,创新传播模式,探索全面通信解决方案,提高信息化支撑能力,致力实施新媒体战略,创新“报业+运营商”模式。重庆晨报联合建设银行推出首张媒体类联名信用卡,持卡者自动成为重庆晨报会员。大众报业集团与中石化结盟,在品牌维护、市场营销、信息调查、资源互惠、文化建设等方面实现深度战略合作,并推出“加好油读好报”活动。在投资方面,浙江日报报业集团牵头的传媒产业投资基金――东方星空文化传播投资有限公司,希望通过东方星空基金的拓展,培育一批新兴的文化传媒产业,为浙江日报报业集团从单一的报业集团升级为现代传媒集团奠定完整的产业基础。
沧海横流,方显英雄本色。在多重危机和挑战面前,泡沫逐渐破灭,各种资源更易向那些具有核心竞争力的强势传媒集中,导致出现“强者恒强,弱者更弱”的效应。
数字化转型,探索新商业模式
2009年,传统媒体特别是报业,一方面继续巩固和发展原有核心业务;另一方面实施数字化转型,继续探索建立新的传播体系和商业模式,向多媒体融合性传媒集团迈进。传统媒体数字化转型努力体现在多个层面:
一是生产流程的再造。解放日报报业集团开发了多通道数字出版系统,通过流程再造融合新老媒体。系统通过流程再造融合新旧媒体,实现协同解放日报报业集团数字传播中心、新媒体部和资料中心等多个部门共享资源完成采、编、发工作,以及传统纸媒体与新媒体的同步出版。此一系统,为解放日报原来所推出的“4i”战略(手机报i-news、网络数码杂志i-mook、电子报i-paper、公众新闻视屏i-street)提供了生产平台,标志着其数字化战略提升到了新的高度。
二是全媒体人才的培育。湖北日报传媒集团打造全媒体记者应对新的传播需求。从2009年初开始,湖北日报传媒集团尝试把记者的手机和旗下的荆楚网结合,湖北省各地记者站的记者用手机短信直接向荆楚网的新闻栏目发稿,然后编辑又从这些稿件中选取适合刊登在报纸上的稿件。
三是多渠道传媒终端建设。除了过去的手机报、数字报纸、户外电子媒体、传媒网站等终端形式外,2009年,融合性传媒终端出现了新的方向,那就是网络电视台。中央电视台启动打造国家网络电视台战略,规划将网络电视台进行多种渠道传播,电脑、手机电视、ip电视、互联网电视、公共汽车、地铁、机场以及户外广场大屏幕都是未来的传播终端。在报业方面,重庆日报报业集团也明确提出将开办网络电视台,并逐渐实现网络电视台、网络报、手机报、数字报等形式多样的新媒体发展平台。
四是充当新媒体孵化器。5月份,中南出版传媒集团股份有限公司宣布寻找优秀的互联网或手机媒体项目,并且将设立投资额达20亿元的文化产业战略投资基金。9月份,文新集团成立数字文化产品贸易中心,文新集团的其他涉外数字化产品业务,将在今后陆续注入该中心。
虽然传统媒体在数字化转型方面进行了积极探索,不过,并没有取得突破性的进展。传统媒体的数字化转型不能固守既有的思维,将传统媒体的内容等资源简单地移植过去,而需要创造性地将传统优势与新的技术特性完美嫁接,并成功发现有效的商业模式。而这,在2009年还没有很成功的案例。
转企改制,释放传媒生产力
2009年是传媒产业特别是新闻出版改革的攻坚年。4月,新闻出版总署《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》,为新闻出版改革确立路线图和时间表,其核心内容是:经营性新闻出版单位全部完成转制,成为真正的市场主体;鼓励骨干出版传媒企业上市融资、联合重组、跨地区发展,三五年内培育六七家“双百亿”大型出版传媒企业。7月,国务院《文化产业振兴规划》,将文化产业发展提升到国家战略层面,确立了文化产业发展的目标、任务、路径和政策,为文化产业发展确立政策保障。
从操作上来说,2009年传媒产业改革主要体现在转企改制全面启动,同时以此带动了投融资机制的优化、市场退出机制的落实、制播分离的尝试。而这些都有助于破除束缚传媒发展的桎梏,释放传媒生产力。
全面推动经营性新闻传媒单位转企改制,是2009年体制改革的政策主轴。目前,出版社大部分已经完成了转企改制。报刊也正在进行中,部分先行者已经完成了改制。5月,上海商报传媒有限公司挂牌,上海商报由此成为经国家新闻出版总署正式批准的全国第一张改制成为企业的日报。11月,中国文化报社转企改制组建为中国文化传媒集团有限公司。宁夏、昆明、太原等地的传媒经营性业务包括出版、广电、报刊、互联网等都在各地主管部门的统一安排下转制为企业。此次传媒转企改制更多是由政策自上而下推动的,其目的是让传媒成为真正的市场主体,建立公司制的法人治理结构,股份多元化。
与企业身份相适应的是传媒业的投融资机制优化。相关政策鼓励社会资金参与传媒企业的股份制改革,鼓励传媒企业通过跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制并购重组,鼓励传媒企业进入资本市场。2009年,10余家传媒集团谋划进入资本市场。江苏新华发行集团ipo已选定a股市场,上市前期准备工作就绪,湖北日报传媒集团借壳国药科技。中国出版集团公司、湖南出版投资控股集团、安徽新华发行集团、南方报业传媒集团、大众报业集团、宁波日报报业集团、湖北长江出版传媒集团、江西出版集团等,开始谋划上市。
传媒市场退出机制开始引人关注。新闻出版总署在辽宁、河北进行试点报刊退出机制。而引起更多关注的则是,8月中华全国新闻工作者协会主办的《中华新闻报》因经营不善,严重资不抵债,正式停办。这是首家中央级报纸因市场因素而停刊。规范的传媒退出机制,有助于资源向具有核心竞争力的传媒企业集中,提升市场资源的配置效率,优化竞争环境。
上海文广新闻传媒集团一分为二,制播分离与转企改制同步进行。10月,上海文广拆分为上海广播电视台、上海东方传媒(集团)有限公司。上海广播电视台将继续维持事业体制,掌控播出资源和涉及新闻制作的部门。东方传媒将由上海广播电视台投资、控股并进行管理。东方传媒将囊括上海文广除新闻以外的全部制作资源及经营业务,并转制为企业,由上海广播电视台投资、控股并进行管理。这是首家在整个集团层面实施制播分离的尝试,拉开广电系统制播分离改革的大幕,为广电制作资源整合以及其他社会资金的进入,打开了一扇新的大门。随后,辽宁广电开始跟进。可以预计,制播分离将成为明年广电系统改革的热点。