企业能源管理导则篇1
[关键词]企业人力资源管理;系统思维;管理人员开发
[中图分类号]F240[文献标识码]a[文章编号]1006-5024(2006)10-0037-03
[作者简介]蔡厚清,三峡大学经济与管理学院副教授,管理学博士,研究方向为系统思维能力开发;
马小强,三峡大学经济与管理学院硕士研究生,研究方向为人力资源开发｡(湖北宜昌443002)
一､企业人力资源管理的基本理念
1.员工参与是人力资源管理的前提条件｡从根本上看,员工参与是人力资源具有主动性这一特性所要求的,它也因此成为企业人力资源管理的前提条件｡离开了员工参与,企业人力资源的主动性将受到较大程度的压抑,企业的人力资源将从根本上失去可开发性,不再是企业的第一资源,企业人力资源管理将仍旧是传统意义上的人事管理｡可以说,没有员工参与,就没有人力资源管理｡
2.人力资源管理制度决定企业活力｡企业活力源于企业所拥有的人力资源,而企业人力资源又受制于企业人力资源管理制度｡因此,企业活力决定于人力资源管理制度｡企业人力资源管理制度中的考核制度､薪酬制度等是企业人力资源使用的合约,是根本性的人力资源管理制度｡企业出资者及管理者应充分认识它们对企业生存发展的重要性,并在这些制度的形成过程中认真听取普通员工的意见,不可完全按照自己的意志行事｡否则,就会留下制度隐患,限制企业人力资源活力的增强及发挥｡
3.直线经理是人力资源的直接管理者｡企业直线经理是人力资源的直接使用者,理所当然,他们也应该是人力资源的直接管理者,在员工的招聘､任用､奖惩等方面拥有最终决策权,并对人力资源的使用效果负直接责任｡专职人力资源管理人员是企业人力资源管理政策､制度的起草者,是企业人力资源制度运行的监控者及维护者,是对直线部门的人力资源管理活动进行服务及指导的专家｡在企业人力资源管理体系(制度､政策､方法及程序)的形成及完善上,人力资源管理部门､直线经理及企业员工等应形成合力,共同建设,要避免人力资源部门一手制定,直线经理被动执行,普通员工被动接受的现象｡
以上三个基本理念的树立对企业人力资源管理是至关重要的｡否则,企业人力资源管理将缺乏效率,甚至有名无实｡目前,企业人力资源管理理论及实践一般都存在着一些认识误区,如忽视员工参与;重视人力资源管理部门的职能作用,忽视直线经理的人力资源管理职能等｡这些都是与企业人力资源管理的基本理念相违背的,直接导致企业人力资源管理的形式化及低效率｡
二､企业人力资源管理的基本原则
企业人力资源管理应坚持的基本原则有:战略导向原则､改进原则､实效原则､科学原则､利益相关者评价原则､竞争上岗原则､稳定就业原则｡以上原则中,前五种原则是企业管理应坚持的一般原则,后二种原则是人力资源管理所独有的｡
在现实中,科学原则以及利益相关者评价原则常被人们误解或忽视｡在企业人力资源管理中,科学原则是指管理者在进行人力资源活动决策时要进行调查研究,要有理有据,不可凭直觉及经验行事｡坚持科学原则实际上就打破了管理的神秘感,同时也向经验管理提出了挑战｡利益相关者评价原则是指企业人力资源管理体系的建立健全,其效果要由利益相关者来评价｡因为只有这样,改进才能落到实处,企业的人力资源管理体系每改进一步,才会有部分利益相关者受益,他们对企业的满意度､忠诚度以及工作热情也才会随之提高,企业的活力才能不断增强｡
就人力资源管理所独有的两种原则而言,竞争上岗原则是指普通员工及管理人员的上岗都要通过竞争方式来进行｡因为只有这样,才能最大限度地激活人力资源,并消除企业内部的偷懒､拉帮结派､铁交椅等不良现象,形成积极向上的企业文化｡企业出资者及高层管理人员对此应有清醒的认识,采取措施逐步建立起中基层管理人员的竞争上岗制度,并将它作为健全､完善企业人力资源管理体系,增强企业活力的一项重要内容来抓｡稳定就业原则是指企业应尽可能地稳定员工的就业｡实施这一原则,员工才有在企业长远工作的打算,才会有更多的投入,企业也能因此减少招募及培训成本,企业人力资源的整体素质水平也会不断提升｡稳定就业可以保证企业人力资源潜力最大限度地发挥,实际上也就是最大可能地保障了企业在市场中的生存发展｡
三､企业人力资源管理职能间的相互关系
关于人力资源管理各职能间的相互关系,一般认为人力资源管理的任一职能活动都与其他职能活动存在着广泛的联系｡这样看问题,有利于建立起各职能活动间的联系｡但是,建立起的联系不够清晰,不利于从整体上把握人力资源管理的职能活动关系｡根据系统具有层次性的观点,将人力资源管理的各项职能分为几个层次,并进一步分析不同层次间以及各层次内的职能活动关系,将会更有利于把握人力资源管理活动,摆正各职能活动的相互位置｡
1.人力资源管理的职能层次关系｡企业人力资源管理具有以下八种职能:工作分析､人力资源规划､招聘､培训､绩效管理､薪酬管理､劳动关系管理､企业文化管理｡这八种职能根据其功能可以分为三个层次,一是使用层次,包括工作分析､绩效管理､薪酬管理三种职能,其职能作用主要是不断提高企业人力资源的使用效果;二是供给层次,包括人力资源规划､招聘､培训三种职能,其职能主要是从数量及质量上保障企业人力资源的供给,维持企业人力资源的动态平衡;三是环境层次,包括劳动关系管理及文化管理二种职能,其职能作用主要是为企业人力资源的使用创建一个良好的环境｡以上三个层次相互影响,其中以使用层次最为重要,该层次的职能活动直接关系到人力资源的使用效果,进而影响到企业的经济效果｡
2.人力资源管理职能层次的内部关系｡在使用层次的三个职能中,工作分析界定企业员工应做什么;绩效管理衡量员工的工作绩效(产出成本､质量､效率等),并对其绩效形成过程进行相应管理;薪酬管理是对员工工作成果的价格(报酬)进行管理｡此三者有着严格的由此及彼的逻辑关系,尤其是薪酬必须和绩效直接对应｡否则,企业的生产率及文化氛围将受到严重的影响｡在供给层次的三个职能中,人力资源规划对人力资源的供需从数量及质量两方面进行平衡;招聘基于人力资源规划,培训又基于招聘及人力资源的使用情况｡另外,培训也反过来影响招聘､影响人力资源规划｡在环境层次的二个职能中,二者相辅相成,比较而言,劳动关系管理更为实际,劳动关系处理不好,文化建设将是空谈｡
3.人力资源管理职能间的循环关系｡企业人力资源管理不同层次的部分职能之间存在着循环关系｡它们主要是:(1)招聘与绩效之间的循环;(2)培训与绩效之间的循环;(3)工作分析与绩效之间的循环;(4)工作分析､招聘､绩效之间的循环｡当以上循环关系没有完成时,人力资源管理职能间的联系就被割裂开来,人力资源管理的功能就得不到充分发挥｡比如,在培训与绩效之间,培训源于改进绩效的需要,培训后的绩效改进状况应反馈到培训,以便改进培训工作｡若将二者割裂开来,培训就会是低效率的,甚至会是无的放矢｡
四､企业人力资源管理各职能活动的关键环节
企业人力资源管理的各项职能活动都有各自一套的程序与方法,内容繁杂｡只有抓住关键环节,才能从整体上把握各职能活动｡另外,人力资源管理各职能活动的展开还必须坚持人力资源管理的基本理念及原则｡否则,人力资源管理将不是真正意义上的人力资源管理｡
(一)使用层次职能活动的关键环节
1.工作分析的关键环节｡目前,人力资源管理理论及实践一般都将工作分析视为人力资源管理的基石,这从逻辑上讲是对的,但操作起来会面临较多困难:一是有些岗位的任职资格很难界定,比如管理岗位;二是工作分析与目标管理之间在内容上有一定的重复;三是工作责任的明晰与团队合作之间存在冲突｡因此,在实践中必须慎重对待工作分析｡具体来看,工作分析应把握的关键环节有:(1)明确分工｡工作分析应由直线经理直接负责,由员工草拟初稿,人力资源管理专职人员对整个过程进行指导､协调｡工作分析由人力资源管理部门直接负责､操作是没有效率的,也较难达到效果;(2)有的放矢｡企业对哪些工作进行分析,分析到何种程度要与企业的实际需要结合起来｡一般而言,如果人力资源管理的其他环节出现了问题,而问题的根源又在于工作分析,这时,进行工作分析才是恰当的;(3)与工作设计联系起来｡现实中的分工关系,工作流程一般都存在一些不合理的地方,需要改进;(4)工作描述宜简不宜繁｡主要原因是现实中的企业一般都实行了目标管理,工作描述过细就失去了意义;(5)任职资格要进行验证｡任职资格不进行验证就会带有主观性,也可能会引起法律上的纠纷｡
2.绩效管理的关键环节｡绩效管理是人力资源管理的核心所在｡做好绩效管理,需要管理者改善心智模式,牢固树立员工参与的理念,并具有为员工服务的思想｡否则,绩效管理就会退化为庸俗的绩效考评,企业活力将严重受损｡
企业普通员工的绩效管理与管理人员的绩效管理有着较大的不同｡前者的关键环节有:(1)共同设置目标｡没有经过协商的目标,员工一般会缺乏认同感,完成目标的积极性会因此降低;(2)明确个体目标对企业整体目标的贡献,增加员工的自豪感,同时避免出现无效目标;(3)绩效辅导｡上级应对员工的工作过程进行关注,发现问题应及时进行辅导;(4)考评面谈｡绩效考评结果的确定应征求被考评人的意见,做到公平,以理服人｡
企业管理人员绩效管理的关键环节有:(1)决策分析｡管理人员的主要工作是决策,因此对管理人员的评价应主要是分析其决策的过程及效果｡管理人员所在部门的绩效是部门全体成员的努力,管理人员的贡献在于其决策的影响｡(2)面向改进｡管理人员应致力于改进现行政策､制度､程序､方法等不完善之处｡因此,考评也要针对上述方面的改进来进行｡(3)员工评价｡管理人员的决策若对员工的影响较大,如绩效考核办法､薪酬制度的改进等,对其决策的评价应积极听取员工的意见｡(4)市场评价｡管理人员的决策若对市场的影响较大,如产品､促销措施等的改进,其决策的评价应充分考虑市场的反应｡
3.薪酬管理的关键环节｡企业薪酬管理的最大难点在于如何将薪酬与绩效直接对应起来,而不在于各个岗位怎样评价､分级｡具体来看,薪酬管理的关键环节有:(1)企业员工参与薪酬制度的制定;(2)注重微观公平｡企业人力资源管理部门应对企业各部门内的分配进行监控,甚至干预,不能是大的方针一定,就放任不管;(3)实行轮岗｡企业内每一项工作的劳动强度及复杂程度有多大,只有亲身体会才能感觉到,企业各部门及小组内应尽可能地实行轮岗,这样才有利于员工增加对各岗位的了解,形成对相关岗位的正确评价,增加薪酬的公平性;(4)合理导向｡企业的薪酬制度应与企业战略联系起来,起到导向作用｡企业高层管理者要采取措施严密地防范企业薪酬制度偏向于企业中的某些利益集团,偏离企业战略方向;(5)全程激励｡企业的薪酬制度应致力于使员工始终受到激励,常年处于积极努力的工作状态,可行的措施是对合理化建议进行奖励,实行斯坎隆计划等｡
(二)供给层次职能活动的关键环节
1.人力资源规划的关键环节:(1)与企业的发展战略紧密联系起来｡一般而言,企业若还没有形成明确的发展战略,进行人力资源规划意义不大;(2)做好技能清单､内部流动率统计等基础性工作,预测现有人力资源的可开发程度,明确内部供给量;(3)做好外部劳动力市场的长期跟踪及预测,准确地把握外部劳动力市场的供求情况;(4)对关键岗位进行重点管理,做好储备､开发等工作;(5)引导企业员工将其个人职业生涯规划与企业人力资源规划联系起来,这样,既可增加员工对企业的忠诚度,也利于企业人力资源规划的实施｡
2.招聘的关键环节:(1)与企业的人力资源规划紧密联系起来,要有长远目光,不可因一时或短时期的需要而影响长期规划;(2)与聘用后的使用效果联系起来,这样才有利于招聘工作的不断改进;(3)有清晰的工作描述及任职资格,工作描述要清晰到应聘者能理解的程度,任职资格则要经过验证;(4)正确对待各种测试技术,测试结果只能作为参考,不能作为主要依据;(5)重视面试,面试过程要精心组织,面试时应问应聘者实际经历过的问题;(6)平时要注意对劳动力市场进行研究,这样才能做好招聘范围､招聘广告等决策｡
3.培训的关键环节:(1)与绩效改进联系起来｡当员工达不到绩效标准,通过培训能有效解决时,企业才应进行培训,另外,培训是否取得效果也要通过绩效改进状况来进行检验;(2)与企业战略､企业人力资源规划､员工个人职业生涯规划联系起来,为未来培养人才,并以此激励员工,增加他们对企业的忠诚度;(3)重视工作场所中的学习｡脱产学习是必须的,但比起工作场所中的学习,则是相对次要的,技能的获取及态度的转变主要是在行动中进行的｡
(三)环境层次职能活动的关键环节
1.劳动关系管理的关键环节:(1)发挥工会及职工代表大会的作用｡当企业工会及职工代表大会的职能不能有效发挥时,企业内的劳动关系必然是不健康的;(2)形成尊重普通员工的氛围,充分认识普通员工对企业的贡献;(3)熟悉处理劳动纠纷的相关法律,正确处理劳动纠纷;(4)做好劳动保护及社会保障工作,满足劳动者的基本需要,解除他们的后顾之忧;(5)正确处理企业内部的利益冲突,整合企业主要利益相关者之间的劳动关系｡
2.文化管理的关键环节:(1)高度重视企业文化的建设,认识到企业文化也是一种竞争力,文化制胜的竞争时代已经来临;(2)对员工满意度每年进行一次匿名调查,了解员工对企业管理的看法;(3)对绩效考评､薪酬制度､用人制度中暴露出来的重大问题逐步进行改进,打好企业文化建设的基础｡
参考文献:
[1]廖永茂.企业人力资源管理的思路和原则[J].中国电力企业管理,2001,(2).
企业能源管理导则篇2
第一章人力资源规划
1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)。
4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。(考多次)
【单】①战略规划。对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
【单】②组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
【单】③制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
【单多】④人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
【单多】⑤费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算(三算一审一控)，以及人力资源费用控制。
5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系
1.是企业规划中起决定性作用的规划;2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带;
3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提;4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。
7、p2【单】企业组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。
8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。
9、p2【单】企业组织机构是“体”，企业组织结构是“制”
10、p3【综合分析、多、单】企业组织设置的原则1.任务目标原则(组织设计大前提)2.分工协作原则3.统一领导、权力制衡原则(一个上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执行分开)4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则(直接指挥、分级管理呈反比、10人)6.稳定性与适应性相结合原则
11、p5【多】现代企业组织机构的类型直线制、职能制、直线职能制、事业步制
1.p5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。
优点：1)结构简单、指挥系统清晰、统一2)责权明确3)横向联系少、内部协调容易4)沟通迅速、解决问题及时，管理效率高。
缺点：1)组织结构缺乏弹性2)组织内部缺乏横向交流3)缺乏专业化分工，不利于管理水平提高
4)经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导必须是管理全才。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业
2.p6【多】职能制在厂长(总经理)下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。
优点1)提高了企业管理的专业化程度和专业化水平2)可充分发挥专家的作用3)减轻了直线领导的工作负担
4)有利于提高专家自身水平5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施;
缺点：1)形成多头领导不利于统一指挥2)直线人员和职能部门责权不清3)机构复杂，增加管理费用;
4)不利于培养全面型的管理人才5)难以适应环境变化。
适用范围：适用于经济体制下的企业，例如高校、医院等单位
3.p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担全部责任;职能部门没有直接指挥权，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。
优点：1)既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用2)是集权与分权相结合的组织形式
缺点：1)企业横向联系和协调变得非常困难2)高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题
适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业
4.p7事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
优点：1)权利下放2)有助于增强事业部管理者的责任感3)可以实现高度专业化
4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
缺点1)容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象2)各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益
适用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业
12、p8【多】组织结构设计后的实施要则
1.管理系统一元化原则2.明确责任和权限原则3.先定岗再定员原则4.合理分配职责原则
13、p11【多】绘制组织结构图的前期准备
1.应明确企业各级机构的职能2.将所管辖的业务内容一一列出3.将相似的工作综合归类
企业能源管理导则篇3
儒家文化博大精深，其指导思想：儒家思想支配着中国封建社会长达2000多年之久，它是中国封建社会秩序的维护者，中国现实所无法割断的文化路径之一。正如学者所言：如果当今社会和谐社会的建立过程中，没有儒家文化的内容，和谐社会就会缺乏根基。[1]随着时代的发展，人们对于“和谐”一词早已不再停留于对其表面的认识，而是深入到了思想层面。从煤炭企业管理方面来分析，在实际操作中践行和谐管理理更是念意义深远。近年来，全国各大企事业单位积极响应党中央号召，大力宣传和谐文化思想，使和谐观念深入到党群干部队伍的每一个角落。尽管如此，和谐管理理念在煤炭企业管理中的运行情况仍不容乐观。
一、煤炭企业管理现状分析
煤炭是我国消费主要能源之一，它是我国工业发展不可或缺的粮食，由于我国煤炭资源相对丰富，因此煤炭也就成为了我国的基础能源。但随着工业的发展，大量煤炭不断开采，而煤炭又属于不可再生资源，因此，我国正由煤炭能源大国向煤炭资源短缺的国家行列迈进。据海关网统计，2012年我国进口煤炭2.89亿吨，价值287亿美元，与去年同期相比（下同）分别增长29.8%和20.2%；据相关专家预计，今年的煤炭进口量还会增加。如果说世界的煤炭储量还能用200年，那么我国的煤炭储量最多也只能用70年。因此加强煤炭企业的管理，合理利用煤炭资源就成了当务之急。但纵观全国的煤炭企业管理，笔者发现了诸多问题。首先是：部分煤炭企业中高层领导干部中没有绿色开采煤炭的理念，导致煤炭开采没有遵循科学规律；其次，部分煤炭企业管理涣散，严重影响整个企业的发展；最后，部分煤炭的仓储管理混乱，煤炭资源利用率低。针对上述问题，提出了“和”则与“谐”则管理模式在煤炭企业管理中的具体运用。并指出和谐管理是煤炭企业管理活动的最佳境界。
二、和谐管理理论在煤炭企业管理中的运行模式
2.1和谐管理理论思想的内涵
据字典记载，“和谐”有多重涵义：第一，“和谐”为“协调”。辞海解释为“和谐”：“协调。如和睦；调和；和衷共济。《礼记?乐记》：‘其声和以柔’。”第二，“和谐”为配合得好。《现代汉语词典》解释为“和谐”：“配合得适当和匀称：音调和谐--这张画的颜色很和谐：和谐气氛。”[2]近年来，随着社会的发展，“和谐”被运用于企业管理层面成为一种的新的理念：和谐管理理念，她是时代的产物，是一种全新的人力资源管理模式。其基本思想是“如何在各个子系统中形成一种和谐状态，从而达到整体和谐的目的；其要旨是组织为了达到其目标，在变动的环境中，围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。其主题是指：在特定的环境中，在人与物要素的互动过程中所产生的核心组织问题。”[3]以下就是和谐管理理念在煤炭企业中的具体运用。
2.2“和”则与“谐”则管理模式
早在《尚书》中，尧帝、周公等人就提出了“协和万邦”、“和恒四方民”的主张。《左传》提出了“以和民”。在儒家看来，“和”是管理活动的最佳境界，是人与人进行沟通需要遵循的基本原则。《中庸》上说“和也者，天下之达道也。”意思是说，“和”是天下最普遍的准则。孟子指出“天时不如地利，地利不如人和。”[4]具体到煤炭企业管理层面“和”是一种主观观念，“人和”则是指的是领导者之间团结一致，领导者与员工之间和睦相处，整个企业人际关系和谐。党组织组织内部上下齐心。而要做到这一点，企业管理者应该注重对员工“和”德的教育，使“人和”的观念深入人心，同时搞好各种公共关系，通过协调管理煤炭企业中的各种矛盾因素，以达到最佳的和谐管理状态。
上文已提到“和”指的是人的观念：“协和万邦”、“和恒四方民”，她侧重于人的主观能动性；“谐”是指一切物要素在组织中“合理”的“投入”。“合意”、“合理”观点可以分别被“谐”则所系统地阐释。“谐则”是用来应对事的永恒不确定性的专门装置，主要日标是为了消减源于人的不确定性。“谐”同时也是是处理任何可以被最终物化或要素化的管理问题。[4-5]在煤炭企业，笔者通过调查发现，企业中各种关系是否协调是影响整个企业效率的主要因素，在煤炭企业中“关系协调问题”解决的好坏，是企业能否提高生产力，减少人力资源浪费的关键所在。因此笔者建议，在人际关系复杂的煤炭企业管理层面，各领导应该加强自身的“谐”德的修养，摒弃钩心斗角，相互拆台的恶习，主要领导更应该协调各方面的发展，不做表面文章，不断给企业输入正能量。促进煤炭企业朝着和谐的道路发展。
企业能源管理导则篇4
1.组织机构层级多，人员结构不合理。传统的公司、项目部、作业班组的直线职能制造成了组织机构层级多，运作成本高。人员组成中一面是初级普通型的职工偏多，一面是管理型和技术型的人才奇缺，造成了人员结构失衡。人力资源开发力度不够，人才流失明显。由于工程施工企业工作环境艰苦，工作条件恶劣，责任又重大，造成企业的中青年技术及管理人才、骨干的大量流失，从而更加造成了企业人力资源结构的不合理，人力资源培训、开发的成本加剧。
2.员工技能培训不到位。人力资源培训只满足于取证上岗的基本需求，或者由一些业务部门举办短期培训班，仅限于岗位培训，只着眼于眼前，不能形成贯穿于员工在企业供职的全过程的培训体系。绩效考核不到位，对员工的激励作用不明显。目前的工程施工企业中项目开工或业绩完成较好时，职工收入偏高，而项目接近收尾或业绩完成不好时，职工收入偏低，甚至还有的项目由于领导的思维意识决定了职工的绩效薪酬分配不合理，职工往往感到收入没有保障，传统的薪酬体系激励的作用不明显，企业或者项目的职工凝聚力不强。
3.人力资源管理不能形成统一标准。传统的工程施工企业中人力资源管理部门的作用得不到足够重视，缺乏专业的人力资源管理人才，形不成统一且有持续性的人力资源管理体系，常常出现“头痛医头，脚痛医脚”的管理弊病，无法改善企业的人力资源现状。缺乏专业技术人员和能解决现场技术难题的高素质高技能的人才。由于没有合理的人力资源晋升考核机制，没有对专业人才和高技能人才近期及长远利益的设计，造成了专业人才的大量流失，给企业造成无法估量的损失，无形中提高了企业的人力资源使用成本。
二、工程施工企业人力资源管理精细化管理策略
1.建立精细化的企业人力资源规划企业的长足发展依赖科学的发展战略，员工是企业经营目标的最终实现者，制定科学的精细化的人力资源规划是企业经营发展战略实现的根本。故而企业要根据自己的短、中、长期发展规划进行科学的分析，制定相应的短、中、长期人力资源发展规划，以确保为企业发展提供人才保障。人才引进。严把人才入口关是实现用工制度优化的关键。必须尽力打破身份界限、特权门第和人情关系对用工的干扰，使整个企业用工系统达到最优化。人力引进的原则：坚持德才兼备的原则；坚持按需招聘的原则；坚持优化配置的原则；坚持统一招收的原则。人才引进的渠道：全日制高校毕业生接收，外部人员调入以及高技能人才引进。
2.建立精细化的员工培训体系。建立一套企业人才培训体系，高度重视员工的继续教育，并设计一套完善的考核体制，是企业飞速发展的基础。人才队伍的建设。“要让专业的人干专业的事”这绝不是一句口号。如果干这个专业的人不专业，那么无论工作效率、工作要点以及判断都有问题，都会有阻于系统的建设。从工程企业的长远发展来看，重点进行如下两方面的建设：领导班子建设。领导班子整体素质的高低决定了企业的领导水平，因此必须具有较强的管理能力。作为组织的管理领导核心，要有能力建立一种使每个人的能力得到充分发挥的机制，从而使班子领导成员能尽心尽责发挥能力，使下属能各尽其能，凭能力在组织中立足。加强职业项目经理建设，用制度去约束去提高领导班子成员的管理水平，专业系统技术人才建设。从工程施工企业现状分析，要优先建设工程技术、试验检测、经营核算、安质环保、物资设备、财务管理六大系统有专业技术职务的人员。
3.加强人力资源信息化建设。精细化管理必须要有精确和便于查询的数据，开发一套操作性强的网络化的人力资源管理系统，运用it技术，使人力资源管理做到精准、精细，数据要有记录，对结果要有稽核以保证其完整，而且必须要做到容易查询。及时快速为领导提供精确的数字，以便做出正确的决策。《岗位责任书》明确了各岗位的职责及绩效考核标准，但是只有将考核结果与员工与职工的奖惩、收入分配、职务晋升相挂勾，才能使绩效考核真正落到实处，达到奖励先进、鞭策落后的作用。培养亲和的企业文化氛围。良好的企业文化及人际环境使人心情愉悦，更有助于凝聚人心，培养团队合作精神，人才在企业文化的熏陶下，长期受到企业精神的影响，进而转化为个人的一种生活方式。
三、结束语
企业能源管理导则篇5
关键词：人力资源管理内容作用问题对策
人力资源开发与管理研究的正是关于组织内人力资源开发与管理的一套现念、合理模式和科学方法，它们是所有组织的领导者和管理者都必须了解和掌握的。无论是何种性质的企业都希望自己能够兴旺发达，事业长久，但在瞬息万变的竞争环境中，企业时刻都会面临各种变化、压力和风险。若想获得可持续发展，赢得未来的竞争优势，必须对企业中的人力资源进行有效的管理和开发。
一、人力资源管理的内容
人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面。
1.人力资源战略规划企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。
2.人力资源管理的基础业务岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。
3.人力资源管理的核心业务包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障。
4.人力资源管理的其他工作企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。
二、人力资源管理部门在组织中的作用
1、对组织的外部机遇和威胁进行判断和预测。人力资源管理部门应向组织提供以下信息：（1）劳动力市场情况；（2）竞争对手的人力资源政策和措施情况；（3）通过员工调查而获得的客户对组织的意见和建议；（4）有关人力资源方面的法律法规和社会规范。
2、分析组织内部的优势和不足。
3、协助组织成功实施战略。主要向组织提供以下支持：（1）创造适当的组织文化氛围；（2）保留组织所需的人才；（3）明确员工培训的指导方向和内容；（4）缓解员工工作压力，维护并提高士气；（5）培养员工对组织的认同感和献身精神。
三、当前企业在人力资源管理方面存在着的问题
1.企业机制中存在的问题企业的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动是因为企业制度存在问题。由于制度的原因，员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标。
2.人事规划战略定位不名我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平。这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。
3.组织结构紊乱企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使企业难以整合和提升企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。
4.工作流程松散工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。
5.激励机制缺乏缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致企业出现没有凝聚力、企业内讧，逼迫优秀人才走投无路等人事危机。
四、入世后企业人力资源管理的应对对策
人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，在新时期应赋予新的内容和要求，同时搞好企业人才的选拔必须坚持以下原则：
（1）坚持企业领导要高度重视的原则。企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责保障企业适度规模和有竞争力的薪酬。
企业能源管理导则篇6
关键字：人力资源；人力资源管理；经济效益
新时代企业人力资源管理的核心是人性化，即对人性尊重，管理以人为本。对于企业而言，将劳动人事转型为现代化人力资源管理，能够更好的吸引外来人才，加强内部人员的工作积极性，这些对于企业文化的积累和企业经济效益的获得有着积极影响，也有利于企业可持续发展战略的落实。
一、企业人力资源管理的内容
（一）选择合格的人才
企业在生存和发展过程中，人力资源管理十分重要，企业要依照自身实际情况和行业背景，设计出最为适用的人才招聘计划，制定选拔和晋升标准。企业人力资源部最为关键的工作即是为企业招收和选拔有用之人，为企业获得经济效益打下扎实基础。二十一世纪是人才资源争夺的激烈时期，人才是企业发展的主要内驱力，因此企业加强对人力资源管理工作的投入，有利于企业获得更多优秀人才，进而为企业创造更多经济效益。
（二）不断的培养人才
企业招聘获得的人才是企业的资源之一，企业要吸收人才，只有加强对人才的培养，做好人才培养工作，才能更好的提升人才的整体素质和敬业精神，才能提升人才对企业的忠诚度，进而为企业的发展贡献更多力量。
（三）开展人才管理工作
企业的人力资源管理部门的一项主要工作即是对企业员工进行管理，通过制定合理的员工准则，加强绩效评估系统的执行力，在实际管理工作中，通过一定的奖惩机制和激励方案，提高员工的工作热情，加强企业整体工效。
二、人力资源管理与企业经济效益
现代企业的人力资源管理不单单能够为企业提供智能化支持，也能决定企业能够提升多少经济利益。
（一）核心本质是创造效益
企业生产运营的最终目的是获得最大化经济效益，相比而言，现代化企业更容易拥有先进工艺、现代化设备和生产规模，但往往最为缺乏的就是优秀人才，如果没有人才资源的支撑，企业的可持续发展战略就只能是空谈。现代化企业管理工作的目标就是为企业提升更多发展空间，获得更多经济效益，人力资源管理工作是企业管理工作的核心所在，企业评估其经济效益时的主要依据是产出和投入之间的差额，而企业获得经济效益的保证则是企业员工的辛勤付出。构成企业的基础元素就是企业的每一个员工，企业创造经济效益的过程，实际上也是企业人才付出的过程，企业只有通过有效的管理工作，调动企业员工的积极性、提升员工的岗位技能、加强企业员工的忠诚度，这样才能保证企业在激烈的市场竞争中获得生存和发展。
随着科学技术的发展，人力资源部门在企业中的地位逐渐上升，这主要是由于高科技人才对于企业而言是一笔巨大财富，而企业如何吸引、选拔和培养人才则是人力资源部门的主要工作，人力资源管理工作的核心是人，并通过人与企业、环境、事物之间的关系进行梳理，提高对企业员工的有效管理程度。企业通过人性化管理，制定合理准则，对员工的积极性进行激发，在同等成本投入下提升企业经济效益，换而言之企业进行人力资源管理工作的目标即是创造更多效益。
（二）员工效率高低是企业人力资源管理优劣的直接体现
企业的生产资源中，人力资源是最为关键的一项，并直接决定企业经济效益的高低，企业生产经营过程中，对于人力资源管理工作的评估主要采用比较评估法，具体是指企业员工工效的比较。人力资源管理工作较好，则员工工效较高，反之员工工效较低。
随着改革开放的社会和全球经济一体化的到来，影响现代化企业发展的因素有很多，例如企业的资金投入、工艺水平、企业品牌价值、企业消费群体变化和政策变动等，其中人力资源管理也是主要影响因素之一，人力资源管理工作较差，则企业的人才培养工作也无从展开，企业员工的工效也不高，进而导致企业难以提升市场竞争力。如果员工工作效率低下，导致整体效率低下，则能够在一定程度上反应出企业自身的人力资源管理水平。
三、提高企业经济效益的人力资源管理途径
（一）激发员工的积极性和创造性
新时代的人力资源管理工作强调以人为本，更倾向于柔性化管理，在尊重人性的基础上，系统化的对员工进行管理，对于员工资源，企业更多的是采取保护、培养和引导工作。对于企业而言，人力资源管理的主要目的是为企业吸引和培养更多人才，使得企业的无形财富增多，保证企业能够更好适应复杂的市场环境变化。
新时期人力资源管理的核心体系是激励体系。著名的心理学家、哈弗大学教授威廉詹姆士通过研究对企业员工激励效果时发现，按时间收入的员工通常只能发挥其全部能力的10%至30%，而这些员工一旦受到充分激励，则可以发挥80%至90%的能力。威廉詹姆士的研究结果表明，员工的工作潜力是巨大的，关键在于如何通过合理的激励机制对其进行挖掘。企业人力资源管理工作应基于企业战略角度，进行观念更新，制定适用于企业的激励方式，并提高激励机制的落实程度，企业应单独设立落实激励机制的部门，独立于其他部门以外，以便更好的进行全局管理，充分激发员工的工作热情，挖掘其工作潜力，以提升企业整体工效。
（二）合理配置人力资源是人才管理的关键
企业如何配置有限的人力资源，将已有的人力资源进行合理布置，以发挥员工的最大工作能量，是企业人力资源管理工作的关键所在，只有企业已有员工能够更好的发挥其岗位才能，企业才能真正提升其市场竞争力。企业人力资源管理部门对于人才的充分利用，关键在于以下三点：
第一、实行能力定岗。企业通过依照能力定岗位的方式，保证企业能够充分利用人才的学识、经验和责任心。企业应改变原有的随意安排人员，通过岗位培养人员的方式，设定能力定岗机制，将人才定位于最适合的岗位，因人设岗的模式已成为很多企业进一步发展的约束。企业员工只有通过合理选拔，各司其职，才能尽最大限度保证员工能量的发挥。
第二、实行结构合理原则。企业在配备人力资源时，不光要考虑员工个人，也要考虑企业整体布局，企业各部门的人才配备应采取优势互补、相辅相成的原则。
第三、尊重人员流动。企业各部门的员工长时间呆在一个部门，通常会由于缺乏生机，降低工作积极性和责任心，使得部门工效逐渐降低。企业的人力资源管理工作要尊重人员流动，同时抑制盲目流动，在自然流动状态中保证人力资源配置处于最优状态。
四、结束语
人力资源管理工作是企业创造经济效益的基础保证，人力资源管理体系的完善能够提升企业员工的工作创造性和积极性，帮助企业获得更多经济效益，直接决定了企业能否维持长期发展，能够在激烈的行业竞争中立于不败之地。
参考文献：
企业能源管理导则篇7
在知识经济时代，企业管理工作必须与信息化技术进行有效的融合，才能保证企业运行的高效率。在这种背景下，首先探讨了知识经济时代的信息化技术应用，进而从战略管理、人力资源管理、财务管理、采购管理四大方面，对提升企业管理工作信息化水平的措施进行了分析。
【关键词】
企业管理；信息化；水平；提升
一、引言
随着我国经济体制改革步伐的不断加快，现代化进程已经进入到了一个新的发展阶段，经济全球化的趋势给我国企业带来了众多机遇和挑战。如今，在经济和信息全球化加快的大背景前提下，信息化是一个企业在市场竞争中的竞争力要素之一，推进企业信息化进程已经是现代社会的大势所趋。我国企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟就必须大力加强企业管理信息化建设，着力提高企业管理的效率，促进企业管理的科学化水平。
二、知识经济时代的信息化技术应用
21世纪是一个创造、学习、分享知识，同时把知识作更有效的运用的新经济时代。在新经济领域里，所谓“知识”，是指借助资料使用所累积起来的信息和技术，这些信息和技术经过了整理和消化，从而对人类的经济生活产生价值，成为经济的基础。“知识经济”指直接建立在知识与信息的激发、扩散和应用之上的经济，创造知识和应用知识的能力与效率，凌驾于土地、资金等传统生产要素之上，成为支持经济不断发展动力。
事实证明，近几十年来，美国经济高速成长主要得力于高科技产业的成长，而这些科技均以知识的累积与应用为主。“知识”和“知识工作者”是知识经济的核心要素，现今我国产业经济也已经挥别廉价劳动力的“劳力经济时代”，走进了“智慧创新”的知识经济时代。一是加强企业信息化管理工作。企业管理工作信息化是指在企业的生产活动中，通过信息资源的广泛应用，其所有环节都利用现代信息科学技术，不断来提高生产管理与经营服务的高效和发展，以此增加企业的综合竞争力，进而提高企业的经济效益。
三、企业战略管理的信息化规划
（一）影响战略管理信息系统构建的因素
影响企业实施与规划战略管理信息系统系统决策的因素中，以“高层主管的支持程度”、“系统所提供信息正确性的程度”、“信息管理部门的支援程度”最为重要。因此，未来企业若要争取构建战略管理信息系统子系统时，首要必须想办法取得高层主管的同意与支持，并在构建的过程中随时向高层主管报告，有助于系统顺利构建导入与推展。此外，各部门也应该与信息管理部门保持良好的互动关系，在构建系统时取得信息管理部门的支援，将有利于系统的构建。对于战略管理信息系统相关企业而言，应思考如何协助企业取得高层主管的支持并获得信息管理部门足够的支援，而在发展产品时，应能确保系统信息的正确性。
（二）战略管理信息系统开发
企业自行开发的策略是指企业内部依据内部使用单位所提出来的需求，由公司的信息部门协助根据软件开发流程进行开发，其优点是开发的系统可高度符合使用单位的需要且可及时获得内部支援，但自行开发也需投入大量的内部人力及成本，如果开发人员对专业知识欠缺了解或需求单位与实作单位沟通不良，可能造成开发专案不经济。另一方面，由于内部开发时间通常较长，也可能因为环境变化而造成原始需求转换而造成投资浪费，此外专案人员若有异动也容易造成专案时程延迟。因此，企业在进行系统开发时，应当紧密结合自身的规模、效益等实际情况，争取用最小的投入开发出优质的系统。
（三）重视企业战略管理信息系统的使用能力
在跨语言、跨平台及跨企业的整合应用中，网络技术是资料转换及系统沟通的关键技术。虽然网络技术是信息系统中重要的环节之一，但由于建设行业的信息化程度相较于其他产业来说并不算高，在导入网络技术等相关高新技术时仍有不小的进入障碍，势必连带延缓将来在引用及开发信息系统的时程，而选择维持目前的信息系统开发环境及工具。因此，企业应当重视稳定信息系统的开发，并有效应用防火墙等安全防护技术。另外，企业的信息部门也应拥有如此纯熟的技术开发能力来应对以网络技术为格式的信息系统运行模式。
四、企业人力资源管理的信息化规划
在知识经济的时代，企业所拥有的人力资源已成为自身竞争力的关键。对我国企业而言，若能合理应用科技的力量，有效运用电脑与网络来协助提升行政事务的效率，则可提升企业生产力、增加组织效能。人力资源管理在科技信息化的过程中，也受到相同的影响，人力资源管理信息系统也成为工作开展的新型模式。人力资源管理信息系统（HRiS）将企业的人力资源管理的相关功能进行信息化，其主要功能在于利用网络与电脑科技来进行人力资源管理活动的资料收集、存取及汇整，人力资源信息系统所包含的应用程序可涵盖人力资源管理作业在组织基层、中层及最高层的工作范围，更进一步可提供管理阶层适时的人力资源管理决策参考。
人力资源有许多重要的措施与活动，一些HRiS的专业厂商也针对不同的管理活动分类，提供所谓专业的子系统。所谓子系统，可将之定义为完整信息系统中执行单一任务的模块或程序，关于人力资源管理信息系统中所包含的子系统，国内外学者多有不同的看法，当前如下五个子系统分类得到了较多的认同。一是人力规划子系统，功能为薪资预测、工作分析与评价、人力规划和模式、组织图等；二是招聘子系统，功能为应聘者追踪、内部搜寻适用者；三是人力管理子系统，功能为职位控制、技术职能、绩效评估、培训、人员调动、纪律等；四是薪酬子系统，功能为功绩纪录、薪资、红利、出缺勤、行政报酬等；五是环境报告子系统，功能为工会增加数、健康纪录、平等就业机会纪录、申诉案件、平等就业机会分析、危害因子等。另外，企业在进行系统开发时，也应当紧密结合自身的规模、效益等实际情况，争取用最小的投入开发出优质的系统。
为了有效驱动人力资源管理信息化的发展，企业应当建立专业化、信息化的人才队伍。企业人力资源信息化管理需要综合性的高素质人才，要求他们在具备现代管理知识的基础上，熟练掌握现代信息技术手段。首先，人力资源管理者必须精通人力资源管理技能、精通经营知识，应该具有专业化的工作态度，以及一定的软件应用水平。人力资源管理人员是推进eHR的关键力量，因此一定要对他们进行专业培训，提供他们的操作能力和综合素质。其次是企业的全部员工，eHR系统对员工素质要求较高，实施eHR前应该对所有员工进行不同程度的技术培训和人力资源管理理念培训。另外，企业还需要注重人力资源管理信息化的长期发展规划，有些企业往往只注重眼前的发展状况，对信息化的管理没有一个长期的战略规划，从而导致企业的人力资源管理信息化有了好势头，却夭折在摇篮中。任何一种信息化管理都需要长期的发展，尤其是像人力资源管理这种庞大、复杂、及其重要的管理领域的信息化，迫切需要企业给予长期的关注和合理的发展规划。只有不断地发展改进才能充分发挥信息化人力资源管理的优势。
五、企业财务管理的信息化规划
企业财务管理层面的信息化规划方面，要重点从财务会计、管理会计及内部控制三个具体的方面加以探讨，重点关注导入信息化之后，相应工作的变化情况。
（一）财务会计方面
一是导入财务信息系统的过程中，财会人员的参与情形。财会人员参与财务信息系统导入的工作，主要包括协助作业过程的厘清与协助系统处理原则的建立。二是财务信息系统导入前后，财务会计资源分配的变化情形。相关调查资料显示，在企业导入财务信息系统之前，财务会计资源主要分配在交易处理、财务结果报告、现金流量管理、资金筹措、及税收规划与申报等五方面。导入财务信息系统后，财务会计资源主要分配在财务分析、交易处理、系统处理原则、财务结果报告等四个方面。三是导入财务信息系统前后，财会人员配置的变化情形。相关调查资料显示，分析性与规划性的人员（如财务分析）的配置，在财务信息系统导入后有增多的趋势，而一般会计处理及税务规划与管理二项的人员配置，则有下降的趋势。可能原因是在财务信息系统导入之后，属于资料纪录与转换的作业，由系统执行即可，不再需要由财会人员执行。四是导入财务信息系统之后，财会人员的教育培训是重点工作。相关调查资料显示，在企业导入财务信息系统之后，财会人员教育培训之前三项重点分别为财务分析、财务控制及系统处理原则。传统的交易处理及财务结果报告，已落在财务分析、财务控制、及系统处理原则之后。
（二）管理会计方面
一是在导入财务信息系统的过程中，管理会计人员的参与情形。管理会计人员参与财务信息系统导入工作的比例为95%，管理会计人员参与财务信息系统导入的工作，主要包括协助系统处理原则的建立、协助作业过程的厘清、及协助系统配置。二是财务信息系统导入前后，管理会计资源分配的变化情形。相关调查资料显示，在财务信息系统导入前，管理会计功能中获得分配最多资源的前五项，分别为资本预算、损益平衡分析、存货管理、标准成本及营运管理。企业导入财务信息系统之后，排在前五名的项目，分别为标准成本、绩效评估、营运管理、存货管理及企业预算制度。在财务信息系统导入后，绩效评估与企业预算制度取代资本预算及损益平衡分析，显示企业导入财务信息系统之后，有逐渐重视企业绩效管理的趋势。二是导入财务信息系统之后，管理会计人员教育培训的重点。相关调查资料显示，在财务信息系统导入后，教育培训上最受重视的前五项，分别为标准成本、绩效评估、营运管理、企业预算制度、及企业流程再造。企业流程再造排进前五名，可能原因是随着财务信息系统的导入，信息的纪录及产出已由前端作业人员及系统执行，企业开始注重管理会计人员在分析与管理上的功能，以提升企业竞争力。
（三）内部控制方面
一是在导入财务信息系统的过程中，内部控制人员的参与情形。相关调查资料显示，内部控制人员参与财务信息系统导入工作的比例为82%，相对于财务会计与管理会计人员而言，内部控制人员参与程度较低。内部控制人员参与协助财务信息系统导入的工作，主要包括协助作业过程的厘清、协助系统处理原则的建立、及协助系统配置。二是财务信息系统导入前后，内部控制资源分配的变化情形。相关调查资料显示，内部控制人员的配置情形并未因财务信息系统的导入而有明显的变化。可能原因是目前企业导入的财务信息系统中，符合内部控制需求的功能有限，故在内部控制资源分配上没有造成影响。三是导入财务信息系统前后，内部控制人员配置的变化情形。相关调查资料显示，内部控制人员的配置情形并未因财务信息系统的导入而有明显的变化，财务信息系统导入前后内部控制人员配置排序之前三项均相同，只是排序上有所不同，显示内部控制人员配置情况仍无太大变化，可能原因是样本公司目前导入的财务信息系统并没有内部控制人员所需的功能，因此内部控制人员仍依旧有的工作项目配置。
六、企业采购管理的信息化规划
（一）价值所在
信息化采购使得企业可以了解供应商是否有确认交货信息、更新及回复订单信息。企业改善订单作业及物料掌控的情形，订单回复时间缩短、订单达交率提高、库存周转时间缩短，充分掌握住供应商的物料库存及出货情形。供应商也借助企业的网站，与其供应链系统连结，提高订单回复的速度及订单达交率，提高本身的出货品质。对企业与供应商而言，信息化采购提升了整个网络关系中的互惠性。上下游厂商因信息化采购系统的导入，双方互惠程度提高，与厂商间整体作业效率提升，更提升厂商的国际竞争力。彼此利益互惠使得供应链整合的绩效受到国际客户的肯定，这样更能提升组织间相互依赖的程度，也提高了供应商对企业的依赖。
（二）落实对策
一是高层主管给与大力支持。高层主管的支持虽是普遍获得认同的重要影响因素，但对于目前信息化采购的应用环境不成熟的企业而言，其重要性更加彰显。企业管理制度代表组织本身在管理层面是否适合采用信息化采购交易模式，但目前企业管理制度的变革并未普遍受到重视。企业采用信息化采购虽为公司带来较大的成本压力，但企业在思考信息化采购交易模式时应尝试评估采用后可能带来的有形与无形的相对利益。
二是注重安全性及应用合理性。对于资料管理以及金钱交易的风险也不能忽视。信息科技供应商可确保信息化采购交易模式能获得稳定的运作，企业应与信息技术供应商发展密切的合作关系。然而，也应避免陷入科技的迷失，科技虽可取代部分人力资源，但其只是较低层次的人力资源，创新的核心能力仍必须以人为主。因此，在建构信息化采购交易模式时，不仅应从人的角度去思考机制的功能，且必须思考如何通过技术的辅助以创造人力资源的最大效用。企业在竞争的环境下应多与相关行业企业进行交流以掌握产业发展的潮流，而在采用信息化采购交易模式时应思考如可将传统交易模式顺利移转到信息化采购的交易平台上，并通过网络无时间、地域限制的特性来吸引新客户。
三是与传统模式形成对接。理想的信息化采购交易模式不应完全背离现实运作的模式，但也不应完全抄袭现有的模式。例如：企业采用信息化采购进行交易，是否不再需要业务人员，若答案是否定的，则能节省多少人力成本，或虽不能节省人力成本，但其能开创多大的利益空间应加以思考。
四是注重模式的可持续改进。信息化采购在企业中的应用尚在起步阶段，因大环境不成熟导致企业普遍对信息化采购交易模式缺乏信任而使效益未能彰显出来，相信结合学术界的持续研讨以及实务界真实系统的不断演进，将使得信息化采购的应用在电力行业将日趋成熟。
七、小结
总体而言，企业信息化的发展，一定要进行务实的统筹规划，分步实施，从解决企业的突出问题入手。如果没有统筹规划，信息化发展很可能产生“信息孤岛”，造成各部门都使用了计算机进行管理，但横向联系少，各自为政，信息化建设的作用打了大折扣。因此，应当从系统观着手，结合企业各部门的实际情况，在企业战略管理思路的指导下，分别各个部门当中实施信息化改革。
参考文献：
[1]
吴坤.关于我国企业信息化建设的思考[J].北方经济，2006（06）
企业能源管理导则篇8
人力资源管理的有效整合的策略。
关键词：企业文化；人力资源管理；有效整合
中图分类号：D035.2文献标识码：a文章编号：
一、企业文化与人力资源管理
1、企业文化
企业文化是企业在其长期的经营实践中，逐渐积累和沉淀所形成的、全体员工所共同认同的，具备本企业特色的价值观、准则、作风、精神、道德规范以及发展目标的总和，其是
企业的一种特有的文化形象。
2、人力资源管理
人力资源管理是企业为满足其当前及未来发展的需求，将经济学与以人为本的理念相结合，通过对员工的思想、心理以及行为，利用招聘、甄选、培训、报酬等形式进行有效的管
理，意在深入挖掘员工内在潜力，提高其主动性和积极性，以实现人尽其才，从而保证企业目标的实现。人力资源管理涉及面较广，一般我们将其划分为六大板块，即，人事招聘管理、
岗位设置和岗位培训管理、薪资管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划。
二、二者间的相互关系及存在的冲突
企业文化与人力资源管理之间存在着紧密的联系，二者是相互促进，相互影响的，优秀的企业文化能够为人力资源管理起到良好的导向作用，而反之，完善的人力资源管理体系亦
可为企业文化的建设提供强有力的保障。但，我们必须认识到二者之间所存在的一定冲突，并在具体实践中，予以解决或避免。此部分，笔者主要从如下两个角度进行论述：
1、企业文化与人力资源管理之间的关系
二者之间的关系具体体现在如下三个方面：
其一，企业文化对于人力资源管理具有良好的导向作用如我们所知，不同的企业，因其成长历程、价值观念、企业管理者的个人魅力以及企业员工的个人素质等诸多方面的不同，形成了各具特色的企业文化。而一个能够取得管理成效的人力资源管理则是一个企业所独有的，换之其他企业，则可能完全行不通。因此，企业进行人力资源管理时，必须立足于本
企业的的企业文化，且只有企业文化所形成的文化环境之中才能够更好的促进企业人力资源管理效率的提升。
其二，人力资源管理对于企业文化的完善作用
通过前面的论述，我们得知企业文化对于企业人力资源管理具有导向作用，反之，人力资源管理体系的不断完善，在一定程度上可以有效的完善本企业的企业文化，促进企业文化在企业各个环境的落实与完善。在此过程中人力资源管理则是文化贯彻落实的中心环节，其可以有效的促进企业文化在企业各个层面的落实，从而实现激励员工、提升经营业绩的效果。如我们所知，人力资源管理的关键在于人，即对与人的管理。因此，如果能够将企业文化核心内容有效的融入到人力资源管理的过程之中，使全体企业员工能够在这种企业文化的熏陶下,将企业文化内化为改善其不符合企业发展的价值观念及思维方式的内在动力，使企业员工能够在不断的熏陶过程中，能够做出符合企业发展需要的发映，将自己作为企业一员，有利于增强企业员工的企业认同感。
其三，企业文化与人力资源管理相互促进作用
企业文化与人力资源管理二者之间是相互促进、相辅相成的关系。企业构建企业文化的意在使全体企业员工之间形成共同的价值观念及思维方式，而完善的人力资源管理体系的作用则在于通过具体的制度、措施等对企业员工的行为进行影响和约束。“一外一内、内外结合”，二者相互补充，相互辅助贯彻执行。人力资源管理的有效贯彻执行有利于促进企业文化的深入贯彻及创新，而企业文化的深入贯彻，可以极大的提高企业员工的积极性、主动性和创造性，进而提升人力资源管理的效率。因此，只有实现二者的有效结合，协调发展，即构建于企业文化相佐的人力资源管理体系，这样就可以实现企业员工价值观与思维方式和企业文化的协调发展，进而有效的指导其实践促进企业的长远、健康、可持续发展。
2、企业人力资源管理与企业文化的冲突
通过前面的论述，我们可知二者之间紧密的关系。但二者之间同时存在着一些冲突，需要我们在企业的实践之中予以注意。笔者认为，企业文化与企业人力资源管理之间存在的冲突具体表现在如下三个方面：
其一，人才选聘用人标准与企业价值观之间的冲突
如我们所知，用人标准作为企业在选聘员工时的一项主要标准，更是企业进行人力资源管理的重要基础之一。但从当前的企业选聘过程中，我们可以看出，企业的对于人才的选聘，
侧重点主要放在学生学习经历、工作经历、工作经验以及个人能力等方面的考核，但对于他们的自身的素质、价值观以及职业道德等方面却缺乏足够在重视，同时与企业自身文化相关的内容宣传亦少之又少。因此，当前企业用人标准在一定程度上与企业价值观存在一定的不协调。
其二，企业培训的内容较少涉及企业文化相关知识
从企业传统的人力资源培训中我们可以看出，其大多注重于技能，即企业经营发展过程中的某项工作所需要的技能，进而针对性的对员工进行技能的培训。由此可以看出，企业仅注重对于技能的培训，而与企业发展相关的价值观念、思维模式很少涉及。因此。逐渐呈现重技能、轻文化的倾向。
其三，难以将企业文化的要求深入融入到企业的绩效考评之中
所谓企业绩效考评，主要是运用科学合理的的技术方法和考评标准，对企业员工及其在企业中的工作情况进行科学合理的评判和量值评判。但从我国一些企业的员工绩效考评中我们可以发现，企业往往仅从企业员工的工作业绩作为的考核的主要指标，而忽略了德，也就是员工的价值观念、思维模式等等方面却缺少较为具体的界定和描述。因此，通过这样的人力资源管理中的绩效考评很难实现企业的观念人的培养，发挥企业文化在人力资源管理之中的重要作用的。
其四，企业文化缺乏与人力资源激励机制的有效结合
企业能源管理导则篇9
[关键词]企业文化；激励作用；人力资源管理
一、企业文化与人力资源管理概念简述
1.1企业文化的基本概念
概括来说，企业文化就是企业传授给员工，且员工广泛承认接受的精神指导。企业文化的具体内容包括企业内的员工对企业的归属感，以及企业自身的管理理念，企业精神，工作准则，道德规范，企业形象等。价值观念是企业文化中最重要、处于中心的软实力。就像人一样，所有的企业文化从价值观念这一内核中慢慢衍生，向外扩散，逐步影响到企业运行的任何一个角落。从企业文化的角度来进行人力资源管理是一种新的尝试和开拓，是要在企业自身成长过程中逐步确立并且慢慢稳固的。
1.2人力资源管理的基本概念
人力资源管理简单来说就是从企业的成长目标出发，适当的对人力资源进行调控。具体方式包括招聘、培训、工作、考察，激励、惩处以及调整，力求达到团结员工，开发员工的潜力，使员工最大程度地为企业成长所服务。完成企业的工作任务、为企业创造价值是人力资源管理的直接目标，但是人力资源管理也是一个以“人”文本的过程，也要考虑企业这个大环境下个人的成长与发展。
二、企业文化在人力资源管理中的作用体现
一般要求，人力资源管理要以企业文化为核心而展开，符合企业文化内容的人力资源管理才会适用于企业。对于人力资源管理，企业文化有很大的促进作用，这能体现在企业生产经营的方方面面。从以上不难想到，企业文化就像企业治理的地基，只有根植与此，才能建立企业经济的摩天大厦。
2.1激励作用
企业文化的激励作用具体体现为：首先，企业以特色企业文化为中心，衍生出各种具体方法，包括绩效管理，薪酬管理，员工晋升以及培训发展等；然后再应用各种具体方法来增加员工的满足感，促进员工持续地为企业创造价值以及完善个人发展。第一、合适的企业文化能够创造和谐的工作环境，而适当的激励则可以提升企业的工作环境。企业员工身处积极向上、努力工作的和谐工作环境和工作氛围中时，自身的工作动力以及道德感就会大大增强，从而自然地把企业整体的荣辱与自身相连，完成工作也不再是一个需要敦促的事情。第二，根据“需求理论”，自我实现的需要是人最高级的需求，能够给人带来成就感和难以替代的快乐。合适的企业文化能够抓住这一点，重视员工的个人成就感，从而产生恰当的精神激励，让员工更快乐、更持久地工作。
2.2导向作用
企业文化培训教育的目的是让组织内的所有员工形成与企业文化相契合的、整体一致的价值观念，这种集体的价值观念会对员工的思考方式和工作行为产生影响，这就是企业文化的导向作用，这种作用在企业员工面对各种选择时体现得尤为明显，仿佛是冥冥中已经给员工下达命令，让员工们产生相似的，企业所需要的选择。
企业文化是人力资源管理的指导和原则，具有无法替代的辅助作用，而人力资源管理则是企业文化的具体体现形式之一，从人力资源管理的风格与方法中就能看出企业文化的影子。这种企业文化的导向作用应该如何创造？首先，在用人招聘时，就尽量录用拥有与企业文化相近价值观的员工，我们可以通过个人陈述介绍以及面试情况来筛选。除此之外，我们也可以通过网络媒介、口口相传等传播方式推广本企业的企业文化，吸引更多具有类似价值观的人才前来应聘。我们也可以通过这种方式对众多应聘者产生暗示，促进他们培养我们需要的价值观。然后，我们要将企业特色的企业文化融入入职培训中。中国企业在培训上的创新仍很薄弱，往往是直接借用外国的培训模式，这样不利于创造适合本企业的专门人才。如果可以融入文化因素，就会对参与培训的准员工产生潜移默化的影响，慢慢形成与企业相符的价值观念。最后，企业需要建立起切合其企业文化的薪酬激励体系。比如：一个企业的核心企业文化是创造价值，那么就可以应用以业绩为标准的薪酬制度，这样会让员工产生多劳多得的观念，从而为企业、为个人加倍努力地进行工作。
2.3约束作用
企业文化初步成功的标志是员工自觉自愿进行行动，没有任何外力强迫。企业文化的人力资源约束功能主要表现在以下几个方面：第一、统一员工的心理约束和工作约束，使得组织内的员工价值观念一致；第二、结合强制约束和自我约束。只要企业文化成为多数员工的观念和行为，员工的行为就不需要外力的强制，可以自觉地按照企业需要的价值观念进行生产活动；第三，是指约束的时间连续性，必须联合事情发生前、事情发生中、事情发生后的约束，这样可以使企业文化中产生的价值观念连续地、潜移默化地影响员工，即便员工的意识、行为有所偏差，也可以快速方便地予以更正。
综上，可以看出，企业文化和人力资源管理紧密相连，不可分割。企业文化对人力资源管理的作用不可小觑，只有将企业文化始终应用在人力资源管理之中，才能更有效地管理员工，更多地为企业成长创造条件，更好地创造价值。
参考文献
[1]何小平.基于企业文化的小角楼酒业集团人力资源管理研究[D].重庆大学，2008.
企业能源管理导则篇10
[关键词]企事业单位人力资源思考
众所周知,人力资源管理是通过对人和事的管理,处理人与人之间的关系、人与事的配合,充分发挥人的最大潜力,并对人的各种活动予以计划、组织、指挥与控制。同时强调对人的关心、爱护,把人真正作为资源加以保护、利用和开发。也就是用科学的方法使企业的人和事作适当的配合,发挥最有效的人力作用,促进企业的发展,达到人尽其才的目的。
一、我国人力资源管理科学性的基本原则
1.科学性原则。人力资源管理工作是企事业单位人才管理的核心,是企事业单位完成日常工作,创新工作管理体制,科学实施人力管理目标的重要部分,做好人力资源管理工作,要科学规划、科学分配、科学管理,并将科学性纳入人力资源管理的钱过程。
2.合理性原则。不论哪个企事业单位,都面临人才其用,分配合理这个实际问题。要真正做到上述这一点,资源管理必须贯彻合理性,一要针对工作目标设置岗位;二是针对岗位确定需求人数;三是从需求出发,合理招聘人才。真正做到岗位、人数、人才三统一,将合理性贯彻始终。
3.激励机制原则。企事业单位要想发挥人才的积极作用,创新人力资源管理新理念,就必须制定激励人力资源发展、壮大、创新、奖励、批评的一系列制度和政策,通过政策的导向与制约,引导人力资源向科学性、合理性方向发展,做到用人优化,发挥人的特有效能,促进企事业工作的全面开展与创新。例如,人才市场单位激励机制不健全,对员工的激励作用不明显,缺乏科学系统的晋升机制和淘汰机制,“大锅饭”问题的表现突出,人才市场就不能优化壮大和发展,其用工单位就不能与其合作,非劳动力人员就不可能参与本单位的招聘工作,其业务范围就不可能进一步壮大。
4.系统性原则。企事业单位的人力资源管理工作必须有一整套的培养、教育和继续教育制度,以保障人力资源工作的长期性和连续性,也只有这样才能保证本单位人才不流失,建立一支长期的、精干的人力资源保障队伍。例如,如果某企事业单位对本单位的人才不进行定期培训,或者说对培训认识不到位,没有系统科学的培训制度。那么这个单位的人力资源就得不到提炼与发展,会使得整个人力资源队伍思想僵化、知识守旧、工作效率下降,甚至严重破坏了自身人力资源的发展。
5.前瞻性原则。企事业单位人力资源的管理除加强科学性外,在系统性原则的指导下,要有前瞻性,即做到对本单位人力资源的壮大、发展,做出预测、规划或设想,并逐渐纳入企事业人力综合管理范畴,要从事业发展、经济需求、管理科学化、人才智能化、学历提高化、思想进步化、创新化等诸多方面考虑,全面面向市场、面向时代、面向科学、面向创新发展与建设进行人才培养、建设规划,为企事业单位做好后续人力资源保障。
6.创新性原则。企事业单位人力资源管理是一个系统工程,它集科技、人才、知识、能力和思维于一体,需要全方位的智力、思想、业务和职业素养支持,如果离开了系统性这个原则是根本无法实现人力资源管理科学化的。因此,人力资源管理要突破陈旧的思想,僵化的行为举止,已有的管理模式,形成的制度和政策,大胆创新管理体制,通过对人的人性化、个体性、和谐等方面管理,达到创新与发展的目的。
二、对人力资源管理科学性的思考与启迪
企事业单位的人力资源管理要全面注重人的素质,发挥人的积极性一,倡导和谐管理这个主题,事事处处体现工作这个中心,最大限度地发挥人力自身的作用。
1.树立以人为本的管理理念。企业的竞争归根到底是人的竞争。因此,企事业单位要树立“以人为本”的管理理念,就是要以人为中心开展各项工作,把人看作是本企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在经济和社会快速发展的时期,企事业单位要认识到,人力是能够创造更多价值的资源而不是机器,因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上,不断挖掘人的潜能,使人发挥更大的作用,创造更大的效益。同时,要注重员工的利益需求,变控制为尊重,变管理为服务,从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。
2.建立公平、公正的选人、用人机制。坚持创新性观念,即破除论资排辈的观念,树立不唯资力看能力的观念;破求全责备的观念,树立看主流、看发展、看潜力的观念;破平衡照顾的观念,树立能者上、庸者下的观念。全面引入公开、公平、公正的竞争机制。通过公布职位编制、岗位申报、民主推荐、民主选举、民主测评、公开选拔等方式竞争上岗。实行人岗相宜的优化配置。从实际出发,本着因事设岗、按岗选人、人岗相适的思路,对人力资源进行优化组合、科学配置。既盘活资源,又突出特色,使人尽其才、岗适其人。
3.建立有效的吸引人才、留住人才和使用人才的机制。企事业单位在用人问题上要坚持“能者上、平者让、庸者下”的原则,破除论资排辈、求全责备的观念,大胆选拔和启用有真才实学、德才兼备的人才,在企事业单位内部为优秀人才脱颖而出创造出良好的氛围和条件。各级组织要真正看到人才的作用、成绩,并给予充分肯定、表扬和奖励,使人才感到自己的知识和人格受到尊重,从而使其在工作中的积极性能够充分发挥出来。
4.构建具有创新精神的企事业单位文化氛围。创新精神是人的可贵品质,也是一个企事业单位保持长久不衰的重要因素。人才都有创新意识,尤其是在今天这个充满激烈竞争的社会里,墨守陈规者很难称其为人才,因循守旧的企业必然被淘汰。创新让人才感觉到工作是美丽的。因为创新能够为人才带来真正的成就感,对壮大和发展企事业单位的内部管理具有重大现实意义。
5.建立有效的培训机制,提高企事业单位在职人员的综合素质。人力资源只管理不开发,就会成为无源之水;只取不施,就会枯竭。对人力资源进行分层次分类别进行培训,建立职称、职务、技术等级晋升前的必训制度,才能提高人力资源整体素质。要切实转变观念,不应将其简单视为人工成本的支出,而应看作获取单位竞争优势的一项人力资本战略投资,应积极创造条件为职工提供进修学习和培训的机会,包括在职或短期脱产免费培训、公共进修等,并给予可靠的经费保障。
在这个竞争激烈的时代,企事业单位的竞争归根到底是人才的竞争,因此在一个企事业单位的发展过程中,质量管理体系是否有效被推动与执行,人力资源管理起着决定性的作用。所以企事业单位要建立一套完备、切实可行的人力资源管理体系势在必行。
参考文献