企业并购中的管理整合篇1
关键词：企业并购,企业文化,人力资源,整合
企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后企业产生协同效应。
一、企业文化整合模式与选择
1．企业文化整合模式
所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。
吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式。
渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。
文化消亡式整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。
2．企业文化整合模式的选择
文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。
企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。
企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。
综合上面两种因素，有四种不同的组合可供并购企业选择：①当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择渗透式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。②如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择吸纳式模式——向被兼并企业灌输自己的文化。③当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡式。因为在主张文化与管理方式上与本企业统一，而这种行为却很容易激起被并购方的反抗，导致并购双方的众多矛盾与压力，引致文化的涣散和并购失败。④如果并购企业从并购一开始便计划将目标企业并购后拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化消亡式。
二、企业文化整合的管理
1．成立整合领导小组
并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组。
小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后，这一执行机构即可宣告解散。
2．选择适合企业发展的文化整合模式
企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，如前所述，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。
例如，当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时，可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中，首先应分析并购双方文化的不同特点，努力寻求彼此文化上的相同点，吸收彼此文化的优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。
最近惠普与康柏合并一案的文化整合就是一个典型的渗透式文化整合模式。惠普和康柏是两个文化截然不同的企业。惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着盈利。惠普的繁衍之道是值得信重个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。
3．加强沟通
在确定了文化整合模式并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。
为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
拿曾广为推广的“辽通模式”来说，在辽通化工收购锦天化工的过程中，早期锦天化工的很多员工也是想不通，认为自己辛辛苦苦建立起来的现代化装置，厂子20多亿元的固定资产被别人所控制领导，况且自己又是大型企业、平级单位。因此，管理者、员工的思想顾虑比较大。辽通化工的领导在了解这种情况之后，亲自到锦天化工与员工沟通交流，在处理许多问题上都小心谨慎，不做大的变动，使员工在心理上有一个适应的过程，逐渐接受辽通化工的经营管理模式，结果使锦天化的经济效益发生了巨大的变化。
4．制定稳定人力资源的政策
并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。
这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。
企业并购中的管理整合篇2
关键词：海外并购文化整合风险结构防范
引言
全球四大会计所之一的普华永道公布报告显示，2011年中国大陆企业海外并购交易数量和金额均创纪录，交易数量为207宗，金额达429亿美元。在中国企业海外并购不断增加的背景下，如何实现海外并购后经营的稳定性和盈利性，提高并购质量是中国海外投资企业面临的一个重要问题。据麦肯锡的研究，在过去20年，全球大型企业兼并案中，取得预期效果的比例低于50%。具体到中国，有67%的海外收购不成功。其海外收购的目的，比如获得先进的技术，大多都没能实现。根据统计资料显示，中国企业海外并购失败的原因30%来自于并购战略失误及对目标企业情报调查的疏忽，17%属于并购具体策略不当，而53%则来自整合风险。Coopers和Lybrand发现在推动并购成功的因素中，有效的文化整合排在第三位，而并购失败的因素中，文化的不兼容则是首要原因。
中国企业海外并购文化整合风险的成因
（一）对文化整合风险的无知
文化对于大多数中国企业来说并不是一个新鲜事物，但部分企业对企业文化的认识还停留在企业标识、企业形象等物质层面，认为文化是装饰和做秀，把文化仅仅看成宣传工具。对跨文化交际也仅仅局限于礼仪、禁忌等基本层面上。企业在跨国并购中更多地考虑显性的财务风险、市场风险、政治风险，而对隐性状态的文化整合风险却缺乏充分的意识。
（二）对文化整合风险的漠视
中国经济自改革开放以来获得了高速的发展，中国企业伴随着经济发展也获得了高速的增长，这种高速的增长很容易给企业决策者造成自我膨胀的意识。能够进行海外并购的中国企业一般都是国内行业的领先企业，在国内竞争环境中养成了比较强的心理优越感。另外，中国传统意识中“成者王侯败者寇”的零和博弈思想让企业在海外并购中对被并购企业在心理上产生歧视思想。在上述因素的影响下，部分中国企业把自己的文化高高凌驾于被并购方的文化之上，形成文化强权意识，漠视文化整合所可能产生的风险。
（三）文化整合力普遍不强
文化整合力是企业在宏观发展战略的指导下，对企业内部各种文化取向、价值观等多元文化因素进行梳理、引导、整合，形成基于企业竞争力的最大文化合力的能力。在跨国并购过程中，中国大部分企业都能意识到文化整合的风险，但是由于经验、人才、能力的短板而无法在并购后进行有效的文化整合，从而导致文化冲突泛滥，进而极大地影响企业并购的经济绩效。中国跨国并购的先行企业tCL集团在并购阿尔卡特之后因为文化整合力的欠缺导致骨干员工的大量离职，对企业经营产生了严重消极影响。
企业海外并购文化整合风险的结构
相对于国内并购而言，企业跨国并购的文化整合风险具有更加复杂的结构。总体而言，结合近年来中国企业海外并购的情况，中国企业海外并购的文化整合风险主要由以下几种力量综合形成：
（一）不同的国别文化价值观的冲突风险
世界各国的文化千差万别，产生差异的根本原因在于文化价值观的差异。荷兰心理学家和管理学家霍夫施泰德通过对iBm公司全球70多个国家的10万职员进行问卷调查发现，国家之间的文化差异主要体现在四个方面：强调自我的个人主义指数；强调权利的权利距离指数；强调风险的不确定性回避指数；强调自信和成就的男性化与女性化指数。近年来，中国企业海外并购的区域从传统的亚洲地区转向欧美和非洲、南美等非东方文化区域，从文化的差异性来看，中国企业的海外并购所面临的国别文化价值观差异带来的风险将日趋增加。
（二）不同的语言、风俗习惯、商业禁忌等商业文化差异带来的交际风险
海外并购涉及到完全不同的国家或地区，区域间的风俗习惯、商业禁忌将会有显著的差别。并购之后，并购双方职员将会进行各种形式的沟通和交流，无论是面对面交流还是网络交流都会存在着语言、风俗习惯和商业禁忌等方面的交际风险，如果处理不当会造成职员之间的隔阂与冲突，影响公司业务运营的效率。
（三）不同的企业文化导致的整合风险
企业文化是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。企业文化是企业长期经营活动的结果，其内生于企业的各项经营活动中，企业文化的形成也受企业经营的外部环境的影响，因此处于不同地域和文化背景的企业在企业文化上存在着巨大的差异性。并购活动中的两个或多个企业在长期经营活动中已经形成了比较成熟的企业文化，当并购发生后，无论是并购方还是被并购方都希望在原有的企业文化环境下运作，这样就不可避免造成经营运作上的冲突。
中国企业海外并购的文化整合策略
（一）企业跨国并购文化整合模式选择的决定因素
文化整合实际上就是并购方与被并购方的文化互动和交流的过程。J.w.Berry将企业文化整合定义为“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。企业并购的战略目的和类型、并购双方的文化的特点、包容性都是影响并购后文化整合的重要因素。西方学者将企业并购后的文化整合方式划分为三种：吸纳式、渗透式、分离式（见表1）。跨国并购的文化整合模式并没有绝对的优劣之分，整合模式的选择不仅取决于并购企业决策者的主观意愿，更取决于众多客观因素和条件。
首先，并购企业自身文化的特点是文化整合模式选择的重要因素。如果并购企业自身的文化比较强势，同时也比较优秀的话，那么在并购过程中往往会采取控制度比较高的文化融合模式，如吸纳式或渗透式。反之，如果并购企业自身的文化并不强势，也不具有优势特点时，并购企业往往会采取控制度低的文化整合模式，如分离式。另外，如果并购企业自身对组织多元文化的容忍度比较高时，渗透式或分离式文化整合模式将被较多采用。
其次，被并购企业的文化特点是文化整合模式选择的重要因素。文化整合毕竟是涉及并购双方文化的行为，因此被并购企业的文化特点也将对文化整合模式产生影响。当被并购企业的文化比较强势时，采用渗透式或分离式的可能性更大，当被并购企业的文化比较弱势时，则吸纳式的可能性更大。
再次，并购企业的战略是影响企业并购文化整合模式的关键。并购战略根据并购企业与被并购企业的业务关联可以分为垂直并购、水平并购和混合并购。垂直并购中的被并购企业将被直接纳入到企业的价值链中，并购企业为了创造高质量的产品或服务，就会对上下游企业进行比较严格的控制，从而在文化整合中将更多采用吸纳式文化整合模式。水平并购的对象往往是同业竞争对手，分离式文化整合模式可以丰富企业整体的竞争战略格局，使企业在市场竞争中拥有更多的竞争手段。渗透式文化整合模式可以创造出更好的文化，从而为企业的市场竞争提供更好的保障。
最后，被并购企业的经营状况是选择并购文化整合模式的前提。企业并购的最终目的是通过并购实现企业综合业绩的提升，实现协同效应。当被并购企业的经营状况比较好而且被并购企业的经营与并购企业的总体战略发展并无冲突时，并购企业往往会采取分离式文化整合模式来实现并购成本的最低化。当被并购企业的经营状况不好或者被并购企业的运营模式与企业总体发展战略有冲突时，吸纳式或渗透式的文化整合模式将是并购企业对被并购企业进行改造的主要方法。
（二）中国企业海外并购文化整合的挑战
中国企业大规模海外并购的历史不到20年，海外并购的经验并不丰富，海外并购的成功率不高。对于中国企业来说，海外并购的文化整合模式的选择必须立足于自身的条件和资源，以提高企业竞争力和绩效作为文化整合的总体目标。中国企业在海外并购中除了要考虑上述一般企业并购中的影响因素外，还必须考虑以下几个方面的挑战：
首先，中国文化与西方文化具有显著的差异。中国企业目前的海外并购主要集中在欧美，欧美是西方文化的核心区域。东西方文化的差异是全方位的，从衣食住行到价值观念都存在着显著的差异，很多差异在根本上处于矛盾的对立状况，如中国文化强调对集体、对工作的绝对服从，而西方文化重视个人成功和家庭幸福。中国文化强调勤奋劳动，而鄙视享乐，西方文化则认为享乐才是工作的目的之一。西方国家经过几百年的工业化发展，已经在工业文明的基础上形成了丰富的现代文化体系，而中国工业化只有短短的几十年历史，目前还处于工业化的中级阶段，正处于从农业文明向工业文明转化的过渡期。这种社会文明发展阶段的差异造成了东西方现代文化的差异。
其次，被并购的企业对中国和中国企业的认同度不高。近代以来的长期闭关锁国造成了中国与世界的隔离，西方社会从底层民众到精英阶层对中国的认识都比较肤浅，长期贫穷落后的社会状况形成的负面形象还没有得到根本的扭转。而对于中国企业，西方社会更是缺乏深入的了解和认识，毕竟中国企业还没有形成真正世界级的知名品牌，而对中国商品价低质次的整体印象也严重影响了西方对中国企业的认同度。在这种怀疑和严重信息不对称的氛围里，被并购企业的员工心理契约的基础就会发生改变，就会导致违背道德的事件发生。
最后，西方国家企业的企业文化普遍比较强势，而中国企业的企业文化普遍还不够成熟。西方被并购企业往往经过了几十年甚至上百年的发展历程，形成了比较成熟的企业文化，这种企业文化更多是在比较完善的市场经济环境中发育而成，企业文化的市场适应度和开放性更高。中国企业的发展大多经历了从计划经济到市场经济宏观外部环境转变，企业运行的宏观市场经济环境不及西方成熟，企业文化的发展也只是近年以来才被企业所认识和接受，企业文化的市场适应性和开放性不高。
（三）中国企业海外并购文化整合的自身优势
上述挑战将无疑增加中国海外并购的文化整合难度，但并不意味着中国企业海外并购的文化整合将无法实施，从长期来看，中国企业海外并购在文化整合方面依然存在一些有利机会：
首先，中国传统文化中的很多哲学思想已经慢慢被西方社会所认识和接受。例如工业文明的发展给人类社会创造了前所未有的物质财富，但是工业文明的发展是建立在大量消耗资源、能源和环境污染的基础之上，是一种不可持续的发展模式。现代西方社会已经开始了从工业文明向生态文明的转变，而中国传统文化中的天人合一思想就是生态文明的基石，西方社会对近代工业文明的反思给中国文化在西方的传播提供了历史机遇，也让西方社会对中国的了解更加全面。
其次，中国社会经济长期发展的成果为西方了解和认可中国与中国企业提供了基础。大部分西方民众和企业对中国的认同度不高是因为对中国现展的状况不了解造成的，如果给他们提供亲自了解中国社会和中国企业的机会，则非常有可能改变他们心目中中国和中国企业的形象。
最后，中国企业大规模的海外并购会形成强有力的集群效应，有利于长期的文化整合。近年来中国企业海外并购的发展趋势非常迅猛，当大量中国企业出现在海外并购交易中时，整体的示范效应会降低文化整合的难度。同时大量中国企业海外并购的案例无疑会增加中国企业海外并购的知识和经验积累，在知识扩散和学习机制的作用下，企业的文化整合能力将得到整体提高。
鉴于上述挑战和机会，中国企业在海外并购中的文化整合模式的选择上需要采取理性和务实的态度。从短期来看，中国企业的海外并购采取吸纳式的文化整合将面临着比较大的困难，尤其是当被并购企业规模大，而且企业文化底蕴深厚、员工自我文化认同度高的情况更是如此。渗透式的文化整合只适用于少数国际并购经验丰富、企业文化强势、整体实力强大的中国企业，分离式是短期中国企业跨国并购文化整合的权宜之计，而对于大部分中国企业来说，尤其要避免出现消亡式的文化整合结果。从长期来看，根据企业战略的需求和企业文化整合力的上升，可以逐步推行渗透式和吸纳式的文化整合模式。
中国企业海外并购的文化整合风险防范
（一）建立跨国并购文化，成立文化整合管理团队
文化整合是一项比较复杂和微妙的业务，因此有必要成立专门的文化整合管理团队来负责实施。文化整合管理团队的成员应既包括并购方的成员也包括被并购方的代表，管理团队的运作涵盖了并购前的调研、论证、并购中的谈判、并购后的文化整合实施的整合全过程。文化整合团队要对两家企业的文化有比较深入的了解，通过对双方企业文化的审慎调查，主要对双方企业的价值观、主要规则和做法、共同接受的行为规范和主要领导者的领导风格等进行调查。管理团队还要比较两家企业的文化目标之间的差异和文化整合的主要障碍。文化整合团队的成员需要对公司未来的发展的共同愿景达成共识，并能预见文化整合过程中可能出现的冲突，并能提出相应的冲突解决方案。
（二）加强企业文化的梳理和建设，打造强势优秀企业文化
在并购活动中，无论采取哪种文化整合模式，要取得好的整合效果必须具备的一个关键条件是并购企业自身拥有比较优秀的强势文化。能够走出国门实施跨国并购的企业都是具有自身的经营特点和优势的企业，在长期的经营过程中也形成了自身的企业文化，但是企业文化的特点不够鲜明。企业需要成立专门团队结合企业发展历史、未来发展蓝图和企业核心竞争优势，对本企业的企业文化进行全面的梳理和改造，在此基础之上形成系统的企业文化体系，并在企业的日常经营活动中显化和强化，形成强势的优秀企业文化。
（三）加强对被并购企业核心成员的教育活动，增进互信和了解
文化融合的前提是了解和认同，由于国外被并购公司和员工对中国的发展现状和并购公司的情况不了解，很容易导致被并购方的心理抵触情绪。中国知名电信跨国公司华为公司在组织国外客户来中国考察时，精心设计考察路线，先组织客户参观北京、上海、深圳，最后才带客户参观华为在深圳的总部，通过这样的安排使国外客户对中国和华为公司都有一个从陌生到熟悉，从拒绝到惊喜的心理体验。中国海外并购企业可以采用多种方式让被并购企业及其核心骨干成员了解中国和并购企业，再通过骨干核心成员向整个公司来宣传，可以起到比较好的公关效果。
（四）尊重和包容异国文化，加强员工跨文化技能的培训
在通常情况下，并购双方中被并购方在心理上会处于比较弱势的地位。在这种情况下，被并购方的心理往往很敏感和脆弱，如果在并购过程中得不到应有的尊重就很可能导致被并购方的各种负面情绪的产生，从而影响并购和整合过程。中国海外并购企业需要加强对员工，尤其是参与购并工作和后续整合工作的员工培训工作，让他们树立平等和尊重的心态，从而也赢得被并购公司的尊重和支持。另外，对于国家维度的文化差异，并购企业必须通过系统的培训来提升员工在跨文化交际中的文化意识和技能，员工的国际化能力在一定程度上决定了企业国际化的进展。在培训过程中可以邀请被并购方员工一起参与，通过双方文化交融和培训，可以增进员工的跨文化意识和技能，而且也可以促进并购双方的了解和感情。
（五）立足企业现状，采取循序渐进的文化整合模式
文化整合是一个长期的过程，它贯穿企业并购的整个过程，而且将在并购后相当长的一段时间继续进行。中国企业的海外并购是一个长期的战略过程，而并购的文化整合也将在这个过程中逐步走向成熟。从企业整体的海外并购战略来看，在海外并购战略实施的初期为了避免过多的文化冲突，可以采取分离式的文化整合，在并购经营不断丰富、企业文化不断加强的情况下，则可以根据企业战略的需要和双方经营的状况比较灵活地选择整合模式。在并购初期，为了维持被并购企业的稳定发展可以采取相对保守的文化整合策略，随着双方的融合逐步深入，则可以采取比较全面的文化整合策略。
结论
文化整合的基础是相互理解和沟通，只有这样才能顺利实现并购双方的融合。无论采取什么样的文化整合模式，最后形成的企业文化已经不再是两种源文化之中的若干要素简单加和的结果，文化整合的过程一定是新的文化元素系统形成的过程。传统的文化整合理论更多地强调如何通过各种方法来促进文化之间的理解和宽容，而实际上挖掘新的文化元素或新的文化元素组成结构，促进双方员工对整合后的新文化的理解和认同同样重要。在并购实施的过程之中，文化整合管理团队需要对双方文化整合中的冲突、融合、对立等文化情势保持高度的敏感性，同时需要对文化整合中的新文化元素进行及时地记录和提炼，适度引导新的文化的发展方向，提高新的企业文化与企业总体发展战略的契合程度，从而构建新的企业文化体系。静态和机械的文化整合理念对并购双方的对立性强调过多，动态和创新的文化整合理念则更能反映跨文化并购中的实际情形，从而能更好地指导并购中的文化整合。在这个过程中，如何培养员工，尤其是被并购企业员工对整合创新后的企业文化的认同感也是企业并购文化管理团队必须应对的一个重要问题。
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企业并购中的管理整合篇3
关键词：并购整合研究现状展望
并购是企业通过产权交易获得其他企业控制权的企业行为，是企业为了迅速实现规模扩张、增强竞争力、降低和退出市场壁垒、提高资源配置效率而采取的外部交易型成长策略。国内外学者对并购失败的原因进行了大量的研究，其中许多都与并购后的整合有关。尽管我国企业并购绩效如何还缺乏充足的研究数据，但已有的研究表明，我国企业并购的成功率也仅为30%左右。如何从以往的并购案例中吸取成功的经验，避免失败的教训，成功进行并购后的整合，是我国企业面临的重要课题。
企业并购整合的内涵
并购整合的必要性在于并购本身带来的各种风险。并购整合涉及企业活动的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑战，大多是罕见的，因此就使得企业并购后的整合成为一项复杂的任务，应该采取不同的方法来应付（张金鑫等，2005）。Haspeslagh&Jemison（1991）指出，并购价值都是在并购交易后创造出来的，即公司价值的创造有赖于并购整合的过程。并购后整合成功意味着并购战略的有效实施，而并购后整合不力将导致整个并购前功尽弃。Lajoux（2001）认为并购后整合是两个或多个公司组合为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术，即整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程。魏江（2002）认为并购后整合是由兼并或被兼并双方共同采取的一系列旨在推进合并过程、合并绩效的管理措施、手段和方法，涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等每次兼并活动必须面对和完成的各项工作。王长征（2002）指出，并购后整合是并购双方组织及其成员间通过企业能力的保护、转移、扩散和积累创造价值的相互作用的过程，此定义是基于有效的能力管理是并购的价值创造源泉这一认识。
本文认为，企业并购整合是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权后进行的资产、管理体系、人力资源、组织结构、组织文化等资源要素的系统性安排，不断提升企业核心能力，从而使并购后的企业按一定的并购目标、方针和战略组织运营。并购整合的基本含义应该包括三个方面：第一，企业并购整合的最终目的是创造和增加企业价值，而创造价值是通过企业能力的保护、积累、转移和扩散来实现的，因此企业并购后整合强调的是能力基础上的融合；第二，促使异质企业文化下的资源转化为同质企业文化下的资源，加强企业管理者对资源的控制和协调（姚水洪，2005）；第三，企业并购后整合不仅涉及到被并购企业的有形资源，更重要的是无形资源，尤其是对知识的整合。
企业并购整合研究的现状
（一）基于模式的并购整合
常见的并购整合模式分为：强入模式、同化模式、分立模式和新设模式（Haspeslagh&Jemison，1991；魏成龙，2000等）。如果并购方在制度、组织、机制和文化上明显优于被并购方，但并购双方拒绝整合，宜采用强入模式。在这种模式下企业冲突不明显，整合成本低、时间短，并购企业的优秀文化被扩散；如果并购方在制度、组织、机制和文化上均优于被并购方，且被并购方的地位明显较弱，宜采取同化模式。这种模式下企业冲突激烈，整合风险大、成本高，企业家是整合的发动者和推进者，并购企业的优秀文化被扩散；如果并购双方在制度、组织、机制和文化上各有特色和优势，宜采用分立模式。这种模式下整合的过程平稳，整合双方生产经营的波动不大，双方的独立性被保护，且优势互补；如果并购双方在制度、组织、机制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新设模式。这种模式下企业冲突不大，但整合成本较高、风险大，整合成功后绩效明显。企业并购后究竟以何种方式进行整合，主要取决于两个因素。一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。在企业并购后的实际整合过程，往往不是单纯地选择以上的某一种模式，一般情况下是针对具体内容采用不同的模式进行整合。
（二）基于过程的并购整合
Haspeslagh&Jemison（1991）认为并购后的整合管理可以分为两个阶段：第一阶段主要通过强调并购企业的双方互动问题，来为下一阶段实质性的整合铺设基础；在第二阶段管理者需要进行并购企业双方的实际互动来达到预期目标。普里切特等（1999）把整合过程分为设计、评估、展开、管理和收尾五个阶段。在设计阶段，成立整合项目管理组织，制定整个整合项目的日程表和任务分工；在评估阶段，由并购管理小组总负责，制定衡量整合工作业绩的标准，对公司当前的经营状况进行诊断和分析，重新审查交易的财务条件和风险评估，并根据整合计划的要求提出改革建议；在展开阶段，各个特别工作小组根据分工，执行具体任务（解决财务、人力、信息技术等资源方面问题；解决某些经营中的作业问题）；在管理阶段，并购管理小组同各工作小组一起监控整合工作的日程和计划执行情况，并将进展情况报告指导委员会，在必要时可以调整资源配置；在收尾阶段，整合项目管理组织向适当的业务部门交接工作。
（三）基于实证的并购整合
统计分析研究。高良谋（2003）对1999-2001年之间我国上市公司并购案例的整合绩效进行了实证分析。研究认为我国上市公司并购整合绩效都是下降的，并购和整合管理水平有待提高。我国上市公司在管理创新和整合实践上存在较多的不足，企业在并购整合的不同阶段具有不同的整合重点和难点，影响因素有所差异。宋耘（2007）以广东企业参与并购的事件为例，采用问卷发放的方式，对企业并购整合绩效的影响因素进行研究，发现并购绩效受到协同潜力、业务整合程度与员工态度等三个因素的影响。
个案实证研究。并购整合有很强的实务性，在研究并购整合问题时要结合企业并购的具体实践。ashkenas（2000）、徐学民（2000）揭示了GeCapital成功并购整合的四大原则：将并购整合贯穿于整个并购后新企业的管理运作中；将并购整合看作和经营、市场或财务一样的独立职能；影响并购整合的各事项在签署协议后尽早宣布并执行；成功的并购整合不但要融合不同的业务领域，还需要融合不同的文化。pruett&Vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并购案例。在面谈和电话采访搜集信息的基础上，研究者给出了并购案例中的跨文化融合问题，并对今后企业进行跨国并购时采取策略解决文化多样性方面给出了实用性的建议。
（四）基于具体内容的并购整合
要使并购获得成功，并购整合应该实现三个方面的适应性：财务适应性、经营适应性和组织适应性。这三个适应性是并购整合的核心问题，也是并购管理的重要任务（陈志军，2001）。拉杰科斯（2001）将并购后的整合分为资源整合（包括保留和整合人力资源、整合金融资源及有形资源和整合商誉及其他无形资源）、流程整合（包括整合管理系统、报酬计划、技术与创新）、公司责任的整合（包括履行对顾客和供应商的承诺、履行对股东、债券持有者和贷款者的承诺、履行对雇员和社区的承诺）等主要方面。国内学者王珂和张晓东（2000）提出五类划分法，包括资产负债整合、组织制度整合、生产经营整合、人力资源整合和企业文化整合。
并购整合中的人力资源管理问题。Davenport（1998）从心理契约角度研究并购整合中雇员与新组织的关系，认为报酬系统是心理契约的核心，是并购交易结束后雇员最关心的，并购整合过程中的报酬系统需要经过调整和重新安排。关于并购的高层管理团队整合研究中，Krug&Hegarty（2001）指出被外国公司收购的本土公司的高管更容易离职，强调了在并购整合中应重视目标公司高层管理人员对并购的评价、高层管理人员的互动交流、并购交易的长期效果等方面。Hambrick&Cannella（1993）运用相对地位理论研究并购的高层管理团队整合。相对地位理论认为个人地位的自我感觉是基于他们如何与社会地位接近的其他人的比较。目标公司的高层管理者在并购整合过程中会同主并方及自身过去的地位进行比较，比较的结果会带来一系列行为，从而对并购整合的绩效产生直接影响。
并购整合中的文化差异问题。并购整合受到并购企业双方文化差异的影响。文化的潜在冲突取决于并购整合工作的范围和深度（nahavandi&malekzadela，1988），并购整合工作越多，实现成功的并购整合就需要越紧密的协调。weber等（1996）研究发现公司间文化差异影响了并购双方公司高层管理者的合作。Calori等（1997）认为，国家层面的社会和政治制度形成了管理发展和应用的背景环境。于是，不同国家的不同制度差异导致了截然不同的管理惯例。民族文化、政府管制、企业通过金融机构对金融资源的获取，环境可以提供的总资源构成了制度的基础（Zahra等，2000；newman，2000；Hitteral，2004）。当两国之间制度差距很高时，两个公司劳资双方的冲突有可能增加。研究还表明，来自不同国家的经理倾向于在目标公司中采用不同的控制系统和管理惯例。Calori等（1994）研究了控制机制的使用，结果显示主并方会受到自身的民族文化（民族的管理思想）影响。Lubatkinetal.（1998）发现法国的主并方公司更强调管理转移，而且比英国的主并方公司采用更多的战略控制手段。此外，调查还发现不同国家在采用的公司治理机制上大相径庭（Gedalovic&Shapiro，1998；Short，1994）。文化差异也影响了并购整合的绩效，morofini等（1998）在一项对在意大利实施并购的52家公司的分析中发现，文化差异和并购后绩效有正相关关系。
其他方面研究。有的学者还对整合团队、跨国并购失败的后果进行了研究。首先，公司积极地参与并购组成整合团队，这个现象越来越普遍。这些整合团队的目的是计划、协调和实施整合过程（inkpenetal.，2000）。对跨国并购失败的后果研究，学者大多强调跨国并购的失败会导致企业破产或剥离（Childetal.，2001；Kaplan&weisbaeh，1992；porter，1987），当前文献多将并购失败归因为付出了过多的溢价或并购后整合的失败（Childetal.，2001；Hittetal.，2001）。
（五）基于系统的并购整合
并购整合是一项复杂的系统性工程，需要调动并购双方企业各方面的资源进行匹配整合，还要按照系统性原则精密筹划，进行系统性的整合。姚水洪（2002）认为，并购整合的系统包括三个子系统：主并公司和目标公司系统、并购整合的阶段性系统、并购整合内容系统。只有处理好并购子系统的关系并且依照管理系统性的特征进行并购管理整合，才能实现并购的真正价值。魏江（2002）提出，企业并购整合是一个系统过程，该过程应围绕企业核心能力构筑和培育来展开，由于企业购并后的资源和能力整合包含在组织系统、文化系统、人力资源系统、技术系统等职能和活动中，所有这些职能和活动的整合都应以构筑和培育核心能力为导向，这也是企业并购真正成功的战略保证。潘爱玲（2006）以系统论、耗散结构理论、协同论为基础分析了企业并购后的财务整合。
（六）基于能力的并购整合
企业能力理论认为，并购的最终目标是通过并购的整合管理，使核心能力从优势企业向劣势企业转移，或者在并购企业双方之间相互渗透。从企业能力角度，范徽（2001）认为企业中存在三种具有不同转移性的组织资本：一般管理能力、行业专属管理能力、企业专属人力资源。并购整合中核心能力的转移体现在后两种组织资本中。Haspeslagh&Jemison（1991）认为公司的能力传播过程复杂，所以对目标公司的整合应采取审慎的、渐进的策略，几乎所有在资源和业务共享方面的大胆尝试都遭到了失败。王长征（2000）从企业能力论的角度提出“企业并购的价值创造源自整合过程中的能力管理”命题，并建立一个并购整合的能力管理框架，阐明了企业战略、文化、人力资源、业务流程等各个领域的整合都必须关注能力的保护、能力的转移与扩散以及能力的发展。
（七）基于知识的并购整合
企业知识理论认为企业掌握的知识决定了企业配置、开发与保护资源的能力，是企业竞争优势的根源。越来越多的企业实施并购的目的是为了获取知识和技术。HenrikBresman等人（1999）研究了国际并购中的知识转移问题，认为沟通、访谈和会议会使技术转移变得更为容易，技术转移的效果与知识的明晰程度直接相关，并通过案例证实：在并购初期主要是知识从并购企业到目标企业的单向转移，一段时间后变成了双向的高质量的知识转移。andrewCampbell（1998、2000）指出并购协同效应来源之一就是并购双方专有技术等一些关键业务技能的共享。Sullivan（2000）认为基于知识的并购与基于规模的并购在创造价值方面存在显著的差异。annette（2002）深入研究了7个高科技并购案例，给出了并购实施中技术和能力转移的经验模型，这个研究有助于进一步研究并购的动态实施过程，尤其是对如何从目标公司获取新技术和能力的过程研究有所帮助。
我国学者魏江（2002）认为并购中能力整合的分析应从技能和知识的整合、文化整合、管理系统整合和组织机制整合等四个方面展开。张海涛、唐元虎（2003）在分析企业并购后冲突产生根源的基础上，提出了进行冲突管理的知识动态模型。庄敏、卜金涛（2003）针对并购中知识资本流失的情况，提出了在并购企业内部实现公司知识资本保全的措施和公司之间实现知识协同效应的途径。徐全军（2002）指出企业无形资源冲突实质就是知识的冲突，认为企业应借助共同知识来实现并购双方知识的整合。郭俊华（2004）将知识资本理论引入并购领域，提出了并购协同分析的新思路，从资源协同和职能协同两个角度建立了并购企业的协同价值系统，分析了并购后知识资本协同的内在结构和协同的机理，建立了知识资本协同价值的评估体系。钟耕深、徐宁（2007）在分析企业并购中隐性知识整合特点以及存在问题的基础上，提出并购企业的隐性知识共享机制。
我国企业并购整合研究面临的问题和展望
（一）对并购整合的理论研究没有形成一个完整的理论体系
现有的并购整合研究可以说包罗万象，从整合的步骤、方法，到公司战略整合、组织结构整合、规章制度整合、市场整合、品牌整合、企业形象整合、技术整合、信息系统整合、人力资源整合、企业文化整合等诸多方面。虽然学者们运用各种理论为基础研究并购整合，然而实际上现有的并购整合理论并不能很好解释并指导并购整合实践活动，主要因为现有研究所罗列出的并购整合因素缺乏系统性而且层次性、操作性不强，显得过于零散，无法形成一个完整的理论体系，对实践缺乏有力指导。这些情况都说明关于并购整合的理论仍然存在很大的发展空间，也进一步要求在并购整合理论上有更大创新，对并购整合的复杂性进行深入分析。
（二）对并购整合机理的分析不够
以往的研究缺乏对并购整合的机理和各要素相互作用的深入分析。尤其是关于并购整合要素如知识整合等对并购企业整合绩效的影响机理的分析较为缺乏。多数理论只是从单一的因果角度对复杂的整合过程作机械的线性思考，导致对并购整合过程的认识偏差。
（三）对并购后知识整合的研究相对不足
当前的研究中对于并购后人力资源整合和文化整合研究的较多，因为企业并购整合能否取得成功，很大程度上是被并购企业那些掌握组织资本的关键人物的存在，而且企业并购整合能否成功，很大程度上在于异质文化的融合问题，这方面的确应该引起我们的注意，但目前从知识的角度研究并购整合问题的还比较少，还没有在知识整合与并购企业核心能力、并购整合绩效之间形成统一认识；涉及企业并购后知识整合的文献，要么将知识整合看成是并购整合的一个组成部分，要么就知识整合中存在的某一个问题展开分析，缺乏对并购整个过程中知识整合传导机理的完整研究；另外，也没有对企业并购后知识整合的影响因素、绩效评价和模式选择等问题进行系统研究。
（四）并购整合的实证研究方面存在不足
一是多数实证研究主要研究上市公司的并购整合绩效，而且多数仅采用了财务指标评价并购整合绩效。实际上并购整合的影响不仅涉及到财务、股价，更大范围上更应该考虑并购对企业长期发展潜力，甚至对企业外部顾客、社会的影响，所以仅依靠单一经济指标来评价并购整合绩效是不全面的，需要综合地衡量并购整合效应。二是缺乏对单个并购案例的深入分析。对单个并购案例进行深入分析，有助于检验理论研究的实用性，可以指导并购整合的管理者开展实际操作。当前实证研究中并购案例的内部详细资料都较少，从公开资料中得到的数据资料并不能完全反映出实际并购整合中存在的问题。
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企业并购中的管理整合篇4
关键词：跨国并购整合模式
在企业跨国并购实践中，获得目标企业的实际控制权，只是整个跨国并购的一小部分，要取得最后的成功，跨国并购企业就必须对被跨国并购的企业进行全方位的整合。这里的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体融合。美国著名管理学家peterF•Druker在《管理的前沿》一书中这样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只有财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”（peterF•Druker，1999）。波特在对“财富500强”公司作的研究表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购5年之后，70％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离出去（michael•e•porter，2003）。因此，整合管理对于跨国并购能否获得成功具有至关重要的作用。
跨国并购整合中存在的问题
由于跨国并购整合中涉及的不确定因素较多，对于企业来说把握的难度比较大。本文主要对发生在整合过程中企业内在的问题作分析，而不讨论外部环境问题。根据调查，在跨国并购整合中存在以下三类比较典型问题：
高层管理者之间的矛盾冲突。并购双方高层之间的冲突会消耗大量时间和精力，影响企业各项经营活动。冲突的结果往往会有部门高层管理人员离开并购后的企业，导致企业资源的严重流失。
部分管理和技术骨干的流失。由于文化、管理风格、制度等方面的不兼容，以及高层管理者的权利重新调整，影响部分管理和技术骨干的发展和能力的发挥，结果往往会有一部分骨干离开企业，这也是人力资源流失的具体表现。
不同企业文化之间的破坏性冲突。文化冲突不但会破坏组织资源，包括组织凝聚力、组织学习模式、内部组织之间的联结模式，而且还会形成不同的利益团体。这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期的、破坏性的。
从企业并购的实际情况来看，并购交易较容易，而难点在于并购整合管理。以上这些危机处理的好坏，将最终决定并购的成败。本文将在现有并购整合管理的理论分析基础上，提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。
基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式分析
在企业购并后整合过程中，要将战略、权利、心理等不同因素结合起来考虑并购整合策略。这些不同因素渗透在并购整合全部内容中，任何一个单独的因素都不能解决整合管理的全部问题，而必须从系统层面加以考察。由于核心竞争力反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，核心竞争力是一个系统范畴的概念。为此，本文提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。
基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式的内涵
核心竞争力是指企业将其内部一系列互补资源耦合起来所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销，并使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。构成企业核心竞争力的三要素分别是企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，体现在企业的一系列产品上和其它企业难以模仿的能力。它是研究开发能力与企业管理能力以及客户知识、营销知识的结合。
根据以上对于核心竞争力的分析，本文基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式是建立在以下假设基础上：企业的并购整合是为核心竞争力构筑、培育和转移服务的，不是仅仅为整合而整合。核心竞争力渗透在企业研究开发、生产制造、人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部职能中，单独从某一个子系统来考察核心竞争力构筑和培育是不可能的，必须系统全方位地构筑并购整合管理思路。包含在企业能力各个子系统中的资源和能力，有其战略地位的差异性，有的资源和能力构成了企业的战略性资产，有的是辅资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。这三方面假设是基于核心竞争力的企业跨国并购整合管理模式的前提。根据假设，提出图1所示的基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。图1中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在管理要素、知识要素和价值观要素中，而这些要素又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、研究开发和组织机制等各项职能活动之中。
基于核心竞争力的企业跨国并购整合模式，分为三个层次：核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在基础；而职能活动层次整合是并购整合管理的切入点，并购的具体整合反映在这些职能活动的整合过程中。
基于核心竞争力的跨国并购管理模式的层次整合
核心及要素层次整合基于核心竞争力的跨国并购的最终目标是通过整合管理，实现双方资源的相互互补性渗透，强化企业的核心竞争力。根据跨国并购整合管理模式，企业跨国并购的整合管理活动应以战略性资产的整合为导向。
培育战略性资产导向的整合管理活动，是第一层次的整合，是建立在对管理要素、知识要素和价值观要素的识别基础上，通过对双方管理、知识和价值观的识别，界定相互之间的互补性和兼容性，然后通过具体的职能管理活动得以落实。
在战略性资产要素层次的整合管理过程中，根据并购双方的战略依赖性和组织独立性程度的高低，可以采取不同的整合方式。这主要有控制公司型、保护型、共生型和吸收合并型四种类型（图2）。其中吸收合并（absorption）和保护型（preservation）是比较极端的方式，多数跨国并购整合的结果是既互相依赖又保持一定自治的混合体。在吸收合并（absorption）情况下，整合意味着跨国并购双方长期形成的营运、组织和文化等全部融合。而保护型（preservation）跨国并购整合中被跨国并购企业要求有较高的组织独立性，因而跨国并购企业必须以有限干预的方式来控制被跨国并购企业，同时允许后者全面开发和利用其自身的能力，从而使其保持相对较高的独立性。在共生型（Symbiosis）跨国并购整合中，双方企业由最初的独立逐渐转变成相互依赖，因而两家企业之间需要将保护和渗透同时并举。采取控制公司型（HoldingCompany）整合，一般情况下是由于双方企业战略依赖性和被跨国并购企业组织独立性需求较低所致。
并购过程中要素层次的整合是双方相互融合的过程，一般经历三个阶段：认知融合、经验融合和行为融合。在整合管理过程中，首先加强对认知的融合，指重视对什么样要素的融合，通过组织间差异的评估促进人们认知和思想上的变化。其次是重视对经验融合的管理，关注对认知变化与行为变化间交互作用的融合过程。该阶段对员工的正式培训、员工行为表现的考核以及管理层决策的检验非常重要，通过这些活动，可以推动管理团队和成员之间的交流以适应新的环境。最后是关注更为直接的行为融合，即指导员工学习“如何做”，在这一阶段，团队工作是一种常见的方式。
职能层次整合管理对战略性资产及要素层次的整合管理分析，主要是提出思路，具体落脚点在企业各项具体职能活动中。以下就研究开发、人力资源、企业文化、组织机制职能的整合管理提出建议思路。
研究开发的整合。研究开发能力是企业核心竞争力的关键。跨国并购实践中，双方企业研究开发的整合是跨国并购后企业获得维持和发展其核心技术的重要途径。这里的研究开发的整合可能是“盘活”跨国并购双方已有的核心技术；也可能是其中一方已有核心技术的拓展使用；还可能是双方已有技术耦合出来的核心技术，双方都因此而获益，从而增强了双方的核心竞争力。例如，我国首都钢铁公司跨国并购了美国麦斯塔工程设计公司70％股份，因而获得后者先进的轧钢和连铸技术。这次跨国并购有助于首钢在重型冶金机械设备方面设计和制造核心技术的形成，提高了其研究开发能力。
人力资源的整合（theintegrationofHumanResources）。现代企业越来越多地建立在知识的基础上。在生产诸要素中，人力资本要素扮演着最为关键的角色。学习型组织的提出和倡导者peterm•Senge特别强调人力资源对企业的重要性，指出“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”（peterm•Senge，2002）。
在人力资源整合中应该遵循的一个根本原则是整合后的企业人力资源价值（HRV：theValueofHumanResources）要大于整合前双方企业人力资源价值之和。人力资源价值是由所有企业员工的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力和企业管理技能等构成。
在具体整合中，基于核心竞争力的人力资源整合，首先，要求保持人力资源的相对稳定性。因为这关系到以个体为载体的知识和技能积累和以组织为载体的个体知识和技能的有效联结，如果不能保持人力资源队伍的稳定而导致人员大量流失，可能会带走具有战略性资产特征的关键人才。其次，要特别注重对关键技术人才和管理人才的留用和整合。在处理人员相对稳定和留住关键人才的关系上，前者是基础，后者是目的，最终是为了培育企业的核心竞争能力。
企业文化整合。企业文化是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上的由共同价值标准和价值取向构成的各种行为规范。企业文化一经形成，就具有相对的独立性、稳定性和无形性，对企业的生产、经营活动具有巨大的能动作用，如导向作用、凝聚作用、规范作用和激励作用等。
由于企业文化是经过企业成员集体创造、认同的，因而在其内部具有共性；而相对于外部则又具有个性化，不同企业的文化差异往往很大，呈现出广泛的多样性。为了方便研究，将企业文化大致分为四种不同类型（表1）：独裁型、官僚型、团队型和个性型。在跨国并购中，尽管双方企业都有自己独特的企业文化，但是当目标企业被跨国并购时，双方企业文化的变迁是不可避免的。并购企业应该把握文化变迁方向，并且有意识地通过双方企业的努力，实现跨国并购后企业文化定性，也就是将若干种不同的企业文化，经过融合、替代或保持企业文化独立方式，形成一种新的企业文化，这是企业文化整合的基本涵义。
组织机制整合。组织机制的整合过程是一个与组织资源重组紧密相关的组织再造过程，而组织机制重组则是组织再造中各种组织要素联结方式的再造。企业并购后的整合过程本身是“创造性破坏”过程，因而可以把组织机制整合看作是对公司能力进行更新的一种手段。核心竞争力的刚性特征阻碍了企业的创新，而组织在长期发展中不合时宜的惯例和规范以及其他消极因素也降低了企业的效率，因而可以把并购整合过程看成是流程重组的时机，而组织流程重组就是培育和更新核心竞争力的一种重要途径。当双方经营业务领域在生产、技术和市场等方面存在相关性时，通过重新配置、组合双方不同资源，往往能弥补双方内部能力的不足，加速公司核心能力的成长，这是组织机制整合的重要功能。
参考文献：
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2.德鲁克.管理的前沿.上海译文出版社，1999
企业并购中的管理整合篇5
[论文关键词]并购财务整合 战术
随着国内并购和跨国并购热潮的涌起并购后的财务整合也成了我国经济中的热门话题但是并购后的财务整合效果总是事与愿违。有研究表明大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售而且9o％的并购并没有达到预期的效果甚至不少企业因并购而陷入困境成为问题企业。这些现象都和并购的财务整合不成功密切相关。并购后的财务整合的失败很大程度上在于没有把握好并购后财务整合的正确战术。
一、并购后财务整合要讲究一个中心即围绕并购方既定的并购战略目标为中心．设计和实施财务整合
并购战略目标不同对并购方的财务整合策略应有所不同对设定为金融工具的，被并购方的财务整合应与设计为制造中心和销售中心的整合大大不同。例如首旅集团通过并购，实施纵向一体化战略融通上下游的财务整合通过并购实施横向一体化战略实现专业产业化和规模化的财务整合将集团打造成国内成网、国际成链吃、住、行、旅游、购物一体化的航空母舰。
二、在企业并购财务整合中要遵循四项原则
1强制性原则
并购前由于并购企业在财务能力方面明显优于被并购方在强入模式的并购中由于双方拒绝整合会产生一些；中突。集团欲对各被并购企业的财务经营发挥控制作用就必须拥有相应的权限并保证落实。居于并购后控制地位的总公司可以自己派人担任被并购企业最高经营管理者和财务总监在得到少数股东认同后共同管理公司。并购企业应该拥有对重大财务事项的审批权和业务控制权。公司并购后，不仅涉及利润的分享更涉及产品形象和产销等的控制。在财务整合的过程中为了保证顺利地、快速地并高效率地实施控制有的整合措施必须强制实施。
2融合性原则
企业并购后财务整合目标是追求集团和被并购企业整体价值的最大化。企业可根据其发展战略的需要，灵活地运用对被并购企业改组、上市增资扩股、出售、托管、分立清算等形式，快速实现对被并购企业资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退。对于规模庞大、与子公司、分公司资金往来较多的大企业集团．更需要协调、规划好企业资金．以提高资金的使用效率．为集团整体目标服务。另外．集团在收购和管理被并购企业中．在企业文化、管理制度等方面摩擦会比较大为寻求管理和财务的协同效应、加强对并购企业必要的管理力度有必要在集团与被并购企业之间、被并购企业与被并购企业之间进行资金融合、资金调控。并购后的企业规模庞大，可依据同样的资金取得更多借款提高负债成为可能。集团可以充分利用这种资金杠杆效应对各被并购企业的资本结构、负债能力适时调整和控制。
3．统一性原则
财务整合的目的是将并购双方的财务内容．包括资源、制度、组织等形成统一的结构以确定财务资源统一配置的组织形式应对复杂多变的市场竞争环境。一般来说．统一的财务指挥机构可以保证统一的财务配置功能但这必须通过完善的制度实现。因此财务整合的统一性原则必然要求统一的财务管理制度以实现财务资源的统一配置，保证财务基准的一致性。统一性原则要求企业并购完成后首先要将财务管理目标统一为实现企业价值最大化：其次通过降低投资风险融资风险和财务风险统一财务管理制度，统一会计核算体系再次并购公司通过对财务运用指标体系的重新优化与组合统一业绩评估考核体系的整合。
4．创新性原则
创新性原则要求并购后企业出台政策与制度将被并购企业的财务信息整合到集团。被并购企业要放弃自己原有的财务制度、核算体系．逐步适应母公司的要求将原有财务信息与未来财务信息按照母公司要求进行整理传递于母公司在财务控制集中于母公司的基础上实现母子公司之间财务信息流衔接与顺畅。例如可以在会计核算体系整合过程中通过加强财务管理对企业生产经营全过程进行双重控制建立了以财务为主体龙头由预算一资本金管理一资金成本管理构成财务管理轨道形成财务控制线由会计核算～资金一成本核算构成会计核算轨道形成会计控制线逐步形成了适应现代企业经营活动所需要的企业财务机制。
三、并购后财务整合要实现对被并购企业财务管理的到位
1．对被并购企业投资活动进行整合
对目标公司进行并购后应对其资产进行定性分析对并购后企业无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去．以便快速回收部分资金．并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动变沉淀资金为营运资金，提高资产收益率和企业内在价值。因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗并需支付一定数额的资产储存保管费用同时充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用不仅要求其本身的资产、负债相互协调、合理配置，而且要求其资产、负债与整个企业集团(或原并购企业)的资本结构及其生产经营活动相互协调、合理配置。
2对被并购企业经营活动进行整合
主要体现在集团企业的横向并购中，实施并购前企业往往在同一市场中相互竞争，各自拥有自己的供应商、客户以及相似的供应链，主导企业可以通过并购实现双方的供应市场和销售市场等资源的整合降低供应链成本提高运作效率，达到规模经济和扩大竞争优势的目的然而两条企业供应链不会由于并购自然融合与协同，而必须通过双方在并购阶段不断的信息交流．沟通，建立起双方问的相互信任和依赖关系，来实现供应链的整合，达到互相利用包括上游供应商和下游的分销渠道等在内的资源的目的。具体可以采取以下整合措施：通过采购信息的整合尤其是采购成本的统一核算和控制实现供应商的整合，通过生产信息的整合尤其是生产成本的统一核算和控制实现生产过程的整合，通过产品物流信息的整合尤其是存货的统一核算和管理实现产品物流的整合通过销售信息的整合尤其是分销商的信用记录和控制实现分销商的整合。
企业并购中的管理整合篇6
关键词：企业并购；并购整合；企业核心能力；系统经济
并购是西方企业资本扩张的重要手段，也是企业快速扩张的一条重要途径。通过并购来实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率扩张，形成强大的规模效应的重要途径，这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点。当前，以并购为主的产业整合正在成为中国资本市场上的一个新热点。但在我国，由于利益的相对独立性以及在并购中企业的角色定位不同，并购企业双方的在制度（产权关系模糊和所有制阻隔）、运行机制、人员心理（尤其是行政主管领导认识上的不一致）和文化等方面的冲突，难以形成有效的并购整合，并购的效果差强人意。甚至有些企业并购后，陷入了困境，成为“问题企业”。因此，在大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。
一、企业并购整合的核心能力发展趋势分析
在西方企业并购实践中，并购的目的先后被定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现价值、实现战略转换上。自prahalad和Hamel于1990年提出核心能力理论以后，企业并购的根本目的是为了增强企业能力的观点得到了广泛的认同。根据prahalad和Hamel的理论[1]，企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。它有如下特点：①核心能力是企业独特的核心竞争优势，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值和效益。②核心竞争优势体现在企业的一系列产品及其服务上。③它是其他企业难以模仿的能力。
随着信息技术，尤其是网络技术的飞速发展，企业的组织形态及运营模式发生了重大的变化，企业的竞争正日益从企业外部产品和市场的竞争走向企业内部资源、知识和能力的竞争，企业核心能力理论的兴起正是顺应这一变化趋势的必然，核心能力轮的提出及对其广泛深入地研究和应用，标志着企业管理学对企业竞争力研究的一个新的里程碑。根据核心能力理论发展起来的分析框架，被认为是企业管理学关于企业竞争力问题分析的最具代表性的理论框架。
核心能力理论认为，企业本质上是一个能力的集合体，能力是对企业分析的基本元素，而企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉，积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标。计划、组织、协调和控制等管理的各项职能都应围绕企业核心能力而展开，生产、营销和财务等管理活动也都应该以企业核心能力为中心[2，p432]。企业并购整合是一个系统过程，综合现代企业资源理论、知识理论、创新理论和能力理论，企业并购整合发展战略应该围绕企业核心能力来构筑和实施。
因此，我国在大力推进企业战略性并购重组的过程中，必须以增强企业的核心能力为根本目的实施企业并购、整合管理，即由并购双方共同采取的一系列旨在推进合并过程，提高合并绩效的措施、手段和方法，它涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等必须面对和完成的各项工作。并购应以构筑和提升企业核心竞争力为最终目的，所以并购后的整合过程的指导思想应是围绕核心竞争力构筑来培育企业的战略性资产。由于企业的战略性资产是以独特的资源、技能和知识为根本要素，因此在整合过程中，要识别出并购双方在资源、技能和知识之间的互补性。对于具有战略性资产特征的要素，整合过程中要进行重组，对于不具有战略性资产特征的要素可以剥离。要强调的是，资产剥离要以不影响战略性资产发挥作用为原则。由于战略性资产要素是嵌入在企业的人力资源、企业文化、组织管理、研究开发、生产制造和市场营销等各项职能活动之中的，所以企业并购后的整合管理还是要从这些职能活动入手。概括地说，并购整合管理主要包括有形整合和无形整合两种类型。有形整合包括资产、财务整合、组织结构整合、管理战略整合和人力资源整合等，无形整合主要是指企业文化整合。
企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素、心理、政治和权力因素等，这些因素的复杂性、无形性和交叉性，加大了整合管理的难度，因此，在整合构成中需要系统考虑企业各方面因素，以实现有效整合。企业并购后，以何种方式实施企业的整合，取决于两个重要的因素：一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上，一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同的内容采用不同的模式进行整合。只有选择恰当的方法对企业进行整合，使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作，才能增强企业的核心能力。并购后的整合管理也不是某一理论视角就能够解决的，而应把不同视角结合起来系统考虑并购后的整合管理策略。
二、基于核心能力对企业并购整合的系统性思考
信息网络技术的飞速发展使人类社会进入系统时代，现代经济正从规模经济走向系统经济。这里是把以经济系统方式进行的经济活动称为系统经济。系统经济学（Systematiceconomics）认为经济系统化程度不同，经济发展的特征也不一样。在经济系统的系统化水平较低的情况下，经济的发展主要取决于企业领袖和英雄人物的出现；随着经济系统的系统化水平的提高，个人对经济发展的影响和作用逐步下降；在经济系统的系统化水平较高的情况下，经济发展主要取决于经济系统本身是否完整、结构是否合理、制度是否先进。一个企业能不能实现基业长青，重要的不在于有没有一个好的企业领袖，有没有一个好的Ceo，更重要的是要把企业系统构造好[3]。企业购并是一个复杂的系统工程。购并战略的制定、购并目标的选取、谈判、成交、并购后的整合等都是并购这一系统工程的环节，其中任何一个子环节的失误，都会引起购并的失败，尤其是并购后的整合更是关键。对于并购整合来说，主要涉及的是管理问题，即管理整合问题，管理的复杂性使得并购整合也变得复杂起来，可以说企业并购后的整合是一个复杂的、有起点无终点的系统工程，整合的效果在很大程度上决定了并购企业的命运，因此必须根据系统性原则精密筹划，进行系统性的管理整合。按照系统经济的视角来进行企业的并购整合，将并购后的企业视为一个系统来解决整合过程中的各种问题，就要全面把握和控制整合过程，综合探索整合过程中要素与要素、系统与环境、系统与系统的相互作用和变化规律，把握住整合过程的内环境与外环境的关系。
从内容上看，成功的企业并购整合管理系统包括资产、财务整合、组织结构整合、管理战略整合和人力资源整合以及企业文化整合等五个关键要素：
(一)资产、财务整合是并购成功以后整合的第一要素。并购前的两部分资产可能不完全适用于并购以后的生产经营需要，或原来的两部分资产还没有完全发挥出应有的效益，这就需要对生产要素进行有机整合。有些没有用的资产应及时变现或转让，尚可使用但需改造的资产或生产流水线应尽快改造。通过整合，使并购以后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量，提升公司市场竞争力的目的。并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此，企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上形象，并购双方在财务制度上互相连通，资金管理和使用上协调一致是必需的。
(二)组织整合。它是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。并购后公司还要进行组织整合，重建企业的组织指挥系统，以保证企业有健全的制度和合理的组织结构，从而实现重组双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。企业并购后组织结构的调整是必要的。联合利华在华并购中的组织整合无疑是一个成功的例证[4]。
(三)管理战略整合。企业并购后，应利用自身的管理优势，对目标公司的管理体制进行改造，做好目标公司的机制转换与制度创新工作。管理整合的目标主要有三个：(1)建立规范的公司治理结构；(2)制定一整套生产经营管理制度；(3)建立起一个合理有效的分配机制。科龙(容声)集团与格林柯尔公司之间的并购管理整合就是一个成功的案例[5]。
(四)人力资源整合。基于核心能力构筑和培育的人力资源整合，首先要保持人力资源的相对稳定。因为这关系到以个人为载体的知识和技能积累，以组织为载体的知识和技能的有效联结，若出现人员的大量流失，可能会使企业失去具有战略性作用的关键人才。所以在没有识别出关键人员之前，应尽可能保持人力资源的稳定是人力资源整合时首先要考虑的问题。一方面通过向员工传递企业的人力资源政策信息，指引员工形成新的愿景体系，快速形成组织凝聚力；另一方面人力资源部门以及相关职能部门要及时与员工沟通，获取员工的理解和支持。其次是注重对关键人员的留用和整合。关键人员最具有战略资产的特征，可以说是企业能力的源泉，能否留住关键人才，往往在一定程度上决定了并购的成败。为了留住具有战略性作用的关键人员，在并购后的人力资源整合中，对关键人员要采取怀柔政策，要运用3i原则，即提供尽可能多的信息(information)，能予以包容(involvement)和诚实相待(integrity)[6]。
（五）企业文化整合是影响公司并购战略与长期经营业绩的关键要素，也经常被看作是影响并购成功的最终标志。在很多的并购实践中，尽管技术、市场、生产、财务等方面的整合非常成功，但因为双方在价值观、行为规范和思维方式等文化上的碰撞和冲突而导致并购的最终失败。文化整合涉及到双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面的整合，使优质企业文化取代劣质企业文化，达成理念趋同，规范一致，从而提高企业组织的亲和力和凝聚力。企业文化差异对整合有很大的影响。企业文化包含在集体价值观体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉。不同的企业在文化上会存在一定的差异，这种差异可能会对整合造成一些麻烦，也可能是整合时需要注意保护的对象，因为它代表着有价值的独特惯例。文化是企业的长期积累和沉淀，不可能在短期内有较大的改变，但通过加强交流和沟通，能够建立相互的尊重和理解，促进相互适应。
企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态系统概念，帕斯卡尔和阿索斯将企业文化看成是一个以核心价值观为主的由七个因素构成的生态体系（这七个因素是：核心价值观、战略、结构、制度、技能、人员、作风）[7]。因此，企业文化整合从广义上讲就是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局[8]。
这些要素相互联系、相互影响，共同决定着并购后整合的效果。企业并购系统经济越复杂，构成系统要素之间的影响也就越密切。系统的特征、性质和功能，不仅取决于系统的构成要素，更取决于这些构成要素相互之间的关系。整体性是企业系统的一个特征。并购后企业在规模、结构、组织、机构、人事、文化等方面与并购前的企业都有所不同，是购并双方企业在各个要素方面的有机协调组合，但不是简单相加。它超越了原有的企业，是一个新形成的有机整体。企业在并购成功以后组建的新公司作为一个新形成的系统整体，目标和环境也都发生了变化。
从目标来看，任何系统都有其特定的目标，一个企业系统的目标可能不止一个，而有好几个。这就要求从整体性的观点出发，全面地协调实现各种目标。企业之所以从事购并活动，其目的是谋求企业的持久竞争优势和超常发展，而并购企业的持续发展主要包括两个内容：其一是持续发展问题，主要包括资源的边际配置和积累与消费的比例问题；其二是耦合度问题，即并购企业的经济过程与生态过程的耦合度问题。并购企业为了实现系统经济效应就要尽量提高其耦合度指标[9]。并购后企业的发展战略是新企业的高层管理者根据购并后企业的宗旨、并购各方的情况以及国内外环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的人、财、物资源，实现企业总目标的整体谋划。用企业发展战略指导购并活动，就是要求企业按协同化原则规范购并行为，采取积极有目的的购并方式，减少并购的机会主义。当然，不同的企业有不同的发展战略，但有一点是共同的，就是企业必须以突出主业，保持和扩大竞争优势为原则，即围绕培育、保持和增强企业的核心能力而进行购并，这样其成功的概率才会大。
企业并购前与并购后相比面临的环境有所改变。系统与环境有着极为密切的关系，当环境发生变化后，系统也必需随之调整。并购前的并购设计与规划是建立在对目标企业的财务、战略以及组织力量等资源的有限信息基础上的，所以很难与并购后的现实完全一致，这就意味着并购前的预期方案不得不为适应现实而修改。故而整合过程也应该保持足够的灵活性，以适应现实的变化。此外，我国的企业并购整合，一方面必须顺应世界的潮流，以增强企业的核心能力，这是根本目的；另一方面，并购企业还应历史地承担经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的重任；必须将两者结合起来。从宏观上讲，企业的整合必须符合我国经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的总体要求。国际市场形势的变化、国家的政策、政府的职能、行政主管部门的行为是企业并购整合的大环境，这些环境因素都直接或间接地对企业并购整合效果产生影响。而整合的含义是并购双方在目的一致(即增强企业核心竞争力)的基础拉形成的，企业在战略、策略、组织、机制和文化上的协同。因此，企业的并购和整合过程中，只能强化企业的主体地位，政府职能部门的作用应严格限制在对并购企业进行监管和服务上，并购后的企业必须按照现代企业制度的要求建立和运作。环境的影响使企业问题的最优解往往不在企业内部，需要整合企业、产业、地区、国家甚至全球层次的经济系统[3]。
三、简短结语
企业并购整合的内容主要涉及资产、财务、组织、管理、人力资源和企业文化等很多方面，是一个系统过程，这个过程根本就没有一个统一的模式，这也决定了企业在并购成功以后的整合也必须进行系统化的考虑。
根据系统经济学的观点，从企业的角度来讲，企业并购的目的是为了实现系统经济效应，即企业以经济系统的方式进行经济活动，更加符合系统经济学的最经济原理、社会福利原理和持续发展原理三大基本公理，也就是说企业通过购并经济活动，其广义代价趋于最小可能值并能为世界创造尽可能大的经济效益，能极大地提高社会福利水平，能获得持续的发展[9]。从经济效益的角度来讲，就是“整体大于部分之和”。根据世界最经济原理应有：并购后企业的效益大于并购前各个企业的效益之和。
并购所产生的系统经济效应就是并购后企业的效益减去并购前各个企业的效益之和。以并购所产生的系统经济效应占并购后企业的效益之比来表示并购企业的系统经济效应水平，则该水平越高越好，但无论如何，不能为负。也就是说，并购企业的系统经济效应水平为正是企业进行并购整合的基本条件。
从系统的角度进行企业并购后的整合，有助于并购战略目标的实现；有利于处理好并购过程中各部分的比例关系，尤其是并购后双方企业之间的各种关系；有利于发挥协同效应，增强企业核心能力，实现1+1>2的功能；有利于并购企业随着环境的变化而调整，实现企业的长远发展。
参考文献：
[1]prahalad，C.K.andG.Hamel.theCoreCompetenceofCorporation，HarvardBusinessReview1990，68(3)，p79-91.
[2]金培.竞争力经济学[m].广州：广东经济出版社，2003，432.
[3]昝廷全.系统经济：新经济的本质——兼论模块化理论[J].中国工业经济，2003，(9)：23-29.
[4]胡峰，徐薇.跨国公司并购我国上市公司中的法律规范问题研究[J].福建论坛(经济社会版)，2003(1)：19-21.
[5]胡峰.跨国公司在我国并购后的整合问题研究[J].攀登，2003(3)：49-52.
[6]魏江.基于核心能力的企业购并后整合管理[J].科学管理研究，2002（1）：31-36.
[7]王长征.并购整合：通过能力管理创造价值[J].外国经济与管理2000(12)：13-19.
企业并购中的管理整合篇7
关键词：企业跨国并购；人力资源；整合；对策
企业跨国并购本身是个复杂过程，企业并购中，如何整合并购双方的人员是并购企业所要解决的首要课题。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。
并购专家brucewasserstein曾指出“并购成功与否不是仅靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合”。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到20％的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。
一、人力资源整合的概念
所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。
二、人力资源整合对企业成功并购的重要意义
在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响。人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力。
三、我国企业跨国并购的人力资源整合对策
我国企业跨国并购的人力资源整合主要包括，对不同社会背景的社会文化的整合和对被并购企业员工的整合两大方面。
1.对不同社会背景的社会文化的整合
企业跨国并购的东道国是与母国完全不同的社会文化环境，因此，文化差异所带来的冲突是我国企业跨国并购面临的一大风险。因为不同国家的民族文化和长期以来形成的企业文化对人的影响是长远的且不易改变的。如果不重视并采取积极的措施防范这种文化冲突，势必会对企业未来的发展产生重要影响。企业文化若能很好地融合，那么不仅能使员工迅速适应新的组织环境，对组织产生新的认同感，而且有利于业务、财务等其他方面的有效整合。因此文化整合应该得到充分的重视，并且放在首位予以解决。
每个企业在长期的发展中为了提高其核心竞争力和凝聚力，都会制定并形成其独有的企业文化。对被并购企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被视为全球并购楷模的思科公司，在20年间完成了100项收购，成功率却达到了70％以上。而同期的高科技并购案90％左右都以失败告终。思科在总结自己的经验时认为，在并购时，首先要考虑的是被并购公司的文化与思科是否接近，其次才要考察他们的技术手段与创新，共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。思科的做法给那些并购企业提供了一个很好经验。
同时，为了提高并购的成功率，我国企业在跨国并购的过程中，还可以在选择并购对象时考虑双方的文化是否相容的。如果在企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面有很大的兼容性，则可以认为两国或这两个企业的文化具有兼容性，这为并购的成功提供了条件。
2.对被并购企业员工的整合
(1)与被并购企业的员工建立有效的沟通，缓解员工压力。并购企业不要急于把自己的企业文化强加给被并购企业的员工，而应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的未来的大量不确定性、不安全感等各种心理压力和焦虑不安。当员工理解了并购的动因、目的和效应，了解其最新进展的情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，减少员工对并购后产生的后顾之忧，就可以最大限度地减少并购过程中员工的抵触情绪。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。
(2)对被并购企业核心员工的保留。我国企业跨国并购，首先要明确对人力资源的态度，合理安排被并购企业的员工，尤其是对企业核心员工的保留至关重要，是提高并购后企业的核心竞争能力的保障。为了稳定优秀和企业核心员工和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到核心员工的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等，建立相应的精神和物质激励策略。为实现并购的目标利益，并购企业可根据需要和双方企业的实际情况选派具有专业管理才能、诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果，保证并购后企业的正常运行。
企业并购中的管理整合篇8
关键词：并购；人力资源；管理；整合
企业为了追求利润和可持续发展，并购已成为国内外企业发展采用的重要手段。从世界各国的众多并购实践来看，虽然企业并购的数量和规模不断上升，但并购成功的企业却为数不多。调查显示，有66%并购后的企业未能实现并购前期望的价值，导致失败的主要原因在于并购后的整合[1]，在并购过程中，许多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等，往往忽视了人力资源战略的重要性。企业并购人力资源整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的人员的系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购人力资源整合策略服务于企业并购战略和各业务战略，在并购中支撑各业务战略的实现，是并购企业整合策略的重要组成部分。事实上，并购涉及的不仅是控制硬件资产、市场、技术与人、资金，还有组织结构调整、管理风格差异、员工期望与文化融合。因此，并购交易的完成并不代表并购的成功，反而是更沉重管理任务的开始，甚至可以说并购后的人力资源管理整合是企业并购成败的关键所在。一般来说，并购后的人力资源管理整合策略主要有以下几个方面:
一、明确人力资源管理角色
要使并购达到预期的效果，人力资源管理需要扮演一个非常重要的角色，Greengard(1997)指出，虽然Ceo与财务部门可能是主导合并案的主角，但并购后必须有一个部门在管理改变方面负起巨大的责任，妥善的安排、部署，使并购过程平顺。Holbeche(1998)指出人力资源部门在企业并购时，应扮演一个指导者的角色，向员工解释合并的理由，以澄清预期和说明当前最重要的事。高层管理者必须与员工建立关系，人力资源部门则必须帮助主管规划处理人事问题。人力资源管理人员在这个过程中往往能有效避免组织在转换过程中可能造成的负面影响。
二、裁员策略以及留住优秀人才
企业在并购后，在具体裁员过程中的管理工作和留任员工的工作效益之间，有着密切的关系。只有当留下来的员工依然信任和忠于企业，保持高度的积极性时，裁员后企业的效益才可能提高。因此，在裁员之前，管理者必须先思考有无替代裁员的方案，比如像安排公司内其它工作、利用改变薪酬措施等。若必须裁员，公司要告诉员工裁员的原因和选裁对象的标准。在确定裁减对象时要做到公平透明，并应努力帮助被裁掉的员工，如公司契约解除时的福利、奖励提早退休、提供再培训机会等。
要留住优秀人才需要注意：并购企业要明确对人才的态度。如果并购企业重视人才和人力资源管理，目标企业人才将会感觉到继续发展的机会，从而愿意留任。很多企业在并购后，都会通过与目标企业人才直接沟通，保留其职位，让员工了解公司未来的经营方向，并有效地消除员工心里的疑虑，从而既实现了平滑过渡又留住了关键人才；还要制定实质的激励措施，如加薪、员工认股。人才留任激励措施，在收购协商中一直是并购双方关注的焦点。转贴于Schweiger和ivancevieh(1987)认为有四种奖酬形态在并购中扮演重要角色，分别是工作保障、薪酬福利、工作自主程度和绩效反馈，而其中工作保障是最重要的因素。
三、并购的沟通
并购整合过程中沟通的完善与否对组织目标的完成和员工态度的影响很大。并购还处在规划阶段的时候，一般而言，企业并购属于机密行为，仅由公司高层核心人员知晓，消息曝光往往在签约之后。对于后知的公司员工而言，将产生冲击和不安。员工会试图寻找信息来减少不确定，这个时候往往是沟通最需要的时候。有关部门对人事经理的调查发现，在沟通方面，大部分公司都同意当知道与员工相关的信息时，应尽快与员工沟通，并提供正确的信息。并购前就应先建立整合的策略，在合理的范围下，提供员工有关人力资源管理的信息，使其了解可能面临的影响，关心并协助员工渡过此尴尬期。在沟通内容方面，着重在公司并购的理由、福利改变、工作保障、工作流程改变等。并购后的沟通也非常重要，在沟通前，公司必须了解：员工为了什么在这公司工作?钱或其它因素使员工产生忠诚性?人员间有何派系，其冲突性如何?对内部人员的特性能了解，才能整合并取得认同感，同时还能了解公司营运上可能的问题，采取必要的补救措施。与并购前沟通工作着重在工作保障和福利上不同的是，并购继续进行时沟通议题则应转向未来。
四、快速行动完成整合过程
如果被收购企业的组织结构在交易完成后如果不能迅速明确，权限不明、责任不清会在部门之间、雇员之间造成不少摩擦和冲突，还会大量分散管理层的精力，但他们无法专心致志于并购后的整合。同时，长期存在角色模糊感的员工，对工作的满意度和工作努力水平会降低，他们的工作绩效也会随之下降。并购对员工造成的心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。因此，并购完成后尽快明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系是缓解员工心理压力的一项最基本的工作[2]。
五、整合新的企业文化
一个好的企业文化是企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。对被并购的企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购中企业文化整合可能是最难的一个环节。并购企业不能急于求成，立即把并购企业的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。例如，日本石桥(普利斯通)轮胎并购美周火石轮胎就是一个文化整合失败的典型例子。日本公司把自己的管理方法(品质管制、报告系统)强制用在新组建的公司中，无视美日文化之间的差异性，最终导致了两败俱伤的悲剧。
新的企业文化的整合应注意：明确并购是方式、手段；考虑双方企业的文化背景差异；文化整合要有耐心；杜绝以自我为中心的文化整合模式；明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠夺型)。
在此前提下，企业通过定期举办情况通报会或采取其它沟通方式，让员工知道企业的愿景、使命与价值观；通过介绍新的领导团体，举办企业研讨会等，使员工全方位参与企业活动，增强新团队的向心力，促进上下级之间、同事之间的相互了解、信任，让员工在不知不觉中融人到新的企业文化中[3]。
参考文献
[1]李明，杨倩，唐可.企业并购过程中的人力资源整合.
企业并购中的管理整合篇9
关键词：并购；并购能力；投资决策
1并购能力的定义
张秋生教授提出的“企业并购基础理论”中，把并购基础理论分为八个方面：并购动机、并购能力、并购边界、并购方向、并购协同、并购绩效和并购市场。并购能力是企业利用自身剩余资源完成并购活动的实力，它是具有并购动机的企业在决策上需要考虑的下一个问题。要进行一个成功的并购就必须对企业的并购能力进行全面的评估，以明确自己可以进行并购交易的规模、范围及各项影响因素，为企业并购决策提供支持。
2并购能力的要素
能力是个抽象的概念，但企业的能力可以通过企业的行为表现出来。能过全面考察企业的并购活动，经过识别和提炼，我们可以透过现象接近本质，识别出企业的哪些资源对于并购能力的形成具有关键企业，从而归纳出并购能力的构成要素。
2.1资源
(1)人力资源。
首先，人力资本是为企业创造价值的最直接因素，群体能力、创造能力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能，所有这些体现在公司雇员身上的才能构成了人力资本。人力资本所有者的创新活动是企业价值增长的源泉，企业需要依靠人力资本去将技术转化为产品、依靠人力资本拓宽销售渠道和建立客户关系，从而实现企业的经营目标。
(2)财务资源。
所谓并购财务资源是指集团所拥有的在并购融资和并购资本使用过程中所形成的独有的不易被模仿的专用性财务资产，包括集团独特的并购财务管理体制、并购财务分析与决策工具、健全的并购财务关系网络以及拥有集团独特财务技能的财务人员等等。在一项并购交易中，为了达到取得商务控制权的目的，收购方就必须向目标方支付一定的对价。并购是企业超常规的发展方式，一旦实施往往会带来并购双方资本结构的较大变动，尤其是收购方必须审慎安排自己的财务资源才能最大限度的保证并购活动的成功。
(3)无形资源。
企业不仅拥有上述人力资源、财务资源和实物资源等可见的资源，还拥有许多无形资源，其中包括有产权的无形资源，即企业无形资产中的商标权、土地使用权、商誉等，也包括那些无产权的无形资源，即虽然没有明确的产权，但可以给企业带来好处的信息资源，如品牌，社会资本（关系），知会等。
2.2并购管理能力
在环境和资源条件相同的情况下，为什么有的企业善于并购而有的企业不善于并购，主要原因就在于并购能力尤其是并购管理能力存有差异。a.t.科尔尼公司调查表明，成功并购的公司大约74%雇佣了有经验的管理层来处理并购事宜。并购的管理能力是特定环境下企业各种资源综合作用的产物。笔者认为应从对财务资源的组织管理能力以及对非财务资源的组织管理能力两个方面分别进行。
企业管理层对财务资源的组织管理能力集中表现在收益能力、偿债能力和融资能力三个方面。收益能力分析重点评价企业的盈利能力以及经营现金流量情况。偿债能力分析主要评价企业资产负债质量以及偿还各类债务的能力大小。融资能力分析则针对整体财务资源的使用情况评价并购战略的最大支付能力。
对非财务资源的组织管理能力分析。企业管理层对非财务资源组织管理能力主要表现在治理能力、技术创新能力和市场能力三个方面。治理能力分析主要是评价企业以股东大会、董事会和监事会为基本框架，以母子公司分权治理为特征的组织形式以及相应的激励约束机制的构建和运行情况。技术创新能力分析主要评价企业是否拥有自己的核心技术以及核心技术为企业带来竞争优势的状况。市场能力分析集中评价企业的市场竞争区域和竞争策略与企业总体发展战略的一致性。
(1)人力资源管理能力。
企业人力资源其实就是组织经验和组织资本的结合。企业人力资源可分为三类，一般管理能力，可转移到大多数其他行业中；行业专属管理能力，只能转移到相关行业中；非管理的人力资本，难以转移到即便是相同行业的其他企业中。
(2)财务资源管理能力。
从企业核心能力理论的角度看，企业财务资源管理能力是企业所拥有的关于财务管理工作的独特知识、经验的有机结合。独特性是指财务管理者根据本企业的经营环境运用财务管理的基本原理所创造的本企业特有的财务管理方法。
并购活动的高风险的特点对企业财务资源的管理能力提出了更高的要求。在并购活动的准备阶段，企业需要充分评估自己的财务能力，特别是筹资能力、财务风险控制能力及现有资产获利能力等于并购活动直接相关的能力。
(3)实物资源管理能力。
企业的实物资源主要指厂房、设备、土地、资源储备、信息系统等固定资产。在并购活动中，企业需要充分掌握企业拥有的实物资源的数量、价值、用途、特性、位置等信息，在历史纪录的基础上制定实物资源管理计划，预测增长趋势及市场价格走势，将剩余实物资源控制在合理的范围内，为并购决策提供依据。
3产生并购协同效应能力的分析
美国著名并购研究专家Lajoux曾列举了世界上十五位知名并购专家或研究机构对并购失败原因的研究结果，认为导致并购活动失败的原因包括战略失误、估价不当、整合不力和其他原因。通过综合分析发现，认为整合不力是导致并购活动失败的主要原因的高达50%，远远高于其他因素。
3.1企业并购后文化整合能力
并购之后，企业首先面临的就是对被购并企业的企业文化的融合问题。消除购并双力的文化差异、形成新的观念无疑是一个极复杂的系统工程，处理不当会引起购并双方的矛盾与磨擦，甚至引起被购力的强烈排斥。一般情况下，被并购管理层的多数成员会在一定时期内保留，这时，双方管理层的沟通就显得极为重要。
3.2企业并购后组织结构整合
组织结构的整合是并购企业组织整合的首要任务，即按照并购后企业的战略要求，重新设计构建一整套能有效组织协调企业人、财、物、供、产、销等环节的机构框架与制度规范，它是一种静态层次的整合，也是表层上的组织整合。有效的企业组织结构可以促进企业并购后的财务整合，减少企业并购后的财务控制体系，降低委托成本，增加企业价值。因而并购后的组织结构整合对财务整合也具有很大的影响。
参考文献
［1］罗伯特·J·博乐盖塞，保罗·F·博尔杰塞.并购：从计划到整合［m］.北京：机械工业出版社，2004.
［2］迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争优势［m］.北京：华夏出版社，1997.
企业并购中的管理整合篇10
尽管人力资源整合的重要性不言而喻,但企业做的并非尽善尽美,具体而言,有以下几点问题。
(一)管理层重视不够。企业并购整合中,管理人员将更多地精力放在固定资产、技术开发、市场渠道、无形资产等因素的整合,而人力资源因素却轻易被忽略。一旦被并购企业的高管和核心员工认为并购方对人才不够重视,会影响其工作积极性,甚至跳槽离职。即使勉励留之,也不再忠于职守。
(二)忽视企业文化差异。并购双方不同的企业文化,在资源整合过程中不可避免的产生文化冲突。员工可能发现过去受到鼓励的工作态度不再能够得到合理回报,甚至不再被允许。考察员工行为的制度也产生改变,尤其是发生在吸收合并中,在原企业被吸收消失后,原来的管理人员可能会意识到他们的企业文化和管理方法将受到挑战,这可能会产生一个严重的后果,就是这些管理人员会采取抵制的态度。
(三)整合速度过慢。并购方管理层由于并不十分了解被并购方管理人员和核心员工的能力和工作态度,往往采用比较慢的整合方式,但是这会引发很大的问题。一方面,整合过程缓慢,可能会使整合期间的正常经营受到干扰,导致管理人员的责权利不明,增加决策风险,容易引起经营衰退;另一方面,并购一旦实施,被并购公司必然会出现一定程度的混乱,公司职员往往面临巨大的压力,在前途未卜的情况下,员工更希望人力资源整合能够快刀斩乱麻,尽快结束混乱状态。
(四)裁员过于武断。企业并购的人力资源整合过程中,裁员往往只注重短期的经济利益,缺乏对企业管理人员和核心员工的安抚,容易打破实施并购时的和谐氛围。有些公司甚至不惜激怒核心员工,引起员工负面情绪,对公司管理和企业文化不认同,从而消极怠工,降低工作绩效。更极端的情况下,甚至被员工起诉,给企业的声誉造成更严重的不良影响。
(五)缺乏后续工作。企业并购中人力资源的大调整,容易对员工心理上造成的巨大冲击。如果企业缺乏妥善的安置工作,极易造成并购后大量核心员工的流失。为避免陷入这种困境,企业应事先做好计划,开展积极有效安抚工作。包括对员工进行合理的岗位技能培训,增强工作信心;制定符合员工自身特点的职业发展规划,明确岗位薪酬待遇及晋升机制,从而提高员工的工作效率。
二、人力资源整合应遵循的原则
在人力资源整合过程中,被并购方的人事管理、企业文化可谓千差万别,员工素质和工作态度与并购方也不相同。因此,并购方对人力资源的整合不能随心所欲,而应遵循一定的原则。
(一)组织管理方面求同存异。对于核心员工的招聘选拔、绩效考核、薪酬管理、晋升机制应实行统筹管理,被并购企业应与并购企业保持一致;另外,并购企业时给予被并购企业管理支持的同时,也应该允许被并购企业在人力资源整合期间的进程深度和整合后的制度安排方面保留自己的意见。
(二)企业文化方面逐渐融合。并购企业的在制定整合计划,往往忽略双方企业文化的差异,进而导致并购效果不理想,甚至并购失败。并购方只有切实完成文化整合,使被合并方员工真正接受新的企业文化,并购方才能真正地影响被并购企业。
(三)人才培养方面实现双赢。在人力资源整合过程中,并购方应该将精力重点放在高级管理人员和核心员工的稳定安抚和激励方面,制定恰当的计划,防止出现核心人才的跳槽现象,保持并扩大被并购企业的竞争优势,使并购达到预期效果。
三、人力资源整合注意事项
人力资源整合的效果直接关系到并购的成败与否,并购方应在实施过程中把握好整合的程度、力度和被并购方可承受度统筹安排,循序渐进。
(一)整合计划应符合被合并方实际。考虑到合并双方在人员、文化和结构方面的差异,人力资源整合计划应能够及时识别、实时控制潜在存在的各种风险。在吸收合并中,并购双方合二为一必然导致某些类似的职能部门进行合并,对于产生的人员结构方面的变化应做好预案,妥善处理。
(二)合理配置人力资源。企业并购涉及到被并购企业组织结构的调整,人力资源也应该根据组织机构进行优化调整。再重新配置人力资源时应该重点解决好两个方面的问题:裁减不利于提高组织绩效和公司业绩的冗员;保留高级管理人才和技术人才等骨干人员。值得注意的是,在并购整合中考虑用人时,也应充分考虑到被并购企业员工的安排,这样有助于缓解因裁员引起的恐慌情绪在全体员工中不断蔓延。
(三)保留核心骨干员工。企业在整合过程如果不重视核心骨干人员的保留安抚工作,他们一旦离职,即使不会泄露公司商业机密,也会给公司带来严重影响。这是因为企业要耗费大量的人力物力财力从人才市场上寻找合适的替代者以填补岗位空缺,就算能够及时聘请到能力相当的替代者,由于工作经验和业务背景方面的差异也很难在较短时间内使该岗位的工作绩效达到原来水平。这必将影响到并购效果。对骨干员工的保留和安抚工作应包含精神抚慰和物质激励这两方面的内容。一方面,要事先了解和评估这些核心人员对于提高组织绩效和公司价值方面的作用,针对这些人员的保留工作做好计划;另一方面,要做好他们的安抚工作,要向他们描绘企业并购整合后的针对他们的薪酬待遇和晋升通道,企业对他们表明诚意,说明企业的发展离不开高素质人才。对于愿意留下来的核心人员,企业应进行适当投资,为他们提供转换角色和晋职升迁的机会。总之,在对核心骨干的保留方面应将精神抚慰与物质激励结合起来。