市场渠道管理篇1
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。
市场渠道管理篇2
[关键词]市场营销渠道管理
当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
一、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。
参考文献:
[1]李先国.销售管理[m].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2]李业.营销管理[m].广州:华南理工大学出版社,2005.
市场渠道管理篇3
关键词:企业;市场营销渠道;管理
市场营销渠道是一套系统性、完整性的组织,致力于推动产品及服务的顺利使用或者消费。市场营销渠道对于企业发展来说至关重要,同时对营销策略产生深远影响。
一、企业市场营销渠道管理的意义
(一)确保企业再生产的顺利进行。企业作为生产与经营商品的基本单位,企业产品既要符合社会发展需要,也需要通过一定渠道销售,才能真正体现产品价值,实现企业的经营利润目标与战略目标。而企业产品的及时销售,只有通过一定的销售渠道才能完成,如果渠道不畅通,难以回收企业产品价值,造成企业再生产的障碍。
(二)影响产品决策。企业市场营销的销售渠道,与产品决策密切相关。也就是满足时间、空间及数量、质量等需求,直接关系到企业产品策略的成功与否。通过确定营销渠道,决定了产品的促销与定位状况。
(三)加速企业产品流通速度。通过选择科学合理的营销渠道,可确保企业生产的顺利进行,提高经济效益。企业营销渠道状况、数量多少等,与企业产品销售直接挂钩。因此,科学的营销渠道,可加速企业各项管理职能顺利实现,加快开拓新渠道及产品流动速度,提高企业的资金运转效率,以确保企业通过同样的资金生产出更多产品,降低成本,并减少产品在销售过程中产生的损失,提高企业经济效益与社会效益。
二、市场营销渠道管理的创新策略
(一)不断拓宽销售通路。随着信息技术的不断发展,提高了环境的不确定性。再加上互联网等信息技术的应用,市场上的空间界线已经被打破。因此,随着技术变革的加速以及信息爆炸发展,造成环境要素联系的复杂性,这些都对拓宽销售通路提出了更高要求。通过对营销渠道的拓宽,是对原有市场营销不当之处的修正与创新,可结合市场实际需要情况,加快渠道的优化和开发。实际上,拓宽通路是不断创造价值的方法,将是未来企业发展中,市场营销渠道创新的主要形式之一。当前市场提出的“超级终端零售”,就是凭借强大的通路规模优势,加快渠道创新,实现企业利益的扩大化。
(二)加快建立分销联盟。在传统市场营销渠道中,大多以生产厂家为出发点,首先确定一级经销商;然后从一级经销商逐次确定次级经销商,直到产品流到终端零售商。在这种层层下放的模式中,企业仅参与了一级经销商的选择,而对后续营销渠道及终端渠道等缺乏绝对的控制权。随着市场经济环境的不断变化,企业应根据产品特性及消费者需求等要素选择零售终端,综合考虑各方利益,并根据中间商的信誉、实力以及中间商与零售终端的利益关系等,向上决定中间商,直到参与企业直接联系的一级经销商,进而将整条渠道纳入到企业的营销体系中,建立统一的分校战略联盟。通过这种合作关系,消除了商家与厂家之间的各自利益冲突,二者结为利益共同体,确保渠道健康、稳定的发展。
(三)实现合作营销。所谓合作营销模式,并不单纯是企业与企业之间的简单共享与交流,而是通过企业之间的结盟与合作,分享不同的消费群体,同时也促进消费群体享受结盟企业的商品和服务。例如2011年6月,北京汽车集团有限公司和戴姆勒股份公司签订了一份战略合作协议,双方达成协议,将北京奔驰和奔驰中国的在华营销领域实现深层合作与资源整合,实现了二者在市场推广、销售渠道等方面的协调一致、统一部署,充分利用各自的人脉资源与市场资源,形成营销合力。通过这种合作,奔驰的营销渠道实现了进一步整合,双方将通过协议合资成立销售公司,奔驰品牌的国产车和进口车实现在华的销售统一。因此,通过合作营销,一方面,本企业的消费者,既可享受由该企业提供的产品或者服务,同时也可按照企业签订的联盟协议享受其联盟企业的产品与服务,在一定程度上扩大了企业的售后服务规模与水平,让消费者获得更多优惠,而消费者既享受了联盟企业的商品或者服务,也会因此成为联盟企业的下一个消费者,实现合作营销企业之间的共享与进一步交流。
(四)产品的分解与渠道组合。所谓产品的分解与渠道组合,就是在整体渠道中,促进产品的良好分解和组合。实际上,这种系统是一个真正的“统一体”。在“统一体”中,内部成员的利益关系实现了统一性、一致性,可确保长期的均衡与稳定。渠道内的成员,在产品分解与创新方面,需保持一致,因此共同发展及长期利益的最大化,成为营销渠道的最佳选择,也是行动规范。例如,北京奔驰公司与经销商、国际金融租赁专业公司等加强合作,在授权经销商的前提下,推出了一种全新客户购车模式——汽车租赁业务。北京奔驰公司,希望通过与金融租赁公司的合作,在汽车厂家与经销商、购车消费者之间架起沟通的桥梁,通过这座桥梁,可为消费者提供更好、更便捷的服务。通过租赁购车的方法,减少了过去贷款购车的复杂手续,再加上前期购车手续的简单化、高效化,而首次支付费用远远低于银行贷款的首付,月租更具吸引力,为消费者和企业节省了首付资金及各种税费、保险费等,为企业获得更多的流动资金,便于企业进一步发展。可见,租赁汽车是当前企业融资的创新手段之一,不仅给北京奔驰公司添加了全新营销渠道,扩大消费通路,也可通过对二手车的回收,给经销商提供更多的高质量、稳定二手车源。利于加快二手车经营业务的发展,提高租赁售后服务的盈利点,为更多间接消费者提供利益及便捷服务等。因此,汽车租赁业务对于北京奔驰来说,是一种多方共赢、共同发展的汽车营销策略。
市场渠道管理篇4
县域市场的特点
其实就是没有大城市市场的险峻，县域市场也是极为重要的，广大的地域，中国的发展的不平衡，农村的消费习惯与能力都为县域市场的发展壮大提供了现实基础。中央的各项惠农政策也为县域市场的发展提供了外部条件，乡村交通环境的改变、外出打工人的来往都为县域经济的发展和市场的发展注入了新的活力。
县域覆盖着全国93%的国土面积，73%的人口。地广人稠，经济发展慢于大城市，消费观念弱于大城市，收入水平低于大城市，产品质量要求也低于大城市，更多关注的是价格与实惠。总的来说县域市场具体的特点有以下几个方面：
第一方面：县域市场的经销商与各零售店的合作关系比较牢固、和谐。由于零售业户和批发业户的相对稳定且数量有限，经销商们都必须依托他们把产品推向市场，反之亦然，由于交通问题和自身规模的限制，各零售网点也必须与经销商合作，才能保证货源和售后服务。两者之间的利益使合作的忠诚度加强，信誉加强。
第二方面：一个县域市场的经销商之间竞争不是非常激烈。原因是他们的产品互通有无，而不是同时可以接到同一厂家的经销权。各大厂家或小厂家在一个县城内找两个经销商的现象很少，一是考虑市场容量有限，一是考虑管理不便。所以经销商之间同一产品的可能性小，多了合作，互相在铺货的过程中带着别人的产品，各自也自然而然的有了势力范围或势力渠道。
第三方面：一个县城内的经销商群体数量有限，各县城之间的经销商透明度较高。他们之间互相认识，互相合作。厂家的政策一般都要公开化和平均化。
第四方面：县域市场一般为成两块，一块是乡镇市场，针对乡镇人口和农村人口，一块是县城内市场，针对市民和乡镇来进货的批零商店。两块市场互为犄角，形成县域市场。
在了解县域市场的一些特点的同时，我们还必须清楚的认识产品与市场的适应性。要先从消费者对产品的选择，倒推出厂家针对县域市场的产品设计与定位。
县域市场的消费者大多都是普通老百姓，朴素本分但有追求。他们对产品的选择主要集中在三个方面。1、物美。爱美之心，人皆有之，这里的物美讲的是质量要好，要可靠，不要什么问题奶粉之类的东西。同时最好是包装漂亮，稍复杂一点的有吸引力。2、价廉。上点犹为重要，农村收入不高，消费能力弱，这就要求针对农村的产品在价格上可以接受，农民可以买电视，但一定不是什么最新款的液晶，农民可以买包，但一定不是什么阿玛尼和路易威登。3、有面子。人都有被尊重的需求，而有面子实实在在是重要的一件事。那么产品的适度广告可能就可以满足这个理由。
经销商们则是只有满足市场才能获得机会，他们的需求无非加上一点：利益，包括即时可兑现的利益与长远利益。满足以上四个方面的产品在县域市场就可以立足发展。根据县域市场的特点为经销商与消费者量身打造出合适的产品后，我们就要与在县域市场中起重要作用的经销商们共同努力开发市场了。
县域市场经销商的构成
绝大多数厂家对县域市场的开发和管理最重要的是针对于经销商的，通过经销商的资金、渠道、人员、库房、运输、售后服务形成正常的销售建设工作。那么了解县域市场的经销商的构成则十分重要，有助于展开与之的合作。
县域市场的经销商大约有以下几类：
一：省城大经销商的分支机构，可能是省城大经销商的亲属，亲信，也可能是其本人，为了方便管控某县域市场而设定了办事机构。此类经销商与省城有着紧密的关系，可能难于管理一些，容易发生窜货行为，也容易讨价还价，爱讲条件，但这类经销商对市场了解程度深，十分理智，做市场功底深，可以看到较长远的未来，对一些较小的、营销资历较浅的厂家有互补作用。
二：本地工商、税务或其它政府机关的亲属做的。此类经销商较多，因为地方小，朝里有人好办事，家里有人好赚钱。他们在当地混得较开，做事情大家都要给几分薄面，经过同番周折发展起来了。这类经销商在当地有霸气，有实力，信息能力强，但不太愿配合经厂家，有时喧宾夺主。
三：做小店做起来的经销商。他们通过自己做商店，摸索到一些经营路子，通过原始积累有了自身品牌的想法，一点一点做起来的。这类经销商能够吃苦耐劳，珍惜机会，了解市场，但有时特别关注眼前利益，注重实际。
四：一些有钱没事的人通过各种机缘做起来的经销商。他们平时不一定多管事，自己还有其它产业，但有精力和经济水平还做经销商自己或利用资源较多，人脉关系也广。这类经销商合作意识较强，但具体事务管理能力较差，一般依托于自己的经理。一般与厂家合作只注重大的商机，细节问题要由下属来完成。
以上只是县域经销商的简单分类，当然还有别的形式，比如自身着大型超市或酒行为主的，只管下乡送货的，有门市的，没门市的，只做批发生意的等等。也有几种特征兼容的。这要根据自身产品、品牌及资源情况互相沟通达成合作，并在合作中共盈。
县域市场的开发策略
了解了县域市场的优势、特点及厂家应借助于合适的经销商进行市场开发，渠道拓展形成有力的销售，那么下面谈一下市场开发应该关注的几件事：
第一：强化目标，坚定信心。所有工作最难的是准确的确定目标，并坚定工作人员的信心。说起来容易，做起来万难。信心怎么来建立，只有一种办法，自己拾起来，别人鼓掌。否则一切都是虚假繁荣。从大目标定小目标，细化任务，然后赶鸭子上架，先僵化了数字，不允许有任何改动，一切考核依此进行，没有变通，也就把自身逼到了只准前进的路上。目标管理与业务人员信心强化是第一位的。我们虽然知道了方向可要靠具体的人去一一实现，这时强化目标坚定信心是必须的。否则分析落不到执行上是什么？纸上谈兵。
第二：要做第二策略，我们一般不是去创造市场，而是去补充市场。一般公司的产品都会有很多竞品，市场调研也不能一下子就所有方面先进起来，所以不要一下子就争第一，说了人家也不会信。那么就一定加强质量，产品生存最关键的东西。把产品质量一下子做到了竞品达不到的高度，而把的身价拉到第二的位置，调整对经销商的政策，不象老大那么强势，循循善诱，换位思考，经销商们可以从少到多的进货，一下子拉进了距离，抵触感消失了，试着合作的情绪就被调动起来了。
第三：不断学习，不断改进，知难而进。在市场开发过程当中，我们一定会听到各种市场建言和不同的理论，一定要报着学习提高的心态来与客户沟通，然后适当的及时的改进，不能墨守成规，让客户看你不可理喻。改变是最难的事情，知难而进则是心态调整重要的一个起点。一定有一个经销商提出了很多刁钻的问题，让业务人员大失所望，公司这时要马上帮他分析，这恰恰相反，是希望所在，通过可以改变的改变，不可以改变的沟通理解，双方合作了，市场风生水起，这样的客户还能带来了新的客户。
第四：准备充足再谈合作。这个准备不是公司方面的，而是市场方面的，公司要求我们的业务人员到市场第一件事，是走店，推销产品，按要给经销商的指导出货价推销，第一时间了解到经销商如果合作会遇到什么样的市场问题，应该如何解决，先了然于胸，然后充分的了解市场，各县有多少人口，乡镇，县内有多少个大店，都是什么，销售如何，同类产品经销商都是谁，竞品的价格体系、销售量等一切可以了解到的实在市场情况，这样再与目标合作者谈时，结合公司政策产品，一定会取得更好的效果，言之有物，听者信服，没有这些准备，谈推销都不及格，何谈合作？
第五：搞定合作者身边的人。这一点犹为重要，做决定的是老板，而说坏话的多是老板身边的人，他们一般不愿意加个活的，不管是业务还是财务，所以这方面需要动脑筋的，你一定先把市场说透，让他们的业务人员信服并害怕，怕你说他们工作的不当影响自己，这样先声夺人了。而老板身边有人说好了，那么就是说他们愿意担当一定的工作风险了，这时你的表现也要体现出对合作者公司业务的认可，这种配合我想是需要的，前题是他是你的目标合作者。
第六：一定要借助于经销商之间的关联效应。县级市场各经销商的关联效应很强，你做绥化，我做海伦，产品互相介绍，政策互相打听，配合得天衣无缝，以争取最大的厂家支持，公司在开发过程中要充分利用此点，这样能建立的稳定的客户群。
经销商的开发是县域市场开发最重要的一环，剩下的工作就是经销商与厂家一起开发下面的批零销售商，而在这方面经销商是第一位的。所以可以说只有经销商开始了与厂家的合作，市场开发工作就可以有条不紊的进行了，下面最重要的工作就是市场的维护与管理了。
县域市场的管理策略
县域市场的管理是一个非常重要的问题，而大多数企业却不一定有如此的认识，他们把较好的人力资源、促销资源、物质资源都倾向一二级市场，这显然是不应该的，那么县域市场的管理应该如何做呢？
第一：加强重视，强调管理.做县域市场不是无奈的选择，而是主动的出击，所以不能要加强重视，特别是做惯了大市场的营销队伍，一定要思想上、行动上加强管理，要又细又实。把握好了细，大家才有深入，才能摸索出新的东西和机会，只有实，才能把决策变成执行力，才能把市场做透。
第二、价格定位要准确，实在点好。前面我们讲过，价格的重要性，那么价格的管理当然是重要的了。价格定位要准确，县域市场对价格要求一般是稳定，所以你第一步没定好，以后会被动，定价时要充分考虑到消费能力和消费认识，一元钱和一元零五分对厂家讲是一个价格层级，可是对老百姓讲可能就是两个层级。所以要实在，别因为价格战打响时再减肥，那么会非常被动。
第三、良好的形象是必须的。消费者是要面子的，良好地才能满足这一点，所以企业的县域市场管理中形象是十分必要的，如海报的张贴，堆头陈列，送货车体广告等要体现热情，体现大方，通俗易记。
第四、管理好自己的业务人员时间。一般的厂家都有外埠市场业务人员进行县域市场的开发与维护，那么他的时间管理将是一个重要问题，在目标业绩管理的同时，在时间管理上要下功夫，让他们深入到市场当中去，不仅仅做公司与经销商的联络员。
第五、营销的宣传鼓动修为。宣传鼓动的发起者应该是公司，让经销商、二批商、零售商都能够保持激情与希望。而宣传鼓动要具体有时间有落实，不是空头支票，不是虚假繁荣。可以通过促销活动、新品推广等形式实现。
第六、需要小店大做。县域市场小店很多，他们就象士兵一样，需要训练，培养，你要像大店那样像模像样的处理工作，陈列像大店，有章法，促销像大店那样有管理，价格要像大店那样有体系，产品要像大店那样有针对性。做小店的要知道，它就是你的大店，你的资源。
第七、需要研究小老板的心理学和行为科学。这一点说难挺难，说不难就是很简单，换位思考而已，大家思考问题应该都差不太多的逻辑，如果你是老板，会如何想，会如何做，喜欢什么样的业务人员，喜欢什么样的产品？然后因人而异，做好沟通，以便于实现销售。
第八、需要榜样的作用。业务员中要有一个做好小店的榜样，小店当中要有数个卖好产品的榜样，榜样的力量可以复制，可以粘贴，可以传播与推广。一个小店的成功可以带出百家小店的成功，百家小店的成功，市场还怕嘛？还难吗？同样业务人员、县域市场也需要榜样的带动作用。
第九、服务别因小失大。不管大店、小店、大经销商、小经销商也要做好服务，和气生财，和气成事。莫因小而不为，莫因少而不做！成本不是日计算的，而是长期摊销的，别因为一时不上算而认为一辈子都赔了！
市场渠道管理篇5
随着各大通信运营商机构重组、业务整合的逐步完成，各家运营商之间新一轮的全业务竞争已经拉开帷幕。在市场竞争日益激烈的今天，社会渠道将成为多方争夺的稀缺资源，渠道建设已成为通信运营商取得竞争优势、提高谈判能力的重要砝码，其作用不可低估，渠道建设是否完善和成熟，直接影响到产品的市场分额。目前，通信运营商在电话放号、收费方面的社会渠道建设已日趋完善，然而，在宽带业务方面的渠道建设和利用却不尽如人意。怎样打开宽带渠道建设的僵局，是通信运营商急需解决的问题。
1宽带渠道营销中存在的问题
1.1渠道商对业务掌控困难
宽带作为互联网数据增值业务的载体用户需求旺盛、市场潜力大。而其aRpUt值相对较高，且用户忠诚度高的优点也是数据宽带业务成为各家运营商争相竞争的主要原因。然而宽带业务受理专业性强，业务开通不同于移动电话放号，不能实现即开即通。并且宽带数据业务的资费种类多，其资费政策随市场竞争的变化而不断调整，另外受到用户身份鉴权手段局限性的影响，这些都使得社会渠道商受理业务时程序繁琐，难以很好的掌握此项业务。
1.2渠道商对市场的掌控困难
由于宽带渠道终端建设薄弱，渠道营销人员多为小区物业工作人员、卡贩子等，其综合素质较低，渠道经理很难对所受理的业务的实际开通情况进行追踪分析；不能主动了解、追踪、分析市场走势，各渠道商之间的竞争也处于无序状态；渠道商对目标客户群难以掌控，在宽带业务发展方面存在盲目性，缺少有效的营销技能和手段。
2完善宽带渠道建设策略
2.1短渠道策略
针对宽带这一产品市场需求旺盛，本身受理、安装技术较复杂，价格较高的特点，在建立渠道时适合采用短渠道策略，即产品从运营商流向最终用户的过程中，只经过一个中间商的分销渠道，即一级渠道。这样有利于保证用户使用宽带的及时性，便于运营商了解渠道市场，便于提供售后服务。渠道过长，服务质量难于保证，容易引起用户对经营者身份的质疑，并且运营商渠道管理成本增加，渠道商收益相对降低，经营积极性下降。
2.2宽渠道策略
宽带产品的aRpUt值相对较高，又是推广互联网应用业务的前提，且用户一旦购买，多数不愿意频繁更换运营商，所以商机如战机，哪家运营商先赢得客户，必将为后期保持稳定的业务收入奠定基础。这就决定了在这个产品的推广上要采取宽渠道策略。即设置若干渠道商，尽可能地利用中间渠道销售宽带，通过这种方式迅速渗透市场，扩大宣传，并且便于中间商展开竞争，提高销售率。“渠道就像一根水管，粗一点的话，水自然流得多，也流得顺畅一点”。
2.3渠道定位策略
宽带渠道营销策略必须与运营商在一段时期内的总体营销战略一致，并有明确的定位，包括品牌策略，传播策略，人员策略，信息策略以及财务策略等，在公司外部的统一，整合及协调。这项工作是整个渠道建设的关键，如果没有营销策略的明确定位，仅仅把渠道策略作为一个独立整体考虑的话，那么这个渠道策略必定要与企业的总体战略失去协调，并错失更多变化中的渠道机会，同时也无形中为竞争对手创造了发展并巩固的条件。
2.4渠道服务策略
宽带业务受理、安装过程比较复杂，越是这样，就越要做好服务支撑保障工作，可以专设渠道保障部，甚至可以开设渠道绿色通道，不要仅仅把渠道商当是合作伙，更要把渠道商当成重要客户来对待。重视对渠道商的业务培训，培训方式不必拘泥于形式，要以辅导为主、讲课为辅。定期组织开展多种形式的渠道交流会，创造渠道商之间互相学习的机会。就像“搭台、唱戏”，运营商是帮助渠道商实现自身价值的一个载体。切不可因这方面的工作处理不当，而影响渠道商的营销积极性和对产品质量的信心，到别的“剧场去唱戏”。.5渠道激励策略
宽带是一种相对高端的通信产品，对渠道商的激励应该持续，且激励力度较大。不妨借鉴安利的激励策略，在安利只要是通过某营业代表介绍的用户都可以成为下一级营销代表，而在这条营销线上的各级代表都可以获得其以下各级用户消费产品的奖励。笔者不提倡在宽带渠道营销中采用长渠道策略，但从安利的成功激励中很明显看出，长效的激励会大幅增加渠道商对运营商的依附性和忠诚度，所以可以考虑通过某种考核体制使渠道商分享用户月数据通信费用。
市场渠道管理篇6
【关键词】烟草企业；营销渠道；渠道管理
由于我国烟草行业长期处于专卖专营的垄断体制下，烟草企业的营销渠道也相对较为稳定。但是随着入世以后外国烟草产品的逐步进入，我国烟草企业将逐步面临着激烈的国内与国际竞争。因此，分析审视自身营销渠道的优势与不足，科学制定营销策略，持续优化营销渠道，是我国烟草企业必须面对的重要课题。
一、营销渠道概述
（一）营销渠道的概念
营销渠道又被称为分销渠道或者销售通路，是指产品或服务从生产者向消费者移动过程中所经过的、由各中间环节联结而成的路径，这些中间环节包括批发商、零售商、商以及其他中介机构等等。对企业而言，建立健全营销渠道将有助于一系列重要经济职能的实现，包括产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等。“现代营销管理之父”菲利蒲・科特勒对营销渠道给出的定义为：市场营销渠道是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。美国市场营销协会对从产品销售所依存的销售主体来定义营销渠道这一概念：公司内部销售以及公司外部商和经销商的组织机构，通过这些组织商品才得以上市营销。尽管理论界和企业界关于营销渠道定义的描述较多，但这些定义的内涵和本质是基本一致。即营销渠道就是产品或服务从生产制造商手中传至消费者手中，所经过的各个中间环节所连接起来的通道。这一通道可直接可间接、可宽可窄，视具体企业、具体商品、具体竞争环境而不同。
（二）营销渠道管理的内容
营销渠道管理是指通过计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动，促进他们团结合作，顺畅和高效率地完成分销任务。营销渠道管理包括以下主要内容：
1.调研消费需求。企业的营销渠道管理对象包括批发商、零售商及消费者等渠道成员。企业要对这些渠道管理成员实施科学管理，必须全面掌握他们消费需求的有关情况。深入细致的营销渠道调研，将有助于企业运用科学的方法和手段，系统地、有目的地收集、分析和研究与渠道成员有关的信息，为企业最终做出科学的决策奠定一定的基础。
2.设立营销渠道。渠道的设计是营销渠道管理中十分关键的环节，它决定着营销渠道的基本构架和流通拓展能力。营销渠道设计是一个庞大复杂的系统工程，不是对市场的简单分割。为了能够在实践中更好地进行营销渠道设计，必须先从理论上了解清楚渠道的结构类型，并结合企业实际情况有针对性地进行设计。
3.选择渠道成员。渠道成员是营销渠道管理的重要对象。合适的渠道成员可以为企业更好地开展营销渠道管理打下良好的基础。在进行营销渠道成员选择之前，必须对渠道成员的构成有全面的了解，在此基础上，确定营销渠道成员的选择标准、原则及管理策略。
4.实施渠道管理。一是政策管理。在扩大烟草产品的销售量、巩固并提高市场占有率等方面，烟草企业和渠道其他成员的目标完全一致，但在利益追求上必然存在一定的不同。如何既能够满足渠道成员的利益，又不损伤企业的市场利益，是渠道政策设计的关键。渠道的政策管理包括渠道的产品政策管理、渠道的价格政策管理等；二是操作管理。营销渠道实际操作中的管理包括营销渠道冲突管理、营销渠道终端管理等；三是渠道支持与控制的管理，营销渠道的支持主要是企业在政策、人员、广告等多方面，对渠道成员的一种支持行为。营销渠道支持与控制的管理包括市场人员支持的管理与控制、物流支持的管理与控制等。
二、我国烟草企业现有营销渠道存在的主要问题
对我国烟草企业而言，现有营销渠道是按照行政命令建立起来的传统营销渠道模式。烟草作为国家“专卖专营”的特殊产品，其营销渠道不可避免地受到管制，但不考虑市场因素或被动地接受市场经济，简单地采取陈旧的产品观念开展卷烟营销工作，势必不能很好适应市场经济的发展。我国烟草企业现有营销渠道主要存在以下问题：
（一）市场化机制尚未建立
1.市场竞争意识缺乏。由于我国烟草企业长期处于专卖专营体制中，它们所面临的竞争主要是来自行业内部的竞争。此外，烟草企业的商业经营在行政分割的情况下，互相之间基本不存在正面冲突。在这样的经营环境中，烟草企业逐步形成了根深蒂固的“官商”和“垄断”思想，市场竞争意识严重缺乏。随着烟草行业面临竞争的逐步加剧，如果不能尽快转变固有坐等商机的传统观念，抢抓机遇与市场，必将被市场经济的洪流所吞噬。
2.市场化程度不高。在市场经济中，企业必须要按市场经济规律办事。近年来，我国烟草企业也逐步感受到了市场经济所带来的竞争压力。烟草企业通过采取加强营销渠道建设、提高营销服务水平和提升自身产品竞争力等举措，有力促进企业市场化程度的提高。但是受到专卖专营体制的限制，烟草企业难以处理好管理和服务之间的关系，严重影响了营销渠道的建设。
3.管理体制阻碍业内整合。当前，烟草公司仍然不准跨区经营，与市场经济下商品竞争规律相悖。对烟草公司而言，上游工业企业的集团化整合和下游新兴零售平台的创新发展是大势所趋。随着业内整合的逐步实施，必将迫使烟草公司自发打破现有的行政区域划分，实施优化整合与重组，把现有市场业务范围扩展至更大的经济区域。专卖专营管理体制不变，真正行业整合难以市场化开展。
市场渠道管理篇7
企业要真正有效履行营销链管理者的职责，应做好两方面的工作：一方面必须整合企业内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节企业资源，实现前、后台协同响应市场竞争需求的一体化运作，不断巩固和加强主导地位（本部分要领以后专文论述）；另一方面企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。
企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下：
第一，渠道的有效原则体现在两个方面：一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。例如，在装饰材料行业中，对于商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接和进入建材批发渠道和五金店等具有组货配套和建筑装饰功能的工程渠道，薄利多销，服务于大批量的工程商用客户；对于一般家庭用户，必须利用各地的建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；而对于对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要采用综合建材连锁超市等大型零售渠道来服务于这些小批量高利润的顾客，如百安居、好饰家、宜家等具有品牌影响和质量保障的专业家装材料连锁零售商。我们可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。
另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。
第二，渠道的整体效率最大化原则，在渠道规划方面，充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。规划区域市场的渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环节，实现渠道效率基础上的扁平化。如在考虑区域传统商业集散地设立总，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二、三级市场，改变以往由中心城市覆盖地级，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。但在集中的专业市场内，由特约经销商设立库存，覆盖其他多个一般分销商（无须增加库存），即实现了物流集中和库存集约，又保证了很大的渠道占有，使渠道的整体效率最大化；同时减少渠道冲突，调动各级渠道成员的积极性，稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。
第三，渠道的增值性原则，以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，使企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境；同时通过增值服务的提供，使营销链价值创造大大改善，各环节利益提高，又增加了营销链的稳定性和协同性。如某饲料企业在发育原有经销商的养殖服务功能的同时，进行渠道创新，发展兽医和猪贩等成为饲料分销商，企业将市场促销调整为服务营销，加大服务资源的投入，充分利用渠道的服务功能，为广大养殖户提供防疫、收购、饲喂、品改等养殖综合服务，改善其养殖效益，从而提升了产品的市场份额和用户的忠诚度。
第四、分工协同原则，除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理位势、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。在前一个饲料企业案例中，企业、经销商和各零售终端利用各自资源和能力优势协同起来，向养殖户提供服务，就是基于这一渠道管理原则。
第五、针对性竞争原则，深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是竞争导向的。根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标，在综合实力相对较弱的情况下，选择区域市场第二、三位的竞争对手为首攻对象，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟的时候，发起对市场主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争位势。
第六、集中开发，滚动发展原则。企业要主导营销价值链，必然密集营销资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等，如果一下在广泛的市场展开，大部分企业不可能承受得了，况且不分市场的潜力和容量大小的投入也不可能有很好的回报，所以企业必须选择现有的核心市场，集中优势于对手的资源，才能达到区域第一的目的，就如同农夫种地一样：良田，精耕细作；而旱地山坡，广种薄收。
另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展，逐步深化的过程。一般企业原有的分销渠道模式和运作方法，在经销商、业务人员和营销管理者的思想中形成定势，加上原有矛盾的积淀和市场格局的现实，往往一步到位难度较大，应因势利导，循序渐进。正如同中国的改革开放一样，现在深圳导入试点，随着改革的进行，逐步积累经验、发育管理队伍和增加资源等，待试点成功，则沿海地区十几个城市导入，随着这些地区改革的成功，使得人们观念转变，干部队伍进一步成熟，同时国力大幅加强，资源条件极大改善，于是现在进行中、西部开发，在更为广阔的地区进行进一步的改革，这是符合人类社会进步的规律的：“在秩序中保持进步，在进步中保持秩序”；市场的改造和渠道的整理也一样，必须坚持集中开发，滚动发展的原则。
第七、渠道管理中的动态平衡原则体现在以下三个方面：
首先，在渠道规划设计时，要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡，批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如批发商覆盖能力强，而其规划的区域小，或者终端布点太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间和各零售终端之间的冲突与矛盾，为此必须根据区域市场的容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况，进行适时的调整，使得渠道成员“耕有其田，各尽所能”。
其次，在渠道结构调整方面，保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡，尤其处在流通领域的变革时代：小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高速发展。营销环境的巨大变化，必然导致企业渠道的动荡和冲突。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是现在及将来有效地提高市场占有的必然，如在核心区域市场逐步收缩传统的分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。七八十年代美国的烟草分销商运作十分不经济，效益不断下滑，而这背后的原因是传统分销网络效率下降，开始衰退，并不适应将来的发展，鉴于此，烟草商拒绝继续支持烟草分销商，而将更多的资源和精力给予了代表未来的大规模分销商。应当指出，处于流通领域变革时代的市场现实是：市场区域差异性大、各类型渠道发展不平衡、消费者需求便好个性化等，这要求采用多渠道策略的企业要掌握更多的渠道管理知识，认清趋势，及时介入，大胆尝试，不能因为担心渠道冲突就放弃具有细分价值和发展潜力的渠道；同时要审时度势，平稳过渡，在分销环节应慎重把握，而对于零售环节则可全面介入。
最后，在渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。为此企业可以在某些影响力大，地位重要，具有战略意义的核心市场如大中城市市场，直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业市场优势的建立，获得长远发展；同时在对手占优的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌的影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。
市场渠道管理篇8
关键词：快速消费品；渠道；成长阶段；管理；策略
快速消费品成长阶段的显著特点就是渠道需求的增长，区域市场商品普及率大大提升，渠道销量迅速增长。此时渠道管理策略操作得当可显著提高渠道的利润和盈利能力，进而弥补企业前期市场操作中的渠道运营成本，体现企业的经营利润。因此，制定有效的渠道管理策略对企业成长具有重大意义。
一、快速消费品渠道成长阶段的渠道控制和激励策略
（一）管理快速消费品渠道冲突
1.由于产品市场价格不明造成的冲突。由于快速消费品价格普遍不高，消费者购买频率高，产品的需求价格弹性大，因此微小的价格差异能够带来较大的需求反应。如果企业在渠道设计时没有统一的销售价格体系就可能导致经销商为了资金快速周转、避免压仓、获得企业的销量返利而降低产品的批发价格，使二批价格低于总经销价格，从而导致价格体系混乱。对于这种类型的渠道冲突，企业一定要提前做好防范措施，在签订经销合同时必须附上统一的价格体系、制定有效的“乱价”惩罚条例并严格执行，一旦发现此种现象，从渠道政策、年终返利等方面予以惩罚。
2.由于市场区隔造成的相邻经销商的冲突。快速消费品市场运营，大部分企业知道了市场区隔不明的危害。但是由于中国市场区分的复杂性和经销商的唯利是图、善打“擦边球”的本性导致由于市场区隔造成的渠道冲突依然普遍存在。对此企业应从两个方面加以防范和管理：首先在签订经销合同时对有争议的地区必须作严格的市场限定并明确双方市场经销商的责、权、利；另外，企业的产品必须贴有“区域市场专卖”的专用防伪标。
3.不同层级渠道网络成员责权不明造成的渠道冲突。快速消费品是一种流动性很强的商品，采取的是一种长短渠道相结合的渠道管理模式。如果不同层级渠道网络成员之间责权不明易引发渠道冲突。对此企业必须明确不同层级渠道网络成员责权利关系，并通过正向的渠道激励政策奖励合约的严格遵守来维护渠道系统的稳定性。
（二）快速消费品渠道网络成员的激励
1.快速消费品渠道网络成员激励体系的建立。必须建立正面激励、反面激励、物质激励和非物质激励相结合的合理有效的全方位渠道拓展激励体系。
2.渠道网络成员激励的原则。（1）激励额度适中。企业不能超出自身资源条件的限制来提高经销商的积极性。同时企业也不能设定过高的标准来要求经销商，以至阻挠他的努力。（2）激励手段应适应市场变化。企业在操作激励体系时，要分清重点，有的放矢，既节约企业资源又提高经销商积极性。（3）激励手段评价标准要全面统一。激励体系的有效执行应建立全面统一的评价标准，应与经销商的市场管理、价格控制、信息反馈、顾客服务、企业市场营销推广方案的贯彻执行等指标挂钩，并建立有效统一的量化评价体系，以做到公平、公正，不然反而会成为市场窜货、砸价、区域窜通的诱因。
二、快速消费品渠道成长阶段的渠道冲突与反冲突
快速消费品渠道成长阶段的渠道冲突主要表现为窜货。窜货就是经销商不经制造商销售中心和销入地区的经销商同意或相互窜通后擅自将产品销售到辖区外。它是渠道成长阶段营销管理中的一个瓶颈问题，特别对于快速消费品行业而言，窜货是营销渠道建设的一个顽疾，任何忽视窜货问题的快速消费品企业都可能因为价格体系的混乱导致整体市场推广体系的失衡。
“窜货”分为恶性窜货和自然性窜货，快速消费品渠道中面对的多是恶性窜货，即经销商为了获取非正常的利润，蓄意以低于企业规定的销售价格向辖区外销售产品，它对已经建立起来的渠道有极强的破坏力，是危害企业销售渠道生存的最大隐患。窜货的危害性主要有：（1）破坏渠道价格体系，造成市场价格体系混乱，引发渠道拓展危机；（2）经销商经营积极性受挫，终端销量严重下滑，市场逐渐萎缩；（3）渠道网络成员忠诚度低，渠道稳定性差，网络逐渐萎缩直至崩溃；（4）损害企业形象、企业品牌战略受到致命打击。
1.用制度制止窜货。为了有效控制经销商的行为，保证营销渠道的整体利益，企业必须以严明的制度规范经销商的行为。首先，企业可以根据实际情况制定经销商管理制度，以明确规定经销商应履行的职责和应避免的不合理行为以及违反制度时可能受到的处罚；其次，在销售合同中明确销售区域，加入“禁止跨区销售”的条款并与渠道的反向激励挂钩，一旦发现“窜货”行为，严格按照规定执行。
2.合理规划区域市场，实行区域严格“条码”制。为了减少区域间的窜货行为，企业应合理规划区域市场，减少交叉和重叠，在发往不同区域的产品上严格贴上识别性强的“地区专卖”条码，一旦发现窜货，做到有据可查，按章处罚。
3.激励与市场行为挂钩。在激励体系的设计中，不能以“销量”作为单一的评核指标，应该根据目标任务完成、市场拓展、区域窜货、价格管理等方面的综合评定，使渠道激励发挥规范市场的作用。
4.避免价差，完善价格体系。窜货的一个重要原因就是区域价差过大，区域利润分配不合理。因此，企业可以通过实行统一到岸价并减少价格让利空间来避免价差，杜绝政策外补贴，掐断窜货的利益来源。
5.建立预警系统，加大监督和处罚力度。企业对窜货要有足够的重视，必须建立可靠的预警系统，建立市场巡查制度，设立专门的“打窜办”，把治理窜货作为日常工作常抓不懈，区域营销经理对所辖区域的窜货负有连带责任，并制定合理的奖惩制度。
三、利用渠道优势塑造品牌形象，建立品牌忠诚度
（一）区域办事处凸显快速消费品的渠道优势
1.区域办事处的职能定位。区域办事处是由企业营销中心下派区域市场的市场协助人员，是营销中心的重要组成部分。发展区域办事处的根本目的在于渠道掌控能力最大化和物流效率最大化，实现产品终端覆盖率、市场占有率和品牌传播效率；塑造企业的品牌形象，建立品牌忠诚度，最终实现整个市场占有率和利润率的最大化。区域办事处的日常营销职能在于与经销商共同做好区域规划，协助经销商开发与维护重点终端，主动开展针对消费者的开发与宣传，对区域市场进行调研并反馈信息。区域办事处是企业的办事处，日常工作对营销中心负责并接受营销中心的指导和管理。办事处的职责在于协助经销商加强市场管理、提升服务质量、开发和培育渠道、提升经销商的经营能力，确保区域市场实现良性发展。
2.区域办事处的渠道结构及其管理与考核。业界认为区域办事处的渠道模式有并存式、统管式以及依附式三种模式，其划分的标准就是办事处与经销商的主从关系。笔者认为，快速消费品的区域办事处是企业下派的区域市场指导人员，与区域经销商不存在主从关系，他们是公司营销队伍的组成部分是与该地经销商处于同一层级的渠道网络成员，因此区域办事处与经销商之间应是参谋关系。
办事处的管理与考核由营销中心负责，是企业营销队伍管理的一部分。除了日常的管理考核之外还应该加强其财务管理，对办事处的运营费用除提供办公及区域基本需要外实行与区域绩效挂钩的形式，加强办事处的责任感、降低渠道运营风险、保全公司利益。为此营销中心要加强财务监督与检查，对办事处的绩效考核应该制定科学的考核指标，如销量、回款、市场开发率、市场管理、渠道满意度、品牌生动化传播等。
（二）精耕乡镇渠道，打造渠道特色
1.快速消费品乡镇渠道的特点。乡镇渠道经销商资金实力偏弱，抗风险能力低，经营能力相对不高，因此更需要一线营销人员的指导和维护；在企业资源极少投入的情况下，如何刺激乡镇渠道网络成员扩大销量更需要营销智慧与技巧的发挥；乡镇渠道属于价格敏感型市场，消费者讲究的是实在、便宜。
2.快速消费品乡镇市场的精耕策略。乡镇市场地理分布较为凌乱分散，各地区消费适应性差异较大。因此，网络的开发与维护必须有清晰的思路和明确的指导原则。
首先，乡镇渠道的专业性经营很弱，不同产品营销存在很强的渠道共用性和销售互补性，因此快速消费品的网络开发不仅要有扫街式的勤劳，更需要用心琢磨网络开发的可行性。
其次，乡镇渠道的开发必须选择能弥补企业在终端销售劣势的批发商。比如在空白市场，企业为了让产品最快地进入目标乡镇，使消费者就近方便地购买，要充分借助分销商的通路优势，利用分销商的下级分销商、分店等通路实现产品的销售。
再次，乡镇渠道的精耕细作必须适时做好网络的调整和维护。乡镇渠道的网络维护要有智慧、有技巧地维护客情关系，在让经销商赚钱的基础上提高其盈利能力和经营管理能力；对批发商及其卖场人员开展定期的顾问式培训；不间断地发起渠道和终端强力攻势；从资金利用、投资收益、素质提高、利润需求等方面帮助批发商详细分析，提高其经营本企业产品的积极性和忠诚度。
总之，对于快速消费品企业来说，乡镇批发商是一个特殊的渠道层级，他们船小好掉头，受利益的驱使，他们很可能中途调换经营品牌。因此企业对这类渠道管理最关键的就是精耕细作，培养其品牌忠诚度，只有这样才能打造差异化的渠道特色，全方位地满足消费者的需求，从而塑造品牌形象，提高消费者品牌忠诚度。
参考文献：
[1]侯书森.mba市场营销学精华读本[m].北京：民主与建设出版社，1997：117-139.
[2][美]斯蒂芬·p.罗宾斯.组织行为学:第7版[m].北京：中国人民大学出版社，1997.
[3]王璞.营销管理咨询实务[m].北京：中信出版社，2003：166-219.
市场渠道管理篇9
[摘要]随着整体移动通信市场的发展和2009年电信重组后各运营商发力，运营商的社会渠道面临三个压力，一是渠道总量迅速膨胀，管理难度加大；二是各方加大对渠道的争夺力度，商忠诚度下降；三是通信市场逐步实现了由卖方市场到买方市场的转变，商盈利能力下降。为探索解决以上问题，本文从社会渠道发展面临的问题出发，通过对合作渠道管理、合作机制两个方面的重构，探讨了新环境下运营商实体渠道的管理实践。
[关键词]移动通信渠道网格化商管理
在电信运营商的三类营销渠道(自有渠道、社会渠道和电子化渠道)中，社会渠道由于“点多、面广、线长”，成本和风险大大低于自建渠道，能够覆盖各种自建渠道未能覆盖的“盲区”等优势，已经成为电信运营商最主要的收入渠道来源。以本地移动为例，现在拥有约1500家合作厅，专营店4500家，村点柴店1万家，正是这1.6万家社会渠道，为该运营商贡献了超过90％的新增收入，承担了80％的非电子渠道业务量。
一、社会渠道发展遇到的问题和困惑
(一)经过十年的高速发展，渠道本身面临着新增市场空间萎缩、利润点单一、同行间竞争激化等诸多问题。从移动通信市场发展初期的大量放号，到目前本地移动市场渗透率超过100％，市场空间逐步缩小，大量商的存在摊薄了本来就在下降的市场空间，使渠道的利润降低，渠道间的恶性竞争加剧，继而造成中小渠道商的不规范经营，低价卡、折价卡相继出现，市场价格混乱，渠道盈利持续降低。
(二)运营商之间对优质社会渠道的争夺加剧。自2009年实施电信业重组，中国电信、中国联通获得移动业务拍照后，各运营商之间的竞争不仅表现在价格、广告、促销上，渠道作为发展与稳定市场的有利手段与途径，竞争日趋激烈。
(三)城区社会渠道数量多，人员有限，管理难度大。城区移动客户达到300万，实体渠道数量超过6000家，在目前人力资源允许的条件下，已经扩充渠道经理的人数至120人，人均维护网点50个，业务多网点多，对商的服务难免存在疏忽与遗漏，部分商业务能力提升缓慢，店面盈利停滞不前。
以上情况势必造成渠道的动荡，渠道的忠诚度下降，运营商对市场的掌控力下降，但社会渠道在相当长的一段时间里仍将是发展市场的主要手段，任何运营商都不能忽视。因此，提高渠道的掌控力是运营商具有战略意义的工作。
二、解决社会渠道发展所面临矛盾的两个原则
(一)创新新环境下服务社会渠道的管理机制，即实施渠道网格化管理。在市场重心逐步由新增转移到存量的时候，渠道的定位也要有相应的转变，必须根据地理信息、客户分布，合理测算渠道的数量、密度、规模，合理配备督导人员，进一步精细化渠道管理，这是提高渠道掌控力的前提。
(二)创新新环境下与社会渠道的合作机制，即因势利导商经营。渠道商与移动运营商之间是合作关系，既然是合作就要互惠互利，这是合作的基础与前提，渠道商是商人，他的的趋利性是不容回避的，在理论上用合同、押金等手段来控制渠道，在短期或特定的环境下能起到一定的作用，但在现阶段中国的法制状况下解决不了根本问题。提高渠道的掌控力就需要从渠道的盈利需求做起。所以，设置科学的合作机制，保证商盈利能力的提升是提高渠道掌控力的基础。
三、创新城区营销渠道网格化管理模式
针对渠道发展中的问题和改善原则，结合本地市场的特点，在充分调研的基础上，创新性的实施城区营销渠道网格化管理模式，将网格化渠道管理和精细化营销有机的结合起来，实施方法如下。
(一)实施渠道网格化，由点状管理改为区域管理。根据代办渠道地理分布、客户密度、渠道网点数量三个变量，将城区划分为117个无缝衔接的网格，根据“一格一人，权责相承”的原则，按网格落实网格经理，网格经理不仅负责网格内通信业务代办点的服务和管理，还负责整体市场的发展情况。
(二)考核落实到网格，系统支撑实时跟踪。根据“网格规模体现基础奖金含金量、经营业绩拉开绩效奖金差距”的原则，进一步优化考核办法，实行网格经理区域经营责任制，通过系统实时跟踪网格绩效情况，激励先进，鞭策后进，有效调动了网格经理的积极性。
(三)明确工作重点，重点抓、抓重点。针对城区渠道现状，明确提出专营提升和末梢掌控两个到位，即一手抓签约网点专营与能力提升，一手抓未签约网点的签约。
四、创新新环境下与社会渠道的合作机制
在网格化维护基础上，推进核心渠道合作机制转型，提高商盈利能力是留住渠道，发挥渠道作用的关键，实施方法如下。
(一)实行社会渠道积分奖励办法，引导商量质并重发展客户。
1.制定积分政策。为适应渠道网点租金及人员工资的不断上涨，进一步稳固和提升商发展收益，鼓励商长期合作，使业务发展从重数量向量质并重、发展和维系等方式转变，经过充分调研测算，实施了商积分奖励计划。积分奖励通过“两个系数、两个得分’计算得出，即合作年限系数、渠道类别系数、发展用户质量得分、服务用户得分。从而引导商珍惜合作年限、愿意付出高成本在繁华地带租赁房屋、发展高质量用户、多服务用户。
2.开展培训宣贯工作，达到三个100％。积分办法平稳过渡、取得效果的关键是让商知道如何取得高积分。首先，统一制作培训宣贯材料、明白纸，统一口径培训宣贯；其次，由区县公司组织网格经理分批培训。
3.帮助商找差距，提升收益。积分结果出来后，制定统一评估模板，由网格经理一对一帮助商找差距，明确找出商提升空间，引导商调整经营模式。
(二)开展“有活干、有钱赚”活动，引导商主动维系客户。将运营商丰富的产品分为高收益产品、高收益话务包、高收益新业务包三类，制作业务受理、酬金奖励明白纸，帮助商推荐第一笔业务、挣到第一笔酬金，引导商从简单的发展用户到发展、维系用户转型。
市场渠道管理篇10
啤酒的传统渠道模式主要是区域市场总模式（俗称大客户制）、多级批发模式、深度分销模式、自建渠道模式。随着市场竞争的加剧，这些渠道模式已经无法适应和满足啤酒市场发展的营销需求。
啤酒渠道未来的变革趋势
综合分析了其他行业的渠道变革历程后，结合啤酒行业的分销与消费特点，笔者认为中国啤酒市场的未来渠道的变革将呈现以下的趋势。
未来啤酒渠道变革趋势之1啤酒渠道体系的系统化与标准化。
目前中国啤酒渠道存在诸多问题：渠道过长、渠道费用过大，导致渠道成员利润减少；赊销带来的欠账和死账；由于渠道促销和返利带来的地区串货；渠道成员之间的过度、无序竞争带来的市场秩序混乱；零售终端管理问题，等等。
以上问题都出在分销体系的系统性与标准化上，因为分销渠道是一个系统，包括政策机制、组织机制、管理机制、激励机制和调控机制。
渠道体系的建设必须从系统出发，用系统的方法来系统化、标准化地解决问题，不能是头痛医头了。
未来啤酒渠道变革趋势之2啤酒渠道结构的扁平化与产权化。
啤酒企业都在做尝试减少了渠道层次，做促进渠道扁平化的努力。积极探索深度分销渠道模式：通过办事处或者分公司建立直供渠道模式，直接运作终端市场，以自建酒店终端网络，面对农村的经销商加强了二批网络建设减少了三批环节。由一家具有实力的渠道商或者是厂商与渠道商共同组建一个集各种优势为一体的分销实体统一运作市场，这个实力具有资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，达到成本最低化、优势最大化、操作规范化的规模优势。
以产权为纽带创造的产权型分销渠道模式，厂商或渠道商努力地将交易由外部转移至内部，大大消除了买卖双方的交易成本、沟通成本、信任成本、管理成本。长渠道逐步改造为短渠道，市场由渠道商操作为主逐步向厂商操作为主或者是渠道商与厂商共同以资产为纽带的联营体转变，不少经销商的快速壮大与发展，加速了对区域、行业内其他经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程将会加速。
未来啤酒渠道变革趋势之3啤酒渠道模式应用的综合化与交叉化。
啤酒厂商在某一个区域市场上，采用的渠道模式将不再是单一化，而是运用组合方式打组合拳。几种渠道模式交叉立体地运用，实行优势互补。使得竞争对手无缝可钻，这种个性化、灵活性的渠道组合营销策略，配上个性化的促销策略、传播策略等，将会形成一个严实的坚不可摧的渠道堡垒。
啤酒渠道创新的几种模式
以下几种啤酒渠道模式的设计思路是建立在厂商与经销商进行战略联盟的基础上的，将过去交易的甲乙两方变成融为一体的经营合作共同体，组织交叉、人员结合、政策透明，共同开拓区域市场，共同管理区域市场，共享利润、共担风险的一系列的全新的渠道运作模式。传统的啤酒渠道模式不在此文的探讨之中。
一、啤酒渠道联营体
严格按照《公司法》中的有限责任公司的程序和规定组建联营体。
组织结构
组织形式上由生产商与一个或者多个经销商组成有限责任公司，生产商可以绝对控股、相对控股或者只参股而不实行控股。双方按比例各投入一定的现金和啤酒。管理上有三种模式：第一，实行董事会领导下的总经理负责制，总经理由董事会向外招聘职业经理人。第二，按股份比例组成董事会，由双方或者多方各委派董事长、总经理、监事、会计等关键岗位的人员共同进行管理。三是由其中某一方实行承包经营，另外的几方进行监督。
适用范围
联营体这种模式将会是比较普遍的主流的扁平化的渠道控制模式，这一般是比较有实力的啤酒生产商和渠道联营所采取的模式。
这种模式的优点是紧密型，具有法律上的约束力，利益一致，合作长远，产权关系明晰。
缺点是前期的手续繁杂、论证工作量大，后期的管理权与经营权的掌握与控制也十分重要，对厂商总部的管理水平要求较高。
二、啤酒渠道虚拟联营体
虚拟联营体是以协议书的方式规定厂商和经销商的权利与义务，不单独成立专门的经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。如生产商投资啤酒、销售费用、人才，且生产商直接参与经营管理，经销商投入运营场地、仓库等，双方约定利益分配方式。或者针对具体的终端或商场专柜，经销商提供店面、安排进场，生产商提供啤酒，并输出管理等。
组织结构
可以是厂商的大区经理任虚拟联营体的董事长，经销商的老板任总经理，厂商的业务人员任市场部和业务部经理，经销商的业务人员任市场主管和业务主管。
适用范围
市场基础较好的区域；现阶段厂商参与程度较高的区域；厂商配合较好；具有一定合作基础的区域；厂商的业务人员必须具备较好的市场管理水平。
双方权益与义务
第一，厂商的权益与义务。厂商的权益：市场费用标准制定权；销售政策制定权；经销商考核权；市场管理权。厂商的义务：维护市场秩序；保障经销商经营利润；保障经销商经营区域；给予经销商市场指导；加强产品的市场推广；定期进行经销商人员培训提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。
第二,经销商的权益与义务。经销商的权益：在合作时间内产品、区域、时间、利润保障权；市场管理权；一定的费用使用权。经销商的义务：保证产品的市场铺市率；维护产品的价格体系；进行一定的市场投入；厂商啤酒专销，确保费用有效投入。
优点
自由、简便、灵活；使经销商的市场参与度增加，提高经销商的销售积极性；能较好的利用经销商的各种资源，降低公司市场投入成本；人员管理难度降低；铺货速度提高。
缺点
约束力不强，随意性太强，容易产生纠纷。对外的法律责任与经济风险是由发包方承担。在我国目前合同执行尚不规范的情况下，这种方式适合双方合作时间长、双方信誉好、关系融洽、产品单一、渠道简单的厂商。对于经销商市场运作能力要求较高；对经销商资源配制要求较高；对于区域业务人员的能力要求较高；要求公司内部流程、管理体系较为完善。
三、买断啤酒区域权
由经销商买断某一啤酒厂商的某一个地区的某一个品类或者全部品种的权。对于小啤酒厂商来说，可以买断某一个品类的全国权。合作期限相对要长一些。
组织结构
人、财、物等全部由经销商全面负责。自主定价、自主推广、自主服务、自筹费用、自组团队。
适用范围
该地区的啤酒市场容量较高、消费水平较高、竞争不激烈的本啤酒企业的非战略要地的区域；现阶段本啤酒企业参与程度较低的区域；经销商必须具备较好的市场开拓能力与市场管理水平，特别是要具有较强的资金实力。
双方权益与义务
第一，厂商的权益与义务。厂商的权益：对市场运作和品牌传播的监督权，对违反规定、约定和伤害品牌、厂商形象的行为的处罚权。厂商的义务：给予经销商市场指导；加强品牌的高空传播；定期进行经销商人员培训提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。
第二，经销商的权益与义务。经销商的权益：有权制定分销政策，有权决定下级商，有权决定本地区的品牌传播方式、促销政策、价格策略等等。经销商的义务：保证产品的市场铺市率；维护品牌和厂商形象；进行一定的市场投入，确保费用有效投入。
优点
简便省事，充分调动经销商的积极性；能较好地利用经销商的资金等各种资源，降低了厂商的市场投入成本和管理难度。
缺点
缺点是如果经销商能力不强，市场可能做不起来；如果经销商能力太强又可能导致厂商对渠道的控制力削弱。如签约的时间太短，对经销商不利，不愿意投入太多的精力、经费开拓市场，担心市场才有起色，就被收回，白白贡献；如签约时间太长，则对厂商不利，经销商万一做不起来或者说不守规矩的话，厂家又无权收回，眼看着白白地丢失了市场机会。
四、啤酒渠道物流商
啤酒的经销商利用自身的资金和物流优势，由经销商演变成专业的“第三方渠道物流商”，成为“啤酒营销价值链”中一个重要的链条。以啤酒物流配送为主，可以从事多啤酒厂家、多品类的物流，攫取规模化物流的利润。
组织结构
由一个或者若干个经销商联合成立专业的“第三方渠道物流商”，按有限责任公司进行组建与管理，厂商也可参股或者控股。
适用范围
适于市场相当成熟，渠道已经相当扁平化，渠道价格已经十分透明，经销商的利润空间十分小，厂商对终端的掌控力相当强的市场。
双方权益与义务
第一，厂商的权益与义务。厂商的权益：市场营销中的一切管理权。厂商的义务：市场的开拓、管理、运营等一切与市场有关的工作。
第二，经销商的权益与义务。经销商的权益：获取物流的利润。经销商的义务：保证产品及时配送到指定终端。
优点
公司可以集中精力进行市场的开拓，对市场的掌控力强。
缺点
厂商要投入相当的人力、物力、财力来开拓、维护市场。
五、啤酒渠道职业经理人
由厂商的业务经理委派到经销商处，充当经销商的营销总监或者是总经理，全面负责该地区的市场拓展、运营、管理。
组织结构
经销商负责重大决策和财务，厂商委派的职业经理人负责日常经营活动。
适用范围
厂商关系较好的区域内只有一个经销商，具有一定市场基础的区域，厂商委派的业务经理能力较强。
双方权益与义务
第一，厂商的权益与义务。厂商的权益：市场费用标准制定权，销售政策制定权，经销商考核权，费用使用监督权，协助经销商进行市场管理。厂商的义务：维护市场秩序，统一经销商供货价格，保障经销商经营区域，给予经销商市场指导，加强产品的市场推广，定期进行经销商人员培训，提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。
第二，经销商的权益与义务。经销商的权益：在合作时间内产品、区域、时间、利润保障权，市场管理权，一定的费用使用权。经销商的义务：保证产品的市场铺市率，维护产品的价格体系，进行一定的市场投入，本品牌啤酒专销，确保费用有效投入，执行厂商的销售政策。
优点
厂商可以较好的参与到区域市场运作中，提高销量及市场占有率；能够较好的掌握区域渠道资源；厂商政策执行比较到位；提高经销商的市场运作能力；可以加强对外聘业务人员的管理；深化厂商与经销商的联合。
缺点
对于厂商业务人员能力要求较高，不仅需要市场运作能力，还需要有一定的企业管理能力；部分经销商初期可能较难接受；职业经理人的权责界定需要互相协商。
六、啤酒渠道承包经营
承包经营模式是厂商在某一个区域内选择一个经销商，以底价或返利的形式将市场承包给经销商，以承包的方式将区域市场的管理权交给信得过的经销商（也可以从对公司贡献大、忠诚度高的老业务员中选拔承包人，该业务人员同时具有两重身份）。市场推广费用采取包死基数的办法，承包人报酬直接从效益中体现。这也就是很多行业盛行的“大包”制。是以协议书的方式规定厂商和承包人的权利与义务，不单独成立专门的经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。厂商不再另派业务员，不承担约定之外的任何费用。
组织结构
承包人负责重大决策和日常经营活动。自主定价、自主推广、自主服务、自筹费用、自组团队。
适用范围
本品牌的空白区域、销量较低的区域、非战略要地，须采用产品专销或特供来解决冲货问题的市场。
双方权益与义务
第一,厂商的权益与义务。厂商的权益：底价制定权，目标制定权，经销商考核权，市场秩序维护权。厂商的义务：保障经销商经销区域，保障供货价格，给予经销商一定的市场指导，进行经销商人员培训，提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。
第二，经销商的权益与义务。经销商的权益：在合作时间内产品、区域、时间、利润保障权，区域市场拓展权，产品定价权。
经销商的义务：保证产品的市场铺市率，保证销售目标达成，进行厂商品牌宣传，维护厂商品牌形象。
优点
可以最大限度地降低经营成本，让承包人独立地承担起市场开拓的责任，可以充分利用承包人的各种资源，可以用少量资源快速拓展薄弱市场。
缺点
对于经销商实力要求较高，对于市场难以掌控，容易出现冲货现象，市场管理容易失控，不适合大面积推广。
啤酒渠道创新模式的应用范围
啤酒渠道模式的应用基本上将按复合渠道模式组合运用，根据啤酒消费者的收入水平差距化、需求个性化，以及啤酒零售业态复杂化的趋势，建立复合型组合渠道结构，即针对不同的细分市场安排不同的渠道模式。
以下的笔者设计的六种啤酒创新渠道模式，可以在某一个地区进行两种以上的渠道模式组合使用。在每一种渠道模式中，又可再细分出具体的模式的应用形态。可以通过渠道模式的不同组合来调节各渠道之间的相互关系，避免各种渠道之间的冲突。
啤酒厂商在应用新渠道模式前应该先将本企业的全国市场进行梳理，首先明确各大区域市场对本企业的战略意义。每个啤酒厂家的市场大致可以从三个层面进行分类。第一层面：总部附近的，直接影响近期业绩的，是提供现金流，维持企业生存的市场。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争优势地位，挖掘现有核心业务的潜力，扩大经营额和利润率。第二层面：啤酒容量大，本企业在该区域的增长趋势较快的市场，具有成为第一层面市场的潜力，并最终成为核心的基地市场。第三层面：长远种子市场，需要跟踪、投入、开发、培育。这些市场可能比较幼小，而且比较分散，这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。
具体可以将本个业的全国市场划分为基地市场、战略市场、种子市场、空白市场等四类市场。
一、基地市场
1.特点：市场占有率高，重要性强，区域市场占有率第一，品牌影响力大，在工厂的有效物流半径内，与政府关系良好，吨酒盈利率较高。
2.营销策略：巩固基地，稳定提升；产品升级，提高利润率；区域精耕细作；可采取巩固防守战略。基地市场一般由战略市场发展而来。
3.适应的渠道模式：联营体、虚拟联营体、物流商。
二、战略市场
1.特点：市场占有率中上，市场占有率排名第二至第四位之间，具有一定的品牌影响力，具有一部分稳定的消费人群，市场重要性强，与市场占有率排名第一的品牌销量差距不大，处于本品牌扩张的要地，吨酒略有盈利，持平或略亏损。
2.营销策略：重点费用投入，集中优势兵力重点切入，可采取重点突破的进攻战略。此类市场是从种子市场转化而来。
3.适应的渠道模式：联营体、虚拟联营体、物流商、职业经理人。
三、种子市场
1.特点：市场占有率高，市场占有率排名在第四位之后，重要性中等偏低，处于本品牌第二阶段扩张的区域，处于基地市场和战略市场的防守区域，亏损较大。
2.营销策略：稳定渠道，以利润产品覆盖，可采取游击骚扰战略。此类市场是从空白市场转化而来。
3.适应的渠道模式：买断权、职业经理人、承包经营。
四、空白市场
1.特点：市场重要性低，没有本品牌产品销售的市场，本品牌市场占有率极低。
2.营销策略：可采用放任策略。
3.适应的渠道模式：买断权、承包经营。