商业体运营管理制度篇1
[关键词]：运营服务管理体系维护工作的层级管理
引言
自改革开放以来，我国的通信行业就得到了跨越式的发展，伴随着网路和用户规模的不断扩大，当前我国通信行业的技术装备和服务质量都有很大的提升。但是在快速发展的背后，如何实现更有效的资源利用与业务流程整合，提高网络运维效率，提升通信业的整体产品整合能力和服务水平，是当前各大运营商亟需解决的问题。
一、运营商网络运维体系的概念
（一）运维服务管理体系的概念
运营商的运维体系是根据网络运行的维护需要与用户的服务需求，并结合当下网络管理技术条件，根据运营商的整体发展战略建立的一种运维组织机构、运作流程、支撑系统以及职责划分、服务规范、人员配置等方面运营要素的管理制度与服务模式集合。
当前的运维服务体系是以客户为中心，并市场的发展为导向，以企业经济效益为目标，通过规范化、集中化的管理运行模式，在先进信息技术的平台上对人员配置、服务质量、运作流程进行的一种量化、科学、动态的管理方式。因此，对于不同的运营商来说，其采用不同的运维服务基础管理体系。
（二）运行维护的需求
实行运行维护是运营商进行生产与管理的主要工作职能之一。对于具有长远发展战略的运营商来说，建立现代化的运维基础管理服务体系，是最大程度上发挥网络资源应用率，降低企业运维基础管理成本的重要手段。而运行需求则是确定运维服务管理体系的基础，当前运营商网络运维基础管理具有全程全网性的特点，不同层次和级别的运维管理部门负责的运维管理行为都不相同，从而产生了不同的运维生产作业方式与运维管理体系。如图一所示为维护作业层级管理
二、我国运营商网络运维基础管理体系的发展现状
长期以来，我国的网络运维基础管理体系的建设，主要集中在专业网管系统的建设上。这在一定程度上局限了网络运维基础管理体系的建设发展。一般来讲，传统的网络运维管理支撑系统即oSS系统的基本构成是各级网管系统和一些简单的工单系统。在我国的oSS需要的设计与建设上，与国外的先进运营商的还存着较大的差距，同时也缺乏面向客户、面向业务端到端系统的管理能力，并不能快速响应、自动开通并提供业务；此外，网络管理的不够集中和技术问题的突出，也造成了运维管理难以综合化进行。我国运营商还缺乏对oSS系统的统一规划，对oSS系统的建设投入资本量存在一定的不足，并缺乏对其的研究，进而造成指导理论的缺乏。而这些问题最终导致，现有的oSS系统无法快速有效支撑通信行业发展，不能适应网络运营的技术发展速度，出现网络运维服务管理体系和技术层次的严重滞后性。
三、未来完善运营商运维管理体系的建议
（一）完善以客户为中心的运维服务管理体系
在以往的网络运维管理体系中，主要面向的是网络的维护，并以设备的维护为主要的维护中心，在运维体系中尚未设定面向客户的专门内容。因此，为了适应电信技术的发展速度与市场的需求，就要转变传统的运维服务管理体系，建立起义客户为中心的服务模式，不断丰富并完善与客户服务内容相适应的运维服务管理体系。按照etom业务流程框架的规定，可以得知网络运维管理的服务体系主要包括三个方面的内容：业务实施、运营支持与准备以及业务保障。其中业务实施必须要在用户确定产品的选用或在新业务决定推进市场时，由网络运维部门快速准确的进行的。对用户来说，对通信服务最大的要求就是方便快捷、畅通无助、感知最佳，因此运营商在建立网络运维基础管理体系的转型时，还必须要实施SLa管理和端到端的网络管理。
（二）完善以集中化维护为标志的低成本、高效率的运维体制
未来的网络运维基础管理体系应当从分散性维护向集中化维护转型，这是因为与分散性维护相比集中化维护更具市场竞争力，并能使网络资源得到最大化的有效利用，从而降低维护成本，并减少由分散性卫华带来的分层级结构，不断简化管理操作的过程，提高网络运维效率。
（三）完善以效益为目标的网络资源配置流程
在我国以往通信运营商垄断经营的时代，作为经营基础的网络资源，主要解决的就是其通信能力的问题，因此运营商只有通过采用不断扩张垄断网络的手段，才能缓解因能力不足产生的矛盾，因此其资源的管理方式完全是粗放型的。然而在当前市场开放竞争化的环境下，网络资源同样具有重要的地位，并同样作为企业的核心竞争力之一，但是当前，网络资源的运用不仅要满足运营商扩展市场业务的需要，还要符合运营商的资产经营管理需要。因此，在进行网络运维基础管理体系转型的过程中，要从用户需求开始到建设、使用、直至报废、退网这一流程中，建立起一个动态优化的网络资源配置，并将其贯穿于设备的生命周期。同时，运营商还需要综合考量到运维的成本、技术、服务、客户以及性能等因素。
（四）建立网络经理制
网络经理制实质上就是为了促进网络运维基市场战略转型的管理制度。其主要内容有，运营商开展主动延伸服务，不断扩宽服务领域，从而实现由网络维护向网络经营的转变方式，并以此将将维护能力转化成服务产品，进而提高运营商的网络服务品质，增加用户对网络运维的满意度以及对网络服务的依赖程度。网络经理制度主要面向的是客户主体，其以计算机系统为技术支撑和管理手段，以此为客户提供一种端到端的网络以及应用服务流程。建立网络经理制能够减少运维服务的环节，明确服务责任，并提高个部门的响应速度，从而避免了各部门，各层级间的矛盾，并有效提升客户对运营商的服务满意度。
网络经理制度的工作流程是建立在完善的服务流程的制定上的，这样不仅确保其实施的顺利性，还达到了与用户的约定服务要求。网络经理制的建立，需要从售前环节，就要做好对服务的营销工作，并开始参与大客户方案制定，在市场竞争中不断发挥出自身的最大优势，制定出最优化的端到端的通信解决方案和维护方案，这样才能在售中环节，更好的实施既定方案，在售后环节更好的实施主动延伸服务。如图所示为网络经理制的工作流程
结语：
通过本文的分析与研究，在新形势下加强网络运维管理体系的转型，开展主动延伸服务，面向客户建立网络经理制度，并以计算机系统为技术支撑和管理手段，业已成为我国运营商的实行战略转型的趋势。
参考文献：
商业体运营管理制度篇2
【关键词】大数据业务数据资产管理流程端到端业务流程
1引言
2015年，在“互联网+”战略及创新氛围的带动下，三大运营商均已完成大稻萦τ贸【按幽诓坑τ米向外部变现的破局。2016年以后，运营商的大数据业务正逐渐走向规模化和商业化。在大数据业务的规模化商业化运营过程中，运营商面临怎样的挑战，又该如何应对，成为值得探讨的问题。
本文将针对运营商的大数据业务运营全流程，从数据资产管理和大数据端到端业务流程两条管理制度流程，详细剖析运营商开展大数据业务所面临的困难，并针对这些困难提供出优化提升的管理建议，以期为后续大数据业务运营管理提供参考。
2大数据业务管理现状及相关理论介绍
2.1大数据业务管理现状
运营商在开展大数据业务过程中通常会涉及两条流程支线：数据资产管理流程和大数据端到端业务管理流程。
如图1所示，在大数据端到端业务管理流程方面，大部分运营商已形成了前端部门收集汇总大数据需求，后端部门与外部支撑厂商进行大数据应用功能的具体开发实现的端到端业务管理流程。
如图2所示，在数据资产管理流程方面，大部分运营商仍延续传统的采集存储规则，并未形成针对大数据应用的系统性的数据资产管理流程及制度。完整的数据资产管理是包括针对数据的计划、规范定义、采集存储、提取使用、盘点维护、数据清除环节在内的全生命周期管理，而目前大部分运营商的数据管理仅包含采集存储、提取使用、数据清除环节，且现存管理制度不适应大数据业务特征，制度有效性受限。
2.2Bpmmm和数据质量管理评估维度
（1）业务流程管理成熟度模型
业务流程管理成熟度模型（Bpmmm，Businessprocessmanagementmaturitymodel）是用来评价并提高企业业务流程管理水平的模型，包括外部结构和内部结构。如图3所示，Bpmmm的外部结构划分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个层级。
Bpmmm的内部结构则主要用于判断组织所处的成熟度水平，并分析未来改进方向。内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。内部结构将外部结构的每一级别细化为战略与组织文化、业务流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和it管理六大管理领域，模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标，用于阐述在该领域所关注的业务流程管理重点，最后将利用各关键指标的典型行为，区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现，从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。
（2）数据质量管理评估维度
在数据质量管理评估维度中，针对数据的改善和管理，主要包括数据分析、数据评估、数据清洗、数据监控、错误预警等内容；针对组织的改善和管理，主要包括确立组织数据质量改进目标、评估组织流程、制定组织流程改善计划、制定组织监督审核机制、实施改进、评估改善效果等多个环节。任何改善都是建立在评估的基础上，知道问题在哪才能实施改进。通常数据质量评估和管理评估需通过以下六个维度衡量：
1）完整性：完整性用于度量哪些数据丢失了或者哪些数据不可用。
2）规范性：规范性用于度量哪些数据未按统一格式存储。
3）一致性：一致性用于度量哪些数据的值在信息含义上是冲突的。
4）准确性：准确性用于度量哪些数据和信息是不正确的或者数据是超期的。
5）唯一性：唯一性用于度量哪些数据是重复数据或者数据的哪些属性是重复的。
6）关联性：关联性用于度量哪些关联的数据缺失或者未建立索引。
3大数据业务面临的困境
（1）运营商大数据业务运营管理流程成熟度分析
运营商普遍已形成可复用的业务运营管理流程，部分在大数据业务领域较为领先的运营商已经建立了独立的部门甚至子公司对大数据业务进行管理和协调，也有少数运营商建立了大数据业务开展的流程管理规范。但目前各运营商的大数据业务管理规范还较为粗放，未能全面切实地指导大数据业务的开展。并且，仍有大部分的运营商未确定大数据业务开展的组织形式。因此，根据业务流程管理成熟度模型，运营商的大数据业务管理流程目前正处于从可复用级成熟度水平向己定义级成熟度水平过渡的阶段，管理流程水平仍有很大的优化提升空间。
（2）端到端业务管理流程问题分析
运营商大数据端到端业务流程的问题主要集中在需求沟通确认、数据建模及提数环节。
在需求沟通确认环节，由于前端业务人员与后端技术人员对数据资源的理解视角及沟通方式存在差异，导致跨部门沟通效率低下，进而导致需求沟通环节冗长、反复。
在数据建模及提数环节，由于数据资产定义及分级分类规范的缺失以及数据质量管控制度的缺失，导致提取数据无法满足建模需求，需调整数据模型并补充提取数据。
除此以外，运营商当前大数据业务需求满足流程缺乏系统的有效支撑，大量工作需人工手动完成，严重影响大数据业务响应速度。
（3）资产管理流程问题分析
数据资产管理流程的问题主要集中在规范定义、采集存储及提取使用环节。
在规范定义方面，运营商普遍还未形成公司级的数据资产定义及分级分类规范，直接导致数据开放策略、数据采集存储策略、数据质量管理策略无从制定，影响数据资产长期积累及大数据业务的拓展。
在采集存储方面，绝大多数运营商仍延续传统数据采集存储策略，未依据大数据业务需求制定数据采集存储策略，导致数据采集及存储质量无法满足大数据应用需求，某些大数据需求数据甚至未能采集和存储。
在提取使用方面，运营商普遍未建立完整的数据质量管控制度。从数据质量管理评估的六大维度来看，运营商数据，尤其是传统业务对其质量要求较低的网络域数据，存在数据采集、录入、存储随意导致数据存在不完整、不准确等多重问题，无法满足大数据应用的需求。例如在位置信息方面，小区经纬度信息存在大量的经纬度填反、数据缺失现象，基站名称存在拼音、底直嗦搿⒆址等多种形式并存导致数据可用性差等情况。
4应对策略建议
本文对运营商大数据业务运营管理流程存在的问题进行原因追溯、分析发现，上述问题产生的原因可以归结为公司级数据资产定义及分级分类标准规范缺失、数据质量管控机制缺失及系统缺乏有效支撑三类。接下来，本文将从这三个方面给出优化改进的思路：
（1）建立公司级数据资产定义及分级分类标准规范
针对需求沟通过程中业务人员与技术人员之间以及不同系统管理人员之间存在沟通协调壁垒的问题，运营商应建立公司级数据资产定义及分级分类标准规范，划定关键数据资产范围、对数据进行统一的分级分类并制定统一的数据操作规范。公司范围内关键数据的规范和统一，将减少业务分析人员针对数据的研究时间，帮助分析人员更有效的决策，并能够弥合业务人员和it人员之间的分歧，提升跨专业沟通效率。
（2）搭建数据质量管理机制
针对运营商在数据质量方面的问题以及由此引发的数据建模及提数流程反复问题，各运营商应按照计划、执行、检查、行动的步骤，制定适合于本公司的循环迭代式数据质量管理机制，逐步实现数据质量的阶梯式上升。具体来讲，各运营商需要在计划阶段根据大数据业务的特征和需求制定数据质量标准，基于该标准开展数据etL工作流程，在实施过程中持续监控和度量数据质量水平，发现问题时执行数据质量即时解决方案并将问题进行记录备案。
（3）建立可视化、自主化、模块化的数据流管理体系
最后，针对运营商系统支撑能力弱、支撑效率低的问题，运营商应建立可视化、自主化、模块化的数据流管理体系，通过对产品形成过程的可视化监督强化对大数据产品最终质量的管控，同时通过自主化、模块化的管理模式提升大数据业务的快速响应能力。
1）可视化：业务建模所需的数据从需求端到数据源的数据流及数据血缘关系直观可见。
2）自主化：在清晰定义的数据关系的基础上，实现数据的自动调度及更新。
3）模块化：专业化模块分工提升工作效率，同时在各模块之间设置沟通协调人员，确保模块之间信息沟通及时顺畅。
5反思与结论
随着大数据行业竞争程度的逐渐升级，大数据业务成功开展的决定性因素已经慢慢由数据资源优势转向了应用及运营能力优势上。运营商拥有体量巨大、维度丰富的数据金矿，但如何开采这座金矿、将金矿变成抓得住的价值是所有电信运营商值得深思的问题。本文从数据资产管理和大数据端到端业务流程两条管理制度流程，分析了运营商开展大数据业务所面临的困难，并提出优化提升的管理建议。
参考文献：
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商业体运营管理制度篇3
关键词：商业银行；内部控制；策略
随着我国金融体制改革的进行，国有商业银行股份制经营已进入实质性发展阶段。商业银行股份制经营发展，一方面要建立科学的法人治理机制，另一方面要加强内部控制，形成内外良好结合的环境系统。在实施股份制改革发展过程中，必须完善商业银行内部控制机制的薄弱和缺陷环节，建立健全适应股份制经营发展的商业银行内部控制机制，使其在良好的制度环境中有效进行，从而实现真正意义上的有效发展。
一、商业银行内部控制机制的现状及缺陷
内部控制制度是商业银行的一种自律行为，是商业银行为完成既定的经营目标和防范金融风险，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对内部各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。内部控制是商业银行管理工作中不可分割的一部分，是商业银行建立现代企业制度的客观要求，也是商业银行防范金融风险的有效手段。我国商业银行普遍存在内部控制机制薄弱问题，表现在以下方面：
（一）内部控制的滞后性
经过20多年的发展，我国商业银行逐步走向风险管理的轨道，但由于多年粗放经营的惯性，导致内部管理远远没有跟上业务发展的步伐和需要。在业务经营发展中，往往把内部控制与业务发展对立起来，认为内部控制是对业务发展的约束，或者把内部控制作为阶段性的工作，没有把建立完善的内部控制机制作为业务发展的内在要求来对待，在我国银行业体系运作中，普遍存在着内部控制对业务经营监督管理的滞后性，导致内部控制对业务经营发展的监督矫正不到位，丧失了应有的有效性。
（二）风险控制管理的薄弱性
在我国银行业务经营运行中，内部控制管理即为合规性监督检查。合规性检查是对经营分支机构执行有关政策、法律、法规情况所实施的监督和检查。随着商业银行业务经营的创新和变革以及经济全球化和金融业的进一步对外开放，合规性监督检查的缺陷和不足逐渐显现。这种基于对过去经营行为的事后监控方式的功能缺陷越来越明显，而内部控制制度的最优功能——风险性控制管理也在银行业过分关注对过去经营行为的合规性检查中未能得到有效发展，成为其内部控制机制中的一大薄弱点。同时，也未能与商业银行业务经营得到同步发展，使得商业银行的经营风险未能得到及时的揭露，严重影响了商业银行的经营效率。
（三）内部控制的重视程度不够
在商业银行的运营管理中，内部控制的重要性程度未得到应有的体现。体现在新业务的创办中，未将风险控制核心的内部控制作为中心予以重视，未进行事前的风险评估，同时也未制定相应的监督管理体系，而在其运作中出现风险后进行事后的补救工作，业务开展与内控制度建设缺乏同步性。尤为重要的是，基本上每项新业务的最初运营都缺乏相应的监督管理体系，导致该项业务的运行缺乏必要的监督引导，而使其运行的有效性降低，成长性受到影响。
（四）内部控制的完备性不足
商业银行正常经营所必须的若干基本规章制度，在某些方面还存在盲点，内部控制制度漏洞风险较大，同时，许多制度设计漏洞较多，只是从方便自身管理出发，而对方便客户和防范风险考虑的较少，使内部控制的市场敏感性较弱，从而使内部控制缺乏积极的适应性管理功能。从另一个不可忽视的层面上看，内部控制制度的整体性体现不够，对所属分支机构控制不力，对决策管理层缺乏有效的监督，对业务人员监督的多，而对各级管理人员监督的较少，使制约力不强，内部控制缺乏刚性。
（五）内部控制缺陷形成了滞后性发展障碍
内部控制制度在某种情况下成为商业银行管理层为调节风险而非化解风险工具，如利用信贷资产、表外及中间业务和科目调节真实风险状态，造成风险递延积累。同时，也可成为其掩盖风险而非揭示风险的工具，对内部控制发现的问题，经营层有选择地少报告、多延压，致使许多掩盖的问题不能被管理层及时发现，这样势必会形成风险的积累，形成滞后性管理漏洞，波及后续经营管理和发展。
二、健全完善的内部控制机制是商业银行稳健有效发展的保障
完善的内部控制机制将风险管理放在首位，对经营中面临的风险包括信贷风险、流动性风险、利率风险、市场风险、操作风险、法律风险、策略风险、信誉风险等进行有效的识别和评估，对商业银行内部控制制度和风险管理技术的重视程度提高到一个新的高度，有助于内部控制制度和职能的有效执行。
将内部控制管理的要求和措施真正落实到实处。健全完善的商业银行内部控制机制能够以内部管理要求为宗旨，能够对法人治理结构下的各方进行真实的监督和控制，通过内部控制管理的实施到位，能够有效提高商业银行风险预警和风险化解能力。
商业银行股份制改革中，建立股份制经营的相关机构只是股份制经营的开始，按照国际标准，实现经营机制和管理体制的根本性转变才是国有商业银行股份制改造的核心内容。作为经营机制内容之一，商业银行内部控制机制的根本性转变是指其内控制度的完善和内控体系的健全，内部控制机制的健全完善应该是商业银行股份制改革的同步内容和要求。
完善的商业银行内部控制机制能够有效协调和约束股份制经营管理中的董事会、股东和经理等方面的关系，即利益相关者的关系，使委托下的各方利益能够得到有效的保证和协调。商业银行股份制经营模式下，董事会、股东和经理人存在着利益相关的委托关系，利益相关人之间在非正常情况下必然存在利益的对抗和冲突，这种利益的对抗和冲突必须要以适当的方式来调节。内部控制机制在股份制经营理念对董事会、股东及经理人三方权利和责任的规定指导下，通过对三方的行为监督和控制，从而实现对三方利益的相应调节，使商业银行股份制经营中的委托关系平稳发展和延续。在完善的现代法人治理结构下，通过完善健全的商业银行内控机制的监督控制，商业银行的企业信息得以充分批露，在这种完善的内部控制体系下，披露的信息具有较高的真实公平性，从而会引导银行监管部门如中央银行、银监会的监管深度、频度、广度加深，有利于提升法人治理结构的有效性，最终提升商业银行资本资源效率。
三、适应股份制经营的商业银行内控机制定位与探索
股份制改革后，商业银行内部控制机制应定位在：以健全完善的内部控制机制为商业银行股份制稳健发展搭建科学管理平台，适应金融业高风险行业特征，健全商业银行内部控制体系，为商业银行股份制经营稳健发展创造组织环境，完善内部控制制度为商业银行股份制经营稳健发展形成制度保障。完善其内部控制机制应从以下方面着手：（一）完善内部控制的程序和内容
有效的内部控制措施应该贯穿于商业银行业务经营活动的每一个环节，即全过程当中。这是保障商业银行经营目标顺利实现的动态过程，积极有效的内部控制管理就是商业银行业务经营发展中“三道防线”（业务操作岗位人员的合规性操作、业务管理部门的事后监督检查和稽核监察部门的再监督管理）的有机结合。
第一道防线的定位要确保每一位员工对业务操作规章制度的熟练掌握，这是内部控制管理的关键和要害，内部控制的最核心要求便是业务操作岗位人员的自率性规范和约束。第二道防线是指业务部门的事后监督管理，强化对一线操作的检查、辅导以及事后监督部门的内部控制作用。同时，要做好对各项业务的经营状况和例外情况进行经常性检查，改进检查手段，充分运用以计算机为手段的检查检测体系。第三道防线是稽核监察部门的再监督。在内部稽核部门的完善策略上，一是适应商业银行业务电子化的发展趋势，完善对电子信息系统的稽核，确保信息系统的真实有效。二是根据商业银行内部控制的基本原则，对每个环节、每个岗位逐一检查，及时发现内部控制各个环节中的薄弱点，及时进行有效的纠正，达到内部稽核的最终目标，为商业银行稳健经营和有效发展提供保障。
（二）健全完善商业银行内部控制体系
建立合理的组织结构，完善各项规章制度，是商业银行内部控制机制完善的必要前提。组织构架是进行管理的基础，必须建立一个合理的框架体系，使得商业银行在这个体系中开展经营管理活动。健全董事会、监事会、信贷管理委员会、资产负债管理委员会、资产风险管理委员会等职能部门，充分发挥董事会的决策作用、行长领导下的各项管理委员会的经营管理作用和监事会的监督作用，从组织机构上完善和保障内部控制机制的有效运作。同时，成立由行长任主任委员的内部控制委员会及办公室，各分支机构、各部门都要成立以主要负责人为第一责任人的内部控制组织机构，形成上下联动、条块结合、纵横交错的内部控制管理网络。要形成完善的股东大会董事会、监事会和经营管理组织，明确各自的职责和权限，充分发挥其职能作用。只有健全完善的内部控制体系才能为商业银行股份制经营发展创造良好的内部控制环境。
（三）严格内部控制责任制
制定并落实内部控制责任制是股份制经营下商业银行内部控制机制有效性的真正提升。内部控制责任制在商业银行内控管理中具有极其重要的作用和意义，各级机构和部门负责人要切实承担起内控责任，对本机构、本部门的内控建设负总责，并将内部控制责任层层落实，各级经营机构、各专业部门、各岗位，都要明确内控责任人和内控职责。尤为重要的是，在商业银行股份制经营发展中，对内部控制管理的领导和负责工作应由以前的相应分支机构副职分管改为由各分支机构的主要负责人领导，这样的管理方式能够避免内部控制管理工作的实施受到其他业务部门和管理部门的干扰和牵制，从而影响到商业银行整体内控管理和风险控制能力。同时，要形成上级行对其分支机构的有效约束控制。上级行在对下级分支机构授权时，要做到授权规范、权责明确、不同的职能采取分类授权、分档授权、差别授权、权责对应。应根据业务经营能力和管理水平确定授权范围。应根据责权利相结合的原则，对各分支机构进行授权，从约束力上确保内控管理运行上下顺畅到位。
（四）内部控制完善与业务经营发展的同步协调
内部控制是对商业银行业务经营的规范性和合规性进行管理，但内部控制必须做到与商业银行业务经营的协调发展，这样才能使内部控制管理在适应不断变化的环境中对业务经营管理状况做出及时的反应，及时调整和修正与业务经营发展不相适应的部分和环节，从而使内部控制管理始终与业务经营发展相适应。这种调整和修正主要包括：完善内部控制制度，梳理整合业务经营规章制度，及时修订完善各项规章制度，制定细化岗位职责等，从制度上完善内控机制；调整内部控制制度中的不适应部分，使内部控制制度在部门与部门之间运行畅通，不相互冲突和悖离；完善和修正内部控制的制度指标标准；内部控制管理环节的完善和修正包括对各种信息的反馈途径和方式的调整，对内部控制操作方式的调整；调整和完善内部控制体系，包括调整组织结构体系的，内部控制管理人员的配备和调整，内部控制管理运作方式的调整和创新等。总之，一个良好的内部控制系统不仅在控制业务经营活动中是动态的，而且其自身也是一个不断完善、修正的动态过程。
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商业体运营管理制度篇4
中国实行改革开放以来，国内消费品生产领域得到迅速发展，生产制造力、生产规模不断提高；流通领域中零售业（特别是连锁零售业）在国外商业资本、港台商业资本的逼压力下亦正以从所未有的速度、规模在国内大中城市上演着残酷市场争夺战，国内零售业态正迅速扩张。但连接生产和零售桥梁的流通领域，业的发展却显得明显滞后，担当流通领域重要角色的商、经销商应如何顺应市场的发展呢？随着越来越多的外资产品进入国内市场，同时中国加入wto逐步放开对外资进入此行业的限制，在如此竞争激烈的环境下国内商将如何有效提升自身实力与时俱进呢？
回顾一下国内行业过往所走过的历程对我们具有更多的警示。
国内行业大体经历几个重要时期，计划分配型传统销售型市场导向型品牌经营型
20世纪90年代前行业以计划分配型为主（国有流通系统一统天下）：
国内市场实行以国有商业三级批发流通网络为主体的商业体制，长期沉浸在计划经济环境下的三级流通体系随着改革开放深入愈来显得不能满足市场发展的需求。此期间流通业的特点单一，国家统购统销的模式，社会商品短缺，资源流通分配计划性强、行政分配色彩较浓。
1990—1996（私营商业批发大发展时期）
伴随改革开放深入发展，许多行业都吸引大量的投资和新进入者，盲目跟风发展、投资、导致各个制造行业出现了不同程度的同质产品过剩，厂商增多行业集中度下降，同时，国家银根收紧和金融信贷投资体制的改革，导致新进入的制造业资金缺乏。大量产品急需具有资金实力和销售实力的经销商的支持。此期间顺应市场需求大量的私营批发、商诞生。商进入了原始积累、发展的黄金时期。
期间正值社会主义市场经济快速起步，经济体制很不完善，过剩的制造行业催生了大量的商、经销商。商、经销商充分利用制造企业提供资源发展自己，他们获得利润的主要方式是以大量的流动资金不断压低厂家给他的供应价格，然后通过大进大出和跨区窜货迫使中小经销商从其进货。此时期商以传统销售型的特征为主。销售型商直接从厂家获得货源以商品的所有权转移为显著特征
销售型商弊端明显，买货、卖货方式简单，商品周转效率低下，以自然周转为主。市场覆盖力差。不注重自身渠道建设、销售管理和市场开拓，导致制造企业的渠道和价格异常混乱。
1997至今（行业走向市场导向型）
随着制造业竞争加剧、行业集中度增加，相当一部分制造业成为上市公司，公司性质要求其市场规范化；国家宏观经济体制深入发展，市场经济完善和成熟程度有了很大的提高、市场交易成本明显下降。同时一些国外商业资本、港台商业资本进入国内市场及国外品牌产品严格的市场运作要求下，客观迫使国内市场逐步走向规范，商自身不断发展、调整以适应市场环境变化。商逐步走向市场导向型，以产品管理为主线、以市场需求导向为中心；透过覆盖力提供有价值的产品和服务。
市场导向型商努力建设现代化的分销储运中心，降低成本运作市场；不断向中小客户、中小经销商提供管理服务（如产品培训、店铺宣传、品类管理、促销管理等）；作业效率高，运作规范化。
国内优秀商、经销商不断发展，正从市场导向型向品牌经营型方向不断发展。
品牌经营型商在市场导向型的基础上更加体现服务性和品牌参与性。商具有鲜明的经营风格、深入参与品牌经营和管理，以市场、服务、创新为主线。向知识型、管理型、创新型、资本型发展，全面提升产品和商自身的品牌形象。构建健康的产品产业链。品牌经营型商重视更专业服务、参与培育品牌、不断创新经营、提高规模效率。
受地域、经济、交通、文化、行政等诸多因素影响，国内行业的自身发展受到许许多多的限制，市场迫使许多制造业参与到商及零售终端的发展，商如何在这种环境里建立自身核心优势？如何提升分销力，建立其综合竞争优势向品牌型商成功转变？二.经营创新
1.经营趋势
国内现有的消费品渠道呈出多样性和多方利益的复杂性。国外沃尔玛、家乐福、普尔斯玛特等强大国外商业资本正构成商的强大机遇和挑战。拥有较大规模的联华，华润、国美等民营资本的快速崛起，极大的对传统的渠道结构进行改变；同时又有象小商品的义乌，武汉汉正街、广州的番禺的家电集散地等等长期历史积累起来的小农经济的深厚势力；还有现存相当数量供销社、物资局及各地的国营商业系统的百货大楼。在经营模式上直复营销、互联网营销等新兴力量正不断呈现增长趋势。如此多种势力的相互竞争又相互依存，使得制造商和商都面对着独特复杂的国内市场环境，尤其是商必须清晰认识到渠道细分化发展的这一潮流和趋势，国外大型连锁商业资本既是商的重要服务对象，同时也正构成商极大的竞争威胁；国外新的商品不断进入国内市场又难以寻找到“门当户对”的商进行全程服务。传统商应该创新性的提供与其相适应的服务、不断建立完善储运配送中心、争取厂家支持、成立大客户服务专项机构等方式来处理商和大型国内外连锁商业资本的关系。创新性的适应渠道变化的方向。
商直接参与品牌厂家的资本运营通过参股等形式加强主导权，发展自身亦具有较大的市场发展空间。
另一方面商结合自身优势带动极具市场潜力的弱势产品发展，通过共建品牌扩大市场份额赢取利润、提升自身价值谋求发展，达致双赢。
时刻跟进市场变化而变化；摈弃落伍的经验，拓宽思路结合实际。从单纯的物流平台向增值、服务的平台和品牌输出平台发展。
2.经营模式创新
目前整个市场流通领域的资本化、产业化明显滞后，很大程度受到传统的模式制约，传统的商模式主要以自建分公司（办事处）或通过下级经销商的方式来运作市场。
随着行业利润逐步降低，传统的经营模式经营成本高居不下、资源浪费严重。为有效提高产品流通率、促进销售，合理控制产品成本，不断改进原销售模式变得有意义起来。
时下，一种合作联盟的创新的经营模式渐具市场生命力，此方法依据厂商分工协作商家分化竞争的原则，强调社会分工的细化和专业化，充分利用各地区经销商的优势资源，全力打造分工协作极强的现代商联合舰队。
组建联合
依据区域中心城市辐射力优势，建立品牌区域市场运作中心，充分挖掘周边城市和市场的商机，联合当地区优势资源组建专营产品机构，通过区域中心信息系统的输出和成功的市场管理输出，以各区域商整体利益联盟的形式稳固市场，同时使联合优势共享，对内合理调控资源、对外最大限度的提高产品的流通效率和深度覆盖。让制造商不再花更多的精力担负流通商的角色，联合的专业分销使的专业制造商更加有优势参与更大范围的竞争。
3.创新营销方式
定制营销
商通过区域联合形式大区域市场的高效率覆盖，大大了提升产品的有效覆盖广度和深度，同时为联合体定制营销奠定基础。区域市场具有独特的市场消费需求，很多产品具有较强的区域特性，联合体通过共同的利益、共同的理念与制造商进行专业合作，透过强势的信息系统及时反馈市场需求信息，根据市场需求扩大产品的定制营销比率，结合自身优势提高赢利率。
品牌营销
大多数本土的商往往忽略了提升其品牌形象的重要性。了解竖立品牌及运用适当的市场策略是外国消费品进入中国市场的关键。国内消费品同样强烈的需要其商能全面贯彻其品牌的经营路线和市场策略，通过脉络一致的品牌推广建设拉动营销，提升品牌市场竞争力和强势的市场形象。
同时，商有条件结合自身营销体系优势和敏锐的市场信息触觉，加强市场推广和品牌塑造能力，带动极具市场潜力的弱势产品发展，通过与制造商共建品牌（具备实力商亦可以自主开发区域品牌产品或参股的形式参与品牌开发）提高营运利润率、提升自身市场竞争力，与相关制造业、零售业联合发展，达致共赢。
服务营销
国内商过往缺乏服务是不争事实，行业更需要强烈的服务意识和行为，通过服务提升提升自身的核心竞争力和品牌形象。服务市场本身就是潜在的利润市场，目标消费群已具有为高质素的服务付费的心理和习惯，商完全具有提供高质量服务的硬件条件，大力发展服务营销是商生存和提升的必经之路，具有明显服务特色和具备服务终端能力是制造商和零售商评估选择代销商的关键所在。不同等级服务的商能带来不同的利润增值空间。
4.提升经营产品线
一直以来，国内仍存在保障本地产品免受进口产品冲击的法规。国外产品要在中国消费品市场占一席之地谈何容易。对于小企业来说，更是难上加难。然而，入世终于打破了这个窘境。外国企业最终能与本国企业在消费品市场上平等竞争。中国终于成为世贸的重要成员国之一，入世后，她在全球市场充当的新角色，使整个贸易市场具有更高的透明度。全球许多跨国企业争相涌入人口逾十亿的中国市场，一些国际品牌早已抢先进入中国，为数众多的企业正把目标锁定中国这个大市场。
商必将迎来更为广阔的市场空间，大量优质的产品将通过国内商渠道进入国内市场，具有远见的商应积极抓住入世良机，主动提升经营产品的层次，积极抓住国内产品结构需求向更丰富、更优质的发展趋势。营建一个系统、高效的进口产品运营平台，满足日益增长的消费需求。三.强代商营销管理系统建设
没有管理就没有销售，商价值就是将产品的工业利润转入到商业利润之中去，提供增值性经营服务和营销综合支持，提高营销价值链效能，控制营销链各环节运营费用，提高产品的分销效率和管理是商向品牌经营型方向发展的基础。深化管理虽是老生常谈，但真正拥有良性健康管理的商却未必很多。
采购、库存管理
商不经过系统、科学分析盲目采购，一方面库存大批量积压、另一方面畅销品经常缺货现象时有发生，导致资金周转效率低下，作业繁琐帐物混乱。商在自身的发展过程中为了节省更多的时间和降低运营费用，必须将烦琐繁重的数据管理系统化和一体化；借助资源管理系统有效控制产品正常定货周期；根据市场实际销售自动生成定单并及时进行补货运转，商无论在采购或库存控制、批次管理上，运用资讯科技已必不可少。充分采用进销存管理系统、信息管理系统的商能确保网络覆盖的质量和服务水平，运用先进的进销存管理系统将库存、销售、采购进行同步互动，并同时监测库存和销售数据，指导商合理进行采购。极大增强时效，提高劳动生产力。
同时电脑系统的先进数据处理功能和资料搜集功能，能使联合体各分公司之间可彼此共享数据资源。系统的执行程序在监控各分公司采购、库存、批次等数据的同时，可将其分类并提升系统配置。准确的达到产品合理采购和库存安全管理。
例如，当销售额上升时库存就下降，系统会提示各分公司或经销商雇员及时进货，反之亦然。这样就避免了不必要的库存短缺或过多。
信息化通路建设
利用信息化建设充分发挥商对其产品的市场认识优势和产品销售管理优势。从单一销售型商向提供管理输出、信息输出的强势商发展，更好的满足市场需求，商通过建立符合市场运作管理的进销存系统、财务管理系统、资源管理系统来获取并分析数据为制造商和分销商及零售商提供一整套显示产品买卖等资讯，获取并分析数据基于这些实用价值的信息，就能为客户作系统综合的分析，了解产品销售趋向，顾客喜好，库存流动周期等。商的信息通路建设是整个分销管理系统的数据库基础，并最终形成商、分销商一体化运作。
商脚踏实地的建立符合自身需求的信息化管理系统，顺应市场变化与市场进行互动对接、进行高效数据管理、输出具有实用价值的市场信息，全面把握市场变化赢得市场先机。市场的营销服务效率更集中体现在信息化通路网络运营。
销售管理
单体盈利管理
商覆盖关联大量的分销商、批发商和合作伙伴，对当地区的渠道占有具备绝对的优势，如何将占有渠道资源变为拥有渠道资源？如何提升渠道控制力和营运管理能力，充分挖掘覆盖区域内的渠道价值。单体盈利管理模式是值得研究和具有可操作性的解决方案。单体盈利管理通过商对覆盖区域内的渠道进行优化，改变过去对渠道胡子眉毛一把抓的思路，充分研究渠道的经营特点和消费对象的消费习性、消费趋势，充分发挥渠道成员的单体盈利能力，争取单体销售的盈利，针对赢利性的单体渠道进行重点投入和支持，单体销售长期达不到赢利平衡点的渠道，从多方面分析其原因并进行相应的革新。商将长期对产品的注意力转移到到自身渠道资源的增值经营，提高单体盈利增强商整体赢利能力。提升产品的通路价值避免品牌和产品的浪费行为。
深度营销管理
商当前面临着前所未有的渠道争夺战，一方面制造商迫于市场压力不同程度涉足终端市场；另一方面大型国外、国内商业资本对重要区域市场进行圈地运动；渐趋成长的直复营销充分运用现代信息科技为传统模式进行冲击。其与商带来合作机会更带来竞争威胁。商是时候对过往粗旷经营时期对自身网络资源的主观浅视和低效管理进行“补课”了。商拥有的主要资产（渠道）进行增值三个方面。
1.渠道深度覆盖。深度营销覆盖是商发展的核心优势和市场保护壁垒，深度营销竞争优势建立在整体分销效率的基础之上，其发展的方向也正合乎整个营销变革发展的大势所趋。深度营销重视覆盖网络的数量和质量，强调在区域市场内更大范围内提供增值性的经营服务和营销支持。
2.渠道优化覆盖。深度营销重视网络建设的同时亦重视网络价值的开发和管理，不同类型的渠道适应不同类型产品的价值链，完善营销链提高整体分销效益。商在覆盖渠道的广度上，更应高效的掌握渠道的深度价值。
3.渠道服务能力提升。深度营销的根本是提供给制造商和终端零售商更好的产品服务，使企业的营销链的质量强于竞争对手，渠道服务力是未来商的重要发展要素。提高渠道服务能力、不断提高商的服务质素，使渠道员工更好研究、服务该渠道的运作，成为农夫型、顾问型的行销专家，做到产品的深度覆盖、服务的深度覆盖、品牌的深度覆盖、利润的稳步提升。
动态管理
作业是一个动态的过程，动态管理关注品牌的分销陈列、产品管理、促销管理；最终达致制造商-商（经销商）—消费者价值链多赢。
商在整合操作系统和应用系统上顺应市场的发展，运用现代管理手段，组建和发挥各职责明晰的专业部门进行系统化运作（如加强市场部、拓展部、信息部等部门职能）；优化业务流程各环节、建立严格的责任制度，并确立沟通、汇报制度，提升各系统内部和系统之间的作业程序确保营销体系的高效运作。四.商导入CiS品牌系统
入世后国内行业对外放开，势必吸引着国外物流品牌积极拓展国内市场。他们先进的物流管理经验、物流现代化建设和成熟的品牌战略都极具优势。行业竞争已超越了基础的管理竞争、资源竞争、硬件、信息等竞争范畴，已体现在品牌形象、品牌资产的竞争层面之上，国内业在企业品牌建设方面比较落后。往往忽视或看不见商品牌的巨大增值价值所在。
商业体运营管理制度篇5
机场商业化规模的发展现状
目前，无论是地方上的机场还是国际综合性较强的机场，对于商业模式的规划主要包括有，商店零售业，免税商店，餐饮店，休闲娱乐设施等。但是，基于现有国内机场的状况，机场的管理主要还是在政府的监控之下，所以，现有的机场商业店的运营是不具有独立性的，更细致地说，就是机场的商业运营带有很强的政府色彩，同时，机场的经营还是处于一个被垄断的商业模式内，这直接导致了很多店铺的店员服务意识不强，市场规划意识也不足，所以，现有的机场商业运营所存在的价值还有很多值得优化的地方。
机场公司目前商业模式存在的问题
在20世纪90年代，民航有过一次机场管理的改革，这次改革主要形成了我国机场的基本雏形，同时，政府有派出专门用于管理民航经营的单位，至此，我国的机场开始走上了经营化的道路，各地机场也开始努力规划自身的运营模式，争取为企业创造最大化的利润，提高经济效益。
但是，由于我国的机场商业化的脚步起步较晚，远不及很多外国机场的商业化运用，在价值分析方面还存在很多诟病，虽然我国机场企业在运营方面投入了很大资金，但是由于机场建设费用的上升，加上经营规划的不合理，在我国的机场商业优化的道路上，还是存在很多的问题的。
经营模式不完善。经过这几年的机场建设来看，我国机场的主要收入还是来源于航空公司所缴纳的费用，所占的利润比例已经超过了50%，其余的收入，大多都是来自机场的商业零售业，也就是店铺的租金或者抽成，这种经营模式自从我国的机场建立以来，就存在了，从表面上看，是非常合理的，但是商业零售业的运营模式比较的单一。只是单纯地满足于旅客候机或者到达机场时候的购物需要，如果遇上淡季，或者所贩售的商品不受顾客喜爱的话，这种单一化的经营模式对于现代的经济发展来说，是远远不够的。
宣传手段运用不完善。机场的商业化经营可以规划为一种密集型的产业，机场的运营中，固定成本所占的比重比较大，其余的开销大多数就要倚仗商业运营了，但是很多机场仅仅只是吸引或者帮助商铺的进驻，却没有帮他们进行有关的宣传，尤其是国际性的机场，本来购物的区域就比较广，如果没有一个宣传的手段让旅客知道这类商铺的存在，就会造成商铺在经营中的不必要的损失。
专业的商业管理人才极度缺乏。在机场商业化的运营中，零售业多数属于自营的范畴，所以这就要求对于这些商铺需要有一个统一有效的管理机制，但是现代的机场的管理类人员很多专业性都不是很高，专业素质也很差，与店铺的沟通之间也存在很多问题，这样的.隋况的持续时间太长，容易造成的整体商铺的流失，对机场的商业化运营来说，也是有很大的影响的。
机场基于价值角度对现有商业模式进行优化
对于机场的商业化体制的结构优化，主要的手段还是从管理价值的角度出来，对所需要优化的环节进行分析，这是提高目前机场商业化运用盈利的最主要的手段，接下来，我们主要针对上述商业化管理中所存在的问题，分析一下机场商业模式如伺优化，研究机场公司如何在非航空业务方面来获取更多的利润，用来提升企业的商业价值。
机场商业化运营模式的转变。对于现代机场的商业运营模式，最主要的就是紧跟时代的潮流，力求把机场由保障型的机场向商业型机场转变，主要就是重视机场商业运营的功能性，在对商铺的布局和种类中间要做到严格的把控，让布局和商铺的分类的更加的合理，对于运营中的服务模式也需要进行考虑，对于那些有需要的顾客，还可以提供快递服务，主要用于那些不方便携带的商品，对于运营的模式一定要做到人性化。有针对性的为顾客服务。
提高广告资源回报率。合理运用机场的各种媒体宣传手段，一是可以为机场的商铺做宣传，譬如说打折促销之类的消息，二是广告的费用也是商业运营的一种，机场作为一个城市的制高点形象，对于商业的运营中，商铺的收入是最主要的，合理地运用机场现有的资源，通过视频或者广告的形式向旅客们展示自己机场所存在的优势，例如那些只有我们机场有的品牌，尤其是国际机场，合理的运用媒体资源，主要的重点在于对商业模式的优化，让媒体的宣传手段在更加高科技的角度发展，旨在为商铺带来给多的客流，争取利润的最大化。
提高机场商业管理人员的综合素质。管理人的素质高低和管理手段的高低对于机场的商业运营来说，是非常重要的，首先，最主要的是对商业经营体制的优化，旨在管理者在管理的过程中做到有据可行，利用统一规范的制度对商铺的经营者的日常经营手段进行规划，主要就是提高商品的经营质量，避免有些商铺的经营者只追求利益而忽略了对品质的保证，但是这种体制不能一成不变，还需要根据机场的实际情况适时地做出调整。然后，就是管理人员的素质提升，要定时地对相关的管理人员进行培训，学习国外机场先进的管理理念，并找出其中的可取之处加以利用，旨在全面提升自身的综合素质，从各个角度全方位的优化商业经营的管理模式。
商业体运营管理制度篇6
一、商业银行运营管理体系现状
20世纪80年代，西方商业银行开始对其运营管理模式进行首次变革，借鉴了工业企业管理模式后，建立了自身的运营管理模式，促进了商业银行运营体系的转变。当时，主要通过前后台的彼此独立以相互牵制，并且进行业务的后台集中管理，促进了商业银行高效作业，同时运营成本也得到了有效控制。随着信息科技的变革，商业银行不断依赖于信息技术，快速对自身的运营体系进行变革，以国外大型银行为例，他们纷纷引入了工业化作业方式的概念，实行了依赖于后台集中作业的运营管理体系，慢慢形成工业化运营的集约模式。而就我国当前的银行业运营管理模式来看，随着国内商业银行为了不断满足广大客户对金融服务的需求，我国商业银行在借鉴了国外商业银行的运营管理模式后，对自身业务流程和运营模式进行了系统性改造，比如后台集中授权、后台集中作业平台。但仍然存在着以下问题：第一，目前运营管理模式还不能完全满足银行的总体战略。我国各大商业银行的目标是期望在未来能够跻身国际前列的现代化商业银行。要想完成这一目标，必须在运营管理中有效消除一切不增值或负价值的活动，改善生产效率，降低运营成本。比如业务流程不合理，虽然之前基于手工方式而形成的业务流程有效地降低了风险，但是复杂的业务流程使得商业银行的效率大大降低，影响了客户优质的服务体验。这些复杂的业务流程显然是银行运营中不增值的活动，既浪费了银行大量人力，也增加了运营成本。再比如业务分离不彻底，虽然部份银行已经实施前后台业务分离，成立后台集中作业平台处理一些业务。但由于系统不完善、人员能力有限、设备更新缓慢等因素影响，后台可以集中作业的业务较少，后台集中作业平台的功能也比较单一，处理能力也有所被限制，工作效率极其低下。这与国外商业银行的集中业务处理程度较高相比，我国商业银行的集中作业处理程度还处于较低状态。所以说我国商业银行的前后台分离的程度低下也制约了商业银行的运营效率，影响了商业银行的战略发展。第二，目前的运营模式无法保证广大客户得到多样化的金融服务，而且目前的运营管理难以为客户提供多样化的金融产品需要。在同质化日益严重的金融市场，为客户提供多样化的服务是商业银行的发展目标。但是目前的运营体系存在着复杂的内部流程和不健全的内部管理指标，显然影响了银行为客户提供多样化产品，与以客户为中心的市场发展要求存在矛盾。虽然现在的金融产品日益增长，但是其交易规模、交易渠道和营销方式都增加了银行日常运营的难度。这些都需要银行对其自身的运营模式进行不断改革，使其能够适应广大客户对多样化金融产品的需要，使其能够快速有效地为广大客户提供金融产品服务。
二、商业银行运营管理理论基础
（一）商业银行运营管理基础理论。对于运营管理的定义，不同学者有不同定义，本文将运营管理定义为：企业通过对所要生产或服务进行系统性设计、运作以及改进，来达成将生产要素向特定产物转变的目的。因此，运营管理的主要目的就是为实现企业的发展生产，不断改善其运营模式，实现规模经济。对于银行业，商业银行的主要业务有负债业务、资产业务、中间业务、表外创新业务等等。故而，商业银行的运营管理就是为了实现这些业务的顺畅运行以及不断的业务变革，从而实现银行的盈利。而商业银行为了实现这些业务的管理，必须要依赖于一套完整的运作体系，而一旦业务有所拓展，商业银行必须有与之相对应的运营体系。所以说，运营管理就是对银行各项业务能够稳健经营的后台支持，充分体现“大运营”的特征。由于我国商业银行主要实行总分行体制，主要业务的正常运营依赖于营业网点。所以我国商业银行的运营管理就是对营业网点柜面工作的管理，包括对柜面业务流程以及柜面人员业务素质等方面的管理。为了实现营业网点的高效作业，我国商业银行的运营管理目标就是：以业务向后台集中为主体，对前、后台业务的运营模式进行设计，并随着业务的发展，不断地对运营体系进行改进，以保证各项业务安全、高效、符合监管标准的运作。其中，运营体系主要由柜面、后台的核心作业系统、组织结构、业务操作流程、制度规定、人员专业素质五部份组成。而银行运营管理就是对该运营体系进行管理，最大程度满足顾客基本金融需求，即安全、高效、合规的支付结算服务需求。（二）流程再造理论。业务流程再造属于流程管理的范畴，流程再造是指从根本上对业务流程进行再思考和再设计，从而实现业务运营的进一步安全、高效。对于银行业，我国商业银行应该注意的事项有：一是要求管理人员在日常工作中着眼于业务实施的最终结果，一切以最终结果为导向，必要时为了实现产出的质的提升，一些复杂不利于业务顺畅推进的流程必须得到彻底更换；二是要求管理者时常分析本营业机构处理业务时的流程，时常思考怎样的业务流程才是最适合高效作业、高效产出的最终目标；三是要求实施者在流程改造的过程中必须时刻守住银行业合规的底线，一切以不触犯监管部门的法律法规为守则才是银行业实施流程再造的基本，否则将会造成风险的产生。
三、商业银行运营管理模式的改革方向及措施
商业体运营管理制度篇7
关键词：商业银行；会计运营；操作风险
一、城市商业银行会计运营风险主要表现
(一)人工操作风险
在商业银行会计的实际操作当中，以人工操作存在的风险最为突出。由于经办人员容易出错，带来一定的负面影响。特别是对于人工操作而言，具体可以分为以下两种：一种是经办人员不能按照操作规范，产生一定的操作风险。另一方面是经办人员在利益的驱动下，，隐瞒操作等。这些都是由于人工操作造成的风险，但是由于人工操作的风险在短期内没有办法得到良好的解决，因此人工风险操作具有一定的隐蔽性。同时，在城市商业银行会计运行规范操作中也存在一定的问题，这些问题都会造成漏洞。如在2012年烟台银行的行长卷款潜逃的恶性事件，烟台支行行长通过利用提款操作的漏洞，私下卷走4.36亿元，给烟台银行造成了巨大的财物损失，这就是一个典型的人工操作风险案件。类似的案件还有2015年发生的齐鲁银行的骗取贷款的案件，造成损失4.5亿元。由此可见，人工操作存在较大的安全隐患。
(二)内部管控风险
内部管控风险针对的是商业银行的内部管控方面的问题。由于当前商业银行内部控制体系还不够完善，导致内部控制机制没有办法管控各种风险，进而引发了一系列的会计运营操作风险。比如在实际的城市商业银行中，会计运营的实际操作中，采用的最为重要的方法是实行内部控制，进而贯穿到整个会计运营操作过程当中，如果会计业务操作流程没有实施必要的内部管控，或者不清楚如何起到相应的风险管控作用，都会给会计运营的操作带来一定的风险。就风险控制的角度而言，由于贷款数目的庞大，相应的也增加了内部控制的压力，特别是在城市商业银行会计运营当中，每天都有大量的数据需要处理，很多都是现金数据，存在的风险更大，因此，商业银行需要制定出严格的内部管控机制和建立起高效的内部管控团队，进而确保内部管控机制能够合理的运用在实际操作当中。但是目前很多城市商业银行缺乏这种有效的内部控制机制，甚至还有部分城市商业银行也没有良好的内部管控机制，导致商业银行在实际的会计运营操作当中存在一定的障碍和风险。
(三)会计监督管理风险
会计运营操作风险采用的重要手段之一就是会计监督管理。会计监督管理也是实际操作当中十分容易出错的地方，就近些年而言，商业银行会计运营操作风险发生的概率来看，很多都是由于会计监督管理不到位造成的。如果仅仅依靠会计部门对内部风险进行管控，难以取得良好的效果，因此需要内外相结合。由于会计监督管理存在较大的风险，也都存在城市商业银行会计运营的管理当中，从而引起会计运营的实际操作风险。同时，由于在实际的会计监督管理过程当中，部分的监督管理人员对业务流程熟悉程度不够，并不能够很好的遵守相关的会计规章责任制度，过于形式化、流程化，相关的负责人也没有很好的起到负责的作用。比如在日照的中信银行，在2013年出现了由于会计内部审查机制不健全，导致接近2000多万元的账目没有办法得到精准的核算。同时，在实际的会计审查监督管理阶段，一些监督审查人员不熟悉流程和业务内容，导致无力承担该项工作，不能够很好的完成这一任务，会较大程度的影响会计监督管理风险的形成。
(四)会计网络化风险
近些年来随着互联网高科技的普及，会计电算化、网络化更为广泛的在商业银行会计运营管理当中出现，会计网络化极大提高了城市商业银行运营及管理的效率，其中最为突出的就是网络信息安全的问题，如木马、病毒、黑客等，还有部分会计操作人员在实际的操作当中熟悉度不够，或者并未按照标准进行数据备份，导致数据丢失，这些都会造成计算机网络风险的出现。
二、城市商业银行会计运营操作风险应对措施
(一)制定完善的人工操作流程规范
对于城市商业银行而言，在实际的会计运营操作当中，需要严格按照操作标准，对会计运营管理人员的行为进行规范化，并且加强相关人员的培训，进而确保操作人员能够严格按照相关的操作流程规范。为有效强化相关人员的培训，需要责任负责人制定出完善的责任制度，对进行会计运营管理工作的人员责任进行明确规定，一旦出现问题，追究相关人员的责任。同时在制定人工操作流程当中，需要具有针对性，根据会计运营业务的实际特点，制定出相关的人工操作流程规范。比如在实际的业务当中，对于一些不必要的业务可以进行简化或者删除，能够有效的提高会计运营效率，同时还能够有效降低人工操作风险，主要是由于在商业银行会计运营操作中，业务流程会带来一系列的问题，流程越多，问题也相应的越多，因此，通过减少业务流程能够有效减少人工操作的风险。
(二)建立完善的内部管控机制
建立起完善的内部管控机制有利于实际的城市商业银行会计运营管理。在商业银行会计运营操作风险控制当中，需要通过建立起完善的内部管控机智进行约束，或者指定相关的规章制度，最大化程度是控制会计运营操作的风险。建立起完善的内部管控机智，需要制定完善的内部控制机制。特别是对与城市商业银行而言，为在会计运营操作风险控制中取得良好的结果，应当积极运用内部管控，还应当在内部控制当中建立起高效的团队，确保工作的正常运行。最后，需要加强商业银行的内部管控机制，以及管控机制在实际商业银行会计运营管理当中的具体体现，从而有效增加相关的内部控制内容。
(三)加强会计运营的监督管理
加强会计运营的监督管理，同时需要建立起完善的内部管控机制以及监督系统。也应当开展有效的监督管理。比如在对城市商业银行的会计运营业务中进行综合审计，如果在审查过程当中发现问题，应当及时向有关部门进行反馈，同时还应当让城市商业银行的各个部门发挥其自身的监督管理职能，如发现制度方面存在的问题或者是业务操作方面的问题等。一旦发现问题应当及时反馈，并提出完善的修改意见，在处理问题的过程当中，追究相关人员的责任。同时，在商业银行会计运营管理方面，监督部门需要充分发挥监督职能，主动发现他们在业务流程操作方面存在的问题，如果在实际的会计运营监督管理中发现了文艺，就需要及时进行反馈，并且提出相关的修改意见，在实际处理问题的过程当中，需要追究相关人的责任。最后，对于一些会计运营的监督管理，还需要制定出相关的责任制度，而且当前商业银行会计运营管理还存在一些不当支出，如监督管理工作是由监督部门负责，这无形中就造成监督职能不明确，且较为混乱，失去了原有监督的意义。
(四)完善相关会计网络化的系统
由于当前商业银行在会计网络化这一方面存在较大的风险，因此需要制定出完善的会计网络化风险防控系统，其中包含的有引进先进的网络安全保护系统，还需要建立起完善的网络安全责任制度，加强对于相关从业人员的审核和培训等。由于商业银行的数据库显得尤为重要，因此需要总电保护会计信息安全及相关内容，这就需要建立起完善的会计网络化安全防护系统。比如在商业银行信息管理系统当中需要运用先进的防火墙技术，加强相关硬件和软件的投入力度，建立安全的网络保护系统，降低会计运营实际操作中的风险和威胁。
三、小结
综上所述，对于商业银行来说，会计运营操作具有一定的风险，一旦操作不慎，就会给城市商业银行造成巨大的损失。对实际会计运营成本风险进行控制，需要从商业银行的内部管控机制入手，建立起完善的体制机制，确保形成相关责任制度，方能更促进商业银行的发展。
参考文献：
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商业体运营管理制度篇8
尽管各种零售端始终都在强调和推动去中间化，试图与品牌商形成直营合作，取消商。但是，在市场缺乏规范化专业化分工社会化程度较低的大环境下，零售端自身的管理处于较低水平的情况下，中国的家电商仍有着不可或缺的作用，成为供应链重要的参与者。
家电商的专业化分类
中国的家电商是从最初的家电批发商转型而来。随着中国零售市场的变化，家电的商群体也在不断地增加。目前商按照渠道可以分为线上运营的商和负责线下传统渠道运营的商，也有传统线下商增加线上业务兼顾线上线下，整合更多资源。
在线上，商家正在以两种类型与品牌商合作，一类是代替品牌负责线上某一平台或者店铺运营的tp代运营商。代运营商一般是按照销售总额提取相应的服务费用。另外一种是打款进货负责某一平台的业务，严格讲，后者这类商户才属于商。目前，代运营商的数量越来越少，更多的线上运营商都已经属于商范畴。
当然，很多传统家电商近几年也增加了线上的业务。或者在天猫平台开设店铺，或者作为品牌商与京东等电商平台合作的供货商。在线上线下同时运营的过程中，线上的业务增速更快，销售占比很快超过了线下。有的传统商甚至因此而全面停止了线下的业务。
在线下传统渠道，商的运营也因为渠道做了更多的细分。除了3C和Ka两大主要渠道以外，百货、礼品和电视购物也都有专业的商做专业化的运营管理。在互联网+的推动下，各个渠道和平台之间的差异正在逐渐缩小，相互之间的融合正在增加。
组织模式转型的顺势而为
目前，单品牌单一区域的商较少。多品牌、多区域、多平台运营的商越来越多。为了适应品牌的增加，渠道的细分，商正在通过内部组织模式的改变，提高团队的积极性和整体的运营效率。而项目制正是在这种背景下诞生，并成为越来越多商尝试的新模式。
在以往的模式中，商内部的运营多以渠道或者区域来划分业务单元和团队。例如，传统业务中，公司负责国美系统的团队，要负责公司所有品牌与该系统的全部对接工作，从品牌的相关部门沟通到系统的谈判、费用、推广组织等，几乎涉及销售链环节所有的工作。这一模式的好处在于便于商内部的考核。即某一系统年度的销售规模涨跌与该系统所有的品牌都有关系，团队熟悉该系统的所有环节。劣势在于，因为品牌多，资源投入不均衡使得品牌商多有不满。商与品牌的合作越紧密，品牌商考核的项目越多，这种模式所反映出的问题就越多。
在团队年轻化的同时，商公司正在结合转型升级，借鉴互联网公司的合伙人制等形式，在公司内部尝试更多激励方式。以合伙人为例，商内部首先以品牌为业务单元的划分标准依据，同时引进合伙人机制，使得项目负责人为首的团队负责该品牌在公司内的所有运营管理工作，从与品牌的合作规划到区域内各系统和渠道市场的分销，再到营销推广等所有环节，项目负责人从原来的运营者转变为经营者之后，除了营销推广以外，还要结合成本与毛利等因素通盘规划。
总体看，商公司目前所做的组织模式改革既有社会大环境的背景需求，也是行业形势严峻保证自身生存发展的必要手段。如果说公司内部流程管理的提升是外部因素，那么组织模式的变革才是商蜕变的内生因素。
高效运营与精细化管理
商运营管理既有行业属性的环节，也有一般商贸型企业的共性环节。行业属性环节做的好，体现的是商的专业度，大多在市场运营过程中体现；共性环节做的好，多是在内部管理，体现的是商的管理水平。而将二者优化之后，即高效的对外运营+精细的内部管理，是商然软实力的体现，为商实现可持续发展的充要条件。
商的软实力包括推广能力、客情、管理、机制和人力资源五个维度。推广能力包括新品牌培育和新产品推广。不管品牌出了什么新的产品，你都能够在本区域内推广得风生水起，这才是商推广能力的真实表现。而这个能力需要打造一支团队，打造一个体系，用比较长时间才能做到。客情包括卖场关系和社会资源；内部管理包括公司的组织、规划、运营、控制和协调。到底是粗放式的管理方式，还是具备精细化的管理能力，都是靠软实力；机制包括动力机制、运行机制和控制约束机制。管理不能解决所有的问题，有些问题需要内部的机制来解决；人力资源包括领导力、人才梯队和培训与培养。这些软实力都是内在的，要通过外在的表象来体现。
例如，在产品方面，商所做的是区域终端品类管理；在推广方面，商则偏重于品牌终端策略的执行；在资金方面，商则侧重于渠道资金风险，收益要与风险相匹配；在物流方面，商需要把产品从自己的仓库配送到终端再到消费者手中；在客情方面，商则与区域和门店的管理人员沟通。
服务商的品牌化与社会化
服务商也是品牌商的合作伙伴，也是商的组成之一。有的商本身就有服务项目。
服务的专业化和社会化，正在催生服务业务和服务商地位的提升。一方面，以销售为主的安装类产品商正在通过增加对服务部门的各种投入，借助自媒体等工具，试图通过服务和服务营销，改变服务业务原有的盈利模式。
另一方面，服务的社会化平台在互联网技术的支持下，正在改变着家电服务的生态链。原来，品牌的服务系统和专业服务公司是中国家电服务市场的两大主力军。搭载在互联网技术基础上的服务平台，正在以互联网的营销手法+专业服务产品+服务人员个体向消费者渗透。服务有本地化的属性，传统服务商很难做横向的跨区域发展。但借助移动互联技术，本地化服务+互联网式营销管理，已经使得服务商突破了地域性的障碍，快速整合更多上下游资源，并吸引了更多的家电中人和社会资本。更为关键的是，上门服务与当地的服务资源的充分结合方面，移动互联平台发挥了巨大的作用。移动互联开发应用的互动功能，不但提高了服务的效率，也提高了服务的品质。而这正是服务商以前看来最难以攻克的两个管理难题。
平台化的服务商也有两类，一类是通过持续的营销活动，如免费清洗等获得初期的流量。再通过其他服务项目和实体产品的推广，增加客户的粘性，销售更多的服务产品，获取规模。这种服务商也是最接近互联网模式的服务平台。此类服务平台未来的难点在于线下客户粘性的持久性。
另一类平台化服务商则以获得电商平台的服务订单为业务来源。原则上看，这类服务商的属性更加接近传统的服务商。即合作的品牌越多，线上的订单数量就越多。此类商家未来需要加强是将原有电商平台获得的订单客户转化为具有一定粘性的客户。
商业体运营管理制度篇9
[关键词]产权改革治理机制内部融资战略运筹
我国的电信企业经过近十余年来的高速增长，以具备了较强实力，但中国电信运营商快速发展主要是依靠市场驱动和投资驱动。这两种发展的驱动力不可能长期保持下去，而且目前中国运营商依靠在中国市场中的垄断地位获得较高的利润,并不具有真正的核心竞争力。因此只有从市场驱动型和投资驱动型转向以效益驱动型为主，才能增强我国电信运营企业的国际竞争力。
企业竞争力主要包括能力和知识两个层面。能力决定企业对市场变化的适应性。知识是能力的内在因素，具有创造性和决定性。电信企业的能力因素主要包括盈利能力、市场开拓能力、创新能力、学习能力和拓展能力。知识因素是指不受物质资源约束而本身却能够物化为企业的“资源”，包括企业战略、体制、机制等，对知识因素的培养是提升企业竞争力的关键。本文重点分析了产权和企业治理结构，融资制度和战略管理这三个最为关键的问题，并指出只有解决最根本最核心的管理体制问题才能使中国的运营商获得长期的可持续发展。
一、加速电信运营商产权改革
企业产权的清晰直接影响了企业的内在管理水平与约束力量。产权清晰，产权所有人对企业人的约束就大，企业就能按照经济规律办事;否则，企业很难按其产权所有人的目标运转，而可能按人的利益运转。目前中国电信运营商的产权问题主要体现在以下几点：
1.由于目前的竞争者产权主体大部分同属于国家，企业相互间的竞争实际成为一个组织的内部竞争。管制者又非独立的第三方，与电信运营商历史上又有很深的牵连。因此，电信行业内竞争主体间的交易费用体系无法清晰。
2.新古典经济理论认为，效率主要根市场和激励有关，而不是所有制。尽管有人认为私有企业更富有成效，但这往往是因为私有企业面临着富有竞争力的市场环境，而不是因为所有权为私人。产权制度改革关键问题并不是通常理解的私有化，而是要进行分权管理，私有化仅是产权改革的一种路径选择而已。
3.目前电信运营企业在产权中的关键问题是产权过于集中,国资委控制了上市公司绝大部分股权,国家股权高度集中，上市公司表现出由国家股，国有法人股过重。要解决国有股一股独大的问题关键是要引入多个投资主体,因此分权是改革的关键，引入外资、民营资本可以形成分权制衡，而引入包括国有资本在内的机构投资者等新股东同样可以形成分权制衡的效果。
从企业的角度看，产权制度核心问题是解决公司治理结构问题，最关键的是解决所有权和经营权分离之后的委托――问题，建立有效的激励机制，使所有者和经营者共同分享剩余索取权。产权制度正是通过公司治理结构来实现企业的有效资源配置。
二、完善电信运营企业治理机制
公司治理结构是公司体制建设的核心内容，是企业核心竞争力的最重要部分和保持竞争优势的决定因素之一，是投资者树立信心的根据，同时也是国企改革中的最大难点。中国电信运营企业目前的治理机制仍存在较多的问题。
1．外部治理环境上，市场体系发育不健全我国主要的电信企业至今仍是国有控股。因此，产品市场,资本市场这几种重要的外部约束机制近乎失效。
例如从资本市场上来看，一般来说资本市场从两个方面约束企业:一金融市场直接反映企业的业绩，股东在对经营业绩不满意时会卖掉所持股份，即所谓的“用脚投票”。如果由此导致公司股价下跌，董事会便会做出经理表现不佳的结论，公司主管和高级管理人员就会被解雇，这种机制促使管理人员为公司的利益而努力。二是其他投资者会在某股份公司经营不善，因而资产价值低于其潜在价值的情况下来兼并收购该企业。而我国运营商股权结构特点是以国有股和法人股等非流通股为主体，股权被人为划分为国家股、法人股、社会公众股以及内部职工股等一系列权益不等的部分，个人股所占的份额较小，而且由于流通股份较小，外部收购者无法在二级市场上买到足够的股份来接管公司。这就使通过股票交易来监控企业经营，收购、兼并企业等功能不能正常发挥。这样，外部对管理层无法形成压力，管理层也就没有动力去改善公司经营。
2．从内部治理机制上看，目前中国运营商尚未建立起符合现代企业制度的决策、执行和监督三权分离、以所有者和其他利益相关者利益为导向的治理机制还远未形成。董事会、监事会、经理层之间没有形成相互制衡关系。
比如经营班子的问题，国外企业中董事兼经营班子成员的横向交叉任职的很少，相反，我国的电信股份公司不论上市与否，都普遍存在横向交叉任职过多的现象。
在目前有限度竞争的情况下，经理市场上可胜任的候选人很少，仍多为政府委派的形式。另外建立披露制度(disclosure)，提高透明度(transparency)业是提高治理效率一项重要举措。
再如董事会的独立性问题。美国在董事会结构改革中让越来越多的外部人进入公司董事会。我国电信公司中，外部董事还很罕见，国内企业某些董事会类似于老干部离退休办公室，只是一个没有起实质性作用的摆设。另外,国外运营商的董事会成员中包括有大量的独立董事,如澳大利亚电信的独立董事占全部董事的比例超过85%。独立董事多数为世界名校的博士、硕士;专业上多数为经济学、管理学、法学;阅历上多数现在或曾任其他大公司、金融机构的Ceo，具有丰富的企业高层的经营经验。这与目前我国独立董事多数由从事会计、律师、技术或经济学研究的人来担任的做法是不同的。
三、提升电信运营商的资本运营机制
资本的经营作为现代企业的重要的经营管理形式,有利于电信企业加快改造企业现有的机制和体制,真正建立产权清晰权责明确,管理科学的现代企业制度.在现代企业经营中,资本经营是企业超常规发展的助推器.那些成功的电信运营商无一不是资本运作的高手。如ntt,at&t以及和记黄埔等大公司都在走向国际化经营，而他们的手段就是不断地并购――出售――并购。在产业发展低潮时期收购那些经营不良的公司，在资本市场高潮时将其卖出，已经成为电信产业进入和退出的主要运作手段。
上个世纪90年代中期以前.我国电信业处几高速发展时期.这一时期电信运营商所需要的资金主要来源高额的初装费和内部集资以及国家政策的扶持。据统计.在1991年到1997年间电信运营商的资金来源中.内源融资的比重高达78.43%.但企业自筹的主要方式是初装费(占35%)和折旧费(占38%).真正是利润用于投资的不到5%。现在我国各电信企业已发展到一定规模和阶段融资主渠道也应回归内部。鉴于电信业的特点以及电信企业长期经营的积累，与其他行业相比，电信企业折旧与利润较高，内部融资能力相对较强。相比发达国家的同类企业，国内电信企业依靠内部融资进行再投资的能力十分有限，内部融资占投资总额的比重较低。这将极大制约我国电信企业的自我发展能力，加大运营成本和运营风险，不利于电信业的可持续发展。
另外国内电信企业在海外市场股权融资中存在发行价过低的问题.股票价格过低对国有资产的保值增值构成了极大的威胁，反映出我国电信企业股权融资的代价极其巨大。举例来说，同样是1万元的净资产，日本nttDocomo能卖出3.19万元的高价，Verizon能卖出3.27万元，而中国移动只能以9700元的低价卖出。这种资产贱卖的现象值得我国电信企业深思。
四、增强运营商战略管理能力
国外电信运营企业在企业战略定位、竞争战略的选择、市场战略的运用等方面都发展比较成熟，能娴熟地运用专业化竞争战略，一体化竞争战略和多元化竞争战略不断提升企业在电信市场中的竞争力。而且国外运营商的战略决策的制定和实施都是在市场机制的力量下“自下而上”进行的，而中国电信运营企业的战略选择完全由行政力量主导，具有很明显的“自上而下”的特点。比如,美国电信运营商在市场上曾多次运用横向一体化战略来扩大企业规模，如美国的CinGULaR收购at&t无线,SpRint和neXteL合并,VeRiZon收购mCi,这些一体化并购行为都是市场作用的结果,通过市场竞争的优胜劣汰,实现资源的优化配置，这些都显示了他们优秀的战略管理和实施的能力，而这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业的发展趋势有效的把握，对市场挑战和威胁的及时地预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。而在中国，基础运营商都是国有企业，企业重组等问题不是企业自身选择的结果，而是由行政主导，这种政府主导的企业重组不能使企业竞争力得到进一步磨炼，企业缺乏通过市场竞争实现优胜劣汰的能力，限制了企业竞争力提升。
五、结论
市场竞争，归根到底是企业运作机制和企业管理的竞争。中国电信企业与世界一流电信企业的差距从根本上来看就表现在公司基础管理体制上。只有深入改革企业产权结构、治理结构和资本经营方式和战略运筹能力才能转换成真正的市场竞争主体，缩小与世界一流电信企业的差距，跻身于世界级国际化的电信运营商之列。
参考文献：
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商业体运营管理制度篇10
〔论文摘要〕随着世界经济的一体化和全球化，他国的电信产业将与我国电信产业直面竞争，我国电信产业积极寻求自强，市场化成了惟一而又可靠的路径。市场主体的多元化的出现及新老电信运营能否充分竞争，核心问题在于电信网络能否有效互联互通，本文探讨了我国电信网络竞争中运营商互联互通存在的主要问题及通过问题的对策建议。
电信网络竞争的一个核心问题就是网络之间的互联互通问题，网络间互联互通的实现程度，决定着网络竞争的实现程度。可以毫不夸张地说，对于我国这样一个逐步放开电信市场促进网间竞争政策的国家而言，互联互通能否成功解决，是决定电信放开政策能否取得成功的最关键因素。就世界范围而言，所有电信市场放开国家的政府电信监管机构，都试图参与和介入具有竞争关系电信运营商之间的互联互通，依法采取必要干预措施，以防止主导电信运营商滥用其网络用户资源优势，适当保障新兴运营商的权益，促进公平而合理的竞争。
一、电信网间互联互通的界定及其意义
何谓电信网间互联互通，目前尚未有统一的或最具权威的定义，各种国际组织、政府机构或电信研究机构有多种不同解释。世界贸易组织关于电信网互联互通的定义为:指公众电信传输网络或服务提供商之间的联接，目的是为了允许一个提供商的用户能够通过另一个提供商所提供的接入服务与另一个提供商的用户进行通信联系。国际电信联盟(itU)关于电信网互联互通的定义则为:指网络服务提供商为联接设备、网络与服务所作的商务与技术安排，目的是为了使得客户能够访问其他网络服务提供商的客户、服务及网络。通过对以上互联互通定义的比较分析，可以发现互联互通的三个基本属性:其一，是强调电信网络之间直接的物理联接;其二，互联互通的最终效果，是实现用户跨网络的沟通或用户跨网络的享受服务;其三，互联互通通常是指公众网络运营商之间实施的一种具体类型的接入，在多数国家不包括专用通信网与公众通信网之间的互联。而公众网络运营商则主要是固定本地电话网运营商、长途电话网运营商及移动通信网运营商等。
竞争已经成为时下电信市场发展与创新的关键因素，而互联互通是确保竞争有效开展的一项重要的前提条件。在昔日电信垄断经营时期，因为只存在一家电信运营商，尽管其不同业务可能由不同子公司经营，或者相同业务由不同子公司按区域或其他形式划分经营，这些业务之间亦存在着互联互通的问题，但这仅是垄断运营商集团内部业务的互联问题，并非真正意义上的互联互通。只有按照资本所有权或者控制权区分的不同电信企业网间的互联互通，才称得上是真正意义上的互联互通。在推进电信产业市场化的过程中，各国通过私有化、拆分、重组等形式组建了一批新兴的电信运营企业，而这批新兴的电信运营企业必须在业务上与传统垄断电信企业互相联通，否则其建设的电信网就不能投入正式的商业运营，新兴电信运营企业就不能生存，因为新兴电信运营企业的用户根本就无法与传统电信企业的用户之间进行通信。
二、我国电信网间互联互通存在的主要问题
1.主导运营商阻碍互联互通的反竞争行为。主导运营商在互联互通方面实施“策略性”反竞争行为。比如，主导运营商就互联互通制定一个高额的收费标准，若执行该标准，新兴电信运营商几乎无利可图;若不执行，则双方陷入持久的定价纠纷。举例而言，1997年4月，中国联通移运通信系统在温州建成，根据邮电部和国家计委有关文件，又据联通浙江分公司与浙江省电信局达成的协议，温州市电信局应尽快将其网络与联通的130无线通信实现汇接，从而实现两个网络之间互联互通。然而，温州电信却提出让中国联通难以承受的互联互通的结算方式，时至1998年5月，虽有地方政府的艰苦协调，双方的争执与谈判仍在进行中，而温州的联通无线通信网已经投资1.5亿元，只有等到互联互通后才能对外开通其2万部手机，仅这一年的设备闲置就造成了高达数千万元的损失。
随着法律的完善和监管机构的干预，主导运营商拖延互联互通合同的签署的可能性与有效性已经下降，而“互联但不互通”、“通而不顺”、“通而不畅”、“通而不快”以及“时通而时不通”等形式影响互联互通质量就成为主要问题。比如有些地方，当用户使用新兴运营商的ip电话业务时，接入号码尚未拨完、呼叫尚未送至互联中继，用户就听到了忙音。利用技术手段降低互联互通质量成为了主导运营商反竞争行为的有效手段。
2.规范互联互通的法律规定不完善。目前，我国电信网间互联互通应当遵循的法律、法规主要包括《合同法》以及于2000年9月30日公布施行的《中华人民共和国电信条例》(以下简称《电信条例》)。中国《电信法》迟迟未能出台，使得对互联互通进行管制的法律规范，只能由《电信条例》承担。《电信条例》有关互联互通的规定比较原则，在主导运营商的认定标准、互联互通责任及处罚方面的规定过于简便，缺乏可操作性。如:《电信条例》第18条第2款规定“网间互联协议应当向国务院信息产业主管部门备案”，《公用电信网间互联管理规定》第26条“互联双方省级以上机构应当自协议签订之日起15日内将协议发至各自下属机构，并向电信主管部门备案”——上述规定所提出的要求比较低。发达国家(如美国、新加坡、日本等)的电信法律规定，通常要求某些类型的互联互通协议必须获得有关监管机构的批准或核准，通过公权力的介入确保互联互通协议的执行。
此外，我国电信条例对网间互联协议备案的制度要求，使得监管机构即使发现互联互通合同存在“歧视性”约定或其他不当规定，监管机构作为行政机构也无权认定合同无效，因合同法规定只有法院和仲裁机构有权裁定合同无效。
3.政府电信监管机构关于互联互通的监管制度与规则不细致。政府电信主管机构实施的有关规章、规定、规则及办法等规范性文件，也是中国电信企业在互联互通时须遵守的具有强制力的行政文件，如信息产业部实施的《公用电信网间互联管理规定》、《电信网间互联争议处理办法》等。然而，尽管我国监管机构在《电信网间互联争议处理办法》中试图对互联互通协议谈判中争议的处理程序予以细化。但电信网间互联互通协议谈判争议的具体程序与规则，尚存在以下未明确规定的问题:其一，主导运营商在接到其他电信运营商要求进行互联互通谈判的通知，至开始谈判的时间期限的最低要求(国外一般为10—15日);其二，互联互通谈判往往迫使主导运营商向要求与之进行互联的电信运营商批露某些商业秘密，此时，主导电信运营商通常会首先要求与该电信运营企业签署保密协议，为避免因主导电信运营企业提出需要签署的保密协议的条款与条件过于苛刻，从而影响互联互通的谈判进程，应当明确规定互联谈判双方需要相互批露哪些信息、须承担哪些保密义务;其三，关于监管机构能否在调解与裁决程序完成之前，主动要求或根据互联一方的申请要求互联双方实施临时性互联互通安排，以最大限度地减少资源闲置时造成的巨大损失及满足消费者的需求;其四，自调解失败日(自申请协调之日起45日届满之日)至协调机关作出最终裁决的期限(包括专家最终意见的提出期限)，在《电信条例》和《电信网间互联争议处理办法》中均未明确。
三、解决我国电信网互联互通问题的对策建议
1.强化电信监管机构的管制职责。随着电信技术的发展与完善，从境外互联互通实践看，没有任何技术方面解决不了的互联障碍，对此，境外电信监管机构、企业界与专家学者早已经达成了一致。互联互通，特别是与主导运营商有关的互联互通总是需要依靠国家的行政干预。监管机构对互联互通管制能力的“高”与“低”，往往决定了一个国家互联互通问题解决的“好”与“不好”。
要取得良好的监管效果，监管机构的权威性与独立性是十分重要的，而我国的电信监管机构的独立性方面落后于发达国家。现有的电信监管机构与基础电信运营商之间的关系还十分紧密。从人员构成来看，省级通信管理局成立之初，其组成人员多来自原中国电信;从机构的设置上看，省级通信管理局“脱胎于集政府电信管理职权和电信经营于一体的原各省邮电管理局，在诸多方面，同原中国电信省级电信公司之间还存在着“剪不断”的情结和联系，足以影响到监管机构执法的独立性和公正性，这种关系的产生、存续与演进，无疑将弱化电信监管机构监管的力度与效率。因此，按照国际惯例，建立独立的电信监管机构，对于中国电信业健康而持续的发展显得非常必要。
2.完备互联互通管制制度。我国基础电信业务已经形成数家全国性通信企业相互竞争的局面，每家骨干运营商往往拥有若干个物理网络，为了实现公平竞争，这些不同物理网络之间必须及时有效地进行低成本的互联互通。针对我国现阶段互联互通中存在的主要问题，笔者以为，需要从以下两方面完善中国的互联互通管制制度。
首先，应当按照国际通行作法，对互联互通范畴内主导运营商定义予以重新界定。我国现有规范互联互通的行政规章中对主导运营商的界定与《电信条例》的规定存在矛盾之处:《电信条例》第17条第3款规定“……主导的电信业务经营者，是指控制必要的基础电信设施并且在电信业务市场中占有较大份额，能够对其他电信业务经营者进入电信业务市场构成实质性影响的经营者”。根据上述规定，从理论上讲，具有相当规模的经营固定本地电话业务的运营商，与经营移动电话业务的运营商都可能符合上述法定条件，而被认定为主导电信运营商。而《公用电信网间互联管理规定》(信息产业部于2001年5月10日施行)第5条规定“主导的电信业务经营者，是指控制必要的基础电信设施，并且所经营的固定本地电话业务占本地网范围内同类业务市场50%以上的市场份额，能够对其他电信业务经营者进入电信业务市场构成实质性影响的经营者”，这样，就只有固定本地电话运营商才可能被认定为主导电信运营商，移动通信运营商即使其用户数量接近或超过了固定本地电话运营商的固定电话用户数量，即使其控制了必要的基础电信设施，也不属于主导电信运营商。
其次，应当细化主导运营商的互联互通责任。尽管互联互通能够给互联双方带来经济利益，但是，主导运营商缺乏及时和有效地实施并维持互联互通的动力，这是任何国家打破电信垄断经营之后都会出现的一种事实。因此，细化主导运营商在互联互通方面的责任，是监管机构强化与规范互联互通管制的核心问题。主导运营商在互联互通方面责任可以细化的内容很多，但以下几点却是十分重要的:一是引入主导运营商互联互通年度报告制度。要求主导运营商每年提交互联互通年度报告，并将该报告予以公布，由新兴电信运营商、消费者及其他社会团体或组织进行评议，最后由监管机构汇总各种意见，并形成监管机构年度最终审核文件。二是引入主导运营商标准互联互通合同文本制度，按照国际通行作法，确定新兴电信运营商与主导运营商签署互联互通合同的方式，并将运营商互联互通合同文本公开。
3，完善有关互联互通的电信立法。我国有关互联互通的相关法律规定主要散见于《电信条例》、《公用电信网间互联管理规定》、《电信服务质量监督管理暂行办法》等法律规范之中，随着我国电信业的迅猛发展及联互通问题的凸显，出台一部符合我国国情并与国际接轨的《电信法》势在必行，针对互联互通，则主要完善以下三个问题:
第一，我国《电信条例》中没有对阻碍或破坏互联互通的电信运营商所需承担的民事责任作出规定，民事法律责任制度明显缺位。在实践中，对有关的违法及违规行为只能采用行政处罚的办法，对遭受损害的非主导运营商却无法给予经济补偿。例如文中提到的主导运营商中国电信拖延与中国联通的互联互通，给中国联通造成几千万元的损失，根本没得到任何补偿。这种忽视对受害电信运营商进行民事损害赔偿的做法是很不合理的，在新制定的《电信法》中应当加入有关民事赔偿的规定，以切实保护新兴电信运营商的利益，维持正常的竞争秩序。
第二，对主导运营商阻碍甚至蓄意破坏互联互通行为的处罚力度不足，是导致目前互联互通在局部失控现状的主要原因，仅仅依靠事后发出的“警告性通知”等传统行政管理手段，使主导运营商的违法违规成本极小，根本就不足以遏制其违规的惯性。因此，有必要在制订《电信法》时，加大对主导运营商阻碍或破坏互联互通的处罚力度，处罚方式可以包括责令改正、公开谴责、警告、罚款和无限期暂停电信业务新许可证等，这些方法可以单独适用，也可以合并适用。
第三，针对主导运营商阻碍或破坏互联互通的行为，有时较为隐蔽，作为受害者的非主导运营商往往很难取得直接的证据，因此，监管机构在制定有关规则时，应考虑引入“举证责任倒置法”、“推定法”及“间接证据链证明法”等其他国家广为采用的方法。
市场经济是法制的经济，法律是市场经济的基础保障。电信业的互联互通始终离不开国家强有力的法律规范，不断地制定、修改和完善我国电信法律是实现互联互通的根本保证。
〔参考文献〕
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