企业供应链管理方案篇1
关键词：供应链管理；核心型供应链；aSp模式供应链；供应链管理平台
一、引言
目前，我国成功实施供应链管理的企业主要是资金实力雄厚的大型企业，相应的管理方法和组建模式都是以大型企业为基础的。而中小企业的运作模式和资本能力与大型企业有着很大的区别。中小企业一般具有如下特点：企业资金力量薄弱，信息化水平低，员工流动率高等。这些与大型企业截然不同的特点使得供应链管理在中小企业难以得到应用与推广。
但是在我国的经济构成中，中小企业占有十分重要的地位。据统计中小企业总数约在1000万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%以上。中小工业企业总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占全部工业总量的60%、57%、40%、60%。故供应链的构建与管理不仅仅限于大型企业，必然要有中小企业的介入，中小企业对于经济的发展和整个供应链的构建与发展具有重要的意义和作用。
二、中小型企业实施供应链管理效果不佳的原因
随着信息科技的日益月新，中小型企业已经普遍意识到供应链管理的重要性，并且实现供应链管理的技术条件已成熟，但是在实际实施中相当数量的企业仍然以失败而告终，使更多企业对供应链管理望而却步。究其原因，是多方面的。如何克服导致失败的因素，已是摆在学者和企业经营者面前，成为不容忽视的问题。下面本文将从企业的竞争合作观念和供应链管理的实施方案两方面分析其失败的原因。
1．在市场竞争中，企业经营者没有打破交易双方利益对立的传统观念，停留在企业竞争是以竞争对手消失为目标的、对抗性极强的竞争，同时没有从根本上认识到企业与企业间的竞争已转变为供应链与供应链间的竞争。为了更快地促进企业的前进步伐，就需要重新审视竞争的目的，改变竞争的观念和方式，寻求走向双赢的竞争模式，这就是竞争合作模式，它是一种高层次的竞争境界和新的竞争观念。
企业经营者必须走出竞争就是“你死，我活”的误区，树立竞争目的就是为了最大限度地利用竞争资源，提高企业竞争力，实现利润最大化，促进企业发展的正确认识。因此在现代市场中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，提高经营效率，而要通过与供应链参与企业进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现资源互补、信息共享，发展企业之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作关系，建立一种双赢关系。
2．部分企业已经实施了供应链管理系统，但是却没有带来预期的绩效。这是因为企业对供应链管理系统的理解与应用停留在传统的信息管理系统层面上，没有贯彻供应链管理的基本思想，即实现核心竞争力的整合，其具体包括：通过内部供应链管理实现企业内部“子核心竞争力”的整合，通过外部供应链管理实现供应链上企业之间核心竞争力的整合。而这些企业仅仅对内部供应链进行管理，并没有实现供应链上企业之间核心竞争力的整合。企业实施供应链管理，不仅仅是要实现供应链信息管理系统，对企业内部资源的管理整合，更重要的是要提供一个数据共享、数据互交的平台，从而实现企业间一种新的规则，一种新的制度，使企业间资源得到最优配置，将企业自身和外部供应商、客户连接在一起，形成一个完整的集成化系统，形成高度竞争力。
三、中小企业成功实施供应链管理的方案
根据以上分析中小企业要成功实施供应链管理，企业经营者必须要树立合作竞争的观念，与供应链中企业建立双赢的合作关系；更要选择适合企业自身的供应链管理方案，正确认识供应链管理系统，利用供应链管理将链中企业高度整合，提高核心竞争力。
适合中小企业实施供应链管理的方案大致有两种，核心型供应链和基于aSp模式的供应链。供应链的管理理念，重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。对于供销关系相对稳定的企业联盟，可以采取核心型供应链模式。而对于直接面对客户消费的批发零售型企业，由于需求的不确定性大大增加，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场，所以此类企业的合作伙伴是根据需求的变化而变化的，故为了满足组建供应链的灵活性，可以采取aSp模式的供应链。
1．核心型供应链。核心企业型供应链（简称核心型供应链）通常围绕一个在经济实力、产品特色等方面具备垄断地位的核心企业构筑，该企业特色决定了这条供应链的特色。此类供应链是由核心企业出人力、物力和财力组建供应链，将具有战略合作的上下游企业的资源、信息进行整合，并且提供信息管理、信息咨询等工作，实现信息共享，形成一条由终端客户驱动的无缝需求管道。但是供应链的节点企业之间并不存在着控制与被控制的关系，它们完全是为了共同的利益走到一起来的。由文献4可知：供应链管理中的企业要获得最大的赢利值就必须采取合作策略，而减少欺骗和中立行为。这种实施方案的最大优点就是：核心企业是置身于供应链中的，是供应链中的一环，所以能够并且从自身利益出发也愿意将供应链成本降到最低，收益最大化。模型如图1所示。核心企业提供了的供应链管理平台是一个公共数据平台，促进了供应链中企业信息的交流，方便企业实现供应链管理。供应链管理平台由三大部分组成，网络基础设施、供应链管理服务和技术支持，其中供应链管理服务是核心，网络基础设施是硬件条件，技术支持是关键。
（1）网络基础设施。供应链管理平台是一个跨企业的服务平台，必须借助可靠的硬件系统、网络服务等在电信平台基础之上建立一个局域网。由于有电信平台作基础，供应链管理平台能够方便的进行数据传输和通信，还可以方便的接入internet，拓展了供应链管理平台的功能。
（2）供应链管理服务。供应链管理服务提供库存管理、生产管理、销售管理、质量管理、采购管理、产品管理等服务，供应链上的企业可以根据实际情况选择服务套餐，但是产品的需求、供应和质量等在供应链中是公开可查询的数据，只有这样才实现了数据共享。因此在供应链管理模式下，企业跨越了“围墙”，可以更好的了解客户，实现了数据的共享，为企业提供智能化的决策支持信息，使资源在供应链上合理流动，供应和需求达到平衡，大大减少长鞭效应的危害，使供应、生产和销售流程配合一致。
（3）技术支持。供应链中的数据在链内是共享的，但是对于链外是保密的，所以核心企业要进行安全管理（包括防火墙、防病毒软件等），以确保供应链中企业机密商业数据不会被泄露，同时要负责主机监控、数据备份、数据库优化、系统升级等监控与维护。
2．基于aSp模式的供应链。aSp，即applicationServiceprovider应用服务提供商，通常是一些第三方的服务公司。aSp模式就是通过第三方集中为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运行平台，负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务。基于aSp模式的供应链为中小企业带来的价值是显而易见的。客户订购aSp的服务，以可预见的固定月租费代替大量不确定的it投资，以最快的速度获得应用服务，免去安装、调试的诸多环节，也免去信息技术设施日常维护和管理的麻烦，无需it维护人员。
中小企业根据自身经营目标组建供应链，通过互联网享用aSp构建的供应链管理系统，在供应链内实现数据共享。模型如图二所示。aSp提供的服务有很多，而且所有中小企业都可能成为它的用户，所以某一条供应链中企业所定购的供应链服务必须具有如下供能：
（1）提供远程登陆的友好界面。为用户提供快速登陆的友好界面，并提供安全控件，保证系统的安全性。
企业供应链管理方案篇2
近年求，国内原材料、能源价格和劳动力成本的不断攀升，令许多在科技革新方面准有作为的企业在追求成本最低化的道路上更加举步维艰。过度压低成本造成的产品质量问题屡见不鲜，往往导致企业在在声誉、品牌和财务方面蒙受更大的损尖。传统的实物供应链管理已经很难令处于价值链顶端的企业从中攫取更大的利益，这些企业必须前瞻性地意识到，唯有与其密切相关的上下游企业合作共赢协调发展，保持整条供应链的有序、高效、低成本运转，方能实现企业自身的可持续发展。如何在保障企业自身业务的稳定增长和可持续发展的唰时有力地支持那些与企业发展息息相关的上游供应商及下游经销商，对于企业的决策者和领导层而言，供应链融资方案可谓是一项重要而有效的战略部署。
传统的供应链融资，是指银行通过审查整条供应链，基于对供应链管理程度和核心企业的信用实力的掌握，对核心企业及其上下游多个企业提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。对于核心企业的供应商和经销商而言，在传统的银行授信模式中，银行主要是基于财务报表衡量企业的独立信用风险，并通常要求资信状况欠佳的企业提供各类抵押或担保。区别于传统模式，新的供应链融资方案是指银行将核心企业的信用风险和它与供应商、经销商之间的关系粘度作为重要衡量指标，基于真实贸易背景及对应资金流为企业提供紧贴贸易周期的融资，从而最大程度地减免了抵押或担保要求。另外供应链融资方案中的融资方式、期限、金额均可为供应商和经销商量身定制，较普通的短期贷款更灵活，更能符合企业的个性化需求。
供应链融资大致分为两种：一是供应商融资，即为核心企业的采购端提供融资；二是经销商融资，即为核心企业的销售端提供融资。一般而言，供应链融资涉及三方，即核心企业、供应商或经销商，以及供应链融资银行。一个成功的供应链融资方案必须使三方都能获益。例如在供应商融资项目中，核心企业可以延迟对供应商的付款周期而不必担心两者之间的商业关系受损，供应商则可以享有稳定的流动资金支持而专注于生产供给；在经销商融资项目中，核心企业可以及时回笼销售收入并以融资为支柱持续扩大销售，经销商则可以不必受库存压力的困扰而专注于终端销售。成功实施供应链融资方案的关键在于三方的紧密配合，特别是核心企业相关采购、销售、财务、资金部门在整个实施过程中(包括方案设计阶段和实施阶段)所发挥的积极推进作用。
核心企业全面受益
对核心企业来说，实施供应链融资方案所带来的益处贯穿企业的各个部门。对于采购部门，供应商融资项目可以帮助核心企业取得最长赊账周期，在交货前融资方式下取得现金折扣，降低采购成本，增强供应渠道的忠诚度，减免其他结算方式产生的交易成本；对于销售部门，经销商融资项目可以为经销商提供常规赊账周期之外的额外流动资金支持，提升其吸收库存的能力，为核心企业减免现金折扣，从而提高利润率，增强销售渠道的忠诚度，另外，凭借经销商融资项目下额度设置的灵活性，在销售旺季经销商可利用季节性增加额度更好地扩大销售；对于财务部门，经销商融资项目买断了应收账款风险，极大降低了企业应收账款，减免了企业因管理应收账款而产生的衍生成本，对应增加了企业现金流，提高了企业资产流动性，降低了企业自身融资需求，优化了企业的资产负债表(特别对于上市公司而言，经销商融资项目将带来积极的影响――良好的资产负债表有利于企业的信用评级，进而降低企业在资本市场的融资成本并且提振股价，使股东受益)；对于资金部门，通过供应商融资项目延迟对供应商的付款周期和通过经销商融资项目及时回笼销售收入，将最大程度地提高企业的资金周转率及资金使用效率，同时也将提升企业的资金收益。
综上所述，供应链融资方案的实施有助于加强核心企业与上下游企业的粘度并增强企业的竞争力，在采购和销售两端成功实施供应链融资方案将是企业核心竞争力的重要组成部分。可以预见，在当前激烈的市场竞争中，率先实施供应链融资方案的企业将抢占先机，实施供应链融资方案的企业与停留在传统供应链管理模式上的企业在竞争力上的差距将被显著拉开。上下游企业同样具备选择核心企业的权利，优质的供应链融资安排能更好地留住优质的合作伙伴。
上下游同样得利
同样对供应商和经销商来说，加入供应链融资方案也是对企业可持续发展的有力保障。对于中小型经销商而言，加入由核心企业主推的供应链商融资项目显得尤其重要。首先，市场上有许多中小企业在现阶段还无法凭借自身实力或在没有可抵押资产的情况下取得银行贷款，不少中小企业被迫转而借取高利贷，这无异于饮鸠止渴。供应商融资项目提供了一个稳定的融资渠道且成本合理，有助于中小企业稳健发展，促进就业，更好地履行企业社会责任。其次，对于有银行支持的供应商而言，也应积极考虑加入核心企业主推的供应链融而方案，一则如果供应商高度依赖于核心企业，加入供应商融资项目将进一步提升其与核心企业的关系粘度，这在核心企业有其他同行供应商可选的情况下至关重要；二则有能力提供供应链融资方案的银行一般都有出众的产品和服务能力，因为供应链融资业务是一项对银行综合能力要求很高的业务，银行必须具备将前、中、后台高度整合的能力，另外由于其项目运行的特点，涉及的上下游企业众多且遍布四方，这就要求银行具备在全国乃至全球范围内提供高度标准化的服务水准和能力。因此成为这样一家银行的客户将有助于企业在获得稳定的融资渠道之余得到全方位的银行服务与支持，这对企业的长远发展裨益颇多。
正因为供应链融资业务的重要性和诸多优势，我们发现有越来越多的物流企业正在尝试利用自身流动资金为其前后端客户提供各式融资服务。虽然它们尝试扮演银行的角色，但无论在服务能力还是业务专业性方面都无法和银行相比。另外还有越来越多的咨询类企业通过研发第三方供应链管理系统尝试提供增值服务，但因其系统在主流领先企业中渗透率较低，尚未形成气候。
企业供应链管理方案篇3
关键词：供应链；融资；商业银行
近两年来，我国各家金融机构结合我国的经济环境和产业结构特点，充分挖掘企业之间的产业链、物流链和资金链关系，满足供应链上不同类型企业的各种金融需求推出了多种供应链融资产品。
一、商业银行推出供应链融资产品的国内外环境
1、外部环境：2006、2007年，世界经济持续保持4％的增长幅度。中国经济在国际贸易、国际投资和国际分工体系中地位得到加强，对世界经济影响力进一步增大。
2、国内环境：2006－2008年间，中国国内商贸经济加速成长，内外贸易额大幅上升，固定资产投资增长一直处于高位，与之相关联的产业链企业融资需求旺盛。
二、供应链融资相比传统银行信贷业务的四大优势
主要表现在：(1)改变了供应链中的弱者—处于向下游的中小型企业以往因自身规模小、授信评级低而产生的融资难问题；(2)上下游企业有效的融资安排降低了整个供应链融资成本，进而降低了核心企业产品成本，并促进其销售；(3)供应链融资可以帮助企业进行物流与现金流管理，节约管理成本，提高管理水平，最终可促成供应链发展的良性循环；(4)银行可以通过对供应链条上企业物流、信息流、资金流的掌控，解决中小企业业务发展过程中信息不对称的问题，这大大降低业务风险；同时有利于拓展新的市场和客户，实现中小企业业务规模化发展。
三、商业银行推出供应链融资的类型
类型一：保兑仓融资服务方案。金融机构与经销商、仓储商、供货商四方通过合作协议，以银行信用为载体，以银行承兑汇票为结算工具，以贸易中的物权担保、抵押监管为保证而开展的特定金融服务。
类型二：监管融资服务方案。金融机构委托大型生产或销售企业，利用外包担保方式，对其配套的物流企业进行金融监管，再由金融机构提供融资、结算等多项内容于一体的综合服务业务。我国金融融资体系基本采用抵押融资模式，但是，这些供应链服务企业由于缺乏长期固定资产而造成抵押物不足，以致很难得到金融服务的支持，仅靠自有资金维持，严重制约了他们的发展速度。监管融资正是针对我国服务类中小物流企业现状而设计的，当他们处在正常贸易流转状态而且符合供应链管理要求时，金融机构对缺少抵押物的下游物流企业提供信用担保融资，解决物流服务类企业的融资难问题。
类型三：保理融资服务方案。又称“无追索权的应收账款转让”即：卖方(供货商)将应收账款卖给金融机构。保理融资与其他融资最大的不同是金融机构采用无追索权的买断行为，只要承购了应收账款，在信用限额内，金融机构必须要承担相应的风险和损失。
四、国内银行开展供应链融资的现状
近两年来，各家银行在之前初涉探索阶段的基础上推陈出新，纷纷打出了具有各自特点的供应链融资好牌。华夏银行近期新推出“n+1+n”模式，就不同于普通的“1+n”仅仅针对核心企业的上游或者下游的模式，而是将供应链中的核心企业及其上下游企业贯通起来，围绕核心企业设计个性化的金融服务方案。该行还首次将国内与国际供应链业务进行整合，将供应链金融服务延伸至海外。光大银行对供应链金融服务进行全面梳理整合，正式形成了应收账款融资、应付账款融资、阳光商品融资、汽车全程通、工程机械按揭、银关系列等金融产品以及针对钢铁、电信、汽车等行也提出行业整合金融服务解决方案等品种丰富的供应链产品。
企业供应链管理方案篇4
早期的博科资讯物流管理软件更关注前面两点，现在的博科资讯供应链管理软件则更关注后面的几点，尤其是提高决策的效率和质量，这也是将来物流管理软件发展的趋势。
一体化的物流供应链
企业经营的最终目的在于赚取利润。反映到价值链上，利润’收益一价值活动成本，因而企业挖掘利润的途径有两个一是降低价值活动的成本二是增加价值活动的贡献。在激烈的竞争市场和恶劣的经济环境中，低成本成为基本的竞争优势，成本的压缩便指向了企业的第四利润源――通过物流供应链的高效协作降低成本。
如果我们把商业资源分为信息流、物流、资金流，那么物流就是三流之中最重要的，是管理者监控的核心对象。
物流按行业可分为两大类：企业物流和物流企业。企业物流按照产品生产的各个环节又可以分为采购物流、生产物流、分销物流、回收物流、废弃物流。
以上物流管理都需要it技术和信息系统的支撑。物流供应链管理是一个复杂且庞大的系统，供应链成员间要有效集成，并建立战略伙伴关系，在供应链内信息共享和制定互相关联的作业计划是关键所在。
博科资讯一体化物流供应链管理信息系统可有多个模块组合而成，如物流计划管理、订单管理、仓储管理、计费管理、运输管理等，系统通过这些模块的协同运作，提高物流供应链订单执行效率和准确率，物流运作的信息在供应链中共享，优化的系统降低物流物流成本。
“整合”是价值所在
物流供应链管理软件的主线应该是业务流的全资源管理，即业务流计划、组织、指挥、协调、控制，并从全资源管理过程中创造价值。
基于这样的思路，博科资讯近日在北京其物流供应链管理软件全线新品，同时了其提炼总结的企业物流供应链6大管理模式、4大优化方案、9个应用解决方案、12个行业解决方案。
为了使物流供应链管理软件为企业创造更多的价值，博科资讯提供的软件产品通常有以下特点：
标准化，通过标准化的应用，能快速复制成功管理经验，快速提升管理水平，
精细化，提供更具体和细化的管理服务功能。
量化，提供量化的数据信息，更为准确的为企业决策服务。
智能化，要求物流系统必须能对客户业务运作提供良好的技术支持与管理手段，提高运作效率。
优选化，物流系统优化是其降低供应链运营总成本的关键点所在。优选化的系统是高效协作的物流供应链系统，大大提升了企业的核心竞争力，
企业供应链管理方案篇5
钢铁企业属大宗原料加工工业，生产所需的物料数量巨大、品种繁杂、特性各异，因此钢铁企业物流有着消耗大、运量大、供应链长的特点，是一个复杂的系统工程。随着钢铁企业的不断发展，其对流程优化、管理一体化、降低运营成本、以客户为导向的渴望越来越强烈，传统的、离散型的物流管理模式已无法适应企业发展的需求，此时供应链管理（SupplyChainmanagement，SCm）的理念被引入到钢铁企业物流管理中，并逐步取代了传统的物流管理模式。一、钢铁企业供应链管理的概念与模型钢铁企业生产过程从原燃料的采购开始，经过炼焦、烧结、炼铁、炼钢、连铸（模铸）、热轧、冷轧等生产工艺制成中间产品或最终产品，至由销售网络把产品送到最终用户结束。围绕钢铁产品的制造，通过对信息流、物流、资金流的控制，将上述过程中涉及的供应商、制造单元、运输单元、仓储配送中心、营销商连成一个整体的功能网络结构模式则构成了钢铁企业供应链。而钢铁企业的供应链管理则是在满足一定的钢成品用户服务水平的条件下，为使整个供应链系统成本最优，而把供应商、制造单元、运输单元、仓储配送中心及营销商等有机地组织起来进行产品制造、运输、仓储、配送及销售的管理方法，其着重于对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化。供应链管理把钢铁企业的业务流程纳入到一个整体中，以客户为导向，由销售合同转化为生产制造计划，由生产制造计划再转化为原辅料采购计划，由此供应链管理也形成了3个动态联盟区域：原辅料采购与供应、钢产品开发设计与生产制造、钢产品销售与服务。供应链管理的应用让钢铁企业对市场和客户需求状态、趋势有了充分的把握，在基于精确预测的基础上，与供应链上各方共享信息，保证了产销平衡，降低了库存，缩短了交货周期，满足了客户需求，同时降低了钢铁企业自身的运营成本。钢铁企业供应链管理模型如图1所示。在模型中物流、信息流、资金流贯穿始终，为钢铁供应链的持续稳定运作提供强有力的支撑。二、第四方物流的发展第三方物流（thethird-partylogistics，3pL）方兴未艾，第四方物流（theforth-partylogistics，4pL）已横空出世、异军突起。随着大型企业供应链系统的不断完善以及市场竞争的加剧，企业不断追求物流成本的降低，这就要求物流供应商必须从更高的角度来看待物流服务，把提供物流服务从具体的运输管理协调和供应链管理上升到对整个物流供应链的整合优化和供应链方案的再造设计。同时，现代技术的不断更替和电子商务影响力的迅速扩展使顾客期望越来越高，供应链对各节点企业向内要求整合资源、向外要求扩展的需求也在不断扩大。传统的以物流外包为主要形式来降低企业运行成本的物流管理模式已不能满足企业高效率、低成本、迅速发展的需求。企业迫切需要拥有包括电子采购、订单处理能力、供应链的充分可见性、虚拟库存管理以及必不可少的集成技术在内的一些新兴技术，以提高服务水平。这已远远超出降低空驶率、提高仓库利用率、交货及时准确率等传统的物流管理目标。而偏重于通过对整个供应链的优化和集成来降低企业的运行成本的4pL则很好地满足了企业的这些需求：能给客户提供最接近要求的完美服务；能提供一个综合性的供应链解决方案；能利用第四方的信息资源、管理资源和资本规模为企业打造一个低成本的信息应用平台；能为企业提供低成本的信息技术。4pL是在3pL的基础上发展起来的，其依靠业内最优秀的3pL供应商、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商，为客户提供独特、广泛的供应链解决方案。与3pL相比，4pL的优势主要体现在：（1）4pL偏重于通过对整个供应链的优化和集成来降低企业的运行成本，为企业提供整体的供应链服务；（2）4pL提供的服务质量更高，追求更快、更好、更廉；（3）4pL整合协调能力更强，能为企业提供更贴合要求、最完善的服务；（4）4pL拥有更专业的知识和经验，能够提供最佳的供应链管理模式，提高效率，降低运营成本，整合资源，理顺流程。三、第四方物流在钢铁企业供应链管理中的应用追求成本最优化、效益最大化是企业发展的永恒主题，创新则是企业发展的唯一途径。在钢铁企业供应链管理发展的历程中，供应链管理创新（精益管理、柔性管理）、技术创新（信息化、标准化）、服务创新等从未停止，不同创新模式的应用都为企业带来了巨大的经济效益。第四方物流是一种全新的供应链管理模式，将其引入钢铁企业的供应链管理可以对企业的发展起到更为积极的推动作用。1.钢铁企业4pL组织架构4pL组织的核心由3pL供应商、咨询公司和主要客户构成。鉴于钢铁企业物流的特点，钢铁企业物流设备主要是装船机、卸船机、火车、重载车辆、工程机械、拖轮等大型、超大型设备，而且要成功实施供应链管理必须要全面掌握钢铁企业的生产工艺流程，因此社会上的3pL供应商无法满足钢铁企业供应链管理的需求。在实际运作中，通常是钢铁企业的运输部门承担了3pL供应商的角色，为主体提供主要的物流服务，同时社会上的3pL供应商提供辅助的物流服务。因此，组建钢铁企业4pL组织必须以钢铁企业运输部门为基础，整合钢铁企业采购部门、制造部门、销售部门的物流管理职能，从原辅料采购至产成品销售实施横向一体化管理，发挥4pL在供应链管理中的协同功能，加强信息共享，缩短管理流程，提高管理效率。钢铁企业4pL组织架构如图2所示。2.4pL对钢铁企业供应链的再造再造之前，企业供应链管理职能分布在采购、制造、销售、运输等部门，3pL供应商的管理亦由多部门分头管理。再造之后，供应链管理的职能及3pL供应商的管理则集中于4pL组织，通过共享的供应链管理信息平台与服务主体进行连接，为服务主体提供整体的供应链解决方案，实现了供应链的一体化管理。再造后的供应链模型如图3所示。3.4pL在钢铁企业供应链管理中的运作模式#p#分页标题#e#4pL的主要运作模式有协同运作型、方案集成型、行业创新型、动态联盟型4种类型，每种运作模式均是根据客户需求量身定做并具有一定的柔性。基于钢铁企业的物流特点和钢铁企业4pL组织架构，4pL在钢铁企业供应链管理中的运作模式宜采用方案集成型。此模式特点是服务主体只有一个，且服务主体有足够大的物流量，由4pL组织提供完整的供应链解决方案，并进行供应链持续的整合、优化。4.4pL在钢铁企业供应链管理中的风险分析与应对措施（1）风险分析。4pL作为一种创新的钢铁企业供应链管理模式，通常会存在如下风险：第一，钢铁企业4pL组织能力风险。钢铁企业多段生产、多段运输、多段存储、物流种类多、工序多且形式不一、作业连续性强、时间精度要求高等特点决定了其供应链管理的难度，以运输部门为基础建立起来的4pL能否担当大任？第二，4pL对钢铁企业供应链再造过程涉及诸多部门职能的切割、划分，涉及众多3pL供应商的整合，涉及电子商务平台的整合。在供应链再造过程中所面临的企业物流的震荡能否受控？第三，4pL组织形成之前钢铁企业供应链管理职能分布在采购、制造、销售、运输等部门，3pL供应商的管理亦由多部门分头管理，都隶属于钢铁企业。钢铁企业能否允许一个独立的4pL组织存在？企业的运营机密能否得以保障？（2）应对措施。第一，加强钢铁企业4pL组织自身建设。科技立本，加强供应链管理人员的培养，健全公司薪酬制度、福利待遇及相关激励制度，培养企业团队氛围，增强凝聚力，建立内部监督约束机制。第二，建立统一的信息平台。在4pL组织内部、4pL组织与3pL供应商之间、4pL组织与服务主体之间建立统一的信息平台，实现信息互通。第三，建立、健全3pL供应商绩效考评制度。针对3pL供应商制定绩效考评制度，优胜劣汰，年度适度淘汰并注入新鲜力量，保证体系的先进性，保持竞争力。第四，建立监督、约束机制。在4pL组织与服务主体间建立监督、约束机制，为企业供应链管理创造条件，杜绝有悖于企业供应链发展的事情发生。第五，在供应链再造过程中，一方面方案要细致周到，另一方面要根据具体情况迅速做出科学的调整；同时，4pL与服务主体保持深度沟通、做好事前预防工作，尽量减少流程再造对企业物流运作的冲击。
企业供应链管理方案篇6
关键词：供应链融资；商业银行；风险管理
abstract:astheintensificationofmarketingcompetitionandthedevelopmentoftheindustry,thesystemofenterprisewhichis“largeandfull-scale”isbreakingdown,thecompetitionbetweencorporationsareturningaroundthoseofsupplychain.inordertodecreasethecostoffinancing,increasetheamountofthesaleandenhancethecapabilityofcompetitionintheinternationalmarket,thoseenterprisesonthesupply-chainof“product-supply-sale”haveabigneedofsupply-chainfinancing.ourcommercialbankshouldconsiderthesituation,expeditetheinnovativedevelopmentofsupply-chainfinance,andestablishthecoexistedandcontinuanceecologicalindustryofthebank,enterpriseandsupply-chainofcommodity.
keywords:supply-chainfinancing,;commercialbank;riskmanagement
一、供应链融资的概念和特点
所谓供应链融资，是指对一个产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面金融服务，以促进供应链核心企业及上下游配套企业“产—供—销”链条的稳固和流转畅顺，并通过金融资本与实业经济的协作，构筑银行、企业和商品供应链互利共存、持续发展的产业生态。
与传统的贸易融资业务相比较，供应链融资的最大特点就是在供应链中寻找出一个大的核心企业，以核心企业为出发点，为供应链提供金融支持。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力。
从操作上看，供应链融资业务的特点可总结为“封闭运行，单笔操作”。银行围绕贸易本身进行程序设置和寻求还款保证，提供信贷时，着重关注的是融资链流程是否符合“封闭性、自偿性和可控性”三原则。银行对资金流向和物流信息进行监控，跟踪融资的使用和进出口结算情况从而能够有效的控制资金流向，大大降低融资的风险。同时银行对于授信企业的考量不再强调企业所处的行业、企业规模、固定资产价值、财务指标、担保方式等的考量，而是强调企业的单笔贸易真实背景和供应链主导企业的实力和信用水平，从而使一些难以获得信贷的中小企业可以通过贸易融资或的银行的支持。将物流、资金流和信息流三者统一起来控制管理，这就是商业银行贸易融资业务发展的新阶段。
二、我国供应链融资市场的发展现状
在国际上，不管是作为供应链核心的大型制造企业，或是承担供应链整体物流业务的大型物流企业以及承担供应链资金流服务的金融企业，都在积极参与供应链金融活动，全球供应链融资理念已经形成。而我国供应链融资业务的发展起步较晚。
（一）国内商业银行供应链融资的主要模式
国内商业银行基于中小企业的供应链融资模式主要包括三种方式：（1）应收账款融资。这种模式一般是为处于供应链上游的债权企业融资，下游的债务企业在整个运行中起着反担保作用。即一旦融资企业出现问题，债务企业将承担弥补银行损失的责任；（2）存货融资。当企业处于支付现金至卖出存货的业务流程期间时，可以以存货作为质押向金融企业办理融资。银行重点考察企业是否有稳定的存货以及长期合作的交易对象和整合供应链的综合运作状况作为授信决策的依据。（3）预付账款融资。这种模式一般是银行为下游企业提供短期信贷支持。供应链中的下游企业往往需要向上游供应商预付货款，才能获得所需的原材料、产成品等，这种业务适用于供应商承诺回购条件下的采购融资。
（二）国内商业银行供应链融资的开展状况
与欧美企业相比，供应链融资在我国的发展处于起步阶段，但其发展非常迅速。
2005年，深圳发展银行先后与国内三大物流巨头——中外运、中储和中远签署了“总对总”战略合作协议，正式拉开了我国供应链金融活动的序幕，短短一年多时间，已经有数百家企业分享到了供应链融资平台带来的便利。
中国工商银行的供应链融资主要体现在“沃尔玛供应商融资解决方案”中，利用沃尔玛公司的优良信用，对其供货商提供从原材料采购、产品生产到销售的全过程融资支持。
上海浦东发展银行推出的“企业供应链融资解决方案”中，根据不同的服务对象和服务范围创新推出了在线账款管理方案、采购商支持方案、供应商支持方案、区内企业贸易融资方案、船舶出口服务方案和工程承包信用支持方案的六大业务方案，针对企业供应链管理的各环节需求精心设计而成，为企业的供应链管理提供了一整套全面、专业的银行支持服务，力争实现银企双赢。
中国银行于2007年7月也推出了其供应链融资产品“融易达”通过利用“核心企业”授信资源向作为供应商的中小企业服务提供资金融通，帮助其加速资金周转、扩大生产规模、降低单位成本，强化上游链条的力度，提升供应链整体竞争实力。
在外贸政策导向转变为要“积极扩大进口”的新形势下，2007年7月，深发展供应链金融再创新品，推出名为“进口全程货权质押授信业务”，该行基于进口贸易过程中的“在途货物”以及到港“仓储货物”设定质押，给予大宗商品进口企业授信。与传统“货押”业务不同的是，该业务既可以现货质押融资，还可以“未来货权”质押融资。
三、商业银行供应链融资业务的意义
供应链融资业务的推出在一定程度上为中小企业开辟了新渠道，促进了整个供应链的健康发展。在商业银行纷纷思考并推进战略转型的大背景下，供应链融资也同样具有积极意义，表现在以下几点：（1）开展供应链融资业务可以增加商业银行交叉销售机会，有效带动中间业务、结算业务和低成本结算性业务的发展，有助于优化业务结构，与我国商业银行向先进的交易性银行转型的目标相适应。（2）可以调整商业银行以大客户为主的客户结构，分散客户集中度的风险。为上下游企业提供资金支持还可以对整个供应链上的企业进行挖掘和开发，使得生产商、物流企业、零售商或最终消费者的资金流在银行体系内部实现良性循环。（3）根据《巴塞尔协议ⅱ》对银行风险资产管理的要求，风险资产权重的大小直接关系到银行的成本和收益。由于贸易融资比一般贷款风险低且该业务有自偿性的特点，所以开展此业务有利于突破资本约束的限制，改变中国商业银行一直以来在传统发展模式下，风险资产规模扩张过快、信贷结构不尽合理和不良资产比率较高的现状，改善商业银行的盈利模式，扩大中间业务收入，增加收益。
四、商业银行开展供应链融资业务应注意的问题
（一）突出特色、提升功能，加快产品线再造
国际贸易融资竞争主要体现在金融产品和服务功能的竞争，当前国内商业银行贸易融资类新产品虽不断推出，但整体缺乏特色，引进的复制品较多，同外资银行相比还有一定的差距。另外当前国内多家银行都推出了供应链解决的整体方案，但在实践中仍然只针对供应链单一环节进行融资，因此服务能力还有待于进一步提升。针对这些问题，商业银行应该根据供应链各个环节的金融需求及风险特点，进行产品创新，大力研发给予存货即应收账款的融资产品，尤其要积极关注汇款结算的融资需求。另一方面，要结合供应链金融的特点，简化业务流程，提高业务处理效率。
（二）建立科学的管理模式，加强风险管理
在商业银行对供应链上的企业提供融资的过程中，伴随着资金、商品、单证的流动，涉及到客户、银行及物流企业等多方面的利益，也必然存在着一定的风险，主要表现形式有：信用风险、市场风险、法律政策风险、行为风险等，因此供应链上的参与各方应结合风险来源加强相应的风险管理。对此提出的建议是：（1）商业银行应加强与物流企业的充分合作，并加快建立信息技术平台，管理客户信息及时跟踪评估核心企业的经营状况，进行贷后管理的动态分析。（2）加快建立快速灵活的市场商品收集信息和反馈机制。物流企业和银行应及时收集商品的价格信息，监控产品的销售状况和价格变化趋势，根据市场行情选择质押物，设置合理的质押率，避免因信息不对称引起对质押货物的评估失真，控制并规避产品市场风险。（3）商业银行应建立完善内控机制。要建立严密有效的组织结构，加强自律，严禁有章不循、执纪不严等失控行为发生；其次要遵循内控的有效性、审慎性、全面性、及时性和独立性原则，任何人不得拥有超越制度或违反规章的权力。（4）积极呼吁立法部门在这方面尽快建立与国际接轨的法律法规，同时尽可能完善合同文本，明确各方的权利义务，降低法律风险。（5）加快培养建立一支高素质，覆盖前、中、后台的专业化队伍。通过引进人才，在职培训等方式开展针对性的学习，提升从业人员的业务素质。另外要注意在实际工作中不断总结积累经验，密切关注市场动态，完善对供应链融资的风险管理，增强风险识别能力。
（三）建立应急处理机制
由于供应链融资是多环节、多通道的一种复杂系统，很容易发生一些突发事件。因此，必须建立相应的预警应急系统，通过信息平台、流程制定、人员配备等对突发事件的发生要有充分的准备。一旦发生意外事件，能够不慌不乱，按照相应的措施快速处理。同时，商业银行要加快建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一临界值时，预警系统必须发出预警信号，以便应急系统处理紧急、突发的事件，避免整体业务或组织带来严重后果。
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企业供应链管理方案篇7
关键词：质量；供应链质量管理；六西格玛；供应链设计
质量作为一种理念和文化逐渐渗透于我们社会生活的各个方面，它影响了我们人类赖以生存的自然环境的质量和社会生活精神要求的满足程度。据调查，多种因素会使产品质量不达标，其中由原材料或外购件的质量问题而引起的产品不合格占到20%～25%。因此，对供应链整个环节进行质量管理，具有重要的理论意义和现实应用价值。
供应链质量管理（SCQm——SupplyChainQualitymanagement）从研究开始到现在已进入其快速发展时期并由于其现实实用性逐渐成为研究热点。CSQm通过把供应链的单个环节组织起来，以构建一个完整的供应链质量保证体系，满足供应链持续而稳定的质量保证要求。SCQm方法包含的内容有核心企业在质量管理活动及相关决策方面对其他企业的有效控制，也包含了各企业在质量管理活动和相关决策之间的合理协调。然而现阶段SCQm研究方法尚且无法提供有效的系统质量控制与协调方法及实施工具。而这一点很可能会使得供应链各方质量管理活动步调不协调，并且有可能使成本增加的同时供应链整体及单一企业的企业绩效降低。因此，本文在阐述供应链质量管理的内涵和策略的基础上，给出基于六西格玛的供应链质量管理方法。
一、供应链质量管理的内涵和特点
（一）供应链质量管理的内涵
对于供应链管理，目前尚未有一个统一的定义。Kuei和madu提出以三个等式来定义SCQm，其中以SC来表示生产—分销网络，以Q来表示在获得的同时快速准确地将满意的产品提供给客户，以m来表示在保证产品质量并获得客户信任时应当满足的条件。首先我们给出供应链的定义。供应链是围绕核心企业，对其物流、资金流、信息流进行控制，从原材料的采购开始，经过生产制成中间产品及产成品并最终经由销售网络将生产所得送到消费者手中，将整个过程中的供应商、生产商、分销商、零售商及最终用户连接在一起形成一个完整的链条。供应链质量已经不仅仅是指单个企业的质量，而是整个链条上所有企业的质量。
（二）供应链质量管理特征
与传统的企业的质量管理相比，在供应链环境下实行的质量管理有如下几方面的特点。
1.供应链质量管理通过对供应链上质量活动及信息集成的研究，从建立供应链质量体系的高度来实行质量管理。
2.核心企业是供应链质量管理的主体，同时也是供应链的发起者和组织者。
3.成员企业都是自主经营的实体，彼此无行政隶属关系，属于共同合作的关系。
4.成员企业都建立了完善的质量保证体系，在供应链中所扮演的角色有所不同，各成员企业承担的质量管理职能有所差异。
5.各成员企业所处位置不太集中，信息交流主要靠计算机网络技术，在供应链中各成员企业的信息化建设需要达到一定的要求。
6.专门负责运输的企业以运输服务提供者身份加入供应链，其服务质量可以保证整个供应链中物流畅通。
二、基于六西格玛的SCQm方法
（一）六西格玛管理
1.六西格玛的含义
六西格玛（SixSigma）又称六式码、六标准差、6σ。1986年，为了描述在实现质量改进时的目标和过程，摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出了6σ这一方法。六西格玛管理是一种全新的企业管理模式，主要是管理项目，而不是技术项目。6个西格玛=3.4失误/百万机会。通常来说，一个企业产品的瑕疵率为3～4个西格玛。而为了达到这一质量指标，就需要使用专业的质量改进方法和工具。将这些工具方法传授给一些专门负责改进和控制质量过程的人并赋予他们六西格玛黑带等级。黑带通过领导一部分被称为六西格玛绿带的人来实现过程质量的提高。6σ管理起始于20世纪90年代中期，作为一种经营管理策略，6σ管理汲取了众多管理前沿研究成果，逐渐发展成为一种提高企业核心竞争力的管理理念。该管理法已在多家跨国公司中成功使用，大大提高了产品的质量，实践证明其是卓有成效的。
2.六西格玛管理方法
六西格玛管理方法就是首先找出需要改进的流程，然后改进其中最有价值的流程。六西格玛管理通过把各个待改进的业务流程设置为相互独立的项目，再利用五步循环法来对其进行改进。五步流程法也可称为DmaiC法，即定义（Define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）和控制（Control）。五步流程法过程如下。
第一步定义阶段。六西格玛管理项目起始于定义阶段，在这一阶段我们要做的有：明确问题；确定顾客；成立团队；确定目标。
第二步测量阶段。这个阶段我们要做的是信息的转化，具体来说就是将客户需求转化为六西格玛管理所能识别的数据信息。在这一阶段要明确关键质量特征（CtQ），将关键质量特征进行量化，收集相关数据，通过一些常用的质量工具，如流程图、鱼骨图等，去挖掘CtQ的表现及其能力，为下一步的分析打下基础。
第三步分析阶段。这一阶段我们要做的是分析数据，具体来说就是将收集到的数据和绘制的流程图进行分析，找出发生的问题，再利用一些分析方法查找出产生的问题主要原因，如假设检验、多变量分析、回归分析等。
第四步改进阶段。这一阶段是六西格玛管理的核心。在实施改进阶段之前，DmaiC会先提成几个改进方案，然后项目团队进行头脑风暴，选出其中最优方案并指导方案的实施，再检查方案实施的情况。与此同时，评估实施过程中出现的潜在风险，预防可能发生的危险，确定最终的实施方案并加以推行。
第五步控制阶段。这一阶段主要目的是对所取得的成果进行巩固。监控各改进流程，从中发现并解决改进过程中所出现的问题，以确保改进方案的平稳有序运行。
（二）六西格玛管理在供应链管理的应用
现在，许多企业通过对六西格玛项目进行改进，提高为顾客服务的水平，提高顾客的满意度和忠诚度。六西格玛设计是通过降低成本、提高质量、提高顾客满意度、加快流程速度，从而实现供应链上各节点企业的利润最大化目标。供应链六西格玛设计（DesignforSixSigma，DFSS）思想最直接的表现是实现流程速度的提高，这样可以使得有效时间增多，无效或低效时间相应减少甚至消除。
供应链DFSS的主要目标是确保产品性能的稳定及可靠。DFSS需查找出可以满足客户需求及成本控制目标的方法，防止在流程中产生缺陷。顾客满意度高、产品质量好、市场投放迅速等都会给供应链企业带来产品销量的增加和业绩的飞升。供应链DFSS通过优化组织流程以达到提升创新能力、降低成本、改进产品质量、缩短产品上市时间、更好地理解客户需求的目的。因此，企业实施供应链六西格玛设计可以通过以下几个步骤进行。
1.供应链DFSS实施的前期准备。在实施供应链DFSS时，需要制定出企业供应链管理的运营战略。供应链战略可以确定企业的发展方向，进而指导DFSS，确保企业的高效运营。确定了企业供应链管理战略后，就需要制定贯穿企业高层到基层的业绩考核指标，保证供应链战略的具体展开和实施。
2.六西格玛项目选择原则。六西格玛项目实施的好坏与企业供应链战略运营正相关。换句话说，成功实施的六西格玛项目更利于供应链运营战略，因此六西格玛项目选择时应该遵循这一原则：项目的选择与企业供应链管理战略目标相一致。
3.制订并指导实施六西格玛供应链项目计划。供应链项目计划实施包含以下几个步骤。（1）建立团队，以确定供应链项目的内容和具体安排。（2）拟定改进业务个案，描述改进机会。（3）明确供应链项目目标、范围及项目团队成员。对绝大对数企业来说，其实施六西格玛所采用的方式都是边培训边执行。六西格玛业务改进最常用的模式就是DmaiC流程（即定义Define、测量measrue、分析analyze、改进improve、控制Control五阶段流程）。
4.供应链项目节点审查。为了确保供应链项目执行不发生偏差，需对供应链项目进行定期的节点审查。企业的高层领导、六西格玛倡导人、供应链项目出资人组成一个审查团队，审查项目，及时发现其中的问题并采取纠偏措施，避免供应链发生偏差。
5.供应链项目效果评价。这一步需要对供应链项目的效果进行评价，可以从以下两个方面进行评价：一方面是对供应链项目所产生的直接经济效益进行评价，这一过程通常需要财务部门来完成；另一方面是评价项目的间接效益，具体内容包括供应链项目所带来的管理水平得改善、员工工作积极性的提高及供应链项目带来的社会价值等。
6.形成独特的六西格玛管理模式。在企业努力营造一种学习的氛围，定期召开六西格玛供应链项目交流会，构建信息分享平台，编撰内部培训资料，培训黑带，将六西格玛方法在企业内部推广并常态化，鼓励企业的黑带、绿带积极参与国内外六西格玛交流，提升企业的六西格玛管理水平。
三、结论
关注顾客、以流程为重、提高顾客的满意度是六西格玛的核心思想之一。到目前为止，六西格玛在供应链中的研究大多停留在供应链的某个过程和阶段，把供应链视为一个整体的研究还较少。本文通过介绍六西格玛的理论方法，提出了基于六西格玛设计的供应链质量管理方法，利用这一质量管理方法，可以将六西格玛思想贯穿在供应链整个环节之中，使供应链各个环节的质量都能达到满意的结果，实现卓越的质量表现，使企业立于不败之地，基业长青。
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企业供应链管理方案篇8
关键词：供应链管理供应链金融商业银行多方共赢
中图分类号：F830.49文献标识码：B文章编号：1006-1770(2008)02-060-04
一、供应链金融的含义及需求分析
1、供应链金融的含义
供应链金融是商业银行基于企业供应链管理需要而发展出来的创新金融服务，主要原因为：在企业的供应链管理中，对货物流、信息流和资金流的控制和整合是最为核心的内容，企业一般可以通过信息管理系统的建设及与外部信息的对接来对信息流进行控制；通过自身仓库管理或借助第三方物流仓储公司对货物流进行控制；而唯独对资金流的控制缺乏手段，商业银行的供应链金融业务就应运而生。供应链金融具体是指商业银行等金融机构从企业供应链管理的角度出发，结合企业的上下游和货物动产，为企业在获取订单、采购原材料、生产制造和销售货物等环节提供的，有针对性的信用增级、融资、担保、结算、账款管理、风险参与及风险规避等各种金融产品组合和解决方案，为企业盘活资金流的同时提高企业供应链管理的质量和效率。供应链金融已经成为境内外商业银行、财务公司，乃至物流企业共同关注的焦点和利润的集中增长点。
2、不同供应链经营模式对供应链金融的需求
企业在进行供应链经营管理中会采取不同的实践模式，同时也会对供应链金融产生不同的需求:
第一类，品牌主导供应链经营模式。品牌型企业一般在国内和全球拥有一定品牌知名度，技术、专利和管理等方面在同业中处于领先地位，对于供应链管理也积累了相当的经验。这类企业一般多出现在it和pC产业中，多通过“直接销售”或“个性化定制”的供应链管理手段，实现最终用户和零配件供应商之间的直接信息传递，并由供应商将货物直接送达到最终用户手中。戴尔公司是缔造该种供应链模式的先驱，国内的联想集团也紧随其后，自从购并了iBm后，联想建立了以直销针对大客户、以分销渠道针对中小客户的全球供应链管理模式，并取得了良好的成效。对于品牌型企业，供应链金融的服务需求主要集中在汇率和资金风险规避、资金收付便利、财务成本控制和离岸业务需求等方面。
第二类，能源主导供应链经营模式。能源型企业主要从事对自然资源的开采、加工、运输和运用，在供应链的经营管理中，也多具有涉及环节多、过程复杂，产、供、销关系协调难度大的特征。以石油行业为例，石油行业的供应链大致可分为原材料供应、勘探与生产、运输、炼油、化工、分销和最终用户等环节，任何一个环节都可能出现主导整个供应链的核心企业，成为整个供应链上的管理中心、信息集成与交互中心和协调控制中心。对于核心企业的金融需求而言，不但是要通过较为强势的地位降低自身的财务成本、灵活付款条件、保障资金回笼，还需为它的上游或下游企业进行信用增级或获取融资便利，从而进一步紧密供应链上其他利益共同体的关系，为自身扩大采购和销售争取有利条件。
第三类，贸易主导供应链经营模式。传统的贸易型企业一般都是为客户从事买卖交易的中介企业，承担着供应链上经销商的主要角色，但随着现代企业经营模式的不断进步，许多中国的贸易企业都已从一个国内的贸易商成长为一个以供应链为主要运作管理模式的跨国贸易集团。这类企业一般在国外设立了采购公司，并与上游供应商建立了长期稳定的伙伴关系，通过自身广泛有效的销售渠道为上游企业寻觅到最佳的买方客户；对下游客户或采购商，企业会根据不同的需求进行采购方案设计，在最合适的地方为下游企业采购到最合适的货品，在这一过程中公司还会提供质量控制、产品设计等高附加值的服务，以此稳定和回馈下游客户。对于该类贸易型企业在供应链经营管理上的金融服务需求主要集中在：回笼资金和采购资金的良好匹配，结算工具的灵活使用以及在周转资金不灵情况下的融资需求。
第四类，制造主导供应链经营模式。中国的制造型企业很多是以配套加工为主要的经营模式，因具备劳动密集型的特点而具有一定竞争优势。随着经济全球化发展的趋势，这类企业从转换成本、逆杠杆操作和动态竞争的角度出发逐渐走出国门，作为制造端环节，深嵌在全球供应链环节之中。他们面对的上游企业是国际市场的原材料和能源供应商，面对的下游企业是可能遍布全球的采购商，这些日益成为世界工厂的中国制造企业，面临着全球采购需求压力巨大、生产成本高涨和非关税壁垒增多等众多难题，在加强自身对信息管理和存货管理水平的同时，这类企业，特别是已经走出国门的中国制造企业对金融服务的需求也尤为巨大，主要集中在：融资需求、结算工具需求、应收账款管理和融资需求、离岸业务需求和汇率风险规避需求。
二、供应链金融在我国的发展现状
供应链金融在我国尚处于发展初期，深圳发展银行、上海浦东发展银行、民生银行等股份制商业银行走在了我国金融机构发展供应链金融业务的前列。2006年深圳发展银行将自身定位为专业的贸易融资银行，并整合推出了供应链金融业务，通过制度支持、物流金融、产品支持、信息管理和组织管理的五大平台，统筹资源，集中发展供应链金融模式业务；2006年上海浦东发展银行推出了“供应链融资解决方案”及在线账款管理方案、采购商支持方案、供应商支持方案、区内企业贸易融资方案、船舶出口服务方案和工程承包信用支持方案六个子方案，通过对象、行业和产品的不同纬度，为企业提供多方位的组合服务方案。2007年，浦发银行在整合资源的基础上继续创新服务内涵，提出了“供应链金融”的整体服务理念，将供应链融资服务、供应链电子化服务和离岸银行服务统一于“供应链金融”的服务方案中，紧密连接了企业供应链管理的国内和国际市场，延伸了供应链金融的服务范围，为供应链上各参与主体进一步提升盈利空间；民生银行于2005年11月成立了贸易金融部，定位于“走专业化道路，做特色贸易金融”，建立起专业化的垂直营销体系、评审体系和业务操作体系，为开展供应链金融打下了扎实的基础；
三、供应链金融对供应链条上各参与主体的意义
1、对于核心企业
本文所指的核心企业是指自身资质和规模较强，具有一定采购和销售能力，且在供应链或产业链上能起到核心作用的企业。该类企业在供应链管理的过程中经常会遇到以下难题，如：在原材料采购的过程中，无法对交易对手取得信任；在生产经营过程中的存货管理占据了较大成本；在产品销售的过程中无法及时收回款项，对账款的管理缺乏精力或由于交易对手的资金问题，使企业无法扩大销售、提高收益等等。对于该类企业的上述问题，商业银行开展的供应链金融业务，可以为企业提供交易对手信用保障、应收账款管理和融资，以及与第三方物流企业合作的输出监管等组合业务，为核心企业解决上述难题的同时，为核心企业进一步降低成本、提高效益，增强市场竞争力。
2、对于上下游企业
本文所指的上下游企业是指核心企业的上游供应商和下游采购或经销商，特指资质和规模较弱，采购或销售能力不强，且在供应链或产业链中处于从属地位的企业。该类企业是我们一般意义上的中小企业，不同的是，他们处于核心或强势企业的供应链条中，该类企业在供应链管理的过程中经常会遇到以下难题，如：在项目竞标或订单获取的过程中，交易对手对企业缺乏了解和信任；在原材料采购的过程中，企业没有足够的周转资金、品牌信用、对手信息和谈判地位；在生产经营的过程中，企业没有足够的资金和精力来扩大产能、管理存货；在产品销售的过程中，企业没有较好的交易条件和账款回收的能力等等。对于该类企业的上述问题，商业银行开展的供应链金融业务，可以为其出借银行信用或借助较强势上下游企业的信用为企业进行信用增级，提高企业的资信水平和谈判地位；可以通过存货及强势采购商的付款能力为企业进行短期融资等服务，直接为该类中小企业解决资金周转问题，间接为上下游较强势企业稳定了交易对手，扩大了采购和销售能力。
3、对于第三方物流企业
本文所指的第三方物流企业是指通过以加强物流仓储、分拣、包装的综合业务操作能力，提供完整的第三方物流综合解决方案而获取利润和竞争优势的企业。该类企业是我国企业实施供应链管理，将货物流管理外包后应运而生且快速发展的产物，虽然该类企业在近年来不断挖掘自身的服务价值，但由于受到经营范围和资金规模的局限，始终无法将竞争优势扩张到最大。与商业银行合作开展供应链金融业务，可以借助商业银行的资金实力、客户资源和融资渠道，为第三方物流企业争取客户资源、拓展服务范围，最终提升物流企业的服务质量和效率。
4、对于商业银行
商业银行的战略转型包括公司治理结构、组织体系、业务结构、客户结构、绩效考核、信息技术等多方面的转型和调整。供应链金融的积极意义主要体现在：
1）业务结构方面。作为银行的一个新兴业务领域，供应链金融业务覆盖范围很广，涵盖国际业务和国内业务，表内和表外业务，包括：授信融资、支付结算、应收账款融资、现金管理、电子银行、避险理财和交易托管等多个业务品种。开展供应链金融业务可以增加商业银行交叉销售机会，有效带动中间业务、结算业务和低成本结算性存款的发展，也有助于优化业务结构，与我国商业银行由传统的借贷型银行向先进的交易型银行转型的目标相适应。
2)客户结构方面。供应链金融的大部分客户对象是规模较小或资质较弱的中小企业，扩大对中小企业的信贷支持和银行服务可以调整中国商业银行以大客户为主的客户结构，分散客户集中度的风险，对占中国企业绝大多数比例的中小企业的经营发展有较好的促进作用。另外，供应链金融还有利于培育商业银行的潜在客户，商业银行作为供应链上资金流动的连接节点，可以向上或向下提供延伸服务，不断深入对整个产业链上的企业进行挖掘和开发，使得生产厂商、物流企业、零售商或最终消费者的资金流在银行体系内部实现良性循环，从而开拓出新的客户群，提高营销效率的同时降低营销成本。
3）收益方面。根据《巴塞尔协议Ⅱ》对银行风险资产管理的要求，风险资产权重的大小直接关系到银行的成本和收益，由于业务自偿性的特点，保理、出口押汇、打包贷款、票据贴现、信用证开立和福费廷等供应链金融产品相较于其他业务风险资产权重较小，有利于突破资本约束的限制，改变中国商业银行一直以来在传统发展模式下，风险资产规模扩张过快、信贷结构不尽合理和不良资产比率较高的现状，同时改善商业银行的盈利模式，扩大中间业务收入来源的同时稳定结算性存款。
四、供应链金融的业务模式
本文列举下列供应链金融的业务模式加以说明：
1.动产质押业务
动产质押业务是银行以借款人的自有货物作为质押物，向借款人发放授信贷款的业务。随着市场竞争和客户需求的发展，动产质押业务也出现了发展和创新出了动态动产质押业务，即核定库存质押业务，较之静态动产质押（非核定库存质押）最大的区别在于：商业银行在动态动产质押中除了对借款企业的存货核定质押率，并给与一定比例的授信金额以外，还会根据存货的价值核定一个最低价值控制线，当货物价值在控制线之上时，借款企业可自行向第三方物流企业提出提货或者换货的申请；当货物价值在控制线之下时，借款企业必须向商业银行提出申请，第三方物流企业根据银行的指令进行提货或换货操作；而静态动产质押业务，借款企业不得随意提取或更换其已质押给商业银行的货物，除非补入保证金、归还银行授信或者增加其他担保。
2、仓单质押业务
《中华人民共和国担保法》规定，仓单可以作为权利凭证进行质押，以仓单质押的，应当在合同约定的期限内将权利凭证出质给质权人，质押合同自凭证交付之日起生效。仓单一般是指仓库业者接受顾客（货主）的委托，将货物受存入库以后向存货人开具的说明存货情况的存单。仓单质押一般可以分为标准仓单质押和非标准仓单质押两种模式：
1）标准仓单是指由期货交易所统一制定的，由期货交易所指定交割仓库在完成入库商品的验收、确认合格后签发给货主并在期货交易所注册生效的提货权凭证，标准仓单经期货交易所注册后，可用于进行交割、交易、转让、抵押、质押和注销等。标准仓单质押是指商业银行以标准仓单为质押物，给与符合条件的借款人（出质人）一定金额融资的授信业务。
2）非标准仓单是指由商业银行评估认可的第三方物流企业出具的，以在生产、物流领域有较强变现能力的通用产品为形式表现的权益凭证。非标准仓单质押是指商业银行以非标准仓单位质押物，给与符合条件的借款人（出质人）一定金额融资的授信业务。从中国商业银行与第三方物流企业合作物流金融的业务领域出发，非标准仓单质押业务更具有代表性。
3.保兑仓（厂商银）业务
保兑仓业务是基于上下游和商品提货权的一种供应链金融业务，之所以也可以称为“厂商银”业务，主要是因为该业务是通过生产商、经销商、仓库和银行的四方签署合作协议而开展的特定业务模式，银行承兑汇票是该模式下的主要银行产品和金融工具。商业银行以控制经销商向生产商购买的有关商品的提货权为手段，为经销商提供融资授信，并对应其销售回款的金额逐笔释放货物的货权。在此过程中，商业银行会尽可能争取生产商对经销商付款的担保或对货物的回购责任，并争取由可以信任的第三方物流公司为货物进行全程监管，以规避业务风险。
保兑仓或厂商银是典型的供应链金融业务，在经销商和第三方物流企业的基础上，更引入了供应商，不但在业务中体现了较为真实的贸易背景，通过供应链条的挖掘和衍生，商业银行扩大了对业务授信风险的掌控手段：1）许多供应商为了进一步扩大销售和稳定下游，愿意以自身的资信或实力为下游提供担保和回购，商业银行多了一个授信保证；2）商业银行对货权的把握，在授信初期是基于对供应商的信任以及由经销商（借款企业）提供的一定比例的保证金，在授信后期是基于对经销商（借款企业）销售回款的封闭管理，钱款与货权一一对应，充分体现了物流金融中货物流、资金流和信息流的充分匹配；3）选择资金信赖或认可的第三方物流企业加强对货物的仓储和运输管理，使得掌握在商业银行手中的货权更为稳固。这种业务模式，实现了融资企业的杠杆采购和供应商的批量销售，同时也给商业银行带来了收益，实现了多赢的目的。它为处于供应链结点上的中小企业提供融资便利，有效解决了其全额购货的资金困境。
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6.闫俊宏，许祥秦.基于供应链金融的中小企业融资模式分析[J].上海金融，2007（2）
企业供应链管理方案篇9
【关键词】商业银行供应链金融风险
供应链理论主要把企业的生产和经营都看作是实现价值增值的有效过程。但是供应链金融指的是针对产业供应链当中的每一个企业或者是上下游众多企业提供更多更加全面和完善的金融服务，目的在于有效促进供应链中心企业能够和上下游合作企业之间形成一条“产―供---销”的完成的链条更加稳固和顺畅，另外还针对金融资本以及实业经济之间的合作，能够构筑起商业伊娜很难过以及企业，还有商品供应链之间形成互利共存的产业发展生态环境，并且还能够有效解决我国中小企业面临的融资难等问题。
一、商业银行供应链金融存在风险
（一）自然环境风险。
主要包含了地震以及火灾，还有战争和很多意想不到的原因对企业带来较大损失，并且这种损失也将影响到企业供应链当中的任何环节，导致供应链当中所有的企业资金要想实现流动是非常困难的，导致企业在其生产以及经营过程当中遭受了较大损失，企业的经营目标以及财务目标都实现不了，反过来对商业银行的发展也将造成极大的损失。
（二）政策风险。
如果我国的经济政策有了较大变化，通常对于供应链方面的资金筹集以及投资，还有其他生产和经营活动等等都会产生比较大的影响，最终导致供应链整体经营风险也是不断增加。比如，当整个产业结构发生调整的情况下，我国都会出台很多相关政策以及措施，并且对某些产业做出鼓励，但是对于另外一些产业就会做出限制，最终导致供应链上的企业之前所做的投资遭受较大损失。
（三）市场风险。
主要包含了由于市场方面发生变化，导致企业没能够按照企业原先制定的计划进行产品销售，最终给商业银行带来了比较大的还款风险。出现这种情况的原因主要有三种：一种是预测失误，还有一种是出现了具有较强创新型的替代品，最终导致企业无法按照预期完成销售计划，并且资金链方面也出现了断裂的情况。
（四）信用风险。
我国很多中小企业由于信用缺失等等造成无法完成商业贷款，主要原因是由于我国中小企业自身管理方面不规范，以及技术力量相对薄弱，还有企业运营资产规模非常小，企业对其自身方面也缺乏信用管理等诸多问题。由于信用缺失也是导致很多商业银行做出限制对中小企业发放贷款的主要原因。
（五）法律风险。
不同的国家在法律制定方面都是一个不断向前循序渐进的过程，对于相关法律法规的修订以及调整等等都存在比较大的不确定性，而且很有可能对整个供应链的经营造成诸多负面影响，由于法律环境方面的变化导致发生供应链经营风险，并且最终也会影响到商业银行。
二、应对商业银行供应链金融风险的对策
（一）创建社会沟通协调机制。
创建良好的社会沟通和协调机制，并且培养良好的法制环境以及信用环境是非常重要的。可以通过创建社会信用系统以及企业，还有个人信用档案等办法，针对恶意躲债的企业及个人做出严厉惩处，坚决维护我国商业银行的债券。并且还应该创造更加公正公平的法制环境，只有这样才能够真正保证我国的商业银行能够做到依法维权，并且也有利于我国商业银行降低经营风险。
（二）树立整体分析和管理的理念。
整体分析的重点在于把整体看成是由不同的细小部分共同组成的，并且任何事物都是存在某种必然联系的，都是相互联结以及相互影响的。进行整体分析就应该以整体作为分析目标，并且对整体组成部分进行定性以及定量分析，目的在于能够对决策者做出直接判断以及确定方案提供个国家便捷的信息索取以及资料索取便捷性。由于供应链金融被认为是一种整体的管理思想以及方法，因此，对整个供应链金融风险做出管理不仅仅需要借助历史信息反馈，更加针对所反馈的信息流按照供应商以及制造商，还有分销商以及零售商一直到终端终端等等串联起一个相关完整的管理模式，并且针对协同管理能够做到有的放矢。
（三）优化供应链金融实施方案。
优化供应链金融实施方案的主要做法是针对目前我国商业银行所处的约束环境以及资源受限的情境之下，做出对供应链当中的上下游企业都提供更多供应链金融方面的服务这方面的决策方案。对这种金融方案的优化对策主要有两种，一种是整体优化，一种是局部优化。但是，因为存在信息方面的不平衡和不对称情况，所以大部分的情况都是无法真正判断出什么优化方案是最优的，所以有必要对局部做出优化。还应该针对不同的问题采取不同的优化方案，做到具体问题具体分析，最终才能够获得较好的有效效果，并且这也是当前我国供应链金融具体实施方案当中进行优化的主要因素。
三、总结
商业银行竞争优势的发挥在于创新，而与产品和服务创新相伴而来的各种风险必须得有效控制和防范。因此，商业银行供应链金融的风险管理作为一项系统工程，它需要在整个商业银行的范围内建立一个全面的风险管理体系，只有这样，才能使商业银行供应链金融所面临的风险减弱到最低程度，从而提高商业银行的经营效率。
参考文献：
[1]深圳发展银行中欧国际工商学院“供应链金融”课题组.供应链金融：新经济下的新金融[m].上海远东出版社，2009，3.
企业供应链管理方案篇10
关键词：跨国公司；供应链管理；竞争优势；供应链
中图分类号：F757文献标识码：a文章编号：1009-2374（2009）05-0067-02
自从20世纪80年代在“价值链”概念基础上提出“供应链”以来，跨国公司始终是SCm（SupplyChainmanagement，供应链管理）的前沿实践者。SCm的实质是使供应链节点上的相关企业充分发挥各自的核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户价值。跨国公司的自有优势使其在全球供应链体系中发挥核心作用，具有很大的竞争优势。以下从经济学视角分析跨国公司SCm的竞争优势。
一、跨国公司SCm的合作博弈
在企业的传统贸易关系中，企业之间单纯从自身利益出发的理往往并没有实现最好的利益结果，陷入非合作博弈的“囚徒困境”。例如，制造商为了自身利益极力压低中间产品的进货价格，利润空间的缩小迫使供应商使用性能较差的低价原材料，结果导致最终产品市场需求下降；经销商不愿与制造商分担广告费用，却享受到了广告所带来的利益，在广告费用开支过大的情况下，制造商被迫削减广告，导致经销商销售数量减少；经销商拖欠制造商货款，影响制造商正常的生产进度，不能及时向经销商供货，进而影响最终产品利润的实现。
而在跨国公司的SCm实践中，供应链节点企业之间的博弈具有重复博弈的性质，在这种博弈情况下，由于采用针锋相对策略，即参与者在第一个回合选择合作策略，此后则选择与对方在前一个回合所选择的策略相同的策略，对方未来不合作的威胁具有可信的威胁性质，从而影响各参与者采取合作行动，不合作行为被合作行为所取代。另外，跨国公司SCm的有效信息沟通有助于其全球供应链体系的各参与方就对彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺，实现合作博弈，在一次博弈结束时再重新分配所得支付的总和，以协调到对各个参与方都
有较好福利性质的均衡点。
二、跨国公司SCm的正和博弈
以跨国公司为核心所组建的全球供应链体系具有垄断竞争的性质，高于其他竞争者供应链的平均效率，以此为前提来分析其供应链节点企业之间正和博弈的实现。分析过程如图1所示：
在图1a中，实施供应链管理之前，最终产品的制造商根据边际收益等于边际成本（mR=mC）的利润最大化原则确定的产量为Q0，此时由需求曲线D，同时也是平均收益曲线aR所决定的价格为p0，平均成本曲线aC与平均收益曲线aR相切于e0点，因此不存在超额利润。
在图1b中，实施供应链管理后，由于供应链节点企业的合作带来的交易费用的节约使得生产最终产品的平均成本下降，aC线下移，边际成本线mC也相应移动，由mR=mC所确定的新的均衡产量为Q1，对应的均衡价格为p1，与实施供应链管理前相比，Q1>Q0，p1
三、跨国公司SCm的帕累托改进
如图2所示，在实施供应链管理前，设跨国公司全球供应链条的某上游企业a与下游企业B总体收益水平效用曲线Ⅰ，Ⅰ上的每一点代表所获收益在上下游企业间的不同分配方案。设R点为实际执行的分配方案，则a收益为om，B收益为on。
实施供应链管理后，资源在全球范围内得到优化配置和利用，a和B的总体获益水平得以提高，效用曲线为ii，此时，使a获益水平不下降的分配方案在t点及其以上，使B获益水平不下降的分配方案在S点及其以下。因此，曲线ii上的St段为实施供应链管理帕累托改进的闭区间，位于此区间段里的任何一个分配方案都可以实现帕累托改进，其a的最高获益水平可以提高至oU，而B的最高获益水平则可以提高至ow。
对于由n个节点企业构成的供应链来说，供应链管理的帕累托改进可以采用数学表达式来进行量化描述：
其中Π为实施供应链管理后的总体获益水平，wi为实施供应链管理后第i个企业的获益水平，xi为实施供应链管理前的第i个企业的获益水平。
由以上分析可知，跨国公司在供应链管理中具有很大的竞争优势，这对于跨国公司自身发展而言具有重要的战略意义；对于跨国公司全球供应链的其他经济体而言，有助于优化行为决策，对提高整个供应链体系的竞争能力、实现可持续竞争优势具有一定的理论参考和实践意义。
参考文献
[1]马刚．企业竞争优势的内涵界定及其相关理论评述[J]．经济评论，2006，（1）．