供应链管理目的篇1
关键词：供应链;物流管理;采购;库存
随着经济的飞速发展，企业愈发追求高效率与低成本以提高自身的核心竞争力。在公路工程中，物资的采购、库存非常重要，这直接关系着工程质量并最终影响企业的运作。公路施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过优化配置、完善管理，降低工程成本，创造经济效益、企业效益和社会效益，从而推动企业发展、壮大。
施工企业相对其他行业来说，在其工程成本费用构成中，材料费用约占整个工程造价的60%到70%。因此，材料采购管理是控制工程材料成本最重要的手段，对施工企业的盈亏起着决定性影响。
建立公路工程项目供应链管理，能够很好的优化配置，通过物流管理从物料的供应上为施工企业控制成本。
一、供应商的选择
目前，企业对待供应商存在两种观念，即对手关系与合作伙伴关系。对手关系往往会带来投标单位的恶性竞争。供应商之间的竞争对企业来说的确有些好处，但是将供应商作为企业的对手，并且将低价格作为考量供应商的最重要因素，从而忽视了不同层次的差异，导致不同层次的供应商最终能站在同一个平台上对峙，对企业成本的降低却是有弊无利的。
建立公路工程项目的供应链管理模式，就要求企业把供应商看作合作伙伴，建立同步、协同和集成化的计划。使供应方和需求方基于长远合作，建立互信的稳定的长期的合作关系，实现整体利益的最大化。
供应商作为供应链的源头，担负着资源的输入，在供应链中占据着重要的地位。因此选择最优的供应商就成为重中之重。物流管理下的供应商选择。具有以下的特点：
（1）建立合理的评价指标体系，使之能综合体现供应商的潜在发展能力。
（2）收集相关信息，筛选出有效真实的信息。
（3）采用科学的供应商评价方法。
（4）从物流角度出发，分类筛选，系统评价，使系统最优
通过结合工程建设企业对材料供应商选择所选用的主要指标，物流管理条件下的供应商选择所追求的目标应该是：具有高度专业化能力的、可建立长期合作的、互利互惠的供应商，而不能简单的只考虑最低成本或最短交货期的供应商。因此，建立了如表1中的供应商综合指标体系。
表1
运用aHp对多个供应商进行评价，选择最合理的供应商。同时，还应该选择备选的供应商，这样才能使企业在供应商提价后不至于只能随便抓一个应急，材料价格谈判处于被动地位，直接导致材料采购价格上升。
供应链管理的本质是建立合作共赢、相互信任的信息共享和合作行动，让施工企业的需求转化为所有参与者的集体行动，这样不但可以在相互支持、配合和协调中实现整体利益的最大化，还可以优势互补，使每一个参与者能共同发展。
二、物料需求计划mRp系统的建立
mRp起初出现在美国，美国生产管理与计算机应用专家oliverw.wight和Georgew.plosh首先提出了物料需求计划（materialRequirementplanning）iBm公司则首先在计算机上实现了mRp处理，并由美国生产与库存管理协会倡导而发展起来。
物料需求计划就是依据主生产计划（mpS）、物料清单、库存记录和已订未交定单等资料，经由计算而得到各种相关需求（Dependentdemand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。
任何制造业，不论其产品类型、生产规模、工艺如何，都必须回答这样4个问题：
（1）要生产什么？（根据mpS）
（2）要用到什么？（根据物料单或产品信息）
（3）已经有了什么？（根据库存信息）
（4）还缺什么？何时定货？（mRp运算后提出的报告）
工程施工也企业也必须回答这样4个问题：
（1）要完成什么？（根据工程建设目标）
（2）要用到什么？（根据工程设计方案）
（3）已经有了什么？（根据库存信息）
（4）还缺什么？何时定货？（可通过运算后提出的报告）
传统的工程施工中，为了防止施工过程中出现物料紧缺的情况，往往要囤积大量的物料。这样做不但使得企业资金大量积压在物料采购上，不能同时创造更多的利润，而且占用大量的库存，导致库存成本的大幅度增加，造成不必要的浪费，同时容易让许多不确定因素发生导致物料的损失。
在公路工程施工中同样可以使用mRp，施工企业将施工进度计划等详细的共享给供应商，供应商再根据施工企业的计划组织物料的生产和供应。通过建立施工企业与供应商之间的信息共享平台，可以让供应商快速、详细、准确的了解施工企业的物料需求，让供应商的生产更有目的性，也更合理化。同时减少了供应商和施工企业的库存开支，节约了成本而又提高了效率。
三、库存管理中的aBC分类管理
公路工程项目的施工过程中，需要大量的施工材料，库存的产生不可避免，施工建设所需要的材料有很多，比如钢材、木材、水泥、地材、金属制品、门窗、玻璃、装饰材料、塑料橡胶、焊接材料、涂料油漆等很多种，每种材料下又分成不同的子科目，如何来管理这部分材料才能控制成本呢？
在这种情况下，可以选择aBC分类管理的方法对库存进行管理。首先，对工程项目中所使用的各种材料进行数据的收集，详细列出工程材料的需求量、价格。如表2。
表2
然后通过计算得出各种材料占总金额的百分比，根据比重大小排序，并分别计算出累计金额的百分比。如表3
表3
按aBC分析法可知，累计比率在0%―60%之间的，为最重要的a类材料;累计比率在60%―85%之间的，为次重要的B类材料;累计比率在85%―100%之间的，为不重要的C类材料。因此，1-4号材料是施工过程中应控制好的最重要的a类材料;5-8号材料是施工过程中要控制的次重要的B类材料;而9-23号则是不重要的C类材料。
不同类的材料采用的管理策略不同。a类材料，它是材料管理中应该重点管理的物品，因此应该采用连续性检查策略。管理者每天应检查该类材料的库存情况，随时掌握准确的库存信息。B类材料，它是库存管理中次重点管理的物品，因此应该采用定期检查策略。管理者应每隔一定时期检查一次该类物品的库存情况。C类材料，它是库存管理中不可缺少的物品，因此应该采用的用定量不定期的管理策略。
通过aBC分类法，分清楚施工过程中的a类、B类和C类材料，就能分清主次，合理分配库存管理资源，节约成本，避免不必要的浪费。同时，将库存信息与供应商共享，做到及时合理有效的库存管理。
四、总结
工程项目供应链管理的最终目的就是更好地为用户服务，提高用户满意度，因此，工程项目供应链必须在项目实施中进行检验，对供应链的绩效做出客观的评价，然后再从供应链的全局出发，进行必要的调整和完善。通过不断的探索，选择合理的供应商，建立日趋完善的mpR，运用切实有效的库存管理，才能够使公路工程施工企业提升自身的核心竞争力，确保获得持续的发展。同时，与供应商建立起的合作联盟可以大家共同获利，而又分担了风险，是的公路工程行业能够健康稳定的向前发展。工程物资管理对保证公路工程项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益，起着举足轻重的作用。从这个意义上讲，作为企业行为的工程物资管理工作，不仅是企业物资部门的专业管理，更应是企业决策层和高管关注的事项，同时也是各岗位人员需共同参与和监督的组合管理，只有全员的参与，才能有效构筑企业工程物资管理现代化的完整体系。
参考文献：
[1]张世军.工程施工管理中材料供应商的重要性[J].河南水利与南水北调，2010
[2]郑维.浅析工程物料供应商的选择[J].煤炭经济研究，2009
[3]蔡超.公路工程物资采购管理与成本控制对策
[4]杨耀红、李智勇.工程项目供应链管理实现过程分析[J].企业经济2011
[5]龚兵、宋荣恒.公路工程物资采购管理及成本控制措施
[6]张建和.施工企业工程项目材料供应链管理[J].2008
[7]王锡莉.aBC分类法在企业库存管理中的应用研究现代商贸工业[J].2009
[8]吴萍.aBC分类法在工程项目材料管理中的应用科技信息[J].2011
供应链管理目的篇2
关键词：emC；中小emCo；供应链融资；适应性
中图分类号：p754.1文献标识码：a
1融资问题成为制约我国合同能源管理发展的主要障碍
我国于20世纪90年代末引入合同能源管理机制（国内简称emC），在国家发改委、世界银行和全球环境基金的帮助下，通过示范、引导和推广，我国节能服务产业表现出强大的发展潜力，涌现出一批新兴的专业化节能服务公司（国内简称emCo）。然而由于这种服务模式的局限性，要求节能服务公司有着较高的融资能力，我国的emCo以中小企业为主，自身能力不足，无法通过传统融资模式获得贷款，导致合同能源管理在我国发展缓慢。
1.1中小emCo的融资现状
根据中国节能协会节能服务委员会对2010年度对其会员的不完全统计，我国节能服务公司80%以上的是中小企业，60%以上的emC项目的投资来源于节能服务公司的自有资金，因此资金瓶颈是阻碍我国emC服务发展的主要因素之一。目前，我国中小emCo的主要融资渠道有国际扶持资金、金融机构贷款、担保/抵押贷款融资租赁，其主要特点如下所述：
表1中小emCo重点融资渠道和特点分析
1.2中小emCo融资难的主要原因
（1）中小emCo自身发展重技术轻管理，资金实力和运营实力较低，信用水平无法达到银行的授信条件，加之合同能源管理在我国发展起步晚，社会认知度低，且emC项目较长的开发周期更加激发不了金融机构的兴趣。
（2）emC项目风险大，难以形成有效的抵押物。emC项目未来的节能量没有保证，即使提高贷款利率，银行也不愿给风险较高的emC项目贷款。emC履行过程中，项目收益处于待分享状态且具有不确定性，银行不承认这种资产的实在性，亦不可将其作为信誉抵押。
（3）缺乏相应的担保机构为中小emCo提供贷款担保。尽管在emC的推广进程中已经建立了节能服务公司贷款担保计划，但是贷款担保机构发育缓慢，而且提出的要求非常苛刻，变相增加了中小emCo的融资成本。
从传统融资模式来看，正是由于各方面原因使得中小emCo很难通过从银行等金融机构贷款获得节能资金。供应链融资是专门为解决中小企业融资难而发展的新型融资模式，与emC项目有着天然的适应性，将其运用到emC项目中必定会解决融资难这一问题，确保有足够的资金投入到节能服务中，促进我国合同能源管理的发展。
2供应链融资的相关概述
2.1供应链融资的概念
供应链融资就是银行等金融机构通过分析供应链和每一笔交易，借助核心企业的实力，以及存货、应收账款等担保，为供应链上的单个企业或上下游企业链条提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。供应链融资是为中小企业量身定做的一种新型融资模式，它是利用整条供应链的竞争优势，借助于核心企业的信用水平，以企业之间的交易行为所产生的未来现金流为直接还款来源的融资业务。
2.2供应链融资的特点
（1）以供应链的整体性和稳定性为基础。供应链融资的存在以一条长期稳定存在的供应链为基础，供应链条上的各个企业之间存在着长期稳定且真实的交易活动，共同形成一条完整的资金流、物流和信息流。
（2）供应链融资具有特定性和封闭性。特定性指在供应链上只有与核心企业进行责任捆绑，并以交易形成的货权和债券为抵押的中小企业才可进行供应链融资。封闭性指银行等金融机构专门设置封闭性贷款操作流程保证专款专用。
（3）供应链融资的贷款具有自偿性。中小配套企业通过供应链融资获得的贷款具有自偿性，还款来源就是未来贸易产生的现金流。
2.3供应链融资的基本模式
（1）应收账款融资模式
应收账款是指权利人因提供一定的货物、服务或设施而获得的要求义务人付款的权利，包括现有的和未来的金钱债权及其产生的收益，但不包括因票据或其他有价证券的付款请求权就是应收账款打包卖给商业银行、财务公司和其他金融机构。处在供应链下游的核心企业即作为债务企业为中小emCo获得贷款提供担保。
（2）存货融资模式
中小企业以存货作为质押，借助核心企业的担保以及物流企业的监管，向银行等金融机构申请贷款，最终还款来源主要是销售质押物获得的收入。处于供应链上任何节点的企业只要有稳定的存货以及良好的上下游交易关系都可采用存货融资模式。
（3）预付款融资模式
这种模式下中小企业一般处于供应链下游，在交易关系中属于买方，供应商是核心企业，银行以中小企业支付一部分货款为前提，核心企业向银行承诺回购，在第三方物流公司的仓储和监管下，向中小企业发放贷款，中小企业获得分批支付货款并分批提货的权利。
3供应链融资模式与emC项目的适应性分析
3.1基于供应链融资的应收账款融资模式与emC项目有着天然的适应性
供应链融资根据中小企业所处的不同节点和不同阶段都有不同的融资模式，为中小企业解决了融资的困难。在合同能源管理中，节能设备供应商、中小emCo、施工单位、用能单位等emC项目的参与方围绕该项目形成了一条供应链。其中，用能单位一般是大型的房地产公司，拥有雄厚的资金实力和良好的信用水平，在整条供应链上处于核心地位，中小emCo处于供应链的上游，为核心企业提供节能服务。从供应链条上中小emCo和用能单位所处的地位和交易关系来看，中小emCo与用能单位之间存在着债权与债务的关系，从供应链的融资理论出发，中小emCo可用应收账款融资模式向银行等金融机构贷款。
在合同能源管理中，中小emCo接受用能单位的委托并签订合同，以赊销方式开展节能服务工作，待节能效果达到合同约定时，中小emCo才可以参与分享节能效益收回节能成本并盈利。根据这种交易关系，中小emCo可凭借与用能单位签订的节能服务合同及用能单位的付款承诺书等相关凭证向银行申请贷款，以应收账款为质押，银行等金融机构据此对中小emCo的财务情况、整条供应链的竞争力和用能单位的信用水平进行评定，最终与中小emCo签订融资合同。
在emC项目履行过程中，由用能单位对节能量进行审查，如已达到合同约定则用能单位按合同约定支付节能费用，这笔节能费用就作为银行还款。银行在规定期限内收到还款，即可注销应收账款质押合同。如果应收账款到期后，银行没有收到还款，此时银行可以通知中小emCo和用能单位，要求中小emCo立即偿还贷款，必要时可以采取法律手段。由于中小emCo已将应收账款进行质押登记，银行对用能单位有追偿权，有用能单位作为贷款回收保障，降低了银行的信用风险。
3.2供应链融资有利于实现emC项目各方的共赢
（1）有利于解决中小emCo的信用不足和融资难问题
基于供应链融资的应收账款融资模式有效解决了中小emCo信用水平低、融资困难的问题，借助整条供应链的竞争力和用能单位良好的信用水平，弥补了中小emCo由于自身不足导致资金上的临时性短缺，保证了合同能源管理工作的持续进行以及整条供应链的畅通。供应链融资通过用能单位与中小emCo共同承担风险，帮助中小emCo消除资金融通的劣势，间接提升了中小emCo的信用等级,从长远来看有利于中小emCo获得更多、更便利的信贷支持，推动节能服务产业的发展。
（2）有利于提高用能单位的核心竞争力和市场效益
用能单位作为整条供应链上的核心企业，其主要起着融资担保的作用，离开了用能单位的担保，中小emCo就无法通过供应链融资获得贷款。21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争[英国供应链管理专家马丁•克里斯托弗]。中小emCo和用能单位处于同一条供应链上，双方追求的最终目的一致，中小emCo为用能单位提供节能服务工作，用能单位最后收获能效高的emC项目，不仅能受到政府的节能奖励，同时也能受到广大消费者的青睐，用能单位可以保持并巩固自身的竞争优势，有利于发展其核心竞争力，扩大市场占有率。
（3）有利于扩大银行的业务范围，提升银行自身价值
传统的融资模式对融资企业有着较高的门槛和要求，这限制了银行金融机构拓宽业务范围。通过供应链融资模式的运用，中小emCo借助用能单位良好的信用水平相当于间接提高了自身的信用等级，降低了中小emCo的贷款门槛，从而拓宽了银行的服务范围，提高了银行的收益。供应链融资模式改变了传统的单一孤立的授信管理，是银行信贷文化的转变，将供应链的核心企业和其上下游中小企业捆绑在一起提供金融服务，更是降低了银行的信用风险，有利于银行自身价值的提升。
综上所述，基于供应链融资的应收账款融资模式与emC项目有着天然的适应性，能解决中小emCo的融资困境。在合同能源管理中引入供应链融资模式，不仅能有效解决emC发展的固有问题，保证合同能源管理的资金投入，而且有利于用能单位和银行金融机构的自身发展，实现了emC项目各参与方共赢的局面。
4结语
融资问题一直以来都是限制emC发展的重要瓶颈问题，由于众多原因使中小emCo很难从银行金融机构获得贷款进行节能服务工作。供应链融资模式与emC有着很强的契合性，引入到合同能源管理中必定会改善中小emCo的融资困境。但供应链融资在我国仍是一种新兴的融资模式，应用范围非常有限。如何将其具体应用到合同能源管理中，构建emC项目的融资模式和设计融资流程等问题也亟待探索和研究。随着供应链融资模式的大力推广和运用，我国合同能源管理也必将取得进一步的发展。
主要参考文献：
[1]李保华.国内合同能源管理中存在的问题与对策研究[D].安徽大学，2012.
[2]王士勇.中小企业供应链融资模式研究[D].西南财经大学，2009.
[3]潘沁园.应收账款质押融资对中小企业的适用性分析及风险防范[J].金融经济，2009（22）.
供应链管理目的篇3
关键词:rfid技术;供应链管理;价值评估;实物期权
abstract:theapplicationofrfidtechnologyinsupplychainmanagementhasbecomeahotissueinrecentyears.theevaluationofscmprojectbasedonrfidtechnologyalsobecomesfocusofindustry.basedonintroductionofrfidtechnonlogyandtheillustrationofbenefit,costandriskofapplyingrfidtechnologyinsupplychainmanagement,thepapergivessuggestionsforthechoiceofevaluationmethodsandpointsoutproblemsthatshouldbeconsideredintheevaluationofscmprojectbasedontherfidtechnology.
keywords:rfidtechnology;supplychainmanagement(scm);evaluation;realoption
无线射频识别技术(radiofrequencyidentification,rfid)是一种使用射频通信实现的非接触式自动识别技术[1]。rfid技术是21世纪最有发展前途的信息技术之一,物流和供应链管理被认为是其应用的最大舞台[2]。全球领先管理咨询公司埃森哲公司预言rfid技术将引发供应链革命。根据预测,2008年rfid标签在全球供应链中的市场需求将达到40亿美元[1]。rfid技术在供应链管理中应用空间的广阔性,引发了美国、日本、英国、德国、澳大利亚、荷兰、丹麦和瑞士等国对此问题的深入研究和物联网(internetofthings)的构建。我国也高度重视rfid技术的应用,2005年被称为中国rfid技术应用元年,2006年《中国rfid技术政策白皮书》公布,2007年国内rfid市场规模达45.1亿元,北京、上海、深圳等地已形成较为完整的rfid上下游产业链。
在rfid技术热潮中,越来越多的企业开始关注rfid技术给供应链管理带来的巨大收益。但投资rfid技术也存在高额成本,而且具有很大的风险和不确定性,如何评判基于rfid技术的供应链管理项目的价值,成为困扰众多决策者的关键问题。然而,当前国内外学术界的研究热点却更集中于rfid为供应链管理带来的变革,对其价值评估的研究非常缺乏,尤其是国内学术界在这方面基本处于空白。本文对基于rfid技术的供应链管理项目的价值评估问题展开初步研究,以期引起学术界的重视,从而对rfid技术在供应链管理中的应用起到推动作用。
一、无线射频识别技术及其应用
根据不同的应用目的和应用环境,rfid系统的组成有所不同,但从其工作原理来看,典型的射频识别系统由rfid标签(tag)、读写器或阅读器(reader)和应用系统(包括连接线路)三部分构成[3]。其中,rfid标签存储有识别目标的信息或错误校验等附加信息,读写器接收标签信号,应用系统管理收集到的数据。
相对条形码技术,rfid技术有以下优点:rfid技术能穿透通信,而条形码必须在无物体阻挡的近距离才可识别;rfid读写器可同时辨识数个rfid标签,条形码一次只能扫描一个;rfid标签体积小型、形状多样、耐久性强,对水、油和化学药品等抗污染能力强,条形码的纸质载体则极易污染、脱落或折损;rfid标签内的数据可按密码格式编码,还可重复地新增、修改、删除,条形码印刷之后则无法更改;rfid标签最大容量可从几个比特到数兆字节,而且还在不断扩大,因此可表示多项信息,还可脱离后台数据库快速准确传递信息,二维条形码最大容量则只可储存2至3000字符,此外,rfid读写器比二维条码读写器更便宜、可靠。上述优点使得基于rfid技术的供应链实时可视,极大地减小了牛鞭效应。评估基于rfid技术的供应链管理项目的价值,首先要理解rfid技术如何改变供应链管理机制和决策机制,并全面核算收益、成本和风险,下文对这些问题进行研究。
(一)rfid技术在供应链管理中的收益
学术界已从多个方面研究了rfid技术在供应链管理中的应用收益,本文从供应链管理全过程角度对此进行系统梳理。
1.制造环节收益。rfid技术可密切制造商与供应商的联系,促进供应商管理库存(vmi)的实施。在高温、多尘等特殊环境下,rfid系统可自动识别与跟踪生产线上的原材料、零部件、半成品和产成品,获得即时加工信息,使工作人员实时了解物料配送、制造成本、产品质量及生产技术等现场情况;在jit流水线上,读写器能从品类繁多的库存中快速找出所需的原材料和零部件,写有加工要求的rfid标签还可指导工人正确操作。
2.运输环节收益。rfid技术能实时获取运输工具和货物的位置信息,故可根据货物需求和车辆拥挤状况动态调度运输工具,设计最优配送路线,还可追踪错运货物,解决错运、漏运问题,降低因误送或丢失而引起的巨额损失,供应链各方也可根据到货信息提前安排接货;在分拣环节,多个rfid标签可同时处理,大大提高物品分拣能力、处理速度及准确性;rfid技术还可应用在集装箱多式联运和循环取料(milkrun)物流模式中。
3.仓储环节收益。货物出入库时,车辆不用停下来,读写器会自动识别出入库货物数量,并将信息传到供应链管理系统;rfid标签中的生产日期、保质期、储存方法等信息可减少仓储耗损;盘点也可由读写器自动完成,当库存商品不正常移动时,rfid系统还可报警。此外,rfid系统采集的消费者需求信息还可用来合理确定库存水平和订货点。
4.零售环节收益。rfid技术可促进“智能商场”的建立。当给商品贴上rfid标签,并在货架上配上通过无线局域网和货物管理系统相联系的嵌入式扫描器时,货架就成了智能货架,可自动识别并报告货物移动和货架上商品数量,并在货物短缺或临近短缺线时自动触发补货要求、在商品有效期结束或即将结束时发出警告。顾客可通过读取rfid标签了解商品详细信息,付款时也不需逐个扫描条码,满满一购货车的商品几秒钟就可显示出总货款。“rfid挑选和标记”应用还能计算顾客数量及滞留时间,动态跟踪商品销售速度、销售数量,从而提供大量营销信息。此外,基于rfid技术的eas、报警系统还可降低店内偷盗,控制“窜货行为”。
5.其他收益。例如,固定资产的rfid标签可实现对固定资产的自动跟踪,起到防盗作用,还可提高工具或容器的重用率,标签内的设备安装、使用、损坏、小修、大修、报废等信息可辅助固定资产的维护、维修活动;配件上的rfid标签可帮助维修师迅速找到合适配件并实时记录维修情况,为企业产品质量分析、技术改进及相关管理提供依据;召回商品的rfid标签可实现商品的迅速定位,减少搜索成本和对品牌的负面影响;废旧物资的rfid标签可提供历史信息,以便做出合适的回收处理。此外,还有诸多隐性收益,如沃尔玛通过推进rfid项目,使其零售巨头形象更加牢固,并获得了宝贵的应用经验及与rfid相联系的投资机会。
(二)rfid技术在供应链管理中的成本
rfid标签成本经常被认为是rfid应用的最大阻碍。但实际上,基于rfid技术的供应链管理系统非常复杂,涉及相当多的成本,rfid标签成本只是其中之一。rfid市场变化很快,决策者评估时要注意成本数据的及时更新。下文是近期的成本信息。
1.rfid标签成本。rfid标签价格近几年来下降较多。目前g2标准的rfid芯片价格通常是8-9美分,如果订货量达到1亿片,smartcode公司的价格可降到5美分。据业内人士预计,rfid标签需求超过50亿片后,成本会进一步降到2美分左右。主动型和半主动型标签成本较高,带有复杂灵敏元件的主动标签价格在100美元以上。axcessinternational公司有源rfid资产追踪标签价格降到了10美元,intelleflex公司的电池辅助无源标签价格是5美元,confidex公司的低价epcgen2可重复使用标签订购量在万以上时,每片在2-3美元之间,订购量达到十万以上时,每片少于1美元,这使得rfid标签的平均运行成本甚至会低于条形码。
2.读写器成本。企业可能需要安装数十台甚至上千台读写器,因此其成本不容忽视。包括安装成本和附件成本在内,目前一个读写器的价格大概在2000-3000美元之间。咨询公司a.tkearney的报告指出:为每个商店安装rfid和电子产品编码识读装置的成本至少是10万美元,对一个组织而言,这方面投资可能会达到3000-4000万美元。
3.软件和系统集成成本。rfid技术必须与企业的erp、wms、mms和crm等现有系统有效集成,否则就很难充分实现这项技术带来的利益,这对系统集成挑战极大。相比标签和读写器,软件和系统集成成本可能更高。根据科尔尼公司预测,每个配送中心大约需投入40万美元应用rfid技术,另外还需3500-4000万美元的系统整合投入及18%-20%的系统维护和支持预算。顾客定制的rfid项目成本则更高,这主要取决于项目集成复杂度大小。
4.其他成本。如管理、支持、培训、停工损失等软性成本。转换成本也值得特别关注,例如,有报告提到因其他供应链伙伴未应用rfid技术,而需在物品上同时贴上条形码和rfid标签,从而带来数百万美元的额外成本[4];又如,航空业将行李送上飞机的金属货柜有可能因对射频信号产生屏蔽而必须更换。
(三)rfid技术在供应链管理中的风险
项目价值评估者都力求找出影响项目投资成败的风险因素。基于rfid技术的供应链管理项目也存在下述不容忽视的风险。
1.标准不统一的风险。目前存在几大rfid标准组织:iso/iec18000标准是最早制定的rfid技术的国际标准;epcglobal由北美ucc产品统一编码组织和欧洲ean产品标准组织联合成立,得到了沃尔玛、强生、宝洁、家乐福、麦德龙等多家跨国公司支持,同时有ibm、微软、飞利浦、auto-idlab等提供技术支持,实力相对占上风;ubiquitousid的成员主要是日系厂商;ip-x的成员则以非洲、大洋洲、亚洲等国家为主。在全球化背景下,各主要标准将会相互靠近,但目前,评估者仍面临巨大风险,因为一旦全球性rfid标准确定后,企业就有可能因标准不兼容而导致原有系统功能降低或废弃,如替换成新系统,将发生巨额沉没成本。
2.技术不成熟的风险。这体现在多个方面,如rfid供应商生产技术不成熟、rfid技术与中间件的接口差错率较高等。一个值得关注的问题就是天线角度、金属屏蔽、导体、液体、尼龙传送带和物品密集等多种因素都会影响标签的识别精度,还有些产品能引起rfid无线电频率畸变,此外,还必须保证rfid标签之间不会产生干扰。标签大小、形状、材质、印刷及标签天线设计要求的多样性,也使封装技术适应多种需求成为不小的难题。
3.安全的风险。rfid技术除了面临rfid病毒等与计算机网络相同的安全缺陷外,还有其他安全缺陷。例如,非法用户有可能利用合法阅读器或者自构阅读器获取标签数据,还可能改写标签数据;又如,rfid系统的数据通信链路是无线通信链路,为非法用户侦听、截取通信数据、利用冒名标签向阅读器发送虚假数据或发射干扰信号堵塞通信链路提供了机会。
4.环保风险和侵犯隐私的风险。rfid技术带来的磁场污染和废弃标签处理等环保问题不容忽视。此外,由于可能涉及隐私,rfid技术也受到了许多人权组织和个人的反对。
二、基于rfid技术的评估方法选择
评估基于rfid技术的供应链管理项目的价值,除了认清上述收益、成本和风险因素,还必须采用合适的方法。目前大多采用基于现金贴现理论的传统方法进行评估,如投资回报率法(roi)、净现值法(npv)等,其中尤以roi应用最为广泛,很多rfid报告都包含了制造、零售、物流等各行业应用rfid技术的投资回报数据[4-8]。通过计算roi等指标,可以更深入地理解rfid技术如何改变供应链管理机制及决策机制、rfid系统与现有系统如何集成、海量数据如何处理等基础问题,也会更清楚地认识投资rfid技术的各项成本和风险因素,同时还可进行敏感度分析、盈亏平衡点分析及情景分析等。
然而,需要注意的是,rfid技术通常带有与企业战略性机会相联系的巨大商业和技术不确定性,目前广泛采用的roi等方法却未能充分考虑rfid技术的柔性,也忽视了rfid技术赋予企业对有价值的“增长机会”进一步投资的权利,因此有可能会得出错误的评估结论。鉴于此,笔者建议,对rfid项目引入实物期权评估方法。实物期权是金融期权在实物资产投资与管理领域的应用,近年来在项目评估尤其是it项目评估中得到了广泛的研究与应用。rfid项目具有下述适应实物期权评估的特点:首先,rfid技术具有等待期权,在得到更充分的信息前,等待应用rfid技术的价值可能超过立即应用rfid技术的价值,这一点在技术标准非常重要的应用中表现尤为明显;其次,rfid技术的增长期权非常明显,例如,作为rfid基础设施的rfid标签和读写器还有很多别的用途;再次,rfid技术具有退出(或放弃)期权,在早期应用决策中,必须考虑和评估出售rfid基础结构的可行性及部分回收投资的可行性。由此可见,rfid技术具有复杂的复合期权。目前普遍采用蒙特卡罗模拟和动态优化方法对复杂的复合期权定价,也有学者给出了多阶段复合期权的解析解,还有学者结合博弈论进行研究。可考虑如何应用这些实物期权方法来评估基于rfid技术的供应链管理项目,并注意实物期权分析的适用情景及限制条件、实物期权分析与基于rfid技术的供应链管理实践之间的结合等问题。
此外,还可考虑选用经济增加值评价法(economicvalueadded,eva)、总体拥有成本评价法(totalcostofownership,tco),平衡记分卡评价法(balancedscorecard,bsc)、因素评价法(factorevaluation,fe)、模糊综合评判法(fuzzycomprehensiveevaluation,fce)等方法对rfid项目的价值进行综合评估,以提高评估准确性。
三、基于rfid技术的评估应注意的问题
(一)保持冷静的评估态度
当前许多关于rfid价值的白皮书和报告都是由咨询公司和系统集成商公布。虽然很多都表明rfid会带来巨大收益,但却少有关于rfid如何带来投资回报的详细介绍。在rfid技术的热潮中,评估者应该保持冷静态度,评估时可以参考相关报告,但应注意这些报告是否有宣传的成分。rfid技术和企业管理的多样性,使得rfid供应链管理项目也有多种选择方案,如首先在哪些方面应用,是先开环应用还是先闭环应用,采用哪种频率、哪种标签,标签贴在单个商品上还是集合商品的大包装上等,这些因素的变化都会带来项目价值的变动,评估者要注意结合企业自身情况,不能迷信其他企业的数据。
(二)合理确定各项评估指标
1.合理确定贴现率。贴现法的核心是选择贴现率。传统的资本资产定价模型难以正确度量贴现率[9],企业一般会采用加权平均资本成本(wacc)或对所有项目都采用同一个比率(如企业要求的最低利润率)来确定贴现率[10]。对于风险较大的项目,企业有时也会根据风险大小确定贴现率。但可能会因贴现率订得太高而错误地放弃一些具有较高风险的战略性项目。rfid项目具有非常明显的战略性投资特征,确定其贴现率时一定注意这个问题。
2.合理确定rfid技术在供应链管理中的应用收益。rfid项目评估中,绩效量化并折算成一定的资金量是一个大的挑战,可以请专家或有实践经验者对此做出主观估计,也可对rfid技术的应用案例做深入分析并从案例观察结果中推断rfid技术的收益。但笔者认为,对于rfid这种革新性技术,除了上述两种方法外,最好还是专注于基础,即从基础的企业运行特性开始,研究rfid技术将如何改进供应链管理并带来价值,这就需要使用定量分析模型将业务特性与控制决策及最终的实施措施联系起来。当以模型的形式清晰地表达出这些联系之后,rfid的影响就会非常清楚,而这正是目前有关rfid价值评估的文献中非常缺乏的领域,企业流程管理(pom,processofmanagement)可以在这个领域发挥非常重要的作用。
3.合理确定不同的投资阶段。rfid技术复杂程度较高,企业应用rfid技术,可以首先学习rfid技术,找出难点,然后试着运行一个小项目,分析数据后再决定是否大规模采用。可将rfid项目看成是由一系列序贯开发的小项目所组成,前一阶段的决策决定了后继阶段的开发投资,前一阶段的经济评价也应考虑本阶段决策所带来的后继阶段投资机会的价值。要注意的是,在rfid项目的不同阶段,风险和财务特征会有所变化和差别,需要持续地进行价值评估,所用的评估方法也可有所不同。
参考文献:
[1]中华人民共和国科学技术部等十五部委.中国射频识别(rfid)技术政策白皮书[z].北京:中华人民共和国科学技术部等十五部委,2006.
[2]王笑梅,张朝晖.智能标签技术及其应用[j].金卡工程,2004(5):43-46.
[3]陈子侠.rfid技术的应用与现代物流[j].商业研究,2003(6):138-142.
[4]gavinchappell,lyleginsburg,paulschmidt,lyleginsburgetal.auto-idontheline:thevalueofauto-idtechnologyinmanufacturing./silentcommerce,2003,2.
[5]gavinchappell,daviddurdan,greggilbert,lyleginsburg,jeffsimth,josephtobolski.auto-idinthebox:thevalueofauto-idtechnologyinretailstores./silentcommerce,2003,2.
[6]gavinchappell,daviddurdan,greggilbert,lyleginsburg,jeffsimth,josephtobolski.auto-idondelivery:thevalueofauto-idtechnologyintheretailchain./silentcommerce,2002,11.
[7]humbertoj.moran,sanaaybu,duncanmcfarlane.auto-idusecase:improvinginventoryvisibilityinaretailcompany—impactonexistingproceduresandinformationsystems./silentcommerce,2003,11.
[8]gavinchappell,lyleginsburg,paulschmidt,jeffsimth,josephtobolski.auto-idontheline:thevalueofauto-idtechnologyinconsumerpackagedgoodsdemandplanning./silentcommerce,2003,5.
供应链管理目的篇4
关键词：企业供应链管理；核心竞争力；意识；观念；现代企业制度
1、前言
市场经济条件下企业是面临竞争和压力的主体，经济越是发达、社会越是进步就越需要企业以更加良好地运行状态推动经济的快速增长，促进就业压力的有效缓解，实现全面小康社会的创建目标。在加入wto组织后，我国企业的竞争变得更加剧烈，来自国际和全球化的竞争压力使企业生产和经营变得小心翼翼，一旦出现经营和决策上的失误将会被市场竞争所淘汰，因此，要为企业开拓出一条有效的经营途径，适应当前的实际，满足企业发展的要求。企业供应链可以将企业产品设计、原料采购、销售、服务统一起来，是企业面对新竞争和新挑战的重要基础，当前企业或者行业的竞争已经转向供应链的延伸和完善上，必须从意识上加强对企业供应链的重视，从企业制度、核心竞争力的高度看待企业供应链管理，使其真正转变为企业竞争优势，真正形成对企业发展和的完整支撑。
2、企业供应链的概念
2.1企业供应链的定义
企业供应链是指在围绕企业设计、采购、生产、销售、服务等主要环节和过程，形成对物质流动、信息流动和资金流动的整合管理，使企业各项工作形成协调配合、整体有效的有机结构，方便企业形成竞争核心地位，获得核心竞争能力。
2.2企业供应链管理的定义
企业供应链管理首先是一种运作式的管理，是采用管理措施将财务、人事、服务活动进行统一管理的模式。企业供应链管理是一种系统性管理，是不同企业部门或不同企业间围绕生产和竞争形成的物资系统性流动的管理。企业供应链是一种战略性管理，是从战略性高的对企业生产进行管理，方便企业形成竞争的核心优势。新时期企业供应链管理已经成为现代化企业的标志之一，变为企业生存发展的重要基础。
3、企业供应链管理的价值
企业供应链管理是企业解决资金缺乏、规模较小、技术落后等问题的有力武器，可以适应激烈竞争的市场。企业供应链管理可以帮助企业处理快速、动态、变化的各类问题，迅速做出改变和反应，以适应新的发展和经营需要。
4、当前企业供应链管理中存在的问题
4.1企业供应链管理意识淡薄
大部分企业对供应链管理的概念不够理解，没有企业供应链管理相关的企业文化，更没有与企业供应链管理相关的价值观念、经营作风、道德规范和发展目标的，难于形成对企业长远发展有利的企业供应链管理氛围。
4.2传统经营理念严重
我国企业存在资金有限、设备陈旧、生产技术水平落后的现状，这会给企业带来威胁和困难从而制约影响企业持续盈利，因此，很多企业往往只顾追求自己的短期利益而与供应链上其他成员发生潜在利益冲突，于是，忽略供应链上其他成员企业的发展及利益，就出现频繁更换供应商或制造商等一方获利以另一方受损为代价的结果，合作关系破裂，很难形成一条稳定的供应链。
4.3缺乏核心竞争力
当前很多企业存在着以传统生产产品为主，设备陈旧老化，技术水平落后，研发和创新能力薄弱，这样就使得企业很难在新的经营环境中获取竞争优势、持续盈利及生存发展。其根本原因就是，企业在实施供应链管理过程中缺乏核心竞争力。
5、企业供应链管理的实施方法
5.1强化对供应链管理的认识
应该通过打造供应链管理的企业文化，促使企业及其所有员工认同、接受并形成和谐的以“供应链管理”为核心的企业文化，从而加强员工对企业的归属感、激发员工对工作的热情、提高员工对岗位的责任心，使企业内部形成超强的凝聚力，提高外部竞争力，深入贯彻到企业各种业务活动、制度准则和行为规范中，最终形成为一种战略思维和文化氛围推动企业持续稳定发展。
5.2突破传统经营理念
企业应该意识到有突破传统经营理念及短期“自赢”的观念，与供应链上的成员企业建立互相信任、长期稳定的战略合作伙伴关系，供应链上成员企业要取长补短、充分利用相互的资源，以达到资源更有效地发挥作用。
5.3培养企业核心竞争力
建立以满足顾客需求为导向，实现创新产品、实施品牌战略或相关多元化经营战略；明确企业核心业务，外包非核心业务。
6、结语
综上所述，企业是创建经济发展的基础，在新经济时代来临的背景下，应该加强企业各项工作，形成企业对自身、市场和发展的正确认知，营造企业循序渐进、不断成长的空间和环境。企业供应链管理是企业重要的管理工作内容之一，应该在明确企业供应链管理概念，掌握企业供应链管理内容的前提下，以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力措施形成企业供应链管理提高的基础，真正发展出和形成企业供应链管理的新方法，为企业迎接市场经济挑战，获得不断成长奠定坚实的基础。
参考文献：
供应链管理目的篇5
【关键词】供应链供应链管理企业发展研究
一、引言
21世纪以来，随着信息技术的迅速发展、市场竞争日益激烈，供应链管理作为现代企业管理的思想和方法不断地发展。供应链管理是同一供应链上的所有结点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所处的供应链中各种资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。供应链管理得到国内外企业的广泛应用，成为企业发展的巨大推动力。
二、供应链管理战略
供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑管理的事关全局的核心问题。认识和制定供应链管理战略，就是要解决企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。
2.1供应链管理从运作层向战略层的转移
供应链管理经过几十年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。人们逐渐认识到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，不能仅仅将其看作是一种操作方法，而应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑。
目前虽然绝大部分制造企业将供应链管理列为关键或重要管理活动，但是只有极少数的企业达到了世界级水平，大约有75%的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是，50%的企业虽然大多数有供应链的计划，但没有正规的供应链管理战略。其他原因包括：缺乏应用和集成技术的能力，改革关键流程的阻力，跨职能的障碍，缺乏有效测量供应链绩效的评价指标等。
以上情况反映出一个问题，即供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出的绩效不成比例。产生这些问题的原因并不是供应链管理理论本身有什么大问题，而是企业没有将它看做企业战略的一个组成部分。因此，需要一个从全局的角度进行规划的战略性思考，才能彻底解决上述问题，因为所有这些影响供应链管理绩效的因素都不是哪一个部门能够解决的，也不是一蹴而就的。
2.2建立供应链管理战略系统的主要内容
2.2.1组织战略
供应链管理是一种不同于一般管理的模式。虽然这里用了“管理”一词，但是其含义与过去只在一个企业内部发生的管理行为不一样。供应链管理是同一供应链上的所有结点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所处的供应链中各种资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。如果发生在一个大的集团公司内，公司总部将起到计划和协调的作用。
2.2.2改革企业的经营思想
创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，而且是一种战略思想。认识到这一点是改革企业原有经营管理思想和模式的重要前提。供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业职能再认识的战略。传统企业管理模式和供应链管理模式的区别主要有：传统企业的目标是为了销售而制造，而供应链企业的目标是按订单安排生产；传统企业的管理目标是减少与优化库存，而供应链管理的目标是创新；传统企业提高生产效率的主要方法是增加批量，而供应链企业提高效率的主要方法是提高企业的柔性。因此实施供应链管理只有在经营思想上提高认识，才能制定出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。
2.2.3共享信息战略
企业能够共享信息是供应链的优势。通过共享竞争信息，使供应链上的企业及时制定及调整它们的生产策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意彼此开放，并且愿意及早进入供应链。
2.2.4利用先进技术的战略
企业从物流过程自动化、企业资源计划系统等基本技术做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，随着技术的发展，向新的、更先进的技术推进，为供应链获得优势。
2.2.5绩效度量问题
系统运行绩效是执行层努力的结果，绩效度量是保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂，绩效度量是实施任何一种战略主要内容之一。
2.2.6供应库战略
为了保持企业具有较大的选择余地，与供应商建立广泛的关系就成为战略。通过供应链创造优势的企业清楚地懂得每个供应商在资源组合中的应用，因而把与供应商关系看作是高度战略化的工作。
三、供应链的发展趋势
随着科技的进步和经济的发展，企业所面临的竞争环境已经发生了很大的变化。企业经营模式的进一步发展和通信技术、运输技术的不断进步，使得供应链及供应链管理也在不断的演变和发展。
3.1供应链管理绿色化
供应链管理绿色化，就是要发展绿色供应链。现在非常强调绿色化概念，因此，企业要从整个生命周期来考虑供应链，企业在设计、生产、物流等各个环节要考虑消耗的能源，要减少对环境污染。要让环保理念渗透到整个供应链管理中。
3.2差别化与定制化供应管理
按照顾客的需求来响应、定制化供应链，强调顾客或消费者差别化，企业生产产品定制化，差别化与定制化，把供应链跟别人区别开进行针对性管理。
3.3面向顾客的价值流管理
首先要从顾客考虑，提供给顾客价值是非常重要的，从供应链的时间和成本来考虑，关注顾客的价值流。
3.4集成化供应链动态联盟
在日益激烈的市场竞争中，单个企业难以取胜，往往要多个企业即与本企业经营内容相关的上下游企业结成“联盟”，“盟友”即是供应链上的成员。集成供应链就是这样的企业联盟。目的是在整个供应链中创建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器。企业要从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标组成的，通过实时信息的共享来实现集成。
四、结束语
随着科技的进步和经济的发展，供应链及供应链管理也在不断演变和发展。供应链管理得到国内外企业的广泛应用，加强和实施供应链管理，可使企业组织简化，提高管理效率，可从经营战略上加强企业的竞争优势。供应链管理能力已经成了企业的核心竞争力，成为企业发展的巨大推动力。
参考文献
[1]王凤山，叶素文.供应链管理[m].北京：机械工业出版社，2010.12
[2]Richardowens，供应链中的it应用[J].it经理世界，2011，15
供应链管理目的篇6
【关键词】供应链管理；管理会计；跨组织管理
一、引言
全球市场的产品内分工的发展与深化，驱动了供应链上的企业之间的经营合作与信息共享，跨组织的生产经营乃至管理，将市场上的竞争由企业间的竞争提升到供应链与供应链之间的竞争，管理学大师德鲁克将其称为21世纪的市场竞争范式。供应链产业组织形态打破了传统组织边界，供应链管理突破了组织内管理，其除了涉及原料采购、加工以及物流等所有活动的管理，还涵盖了与渠道合作伙伴包括供应商、中间商、第三方服务提供商或客户等之间的协调与合作。置身于供应链情境的管理会计，与单个企业管理情境下的管理会计相比，存在显著差异，复杂而关联的供应链环境对企业的管理提出许多新的要求，亟待管理会计的发展和创新，尤其是可衍生出跨组织的管理会计。在跨组织情境下，现有的管理决策支持、成本管理、绩效评价等管理会计的工作都应在供应链上进行拓展，使管理会计更好地配合供应链管理，服务于企业，“抱团”式地提升其供应链竞争力。
二、供应链管理对管理会计发展要求
（一）跨组织管理情境下的管理会计
供应链上的组织形态，是出于对交易成本和管理成本的节约而对市场的部分替代，所产生的一类中间组织形式。企业选择供应链联盟的主要原因在于，该组织形式能够在管理上兼顾企业内部和企业之间，具有市场交易方式和企业组织方式的优势，而又避免了他们的劣势。供应链管理与单一企业管理的显著差别在于：供应链管理不仅涉及到单个企业的生产经营活动，还涉及联盟企业或合作企业之间的关系，包括如何维持双方或多方的信任关系、如何制定组织间协议，以及经营管理行为上的协同等。因此，供应链管理具有典型的跨组织特征。传统的管理会计以单一企业为对象，在供应链管理情境下，管理会计的边界趋于模糊化，管理对象不再局限于内部资源的高效管理和利用，其资源配置会扩展到包括上游供应商、下游经销商以及其他关联企业在内的整条供应链上的利益共同体。这就要求管理会计作为决策和控制系统，契合基于供应链的跨组织管理。
（二）供应链管理协同效应下的管理会计
供应链管理协同效应是指通过供应链上组织间的协同性经营与管理活动，来解决资产专用性问题，增加信息交流，减少败德行为，降低交易成本。一些学者从供应链联盟出现的原因来解释供应链管理的协同效应，并提出：供应链作为信息共享的平台，实现时间的节约和成本的节约，而供应链联盟作为一种跨组织形态，能更为有利地应对市场环境的不确定性，以及合作关系的不确定性。同时，供应链节点企业为了提高整体竞争力，倾向于选择经营和管理上的协同，即各节点企业在采购、生产和销售等整个经营过程的协同作战，以实现供应链整体价值大于各环节的简单相加。传统的管理会计以单一企业为对象，成本核算主要包括直接成本和间接成本，考核对象主要是单个企业的竞争力；供应链模式下的成本管理对管理会计提出了新的要求，需要对供应链管理协同效应进行分析，不仅要考虑企业内部成本即直接成本和作业成本，还要根据供应链管理的特性将交易成本纳入重点关注，供应链管理的协同效应最显著的特征就是跨组织情境下企业间交易成本的下降，并使整条供应链的竞争力得到提升。
三、供应链管理下的管理会计拓展
（一）供应链管理下的成本管理系统
供应链成本管理与传统成本管理具有明显的差异：传统企业成本管理侧重于产品的制造成本，很少考虑企业与客户、供应商之间的关系成本，而这是供应链成本管理的重点之一；传统企业考虑的是企业边界内的成本最优，而供应链成本管理追求供应链整体的成本最优，要控制关系成本和产品的全生命周期成本，其目的是维持供应链的竞争优势，而节点的个体企业为了融入供应链并获得利益分享，未必能实现个体企业制造成本的最低，可能要分担供应链强势企业的成本；供应链管理更关注企业间的协同作用，需要承担企业间的共享信息系统平台的构建、共同的研发项目等，这为供应链成本管理带来新的内容和难点。由于供应链成本不仅包括了企业内部的成本，而且，由于供应链跨越了传统企业边界的壁垒，涉及供应商、核心制造企业、经销商、物流企业以及下游客户，因此，成本管理须扩展到整个供应链的空间范围以及产品的整个生命周期，以实现完整地设计、核算以及精准地控制企业的产品和服务成本。因此，供应链成本管理包括空间和时间的扩展，并细化到作业成本在供应链上的扩展和延伸。管理会计系统产生于组织对管理控制的需求，并且应该与相应的组织特征相适应。因此，根据供应链的跨组织特征，管理会计的成本管理在跨组织情景下自然会沿着时间与空间的扩展而有所延展。
1.全生命周期成本规划。全生命周期成本，对于一个产品来说，是指该产品在设计与生产、营销、使用、处理与回收等全过程中的全部耗费。在传统企业管理模式中，产品研发、原材料供应、产品加工、产品销售可能分散在不同企业中，单个企业只对某环节的产品经营过程进行核算。而在供应链管理情境下，对整个产品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供应链上的核心企业或企业联盟，规划包括从产品设计、原料供应、产品制造、产品销售、物流、售后服务以及废弃处置等整个生命周期中的总体成本，再通过产品内的分工逐步分包或外包到具体供应链节点企业。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能够从整体上识别全生命成本是否能够得到补偿，产品的供应链运营是否具有经济性；另一方面，对设计、制造、周转、使用和弃置等各个阶段的成本进行分析与预测，有助于开展成本的源头控制。因为制造、周转、使用、弃置阶段发生的成本大部分在设计阶段就可以规划和锁定，从设计阶段就考虑产品全生命周期的成本，实现成本的事前规划和精益管理，可以更为主动和有效地控制成本，保证整个供应链成本的竞争优势。譬如，苹果公司作为苹果系列产品供应链的核心企业，其成本管理渗透到其产品上游所有元器件的开发、生产和制作，以及成品组装和营销的过程中，涵盖产品的全生命周期，对成本的严格规划和控制，是苹果系列产品利润的保证，而苹果系列产品供应链条上的节点企业在产品内分工中具体地落实了这一成本规划。
2.跨组织成本控制。跨组织成本控制涉及众多的关联企业，实现协同性的成本控制对于供应链的竞争力提升价值重大。因而，需要探索和创新有助于实现跨组织成本控制手段。（1）商业模式与跨组织成本控制。供应链上广泛运用的外包、外取等商业模式，不仅将供应链上的企业联系在一起，而且其涉及的成本因为外包、外取合约中的价格约定，在跨越企业边界条件下呈现一定的可控性。跨组织成本控制通常由供应链上的核心企业来实现，如苹果公司就具有这样的成本掌控力，在苹果系列产品供应链上的决策理性是保持尽可能低的外包成本，而富士康等加工企业基本受制于苹果公司的外包成本控制，这些供应链上的加工企业其决策理性是维持较低的用工成本，凭借人工成本优势和加工专利优势来实现供应链代工的不可替代性，以赚取整体供应链上的微薄利润。（2）目标成本法与跨组织成本控制。目标成本法这样的管理会计工具要发挥供应链成本控制的作用，很自然地会受到供应链跨组织情境的影响。传统的目标成本法是企业内部的成本控制方法，将市场的成本压力在各部门和各作业单元间进行分解和传递，不直接涉及到企业外部的供应商和销售商。而跨组织成本控制则是将目标成本法扩展到供应链中的节点企业，将多个联系在一起共同制造、分销和零售产品的节点企业，通过产品供应链的节点成本或碎片成本拼接起来，形成完整的供应链终端的产品成本。供应链成本分配将市场环境的压力通过目标市场价格的形式转化为供应链第二个层次的客户压力，如单个企业所面对的节点成本像零部件成本，其将成为上游供应商的目标市场价格，并且会随着供应链传递至原材料供应商。（3）供应链核心企业与跨组织成本控制。供应链上企业外包的部分产品或服务均受制于一定的成本目标，从而实现成本控制的目的。尤其对于供应链核心企业而言，对产品的目标成本实际上规划和控制着该供应链上产品的最终成本，因此其目标成本的制定和实施可实现跨组织的成本控制。因此，在供应链条件下，产品实际上不再是核心制造企业的“独家产品”，而是整个供应链的“共同产品”。因此，供应链成员就需要在产品设计阶段就共同设计产品功能，共同对目标成本进行规划，对供应链产品的成本进行共同塑造。当然，这些供应链产品成本的设计和控制行为有的时候是一家或两家供应链核心企业来主导的，供应链核心企业通过将产品总目标成本以外包或外取的方式，在供应链内分解，进行多阶段和跨组织的成本优化和集成管理，形成压力反馈机制，以及供应链的目标成本传导。
3.供应链交易成本控制。交易成本是供应链合作企业之间进行交易时必然会产生的一种协调成本，并且随着企业日益将主要精力用于其核心业务，外包非核心业务，更多地利用外部资源，与更多的企业进行供应链上的合作，从而带来大量的协调活动，并产生较大的交易成本。一方面，由于产品市场的不确定性和合作伙伴机会主义行为的存在，交易成本不可避免；另一方面，较大的交易成本需要管理控制，否则将影响目标成本的实现。企业可以通过提高退出成本，以锁定合作伙伴，起到维持交易关系并降低交易成本的作用。可使交易成本降低的策略是：在供应链企业之间建立紧密的合作伙伴关系，通过契约式的合作关系来降低合作伙伴关系的不确定性；通过协调活动维持合作伙伴之间高度地互信；借助于信息网络技术和“互联互通”的供应链信息系统，高效、准确地传递和分享信息，缓解供应链企业间的信息不对称性。以上策略的精髓是建立跨组织的管理，可以确保供应链交易成本得到高效的控制，同时又可以维持合作、共赢的供应链伙伴关系，使供应链伙伴可以抱团式地提升供应链产品的竞争力。
（二）供应链管理下的预算控制系统
将传统的预算系统在供应链上进行延伸，形成基于供应链的跨组织预算控制系统。某产品供应链上的核心企业从供应链整体出发进行全局性的规划，制定出预算期供应链的业务量、成本与利润目标，并驱动供应链上各个节点企业从自身内部的业务流程出发参与到预算的编制与执行。供应链上的关联企业依据共享的业务数据信息，采用趋于一致的预算编制方法编制本企业的预算，一个或几个企业承担某一个综合性的责任中心的角色，借助于供应链信息系统平台，通过相互衔接的预算编制、预算实施和业绩考评，达到供应链管理协同的目的。供应链的总预算编制过程，须以供应链终端的业务量预测为起点，将预算编制所需的产品预计需求信息，从供应链的下游销售企业传递到上游的采购企业。在供应链管理下，采购企业的主要工作是将生产计划系统中向企业外部进行的采购计划转换成向同一供应链上游企业传达的需求计划，从而使得上游企业根据需求计划进行生产运营。基于互联网的全球信息网络，使供应链具有了信息共享的基础，广泛地使用电子数据交换系统和互联网等信息技术可以密切供应商与用户的联系，提升整条供应链的快速反应能力，使得供应链企业编制总预算所需要的信息更加及时、可靠。在供应链管理环境下，涉及多主体的预算编制机制较为复杂，其跨组织安排具有一定的难度。有研究提出一种参考的设计思路，即从各节点企业抽取一定数量的高级管理者成为总预算编制委员会，来协调供应链总体预算的编制工作。该委员会制定供应链的关键指标体系，制定预算期的整体目标，并在协调企业间利益关系的基础上，将整体目标分解给各个企业，其中包含复杂的协商过程。此外，总预算编制委员会还负责对预算的执行进行监督，负责建构预算管理中涉及的信息共享机制、预算执行机制、预算监督机制和评价机制等。不过这个方案的操作难度较大。本文认为存在另一种更为务实的方案，即以供应链的核心企业为预算编制的关键，由其通过共享的信息系统与上下游的节点企业进行沟通和共享关键业务量和成本等信息，其他节点企业会出于供应链的生存和发展动机，而主动融入核心企业主导的供应链业务和成本规划。由此，最终形成由核心企业来整合供应链的总体业务和成本规划，达到供应链预算一体化的目的。
（三）供应链管理下的绩效评价系统
供应链绩效评价，是对供应链的整体运行状况和运行效果、供应链中的各个企业以及供应链上企业与企业之间的合作关系等所进行的综合评价。
1.节点企业协同性评价。供应链重要的组织属性就是其成员间关系不同于一般市场交易关系，而是一种共生于供应链的紧密伙伴关系，以此减弱了纯市场分工的不确定性，以及纯组织内分工的高成本，但会衍生出关系性租金。在供应链中，节点企业的高协同性，对供应链的绩效有很显著的正面作用。节点企业间的协同性可以从两方面进行评价：一方面，从客户的角度评价上、下游企业的合作关系能否对客户个性化需求做出及时响应，譬如，高效地将产品送到客户手中，从原材料供给者、制造商转移到最终消费者手中，整个过程是否连续和流畅；上游企业对下游企业提供的产品和服务是否有较高的质量保障，供应链运行是否高效，等等。另一方面，从节点企业间合作关系的密切程度来衡量企业间的合作水平，如双方信息沟通是否高效，能否及时得知下游企业的需求，相互间合作满意程度，以及能否及时供货以保证合理库存，等等。
2.供应链整体绩效评价。基于供应链的特殊考虑，有学者得出响应性、服务质量、物流绩效和财务绩效等四个供应链绩效指标，还有学者在考虑大型复杂产品制造业集群供应链绩效评价时提出协同性、可靠性、柔性、质量管理和成本控制五方面的绩效评价指标，还有学者提出了系统性的战略联盟绩效评价，并将这一维度容纳至平衡计分卡的框架中，探讨组织间合作与企业内业绩维度的关系，实现对平衡计分卡的改进以及企业内、外部业绩评价的一体化。以平衡计分卡作为基础，结合供应链的独特性，对供应链整体绩效进行评价切实可行。平衡计分卡将短期目标和长期目标，财务目标和非财务目标，内部绩效和外部绩效相结合，从学习与成长、内部运营、客户和财务层面四个方面进行评价。如果将平衡计分卡的评价主体变成供应链，从内部运营方面要考虑节点企业间合作评价、供应链协同性、柔性和质量管理等方面的内容；客户满意度要包括最终产品客户的满意度和中间产品客户的满意度，客户关系管理是供应链管理的核心之一，供应链要获得长远的财务业绩，就必须创造出令客户满意的产品和服务；财务层面的评价要包括能概括整个供应链的财务指标，以反映供应链整体的资本收益、运营情况、偿债能力和成长性。总的来看，供应链之间的竞争力取决于供应链整体绩效，动态跟踪并适时调整和优化供应链绩效的关键决定因素，以强化供应链整体的竞争力，这超越了企业的单打独斗，是基于供应链的跨组织管理会计模式。四、结语综上所述，供应链管理情境与传统个体企业管理情境下的管理会计的应用，存在显著的差异，管理会计已经被拓展为跨组织管理会计。在当前的供应链商业环境下，供应链管理实践证明管理会计工具对供应链管理是适用的，而且呈现了一定的发展。但是，传统的管理会计工具在供应链管理中应用时，仍存在一些问题亟待探讨和解决，最为迫切的是需要理论界进行系统地总结、分析和架构基于供应链的跨组织管理会计，以使管理会计工具适应供应链管理情境，服务于供应链的价值创造和竞争力塑造。在当前我国大力推进管理会计广泛、深入应用的政策背景下，通过发挥跨组织管理会计的理论指导和实践作用，深化我国市场经济的产品内分工，以此来提高我国企业以及供应链的全球竞争力。
参考文献：
[1]王蓉，王惠庆.国际垂直分工下供应链成本分配模式研究[J].东南大学学报(哲学社会科学版),2013(2).
[2]沈红,陈良华.国际分工新格局下的供应链成本会计研究[J].会计之友,2011(30).
[3]王丽杰,吕有晨.供应链整体绩效评价指标体系的构建研究[J].生产力研究,2007(11).
[4]殷俊明,王跃堂.供应链成本控制,价值引擎与方法集成[J].会计研究,2010,4(1).
供应链管理目的篇7
关键词：供应链管理；工程项目供应链；工程项目管理
1引言
随着消费者的日趋理性及国外建筑企业的不断涌人，建筑市场环境发生了巨大变化，表现在：顾客（业主）需求趋于多样化和个性化，需求不确定性增加，同类建筑产品的寿命周期缩短，更高强度的竞争及国内建筑市场的国际化等等。这些变化使企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场；在动态复杂的市场环境下，快速满足顾客的需求，单靠单个建筑企业自己的资源已经是不可能的了。随着全球市场和信息技术的发展，建筑企业之间合作的趋势日益明显，建筑企业之间的竞争越来越表现为由相关企业组成的及时响应顾客（业主）需求并组合生产最终建筑产品的链状组织之间的竞争，即建筑供应链之间的竞争。为提高竞争力，各个供应链上的建筑企业群体都致力于通过总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高自身及其所在供应链竞争力，达到多赢的目的。
2工程项目供应链管理必要性分析
传统的工程建造模式下，业主、咨询工程师、建造承包商和物料供应商之间的关系被看作是临时性的或者短时性的合作，并且竞争多于合作。尽管相当部分工程项目的顺利完成需要参与各方的通力协作,但由于缺乏共同的利益基础，在实际建设过程中各成员组织间抱怨和扯皮的事情很多，大量时间消耗在解决日常问题上，没有足够的精力进行长期的预测和计划工作，供给与需求之间缺乏信任合作的气氛为工程的进展增加了很多不确定性。最终，处于整个生产建造链条中的各成员组织的经营目标是分散的，并且它们的利益相互抵触，都想从对立利益中分取较大的分额，却导致了工程总体建造成本的大幅度攀升或建造质量的下滑。解决上述矛盾的途径必须从工程项目管理模式和管理理念两个方面进行，前者以合作伙伴模式、总承包模式为代表，后者则要求在工程管理中引入集成思维的供应链管理思想。
3建设工程项目供应链管理 1建设工程项目供应链及其管理的定义
根据建筑业自身的产业特点和业务范围，合理的建筑供应链通常包括两个层次：企业层次和项目层次。本文主要研究后者。企业层次的建筑企业供应链主要是企业从战略层面出发，通过确定自身的核心竞争力和寻找与本企业优势互补的上下游合作伙伴而形成的一个能满足相关建筑产品和服务需求的链状企业网络，这种供应链是长期性的和相对稳定的。项目层次的项目供应链是指为了完成具体的工程项目而从建造运作的层面出发由核心企业组建的临时性的针对特点建筑产品的供需网络，项目供应链的成员往往从建筑企业供应链的众多成员中结合项目的具体情况挑选得到。
结合建筑工程项目的特点与传统供应链的概念，可定义建设工程项目供应链为：在工程项目建设中，以核心承包企业为组织者，通过对信息流、物流、资金流的控制，将咨询公司、设计商、各设计分包商、材料供应商、工程分包商、劳务分包商和设备供应商以及业主连成一个整体的供需网络模型。建供工程项目供应链管理则是指是指以主承包商为核心，采取设计商、承包商、业主和供应商之间协作双赢的商务战略，借助先进的信息技术，对建设项目生产过程（设计、施工等）中所涉及的所有活动和参与方进行集成化统一管理。既强调企业内部的跨部门集成化管理，也强调企业外部跨公司的集成化管理。通过建立企业间共同的战略目标，完善的信任与合作机制，协同的工作模式和信息共享机制，达到提高企业绩效，快速响应客户需求，从而增强企业核心竞争力。 2建设工程项目供应链管理 建设工程项目供应链管理目标是以核心承包企业为中心，整合供应链上各个节点企业，实现整个工程项目采购、建造、运营、物流系统的一体化、协调化、集成化和同步化。即从工程投标、设计、咨询，材料采购，设备租赁、购买，工程施工，到工程竣工、验收移交业主，各个环节通过建设项目供应链信息管理系统高效协同工作，形成一个最优的工程建造运营体系，降低整个供应链的物流成本、建造成本，提高工程质量，缩短施工工期，提高整个供应链的经济效益，同时提高对业主的服务水平，满足业主的要求。
由于建设工程项目供应链管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个只能部门有机的结合在一起，从而最大限度的发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建设项目供应链管理也同制造业一样围绕三个回路展开，即作业回路（业主化需求
[1] [2]
一一集成化管理一一业务流程重组一一面向对象的过程控制），策略回路（业主化策略——信息共享——调整适应——创造性团队）和性能评价（供应链建模——合作伙伴选择——过程协调控制——供应链绩效评价）回路，供应链正是围绕这三个回路形成一个相互协调的整体。
建设工程项目供应链管理优势分析
建设工程项目供应链管理可以减少整条建筑产品供应渠道的物流成本和建造成本，使建筑产品更具竞争力，提高对业主服务水平，创造价值优势，其优势主要体现在以下几个方面：
（）加快建设进度。现代建筑企业之间的竞争越来越注重对客户响应时间和建造时间的竞争，建筑企业在实施供应链管理后通过去掉某些重复环节和流程重组整合生产流程，同时实施多个并行工程，能大量减少不必要的等待时间和消耗，从而加快了建设进度。
（）提高工程质量。建设工程项目供应链是一种建立在合理的业务分工与长期的伙伴合作基础上的建筑产品和服务的供应网络，和人类劳动发展历程中专业化分工的原理一样，这种建立在企业核心能力和专业化分工基础上的合作将极大地提高各个供应链成员的业务能力，提高工人的熟练程度和技术水平，从而不断地提高建设项目的工程质量。另外，项目供应链成员之间的长期合作将有利于相邻业务工作的供应链成员之间的知识扩散和信息传递，从而有利于它们更好的处理长期困扰建筑业的工程项目实施中的界面工作的信息丢失和质量问题。
供应链管理目的篇8
关键词:房地产企业供应链成本供应链成本控制链际竞争
随着经济发展的全球化以及顾客需求的多元化,竞争已不再简单的是企业与企业之间的竞争,而成为供应链与供应链之间的竞争。nagurne(1999)等人首次提出了供应链网络的竞争模型,利用变分不等式构建供应链网络均衡模型,模型通过介绍供应链中的不同决策者的独立行为和竞争行为,得到了系统达到均衡的条件。Dong(2005)等人通过对多层供应链网络在不确定情况下的多准则决策问题的研究,进一步深化了对供应链网络均衡模型的研究。房地产业为了提高成本管理水平,也开始涉足供应链成本的研究。张丽、李明启(2004)提出在电子一体化和商务经济的今天,企业已经很难依靠传统的成本管理方法,应将供应链管理引入房地产企业的供应链成本管理中。
链际竞争的概念
可以获取材料和服务的渠道有很多,其中由从事产品的设计、生产、加工、销售及后期使用维护等相关工作的商业实体构成的网络就是供应链经济。供应链经济是这些商业实体之间构成的供应链之间的生产力、竞争力以及市场地位的统一体,这些商业实体在供应链经济中以一个统一的整体发挥作用。因此,供应链经济就是由相互关联的供应链构成的一个网络,供应链经济中的供应链之间相互作用就形成了链际竞争。供应链之间相互竞争影响着供应链的成本,对于单独的一条供应链,我们可以通过供应链上各个企业之间的协同关系来控制供应链成本。然而,实际中的供应链往往是处于动态的相互作用中的,供应链之间的这种相互作用叫做竞合作用。
对于房地产企业而言,房地产企业的供应链长、经营管理复杂;房地产企业价值与信息的传递都是靠内部与外部的双向交换,呈星状发散;项目的投资决策、规划设计、材料采购、施工管理、营销、物业管理等过程是一种并行系统,开发商要考虑项目全生命周期中的所有因素;企业内部资源有限,企业一般仅保留最具优势的核心业务,而把其他非核心业务外包。这些特征都决定了房地产企业供应链的复杂性,供应链与供应链之间的竞争必然会对房地产企业的供应链成本产生影响。
链际竞争对房地产企业供应链成本的影响
供应链成本管理作为一种跨企业的成本管理方法,其管理的范围延伸到了整个供应链上各个相关联企业的作业成本以及交易成本,从而达到优化和降低整个供应链总成本的目的。在分析房地产企业供应链成本时,可参照一般的制造企业,将房地产企业的供应链分为上游成本、房地产开发企业核心成本和下游成本。其中上游成本是保证项目建设的启动成本,包括土地开发成本、融资成本、勘察设计成本、招投标及谈判成本、材料采购成本、建筑安装工程费用及咨询成本等,上游成本所涉及的单位主要有政府、金融机构、设计单位、材料供应商、承建商、咨询机构等;房地产开发企业核心成本包括前期工程费、规划费、基础设施费、管理费用、经营费用、税金等;下游成本是指在销售及售后中所发生的成本,包括了销售成本、物业管理成本和客户服务成本,涉及的单位主要有销售机构、物业管理公司和客户。根据房地产企业的供应链成本分类,构建房地产企业供应链成本的构成模型(见图1)。
(一)链际竞争对房地产企业供应链上游成本的影响
房地产企业是围绕项目运营的,而项目对土地有着很强的依赖性,供应链核心企业—房地产企业为了获取土地,彼此之间的相互竞争对土地价格会产生影响。在项目的全寿命周期内,房地产企业必须有充足的资金作为后盾。在房地产企业资本链上,房地产企业的融资能力高低很大程度上决定着房地产企业能否低价获得资本从而在供应链的竞争中取胜。项目建设前期,设计阶段耗费成本占总成本费用的10%-20%,对项目建设期成本控制的影响为20%-30%。供应链之间的竞争促使房地产企业越来越关注项目建设的前期,对项目的勘察设计成本投入越来越大。
项目的建设期,从材料和人工方面来讲,与房地产企业相关联的上游供应商之间在进行产量竞争时会引起原材料及设备零部件的采购成本上升;位于多条供应链的焦点上的供应商,多家房地产企业都从这个供应商取得原材料和设备,供应商借机抬价或者是供应商为满足多个开发商的需求,不断的扩大产能,从而引起原材料和设备成本的变化。同时,房地产企业的上游供应商之间为了获取市场通过扩大产能进行产量竞争,导致企业对人工的需求越来越大,间接引起人工成本的增加。房地产企业选择材料供应商的过程中,供应商之间的竞争会增加招投标成本的投入以及谈判成本的产生。从工程建设的角度,在项目的建设期,房地产企业通过业务外包政策,将工程发包,承包单位的实力及承包单位的成本管理水平都会影响建安工程费用的高低,为了保证项目的有效实施,房地产企业必须对承包单位各方面的能力进行了解,运用监理制度对项目的实施进行监督,这些都会增加供应链成本。
房地产供应链上的咨询成本是指在咨询单位对建设项目进行成本概预算、结算及其它相关的咨询服务时产生的各项成本,主要体现为咨询费用。随着咨询市场的日益发展壮大和咨询价格的公开性,大大的缩减了房地产企业咨询环节的供应链成本。
(二)链际竞争对房地产企业核心成本的影响
房地产企业核心成本包括房地产企业自身管理成本和房地产企业支付的开发成本。房地产企业的自身管理成本是房地产企业为组织和管理生产经营活动发生的各项费用,包括:管理费用、财务费用、经营费用和税金;房地产企业支付的开发成本是在工程施工前和施工过程中为完成工程项目所发生的非实体项目的费用。众多的房地产企业之间彼此竞争,会引起房地产企业核心成本的增长。
(三)链际竞争对房地产企业供应链下游成本的影响
在项目竣工投入使用阶段,链际竞争对房地产项目的销售成本、物业管理成本的影响较大,房地产企业要想获得更大的市场份额,就选择较好的策划公司和物业管理公司作为合作伙伴,还要从服务及质量上赢得顾客的青睐,这需要投入较大的成本。链际竞争的条件下,提高自身也是一个非常重要的途径,房地产企业只有不断加强自身的管理,不断地增加对高科技人才的投入,才能赢得市场。
链际竞争下房地产企业供应链成本控制模型和措施
(一)链际竞争下的房地产企业供应链成本控制模型
运用目标成本和作业成本相结合的方法,分为6个步骤:确定目标成本—目标成本分解—供应链作业层成本控制—供应链作业成本分析—供应链作业成本考核—供应链目标成本改善。
目标成本设定:首先是确定项目的方案,通过对项目的定位和规划设计,预测项目售价;其次参考标准数据库中公司的长期利润率,综合权衡项目的区位销售情况、现金流等情况确定项目的目标利润。
目标成本=目标售价-目标利润
目标成本分解:确定了目标成本后,对目标成本进行分解。作为供应链的核心企业,房地产企业必须协调各部门的做好供应链流程分解的工作,把房地产企业的供应链流程分解为紧密连接的作业链。在对房地产企业的供应链流程的分解过程中,要采取作业分解和粒度分解相结合的原则。依据历史数据,自上而下将目标值逐级分解为多层级的自作业目标成本值,位于供应链上的节点部门记录完成自己作业的作业和成本值,并对同质作业成本进行归集,形成作业中心。
根据目标成本的设定和供应链的流程建立房地产企业供应链控制模型(见图2),对归集的成本项∑Cijk(i,j,k=1,2……n)与目标成本Cij进行对比,发现偏差。
对造成成本偏差的原因进行分析,归结成本动因,看其属于是资源动因还是作业动因,对其关联的供应链环节进行分析,考核房地产企业的供应链成本实施情况,并采取措施对其进行纠正,使其达到最优。
(二)链际竞争下的房地产企业供应链成本控制措施
对房地产企业供应链上游成本的控制。在项目开发前期,提前对土地价格进行合理的价格预测,采取策略性报价或者是通过支持政府的基础性建设,低价拿地。拿到土地后,在政府粗略规划的基础上,合理的提出意见,提高对土地的利用率以降低土地成本。为保证项目的运行,企业必须建立完善的融资渠道,目前我国房地产企业最多采用的还是银行贷款,与国际上房地产企业的融资模式还有差距,应该学习国外先进经验,拓宽融资渠道,应对银行不断提高储备金等政策的影响。在项目设计阶段,房地产企业应该选用设计经验和施工经验丰富的企业作为供应链合作企业,采用设计监理和施工监理并存的制度,避免出现设计中盲目提高设计标准,影响后期的施工成本。
在施工阶段,为保证材料供应,与各供应商之间,可以通过实行供应商关系管理,一方面建立与供应商间的长期紧密合作,整合多方的资源和核心力量来开发更加广阔的市场,实现成本的双赢;位于供应链上的企业在适当增加人工成本的同时,可以运用新工艺、新施工方法,改善施工条件提高施工效率,从而转移人工成本。房地产企业应选择服务质量好、信誉好的第三方物流公司、销售公司、物业管理公司,建立良好的合作伙伴关系,减少中间环节的供应链成本浪费。还要选择有相应资质的施工单位,采用国际上通用的建设工程总承包模式,从根本上解决设计和施工的不协调,缩短工期,减少供应链成本。
对房地产企业供应链核心成本的控制。目前我们国家在提倡发展住宅产业化,住宅产业化可以帮助房地产企业大大的缩短工期,通过生产的批量化、标准化也可以提高施工的质量,避免返工、变更等一系列问题。大型的房地产企业可以率先进入,中小型的房地产企业可以结成联盟,向供应链上下延伸,获得资源优势,从根本上降低成本。此外,还应该加强房地产企业自身的管理,减少供应链核心企业内部的成本流失。
供应链管理目的篇9
供应链作为一个集“采购+生产+运输+加工+销售+终端消费者”在内的环环相扣的业务流程链条,链条各企业构建战略合作伙伴关系,有机集成企业核心能力,在资源共享的基础上,加强企业成员间的战略合作。供应链管理是对链条企业合作和业务流程的协调整合,打造供应链市场优势,加强链条企业成员间的功能合作,实现企业成员和供应链的绩效目标。基于这样的认知,笔者认为供应链视角下物流管理人才培养定位应为:为物流服务企业、生产制造企业和商业流通企业培养物流企业管理、运输运作管理、仓储配送运作管理、采购运作管理、供应链物流管理、生产运作管理方面的专业人才。供应链视角下物流管理人才培养面向的具体岗位包括:物流部经理、物流企业客户经理、物流营销员、采购员、物流信息员、仓管员、车间调度、生产现场管理员、运输调度、车辆调度等岗位群。
2.供应链视角下物流管理人才培养目标
物流管理人才培养目标的分析是基于供应链视角对物流市场人才需求动向的掌握,结合高校物流管理人才培养特色,最终确定的物流管理人才培养目标,具体包括素质目标、知识目标和能力目标。具体如下:第一,素质目标,结合物流市场特征,在高校物流管理教学中,以优质物流服务为核心,培养学生良好职业道德(精细、快捷、诚信、守时、安全等);第二,知识目标,基于供应链视角培养学生具有专业能力所需的知识,包括仓储与配送、物流信息技术应用、采购管理、企业物流管理、运输管理、物流市场营销、电子商务物流技术、供应链物流管理等;第三,能力目标,重点培养学生仓储配送管理能力、车辆调度运输优化管理能力、物料采购管理能力、生产运作管理能力、供应链物流管理能力五项专业核心能力,其中仓储配送管理能力主要包括仓储管理信息化操作、入库作业、检货作业、拣选作业、配送作业、货位管理作业、理货作业、出库作业等能力;车辆调度运输优化管理能力包括现代运输技术使用、运输调度、车队管理、装载等能力;物料采购管理能力包括采购计划、商务谈判、供应商管理、合同管理、供应商选择与评价、采购订单跟催、采购成本管理等能力;生产运作管理能力包括生产预测、生产现场规划布置、生产现场管理、生产计划制订、生产过程控制、延迟制造、模块化生产、产品包装、在制品库存控制、项目管理、产品库存控制、生产绩效管理等能力;供应链物流管理能力包括供应链采购与库存管理、合作伙伴的选择与评价、供应链战略管理、供应链搭建、供应链绩效管理等能力。
3.供应链视角下物流管理人才培养模式构建
笔者建议供应链视角下高校物流管理专业人才培养模式构建,应结合物流管理专业教师和物流管理企业专家共同按照人才培养定位和目标,在校企合作的基础上,以供应链视角下物流市场为切入点,在物流管理教学中融入校内学习和校外实践的理念,以供应链物流管理人才培养为突破口,构建基于供应链视角的物流管理人才培养模式。结合供应链管理视角下物流管理人才培养定位和目标的要求,可将物流管理人才培养模式划分为基础知识学习阶段、专业核心课程学习阶段、职业能力拓展课程学习阶段。第一阶段,基础知识学习阶段。在高校第一学期,新生进校时间较短,对新事物认知兴趣大,学校可以安排物流管理见习学习,帮助学生感受物流管理职业环境,直接接触体验物流企业工作流程、工作现场和物流管理,增强学生职业道德,帮助学生立足物流市场需求制定职业生涯规划;第二阶段,专业核心课程学习阶段。供应链视角下物流管理人才培养模式包括仓储配送管理能力、车辆调度运输优化管理能力、物料采购管理能力、生产运作管理能力、供应链物流管理能力五大核心能力,在专业教师和企业专家共同教学指导下,对学生进行专业核心课程教学训练,完成基于供应链视角物流管理专业核心课程教学。并结合校外实践平台,相继开展核心能力的实训和岗位实习活动,将专业核心技能融入教学,学生通过五大专业核心课程和技能的学习,做好物流市场核心技能培养准备;第三阶段,职业能力拓展课程学习阶段。该阶段是学生在企业的顶岗实习阶段,也是学生综合技能的轮岗实习学习,即学生结合专业核心课程学习,将其与企业实际工作相结合的实习阶段,综合应用所学知识和技能,对企业实习中所遇问题进行分析、解决,提高学生综合技能,奠定未来职业发展拓展学习基础。
4.总结
供应链管理目的篇10
供应链管理(SupplyChainmanagement,简称SCm)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、供应链管理的目标
供应链管理的目标—供应链增值最大化，主要体现在以下几个方面：
（1）满足顾客要求——“八个合适”。合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息。
（2）提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）；
（3）提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往没有冲突）；
（4）提高用户服务水平和降低交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）；
（5）提高用户服务水平和降低交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往没有冲突）。
三、供应链管理主要内容
（1）供应链成员的选择（供应商、生产商、物流商、销售商）
选择供应商要考虑的主要因素：价格、质量、服务（交货准时性、提前期、批量）、存货政策、柔性、成本构成分析。
供应链销售渠道的选择：销售范围与规模、下线的客户规模、预测能力、广告、市场占有率、投诉处理能力、渠道相关位置、信息技术、市场口碑好。
（2）供应链成员间的信息共享
在供应链成员间的信息共享中，管理主要解决与谁共享、共享什么、怎样共享。
（3）供应链成员利益分配
在供应链管理中，要进行利益分别，主要遵循一些原则：坚持风险与利益相平衡、坚持个人合理利益、坚持多劳多得、供应链总体规律（供应商获取利益
（4）供应链风险承担与管理
在供应链运作过程中，加强风险管理，分好成员的责任。在风险管理中，建立好的风险管理流程：风险识别、风险衡量、风险控制、风险管理实施与评价。运用一些方法进行控制与管理：运用期货与期权、订完善的合同、建立好的利益分配机制、建立战略合作伙伴关系、加强信息交流与共享，优化决策过程、加强对供应链企业的激励、柔性化设计、风险的日常管理、建立应急处理机制等。
（5）供应链的整合与供应链协调
供应链的整合是企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理：物流、信息流（资讯流）、资金流、价值流和业务流目标：以低成本和高速度提供最大的价值给客户。主要分为内部整合与外部整合。
供应链协调是在企业的决策和计划系统中应用流程管理的方法，产生一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的管理机制。同时，通过滚动和整合的计划方法进行市场目标、财务目标、库存目标、服务目标和生产目标的适时和合理的调整，从而提高企业整体的运营效率。供应链的协调包括了生产计划协调、物流的协调、价格协调、销售协调等。
（6）供应链成本控制
供应链三个层次的成本：直接成本（指生产每一单位产品所引起的成本，包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定）、作业成本（指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，这些成本因公司的组织结构而生）、交易成本（包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本）。
交易成本的控制主要方法有：建立以电子计算机为中心的网络信息系统，解决供应链中企业间的信息交互问题；采用eRp系统可实现对供应链的有效管理，降低交易成本。作业成本的控制主要方法：一是：消除不增值的作业。二是：改善低效的增值作业以降低成本。三是：改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本。
（7）供应链契约管理
供应链契约是指通过提供合适的信息和激励措施，保证买卖双方协调，优化销售渠道绩效的有关条款。供应链的契约主要包括：定价决策契约、订货决策契约、供应商持股与零售商售股的激励契约、批发价格契约\协调契约、收入共享契约、利润共享契约、收益共享契约、回购契约、退货契约、期权型契约、批发价格契约、数量柔性契约、数量折扣契约、数量弹性契约、价格补贴契约。
（8）供应链战略伙伴关系管理
供应链企业间战略合作伙伴关系本质上要求各伙伴企业在共同利益目标下相互信任、信息共享，以达到“双赢”(win-win)。企业基于相互信任、互惠互利、信息共享、风险共担、协同工作等一些基本原则。企业之间以协议或者契约方式联系起来，借以保障交易活动的顺利进行。供应链战略合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系。供应链战略合作伙伴关系具有相对稳定性。运作协调性是供应链管理持续追求的目标，同时也是供应链企业关系最重要、最本质的特征。
（9）供应链成员激励
对供应链中的成员，必须用一些不同的激励方式进行：价格激励、订单激励、商誉激励、投资激励、信息激励、淘汰激励、新产品或新技术的共同开发、组织激励等。
（10）供应链的客户需求管理
企业必须以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客，结果是产品和服务的高质量，低成本，迅速地流向市场，最大限度地把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来。可从如下几个方面体现：发觉潜在客户，不断开拓市场。企业在为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务后，还要跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，进而找到具有类似特征、有足够多人数或有相当的需求数量且目前尚未购买你的产品或服务的其他群体或企业，这些新的群体或企业就构成了你最好的潜在客户。通过营销努力，他们将转化为你的最佳客户。提供个性化服务，建立良好的顾客关系。现在消费者大多要求提品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理要围绕“以客户为中心”的理念，根据顾客的需求特点进行产品的设计和服务，让顾客参与产品方案设计，并通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。
四、小结
通过对供应链管理的概念与内容的分析，我们可以知道：相对于旧的依赖自然资源、资金和新产品技术的传统管理模式，以最终客户为中心、将客户服务、客户满意、客户成功作为管理出发点的供应链管理的确具有多方面的优势。
参考文献：
[1]马士华,林用.供应链管理[m].机械工业出版社,2005年8月.
[2][美]鲍尔索克斯等.供应链物流管理[m].机械工业出版社,2004年1月.
[3][英]泰勒.全球物流与供应链管理案例[m].中信出版社,2003年11月.
[4]沈厚才.供应链管理理论和方法[J].中国管理科学,2000(1).