供应链采购管理的内容篇1
[关键词]业主；项目；多项目管理；资源；供应链；研究
中图分类号：C93文献标识码：a文章编号：1009-914X（2016）01-0390-01
相对国外来说，项目管理在我国的起步时间比较晚，但从开始到现在，我国项目管理也在近半个世纪的发展中得到了不断的改进和完善，并且在管理实践中取得了较好的成绩。而随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断深入，我国项目管理模式逐渐向多项目管理方向发展。截止目前，多项目管理已经成为我国当前统一的，并得到广泛认可和应用的一种项目管理模式。在多项目管理中，其管理的核心内容是业主方项目管理；管理研究的重点是社会现有资源的整合与获取，将两者融合一起，可认为：多项目管理中，业主方如何发挥其外部组织作用，对资源进行合理、科学的整合与分配，选择一条符合多项目管理需求的外部组织资源供应链是保证多项目管理目标实现的一种重要手段，同时也是获得最佳管理效果的关键。
1多项目管理的概念
所谓多项目管理，其实际意思是指，在某个组织活动的开展过程中，相关单位对活动中多个项目作同时的，全寿命周期内的管理。多项目管理在当前已成为项目管理的主要发展趋势，其存在基础是建立在项目管理之上的，是一种在项目管理基础上发展起来的管理模式。多项目管理区别于一般的项目管理，主要表现在：一，多项目管理比一般性项目管理更具战略性，它是站在企业决策层的角度，来对企业内部所开展的所有项目活动进行评估和控制；二，多项目管理是一个动态性管理过程，它在管理过程中能够根据企业的内外部环境的变化，而改变原有的管理战略目标、战略需求以及战略方式等；三，多项目管理崇尚资源的最佳配置和利益的最大化，它可通过协调和分派现有项目资源的方式，来获得最佳的项目资源配置组合，实现效益的最大化。
多项目管理中有一核心管理内容，即业主方项目管理。从其定义上来说，业主方项目管理的服务主体是业主，基于业主方项目管理中的所有工作的开展都是为了满足业主的需求，包括项目设计准备工作、项目设计施工工作以及施工完成后的项目保修，项目建设全过程中，所开展的一切管理工作都是站在业主的角度，为业主利益提供服务的。下面对业主方项目管理的具体工作内容作详细介绍。
2物资采购管理和供应链管理
在企业经营管理活动中，物资采购管理在管理工作中占据着核心地位。对于企业来说，其经营活动主要是指物资与经费之间的平等交易。因此，任何企业来进行经营活动时，都需要安排企业内部专门的采购部门来执行对外采购和对内配置工作，将采购所得的资源作合理的整合、获取以及分配，这便是企业在经营管理活动中所涉及到的物资采购管理。
供应链管理，主要是指通过对企业内外部信息流、物流、资金流等因素的控制，做好企业原材料采购、产品生产制作以及销售等每个环节的工作，在企业产品的制作、销售的全过程中，供应商、制造商、零售商以及用户等共同组成了一个线性的整体，从结构上看类似于一条网链，所以将这样的管理模式称作供应链管理。现阶段，供应链管理的质量和效果已经成为了制约组织或企业经营管理活动正常开展的重要因素，同时也间接阻碍了组织和企业的发展。
物资采购管理和供应链管理之间的关系是属于和被属于关系，在企业经营管理中，物资采购管理隶属于企业的供应链管理，并且是其管理中必不可少的一环。重要性主要体现在：
1）从业主方项目管理中的物资采购管理角度分析，企业或组织在设计物资采购方案时，方案的设计规格、设计内容以及设计文件等都需要按照业主方的要求来进行设计；设计单位要向业主方索要明确的采购物资规格和数量。而在明确了物资采购数量、规格等相关采购要求之后，紧接下来的采购管理便成了基于业主方多项目资源管理中的一个管理难点。物资采购管理作为组织或企业供应链管理中的首要环节，其对组织战略的制定和实施起着重要的决策作用。
2）在物资采购管理中，其管理模式的选择取决于业主方和参建机构的合作方式，物资采购管理模式正式确定之后，在某种程度上会影响并改变业主方以及各个参建机构的发展战略目标。而采购管理模式的选择、对业主方发展战略的影响等内容都属于供应链的管理范畴，所以我们说，物资采购管理是供应链管理的核心。
3多项目业主采购和承包商采购的区别
3.1核心采购组织由承包商转移到业主
现行一般的工程项目物资采购，是以承包商作为核心组织的采购，在特定的条件下，以承包商为中心进行采购和供应；而业主采购，则以项目业主作为核心的采购组织，可将采购纳入业主方组织战略的高度，考虑将多项目物资采购纳入组织战略的范畴。
3.2采购范围不同
工程承包商的物资采购，一般为中标承包工程范围内的采购，由于管理水平方面的原因，目前很难实现承包商企业范围内的多个中标项目的集采，属于单项目采购的范围。
4业主方基于多项目的组织外部供应链研究
4.1非业主核心
现行的整个多项目系统供应链，从多项目参与方相互关联紧密程度的角度上看，由于业主方与相关工程物资供应商之间的基本不关联或较低的关联程度，因此认为一般情况下是以承包商作为核心组织来建立多个供应链，从业主方多项目系统范围内看这多个供应链是十分松散的。
4.2多项目供应链战略
在现行的供应链系统中，业主只是简单的用户，被动地接受供应链的各种要求，除了能提出质量、工期等相关要求外，基本处于多项目的辅助地位。业主方想要改变这一现状，必须调整组织的多项目管理战略，建立新的、以业主方为核心组织的供应链系统。
5结束语
综上所述，在组织的多项目管理，或者说在组织的供应链管理中，物资采购是其管理的首要环节，对组织战略的制定和战略目标的实现起着一定的决策作用。21世纪以来，随着市场经济体制的不断改革与深入，业主方多项目资源管理模式已得到了广泛的应用和推广，相信在未来的一段时间里，基于业主方的多项目管理模式仍然会得到长远的发展。
参考文献
[1]王兵，徐小斌，郑洪帖.基于供应链的采购管理[J].商业研究.2002（10）.
供应链采购管理的内容篇2
关键词：供应链；采购；库存；协同管理
随着经济全球化的发展，企业若想提高自身竞争力，必须要对企业内部的供应链产业进行科学、高效的管理，保证供应链环境的质量。对于现代企业来说，采购管理及库存管理是供应链体系的两个方面，这两部分的规范性严重影响和制约着企业产品价格浮动与公司的效益和利润。因此，对基于供应链环境下的采购和库存管理研究具备相当重要的理论研究意义和实践价值，如何保证采购、库存管理与供应链环境下的协作，提高企业利润，是众多学者亟待研究的新方向。本文基于现代贸易企业，对其供应链管理环境下的采购和库存管理的现状和问题进行研究，并提出相应的解决对策。
1供应链管理的概念
供应链管理SCm(SupplyChainmanagement)的定义源于1982年，奥弗尔、韦伯两位咨询人员提出物流管理被供应链管理所提升，并强调了供应链管理的重要性，希望高层管理者能注意到该点并协调企业各节点的矛盾性。但对于独立企业来说，供应链管理已经被实践开展起来。后来许多学者对该问题加以关注和研究，在大量专著中都有涉及，其定义分别有以下几类。供应链世界论坛认为：供应链管理是通过提品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，是从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。美国供应链协会认为：供应链是目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括：管理供应与需求，原材料与备品备件的采购、制造与装配，物件的存放与库存查询，订单的录入与管理，渠道的分销及最终交付用户。上述定义中的基本思想一致：供应链管理，即通过集成管理思想和方法，有机结合供应链上下游的各个环节，如供应环节、生产制造环节、批发环节、零售环节直到到达顾客手中，供应链管理能有效管理从原材料到顾客手中的全过程。供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、领导、执行、控制和优化。供应链管理的目的是在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本，提高各企业的效益。
2企业采购和库存管理的背景
在供应链环境下的采购管理与传统的采购管理存在很大差异，其中主要差异有以下三个方面：第一，供应链管理环境下的采购多为订单采购模式，只有拥有客户的订单需求，才会驱动订单的采购，因此也称作“订单驱动模式”，其主要特点为信息传递效率高、供应商应变力强、可不断修正计划保持供需的一致性、减少成本消耗等；第二，供应链环境的采购管理重视对外部资源的整合；第三，其将采购双方的关系从一般买卖转变成了战略合作关系。对于现代企业来说，库存管理则是企业正常运行的基础，良好的库存管理体系能给企业提供缓冲和应急功能，避免企业因特殊事件而出现问题，如21世纪初的李宁公司就曾因库存管理的问题导致市值出现急剧下滑。采购和库存管理是供应链中不可或缺的部分，两者紧密相连，采购管理是库存管理的成本管理方式，库存管理则是采购管理的重要参考条件。统一来看，两者的最终目的都是希望企业获取更多效益，减少成本花费，如原材料、运输和库存消耗等成本对企业管理的制约。
3供应链管理环境下采购管理和库存管理中存在的问题
3.1采购管理和库存管理联系不够密切
采购管理与库存管理本质上息息相关，两者不可或缺。但对于很多企业来说，并未意识到两者之间的紧密关系，将两者进行了割裂和分离，最终导致生产管理出现了严峻问题，严重制约了采购和库存管理的完善和发展。第一，库存管理是采购管理的基础，若无库存管理提供支持，采购人员无法了解企业的库存状态，使得采购缺乏数据支撑和计划依据，极易导致企业内部货源出现重复、短缺、资金浪费等多种问题。第二，采购管理与库存管理的分离使得企业管理效率大幅度下降。一般采购管理需要率先了解企业内库存管理实际状态并进行综合分析，两者分离会导致两方都很难进行有效把握和控制，对企业整体运行极为不利。作为企业经营管理的两个重要部分，两者联系不够密切所导致的质量降低也会严重制约企业的正常运营。
3.2缺乏一体化管理和信息化管理
当前的供应链管理环境下，采购和库存管理缺乏一体化管理和信息化管理，这使得企业内部两者的合并相当困难，难以实现深度交流。对于现代企业来说，信息化水平的不足使得企业需求很难被满足。目前信息化管理的不足主要在于以下三方面：首先，现代企业缺乏满足信息化管理水平的设备和基础设施建设，自身信息体系建立不够完善，缺乏信息基础；其次，企业缺乏完善的信息管理控制系统，信息普及和处理质量都相对较差；最后，企业内员工个人信息化素质水平不足，难以对企业的信息化发展提供有效支持，制约着企业内部采购和库存管理的协同化发展。
3.3采购和库存管理模式涣散
现代企业内部，采购和库存管理模式涣散的问题极为普遍。企业内管理系统缺乏完整性，采购、库存管理及两者的协同管理都有一定程度的缺陷。这些问题主要体现在协同管理体系不明确、职务责任分配不明确及执行力差等，制约着现代企业的正常经营和发展。企业内管理人员也未起到监督职能，监督缺位，企业内管理的专业化不足。
3.4库存控制策略针对性不强
库存管理对于企业的供应链影响很大，企业一般会通过已知信息对库存进行控制从而防止意外事件的发生。对供应商来说，必须要提供可靠的交货数量和质量，但总有些供货商的货物质量堪忧。这种状况使得市场中货品存在不稳定性，很容易出现部分货品需求可预测，另外一部分不可控的局面。这种供货商差异带来的影响，通过针对性的库存控制策略便能统一和解决，但很多企业所采用的都是统一的库存控制措施，无法应对这些状况。
3.5供应链风险
供应链风险主要有内生风险和外生风险两类，对其进行细化，则有道德风险、信息传递风险、生产组织与采购风险、分销商选择风险、物流运作风险和企业文化差异风险六种。其中道德风险及信息传递风险主要是因为信息的不对称或者信息传递错误等原因所造成的，极容易导致供应商为寻求利益以次充好，或者生产和销售理解存在分歧从而导致“牛鞭效应”的出现。生产组织和采购风险使得生产中缺乏柔性，极容易因某环节的疏漏使得整个生产过程停滞。分销商选择风险则有可能导致竞争失败，甚至供应链分崩离析。物流运作风险则是供应链管理中难以实现高效物流运作造成的风险。企业文化差异风险则是因为上下游企业自身企业文化的不同，经营理念、文化制度、员工职业素养和核心价值观等方面的差异而导致工作结论相悖的风险，很容易造成供应链崩溃。
4供应链管理环境下促进采购和库存协同管理的对策
4.1改革管理体系，强调准时采购
若想基于供应链管理环境对企业的采购和库存管理进行协同化发展，必须要从体制上将两者整合起来，优化管理系统，改革管理体系。首先，必须要将采购和库存管理当作一个有机的整体，并以其作为企业的关键部门，设置企业内的管理职位，从而使得两者的管理能起到相同的效果；其次，改革管理体系最重要的就是对管理办法的创新和完善，要改变传统库存管理方法的冗杂性和粗糙性的特点，简化库存管理的业务量，把握对少数物品的关键管理。保证管理方法趋向条理化、精细化发展，避免管理出现质量混乱。准时采购(Jit采购法)作为先进的采购管理模式，可以作为管理体系改革中的采购方法，该模式有助于集中应用和反映采购信息，并且在需求层面上按需提品和服务。采购过程既不提前，也不延迟，因此叫作准时采购。准时采购的应用对于整个供应链管理体系的要求都更高，取决于全社会的管理水平，在选择中应慎重而全面考虑，从而做出决策。该方法的使用可以大幅减少库存，提高材料与外购件质量，并减少成本花费
。
4.2创新优化信息化建设
现代企业要想实现采购和库存管理的共同进步，必须要进行现代化信息化建设，创新优化企业内部的信息化程度，给两者的管理奠定外在基础。通过对信息化系统的建立，有助于加强两者之间的信息频率互动，确保企业内更体系化、精确化数据库的建立和更新，能够给信息处理系统进行反映。一旦出现采购或者库存数据的变更，都能迅速反馈给系统，从而便于企业处理信息，有利于实现企业的自动化、智能化发展。现代企业也需要提升员工素质，最大限度通过信息化技术平台的建立来丰富员工的专业知识。
4.3健全监督管理体系，加强联合库存管理
现代企业的采购和管理的协同发展，必须对其进行必要的监督。失去监督会导致管理工作懈怠，影响工作效率，严重制约管理效率和质量。企业必须要对分管采购和库存管理的专业人员进行专业化培训，细究各环节员工的素质水平高低。通过企业严格的监督体系，为企业自身的管理体系提供保驾护航的作用。同时，企业还必须要依据发展状况对采购和库存管理环节设定应急方案，一旦出现问题保证能即刻处理解决。同时，也应该加强联合库存管理，让供应商和客户对库存计划进行协同处理和制定，避免“牛鞭效应”的出现，提高供应链的效率。
4.4结合实施供应商管理库存Vmi
对于企业来说，Vmi策略的实施是依托于订单标准而处理的。企业必须要和供应商共同了解供应商订单处理过程中涉及的参数及相关信息；需要建立eDi标准报文，强化企业的功能性，将订货、交货、票据处理等环节都交予企业处理。对于企业来说，Vmi的关键点在于企业库存管理是否透明。一旦两者之间的库存信息系统是透明化的，企业就能及时了解供应商的库存变化量，也能根据市场需求变化及时调整自身需求，从而促进采购和库存的协同管理。
4.5加强供应商管理，建立长效合作关系
在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系(win-win)。两种关系模式的采购特征有所不同。基于供应链管理环境下的采购和库存管理，以贸易企业来说与供应商之间的关系是相辅相成的。供应商需为企业采购需求反应实时现状，时间要求比较紧张，因此要求较高的工作效率。但是企业人员在采购和库存管理过程中，还需要严格按照验收步骤进行依次检查审批，后续销售出库之前也需要评定货物质量，因此，如果与供应商形成长期、高质量的合作，对企业供应链的优化有很重要的帮助。
5结语
随着全球化的发展，现代企业管理中供应链管理的重要性逐渐凸显出来，作为企业管理的重要内容，供应链管理体系的建立便于企业建立更完整、高质、高效的商业体系。对于企业来说，内部的采购和库存管理都是货物供应环节中非常重要的工作，而且该项管理关乎于企业的物流和资金流等诸多方面。想要保障企业的可持续发展，必须要充分保障企业的合理性，对供应链进行合理管理。在供应链管理环境下的采购和库存管理需要对实践应用进行优化。对企业内部咨询、内部招标的合理规范，能减少企业的成本花费，促使企业的物资采购及库存工作都能顺利进行，有助于提高企业利润。尽力将供应商、采购和库存管理三者进行有机融合，协同管理，促进三者的信息化发展。本文从供应链角度对企业的采购和库存管理战略进行了讨论，希望能为其他企业带来一些借鉴。
参考文献
[1]徐明亮.对基于供应链环境下的服装企业库存管理的几点探讨[J].经济研究导刊,2017(22):167-168.
[2]张竞予.基于供应链管理的库存成本控制问题探讨[J].智富时代,2017(2):205.
[3]姜慧华.供应链视角下企业社会责任管理研究——基于利益相关者和复杂网络理论[J].中国物流与采购,2019(10):69-73.
[4]孙佩锦.基于供应链协同的物资采购绩效考核体系建设初探[J].环球市场信息导报,2017(49):38.
供应链采购管理的内容篇3
关键词：供应链；后勤物资采购；运输系统
一、后勤物资采购与供应链管理的意义
1、什么是供应链？
什么是供应链？有观点认为它是企业内部生产的一个过程，也就是企业把从外部采购回来的原材料经过内部的生产、销售这一过程，传达到用户方。当然，随着时代的发展以及经济形势的变换，供应链的含义随之发生着改变，现在一般会认为供应链和供应管理与采购是相关的，用来表示与供应商之间的关系。这也就是说，供应链是企业集团通过控制信息流、物流与资金流来进行采购原材料，制成产品以及最终产品通过销售渠道到达消费者处的过程。像这样把供应商、制造商、分销商、零售商以及消费者连接成为一个整体网链的模式就是供应链。
2、什么是供应链管理？
对供应链的管理主要是通过利用计算机技术对供应链中的信息流、物流与资金流和商流进行全面的规划，实现组织、计划、控制和协调的管理，表现为集成化、同步化和整体化。供应链管理理论因为主要源自物流管理的理论，这样供应链管理就历经从传统物流管理到供应链管理的发展过程。当然，现在也有观点认为业务流程的整合过程与组织间的协调活动也是供应链管理的其中的一种。
3、以供应链管理为基础的后勤物资采购
以供应链管理为基础的后勤物资采购涵盖了后勤物资采购、供应链与供应链管理三个方面的内容。一般情况下可以定义为由后勤物资采购形成的供应链是为了满足以运输系统后勤保障需求为依据的，执行组织、计划、控制与领导等职能，对采购中的物流、资金流和信息流进行控制，把物资及时供应给有需求的运输部门，这样的一个联系制造商、供应商、分销商与运输系统最终用户的网链结构模式就是后勤物资采购供应链管理。
二、以供应链管理为基础的后勤物资采购的优势
1、更利于建设现代化的运输系统的后勤
近年来，为使后勤工作真正的适应我国发展中与运输系统建设中的新要求和新变化，我国的运输部门提出了全面建设现代化的后勤工作，促进后勤工作建设发展的新要求。要全面建设现代化的运输系统后勤，最根本的要求就是全面落实科学发展观，使科学发展观真正用到到后勤的各个方面，集中力量解决后勤发展中的各种矛盾，推进管理的科学化进程。作为运输系统后勤工作的重要组成部分，物资采购把供应链管理的思想引入到采购的过程中，这就有利于及时发现物资采购中出现的问题和矛盾，并能够找出物资采购的新思路和新方法，促进后勤建设的快速发展，保障其现代化的快速实现。
2、能够更好的满足运输系统大后勤的发展要求
运输系统大后勤是后勤发展的必然趋势，更可以促进发展现代化运输系统后勤。在我国，建设现代化后勤的根本要求就是坚持建设具有中国特色运输系统发展的新道路，坚持后勤建设要和国家经济的发展相结合，大力构建新型的物流体系。所以在对于以供应链管理为基础的后勤物资采购的研究，以运输系统的物流体系建设为根本，通过引入许多先进的技术、手段和理念，依靠社会保障资源与我国的物流体系，逐渐形成现代化的物流体系，为供应商直达配送提供了保障，这也对建设现代后勤的发展起到了积极的引导作用，更利于运输系统大后勤的稳步发展和形成。
3、使后勤保障效益最大化
后勤保障的最终目的就是要实现保障效益的最大化，这也是运输系统后勤发展的必要要求。后勤建设作为我国运输系统现代化建设的重要内容，只有坚持效益优先、投入少、效益高的原则才能真正实现后勤的建设与保障发展，才能做到整合资源、勤俭建设与集约发展。后勤建设要努力实现后勤建设的质量、速度和效益相统一，更好更快的发展，并坚持综合平衡的原则。所以当供应链管理的理念进入到了后勤物资采购中，就会非常有利于进行科学化的采购，更有利于效益最大化的实现，以此就保证了物资采购科学蓬勃发展，提高了保障的效力。
三、如何使供应链管理优化后勤物资采购？
1、从思想上提高认识
供应链管理是一种科学化的管理工作，所以就要从思想上进行提高认识。一般情况下，后勤物资采购的品种比较多、采购量比较大、涉及面比较广，管理工作也就变得至关重要，因此物资采购的管理就要不断探索如何更加科学化。供应链管理是非常重视战略性、全局性的观点来解决问题的，并要求做到各个节点间相互融合的统一整体性。如果后勤物资采购的出发点是供应链，利用供应链的相关概念去指导物资采购，就会更加适应现代化市场经济体系，以推进采购的科学化进程，实现经济性与效益性的有效统一。如此就需要我们从思想上加强全局的认识，使运输系统的采购单位供应商、用户都处在一种相互联系的整体中。物资采购作为经济链中的一个重要环节，要不不仅仅只看自己，要把采购过程中的采购单位、运输系统的用户和供应商看做一个统一的整体，实现整个过程合理化和科学化的管理。以整体性和全局性为基础的供应链管理方式，合理的优化了各环节的运作过程和运作方式，实现整个系统的最佳化，保证供应链的最佳状态。
2、充分利用各种有效的方法
管理的有效性―在后勤物资采购过程中的一个重要内容，可以充分利用各种有效的方法。作为一个纽带，供应链把运输系统与供应商紧紧的联系在一起，形成了一个互赢的系统。运输系统与供应商在这样的系统中各取所需、各谋所利，这种关系在平时的物资采购中是更为明显的。为保证后勤物资的质量好、效益高，运输系统部门就必须在采购供应链管理中更加重视对需求方，寻找到新突破。比如就可以采取早期就让供应商参与到策略中，准确的了解到运输系统对物资功能、质量和数量上的需求，从而使物资生产与供应商的之间更加能动性和客观性，确保供应链更加科学合理。在市场经济活动中运输部门作为最终的用户，需要采取更多有效的方针来保障物资供应最大效益的实现。
3、要明确供应链管理的目的
后勤物资采购的供应链管理，首先要满足的就是运输系统后勤的物资供应需求，并且要把科学的效益和有力的保障作为主要目的。为达到目的供应链管理就必须要做到：
（1）合适的时间和数量。这是后勤物资采购的关键，也是实现保障有力的重要依据，通过对组织、计划、协调和控制等工作的管理，以保证运输部门需求能够得以满足，也能达到效益的最高与资源库存的最小。
（2）保证质量。质量是运输系统后勤物资采购中的重要保证，要求所采购的物资一定要具有质量稳定性，质量过高和过低都不是最终目的，如果质量过低就满足了各种需求，而质量过高就会造成相对价格比较高，增加了购买的成本，也就会造成浪费。
（3）节省费用。效益是后勤物资采购的整个过程都需要考虑的问题，特别是在购置费用较少以及短缺的情况下，所以在供应链管理的全过程和每个方面，都要坚持节省费用的原则，要充分运用各种采购的方法，降低费用，在保障各种需求基础上，实现利益之间的互赢互利。
从以上分析我们不难看出，通过分析后勤物资采购的内容，提出了在供应链管理条件下的物资采购问题，并对该问题进行了分析研究，提出了以供应链管理为基础的物资采购的优势并为为后勤物资采购提供了有效的方法，为加快我国运输系统后勤物资采购的改革，建设高效的后勤物资保障制度和提高整体的保障功能提供了有意义的参考。■
参考文献
[1]李静.当前高校后勤物资采购中存在的问题及对策建议.《经济师》，2012
[2]刘洪民.高校后勤物资采购供应商的管理初探.《经济技术协作信息》，2010
[3]邱林.基于供应链管理的后勤物资采购问题探讨.《中国储运》，2010
供应链采购管理的内容篇4
【关键词】供应链;供应链管理;采购;采购管理;成本动因
引言
供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法,这是因为,一是成本能真实地反映供应链活动的实态;二是成本可以成为评价所有活动的共同尺度。就第一点而言,一旦用成本去掌握供应链活动,供应链活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言,用成本这个统一的尺度来评价各种活动,可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较,是有效管理供应链的一种新思路。
一、供应链管理和作业成本法
(一)供应链管理
所谓供应链,是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[1]。
供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,其宗旨是供应链整体效益最大化,最好地满足用户需要,使供应链各个企业共赢。它以市场组织程度高、规模经营的优势,有机地连接生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用,像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。
(二)供应链管理环节
供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。它否定了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式,提倡在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系,与他们形成一种长期的战略联盟,结成利益共同体。
其管理的主要部分是对上游外部供应链成员的管理。为了管好供应链中所有上游组织的物料流动,企业启用了许多管理者以确保所需物料按时、按地得到供应。还要指出企业的外部下游供应链包括产品流向最终客户所经的所有下游的分销渠道、流程与职能部门。所有组织均隶属一个或多个供应链[2]。
(三)作业成本法
1.基本概念
作业成本法它是一种以“成本驱动因素”理论为基础依据,根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的的产品与作业、作业链和价值链关系,对成本发生的动因加以分析,选择“作业”为成本计算对象,归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式[3]。其实质就是在资源耗费与产品耗费之间借助作业这一桥梁来分离、归纳、组合、然后形成各种产品成本,它提供了更准确地计算产品成本的新思路,为企业决策提供了有价值的信息。
作业是指企业为完成其营运目标,在组织内特定部门中所进行的重复性活动。基于作业而实施的成本计算,即称之为作业成本法。作业成本计算制度是根据产品产生或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系,对成本发生的动因加以分析,选择“作业”为成本计算对象,归集和分配产生经营费用的一种成本核算方式[4]。确认成本动因,它会帮助我们清晰看出哪些产品利润较高,哪些产品处在微利和保本状态,有助于企业有效降低成本。
因此,在作业分析中,成本动因的分析是非常重要的。其理论基础是成本动因理论,这种理论提出成本的分配应着眼于成本的来源,把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来,按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配,并在此基础上进行管理分析和决策。
2.成本动因
成本动因(CostDriver),又译作成本驱动因素,是指引起产品成本发生的原因,指导致成本发生的任何因素,亦即成本的诱致因素;是对导致成本发生及增加的、具有相同性质的某一类重要的事项进行的度量,是对作业的量化表现,也是作业成本计算法的核心内容[5]。一般而言,成本动因支配着成本行动,决定着成本的产生,并可作为分配成本的标准。作业和成本动因的区别在于作业是为达到组织的目的和组织内部各部门的目标所需的种种行为;而成本动因是导致成本升降的因素[5]。
(1)成本动因的分类
成本动因可有多种分类标准:
根据其在资源流动中所处的位置可分为资源动因(Resource Driver)和作业动因(activity Driver)。
根据成本性态可分为数量基础成本动因、作业基础成本动因和固定成本动因。数量基础成本动因与变动成本的发生相关,是变动成本的分配基础导致短期变动成本的发生,是短期变动成本的分配依据。作业基础成本动因是长期变动成本的分配依据。固定成本动因导致了银行固定成本的发生,如营业用房和设备购置、组织机构设置与变革等,也称战略成本动因[7]。
(2)影响成本动因选择的因素
从定量角度而言,成本动因的确认可通过在各种动因和相互成本之间进行相关性分析而展开;就较为主观的手段来说,成本动因的确认又可通过涉及成本的部门和主管讨论决定。因此,影响成本动因选择的主要因素有四个:首先是计算成本动因的成本;其次是选定成本动因与实际作业消耗间的相关性;再次,成本动因的采用所导致的行为;最后,采用成本动因的数量。
二、供应链采购
供应链管理模式实质含“供”与“需”两方面,物流从供方开始沿着各个环向需方移动。每一个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的供应链。实际上,供应链作为一条纽带将企业和供应商紧紧地联结在一起,构成了一个双赢系统。而显然采购是发生在上下游企业间的必有活动,加强采购管理,降低供应链在上节点企业的成本,对于降低整个供应链管理总成本是极为重要的。因此供应链管理首先就是与采购关联在一起的,借助于采购来实现企业的价值,创造供应链体系的价值。
采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发。所谓采购分析,既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。通过考察各行业公司的情况,就可以看出高效率的采购是如何产生竞争优势的。比如:一个运输设备制造商也许会产生1亿美元的年收入。对于一个普通的运输设备制造公司来说,材料的费用可能是6000万美元。大的采购组织比普通公司一般会少花费5%的采购费用,因此他们的采购费用为5700万美元。小公司则要多花费5%的采购费用是6300万美元。
三、成本动因分析
(一)供应链采购环节中的成本动因
我们知道,成本动因是引起成本发生变动的原因,在供应链采购环节中存在很多,主要有:
1.采购模式
选用不同的采购模式对成本的计算是不同,这直接影响着采购的数量、时间,不同的采购策略安排也最终影响着价格、运输成本和库存持有成本。
2.采购批量
采购批量在采购决策中是一个重要的问题。企业经常受到鼓动而进行大批量物品的购买。确定经济采购量对企业的采购成本控制起到至观重要的作用。
3.人员选择
现阶段的采购,大部分企业都是派出专门的采购人员去采购。因此采购人员的专业技术能力和采购沟通能力、自身素质的高低都在影响着采购成本的高低。
4.采购价格
很显然,成本的变动,必然造成价格的变化。采购价格变化,主要原因在于成本发生变动。采购价格也成为不可忽略的成本动因之一。
5.采购费用
在采购环节中,各项费用的发生是再所难免的。出差人员的差旅费、材料的运输费、装运费等都在影响着采购成本。如果能在相关费用上做到节省,或做相应的控制,那么对于采购成本的控制是十分有利的。
6.供应商的选择
我们讨论的采购,是在供应链这个大环境下讨论的。而供应链中的各个环节,离不开与上下游企业、供应商之间的关系。因此,正确选择供应商也成为影响成本变动的因素,尤其在供应链采购中更为重要。
(二)采购环节成本动因分析
1.混合采购方式对采购成本的影响
供应商不断提供的价格折扣影响到采购量。购买方可能希望在一个较为优惠的价格水平上突击采购,“囤积物料”;也可能希望通过谈判得到优惠的价格,而只有在需求出现时才实际进货,以此避免存货的积聚[8]。对此,购买方多采用混合采购方式(即,既有先期购买,也有按期采购)。如果可以预测到某种商品价格的季节性变化,那么采用混合采购方式比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。
2.采购批量对采购成本的影响
一般情况下,每次采购的数量越大,在价格上得到的优惠越多,同时因采购次数减少,采购费用相对能节省一些,但依次采购数量大,容易造成积压,从而占压资金,多支付银行利息和仓储管理费用[9]。
如何控制进货的批量和进货时间间隔,使企业生产不受影响同时费用最省,是采购决策中是应解决的问题。这个问题的解决,对采购成本的控制是大有利弊的。
首先要确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量;与存货相关的成本,是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出,其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减,主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的,就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低。
其次要编制材料需用计划[10]。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制,其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求,它是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据。
再次编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划,说明如何对采购过程进行管理。
3.人员选择对采购成本的影响
在管理方面的标准选择是十分不容易的,不过我们常以所期待达成的状态为衡量标准。
人员素质选择的高低,将直接影响着采购成本的大小。尤其在供应链中,每一个环节上的企业采购管理都决定着成本,影响着下一环节的采购活动。
4.选择供应商对采购成本的影响
我们所研究的采购,是在供应链这个范围内讨论的,因此,它离不开与上下游企业、供应商之间的关系。在采购环节中,若供应商选择不适当,价格制订不合理,采购效率低,这些都会影响着采购成本的大小,最终也对企业发展不利。
5.采购方法对采购成本的影响
在采购环节中有很多种采购方法,在此只对金额平均法做出分析。该方法假定价格一般会随着时间的推移而增长,还假定价格会有不确定的上下波动。企业定期采购,但是采购数量取决于购买时的价格水平。企业根据未来合理时期内的平均价格设定一个购买预算,这一合理时期至少为一个完整的季节性周期。预算金额除以价格就得到采购数量[11]。因此,如果价格普遍上涨,这种方法就会使得企业在低价位时的购买量大于在高价位时的购买量。但是这种方法也有弊端,使用其的风险在于价格很高时,采购的数量可能会低于实际需求量,因而有必要持有一定量的库存来规避风险。影响采购环节中成本动因的因素很多,成本动因可以是引起产品产量、生产工时、订货批量、提供的样本量以及企业的生命周期等各种变量因素。它可以是一个事项、一项活动或作业。在此,只对采购环节中的以上几点做出简略分析。
四、结论
加强成本控制,主要强调两个方面:一是控制成本动因,只有了解了主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本;二是通过改造和优化企业的主要作业链活动,如商品设计与研制开发、生产、营销等,来取得成本竞争优势,这样有利于提高商品的市场竞争能力。随着社会生产的发展和世界经济的一体化,现代企业间的市场竞争也逐渐趋于激烈化和国际化。
综上所述,本文通过对供应链及供应链管理环的分析,指出供应链采购环节中存在的成本动因,并对其中几个成本动因进行分析。最终,通过本文的阐述指出选择合适的成本动因对企业实践应用的重要性,以达到合理控制成本的目的。
参考文献
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供应链采购管理的内容篇5
内容摘要:供应链管理优化的一个重要基础就是以数据为主的信息管理的有效性,而信息又有着其自身的产生与消亡的生命周期,信息生命周期管理的目的就在于帮助企业在信息生命周期的各个阶段以最低的成本获得最大的价值。本文以实施信息生命周期管理(iLm)的惠普为例,说明加速信息生命周期的管理能带给企业供应链管理的竞争优势,并提供相应的实施途径。
关键词:信息生命周期管理供应链管理优化
信息生命周期管理作为一种信息管理模型,认为信息有一个从产生、保护、读取、更改、迁移、存档、回收的周期、再次激活以及退出的生命周期,对信息进行贯穿其整个生命的管理需要相应的策略和技术实现手段。信息生命周期管理的目的在于帮助企业在信息生命周期的各个阶段以最低的成本获得最大的价值。在信息不同的生命阶段实施的不同管理方法则为信息生命周期管理。
实施信息生命周期管理的必要性
(一)企业中信息数据流动的过程
一笔业务信息从客户订单下达开始,就诞生了,此时的信息拥有的价值较高,许多相关部门的人员都要对信息进行存取和处理,当一个订单完成以后,该笔信息的价值开始逐渐下降,此时将它转存到低成本的存储介质中可以节约成本。而当该笔业务发生后续服务问题,此时企业又需要该条信息的内容,把它重新激活,提取到高效设备中。随着质量保证期期满,这一信息的价值又重新下降,直到一定期限以后,退出它的生命周期(见图1)。
(二)信息生命周期管理的内容
企业每天都面临着将数据转化为信息、将信息转化为知识、再将知识转化为竞争优势的挑战。面临的主要问题也不再是如何保存信息,而是如何让信息发挥效力,尤其要面临一些具体的数据处理问题,iLm实施主要包括以下内容:
1.如何保持长期数据访问的连续性。业务和法规要求使企业必需潜在地花费很长时间来提供数据访问。因此,这就必须要求具备经济高效的针对数据保护、存档和记录管理以及业务连续性的解决方案。
2.如何满足不断变化的存储需求。随着时间的推移,数据的有效性在不断降低,需要不同级别的存储。第一次创建数据时,属于运营阶段,并且可以定期访问。然后进入过渡阶段,该阶段无法像前一阶段频繁地访问数据。最后,数据到达存档阶段,此阶段中数据很少被访问。用户在这些阶段对信息的需求在改变,因此管理信息的方式也应随之改变。
3.如何控制存储成本。存储需求根据数据类型而各异,因此需要具有灵活性,以改变企业的存储系统,从而确保特定数据集的存储和管理水平与信息为企业带来的价值相一致。
4.如何符合法律和法规的遵从性。企业需要遵守控制电子记录管理的各种法规,如电子邮件、即时信息和患者病历。如果企业涉及任何一种形式的诉讼,则能够访问已保存的电子信息同样至关重要。
5.如何控制和管理数据量。当今数据量迅速增加,其速度超过原始存储成本降低的速度。为需要保持服务级别目标,同时控制管理成本的it经理们造成了严竣挑战。
信息生命周期管理对于供应链管理的意义
供应链管理(SCm),是指在满足一定客户服务水平条件下,为使整个供应链系统成本达到最小,而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起,进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。信息流的畅通与及时是实现有效供应链管理的关键。
(一)信息技术优势是确保供应链管理优化的前提
供应链管理是一个复杂的系统,涉及到众多目标不同的企业,牵扯到企业的方方面面,因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次,抓住关键问题。其中首先需要的就是信息技术和决策支持系统。信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据?如何进行数据的分析和利用?internet的影响是什么?电子商务的作用是什么?信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具?
(二)信息系统是供应链管理的载体
供应链管理的载体有两个,其中之一是计算机信息系统。它分为两部分:其一是企业内部网,也称局域网(ntranet)。对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。其二是建立企业外部网,一般使用internet,以便与上下游企业快速沟通,快速解决问题。包括订单体系、管理体系、库存查询等,通过公共游览器可以游览所有公共信息,满足信息的逆向流动。
(三)信息流的通畅与及时是供应链管理的基本要求
供应链管理中涉及的不仅仅是企业内部,更多是来自企业外部,包括上、下游供应商、客户、渠道等等各种实体,能保证供应链管理顺利进行的一个基本要求就是要信息资源共享。信息是现代竞争的主要支撑。供应链管理采用现代科技方法,以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递,在供应链内部的各企业间实现资源共享。
(四)信息处理的准确、有效是优化供应链管理的关键
为了适应供应链管理的优化,必须从与生产产品有关的第一层供应商开始,环环相扣,直到货物到达最终用户手中,真正按链的特性改造企业业务流程,使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成,从而集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据,是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息,应该充分利用电子数据交换(eDi)、internet等技术手段,实现供应链的分布数据库信息集成,达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
iLm实施的成功案例分析
作为一家以突破性技术进步为本的巨人公司,惠普供应链管理部门的专有技术工具为公司带来了丰厚的盈利。该公司成功的关键之一就是技术文化,能在供应链中取得领导地位,技术是其强大的后盾,Hp将其归功于信息管理的成功。2006年,惠普推出了一系列iLm新产品与解决方案,进一步拓展了iLm的应用范围,同时升级了原有的产品线,满足客户在iLm领域里的新需求。惠普全面利用当今经过验证、可靠以及灵活的方案与架构,提供完整的、以应用为核心的iLm方案,并保证方案能够随时间推移和技术的进步而扩展,为用户提供最大化的投资保护。从信息创建、管理、恢复、交付到删除的全生命周期内,惠普公司能够实现端到端的无缝,完成所有的工作。企业用户在采用了惠普的iLm解决方案之后,一方面实现了简化管理,另一方面在控制领域也不会有任何牺牲。
惠普的iLm解决方案包括管理应用、存储、业务记录以及其它内容,以支持智能高效的成长企业。它提供全面的iLm解决方案组合,从而根据企业的具体需求捕获、管理、保存和提供信息。它的解决方案涵盖信息生命周期的所有阶段,并由它全面的服务提供强大支持,使得整个供应链管理实现优化,具体方案有以下几点。
(一)采购竞争优势
在惠普,“采购竞争优势”负责全公司范围内的系统部署,并且实现了一个系统只有一个主数据库。其中信息处理的电子采购(e-sourcing)启用最久,电子采购以网络为基础,提供实时交互的采购解决方案。该系统提供投标、开放式拍卖、反向竞拍、私密拍卖等功能,也可以处理报价申请或密封式投标。过去,惠普已通过电子采购系统支出了300多亿美元,甚至有些部门有超过80%的采购是通过它完成的。
(二)电子拍卖(e-auction)
惠普在全公司着重推广使用电子拍卖。可以在直接、间接以及服务采购领域,已经进行了800场次的拍卖或电子采购活动。
这些举措的主要目标是减少工作中需借助电子表格和电子邮件的环节。休梅克说:“这样效率更高,也更安全。”接着,惠普要求公司的采购经理都使用加密信用卡,通过因特网进行采购。所有电子采购工具共享一个数据库,同受安全和审计保护。惠普认为这样可保证网上采购的实施。
(三)电子优选(e-optimization)
惠普在其电子采购方案中加入了更多功能。其中之一就是电子优选,这是Hp率先应用的专家级采购工具。以生产记忆存储产品的某厂商为例,其产品由几百个部件组成。当供应商报价时,系统通常会有几百个报价作为参考。最后,它要针对供应商确定采购额分配。所需部件种类繁多,系统如何才能优化采购配额?这对信息管理是个极大的挑战。运用电子优选这一新工具,这一过程变得更为简单和容易操作。
电子采购还有一个最重要的功能,就是让供应商不仅可以竞价,还能向买家展示其他具有战略意义的要素。惠普的采购部门寻求最合理的价格,但是还需要了解其全球技术元件供应商是否能够达到惠普对质量、交货、技术标准的严格要求,能够确定价钱之外的关键参数让采购部门能更全面地把握形势。
(四)精密的成本控制
针对特定市场和产品,惠普采用了精密的成本模型。模型可以为计划工程师提供欲采购部件的具体“应该花费”(shouldcost)信息。这让惠普得以去关注那些关键的成本动因,把握总成本对自身产品产生的影响。有了合适的工具,采购部门可以更少地依赖谈判,而更多地借助信息,从最合适的供应商处拿到最合适的部件。
信息生命周期管理的有效运行实施
企业实施信息生命周期管理基本上可以分成三个阶段:第一阶段是建立it基础构架,首先要做好信息分类、整合和保护等方面工作。然后是整合,整合能够降低成本、提高灵活性,提高业务连续性。第二阶段是针对应用的iLm,实现对文档、图像、单据等固定内容的管理。第三阶段是跨应用的iLm,对复杂的信息管理进行简化,实现自动化的管理。主要目的就是为了使信息在不同的生命周期进行不同的管理策略,从而降低成本,提升信息价值的目的。其中分类和策略服务是实施信息生命周期管理的基础。信息分类的目的是为了让不同的信息有不同的服务等级,将不同的信息存放在不同的地方;业务连续性是信息生命周期管理很重要的一部分,在实施业务连续性方案时,应针对不同的信息制定不同的保护策略,进行分门别类地分析。同时,备份和恢复这两个部分是密不可分的,虽然每天定期做数据备份,但对于数据可不可以恢复,多长时间可以恢复,通常考虑得比较少,这需要进行详细的划分和分类进行设计。
目前针对技术方面的整合,业界已经形成共识,即通过虚拟化技术形成一个存储池,当出现应用需要存储空间的时候,就为其分配一部分资源。此外,信息价值在不同生命阶段也是不同的。如何在不同阶段采取不同的存储策略,从而最大程度的利用现有的资源,降低管理成本,这是整合的重要内容。
参考文献:
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供应链采购管理的内容篇6
一般而言，绿色采购有两重内涵：一是采购绿色产品与服务，减少生产及消费过程对资源的消耗和对环境的破坏，促进绿色消费和可持续发展，这是绿色采购的基本要求。二是要求供应商绿色、负责任的生产，即在生产过程中履行环境责任、员工责任和社会责任，实现清洁生产、节约使用资源、减少排放、员工关爱等行为，即从供应链管理的视角，通过制定、实施绿色采购的制度和标准，开发、选择、评价供应商，推动供应商积极履行社会责任，这是绿色采购的内在要求和延伸。
内部环境管理：绿色采购的基本要求
企业生产经营活动对环境的影响，在资源有限、环境问题突出的背景下，尤其值得关注。从环境管理的视角，采购绿色材料或产品并在企业生产经营活动中减少对环境的负面影响、提高资源的使用效率，是绿色采购的最低要求。越来越多的企业认识到内部环境管理的重要性，纷纷采取有效措施来提高环境绩效、促进可持续发展。根据内部环境管理的要求，企业通过在绿色材料或产品的获取、销售以及消费的过程中履行环境责任，可以实现节能降耗、资源节约和环境保护的目标。绿色材料或产品的获取过程通过绿色采购实现，后续的生产经营过程和消费过程则是建立在已采购材料或产品基础之上。履行绿色采购职能，从源头把关，采购绿色产品和服务比采购非绿色产品和服务更能体现企业对环保问题的关注，是企业践行环保责任的重要表现。从一定程度上看，企业推行绿色采购有助于降低后续环境治理成本、减少废弃物排放，从而有效降低企业对环境的不利影响。可见，绿色采购对企业生产经营活动各个环节减少对环境的影响具有积极意义。
从源头把关履行绿色采购职能，即在选择产品和服务时，在采购政策和标准中考虑资源节约和环境保护，关注所要采购产品和服务的环境表现和价值，采购资源能源利用率高、使用清洁能源和清洁原料、生产过程清洁、污染物和废弃物产生少、对环境破坏小、可再利用或再循环、减量使用资源的环境友好型产品和服务，避免采购在生产、流通、消费、回收利用等环节大量消耗资源能源、污染环境的产品和服务。这一层面的绿色采购是突出采购行为对环境影响考虑的环保型采购，根据企业内部环境管理的要求，在采购的后续环节也相应采取措施减少对环境的不利影响。以内部环境管理为中心的绿色采购，以购买环保型产品和服务为起点，通过产品本身的循环利用、资源使用减量化等特性以及采购活动的环保考虑，来实现环境管理的价值和绩效，体现循环经济“对资源的低开采、高利用和污染物的低排放”等方面的要求。
注重内部环境管理的绿色采购，是从采购资源节约型、环境友好型的产品并在采购活动中减少对环境影响的行动开始。绿色采购在政府部门的实践，以2002年颁布的《政府采购法》和《清洁生产促进法》的原则性要求为依据，在政府采购中体现保护环境的目标，优先采购节能、节水、废物再生利用等有利于环境与资源保护的产品。2004年财政部、国家发改委联合制定《节能产品政府采购实施意见》，要求政府采购应当优先采购节能产品，以提高能源利用效率、降低能源消费。2006年11月，环保总局和财政部联合《环境标志产品政府采购实施意见》和首批《环境标志产品政府采购清单》，要求从2007年1月1日起，首先在中央一级预算单位和省级(含计划单列市)预算单位实行，2008年1月1日起全面实施。这些意见的出台，为政府部门实施绿色采购提供了操作依据，对引导企业、个人开展环境友好型的绿色采购和绿色消费发挥了表率作用。
在企业绿色采购的实践中，根据政府采购的相关法规规定，参照节能产品政府采购清单、环境标志产品政府采购清单，在技术指标、服务指标相同的情况下，优先采购节能、环保产品，从产品层面实现了绿色采购的要求。我国目前正在实施的环保、节能标志共有四种，分别是十环标志、环境标志ii型、节能标志和能效标识，环境标志产品从减少污染、保障人体健康安全、促进资源再利用和再循环方面体现了环境友好的特征。环境标志产品认证制度为绿色采购提供了科学标准和依据。
实行环境标识、环境认证的制度是绿色采购的基本要求，采购部门在采购行为中减量使用资源、降低购买成本和环境治理成本、减少排放和环境污染的努力也体现在内部环境管理的实践中。如果要深入开展绿色采购活动，不仅要把环境考虑和采购过程结合，还要把基于绿色产品的内部环境管理进行延伸，从绿色供应链管理的角度进行实践。
绿色供应链管理：绿色采购的延伸
绿色供应链管理，是将企业内部环境管理的方法以及企业社会责任理念延伸至供应商管理，促进供应链企业承担环境责任、员工责任和社会责任。采购部门作为供应链的一个环节，提出的绿色采购标准和要求，能形成供应商准入门槛的硬约束，促使供应商提升整个产品生命周期的绿色程度，在生产经营过程中履行社会责任。与传统的供应链管理相比，绿色供应链管理对供应商选择和评价体系更加完善，不仅对质量、价格、交货的提前期、批量的柔性等商业因素做出要求，而且在此基础上增加了环境指标等方面的要求。
从环境责任视角来看，如果供应商提供的产品和服务不符合环保技术标准，从原材料选取、设计、开发、生产、包装、运输、使用、循环再利用到废弃的全过程不符合环保要求，就会被排除在绿色采购的范围之外。采购部门在选择供应商时，要求供应商提供可再循环、再利用、再回收、节约资源、不危害人体健康的绿色产品，同时也要求供应商的原材料、生产工艺、生产过程、产品流通环节体现绿色原则。对生产型企业而言，对供应链前端的原材料供应商、零部件供应商、设备和技术供应商等环节以及供应链后端的产品商、经销商等环节，提出履行环境责任的要求，同时拒绝供应链企业不利环境保护的行为，从而打造节约环保型的供应链。
绿色采购是绿色供应链管理的前端，其实施力度和强度对整个供应链的环境管理绩效产生重要影响。采购部门对供应商的绿色标准和绿色指标要求，有助于促进供应商积极研发和应用绿色技术、采用环保节能工艺、创造安全无毒的工作场所，促进供应商环境意识增强、环境行为改善、环境管理水平提高，引导供应商的绿色生产行为，扩大绿色产品生产规模，推动循环经济战略和措施落实。在技术指标层面，能源资源消耗、污染物排放、废弃物处理、清洁技术采用等指标能体现企业的环境管理水平；在管理指标层面，环境治理效率、企业绿色形象、顾客评价等反映出企业的环境管理战略取向。综合两个层面，采购方和供应商选取绿色原材料、采用清洁技术、环境治理以及环境管理合作等行为，共同构筑了绿色供应链管理的环境责任内涵。绿色采购在供应链的延伸，促进了环境管理理念和技术在供应链的扩散，提高了供应链的环境绩效。
当然，绿色供应链管理所涵盖的供应链社会责任管理，不限于环境责任一个方面，还包括员工责任和社区责任，这与绿色采购的延展内涵――负责任的采购是一致的。负责任的采购要求企业的生产经营活动要考虑社会责任，而不能只考虑经济利益。同样，秉持责任采购理念的企业也要求供应链相关方履行社会责任，在对供应商进行选择和评价时，把社会责任指标纳入供应商选择和评价标准，从而建立起负责任的绿色供应链。
社会责任履行的程度是衡量绿色供应链管理水平的一项重要标准。负责任的采购，涵盖了环境责任、供应商责任、员工责任和安全责任等内容，考虑采购行为带来的环境影响及社会影响，力争对社会产生积极正面的影响。负责任的采购关注供应商的员工责任，即供应商是否提供安全的劳动场所、是否关注员工健康状况、是否采取措施降低工作环境对员工身体的不良影响、员工流失率是否过高、员工管理是否人性化等等。与此同时，供应商对社区的贡献、参与慈善事业的贡献度都被考虑在责任采购的范畴。负责任的采购是体现企业社会责任意识的差异化战略，有助于企业树立良好形象并获取竞争优势。这一战略延伸至供应链后，也推动了相关企业积极履行环境责任，提升环境责任绩效，以满足下游企业的绿色采购标准和要求。部分企业还专门设立采购道德标准部门，以检验供应商是否符合采购方的社会责任标准，这种做法在一定程度上推动了供应链的社会责任管理。
供应链采购管理的内容篇7
供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。供应链具备系统性、集成性、协调性、动态性、交叉性等特性。
供应链管理经历多年的发展，由传统供应链发展到了如今的精益供应链。精益供应链的管理思想是运用精益管理的理念，通过消灭供应链中的一切浪费来实现成本的最低化，最终实现供应链利润的最大化，这里所指的浪包括一切不增加价值以及虽然增加了价值，但所用资源超过了绝对最少的界限的活动。精益供应链相比于传统供应链具备响应市场快速、基于共赢的合作策略、供应准时化、信息共享程度高、风险分担、供应商数量少而精、库存积压少、供应合作关系长期稳定等区别特征。
从全球企业的产品成本构成来看，采购成本占总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上，供应商管理处于供应链的前端，精益供应商管理对于整个精益供应链显得尤为重要，主要包括供应商的选择与评价、基于精益生产的Jit供应、供应商源头质量控制、供应商绩效评价、采购成本控制等方面内容，是实现公司精益供应链良好运作的一个关键因素。
1、供应商的选择与评价
选择合适的供应商要从正确的评价开始，正确的评价依赖于科学的评价指标体系的建立。各企业和管理专家经过多年的研究，发现影响供应商选择的因素有很多，如：价格、交货期、交货准时性、质量保证能力等方面因素，形成了定量与定性相结合的供应商选择理论和方法。
按照精益供应链要求，供应商选择需要考虑四个核心因素，经营能力、技术竞争力、质量控制与生产管理能力、成本应对。各企业可以根据企业的产业特性、供应商的分级分类特性，通过层次分析法等方法对四个核心因素的重要程度与评价权重进行分析，不同零件选择供应商时关注重点应有所不同，选择策略不同。四个核心因素的评价内容如下：
（1）经营能力：经营方针、经营层能力、财务能力等。
（2）技术竞争力：产品特异性技术水平、技术储备、设备技术水平等。
（3）质量控制与生产管理能力：质量管理体系水平、质量控制与保证能力、计划管理能力、作业4m管理、现场管理等。
（4）成本应对：价格水平、降价应对能力、地理及物流有利性等。
2、基于精益生产的Jit供应
在现代盛行的精益生产方式下，以消除浪费、持续改进的精益思想为理念，解决原材料库存管理和库存成本压力，以推动式采购供应向拉动式采购供应转化，通过企业与供应商实施信息共享、需求预测、计划管理、变更管理、物流一体化管理等方面的高度协同管理，将生产、财务、计划、质量等环节和供应商管理联系起来，以精益生产需求拉动供应商准时化供应，从而拉动供应商内部精益生产，形成供应链整体的精益生产和准时化供应，以达到缩短提前期、缩短采购周期、缩短物流周期、降低原材料库存、提高原材料供应时效等精益供应链的基本目标。
3、供应商源头质量控制
供应商源头质量控制是把供应商看做是企业的一个向前延伸的部分，通过供应商绩效评价、质量提升目标管理、供应商认证考核、供应商技术支持和帮扶培育等方法将内部质量控制延伸至供应商乃至二、三级供应商的质量管控中。同时重视从技术源头进行质量控制，把质量管理重心从检验的事后把关前移到事前预防，从产品设计源头和工艺设计源头消除不良品的发生，再通过统计分析的过程控制手段对制造过程质量的一致性进行监控和预防，提高供应商质量水平。
4、采购成本控制
采购成本管理是精益供应商管理的重要内容，传统供应链的重点放在如何与供应商进行商业交易活动上，其特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的合作者。这种方式忽视了供应商的应得利益，很难获得供应商的长久支持、难以建立长期稳定的合作伙伴关系，给供应链的稳定带来巨大风险。同时供应商为能获得应有的利润，其经营管理会有客户需求转为成本导向，一味追求降低成本，而忽视或影响客户对交付、质量的要求，甚至偷工减料，给客户产品带来质量隐患和损失。
精益供应商管理同样是谋求采购成本的降低，但降低成本的观念和具体做法与传统供应链存在明显的差异。精益供应管理将与供应商的关系视为竞合关系，追求包括合同价格、财务成本、质量成本、缺货成本、机会成本等在内的总有成本最低，双方共同利用价值工程方法，找出每一个能够降低成本的因素，最后使企业和供应商都获得合理的利润，企业与供应商进行信息与资源共享，联合实施改进，通过技术进步、规模扩大、管理创新等措施从根本上降低成本，常见措施如下。
1.科学制定长期成本改善目标
在零部件开发初期就与供应商签订长期合作框架协议，通过成本核算，确定三年内每年预计需求数量及应对的采购价格。将采购价格的降低与供应商成本改善结合起来，双方分享成本降低产生的效益，同时还有利于提高供应商的积极性，系统策划成本改善方案，主动采取提高生产效率、降低质量损失等措施。
2.联合优化零部件设计
在采购零件试制开发中，不再是简单的要求供应商按图制造，而是供应商同步参与零件设计，充分利用供应商的专业制造经验，提高零件加工的工艺可行性，进而降低制造成本。
3.提高效率
对于模块化和俗蓟程度较高的采购零件选择建立起战略合作的供应商进行集中采购，提高采购管理效率，同时便于供应商按经济批量组织生产和交付，提高其生产效率和物流效率。
供应链采购管理的内容篇8
摘要随着社会经济的不断发展，越来越多的新技术被应用到临床，推动了我国医学界的发展。近几年，由医疗器械自身引起的医疗事故，就使医疗器械自身的安全问题成为了人们眼中的焦点。为了减少因医疗器械而引起的医疗事故，就要不断完善医疗器械的安全管理系统。本文主要分析医疗器械制造企业物资采购供应链的作业流程，试图从源头上控制影响医疗器械安全的因素，完善和规范企业管理体系，以提高医疗器械生产的安全管理现状。
关键词供应链管理安全有效性评价
一、企业供应链和供应链管理的内涵
（一）企业供应链的内涵
企业供应链主要包括内部供应链、链式结构双向供应链和网状结构供应链这三个部分。企业的内部供应链，主要是指企业内部的市场、销售、计划、制造和采购等部门之间的协调。企业内部的供应链只注重企业的自身利益，它将目标局限于企业的内部，这就使得内部供应链具有明显的局限性。企业的链式结构双向供应链要企业关注供应链的外部环境，将不同企业之间的制造、组装、分销和零售等过程进行相互交换，从而使得不同的企业之间形成了一个有效的整体。
（二）企业供应链管理的内涵
供应链管理主要是由一组比较客观的管理理念和方法构成的，通过对供应链管理，整合、协调供应商、制造商、供应商之间、供应商与制造商之间的各项活动。
（三）企业供应链管理安全的内涵
管理主要是指人们为了实现特定的目标，对自己所拥有的资源进行有计划、有组织、有领导的管理。供应链的安全管理，它是为了实现安全的目标，有计划、有组织的管理活动。安全管理的方法主要有安全评价、风险分析方法、系统安全分析方法等。
二、医疗器械制造企业供应链安全管理系统有效性评价的具体指标
一套科学、合理、可行的指标体系在医疗器械安全管理系统综合评价中是非常重要的。然而有效的评价指标要遵循以下几个原则：第一，全面性原则。是将各个供应链的实际情况结合起来，充分考虑每一个供应链容易出现的问题，从而使得物资采购的供应链更加完整。第二，最简化原则。在供应链中坚持最简化的原则，可以减少工作量，使得企业的供应链更加具有实际性。第三，可行性原则。企业根据自身的实际，实行的供应链模型应该尽可能的便于资料和数据的收集，从而使物资采购过程更加具有实用性。第四，系统协调性原则。医疗器械企业采购供应链不是一个简单的系统，它是由多个系统构成的，必须关注不同系统的协调性，以保持企业供应链的管理更加安全、有效。
三、医疗器械制造企业供应链管理系统有效性评价
1、对供应商的管理：
1.1与长期合作的供应商签订年度合同，以采购订单的形式按需供货。
1.2价格按年度合同执行，需价格调整时按流程进行，一方无权私自调整价格。
1.3供应商应该按照采购订单的数量。组织货源及时供货。
1.4单独与供应商签订质量协议，保证其产品不能出现任何质量问题。
1.5供应商要有良好的服务意识，经常与企业进行技术交流、市场信息交流、售后服务交流等。
2、建立供应商档案，加强文件资料管理，做到事事有据可查；内容包括：
2.1供应商提供全套资质资料；合格的供应商，首先要是一个正规的企业，正规企业质量才能有保证。
2.2供应商应将价格变动以书面的形式通知企业，按调价管理规定执行，所有调价资料进入供应商档案。
2.3采购物品到企业后，经过检验部门检验或验收，出具验收报告，合格的才能入库。对不合格品，或客户反馈的不合格品，在检验部门提供不合格品报告后，采购人员跟踪处理，处理结果的数据和资料要进入供应商档案，作为对供应商评估的一个重要依据。
2.4每年根据供应商调查，供物交期、数量、质量、价格、售后服务、以及配合态度等方面对供应商进行评估，评估报告进入供应商档案，一次评估不合格的供应商列为观察供应商，二次评估不合格供应商取消其合格供应商资格。
3、新供应商的选择包括出现新品时的供应商的选择和因为现有供应商价格、质量、交期、结算方式、服务等方面不能满足要求，需要增加供应商来加强竞争的选择，以及原有供应商在一段时间内没有供货后又重新供货的选择。
3.1新供应商选择程序：要求新供应商提供样品，检验样品确认，价格确认，主管批准，小批量进货，小批量进货验证后，可列入采购范围。
3.2新供应商选择原则：从新供应商的资质、价格、质量、结算方式、实力等考虑。a必须是正规企业，三证俱全；B、选择有一定规模的生产型企业，少选贸易型企业；C、同等质量、结算方式的情况下，选择价格低的；D、价格相差无几、相同的结算方式下选择质量好的；e、价格、质量相同，选择结算方式优越的；F、在其他方面都相同，选择实力强的。
4、采购过程中的风险防范。
在采购过程中会出现意外风险，主要是指由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外风险。主要的防范措施包括：要时刻关注市场变动；经常与供应商进行沟通；掌握市场的动态与最新政策。还会出现合同欺诈的风险，要求严格审核检查合同，充分把握合同内容，以预防资金的风险。
四、结束语
企业供应链管理的安全有效性评价，可以使得企业的供应、生产沿着健康、顺利的方向发展。可以使医疗事故逐渐减少，从而帮助医学良性发展。企业要不断加强供应链管理的安全有效性评价，将企业推上一个先进的平台。
参考文献：
[1]陈美林.天津市城市可持续发展综合评价研究.2012.
供应链采购管理的内容篇9
关键词：国际采购全球采购资源基础理论供应链管理
国际采购概述
“国际采购”（internationalpurchasing）是采购活动的国际化（monczka和trent，1991）。Baily等（2009）定义的“国际采购”是指从另一个国家购买组织要求的产品、服务。换句话说，就是进口。“国际采购”不要求或不涉及采购组织的需求与供应商全球供应能力之间的全球整合和全球协作。monczka和trent（1991）定义了“全球采购”的概念。“全球采购”意味着两方面的全球化―采购活动的国际化（国际采购）以及采取战略性采购策略。“全球采购”这一名词更多体现战略意义，不仅仅等同于“国际采购”，后者强调买卖双方处于不同国家；而前者的含义则更为广泛和复杂，包括对共同的项目、过程、设计、技术，全球范围内的供应商、工程和运作地点进行前瞻性地整合和协调。
本文认为，Baily等（2009）及monczka和trent（1991）所定义的“国际采购”不妨用“海外采购”来代替，更加突出跨越国界的内容，而“国际采购”一词可以作为更为广泛或综合的表达。本文使用“国际采购”一词来囊括处于较低层次和发展阶段的国际采购活动以及处于较高层次的具有战略内涵的全球采购活动。随着采购向战略性采购升级，国际采购也逐渐具有战略意义，企业在国际采购中也就更加关注多样化的战略利益，由被动的进口转为主动性的国际采购，逐渐将国际采购纳入企业的发展战略，随着企业国际化的进一步发展，国际采购战略不断深化，国际采购就向协调和整合的全球采购（GlobalSourcing）升级。本文将对企业国际采购的战略意义做出分析，以资源基础理论为基础探讨国际采购创造企业租的两条机制，并从供应链管理的视角勾勒构建战略性全球采购能力的途径。
国际采购的战略意义
（一）国际采购是企业国际化的推动因素
企业的国际化一方面要开拓国际市场，另外一方面需要企业增强对国际市场资源的利用。alguire等（1994）将企业开展国际采购的动机（motives）分为四类：可以利用国外的区位比较优势，例如较低的成本，好的物流设施等；增强企业的竞争优势，例如获得更好的质量，更先进的技术等；绕过外国政府设置的障碍，例如渗透市场，抵销贸易等；企业开展国际采购也可能是处于内部动机，例如反映了企业的国际化姿态。企业在国际采购的初期往往是出于被动的原因，例如国内供应不足或者国内无法提供必须从国外采购以满足企业的需求，或者是为了绕过外国政府的障碍等原因。发达国家跨国企业国际采购的初期主要是为了利用国外的廉价制造成本优势，特别是廉价的劳动力。中国企业在国际采购的初期并不是为了追求低成本，反而更多的是看中海外供应的高质量和高技术。随着企业在全球化的竞争中不断走向成熟，中外企业都会遵循国际化企业的一般发展规律，在国际采购发展的高级阶段表现出共同的特征――国际采购追求多样化的战略利益，例如接触新的技术、获得更优质的服务、更多创新、更短的新产品开发周期等。这些多样化的国际采购利益将有助于提高企业的竞争力，为企业的战略目标服务。
从我国目前的形势看，国内的经济矛盾迫使企业寻求国际销售市场也迫使企业转向国际供应市场，例如人民币汇率的不断升值、国内不断增加的通货膨胀、国内生产制造成本的不断上涨和国内的资源瓶颈使得企业从国外进口产品甚至到海外投资设厂。例如，近年来海尔等企业纷纷到美国的南卡莱罗纳州投资设厂，尽管美国的劳动力成本高，但是那里的土地、水电等资源非常便宜，降低了制造总成本。
（二）激烈的竞争形势要求企业从输入角度分析企业竞争优势
当今社会，石油价格上涨，某些资源面临着世界性的短缺，资源供应不稳定性增加；金融危机导致市场停滞，发达国家市场的形势尤其严峻。这些现实告诫我们不仅要从输出/营销角度还应该从输入/采购角度提高企业的竞争力。输出角度提出的竞争优势，其来源和怎样形成，恐怕还需要从输入角度加以分析。在全球布局生产和采购的能力就成为企业竞争优势的重要来源。采购政策和方法应该对企业的竞争力作出贡献，例如在成本节约方面和构建核心竞争力方面。
1.采购的节约同样可以为企业创造利润。在成熟的市场中，市场格局已经形成，企业要想通过提高市场份额不断提升盈利能力已经越来越艰难，企业此时可以改一改重视营销轻视采购的心态，向采购要利润。数据统计证明，采购体系每节约1%就相当于营销系统增加纯利润5%，即1∶5的关系（张仲豪，2010）。在今天残酷竞争的环境下，市场营销部门要增加5%纯利润会越来越难，而向采购体系要节约相对来讲则容易的多。而那些从事国际采购的企业，采购成本的构成更为复杂，因此采购节约的空间则更大，挖掘采购的潜力也就更有意义。
2.企业核心竞争力的构建要求企业利用其他企业的互补性资源。传统观念下，企业为了挖掘竞争潜力只重视自己如何做的更好，而在供应链竞争的今天，企业开始注重与供应链合作伙伴建立更强大的关系。正如斯密的劳动分工和专业化原理一样，供应链实际上是协作专业化（collaborativespecialization）（Fawcett等，2007），它使企业可以专注于做其具有独特技能的工作，这就是企业的核心竞争力。除了核心能力外的其他工作则外包给具有相应技能的供应商或客户。williams（2006）指出，以往企业的外部环境是稳定的，但是现在外部环境多变，难以控制。为了降低在反复无常的环境中经营的风险，很多企业选择外包。企业之间比以前互相依赖，企业对自己的竞争力影响的能力就降低了。企业的质量管理从品质一致（conformance）转而更注重整个价值链的质量。在供应链的协作下出现了像耐克、锐步这样的虚拟企业，取代了官僚的层级机构。这些企业自己根本不从事任何生产活动，所有产品均来自外部，主要是在低成本国家生产。企业已经不仅仅是制造商意义上的竞争，而是供应链之间的竞争。根据木桶原理，一个企业的实力取决于其供应链中最弱小的那个合作伙伴（Christopher，2005；CousinsandSpekman.2000）。
国际采购提高企业竞争力的机制：资源基础论观点
资源基础理论的重要学者makadok（2001）指出企业管理者创造企业租的机制有两条―资源挑选（resource-picking）机制和能力建设（capability-building）机制。前一机制指出在选择资源的时候如果比对手更有效，企业就可以创造经济租；而后一机制认为企业在配置资源的时候比对手更有效才可以创造经济租。国际采购也通过这两种机制来提高企业的竞争力：一方面国际采购的资源挑选技能可以帮助企业获取优质的资源；另一方面，建设企业全球采购的能力可以更好地将所获得的资源转化为企业的竞争力，为企业的战略目标服务。
（一）国际采购资源挑选技能
1.国际采购资源挑选技能的内涵。Lamming认为，采购任务关心的是如何确保正确的外部资源准确地去补充企业的内部资源。根据李嘉图的逻辑，企业表现的异质性是由于企业拥有的资源具有不同的生产率。那么，企业起初是怎样获得具有异质性生产率的资源呢？Barney（1986）给出的答案是，企业要想获得创造经济租的资源，唯一系统的方式就是必须采用优势的资源挑选技能在资源市场上胜出，也就是比其他市场参与者更系统地准确预期资源未来的价值――我们把企业在国际资源市场上的这种技能称为国际采购资源挑选技能（skill）。在makadok（2001）模型中，这种国际资源挑选技能可以理解为对拍卖资源信息的掌握，如果企业对国际采购资源信息的掌握越准确，就说明企业国际采购资源挑选技能越有优势。
在资源挑选机制中，企业通过低于其边际生产率（与其他资源结合使用时）的成本采购资源来获取经济租（makadok，2001）。Barney（1986）认为如果资源市场是理性竞争，并且是有效率的，那么当企业对资源与本企业其他资源结合使用的价值有更充分信息的时候，通过资源的挑选可以系统地提升企业的预期利润。此机制意味着企业在获取资源之前就可以创造经济租，即具有较高技能的企业辨别资源，投标优势资源。而且企业即使没有获取任何资源，资源挑选机制也能影响企业的经济利润，因为企业可以避免购进那些不良资源（makadok，2001）。
2.资源挑选技能在国际竞买中的运用。makadok（2001）模型探讨了多个竞争性的采购方竞买同一资源的情形，这与我国企业在国际上竞买铁矿、大型机械设备、高科技技术产品的情形类似。根据其模型，我们可以得到如下结论：一个企业的国际采购资源挑选技能优势越大，即企业对国际采购资源信息的掌握越准确，其预期利润越高（根据其假设1）；当投标企业对所拍资源的预期估价越接近，企业国际采购资源挑选技能的价值就越大，即国际资源信息的价值越大（根据其假设3）。
3.资源挑选技能在国际招标中的运用。在国际采购中，采购方通过招标的方式采购产品是一种普遍的做法。此时，企业国际采购资源挑选技能集中体现在对于国际供应商的选择与评价方面。有关供应商选择与评价的标准在不同的理论中多次被探讨，系统的准则也很多，例如广为流传的Dickson的供应商选择准则。不过Liang和Stump（1996）认为国际采购是一项复杂和不确定的过程，海外供应商的选择不是那种所有的选项和特性都被同时识别和评估的综合而系统的选择过程，而应该被看作是在有限理性范围内的启发式的搜寻过程，在这种过程中，信息搜集和决策是相互交织的。采购方不是根据边际收益和成本的原则搜寻信息，而是依据可得到的启发（availabilityheuristic），依靠容易搜集、易于接近的信息，例如，供应商的声誉、来源国的印象、推荐。评价供应商的时候不是进行严格的分析，而是遵循一种代表性启发（representativeheuristic），即根据他们是否符合代表性供应商的形象；或者遵循一种模拟启发（simulationheuristic），在判断供应商是否可信时，采购方想象如果与其共同工作是否容易和舒服（Liang和parkhe，1997）。Liang和parkhe（1997）指出，传统观点假设进口商遵循新古典经济学的理性选择，实际上进口商的行为是有限理性的（boundedrational）、散乱的（messy）：面对国际采购更大的风险，进口商并不像国内采购那样强调信息的搜寻；进口商不会一直搜寻全球供应商到信息的边际报酬为零的地步；他们也不会系统性针对所有决策准则来评估供应商或选择最优的投标。由于国际环境更为复杂，不确定性更大，搜寻成本将更高，认知能力更差，进口商不会采取理性选择的方法，而是一种解决问题的方法（problem-solvingapproach），遵循一种序贯（sequential）的搜寻程序，采购方选择的不见得是最好的供应商，而只是合格的供应商。
（二）全球采购能力
1.全球采购能力的内涵―资源基础理论观点。国际采购不仅仅帮助企业获得了竞争所必须的资源，更重要的是，国际采购是企业的一种能力，为企业的战略目标服务――这种战略性采购的能力，我们称为“全球采购能力”。根据makadok（2001）模型的定义，全球采购能力可以理解为全球采购能力对生产率的影响，使得拍卖资源的实际价值比购买资源时的估价还要高，高出部分就是对全球采购能力的衡量。但这个定义仍是抽象的，只是从结果意义上来定义全球采购能力。到底怎样才能够达到这种效果，也就是说企业全球采购能力具体为何，这实际上是一个供应链管理的问题。
2.从供应链管理的视角理解全球采购能力。学者们把具有战略意义的国际采购活动称为全球采购，其内涵是“整合与协调”，这实际上源于供应链管理的系统思维和流程管理。系统思维不仅要考虑直接的、局部的结果，还要考虑长远的、系统范围的结果；流程管理要打破部门和组织之间的壁垒，衔接成无缝隙的、增值的流程。在供应链管理的理念下，国际采购不是采购部门的一项职能，而是供应链的一部分，要求企业进行企业内部和外部的整合与协调。
传统的企业内部管理是职能组织和职能思维，管理者从狭窄的职能视角来看待问题，把自己的部门看作整个企业。职能部门之间是割裂的，在竞争企业资源和业绩评价的时候，职能部门之间甚至是竞争的、矛盾的。在职能管理的情况下，采购部门只是以正确的价格为生产采购正确的物品，采购部门的目标只是选择合格的供应商并与之建立合适的关系。而在供应链管理的实践中，企业应当被看作一条价值链。采购不应只是采购部门的工作，而应该是包含其他职能部门人员的团队工作。在采购工作中应该体现出相关研发、生产、营销、物流等部门的要求，考虑到决策对各个部门的不同影响，让部门之间可能的冲突明晰化，并进行权衡以达到企业这个系统利益的最大化。
企业外部的合作是优化整个供应链，这将面临更大的挑战，因为没有一个企业是整个供应链的领导者，也很难形成对管理整个供应链理念，而且供应链中合作的企业众多，需要衔接的环节众多。对于国际企业来讲，供应链的企业可能不处于同一个国家，地区间的协调和整合也很有必要。
从供应链管理的视角建设企业全球采购能力
资源基础理论的“动态能力观”强调了能力建设机制的重要性（mahoney和pandian，1992）。相较于国际采购的资源挑选机制，全球采购能力的建设更具有战略意义。teece（1997）认为，能力不容易购买获得，必须要建设。如何建设企业全球采购能力，这实际上是一个供应链管理的问题。在供应链管理的视角下，企业的核心竞争能力是以流程为基础的，协调并整合了企业的各种资源。全球采购是供应链管理流程的一部分，全球采购能力应在流程管理的系统思维下，集中体现协调和整合的内涵。
（一）全球采购地位应有战略提升
全球采购对企业层战略具有重要意义，是企业竞争优势的潜在来源，然而战略的实施是自上而下的，需要高层管理人员对全球采购的支持。很难想象如果没有一个具有很大权力和很高能力的高管的话，如何把复杂的全球采购战略构想转化成现实。
（二）全球采购要体现协调与整合的理念
供应链管理视角下全球采购战略意义的核心在于整合与协调。企业在组织设计上应当体现这一目标，对组织结构和组织内交流进行系统性的整合，形成跨部门的采购团队。实施全球采购的企业往往是跨国企业，各地有许多分支机构，而且供应链上的合作伙伴也可能处于不同国家和地区，因此地区间的协调和整合也很有必要。供应链管理下的全球采购需要重新考虑企业之间的关系战略，需要突破以前从两企业之间或成对关系的角度看问题的思维，而应着眼于将整个供应链视为一个竞争主体，在实践中注意与供应商的合作，相互协调配合来为整个供应链的成员谋求最大的利益。
（三）全球采购需要流程化的管理
供应链管理的基础是流程管理，采购工作必然是流程管理的重点，因为这一工作集中了供应链所有的流程―工作流、信息流、实物流和资金流。应该设计并书面表示出标准化流程，以供遵守和改进。
（四）全球采购需要必要的资源支持
makadok（2001）指出只有在企业成功获取其他资源前提下，企业的能力才可以在此资源基础上施加影响，增强生产率，企业才能创造经济利润。因此，企业要想形成全球采购能力必须有相应的资源支持，包括人员、资金、信息和法律、技术等外部支持。信息技术的不断发展，才使得供应链管理成为可能，准确信息的获取对于企业全球采购能力至关重要。全球采购工作也需要依赖采购团队的商业技能，例如，采购团队要懂外语、了解国际贸易规则、掌握汇率知识、锻炼国际谈判技巧。
（五）全球采购要求相适应的激励机制
企业虽然认识到全球采购的战略意义，在组织设计和流程管理中都能够体现协调与整合的理念，然而，没有相适应的激励机制，也会使这一战略意图落空。部门和组织之间的衔接，不是靠命令完成的，而是通过相应的激励机制促成的。
参考文献：
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供应链采购管理的内容篇10
关键词：供应链管理准时采购
采购管理是供应链管理的重点流程之一，它在供应链企业之间原材料和半产品的生产合作交流等方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应。为使供应链系统能够实现无缝连接，提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。
在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源，实现准时化采购战略，提高供应链对市场需求的响应速度，构筑整个供应链及各个节点企业的核心竞争力。
供应链管理环境下的采购管理
供应链管理环境下，企业的采购方式和传统的采购方式发生了根本的转变，表现为以下几个方面：
从库存采购转向订单采购
在传统的采购模式中，采购的目的非常简单，就是为了补充库存。采购部门并不关心企业的生产过程，也不了解生产的进度和产品需求的变化，采购过程缺乏主动性，难以适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动以订单驱动的方式进行。制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时制的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。
从采购管理转向外部资源管理
传统采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，对产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷导致供应链企业无法实现同步化运作，缺乏柔性和对市场需求快速响应的能力。供应链管理采购模式的外部资源管理就是贯彻系统性、协调性、集成性、同步性的供应链管理思想，实现精细化、零库存生产的要求。要有效的实施外部资源管理，企业应与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系，通过信息反馈和教育培训，在供应商之间促进质量改善和质量保证，并参与供应商的产品设计和质量控制过程。
从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系
在传统的采购模式中，上下游厂商之间是一种简单的买卖关系。双方之间缺乏相互信任，难以实现信息和资源共享，供应链上游的节点企业得到的市场需求信息出现严重的时间滞后和信息失真，提高了整个供应链的库存要求和市场风险，降低了供应链的整体运作效率。在供应链管理模式下，供需双方建立战略合作伙伴关系，实现资源和信息的共享，采购管理决策更加透明，减少信息失真，降低交易成本，提高整个供应链和各个节点企业的核心竞争力。
供应链管理环境下的准时采购
准时采购又称为Jit(justintime)采购法，是一种先进的管理理念和采购模式，其基本思想是：在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的物品。准时采购的运作过程是：制造部门提出制造需求，采购部门接到需求后，以采购订单的方式将需求传递给供应商，供应商以此为依据进行备货发货。同时，制造部门将制造过程中影响采购的各项信息实时反馈给采购部门，采购部门据此对采购订单进行修正调整，同时将最新需求信息反馈给供应商，供应商据此进行备货交货。根据这样的操作模式，供应商必须实时响应制造过程中的不同需求，这也意味着供应商可能一天一次、一天两次、甚至几个小时一次提供采购物品。这一模式与传统采购在制造之前把采购产品大批量送到的方法形成了鲜明的对比。具体而言，供应链管理环境下的准时采购战略具有以下几个特点：
供应商数量较少
传统采购模式中企业一般是采取多头采购，供应商的数目相对较多。供应链管理环境下准时采购模式中的供应商数量较少，甚至采取单一供应商。这种变化一方面可以使供应商获得长期订货和内部规模经济效益，从而降低产品的价格；另一方面有利于供应商与采购商之间建立长期稳定的战略合作关系，保证产品质量的可靠稳定。
综合评价供应商
在传统采购模式中，供应商是通过价格竞争而确定的，供需双方的关系是短期合作关系，一旦发现供应商不符合要求，可以通过市场招标的方式重新选择。但在准时采购模式中，供需双方是长期战略合作关系，因而对供应商的选择非常慎重，需要对供应商进行综合评价。在选择供应商时，价格不再是主要的因素，质量成为最重要的标准，这里的质量不仅包括产品质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多个方面的内容。
小批量采购
小批量采购是准时采购的一个基本特征。由于准时制生产过程中企业对原材料和外购件的需求是不确定的，而准时采购又旨在消除原材料和外购件的库存，为了保证准时供应所需的原材料和外购件，采购必然小批量。当然，小批量采购会增加运输次数和成本，这可以通过混合运输、运输、第三方物流等方式，或尽量使供应商在地理位置上比较接近等加以解决。
有效的信息交流
只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。所以，实施准时采购就要求上下游厂商之间进行有效的信息交流。信息交流的内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等等。现代信息技术的发展，如eDi、电子商务等，为有效的信息交换提供了强有力的支持。
交货具有准时性
准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施准时生产的前提条件。准时交货能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时，首先应当不断改进生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象，为此，供应商同样应当采用准时生产模式，提高生产过程的准时性；其次应当改进运输系统，因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统，运输路线长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等等，因此要通过有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。
从根源上保证产品质量
实施准时采购以后，企业的原材料和外购件的库存很少甚至为零，因此为了保障企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上予以保证。也就是说，购买的原材料和外购件的质量保证，应由供应商负责，而非下游厂商的采购部门。准时采购就是把质量责任返回到供应商，从而在根源上保证产品质量。为此，供应商应当参加制造商的产品设计过程，制造商也应帮助供应商来提高技术水平和管理水平。
准时采购对供应链管理的意义
减少原材料和外购件的库存
根据国外实施准时采购战略的一些企业资料统计，准时采购可以使原材料和外购件的库存降低40%以上。原材料和外购件库存的降低，有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。
提高原材料和外购件的质量
据统计，实施准时采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高两倍以上，而且原材料和外购件质量的提高，又能降低质量成本。据估计，推行准时采购可以使企业的质量成本减少25%以上。
降低原材料和外购件的价格
由于供应商和制造商的密切合作以及规模经济效应，加之消除了采购过程中的一些浪费（如订货手续、装卸环节、检验手续等等），使得原材料和外购件的采购价格得以降低。例如，生产感光化学制品的美国柯达公司，通过实施准时采购战略，使其采购物资的价格下降了20%以上。此外，推行准时采购战略，不仅缩短了交货时间，节省了采购过程中人力财力物力的消耗，而且提高了企业的劳动生产率，增强了企业的适应能力。
保证供应链的协同运作