战略市值管理篇1
战略管理是指一个组织或企业在一定时期的长远发展、目标、发展方向、资源配置等方面所做出的决策。企业在激烈的市场竞争中求生存，这就要求企业从自身实际出发，结合市场环境对未来做出整体的谋划。所以企业掌握科学的方法做好战略管理法分析对企业长期发展有着重要作用。
公司战略管理主要是对企业未来发展的预测，这就强迫企业考虑公司长远利益，重视技术与人才的开发，这可以给企业发展带来充足的后劲。制定发展战略能有效的克服短期行为，使企业掌握发展的绝对主动权。这样不仅调动了工作人员的积极性，也将总体与局部结合了起来，提高了协同效应。企业长期发展的过程并不是一个闭门造车的过程，是依托市场环境一步一步发展而来的。然而市场并不是一层不变的，这就要求管理者重视经营环境的研究，预测未来环境变化的趋势。
二、事件回顾
2000年，作为华尔街炙手可热的品牌公司，KrispyKremeDoughnuts（以下简称“KKD”）在纽交所上市;上市后三年内公司在经营业绩、品牌价值等方面经历了数年的连续飞跃，市盈率一直保持较高水平，2003年达到了经营顶峰;而在2004年5月，经历负面财务信息披露加上会计处理遭到质疑的KKD公司，宣告了上市以来的首次大幅亏损。在2000年4月上市成为当时最大的ipo后，股价迅速涨到$40.63，公司市值接近5亿美元，然而2004年5月7日，KKD作为一个公开上市的公司首次对外宣布负面的报告，股价随即下跌30%，到2005年1月，股价仅为每股$10以下。经过又将近十年的发展，KKD公司经过多次改革，目前市值约为10.83亿，股票价格近期保持在每股$16左右。KKD公司的市值降低究竟由哪些原因导致呢，下文将进行分析。
三、KKD公司市值下降战略管理分析
KKD公司在ipo后宣布了一个激进的战略，要在五年内将门店数量由144家增至500家，与此同时，公司计划扩张至全球。结合十年来该公司的发展，我们分析出该公司的战略管理问题主要体现在以下几个方面：
1、高速扩张战略导致效益变差
KKD自上市以来，即和其他公司一样，面临着要快速增长，且每个季度都要持续增长的压力。自2000年开始，KKD门店数量翻了3倍，增加至427家店，遍布45个州、4个其他国家、2万个超市和便利店以及其他“店外”销售点。表1为KKD主要扩张地区分布。
显然，公司快速的扩张正是反映了这一想要永远保持增长的长期目标。而不幸的是，扩张阶段已开业的太多家地段很差、业绩不佳的门店最终面临关闭（见图1：2003—2006年KKD公司数量比较）。那些看似狂热的扩张并没有达成所有加盟店都能够热卖的愿望，反而在2005年特许经营公司的数量大幅度下降。因此我们有必要探究KKD公司扩张迅速却较多数量的加盟店未能持续经营的原因以及门店数量和KKD公司整体利润的内在联系。
（1）特许经营存在目标冲突
特许方的目标是销售最大化，从而收取更多的特许使用金，因此KKD很大程度上只专注于母公司层面的收入和利润的增加，不顾加盟店的抗争。而加盟店则需要实现利润最大化，追求单个加盟店的获利性。这就造成了双方本质上的冲突。据查阅资料，当KKD公司在某一市场上增加一家加盟店便可以使公司销售增长50%，无论该加盟店自身盈利与否。且KKD报告显示2003到2004年第二季度，销售增长了近15%，但是同期单店销售额仅增长了0.1%。证券交易委员会（SeC）于2004年7月以非正式方式询问KKD关闭几家特许经营店的事宜，得知即使公司的店铺不断增加，但是作为零售业关键衡量指标的每周销售额却不断下降（见表3：KKD销售收入）。
如此的反差很好地说明了门店数量的大幅增长未能和门店利润成正比，那么加盟店数量的快速增长往往是特许商为了实现自身特许使用金的增长而采取的目标政策，这种单一的增长目标势必是不合理且不长远的。后2004年8月报告显示“新店显著减少”，当年新开门店的数量从早前宣布的120家减少为60家左右，特许经销商并未强烈希望加入其系统，且同年度下半年，分析师们对KKD的股票表示越来越悲观。由此可知，长期以往，KKD在没有注重单店盈利能力的发展观下过快扩张会因各加盟店的竞争加剧而损害整个系统，且导致特许商加盟意愿的减退，损害品牌形象。
（2）特许加盟政策失误
战略市值管理篇2
关键词：电力企业；战略成本管理；价值链；成本动因
中图分类号：F270文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）033-000-01
随着电力体制改革的深入，电力工业进入快速发展期，电力市场竞争环境更为激烈，电力企业要在市场竞争中占据优势，需要先进的经营战略理念和方法做指导。战略成本管理就是以构建企业竞争优势为目标，将成本管控和战略管理相结合，从战略的高度进行成本信息和数据的处理与规划，构建企业的核心竞争力。因而在电力企业引进战略成本管理，通过对价值链和成本动因的分析，有助于企业确定发展战略，实现价值增值。
一、电力企业战略成本管理的实施范围
战略成本管理由英国管理学家西蒙提出，将成本影响因素上升至战略高度，通过预测、计划、决策、控制、业绩评价等程序，实现成本的战略管理。与传统成本管理思想相比，战略成本管理具有战略性、动态性、竞争性和外部性等特征。战略成本管理的实施范围一般包括战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。
1.电力企业的战略定位分析
战略定位是通过对企业自身和外部竞争环境进行分析，制定出企业战略目标的实施过程，常见的分析方法有peSt分析、五力分析、Swot分析等。新的电力发展体制下，厂网分开，竞价上网，发电企业面临日趋激烈的竞争，这也给自身带来了更多的发展机会。另外随着市场竞争环境的深入，电力企业技术创新加速，员工的市场意识增强，管理机制不断健全。另一方面也存在企业经营负债率高，还款压力大，管理水平不高的发展瓶颈。在这种形势下，竞争战略对企业意义重大，波特将竞争战略分为成本领先战略、成本差异战略和目司奂战略三类，基于电力产品差异不大，提高企业竞争力就是为在电力市场中占据更多市场份额，成本领先战略较为适合电力企业。
2.电力企业的价值链分析
价值链分析是将企业的各项经营活动看作一系列的价值增值过程，分析出这一系列作业的增值能力，对于增值作业继续发展，不增值作业给予削减的管理思想。价值链分析分为产业价值链、内部价值链和外部价值链分析。电力行业是从煤、水、气、核能的原材料投入，经历发电、输出、销售，到终端顾客的电力消费的产业链。电力企业往往涵盖这条产业链一个或多个单元环节，对企业内部价值链的成本效益分析，对不同价值链作业进行比较、调整，如果作业总成本能小于竞争对手，就形成该企业的竞争优势。对于外部价值链分析，考虑利用与上下游企业整合，降低成本或调整企业行业地位，也可以获取竞争优势。现在兴起的煤电联营、银企合作等经营模式就是这种管理思路的体现。
3.电力企业的成本动因分析
成本动因是产品成本发生的根本原因，成本动因分析是探寻成本的决定性因素，桑克将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。对于电力企业来讲，结构性成本动因包括市场环境、系统配置、厂址选择等因素，这些因素在项目投产竣工后就确定下来难以更改，又对下一步成本发生产生决定性影响，要进行战略成本管理，就要从投资决策、施工建设、设备选型、生产准备各个因素进行全面系统的论证分析，才能实现成本根源性管控。电力企业的执行性成本动因分析就是在已有的生产环境和生产条件前提下强化成本控制，达到资源的使用效果，比如全面质量管理。
4.电力企业的战略业绩评价
业绩评价是实现战略目标的重要保障，基于战略业绩评价方法有业绩金字塔、经济附加值、平衡计分卡等。这些方法是以战略为评价目标，将财务和非财务的业绩评价指标相联系，形成科学的指标体系。结合电力企业经营目标的特点，在安全生产、发电量与上网电价、电费回收、库存成本、消耗费用为考核指标，构建完整的业绩评价标准。另外就是做好两方面工作，一是建立过程监控，及时发现业绩考核中出现的问题，预防风险，特别是可以引入第三方监控，开发监控平台，使考评更为客观。另一方面是建立业绩反馈机制，保证考评公正性，调整业绩管理计划。
二、电力企业实施战略成本管理的保障措施
1.树立战略成本管理观念
战略成本管理以构建企业核心竞争力为目标，树立战略成本观念，将企业长期发展战略作为制定成本管理决策的依据。战略成本管理需要将成本管理从传统的财务管理向长期战略管理转变，构建企业长期的竞争优势。这就需要对电力市场环境变化的预见性，对竞争对手、潜在竞争对手；顾客、潜在顾客，供应商等价值链进行分析，研究这些因素变化引起的电力行业在经济结构和技术组织上的变革，树立市场观念，适应电力市场规则，强化长期发展战略。
2.基于价值链细化成本项目分析
战略成本管理要求对电力企业内部价值链分解，对成本项目分类，以明确成本管控的界限，对于战略成本管理而言，寻找各项成本发生的动因，发现价值链中需要加强管理的环节是成本管控的重心。企业的成本可以划分为固定成本和变动成本、刚性成本和弹性成本，成本管理不是一味降低成本，在具备了竞争优势条件下，增长的成本开支是可以被多样化市场需求增长补偿的。
3.分析价值链环节中成本项目的关联性
电力企业属于资本和劳动力双密集型行业，在电力行业链中，投资增加和员工数量增加同属刚性增长需求，对于这种经营特点，需要在资本和劳动力成本中探索联系性，这也属于一项重要的成本动因，合理配置资源，也是调控成本的关键。
三、结论
战略成本管理的目标是建立企业长期的竞争优势，在我国电力体制改革的背景，对电力企业具有较强的现实指导意义。战略成本管理有利于完善企业经营管理机制，是加强成本管理体系的必然选择。通过实施战略成本管理，使电力能动的适应和处理与发展环境相协调的和谐关系，从而实现企业长期可持续发展。
参考文献：
战略市值管理篇3
一、战略成本管理的理论概述
20世纪80年代，西方国家市场竞争异常激烈，传统成本管理越来越难以帮助企业走出困境，战略成本管理随之出现。战略管理专家波特（1980）对战略成本管理理论的形成贡献很大，他认为要将成本管理上升到战略高度，并且提出了价值链及多成本驱动因素概念，扩大了成本管理范围。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
战略成本管理有利于各种新的企业组织形式开展成本管理工作，如企业外包决策需要“跨组织成本管理”，这其实是企业战略成本管理的一部分;各种网络组织的成本管理难以用传统成本管理加以解决，需要用战略成本管理理论加以解决，形成网络化企业战略成本管理新模式。
战略成本管理主要包括两个层面的内容：一是从成本的角度分析、选择和优化企业战略，二是从战略管理的角度考虑如何对企业成本实施更好的控制。前者强调从战略的角度看成本，后者强调在成本管理中体现战略控制，两者相互协调，密不可分。战略管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争力，而战略成本管理是以成本为主体进行的战略管理，所以战略成本管理实质上就是以成本为基点，创造优于竞争对手的竞争优势，主要有成本领先战略和差异化战略。比如在低碳经济、节能环保的大背景下，企业还上一些传统高耗能项目，在战略上就犯了错误，其先天性的高成本将伴随着企业，甚至将企业拖垮。战略成本管理就是要避免企业犯这样的错误。要在战略正确的前提下制定企业的长期成本预算，并采取有力措施加以控制。
传统成本管理往往注重局部环节，如对生产成本管理、对销售成本管理、对管理费用控制等，但对企业战略管理关注不够，对形成成本的原因关注不够，是一种事后成本管理。企业许多成本的形成往往与企业战略决策有关，战略决策一旦确定，要想改变成本是非常困难的，单纯的事后成本管理往往事倍功半，这就需要战略成本管理。战略成本管理更加关注企业战略决策，更加关注企业成本形成的原因，更加注重企业成本管理的整体环节，对企业长期成本的形成在战略上进行充分的事前分析，避免战略上的失误。比如一项重大投资活动，其决策水平高低直接影响企业的成本水平;一项重大筹资活动，其决策也必然会影响企业资金成本水平。筹资决策是否正确，不但影响企业资金成本，还会影响企业资本结构，进而影响企业治理成本、税收成本、成本、破产成本。因此企业战略决策非常重要，与之相关的战略成本管理也非常重要，对企业都是不可或缺的。由于传统成本管理没有建立在战略成本管理基础上，没有企业完整的价值链管理理念，往往会造成先天性成本管理障碍。比如有的企业有了一定规模就盲目进入新行业，对新行业的进入成本、开发成本、退出成本及价值链没有清醒认识，最后给企业带来不是财务效益的增加，而是沉重的财务负担和高昂的成本费用。有的企业在对新产品进行开发时，由于在战略定位和新产品的价值链分析方面存在欠缺，造成新产品研发成本过高、市场开发不力而没有财务效益。有的企业由于分不清自己的主营业务定位，不知道自己的自身优势和劣势，造成资源配置错误，形成先天性高成本，无论后期如何降低成本都无济于事。
战略成本管理是在传统成本管理的基础上发展而来的，其不仅仅吸收了传统成本管理的优点，还通过改革减少了传统成本管理单纯降低成本的弊端，将企业的成本管理与价值链管理、竞争优势相结合，弥补了传统成本管理的缺陷，同时战略成本管理为企业管理层及时提供全方位的财务及非财务方面的信息，使得企业的经营管理决策更加准确，是传统成本管理的完善与发展。
战略成本管理模式在我国还没有形成完整的体系，国外关于其模式主要有三种：克兰菲尔德模式、罗宾.库珀模式、桑克模式。克兰菲尔德模式实质是把战略成本管理作为企业竞争战略的工具;罗宾.库珀模式在传统成本管理体系中引入作业成本管理，构成一种战略管理会计信息系统;而桑克模式将战略价值链分析、战略定位分析和成本动因分析紧密结合在一起，形成一个密不可分的体系，因此相比较而言该模式是比较完善的一种，在我国被大多数企业采用。
在战略成本管理中要把握一个中心和三个方法维度：一个中心是指战略成本管理要以获取并保持企业的长期竞争优势为中心，这是企业生存发展的命脉;三个方法维度具体指的是价值链分析、战略定位分析、成本动因分析。该三个方法维度实质是企业战略成本管理的三个工具，首先企业要从战略的角度分析企业成本产生于哪些方面，了解企业的成本构成，主要包括内部价值链成本分析和外部价值链成本分析;然后根据市场和行业环境进行定位分析，确定企业采取的成本主导战略，从而确定成本管理的方向;竞争战略确定后企业进行成本动因分析，寻求成本发生的根源，进而寻求降低成本的战略途径，来辅助形成企业长期竞争优势。
战略成本管理在西方企业已经较为普遍，形成了典型模式，并取得了卓越成效。在我国虽然也有一定的理论研究和实际应用案例，但是将其管理模式总体运用成功的状况则是少之又少。一些企业仅仅引进了战略成本管理的思想，而忽视了战略成本动因分析工具的运用;而另外一些企业则只是单纯地应用某一种战略管理模式中的某一个或几个环节。下面我们通过对青岛啤酒股份公司战略成本管理的应用进行分析，提出相应的政策建议。
二、战略成本管理在青岛啤酒股份公司的运用
青岛啤酒股份有限公司由英、德商人于1903年创立，至今已有一百多年的历史，其在1993于香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，其规模和市场份额是国内啤酒行业的佼佼者，青岛啤酒更是成为国际市场最具知名度的中国品牌。青岛啤酒股份公司自1996年采取低成本扩张战略，高额的改造费用致使公司的营业和管理费用剧增，为了改善公司成本状况，自2001年起，实施了一系列内部资源整合战略，旨在提高企业竞争力。从战略成本管理的角度看，公司已将自己的成本管理上升到了战略的高度。青岛啤酒股份公司的战略成本管理是应用桑科模式而发展起来的，应用也比较成功，但还存在一些问题。
首先，青岛啤酒在国内啤酒市场上虽排名第一，但其市场占有率还不到13%，可见在开拓市场方面，青岛啤酒依旧面临巨大的市场竞争压力，由于没有一家厂商具备完全的定价能力，未来的价格战争将会愈演愈烈，成本将成为青岛啤酒获取长期竞争优势的支撑。
其次，我们对青岛啤酒股份有限公司进行了价值链分析。我们主要从内、外两个方面分析了青岛啤酒股份有限公司目前的价值链。对于内部价值链，公司进行了统一的物流供应链管理，对产品的仓储、转库由原先的单一控制转换为统一管理和控制，进行了一系列的整合、优化，降低了库存资金的占用及仓储和运输费。对于外部价值链，公司实现了经销商、供应商、分销商之间的协调一致，并将其与公司的计划相结合，形成了供应链管理，从而在成本控制、客户响应等方面创造了新价值。
再次，我们对青岛啤酒股份公司进行了战略定位分析。经过Swot分析发现：其在品牌、政策、资金、技术、市场等重要方面都占据了优势，但是其营销和管理的成本却居高不下。传统成本管理往往注重与产品生产相关的成本，而对间接成本（比如管理成本）的控制上缺乏手段，仅仅为了降低成本而降低成本，并没有对企业所面临的外部环境进行分析。针对这种现象，青岛啤酒股份公司在实施发展战略的具体过程中，不断树立大品牌形象，坚持走“低成本扩张、高起点发展”的道路，通过收购低档的大众市场小品牌，扩大市场，提高企业的影响力，同时主要通过中、高档产品来获利，在激烈的竞争中使品牌进一步做大做强。
最后，青岛啤酒股份公司在实施战略成本管理过程中与现代信息化技术的发展趋势相结合，建立了以oracleaRp为核心的eRp信息系统，对公司总体业务的信息化进行规划，实现了公司业务的整合及资源的优化，提高了资源的利用效率，进而节约了企业的成本，提高了企业的竞争力。
青岛啤酒股份公司在实施战略成本管理过程中，充分意识到了战略成本管理的重要性，把握了一个中心和三个方法维度，实现了从单纯的成本降低到成本避免与竞争力相结合的转变。在战略成本管理模式中注重有效管理和控制，对原先的业务流程和管理信息系统进行彻底改变，从而全面提高企业效率，节省企业的管理费用。
三、企业进行战略成本管理存在的问题
（一）缺乏信息技术支持
尽管现在许多企业已经初步进行了信息化管理，也上了一些信息系统。但其成本管理信息系统还停留在传统成本管理阶段。与传统的成本管理相比，战略成本管理涉及企业的各个方面、各个部门，还涉及大量外部信息分析，其需要的信息量非常大，是传统的手工操作无法解决的，也是现在常见的成本管理信息系统无法解决的，需要先进的信息技术的支撑，需要构建适合企业需要的战略成本管理信息系统。
（二）缺乏战略成本管理意识
我国大部分企业或多或少实施了战略成本管理，但是其战略成本管理的意识却非常薄弱，单纯将成本管理限制在生产成本方面，目光短浅，市场观念不强。可以说我国大部分企业对于什么是战略成本管理没有深刻的认识，在理论上也缺乏系统学习，战略成本管理实践还很不充分。因此，普及战略成本管理知识，提高企业战略成本管理意识是当前迫切需要加强的工作任务。
（三）价值链分析不充分
当今社会网络越来越发达，企业价值的形成是在复杂的网络系统中实现的。如果企业不能够分析清楚自己的价值链，不知道自己在价值链网络上的位置，不知道影响自己价值形成的各种相关因素，企业要想实现自己的价值是非常困难的。我国许多企业也进行了一些财务分析和成本分析，但往往只注重自己的内部价值链分析和成本分析，忽视了外部价值链分析和成本分析，缺乏完整价值链分析。企业应该将供应商、企业、客户三者相结合，形成一个完整的价值链，在此基础上，关注竞争对手的价值链，形成自己的价值链优势。
四、企业进行战略成本管理的对策
（一）应当引进先进的成本管理信息系统
随着信息技术的推进，要快速有效地实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，保证战略成本管理工作的顺利实施，必须引进先进的成本管理信息系统，满足战略成本管理的信息化需求，例如eaS成本管理信息系统初步具有战略成本管理功能。
（二）建立专门的战略成本管理机构
成本是企业生产经营活动的成果，影响企业的各个生产经营环节。战略成本管理必须将战略成本管理的方法、措施融入企业的各个生产经营过程，将战略成本管理的理念、方法融入到各个部门和业务。这就需要专门机构对企业的发展战略、产品的生命周期、企业的竞争环境与竞争对手、企业的价值链及成本形成和发展趋势进行分析研究，使战略成本管理与其相匹配，做到战略成本管理更好地服务于企业，发挥其作用。
（三）重视人员素质的提高，培养职工的战略成本管理意识
企业开展战略成本管理要靠企业内部各部门的人员来共同完成，而人员的素质则是战略成本管理实施效果的重要影响因素。战略成本管理的理论、方法以及信息化的成本管理系统的应用，都亟需高素质人才。在提高人员素质的同时，要培养员工的战略成本管理意识，提高员工进行战略成本管理的主动性。全体员工都有战略成本管理的意识的时候，企业成本管理工作就有可能实现突破，成本将更加可控，战略成本管理需要大家的共同参与。
（四）建立有效的战略成本激励评价制度
有效的激励评价制度在目标的实现过程中主要起到了导向作用，有助于目标的高效完成。企业传统成本激励评价制度，往往注重事后成本分析与考核，战略成本预算、控制、分析、考核工作存在严重不足。如何制定战略成本考核指标并与绩效指标相结合，以便弥补传统成本绩效衡量、考核的不足，使得战略成本激励评价制度更规范、科学将成为战略成本管理的关键环节。
（五）正确对待国外战略成本管理经验，不断总结和完善我国的战略成本管理经验
战略市值管理篇4
1.战略定位分析。
战略定位分析的立足点在于三个方面：一是成本领先战略。以战略发展为目标导向，通过有效的方法，让企业在行业中凭借成本优势，获取更多的竞争主动权；二是差异化战略。多元化的市场环境，强调企业在产品性能、销售体系、售后服务等方面，形成具有企业特色、符合行业需求的产品性能，以更好地获取市场，增加企业产品的市场竞争力；三是重点集中战略。在现代企业经营理念中，市场细分作为重要的战略手段，通过目标定位，让产品针对某一特定消费领域，提供特性的消费需求。这样一来，企业不仅可以夯实竞争优势，而且在重点集中战略的引导之下，做到又好又快发展。
2.价值链分析。
价值链分析作为企业战略成本管理框架中的基本内容，旨在确定企业的价值链，进而明确价值活动之间的联系。因此，价值链分析强化了企业成本管理，并在竞争优势与成本优势的双重条件之下，为企业创造高效率的创造价值。具体而言，价值链分析主要包括三个方面的内容：一是行业价值链分析。将价值链分析延伸至企业上下游，为企业改善各方关系，进而形成良性的作业连；二是竞争对手价值链分析。通过对企业竞争对手成本的测算与比较分析，对自身的优劣进行明确，进而为企业的发展制定相应的战略计划；三是企业内部价值链分析。立足于企业实际情况，强化对如何提高增值作业效率、降低成本消耗与浪费等的分析。
3.成本动因分析。
成本动因分析是战略成本管理的重要一环，通过对成本动因的识别、分析，强化对企业成本的有效控制。具体而言，成本动因主要分为两类：一类是结构性成本动因。该动因对于企业基础经济结构起到决定性影响，其所包括的技术、经验等要素，为企业的成本结构分析构建了基本框架；另一类是执行性成本动因。该动因影响并决定了企业操作程序的成本动因，其包括企业的产品结构、厂房建设等要素。从一定层面而言，执行性成本动因是成本动因分析的延续性工作，具有十分重要的现实意义。
二、企业战略成本管理应用中存在的问题
1.战略成本管理意识淡薄，缺乏良好的主观能动性。
随着市场经济体制不断完善，我国企业迎来了发展的新机遇。但从实际来看，很大部分企业在战略成本管理上，缺乏良好的思想认识，忽视了战略成本管理在企业发展中的重要性。首先，企业缺乏战略成本管理工作的有效开展，战略成本管理流于形式，难以成为企业战略发展的有力支撑；其次，企业战略成本管理落实不到位，未能有效地运用到战略分析、战略评估等工作之中，对企业可持续发展的作用力难以充分体现；再次，企业在战略成本管理上，缺乏良好的主观能动性，在人力、资金等方面，缺乏足够的投入与支撑，以至于战略成本管理难以实质性开展。
2.战略成本管理缺乏全面性，企业各部门参与的积极性不高。
战略成本管理是一项复杂而系统的工作，强调企业各部门主动参与、协调配合。但企业战略成本管理呈现出财务部门“单肩挑”的尴尬局面，各部门参与的积极性不高，且缺乏良好的协调配合，以至于战略成本管理难以全面落实。（1）企业战略成本管理只由财务部门承担，会计人员负责成本预算、对比等工作，而与之联系密切的采购、销售等部门，却鲜有参与，以至于战略成本管理难以全面而有效落实。特备是成本预算编制，缺乏各部门的参与，导致成本预算编制缺乏科学合理性，存在一定的片面性与局限性；（2）战略转变存在滞后性，在多元化的市场经济环境下，企业更多地是被动应对，而缺乏战略的及时转变，以至于企业在战略成本管理缺乏“战略”的显著特性；（3）企业战略成本管理视角存在局限性，“战略性”不足，且管理的全面性不够，出现战略管理“四不像”的尴尬情形。
3.产品成本控制不到位，忽视售后服务的重要性。
创新是企业核心竞争力的所在，也是企业战略性发展的有力支撑。产品成本控制是战略成本管理的重要内容，主要在于产品的设计与研发等环节。在科学技术快速发展的大背景之下，企业在产品成本控制仍不到位，缺乏足够的重视。企业在产品设计、研究开发等环节的成本控制不到位，直接影响企业的长远发展。与此同时，企业缺乏对售后服务的重视，以至于售后服务未纳入战略成本管理之中。这样一来，企业虽然在售后服务中节省了一定的成本支出，但售后服务不到位所带来的品牌形象受损、顾客流失等问题，对于企业的战略性发展是极其不利的，这也强调狠抓落实售后服务的必要性与重要性。
三、强化企业战略成本管理应用的策略
1.树立战略成本管理意识，构建企业核心竞争力。
面对日益复杂的市场经济环境，企业应正确的认识当前的市场形势，并在激烈的市场竞争中主动构建核心竞争力，以更好地推动企业的可持续发展。首先，很大部分企业仍沿袭传统的成本管理模式，注重以目标利润为导向下的经营管理，以至于成本管理滞后于企业的发展需求。因此，树立战略成本管理意识是突破传统管理理念的束缚，也是契合企业改革发展的必要措施；其次，企业战略成本管理的战略性，应立足于企业的实际情况，也不能与市场需求向相脱节，而是注重战略成本管理体系的构建，提升企业核心竞争力。是企业基于战略的目标成本管理体系图，从中可以知道，战略成本管理的实施与实现是一个系统的过程，强调战略目标导向下，成本管理的有效落实。
2.营造良好的战略成本管理环境，强化产品设计、研发阶段的成本控制。
当前，企业对战略成本管理认识不到位，战略成本管理的缺乏良好的内部环境。因此，企业要强化战略成本管理的重要地位，注重各部门之间的协调配合。特别是在成本预算编制等环节，应实现各部门积极参与、各司其职，确保成本预算编制的科学性。做好教育培训等工作，提高职工的综合素质，这也是提高战略成本管理的重要工作。与此同时，产品设计、研发阶段是企业发展的核心内容，强化这些环节的成本控制，对于企业战略发展十分重要。
3.强化知识资本管理，落实非生产环节的成本动因分析。
在知识经济时代，强化知识资本管理是企业战略性发展的重要内容。企业要以战略的眼光，强化对知识资本的开发、管理，促使知识资本管理与战略成本管理有机结合，提高核心竞争力。此外，人力资源成本管理是成本管理的主要内容之一，涉及面广，对于企业的发展非常重要。对于非生产环节的成本管理，要对非生产环节的成本动因进行全面而有效的分析，并对结构性成本动因有进一步的了解。充分考虑成本动因分析，让非生产环节的成本管理落到实处。
四、结语
战略市值管理篇5
关键词战略管理会计企业应用
中图分类号：F230文献标识码：a
一、战略管理会计的产生与发展
战略管理理论形成于20世纪60年代，针对当时企业经营风险和组织环境的不确定性，西方管理学家对其进行了研究，比较有代表性的是安索夫的资源配置战略理论，波特的竞争战略理论，以及安德鲁斯的目标战略理论。首先将管理会计与战略管理联系起来的是英国管理学家Simmonds，他在1981年于《战略管理会计》一文中最先提出“战略管理会计（Strategicmanagementaccounting，Sma）”这一概念，他将Sma定义为：“用于构建与监督企业战略有关的企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，由此来发展与控制企业战路的会计。”这一定义强调了管理会计应关注企业竞争者的信息，以便于公司评估其相对竞争地位。1988年Bromwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》中提出战略管理会计应是管理会计的发展而不失是分支，着重提出战略管理会计的重要性。Bromwich和Bhimani与1989和1994年合作发表了《管理会计：发展还是变革》和《管理会计：发展的道路》两篇论文，进一步推动了战略管理会计的研究，在其中他们将其定义为“提供并分析企业产品在市场和竞争者方面的成本以及成本结构的财务信息，并在一定时期内监督企业竞争对手的战略”。
从西方学者对战略管理会计的研究可以看出，传统管理会计是对企业日常经济活动进行规划与控制，具有“内部聚焦性”，而现代战略会计战略主要为企业长远战略规划服务，其重点在于为企业战略决策提供信息，更加侧重于“竞争优势聚焦性”。在此，笔者对战略管理会计定义如下：企业为寻求可持续竞争优势的能力，用以分析研究企业内外部环境，管理企业内部运营，并为企业战略制定提供有效财务与非财务信息的会计系统。
二、战略管理会计的内容
战略管理会计的内容体系应该与企业战略管理紧密结合，主要分为以下几个步骤：
1、制定战略管理目标。企业的战略目标分为三个层次：企业战略目标，竞争战略目标、职能战略目标。企业战略目标是企业使命和宗旨的具体化和定量化，确定了企业发展的总体方向；竞争战略主要是安排企业在企业在既定市场上提供何种产品与服务；职能战略目标所要明确的是企业的各个职能部门应如何发挥作用以支撑企业的战略目标。协助企业战略管理目标的制定是战略管理会计的首要任务。
2、建立战略管理会计信息系统。战略管理会计信息系统指收集、加工、处理和提供战略管理相关信息的软硬件体系。相比于传统会计信息系统，战略管理会计信息提供的信息主要有以下特点：（1）重视外部信息的获取；（2）非财务信息与财务信息并重；（3）注重可能会对企业战略相关的信息，如前瞻性信息；（4）强调相对指标的重要性。
3、战略成本管理。战略成本管理要关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即如何让将成本信息贯穿于战略管理整个过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求成本优势。成本优势是战略成本管理的核心，主要是指企业能以较低的成本提供相同的使用价值，或者以相似的成本提供超出对手的价值，进而产生相对于竞争对手的优势。通过运用专业方法分析，企业可以更合理地构建和实施企业战略，从而形成可持续的竞争优势，以有效应对外部环境的变化。
4、战略投融资管理。传统的投融资管理决策主要有两个缺点，一是部分成本收益因素无法量化，或者难以准确计量；二是未能充分考虑项目的风险以及其对企整体风险产生的影响。战略投资矩阵等新方法的使用，可以克服传统管理会计的不足。
5、战略业绩评估。业绩评估是是企业管理的重要方面，它既是连接战略目标与日常经营活动的桥梁，也是有关报酬激励机制的基础。实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业内外部环境的评估，其目的是为了发现机遇；事中评估，即战略选择评估，它是在战略的实施过程中进行，是对战略执行情况与战略目标之间差异的获取与控制，是一种动态评估；事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价。
三、战略管理会计的方法
伴随着战略管理理论的不断发展，许多新的方法也随之诞生，并在实践中不断完善。其中比较典型方法有五力分析法，Swot分析法，预警分析法、价值链分析法，平衡记分卡等。
1、五力分析法。波特五力分析模型（michaelporter'sFiveForcesmodel）是哈佛大学商学院的michaele.porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，行业内竞争程度。该模型的优点是将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
2、Swot分析法。Swot分析法于20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授weihrich提出。Swot分析是把组织内外环境所形成的机会（opportunities），风险（threats），优势（Strengths），劣势（weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析识别，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略，？以取得和保持长期稳定的竞争优势。
3、预警分析法。预警分析法是一种基于可能影响到企业竞争地位和财务状况的潜在因素，界定出一系列财务指标及相关因素的目标值、正常值和警戒值，并与竞争对手相同指标进行比较，以便管理者在风险来临前预先采取防御措施，找到解决问题的办法。预警分析法可以分为外部预警分析和内部预警分析。外部预警分析主要分析行业状况、市场份额、竞争对手战略等。内部预警分析主要分析生产效率、员工流动性等。预警分析可以使企业迅速把握企业内外动向，及时采取应对措施，保证企业长期发展能力。
4、价值链分析法。michaele.porter于1985年提出价值链（ValueChain）的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链上的每一项价值活动都会对企业最终的实现价值，即“顾客价值”造成影响。一般价值链分析的步骤如下：（1）把整个价值链分解到“有价值的作业”中；（2）针对各项对价值链产生影响的作业，分析其形成作业成本形成及产生差异的原因；（3）基于分析结果，改进或重组价值链，以更好地控制成本动因或产生更高的顾客价值，从而产生可持续的竞争优势。
5、平衡记分卡。平衡记分卡（BalancedScoreCard）是由哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（nolannortoninstitute）的执行长Davidnorton提出的一种战略导向的绩效评价体系。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个角度入手，设计适当指标，赋予相应权重。以形成一套完整的业绩评价体系，并能于行动方案有效地结合。它的主要目的是使企业行动适应于企业战略，以创造企业的竞争优势。
四、战略管理会计的基本特征
（一）外向性。
战略管理会计会计不仅仅局限于企业内部，而是从战略的角度，关注企业外部环境的变化，将企业发展与环境变化相协调。此外，战略管理会计重视竞争对手的信息，因而特别强调各类相对指标的分析。通过对外部环境的关注，使管理者做到知己知彼，进而保持稳定的竞争优势。
（二）长期性。
传统的管理会计只着眼与有限的会计期间，以期间利润最大化为目标，因而容易导致短期行为。而战略管理会计注重企业长期竞争优势的位置和取得，关注企业的长期发展和全面利益，甚至以牺牲短期利益来换取实现企业长期价值最大化目标的实现。
（三）全面性。
传统管理会计偏重于企业自身生产经营获得的管理，缺乏全面，系统的风险管理。而基于价值链的战略管理会计对整个价值链上的节点均予以关注。同时战略管理会计对各种可能的获得也给与关注，因此岂把握机会的能力以及规避风险的能力都得到了加强。
（四）重视非财务信息。
在财务信息之外，非财务信息对企业获得持续的竞争优势也具有重要意义，而传统管理会计往往忽视了非财务信息的重要性。主要的非财务信息包括以下四类：（1）经营业绩信息；（2）竞争对手信息；（3）前瞻性信息；（4）与战略制定相关的其他信息。
五、战略管理会计在我国的应用
（一）战略管理会计在我国实施的现状。
随着我国社会主义市场经济体质的不断完善，以及经济全球化的不断深入，企业面临的竞争愈发激烈。要想在市场上生存发展，企业战略必须与外部环境相适应，取得可持续的竞争优势。然而传统的管理会计缺乏与企业战略的相关性，无法适应企业战略管理的要求，因此，战略管理会计应运而生。自20世纪80年代以来，不少企业，例如海尔，联想开始逐步探索和使用战略管理会计，并带来了战略管理实践的宝贵经验。但是在我国企业战略管理会计实施中，仍留有一些问题亟待解决，譬如战略管理会计信息系统的建设缺乏管理层足够的支持，战略管理会计的应用受到体质和制度的一些制约，战略管理会计缺乏高水平专业人员的支持等。
（二）我国企业实施战略管理会计的具体对策。
社会主义市场经济体制与现代企业制度的建立与完善，为战略管理会计应用奠定了应用基础；面对激烈的市场竞争，部分企业将目光投向于取得和保持稳定的竞争优势，为战略管理会计创造了良好的实践空间；信息技术和网络技术的日益普及，为战略管理会计的应用提供了强大的技术支持。随着我国市场经济体制改革的不断深入，战略管理会计必将具有更加广阔的应用前景。以下是发展我国战略管理会计的具体对策：
（1）构建一个适合战略管理会计发展的市场环境；
（2）进一步加强国内战略管理会计理论体系的研究；
（3）在企业内部树立正确的战略管理会计理念；
（4）加速对战略管理会计专业人才的培养；
（5）加强计算机技术与管理会计实务的融合。
（作者：中南财经政法大学会计学院财务管理专业2010级本科生）
参考文献：
[1]朱晓棠.战略管理会计在我国企业应用研究[J].中国市场，2011（10）
[2]王满，顾维维.战略管理会计方法体系研究[J].财经问题研究，2011（01）
[3]刘莉.战略管理在我国企业的应用探讨[D].中国石油大学，2006（04）
战略市值管理篇6
成本管理的发展变化源于企业制造环境的变化以及管理理论与方法的创新；而后两者又起因于企业外部环境的变化。企业外部环境的变化主要体现在以下四个方面：（1）国内外市场上大多数产品供过于求，造成市场竞争日趋激烈；（2）产品需求多样化，顾客对产品质量也日益苛求；（3）国际间分工合作日趋密切，竞争也趋于激烈残酷；（4）新技术、新工艺的创新蔚然成风。以上外部环境的变化既要求企业的制造环境有别于往昔，也要求对管理理论与方法进行创新。
与战略成本管理相比较，传统成本管理的局限性主要表现在以下几个方面：
1.利润最大化是企业财务管理的追求目标。成本管理为财务管理服务，传统成本管理视追求利润最大化为己任，以利润最大化为目标，能够促使企业讲求核算、加强管理，但利润最大化不仅末考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点——风险。其结果是增大企业财务风险，削弱企业长远发展能力。当今，股东财富最大化己成为企业财务管理的追逐目标，传统成本管理的短期效益性暴露无疑。
2.传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究，而对处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况，因此必须竞争对手的成本。
3.未能与企业的战略相联系。如何适应瞬息万变的外部市场环境，以取得持续性的竞争优势，是企业必须考虑的首要。因此，企业必须把重点放在制定竞争战略上来。而传统的成本管理把眼光局限在单纯降低成本上。尽管降低成本对于企业而言，任何时候都是重要的，但事实上在企业采用不同的竞争战略情况下，当以保证企业产品的差异化（如竞争者无法比拟的产品特征、售后服务等）为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。
4.传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是相对忽视。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业而言，通过了解整个行业价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，战略成本管理的对象是产品整个生命周期的成本。既包括生产过程又包括研究开发与设计，还必须考虑售后服务环节；既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的合作。
5.传统成本管理只重视了有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因。在传统成本管理观念中，像原材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素，而产品的研究开发、市场开拓、内部结构调整等都与成本管理无多少关联。但事实上，一些有形的成本项目往往并不是成本的最主要因素，而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业的规模、地理位置、产品的复杂性等因素，都会对产品成本产生很大的影响。这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更要强调从战略上予以综合考虑。
6.传统成本管理由于过分依赖现有的成本管理系统，而未能采用灵活多样的成本管理核算方法，使得成本管理还局限于单纯的为降低成本而降低成本的狭义范畴，最终不能提供决策所需要的正确信息。另外，由于传统的成本管理注重强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数、顾客投诉次数等数据，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息。
战略成本管理的基本框架，主要包括以下几个方面。
（一）价值链分析
价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。
1.行业价值链分析。每一个行业中，企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。
2.企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，可以发现，是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略？在企业内部价值链上是否存在不增值的链结？怎样消除这些链结？
3.竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对于的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对证争对于价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不问战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分折比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。
（二）战略定位
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。较著名的有波士顿发展矩阵即BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司设计发明的。对处于不同象限的产品采取不同的市场战略。如某企业某一产品属于问题类产品，即具有高市场增长率和低市场占有率，则说明该产品有极大的市场潜力，企业应采取建立战略。具体到财力上要加大投入，在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有宰的扩大，在成本管理上则要努力确定明确的战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下，生产比对手更优的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不大会有差别的情况下，努力以降低成本、降低售价来取得竞争优势）。
成本领先战略可以通过规模生产，追求曲线效应，严格控制成本等来实现；而产品差异战略则可通过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服务，改进产品设计等方法来实现。
（三）成本动因
成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础结构的成本驱动因素，主要包括：
1.规模：对开发、制造、营销等活动投资的规模。
2.范围：指价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围相关，后者与经济规模有关。
3.经验：指熟练程度的积累，即企业是否有生产该种产品的经验，或者生产过多长时间。
4.技术：企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。
5.多样性：指提供给客户的产品或劳务的种类。
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括：
1.凝聚力：员工对企业投入的向心力。
2.全面质量管理：即员工对质量的认知与重视程度。
3.生产能力运用：在既定企业建设规模下，生产能力运用的程度。
4.产品结构：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。
5.联结关系：指与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。
与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是好事。总之，企业要取得战略成本优势，应从以下两个方面人手：
1.控制成本动因：企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。
2.重新组合价值链活动：企业可研究、分析如何重新设计、组合其主要价值链活动，如产品设计、生产、营销、运输等等，以取得成本优势、提高竞争能力。
我国企业应树立战略成本管理的理念，建立新的成本管理模式。战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1.战略成本管理的形成和，是市场经济和竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。
2.战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
战略市值管理篇7
关键词：战略管理会计特征方法
战略管理会计（Strategic？management？accounting以下简称Sma）是近年来发展的一种企业战略管理与管理会计相结合的管理信息系统，它以企业价值最大化为目标，运用多种灵活的方法，收集、加工、整理、提供和分析有关企业战略管理相关的各种信息，借此来帮助企业管理层确立战略目标，进行战略制定、战略实施和战略评价，以保持和发展企业持久的竟争优势。本文简述了战略管理会计特点和主要方法。
一、Sma的含义和目标
1、战略管理会计的基本含义
对Sma概念的界定，国内外学者的认识尚不统一，然而都确认战略管理会计是指会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竟争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定，实施战略计划以取得竟争优势的一种外向型和具有长远意义的会计信息管理系统。
2、战略管理会计的目标
企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括：确定战略目标；编制战略规划；实施战略规划；评价战略管理业绩。
二、Sma的特征
1、战略管理会计注重长远目标，可持续的发展战略
战略管理会计放眼长期经济利益，着眼于企业长期发展和整体利益的最大化。战略管理会计以最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的利润达到最大。它的信息分析完全基于整体利益，注重企业持久竞争优势的取得和维持。
2、注重整体性和全局利益
从战略的角度来看，必须把企业管理作为一个整体进行分析，只有整体最佳才是最优的管理对策。Sma必须从整体和全局利益上去分析和评价企业的战略管理活动。
3、外向型的信息系统
Sma拓展了会计对象的视野范围，更多地关注企业所处的整个行业市场和宏观经济状况等外部环境，是一种外向型的信息系统。Sma通过对企业内外信息的比较分析，了解企业在市场中竞争地位，关注影响企业的外部环境的变化，从而帮助企业管理者制定长期发展战略。
4、体现了动态性、应变性以及方法的灵活性
Sma系统中的各个策略必须根据企业外部和内部条件的变化不断地进行分析、比较和选择，及时进行相应的调整。为了适应这种需要，战略管理会计采用较为灵活的方法体系，并通过采用先进的信息系统及早作决策、采取行动，从而防范潜在的威胁，以保持企业战略决策与环境相适应。
5、Sma提供更多的非财务信息
Sma既提供与战略有关的财务业提供非财务息：战略财务信息和经营业绩信息；战略财务与经营业绩信息的评价分析；前瞻性信息；背景信息；竞争对手信息等。
三、战略管理会计方法
1、价值链分析
价值链分析法首先是将企业的生产经营设定为相互联系的一系列作业的集合体并找出其间的关系，行成一个按照一定的逻辑关系的作业链，然后按每一个作业投入价值、消耗的资源以及所产出的价值构化为价值链。通过对价值链的分析和比较，得出相关的信息，指导企业进行经营的战略管理。价值链分析通常包括企业内部价值链分析，行业价值链分析，竟争者价值链分析。
2、平衡计分卡分析-综合业绩评价
平衡计分卡作为战略管理会计的方法，就是根据企业的期望和战略要求而精心设计的
绩效指标体系、目标体系及措施方案体系。该体系具有平衡性（通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系设置绩效指标、目标和措施）、因果性和战略性。
3、市场定位分析
在企业市场定位分析中最著名的是波士顿BCG矩阵。该方法的关键作用在于给企业产品做出比较正确的市场分析，对产品进行定位，并通过这种方法估算出产品的利润。
4、竞争优势分析
企业的生存和发展与周围环境，特别是市场竟争息息相关。战略管理会计特别重视竞争优势分析。这包括：竞争对手的认定分析；竞争对手的目标分析；竞争对手的策略分析；竞争对手的优势分析；以及竞争对手的经营状况、财务状况、技术经济实力以及领导者和管理者的背景，还包含竞争对手的价值链分析等。
5、作业成本管理
作业成本管理是战略成本管理的手段之一，它从作业管理和作业成本分析两个层次进行。作业管理方法区分：增值作业和非增值作业；重要性作业；作业间的联系；同其它企业类似作业的对比和分析.，借以对战略实施过程进行有效的控制，从而充分利用企业的有限资源，保证企业战略目标的实现。
6、全面质量管理
质量是企业的生命，是企业经济效益的根本保证。全面质量管理是为了能在最经济的水平上，达到消费者完全满意的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，使企业内各个部门在质量开发、保持和提高的活动行成一种卓有成效的体系。实施全面质量管理可以使企业力求以尽可能低的成本，确保企业战略目标的执行和实现。
7、产品生命周期法
目前对“产品生命周期”的概念有狭义与广义两种认识。产品生命周期法简单地说就是计算发生在产品生命周期内的全部成本的过程，它实质上是一种产品和产品成本规划工具，主要在于对企业长品开发引进，成本管理有着重要的指导作用。
8、成本动因分析
战略成本动因分析作是战略管理会计的一种重要方法，它将战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。执行性成本动因是决定企业成本水平的重要因素，战略成本动因分析在战略选择实施阶段发挥着重要的作用。
9、目标成本管理
目标成本管理是指基于竞争市场的产品价格，在保证目标利润的基础上确定目标成本值，并通过各种途径达到目标成本的过程，其本质是一种聚焦于产品设计规格和生产技术控制的成本规划工具，对企业未来利润进行战略性管理的技术。
参考文献：
[1]周航.王玉翠主编，管理会计[m].科学出版社，2007
[2]邱玉莲.窦炜主编，管理会计学[m].经济管理出版社，2006
战略市值管理篇8
一、战略成本管理的基本框架
战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。由于战略成本管理是以战略管理理论为基础,通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域,因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个,即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
二、战略成本管理的主要内容
(一)价值链分析
价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看,由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。www.133229.com价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析,可以确认企业的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,以及在整个行业价值链中的位置,并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较,确定其发生的合理性,进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析,能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度,谁拥有多大的竞争优势或劣势,是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析,企业可以决定是否需要实施纵向整和战略,通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。
(二)战略定位分析
企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配,如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化,企业应该作出积极的反应,采取恰当的战略行动,捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看,战略定位分析就是要求通过战略环境分析,确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向,建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后,实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析,将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
(三)成本动因分析
在价值链分析和战略定位分析的基础上,企业能够确定其应采取的成本管理战略,但是为了进一步明确成本管理的重点,还需要找出成本的驱动因素,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求,能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来,同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素,以更好地为战略成本管理服务,实现战略成本管理的目标。从广义上说,成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析,又包括战略层面的成本动因分析,但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围,而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。
三、战略成本管理对现代企业的重要性
在市场经济体制下,企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须进行成本管理的变革,变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理,把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。战略成本管理作为一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式,它是成本管理与战略管理相融合的产物,是获取竞争优势的一种战略工具,是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。
战略市值管理篇9
关键词：战略管理会计；财务管理；竞争。
战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标，以分析研究企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”为核心，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面的、多元化的信息。所以说，战略管理会计实际上就是把现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。
1战略管理会计的特征。
（1）战略管理会计关注竞争对手的信息。
关注竞争对手的信息是战略管理会计的重要特征之一。企业应当注重收集竞争者的相关信息，如价格、成本、规模，以及能够决定市场份额等相关信息。
（2）战略管理会计关注挖掘成本降低的机会。
战略管理会计站在战略高度，面对竞争对手，着眼全球，尽力营造企业的竞争优势。
而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势，谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。
（3）战略管理会计能提供更全面的会计信息。
战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计信息资料。战略管理会计是外向型的综合信息系统，将视角更多地投向影响企业的外部环境。它围绕“本企业、顾客和竞争对手”这三个有关市场的基本要素，广泛收集、整理、比较、分析各个方面的信息，使企业管理者能够了解其相对成本，掌握全局，知己知彼，采用相应的措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。
（4）战略管理会计运用新的业绩评价方法。
传统管理会计忽略了相对竞争地位在企业获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的重要因素。
而战略管理会计把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。
（5）战略管理会计更注重企业的整体性和长久发展。
战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，以保证目标的实现。企业管理是由不同部门完成的，但各部门必须相互协调运作，减少内部职能的失调和损耗。战略管理会计是从整体上分析和评价企业的战略管理活动的。
企业应立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。
战略管理会计的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，使企业能够长期生存和发展。
2战略管理会计的主要内容。
（1）制定战略目标。
战略管理会计应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系，将企业价值最大化作为其最终目标。
战略管理会计的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要是研究产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。
（2）实施战略成本管理。
成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点。战略成本管理主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。
（3）经营投资战略决策。
战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，以战略的眼光提供全局性的、长远的与决策相关的有用信息，为经营投资战略的决策提供充分的条件。
（4）管理战略人力资源。
战略管理会计更要以人为本。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价等。它通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值和成本，进行人力资源投资分析。
（5）降低战略风险。
由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题。因此，它必须经常考虑风险因素。
它通过在经营与投资管理过程中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等来分散或减少风险。
（6）评价战略业绩。
所谓战略业绩评价，就是在企业战略目标和战略的指导下，以促进战略的实施和战略目标的实现为目的。战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价指标。战略业绩评价不仅能改变原有管理会计的只重“结果”，不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性业绩评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况评价等等。
3战略管理会计的操作运用。
（1）作业成本计算法。
作业成本计算法（简称aBC），是根据生产消耗作业、作业消耗资源等观念，把企业的整个经营活动划分为不同的作业，不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析，同时对所有产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”等。通过这些措施和方法，使企业能够持久地生存和发展。
（2）价值链分析。
价值链分析是以价值链作为分析工具，确定企业的价值链，明确价值活动之间的关系，找出价值的关键环节，并通过价值链的重构，提高效率和降低成本，增强企业的竞争力。价值链分为横向价值链和纵向价值链两种。横向价值链的内容包括：一般管理、人力资源管理、技术发展、采购、内勤、经营、外勤、营销和服务等。纵向价值链是将整个行业的价值活动分解成一系列相关的战略活动。价值链分析的重要意义如下：首先，分析企业内部价值链各环节之间的关系，可以优化企业经营过程。其次，通过将企业价值链和供应商，以及顾客连接在一起分析，可以改进企业的产品生产、技术运用和生产方式等。再次，通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供指导。
（3）竞争对手分析。
战略市值管理篇10
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
abstract:integratesinthestrategymanagementaccounting'stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.butbasedoncorecompetitiveness'sstrategymanagementaccounting'sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:strategicmanagement;corecompetitiveness;strategymanagementaccounting;balancedideabranchcustomsstation
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-basedcosting,简称abc)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
3.价值链分析。价值链分析(valuechainanalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[j].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[m].北京:华夏出版社,1997.