供应链管理的特点篇1
1产品类型和供应链模式之间的匹配不同产品具有不同的需求特点，根据产品类别可以将产品分为功能性产品和创新性产品。功能性产品主要指的是满足消费者的基本需求、产品差异较小、市场需求稳定、产品生命周期较长的产品，通常来说，功能性产品款式和工艺简单，缺货率低。创新性产品是指满足消费者的个性化的需求、产品差异大、市场需求不稳定、产品生命周期短的产品，通常来说，创新性产品款式新颖，极易过时，高库存和高脱销并存。不同的产品类型对应的供应链类型是不同的，功能性产品对应的是精益供应链，创新性产品对应的是敏捷供应链。精益供应链和敏捷供应链对应不同的产品类型，精益供应链对应功能型产品，主要是低成本地满足稳定的市场需求的需要。敏捷供应链对应创新性产品，主要是快速地响应变化了的市场需求。服装本身又可以分为高档、中档、低档服装，高档的品牌是以设计驱动的，其供应链应以敏捷供应链为主。中档的品牌处于夹缝中，一面受到低档品牌价格的威胁，一面受到高档品牌品质的限制，其供应链以精益敏捷供应链为主。低档品牌是以产品驱动的，其供应链以精益供应链为主。
2以消费者为中心顾客需求的日益多样化促使服装企业在制定决策时，必须首先考虑到顾客，在衡量企业效益的同时，也要兼顾顾客满意度。品牌服装企业满足的是一定消费者群体的需求，都有品牌的忠诚顾客。从整条供应链来看，供应链的最终驱动力来源于消费者的需求，当消费者需求发生变化后，分销商和零售商要及时捕捉这一变化，并将信息传递给制造商，制造商再以原材料订单的形式将信息传递给供应商。供应商、制造商、分销商和零售商以各自的行动促成从原材料到成品服装的转变，并将成品服装转移到消费者手中。只有当消费者真正购买了这些服装，前期各节点企业的投入成本才能回收，并赚取利润。因此，品牌服装企业供应链管理的重要特点就是要以消费者为中心。
3服装供应链具有复杂性供应链管理本身就涉及到链条上的所有企业，以及外包商等，是个复杂的系统工程。与其他行业相比，服装行业因为涉及到更多的环节和领域而具有高度的复杂性。服装种类繁多，相应地，服装企业需要的面料、辅料供应商也会增加，同时，和服装企业合作的企业还可能来自于其他的行业。因此，从总体上看，服装行业的供应链的结构、供应链的管理要比其他行业的要复杂很多。正是因为服装行业供应链管理的复杂性，一旦供应链管理出问题，整个链条上的节点企业都会受到严重的影响。为此，服装行业要特别重视供应链管理工作，特别重视与其他节点企业之间的沟通和合作，尽可能地实现节点企业之间的透明化、同步化运作，提升整个供应链的效益。
4节点企业之间的合作性改革开放以来，越来越多的外国服装品牌进入我国，特别是近年来，国际上的高端服装品牌也逐步进入我国市场。国内服装业也不断出现新的品牌，整体上看，我国服装行业竞争激烈。如何把握市场需求，更好地满足消费者需求，成为摆在每个服装企业面前的重任。为此，要加强供应链上节点企业之间的合作。节点企业之间的关系从原来的利益博弈关系转化为长期合作关系，在供应商和制造商之间，制造商和分销商之间，分销商和零售商之间，各相关节点企业之间都本着长期合作、共同盈利的理念来处理相互之间的关系。因此，制造商在选择供应商时主要关注的不是价格，而是原材料的质量、供应商本身的研发能力、供应商的快速反应能力、交货期的长短等因素。同样，分销商和制造商之间也主要不是将重点放在价格上面，而是更为看重双方的长期合作、长期利益。
供应链管理的特点篇2
关键词：供应链风险；企业绩效
一、文献回顾
(一)供应链风险定义研究。
国内外学者试图借用风险概念给供应链风险下一个完整的定义，但并没有形成统一认识。现阶段比较典型的观点如下：
第一种观点认为供应链风险是供应链企业由于存在各种无法预测的不确定因素，使供应链企业有受损的可能性。例如，Deloitte(2004)管理咨询公司认为供应链风险是对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链运行，使其达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定性因素或意外事件；Svensson(2D00)从制造企业角度认为：随机干扰的存在导致零部件和原材料供应链与正常期望产生偏差，这些偏差对供应链的制造商和分销商都有负面影响；马士华(2002)认为不确定性和风险总是联系在一起，只要供应链存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素，就存在风险；这些观点重点强调供应链风险产生的根本原因源自不确定因素。
第二种观点认为供应链风险是利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给上下游企业及整个供应链带来损失的潜在威胁。例如，克兰菲尔德管理学院(CranfleldSchoolofmanagement)把供应链风险定义为供应链的脆弱性；丁伟东(2003)等认为供应链风险是一种导致供应链系统的脆弱性的潜在威胁，将给上下游企业以及整个供应链带来损害。张存禄(2004)认为供应链脆弱性表现为多参与主体、跨地域、多环节的特征，使供应链容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响。该观点重点强调由于节点企业的独立自主性使供应链系统易受外界>中击所体现的脆弱性。
第三种定义方法是从供应链风险的来源来探讨其定义。Zsldlsln(2003)定义供应风险为：与来自单个供应商失败的货物供应，或者与供应市场中采购企业不能满足顾客需求或威胁顾客生命和安全的供应有关的偶然事件发生的潜在性；SuhandKwon(2000)认为供应链中的风险主要来源于合作伙伴之间信息的共享；宁钟(2006)将供应链风险分为自然灾害和人为因素引致的两大类风险情景，基于各类情景的特点，分析降低供应链风险的解决方案。这些定义通过探讨供应链风险来源描述了供应链风险。
上述供应链风险定义不同学者分别从不同角度进行探讨，但都借用了风险概念，核心内容基本一致，含义如下：①供应链中不确定因素的存在是供应链风险的主要来源；②供应链风险的结果是“牛鞭效应”(bulleffect)，使供应链风险效用被放大；③供应链风险表现为供应链的脆弱性。
(二)供应链风险管理研究。
由于供应链风险定义没有统一，对于供应链风险管理的定义也没有一致认识。有些学者定义时强调供应链内部风险，例如paulsson(2004)认为供应链风险管理就是与供应链中的各方共同协作或者独自进行，运用风险管理的工具处理由物流或相关活动引起或受其影响的供应链中的风险和不确定性；Chrlstopher(2006)认为是通过供应链伙伴之间的协调或合作来确保供应链节点企业的利益和连续性；Chadman(2002)等认为是通过协调供应链各成员，识别和管理供应链内外生风险，以从整体上减少供应链的脆弱性。虽然供应链风险管理的定义没有形成一致意见，但对供应链风险管理的研究成果却相对较多，研究方法涉及定性研究、定量研究，还有实证研究。其中定性研究居多，实证研究相对较少。
二、现有研究存在的问题
(一)缺乏系统观点和宏观层面的研究方法。
供应链风险管理是一种面向供应链管理系统，迫切需要集成的风险管理技术和供应链管理技术的新型风险管理技术，但是，现有的供应链风险管理研究大多数侧重于物流功能，很少拓展到企业所在的供应链网络进行整体分析和研究，没有将供应链网络结构特征和整体性能状况纳入到供应链风险管理的范畴之内。
(二)缺乏供应链风险演化研究，尤其是供应链风险传染现象等动态特征研究。
全球化背景下的供应链网络受外部复杂动态的环境影响很大，如果把供应链风险管理作为一个系统，那么它就是一个开放的动态系统，需要实现全面风险管理(totalRiskmnagementtRH)如果要建立供应链全面风险管理的方法、技术和工具，风险演化机理的研究就必不可少，然而，到目前为止这方面的研究还比较少见。
(三)供应链风险管理的研究视角具有局限性。
虽然有关供应链风险管理的研究文献不少，但是大多数文献往往从某个单一视角，局限于个别问题的研究，导致供应链风险管理的研究视角混乱。相关概念的定义和分类随意进而使得很多研究的结论存在互相矛盾的地方。例如，通过增加供应商可以降低由于供应商的变化带来的破坏性影响，以降低依赖性风险。但是这样通常又会带来成本上升，延迟策略可以将风险分散到供应链上的各节点，而且似乎节点越多，共担风险就越小，但是节点越多，信息扭曲越严重，使“牛鞭效应”更为显著。
(四)供应链风险的协同管理研究尚未形成体系。
供应链风险的协同管理是供应链风险管理的核心，只有通过协同机制制定并执行有效的风险控制策略才能真正实现供应链风险管理的目标，从定性角度探讨供应链风险的协同管理方面已经有了不少研究文献，但是定量研究相对匮乏，虽然有些学者建立了一些数学模型，但是其求解过程往往过于复杂，难以得到满意的解，无法直接应用于供应链风险管理实践。
三、未来研究展望：系统观和风险协同
首先是网络视角下的供应链网络风险管理研究。随着全球化的推进，某些风险是不可预知的，需要从宏观的角度优化供应链网络结构和建立快速反应系统使供应链尽可能地灵活、可靠并具有弹性，提高自身免疫能力，实现业务可持续管理。因此以复杂网络理论为理论基础，以网络分析为工具，采用理论和实践相结合，定性与定量相结合和方法对供应链风险管理深入研究是未来重要的研究方向之一。
供应链管理的特点篇3
【关键词】供应链制造业管理问题分析
制造业是国民经济的基础，也是一个国家综合国力的体现。企业要想在竞争中取胜必须与供应链上下游企业之间建立战略伙伴关系，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此研究制造业供应链管理具有重要意义，它是增强制造业竞争力的必然选择。
一、制造业供应链管理的意义
与传统的管理模式不同，供应链管理包括从原材料到最终消费者整个过程中，供应链上下游企业所发生的与物流信息流相关的所有活动。在制造业中，制造商是位于中间商的上游企业，它在供应链中向下游中间商提供产品，而自身又根据中间商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。所以，制造业的供应链管理又具有自身的特点。制造业供应链管理应以最终客户为中心，根据客户需求定制生产方式，制造产品，对整个生产制造全过程进行有效的管理，同时还应注意减少库存、采购和物流成本。利用信息技术将设计、制造和物流的流程连接起来，从而应使企业的制造流程和物流流程完全同步。
就我国目前制造业的运作方式来看，观念落后，企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，致使企业有限资源无法得到有效利用。而国际上许多优秀的企业都设法与其他相关的企业建立合作伙伴关系，实行供应链管理，把主要精力放在企业的关键业务上。只有这样才能保持长远的领先地位。供应链管理理论已经在发达国家得到了较为成功的应用。国际上著名的大型制造业如美国克莱斯勒公司、戴尔公司、可口可乐公司等都成功地运用了供应链管理理论，极大地降低了总制造成本、库存成本，缩短了从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总周期，实现了整个供应链管理的全过程、全方位质量的最优化。
二、我国制造业供应链管理存在的问题
1.供应环节管理水平较低，企业仍处于“重下游，轻上游”的传统观念
目前我国的制造业供应链管理，观念落后，企业只重视下游客户，倾向于与供应链下游伙伴保持密切关系，但对供应链上游伙伴重视程度不够，不愿和供应商结成双赢的合作关系，从而造成上游采购成本增加，原材料库存费用增大，供货不及时，难以对客户需求的变化做出快速的响应，这种情况必将对下游的市场营销与客户服务造成巨大影响。
2.企业之间竞争意识较重，合作意识淡薄
在制造业的供应链中，各节点企业之间既相互联系、相互合作，又相互竞争，组成的复杂混合系统，然而很多企业把供应链上下环节各个企业之间的关系，依然被视为交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采购谈判中，许多企业将对方完全看作竞争的对手，买卖双方以价格为中心你争我夺，迫使对方最大限度的让利。实际上供应链各节点企业之间是在供赢的基础上建立的有效管理，失去合作的基础谈竞争，最终受损的还是个企业自身。
3.供应链运作效率较低
目前我国对供应链的研究还处于起步阶段，企业的组织机构和业务流程还不能适应供应链管理发展的要求，制造业还不能根据各类不同企业的特点制定出不同的供应链管理模式，因此在供应链实施过程中出现了许多问题，如：按时交货率相对不足，产成品存货比例较高，物流停滞时间长，造成较高的供应成本，企业从收到订单到组织生产，到实施配送，最后到将产品送到客户手中的全过程中的总体反应能力较弱，花费时间较长。
4.缺乏高素质的供应链管理人才
关于供应链管理的研究在我国起步较晚，制造业中供应链管理人才较少，目前高等院校培养的毕业生中，大部分都是物流管理方向的，供应链管理方向特别是制造业供应链管理方向的人才寥寥无几，企业中也很少有人进行过供应链管理方面的培训，直接影响了我国制造业供应链管理的发展。
三、我国制造业供应链管理的发展对策
1.注重供应物流管理，提高物资供应效率
供应物流是指企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和运输等内容。对于大型制造业来说，如何将生产所需的各种物料在适当的时间，以适当的数量，送往适当的地点是致关重要的。供应链前提下的企业供应管理就是以最小的消耗、最大的可靠性与适应性来进行企业的物流管理活动，因此企业应准确预测物流需求，合理制定采购计划，注重与供应商建立长期的战略伙伴关系，做好库存管理与控制工作，提高物资供应的效率与柔性。
2.大力发展标准化与信息化战略
由于制造业供应链管理要求在整个供应链中各企业之间进行有效配合与协作，因此必须构筑标准化与信息化平台，制定标准化与信息化战略。
物流标准化就是使供应链各节点企业物流系统能够进行有效衔接与协调。包括企业间流程信息如供应链伙伴信息、产品信息、订单管理、库存管理标准化、名词术语标准化以及制定相关的技术、法律标准规范等，这是提升制造业供应链整体优势的前提。
实施制造业供应链管理必须建立信息平台，来处理供应商、企业、客户以及配送单位之间的业务往来，实现供应链各节点企业的信息共享，这是实现供应链整体效益的关键，有效的供应链管理离不开信息技术的支持。
3.加强制造业供应链各企业间的协调管理
供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户这一全部过程，供应链管理明显不同于传统的企业管理，它更强调供应链下的相关企业整体的集成与协调，制造业在实行供应链管理之后，企业与企业之间的竞争已转化为供应链与供应链之间的竞争，若使其在竞争中取胜，供应链各节点企业之间必须密切配合、协调管理，以取得最大收益，进而实现柔性的与稳定的供需关系。
目前国际上许多大型制造业都在创建良好的战略伙伴关系，甚至结为战略同盟，如戴尔公司通过先进的信息技术，在供应链管理中，充分与其供应商合作，当客户需求发生变动时，及时地做出反应；美国克莱斯勒公司于1989年开始对其供应链关系进行改革，不断协调供应链各节点企业的关系，采取可减少供应商数量，稳定供应商的利益关系，甚至允许供应商参与整个价值链的改造等措施，取得了巨大的成功。我国的大型制造业也应充分注意这一点，与其供应链上各企业结成战略合作伙伴关系，特别是与上游的供应商、下游的分销商，以至于供应商的供应商、分销商的分销商，进行充分的分工与合作，共同协商，优化整个供应链，提高整个供应链的竞争实力。
参考文献
[1]林零玲.《供应链管理》.清华大学出版社，2004.9.
[2]皱辉下.《供应链物流管理》.清华大学出版社，2004.9.
[3]徐剑，方晓昌.我国制造业供应链发展战略研究.现代管理科学，2005.12.
[4]李龙洙.制造业供应链的协调问题探讨.现代管理，2002.5.
供应链管理的特点篇4
关键词：供应链电子商务weB虚拟供应链
随着电子商务理念的出现，企业的竞争环境发生了很大的变化。如何在电子商务的环境下构建快速、敏捷、动态的供应链是很多企业所面临的一个课题。本文通过对电子商务环境下的供应链特点和构建原则的研究，拟对电子商务环境下的供应链体系结构作一探讨。
电子商务环境下供应链发展的特点
在电子商务的环境中，企业的供应链具有如下一些特点：
从职能管理转向过程管理
传统供应链中的经营管理以职能管理为主，各个企业仅仅追求自身的最大效益，然而一个系统的产出速度和产出量取决于系统的瓶颈环节，各企业的最优之和并不等于整体的最优，因而注重各个职能的管理很难实现供应链整体效益的最大化。同时在供应链的整个运作过程中，信息的传递也是从一个企业到另一个企业，再在企业内部从上到下的传递，严重的影响了信息的传递效率。
在电子商务的环境中，为了加快信息的传播速度、扩大信息的共享度和减少信息的失真度，供应链管理逐渐摒弃了面向职能的管理方法，转为面向过程的管理。面向过程的管理使得企业把工作的重点放在能够给企业创造价值的价值流上，而删减在传统企业职能“筒仓”中广泛存在的多余流程，使得整个供应链中的信息流、物流和资金流能够通畅的传递。
从产品管理转向顾客管理
随着自动化设备和信息技术在企业中的不断应用，企业的生产效率已被提到了相当高的程度，生产制造过程和技术工艺本身对提高整个产品竞争力的潜力已得到比较充分的挖掘，为了进一步开拓市场，提高企业的核心竞争力，整个供应链的重点逐渐从提高产品的质量和降低产品的成本转向对客户需求的挖掘和对客户个性化服务的提供上。同时，在电子商务的环境中，整个市场逐渐转变为买方市场。从而更促使整个供应链从产品管理转向了顾客管理。基于顾客管理的供应链是由顾客驱动的，整个供应链起始于客户需求的提出，中止于客户需求的满足。从产品管理转向顾客管理的趋势也加速了供应链管理和客户关系管理的整合。
从物质管理转向信息管理
在传统供应链中，物流占据了主导地位，供应链优化的重点经常放在减少物流成本和加快物质配送速度上，但随着电子商务的出现，信息在整个供应链逐渐占据了最重要的地位，供应链也逐渐从物资管理转向了信息管理。
在供应链中信息有两个流向，从客户流向上游供应商的为需求信息流，而从上游供应商流向下游客户的为供应信息流。需求信息流将物流引入下游，把资金流从下游引回上游；而供应信息流则把物流从上游引入，导出资金流。因而信息流主导了物流和资金流的流向和效率，加强对供应链中的信息管理，可以有效的降低供应链中的成本和提升物流和资金流的运转速度。
从纵向解式转向横向解式
传统企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其它企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的纵向解式（VerticalSolution）生产组织模式。这种组织模式在电子商务迅速发展、全球经济环境发生重大变化的90年代，逐渐暴露出许多严重的问题。
于是许多企业的生产模式开始由纵向解式过渡到横向解式(HorizontalSolution)。在横向解式的管理模式下，为顾客提供完整服务的供应链是由很多企业共同完成的，各个企业只将精力集中于本企业的价值增值链上具有相对竞争优势的战略环节上，重视自身核心竞争能力的提高，并可以减少业务转型的风险，更好的适应多变的市场。
从实有资源管理转向虚拟资源管理
随着全球竞争的日趋激烈，市场的新需求和企业新技术的采用促使供应链中的物流和资金流加速。企业的库存成本和运输费用占总成本中的比例越来越大。根据特里西韦教授的研究，在一个企业中，库存费用约为销售额的3％，运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％-60％左右。为了减少这些成本，企业逐渐从对实有资源的管理转向对虚拟资源的管理，利用信息驱动物质的流动，从而有效的减少库存，甚至可以达到零库存。对虚拟资源的管理也包括对企业外部资源的管理，通过适当的业务外包，可以大大节约采购成本，并充分利用全球的廉价生产要素，从而大大减少了生产成本。
电子商务环境下优化供应链的方法和原则
根据供应链在电子商务环境下的特点，有必要对传统的供应链进行重新设计和改造，构建供应链的新模式。在重新设计供应链的过程中，本文提出以下几个方法和原则：
建立基于供应链的动态联盟
在需求的不确定性大大增加的电子商务环境下，企业的供应链必须具有足够的柔性，随时支持用新的平台和新的方式来获取原材料、生产产品、取悦顾客并完成最后的配送工作。
而建立动态联盟可以极大的提高供应链的柔性。供应链从面向职能到面向过程的转变，使得企业抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过对集成化供应链的有效管理，整条供应链将达到全局动态最优目标。供应链集成的最高层次是企业间的战略协作问题，当企业以动态联盟的形式加入供应链时，即展开了合作对策的过程，企业之间通过一种协商机制，谋求一种双赢或多赢的目标。
构建统一的信息平台
电子商务环境下，顾客需求的不确定性大大增加，也增加了供应链构建的风险。构建统一的信息平台，增加各供应链节点之间的交流，将有效的防止“信息延迟”，减少供应链的“波动放大性”，增加供应链的响应速度，从而降低供应链构建的风险。
统一管理“虚拟贸易社区”
尽管通过信息技术可以实现供应链信息的共享，但供应链伙伴仍然有一些敏感信息不愿意与别人共享，信息不对称的问题依然存在。建立集成化的管理信息系统，统一管理“虚拟贸易社区”，加强企业间的协调，保证供应链伙伴信息的安全性，才能有效的实现供应链中关键信息的充分共享，从而提高整个供应链的管理效率，实现供应链价值的最大化。
密切关注顾客的需求和重视顾客服务
供应链从产品管理转向顾客管理，以及顾客需求拉动的特点，使得企业更加密切的关注顾客的需求，并通过数据仓库和数据挖掘等技术，增加对顾客需求理解的精确程度。在理解顾客需求的基础上，通过大规模定制等技术，为顾客提供一对一的个性化服务。
改造企业内部业务流程
在传统企业“筒仓式”组织结构中，信息的传递效率极其低下，导致企业内部业务效率难以提高，只有对企业内部的组织结构进行改造，打破原来的职能化组织结构形式，尽量实现组织结构的扁平化，减少信息流的传递环节；重新设计企业的业务流程，减少整个业务流程的环节，从而提高组织的业务效率。
电子商务环境下的供应链体系结构
根据上文对电子商务环境下供应链特点以及供应链优化的方法和原则的分析，建立电子商务环境下的供应链体系结构，如图1所示。整个体系结构以结算中心、物流中心、虚拟供应链服务系统和inteRnet为支撑平台，通过信息流引导资金流和物流，良好的解决了整个供应链的资金流、信息流和物流问题。通过该支撑平台的支持，企业可以专注于自身竞争能力的提高，并在此平台上构建供应链的动态联盟。
该体系结构具有以下三个特点：
基于weB的供应链支撑平台
电子商务时代的供应链要求有快速的信息传递、资金流转和物流的配送，基于weB的供应链支撑平台良好的解决了供应链中的信息流问题，并通过信息流引导资金流和物流，使供应链中的资金快速到位，物流配送的效率也大大提高。
通过中立的支撑平台的支持，供应链中的各个企业可以专注于自己的核心业务，有效利用自身资源提高竞争力，构建竞争优势。同时也极大的加强了各企业之间的交流，保证了关键信息的共享并减少了企业通讯成本。
虚拟供应链的服务系统
虚拟供应链的服务系统由专门的中立的信息服务中心提供技术支持和服务，这样既有利于提高服务质量和效率，降低供应链运作成本，又使供应链合作伙伴感到平等和安全。同时虚拟供应链的服务系统为整个供应链支撑平台的正常运作提供了基础，并通过统一处理供应链中的信息，增加了供应链伙伴之间获得信息的及时性和可见度。
整合了供应链与客户关系管理系统（CRm）
要密切关注顾客的需求和重视顾客服务，在供应链管理中以顾客需求为导向，因此，有必要将CRm与供应链上下游的运作结合起来。通过CRm对顾客进行分析，并根据分析结果来指导企业建立自身的目标战略，以及进行动态供应链的构建，同时通过将分析结果在整个供应链中共享，促进供应链伙伴以顾客为中心，为顾客提供令其满意的服务，从而提高顾客的满意度。
参考文献：
1.马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[m].北京:机械工业出版社,2000
2.蓝伯雄,郑晓娜,徐心.电子商务时代的供应链管理[J].中国管理科学,2000.8
3.鲁晓春，郭树东.电子商务技术对供应链模式的影响[J].中国物资流通，2001.5
供应链管理的特点篇5
供应链与核心竞争力的关系
1、供应链产生和存在的本质是为了增强和发挥企业的核心竞争力。随着科学技术不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，围绕产品创新的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。传统的生产与经营模式已无法快速响应市场需求和维持企业的竞争优势。企业为了最大限度地发挥自身的优势，取得特定的绩效，管理的重心转为以核心竞争力为焦点的企业规模缩减化，同时把非核心竞争力的部分通过外部委托的形式来取得相应的资源。正因为如此，构筑从供应商开始所有相关企业有效链接的网络成为企业经营管理中取得竞争优势的主要源泉。在当今竞争日益激烈的环境下，企业为了维系现有的市场份额，并取得长足的发展，供应链的建立，主要供应商、生产商、流通业者和顾客等经济主体之间长期合作伙伴关系的树立是必不可少的。
2、供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中的一个重要内容就是供应链各节点企业之间如何链接的问题，而供应链中每一个企业的边界的确定是研究和确定供应链节点企业之间链接问题的一个重要前提。企业可以被看成是一组核心竞争力和支持核心竞争力的补充性资产的整合。企业的边界可以通过组织学习、路径依赖、技术机会、环境选择和企业的补充性资产中的地位等因素来理解。根据这些因素来确定每一个企业的边界，然后使供应链中的节点企业在合理确定的边界的基础上衔接起来。而这几个因素与企业的核心竞争力有密切的联系。企业的边界问题就是企业经营范围的问题。企业边界和范围的确定与企业核心竞争力及其提升有密切的联系。如果企业的经营范围过小，企业的核心竞争力就不能充分发挥作用，如果企业经营范围过大，企业中的某些业务可能就会缺乏核心竞争力的支撑。所以说，从供应链管理的内容可以证明供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。
3、供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。供应链管理是目前企业管理的一种先进模式。它注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，将主要精力放在企业的关键业务上，将非关键业务转由供应链中的其它企业完成，充分发挥各相关企业各自的核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户的价值，提高企业的核心竞争力。在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作，是供应链管理的一种重要方法。因为，企业往往有很多供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，是企业最重要的核心竞争力之一。
供应链提升企业核心竞争力的途径
1、内部供应链提升企业核心竞争力。供应链是上下游企业之间各自取长补短，整合各自的核心竞争力，以提高整条供应链的效率，这就要求成员企业在竞争中要具备独特的核心竞争力。通过内部供应链管理可以实现企业内部核心竞争力的整合。
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。内部集成化供应链管理的核心是效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品快速地满足用户的需求，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作，提高企业反应能力和效率。内部供应链的管理问题说到底就是企业内部市场化运作的问题。我国最早推行内部供应链管理的是青岛海尔集团。海尔通过实施内部供应链管理促进了产品适销率、质量和用户满意度“三提高”，实现了零库存、零营运资本、与用户零距离的“三零经营”目标。
大企业是由许多内部企业组成的，这些内部企业之间相互发生着交易，他们同时也与本企业之外的客户进行着交易，于是产生了内部市场。内部企业和内部市场的存在导致企业内部市场化运作的机制出现。通过实施内部市场化把各利益主体紧密联系起来，有效的整合资源，抢占相当的市场份额以提高整个企业的整体竞争优势。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，其出发点是高度关注客户的实际需求，实质是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户的价值。而企业内部市场化运作最根本的目的是加强相关流程间的供求关系，企业内部各相关流程之间的关系可以看成是企业内部供应链上经济实体的关系——内部供应链。
内部供应链管理的本质是整合内部的核心竞争力。供应链产生和存在的原因及供应链管理的核心内容都是为了实现供应链中企业之间核心竞争力的整合。实行内部市场化运作的企业内部的流程之间的供应与需求的关系越来越与供应链中企业之间的关系相似。供应链是供应链中的企业的核心竞争力的整合，具体讲，是供应链中的企业将核心竞争力与供应链上的其它企业的核心竞争力整合在一起；而企业是企业内部的各项流程的能力的整合。各项流程对企业整体都有自己独特的功能和贡献，对企业核心竞争力分别都有特殊的贡献，就是企业内部核心竞争力。通过内部供应链管理达到对相关流程的需求及其变化做出快速反应，同时控制和减少各流程的经营成本的目的，从而提升企业内部核心竞争力。
内部供应链管理的问题实际上是企业内部流程之间的协调与整合的问题，协调与整合的内容是各流程为企业所贡献的内部核心竞争力。通过内部核心竞争力形成企业的核心竞争力，实现企业竞争力的增强。
2、外部供应链提升企业核心竞争力。外部供应链是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。供应链管理则是对整个链条的计划、控制、协调等经营活动，其目标就是将客户所需的正确产品，在正确的时间、以正确的数量、正确的质量和正确的状态，送到正确的地点，并使这些活动的总成本最小，实现高的客户满意度。著名的物流专家martinChristopher认为‘在竞争日益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争’。
供应链管理追求整个链条收益最大化，这种整体利益的最大化改变了过去企业间‘各自为政’、‘互为对手’的格局，建立了成员之间的合作伙伴关系。通过协调供应链成员之间的行为，可以降低交易风险，实现链上各节点企业间的共赢。信息技术的发展，为提高供应链管理水平提供了技术支撑。通过供应链之间网络体系的搭建，信息被快速、准确的传递，有利于企业对市场需求作出快速反应。通过供应链，与其它企业建立战略联盟，企业可以轻装上阵，将有限的资金和精力投入到自己的核心业务中，形成核心竞争力，把非核心业务交由联盟企业完成，实现企业核心竞争力的互补。供应链各成员建立了信息系统，信息代替了库存，整个供应链的运作建立在‘按需生产’的基础上，大大降低供应链各企业持有的库存，节约资金占用。据统计，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业不进行供应链管理的对手低50％。
外部供应链管理中要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作，达到共同获利的目的。
供应链管理的特点篇6
[关键词]供应链管理；双核心；设计策略
[中图分类号]F252.8[文献标识码]a[文章编号]1006-5024(2007)09-0036-03
[作者简介]杨耀红，华北水利水电学院工程监理中心副总经理、副教授，博士，研究方向为工程管理、供应链管理。
(河南郑州450011)
供应链管理是从制造行业起源并得到广泛成功应用的管理概念，其主要管理理念是：系统、集成的思想，互信合作，信息共享。在工程建设领域，竞争已经不仅仅是单个企业的竞争，而是围绕核心企业形成的供应链之间竞争，当工程项目从竞争环境转向竞争合作环境时，采用供应链管理就是必然结果。本文从工程项目的特点出发，研究工程项目供应链管理的基本特性和设计策略。
一、工程项目供应链管理的双核心特征分析
借助制造业以制造企业为供应链核心的特点，许多学者认为工程项目供应链管理的核心是施工承包商，应围绕承包商构建工程项目供应链。但是，仅仅把承包商作为工程供应链的核心是片面的，虽然有些学者也认识到了项目业主在工程项目供应链中所发挥的作用，但并未认识到项目业主是工程项目供应链中的核心。实际上，工程项目供应链具有双核心特征。
(一)项目业主是工程项目供应链核心的分析。项目业主应是工程项目供应链管理的核心，主要原因是：
1.项目业主是工程项目管理的主体。工程项目寿命周期是从项目产生到报废的全过程。从项目运行角度来说，整个寿命周期可以分为六个阶段，包括：项目需求产生阶段、项目规划和设计阶段、项目施工(或采购)阶段、项目竣工移交阶段、工程运行和维护阶段、工程报废阶段。工程项目的六个阶段是相互联系、逐级推进的，形成了一条寿命周期链条。在工程的整个寿命周期过程中，每个阶段均需要项目业主的直接参与和控制。项目需求需要项目业主调研和分析；项目规划决策需要项目业主做出判断和决策；项目施工需要项目业主的整体控制；项目的竣工移交使项目业主获得工程实物；运行管理需要项目业主负责；工程报废处理也需要项目业主来处理。所以，项目业主是工程管理的主体，工程整个寿命周期的每个阶段均需要项目业主的参与和控制。
2.项目业主采购方式决定了工程项目供应链的结构。工程项目供应链是典型的用户驱动供应链，工程项目供应链的结构受项目业主的控制，项目业主的采购模式不同，供应链的结构就不同。
目前，项目业主采购方式的变化趋势是：由分别部分采购转变到一体化采购，由实物资产的采购逐步转向最终服务的采购。由分别部分采购转变到一体化采购，意即不再分别采购设计服务、工程产品、运行服务等，而是把所有的服务和产品一起采购。由实物资产的采购转变到最终服务的采购，即突破传统的采购工程产品的概念，转向采购最终的服务，真正实现由项目业主到项目用户的转变。这种采购模式，以传统的采购中心施工承包商为中心，沿着工程供应链，沿着工程项目的寿命周期，逐步向上游和下游延伸。图1表示了三种扩展的结果，随着采购范围的扩展，分别出现了DB、Bot、Boo等方式。
3.工程项目施工过程需要与项目业主直接接触。工程项目施工是现场进行，不同于制造产品的工厂化生产，所以受外界尤其是自然环境影响较大；同时，工程项目的供应链是汇聚式的供应链，所有的材料和服务送到施工现场用于工程施工；工程施工过程复杂，施工工期长、技术含量高、涉及的专业多；工程项目供应链构成系统众多，涉及的部门包括：总承包商、分包商、材料生产企业、设备生产企业、物流企业、监理公司、设计公司、业主、政府部门、银行、保险公司等，供应链管理比较困难。从产品特征来说，工程产品为不动产，不需要产品的物流配送。所以，整个工程施工过程，离不开项目业主的参与和控制。
4.项目业主是工程项目供应链管理的最大受益者。有效的工程项目供应链管理，可以实现工程建设各方的信息共享和互信、合作，可以在很大程度上提高工程的实施绩效，表现为工程项目工期短，成本低，质量好。工程项目工期短，可以使工程项目尽早投入运行，使项目业主尽快获得正的现金流，提高项目业主的收益；工程成本低，可以有效地降低项目业主的负现金流，使项目的效益更加显著；工程质量好，可以提高工程运行保证率，保证工程的顺利运行，保证工程的预期产出，保证项目业主的正现金流的实现。同时，良好的工程质量也降低了运行维护成本，降低了项目业主的负现金流，提高了工程运行效益。
(二)承包商是工程项目供应链核心的分析。正如许多学者的观点，承包商也应是工程项目供应链的核心，主要原因是：
1.施工承包商是项目业主的主要供应商。若以项目业主为中心来看整个工程项目供应链，项目业主的供应商则包括贷款银行、设计方、监理方、运输商和施工承包商等。在项目业主的所有供应商中，施工承包商是项目业主的主要供应商，因为整个工程项目产品主要是由施工承包商生产的，施工承包商是最直接的产品供应商，所以，他是项目业主的主要供应商。
2.施工承包商的供应链比较复杂。一方面，工程施工过程比较复杂，项目的实施是一个复杂的网络。由于大型工程项目空间跨度较大，尤其是大型的引水工程项目、铁路工程项目等，线路一般较长，建筑物类型多，对施工企业的要求过高，所以，这些工程的实施需要分成许多标段，由多个承包商分别进行施工。对于每个标段，又包含大量的施工作业内容，该标段的承包商需要大量分包商的支持。同时，承包商和分包商又需要材料供应商、设备供应商、劳务供应商等的支持，而每个支持方又需要其上游供应商的支持，并可能在下游同时是几个分包商的供应商。所以，工程项目施工供应链是一个包含大量交叉链条的复杂网络。另一方面，施工承包商的供应链比较复杂。无论项目业主采用何种工程采购模式，围绕施工承包商的供应链都是非常复杂的，尤其是施工承包商的上游供应链比较长，而且复杂。因为，为了进行工程项目的施工作业，承包商需要大量供应商的支持，如图2所示。
3.施工承包商对工程项目供应链管理的绩效影响大。施工承包商对工程项目供应链的绩效影响非常大，因为在整个工程供应链的总成本中，施工承包商的成本占了大部分，所以，直接影响着工程供应链的成本绩效。另外，工程的完工时间主要是由施工承包商的施工作业进度来确定，因此，施工承包商对工程供应链的时间绩效具有决定作用。同时，施工承包商的作业质量直接影响供应链最终工程产品的质量，影响工程的运行。再者，由于工程项目的施工主要是由承包商来实施的，承包商是否能够有效地管理好自己的供应链，并和项目业主以及项目业主的其他供应商很好的协调合作，决定着工程项目施工能否顺利实施，影响着工程项目供应链的整体绩效。
(三)两个核心的比较分析。由上述论证可知，不同于工程项目供应链管理的单核心的观点，工程项目供应链管理具有双核心特性，下面把两个核心进行比较。
从对供应链结构的影响来说，由上述的论证分析可知，项目业主的采购和管理模式，决定着工程项目供应链的结构，采购模式的不同，必然使供应链结构不同。而供应链的结构是供应链的根本特征，直接影响和决定着供应链中的信息流、资金流和物质流的流动，包括其流向、流量等，影响着供应链管理的实施过程和实施策略。而施工承包商仅是项目业主供应链中的一个供应商，虽然其对供应链管理的绩效影响较大，但是对工程项目供应链的整体结构没有决定作用。
从供应链管理实施过程来说，虽然工程施工主要由承包商来完成，施工承包商的绩效对供应链管理整体绩效影响较大，但是，项目业主在供应链管理实施过程中，起到了更大的决定性作用。一方面，工程项目供应链是业主驱动型供应链，整个供应链的管理主要由项目业主进行决策和控制；另一方面，工程项目供应链是一个非常复杂的供应链网络，其中有大量的协调工作需要完成。而对于工程供应链中的所有节点来说，由于地位和能力的限制，施工承包商无法完成对整个供应链所有节点的协调工作，只有工程项目业主才能完成这些协调工作。由以上分析可知，工程项目供应链可以认为是：整个供应链网络以项目业主为主核心，同时在该主网络中，包含着以施工承包商为核心的次网络。
二、工程项目供应链管理的设计策略分析
由于工程项目供应链具有双核心特性，所以其设计策略不同于具有单核心特性的制造业供应链的设计策略。一些学者认为，工程项目实施供应链管理的主要困难是项目的临时性和单件性致使承包商与供应商的关系难以达到长期稳定高效。临时性和单件性是项目的根本特征，是无法改变的，但并不是说不能建立高效的工程项目供应链。认识到工程项目供应链的双核心特性，就可以有效消除项目单件性带来的障碍，实施高效的工程项目供应链管理。
根据工程项目供应链的双核心特征，基于上述工程项目供应链管理的设计思想，工程项目供应链管理独特的设计策略为：
(一)供应链网络中的各个节点均专注自己的核心业务。对于供应链中的总承包商、分包商、材料生产商、设备生产商、物流商、劳务供应商、监理公司、设计公司、运营公司、投资公司等节点，都要专注自己的核心业务，形成、培养、巩固自己的核心竞争力。例如：分包商应关注自己的核心业务，注重核心能力建设，比如可以专注于基础处理施工，形成专业的基础处理公司，能够进行非常复杂的基础处理施工，如大型地下连续墙施工、深度基础灌浆等。
(二)形成不依赖于具体工程项目的、功能齐全的总承包商次供应链。总承包商是工程项目供应链的次核心，围绕总承包商形成的次供应链是构成整个工程项目供应链的重要基础。所以，必须通过总承包商和自己的供应商建立跨项目的长期战略合作关系，形成围绕施工承包商相对稳定的次供应链，该次供应链的功能齐全，能力强大，能够为工程项目业主提供必要的服务。而且，该次供应链是不依赖于具体工程项目的，面向的是供应链的能力建设，准备为项目业主提供必要的全面服务。
(三)集成承包商的次供应链，形成围绕项目业主的工程项目供应链网络。项目业主是工程项目供应链的主核心，所以，项目业主需要根据具体工程项目的特性和最终用户的需求，确定具体工程项目供应链的结构，并集成承包商的次供应链，构建高效的具体工程项目的供应链网络，以达到提高工程项目总体实施绩效的目的。
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供应链管理的特点篇7
【摘要】随着经济全球化速度加快，企业面临越来越激烈的市场竞争，如何始终保持自身的竞争优势，制定合理的战略目标并不断发展，是企业亟待解决的问题。实践证明，软实力将逐步成为提高企业竞争力的源泉。其中全供应链管理已成为越来越多企业取得成功的有效途径。本文拟将管理会计与企业的全供应链管理相结合，并对其应用进行探讨，以期使其能对企业战略决策及保持竞争优势起到良好的推动作用。
【关键词】制造业全供应链管理全供应链管理管理会计
一、引言
经济全球化，在企业带来广阔发展空间的同时，也带来了较大的竞争压力。科技进步缩短了产品的生命周期，新产品、新技术被模仿替代的时间差越来越短。因此，全供应链管理，尤其是基于企业管理会计理念的全供应链管理，作为一种新型管理模式，对于保持企业竞争优势及核心竞争力非常重要，可以为制造业企业更好的发展提供保障。
二、全供应链管理的概念及特点
（一）全供应链管理的概念
全供应链管理从广义上理解就是整合从最终使用者到最初供应商之间的各种关键商业活动的过程，包括为客户及利益相关者提品、服务及信息等。而从狭义上可理解为一个包含从原材料、生产、存储、运输、客户及服务的工作计划。
（二）全供应链管理的特点
1、以满足客户的需求为首要任务，同时尽量增加客户价值。在供应链管理中，客户的需求是一切的起点，贯穿设计、生产、销售全过程，协调链条上各企业间的行为。企业应在满足客户要求的前提下尽量减少客户的支出，以达到客户价值最大化，从而优化并提升整条供应链水平。
2、供应链管理把供应链中所有企业、部门看作一个整体，强调发挥整体的力量。供应链管理从供应链整体出发对链条的各个环节、流程进行分析、改善和协调，要求供应链上的各企业行为不仅要顾及自身的利益，更要以整条供应链利益最大化为出发点和目标。
3、强调供应链上各企业之间要建立一种战略合作伙伴关系。即与供应商、销售商间不再是单纯的竞争关系，而是一种新型的相互合作、优势互补的合作型关系。
4、供应链管理具有更高的目标，强调通过管理库存和合作关系增强整个供应链的竞争力，通过提高自身的竞争力来提升整体供应链的实力，而不是仅仅完成一定的市场目标和实现单个企业的增长。
三、企业管理会计的概念及特点
（一）管理会计的概念
管理会计是从传统会计中分离出来与财务会计并列的、着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务的，将现代化管理与会计融为一体，为企业的领导和管理人员提供管理信息的会计。它是决策支持系统的重要组成部分。管理会计的最终目标是在满足社会需求的基础上，实现价值的最大增值，提高企业的经济效益。为了应对激烈的市场竞争，管理会计已被很多企业广泛使用，借以提高产品质量，降低产品成本，扩大企业利润，提升企业价值。
（二）管理会计的发展特点
1、传统的管理会计主要以企业内部各层次的责任单位为主体，更突出以人为中心的行为管理，同时兼顾企业整体。其工作侧重点主要是为企业内部管理服务，从企业经营管理的角度获取数据，为责任主体制订工作目标，控制责任主体的行为，注重管理过程、结果对企业内部各方面的影响。
2、现在的管理会计不仅局限于单一企业，而是面向整条供应链系统，需要将供应商、销售商、客户及利益相关者均纳入到管理会计的边界之中；同时管理会计逐步形成包括战略管理会计、作业成本管理及价值链管理会计等新的管理模式。
四、全供应链对管理会计的影响
（一）可用信息的互惠性
供应链要求在管理会计系统中能够检索出高品质的数据。同时，这些数据应该是可用而互惠的，与供应链有关的合作伙伴有使用的权利及提供信息的义务。例如，有助于跟踪和追查供应链的处理器系统，能够评估其他合作伙伴如何连锁经营，提供合作伙伴产品的介绍，也可以反映消费群体购买产品和回馈消费者的满意度。因此，传统的管理信息质量标准（精确度、完整性、及时性等）应向以互惠的可用信息作为目标和衡量标准而转变。
（二）资产管理的全局性
在供应链中，不同的合作伙伴将倾向于投资供应链的共同目标。这种特定资产投资的发生，在不妨碍个别公司的盈利能力时，能使作为一个整体的供应链达到最好的盈利状态。通常的资产代表未来现金流入的价值，以供应链为基础的资产管理减少了因为分布不均或信息不共享而造成的多余的资产储备或投资，可以在更合理的情况下再分配资源，增加应用盈余资产的透明度。
（三）管理投资组合风险的全面性
供应链的投资组合不仅给公司创造了更多的机会，也带来了风险的多样性。管理会计要求针对供应链的特性加强对投资组合的风险管理。不但要关注自身的投资组合风险，也要重视合作伙伴的投资动向，便于及时对各种风险进行预测及分析。
五、管理会计方法在全供应链管理中的应用
（一）基于控制资金成本的全供应链金融管理方法
供应链金融管理是指整个链条中与货物的运动和储存联系在一起的流动资金管理。供应链金融管理合并了所有贸易伙伴之间和他们的金融机构之间的经营和财务管理等。全供应链的金融管理可以帮助买家和卖家管理现金流，减少过多的现金余额，降低融资成本。
供应链管理的特点篇8
产品创新是一项最具挑战的工作，一个企业的新产品如何以最快速度面市，如何降低开发成本，如何最大程度满足顾客的需求，直接关系到产品创新的成败。因此，减少新产品创新成本，缩短新产品创新时间和提高新产品创新的质量和水平就成为每一个企业关心的焦点。
有研究表明，企业要达到缩短新产品的创新周期、提高新产品的技术含量和降低新产品的创新费用的目标，原材料供应商是一个不可忽视的重要因素。同时，有效地运用供应商的经验和专门知识，可以帮助企业改进设计思路以及减少质量问题，也就是说新产品创新成功与否与供应链性能直接相关。因此，如何来评价供应链性能是国内外学者一直在探讨的问题。
我国学者张军从定性层面研究了产品的品质与供应链管理之间的关系，他认为，在整个产品创新过程中，产品历经了供应链的各个环节，因而，评价面向产品创新的供应链的性能，有利于评价产品的品质，为提高产品创新的绩效，提出了供应链的改进措施。他对产品品质与供应链管理关系的定性研究，为本研究提供了理论上的支撑，但没有给出供应链性能评价指标和方法，在实际操作过程中缺乏数学依据。
马建军在评价和分析供应链性能时，通过对单一性能指标的讨论，结合评价指标的包容性、一般性、可测性和一致性原则，提出了基于企业战略目标的供应链资源、输出和柔性的一般性指标体系。利用这一指标评价体系，供应链模型可以更完全地突出供应链系统的特征并产生重新配置的效果，从而使供应链模型的发展更完全、更准确、更有效。这研究局限于从战略目标的角度来评价供应链性能，即从结果上来评价供应链的性能，因而是不全面的，本研究拟定从供应链的特征上来建立供应链性能评价指标体系。
肖智等运用物元模型对研究企业竞争力做了综合评价，此方法是以事物、特征及事物关于该特征量值三者所组成的三元组，能够直观反映综合评价的质与量的内容关系，采用关联函数进行定量计算，使得综合评价简单易行。本研究准备建立供应链性能评价物元模型，对供应链性能的评价方法将是重大改进。
本文在分析面向产品创新的供应链的内涵和特征的基础之上，找出评价供应链性能的指标体系，构建供应链性能评价物元模型，并提出提高供应链性能的改进措施和途径，为企业评价供应链的性能提供了可行的方法。
二、面向产品创新的供应链性能评价体系
1．面向产品创新的供应链内涵。供应链是指将产品或服务供给至最终消费者所涉及到的所有环节构成的上、下游产业一体化体系。在经济活动中，供应链以“链”的形式将供应商、制造商、零售商、客户和物流方（广义的供需双方）连接起来，形成一条不可分割、能共享技术和资源的业务流程，是描述商品需—产—供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。各结点企业力图通过增加提供给最终消费者的价值、减少成本来增强整个供应链的竞争力，从而实现各结点企业的经济利益。而面向产品创新的供应链强调的是供应链进行合作产品创新的能力，强调整个供应链的技术领先性和未来的发展潜力，因此其供应商的选择标准、供应链的结构、供应链的组建方式都与其它供应链有着很大的不同。
面向产品创新供应链具有以下特点：
（1）面向产品创新的供应链是一个具有核心竞争力的供应链。在构建面向产品创新的供应链的过程中，必须有一个企业充当发起者，成为供应链的核心。该核心企业既是供应链的信息交换中心，通过信息的收集与传输，便于信息在整个供应链上的共享，又是供应链上的“技术创新中心”，其他企业为核心企业提供技术支撑，各种技术在核心企业进行交流和综合。核心企业通过对其他企业的吸引，形成具有核心竞争力的供应链。
（2）面向产品创新的供应链是一个敏捷的、动态的供应链。竞争使各种产品与服务变得越来越软体化、无常化。产品寿命周期越来越短，产品品种数飞速膨胀，对交货期的要求越来越高，因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今企业管理中最为关注的问题之一。所以，供应链具有很强的动态性，供应链的结构也必须便于重组和调整，即随着动态联盟的组成和解散能够快速地完成系统的重构。
（3）供应链的创新能力是面向产品创新的供应链的核心评价标准。产品创新能力是企业维持持续竞争优势的根本，面向产品创新的供应链将整个供应链的创新能力和未来发展潜力作为供应链性能评价的核心标准。强调整条供应链的总体利益，即每个成员企业的利益必须服从整体利益，体现了现代企业“共生”“共赢”的思想。因此，为了保住其在整个供应链中的成员企业地位，必须将供应链整体利益摆在第一位，把供应链的创新能力作为评价供应链性能的核心评价标准。
（4）顾客是面向产品创新供应链的一部分。随着卖方市场向买方市场的转变，企业必须以市场为导向，以满足顾客需求为目标。面向产品创新的供应链也以满足顾客需求为中心，最好的产品不是企业为用户设计，而是企业与用户一起设计，让顾客通过各种途径对产品提出具体要求，参与企业的产品创新活动，成为创新小组的一员，真正实现“我的产品我设计”，使顾客成为供应链的一部分。
2．面向产品创新的供应链性能评价指标。
（1）影响供应链性能的相关因素分析。
①市场与产品因素。供应链结点企业在市场上的地位影响着它们在市场中的作用，市场关联性越大的企业之间竞争的可能性就越大，合作创新的可能性就越小。市场关联性构造了合作创新的成功率和可能性的矛盾统一体，成为合作与竞争的杠杆。
供应链结点企业之间是以产品或服务相互关联的，产品的相关性越紧密，供应链网络的结构就越紧凑。因此，产品创新网络主要围绕核心企业的产品这个中心，以产品作为连接产品创新网络结点企业的纽带。
②渠道的畅通性因素。供应链结点企业之间渠道的畅通性直接制约着企业产品创新的效率，制约着产品创新成果的先进性。一方面要考虑供应链企业间沟通渠道硬件设施的现代化程度，企业内部与企业之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的设计与制造管理，企业间资金流管理，基于internet的硬件建设；另一方面要考虑供应链每个环节之间的信息畅通水平，建立在供应链基础上的产品创新网络，不仅需要保持物流的畅通，而且更需要保持信息流、资金流和知识流的畅通，在产品创新网络中，信息的流动速度反映了企业的产品创新能力。
③供应链协同因素。对企业而言，供应链管理的目的是成本的节约和效率的提高，使得整个供应链生成的价值最大化，而供应链结点企业协同性的优劣直接影响供应链的性能，供应链的稳健性和运营能力是衡量供应链性能的重要指标。
当前，企业供应链最重要的就是要确定协同性的供应链战略。使得在整个价值链上，新产品研发、生产营运、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门，还有很多的支持部门，如财务、信息技术、人力资源等，能够协同一致，在满足客户需求、加快反应速度和降低运作成本之间，找到一个平衡点。
协同需要供应链上的客户端和供应端及链上的每个结点加强沟通并实现信息共享。实现协同的目标不仅仅是提升企业内部的经营管理，而是通过供应链管理，使链上的每一个环节协同工作，从而建立崭新的共同受益的商业流程。协同问题也是今天供应链中最大的问题。
④企业的组织因素。随着知识经济和信息化时代的到来，许多企业为适应形势的转变，自觉对其组织结构进行调整，调整的目标是使其成为有利于员工相互交流与沟通，有利于释放员工个性与创造力的扁平化结构或网络化结构，从而促进产品创新业务流程的高效运作和发展企业的核心竞争力。
传统文化强调寻找短期的、绩效好的企业，而这种文化与能够让价值链中的所有贡献者都获利的供应链管理目标相冲突。有效的供应链管理依赖于信任和沟通，信任体系的完善和沟通机制的健全，使得供应链结点企业向着良性的合作态势发展。
⑤顾客因素。产品创新供应链结点的各个企业要想获得生存并有所发展，必须时刻关注顾客，一心为顾客提供价值。因此，企业如何从顾客角度去衡量供应链的性能，已成为管理层要考虑的重要问题。顾客层面的性能评价指标应包括三个方面：客户满意度、市场占有份额和客户利润率。
（2）面向产品创新供应链评价指标体系。在众多影响供应链性能和效用的因素中，针对面向产品创新的供应链主要是评价其产品创新能力和未来的发展潜力。因此指标的设计也就要从产品创新能力着手，重点考虑涉及产品创新能力的一些相关因素，在进行各指标权重设计时，也要向创新能力及相关因素倾斜。根据面向产品创新的供应链的功能要求，本文设计了以下评价指标体系。
三、面向产品创新供应链性能评价物元模型
1．确定经典域。设供应链性能评价的定性指标有m个，即为c1，c2，…，cm以这部分指标为基础，将供应链性能定量地分为n个等级。
四、小结
供应链是描述商品需—产—供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络，在产品创新的特定条件下，具有不一般的性质和特点，而其性能的优劣对产品创新的成功与否有重大影响，因此，如何来评价供应链性能是产品创新活动关注的重要问题。本文引用物元分析法，对面向产品创新的供应链性能评价进行了初步的探讨，此方法采用关联函数进行定量计算，使得评价简介可行，与其他方法相比具有优越性。至于在评价工作中，如何全面地设立评价指标，如何更合理地确定各评价指标的权重，如何更合理地确定各指标定量化数值，还有待进一步研究。
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供应链管理的特点篇9
关键词：中小企业供应链供应链管理
21世纪的竞争，不仅是企业和企业之间的竞争，而且是供应链与供应链之间的竞争。那些具有独特优势的中小型企业，将成为大型企业追逐的对象。谁能拥有这些具有独特优势的中小型企业，谁就能赢得竞争优势。显然，这种优势不是哪一个企业所具有的，而是整个供应链的综合能力。
我国目前实施供应链管理的企业，大都是资金实力雄厚的大型企业。其中，工业部门主要集中在汽车、计算机、通讯器材、家用电器等资本和技术密集的行业，如海尔、联想、上海大众等公司。商业领域，则是大型连锁公司占据主导，如零售行业中的上海华联和联华集团；家电销售中如国美和苏宁。服务业中开展供应链管理业务的，也主要是与物流有关的大型物流企业。如中铁快运公司、国家邮政总局、中国远洋公司、中国快运公司以及宝供物流等新兴的大型综合物流企业。而供应链的构建与管理不仅仅限于大型企业，必然要有中小企业的介入，中小企业对于整个供应链的构建与发展具有重要的意义和作用。
供应链管理的理论概述
供应链是指围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使链上的各个企业分担采购、生产、分销和销售的职能，成为一个协调发展的有机体。
一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户，由原材料供应商、制造商、仓库、产品数量和质量、与作业管理相关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。供应链构建强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力发展比竞争对手更擅长的关键性业务，从而提高本企业的竞争力，并使供应链上的其他企业受益。供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本—效益目标等优势，将成为企业未来竞争的重点。
供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用供应链管理模式，使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低成本、最快速度、最好的质量赢得市场。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。
我国中小企业实施供应链管理的意义
中小企业在供应链的构建与发展中具有重要的地位和作用。从总体上讲，我国企业供应链管理和发展是比较缓慢的，整个生产流通仍处于一种高成本、低效率的运行状态。主要原因在于，我国中小企业供应链管理的发展比较缓慢，制约了我国企业的整体实力和竞争力的提高。中小企业供应链的管理与发展，对于我国企业整体实力的提升具有重要作用。
中小企业只有通过实施供应链管理，突出企业特色，才能在未来竞争中不被淘汰。由于中小企业自身的实力与技术因素在现代市场竞争中大都处于劣势。只有发挥中小企业自身的特色，成为具有竞争实力的供应链中的一环，才能依靠供应链的竞争保持不败。
中小企业由于其自身独特的优势，必然成为大型企业在供应链构建中选择的对象。中小企业有自身的规模和特点，在企业发展中具有独特优势，尤其在自身定位与自身优势选择中清晰明确。在现代市场条件下，中小企业具有大企业所不具备的灵活优势，如能突出自身特点，必然成为大型企业实施供应链管理的选择对象。
供应链各环节可供选择的节点对象多，有利于市场竞争，有利于经济资源的有效配置。供应链管理除了具有复杂性、面向用户需求性和交叉性的特点之外，更重要的特点是具有动态性，动态性特点要求供应链的构建以市场需求为出发点，供应链的节点企业需要动态的更新，因此，中小企业供应链管理的发展，必然使供应链构建中可供选择的节点企业增加，通过对于节点企业的选择和比较，促进和提升我国企业总体的竞争力水平。
中小企业实施供应链管理的策略
强化供应链管理的理念
现代供应链的管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在传统产业中，中小企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，中小企业与其上、下游的关系是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，极力以其商务伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。这种企业与上、下游之间的成本转换具有短视效益，不可能使其获得真正的成本竞争优势。
在经济全球化的市场中，企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。有效的供应链管理可以帮助中小企业优化整个营运流程，达到改善企业竞争力和盈利的最终目的。
面向用户需求
有效的供应链管理与运作模式是以客户满意度最大化为目标，对客户的需求及其变化作出快速的反应，以较低的经营成本实现产品的零配件在生产企业之间，产成品和服务从供应商到客户之间的高效率流动。中小企业必须认真面对供应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。
在现代买方市场的环境下，市场以买方为核心，企业关注顾客服务，从战略高度重视满足顾客需求。有效的供应链管理可以帮助中小企业准确面对市场需求，提升自身的盈利能力。
突出优势与特色
随着顾客消费水平的不断提高，市场需求的不确定性大大增加，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场。中小企业由于其自身的规模，存在较大的灵活优势，能够较快的适应市场的需求，这也是大型企业所不具备的。在供应链管理日益被产业界所重视并付诸实施的大环境下,中小企业必须认真分析、明确自身的核心优势与特色所在，并积极采取措施，努力提升自身的核心能力。
现代供应链管理要求链上的各个企业集中精力发展自己的关键性业务，并使供应链上的其他企业都受益。提升自身的优势与特色是中小企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。
提升信息技术和管理水平
供应链管理的特点篇10
相对于其他类型公司而言，跨国公司的供应链根系庞大，这对其供应链管理能力提出了更高的要求。跨国公司只有高水平地整合供应链，保证供应链的效率、柔性与可靠性达到较高水平，才能提高全球物流的效率，有效降低物流成本，并加快对市场需求变化的反应速度，更好地满足顾客需求，提高其核心竞争力。
1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析
1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的，经营面向全球市场，物流遍布全球，在所经营的产品范围内，对全球市场有很大的影响力。因此，跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点：（1）供应链根系庞大，供应链管理的任务重；（2）跨国公司在供应链中具有主导力量；（3）供应链整合的难度大、重要性高。（4）当前，信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础，又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点：如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。
1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点，跨国公司为提高供应链管理的水平，必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状，选择合适的供应链模式，不断对现有供应链进行重组与整合，最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天，主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起，如戴尔；主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势，前者如海尔，后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结，可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链，从而提高供应链管理水平的思路和方法。
（1）戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面，因为与客户保持直接关系，用接单后生产（Build-to-or-der）和准时化（Just-in-time）的生产方式，装配车间不设任何仓储空间，配件由供应商直接送到装配线上，生产出来的产品直接送给指定客户，原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，缩短了客户信息反馈的时间，有效减少了信息的损耗；并且，通过与供应商共享客户信息，不仅巩固了与供应商的合作关系，而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面，该模式缩短了产品在供应链上的传递时间，使公司有了极大的自和自由度，公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系，完成产品的配送任务。
（2）海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是：以订单信息流为中心，实现Jit过站式物流，最大限度地减少库存；整合全球供应链资源网，优化外部资源，建立强大的全球供应链网络，供应商由原来2200多家优化至721家，其中不乏世界500强企业，同时实行并行工程，使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中；整合全球配送网络，已形成全国最大的分拨物流体系，配送网络从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国外，从B2B到B2C，体系健全，配送效率和可靠性大幅提高；在信息网方面，海尔在内部实施了eRp，在外部搭建了CRm和BBp平台，并且采用信息集成程度最高的LeS物流执行系统，建成了内外信息高速公路，为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。
（3）摩托罗拉模式。该模式的特点是：①建立数字化物流系统。基于该系统，实施全球化采购，本地化生产，进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理，提高物流效率。首先，采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量，统一标准招标，最终按“5+2”方式确定物流商，即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下，一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高，另一方面，物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理，提高管理与物流效率。其次，实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评，及时淘汰不合格者。最后，物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务，稍次的物流公司拿到20%的业务，保证某些重要线路上有两家物流商同时服务，若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务，保持一定的弹性，避免风险。
2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点，决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系
2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割，对跨国公司而言，这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大，供应链管理的水平直接影响物流管理的水平，供应链整合不好，物流的效率便无法从根本上提高。
2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式，此后，公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。
2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标，只有这两个目标都实现了，跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低，市场反应速度也才能提高。因此，只有物流管理策略得当，水平提高，其整合供应链的作用和效率才会体现出来。
2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系，成为提高物流管理水平的重要资源
3跨国公司的物流策略分析根据以上分析，跨国公司要提高物流效率，必须选择适合公司特点的供应链管理模式，对公司的供应链进行有效整合，并分别从供应链的上下游和公司内部着手，选择合适的物流策略
3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游，是公司的供应商，公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种：①发包策略。跨国公司专注于核心业务，利用自己在整个供应链中的主导地位，在与供应商共享客户信息的前提下，将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商，同时，将供应方物流也同时发包给了供应商，跨国公司在此基础上实施Jit采购和原材料配送，库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后，利用快捷的海量信息，全球范围内低价Jit采购，同时实施Jit原材料配送，最大限度地降低库存。③Jit策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产（Build-to-order）策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理，接到订单后再采购原材料和生产，实现集约化物流，消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源，与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系，实现上游供应链的集成物流，创造多赢的局面。超级秘书网
3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游，是公司的客户，跨国公司与客户之间的物流策略一般有：①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点，利用信息网略，构建并整合公司的全球配送体系，实现Jit成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维，选择优秀的物流服务商，并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系，保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购，就地生产，减轻成品向下游配送的任务，将配送任务向供应方合理转嫁。
3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统，内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择，一般而言，内部物流策略的基本思路是：利用公司先进的信息系统，实现库存最小化，消灭呆滞库存。
综上所述，跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式，利用信息技术，整合整个供应链，在此基础上，选择合适的物流策略，加强物流管理，提高物流效率，降低物流成本，最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。
[参考文献]
[1]李尔林.戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术<2004<(3).