绩效考核方案及考评细则篇1
建立健全教师绩效工资分配激励机制,是当前中小学校人事制度改革的重点内容。如何在考核中平衡一线教师同行政管理人员及工勤技能人员的利益,是一个长期以来都未能很好解决的难题。因此,如何建立科学合理的绩效评价机制,是当前和今后学校管理者需要探讨研究的课题,也是调动教职工工作积极性,促进学校健康发展的必然要求。
教师的工作具有独特性、多样性和创造性。建立各类规章制度要把人文管理渗透到学校管理的方方面面,尊重教师的人格,尊重教师的工作,关心教师的情感,关心每一位教师的存在和价值。只有这样,学校的规章制度才能有利于调动教职工的工作积极性。同时还更需要有配套的绩效考核评价机制。配套绩效考核评价机制,可以切实激发教职工的工作热情,达到治标治本的效果。
在义务教育学校实施绩效工资工作的背景下,学校在制订绩效考核评价方案(细则)的过程中,首先要考虑的是绩效考核评价方案(细则)的合法性,方案(细则)不得与现行的相关法律、法规相抵触。在这一环节,学校要增强决策民主,广泛征求教职工的意见,提供机会让教职工参与到各类制度的建设和实施中,使各方面工作能赢得教职工的理解、信赖和拥护;其次是绩效考核评价方案(细则)的公平性,任何事情要做到绝对公平是不可能的,学校绩效考核评价方案(细则)的制订要做到人人满意也是办不到的。公平与公正是社会比较的结果,当某一个体感受到不公平时,他们所看到的往往是评价体系中的某一方面对他不利,他们对此不理解,有抱怨。同样,对于大多数群体,评价体系中对他们的工作、成绩有认可和肯定,但还觉得认可和肯定的度不够,也感觉不公平,也有抱怨。有的时候,当考核评价结果出来后,学校管理者或考评考核领导小组都觉得结果出人意料,众盼所归的没有上,感觉平淡的倒捷足先登。无论是个体的不理解有抱怨,还是群体的不理解有抱怨,都会影响教职工工作积极性的调动和发挥,学校的管理者都要认真对待和总结,都要面对现实,及时与教职工交流、沟通,消除误区,化解积怨。
因此,如何制订绩效考核评价方案(细则),如何衡量教职工的工作表现与产出,如何合理地确定评价体系中各评价参数的权重等等都需要认真探讨研究。在学校管理工作中,只有制度健全了,科学合理的考核评价机制配套了,教师们心平、心静、心宽了,心、劲同向,化人力资源为人力资本,学校才能生存和发展。
作者单位:凉山州冕宁县教师培训中心
绩效考核方案及考评细则篇2
传统的医院管理都缺乏科学的绩效考核体系，无考核，无激励，大锅饭，员工的积极性挫伤，创造性不强，医疗安全也得不到有效的保障。而在如今的知识经济时代，只有通过有效的绩效考核了解各岗位绩效管理各项工作指标的完成情况，才能保证医院总体目标的实现，从而达到合理分配利益、有效激励员工的目的。①绩效考核是当今医院质量安全管理的主要手段。医院总体规划目标对医院的各项工作起着指导作用，职能部门、管理科室根据医院的规划目标设定相应的质量考核标准和细则，成立相应的质量考核小组，定期进行质量考核，定期进行分析和评价，确保持续改进。绩效考核工作的规范化、程序化，既能对中层管理人员职权、职责做到更明确、更清晰，实际上也对中层管理人员的工作进行了考核和监督。同时，医院还应当定期收集、整理和分析有关考核方案、考核细则执行情况的信息，一方面有利于对考核方案、考核细则不合理之处进行修改，另一方面还有利于发现实际情况与考核方案、考核细则的差异，以便找出原因并寻求对策，随时更新和转变管理人员的思路和理念。②绩效考核是实现公平薪酬的依据。科学的考核和公平的薪酬策略，对激励工作人员的积极性至关重要。有效的绩效考评方案通过对工作人员的工作量和工作质量进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以为职工的职务晋升、职称聘任、薪酬发放等提供重要的依据。避免产生不公平，更重要的是激励职工多劳多得，优劳多得，同时保障医疗安全。③绩效考核是发掘人才的有效手段。通过一定时期的绩效考评能够很自然的看出每一个职工的实际工作能力、服务质量和技术水平，能够更客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判，进而合理调整岗位，实现员工效能最大化。同时，定期绩效考核会让职工谨慎思考及行动，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。④绩效考核能让员工清楚医院对自己的真实评价和对自己的期望。医院绩效考评是周期性对科室质量管理以及员工工作量、工作质量、医德医风、科研教学、纠纷投诉等多方面进行评价的考核办法，结果公开、透明。员工清楚医院对他的评价，可以正确地估计自己的位置和作用，从而减少不必要的抱怨，发挥更大的潜力。
2绩效考核工作中存在的问题
目前各医院都有自己的考核评价体系，一般而言，都是在实践中不断完善，在探索中不断前进。考核结果大多仅仅与绩效工资挂钩，考核制度存在一定程度的不完善。具体表现为以下几个方面。一是考核方式过于形式化、格式化，考核指标量化程度不高；二是医院信息化建设滞后，不能很好地满足绩效考核统计、分析、评价的需求；三是考核结果的反馈，追踪、整改、落实和再评价工作不到位，绩效考核的实际意义和作用未得到全面实现。四是员工同医院间缺乏有效的交流与沟通，对于目前已经存在的问题，不能够及时进行解决，个别员工在日常工作中缺乏积极性，容易给医院的正常管理以及日常运转带来消极影响。
3解决施行人力资源绩效管理的相关策略
结合医院自身的发展情况，考虑到在医院中，施行人力资源绩效考核管理存在的重要问题，提出对应的解决策略。一要确保医院内的各个机构能够明确自己日常的工作责任。由于人力资源管理以及绩效考核方面的工作内容较为繁琐，管理工程巨大，其对于系统性以及协调性的要求较高。在医院使用绩效考核进行有关人力资源的管理时，一定要结合医院自身实际情况，找到最适合的绩效考核模式，也就是说，医院要想更好的施行绩效管理，第一步是要结合医院实际情况，选择适宜的评估体系。根据目前医院发展现状，要想完成对应的考评任务，需要施行三级考评等级，具体组织以及职能如下。第一，专业委员会--作为医院最高管理机构，拥有考评成绩核定的最终决定权。主要负责工作是维护绩效体系、对绩效体系进行有效的建设、对管理中的各项事宜进行有效的管理、决定最终考核结果、处理员工申诉等。可以说专业委员会是医院在进行绩效管理过程中，最高的权力机构以及仲裁机构。第二，人力资源部--作为具体施行绩效考核的执行者。主要负责工作是，将绩效考核内容落到实处、负责制定具体制度、维护运作流程、指导考核内容，不断挖掘新模式，从而提升医院管理水平，推动医院更加全面的发展。第三，质控办和各质量考核小组--主要负责工作是执行绩效考核内容，对全员绩效进行有效评价，沟通反馈绩效评定过程中存在的问题，结合不同科室情况，做好培训和辅导工作。二要细化日常绩效考核项目，严格执行绩效考核标准。只有建立符合医院自身特点的评估体系，才能够有效对医院进行考核与评估。在人力资源管理中绩效考核围绕德、能、勤、绩、廉，对不同类别的人员施行不同的考核准则，例如，对于卫生专业技术人员的考核内容包括：门诊量、管理住院病人数量、不同层级的手术量、检查报告准确率、病历质量、药品合理运用情况、医疗纠纷发生率、廉洁行医情况、患者满意度、科研能力、带教学以及考勤等量化指标；对于行政后勤人员的考核内容包括：职业道德素质测评、管理能力、工作协调能力、服务态度、一线科室及服务对象满意度、遵纪守法情况、投诉、考勤等量化情况。在绩效工资的分配上，要向重点岗位、高风险岗位倾斜，充分体现技术价值。
4总结
绩效考核方案及考评细则篇3
一、强化考核领导、完善组织机构
为切实加强绩效考核工作领导，学校健全了考核领导机构，成立了学校绩效工资考核分配及实施领导小组，由校长任组长，领导小组成员由学校党、政、工和教研组长以及教师代表组成，教师代表占1/3。考核小组成员由教师推荐，学校审核，并在校内公示一周，报教育局审批。考核领导小组职责明确，分工负责，团结协作，为绩效考核工作提供组织保障。领导小组负责对教师的绩效考核的分配、发放和解释等方面的工作，确保绩效工资公平、公正地分配实施。
二、强化政策宜传、统一思想认识
为保证教师绩效工资考核工作的顺利实施，学校自去年以来，及时认真学习传达各级相关文件和会议精神，不断加强政策宣传，进一步提高和统一全校教职工思想认识。在政策宣传上，宣传到位，解释透彻，对教师不理解的作深人细致的政策宣传、解释，让政策深人人心，使教职工理解、支持，并加大学习宣传力度，严把政策宣传关，不误传，并通过政策宣传和解释工作，积极引导学校领导和教师转变观念，深刻认识这项改革的重大意义、深刻内涵和精神实质，为实施好义务教育学校绩效工资改革奠定扎实的基础。
三、强化考核规范，注重考核合法
在制定、完善方案的过程中，首先由学校行政班子集体反复研究，形成初稿。其次由考核领导小组反复酝酿，逐条讨论，形成统一意见。再次将考核方案交全体教职工大会讨论，充分让每位教职工在大会上就方案发表意见，人人表态，使教职工积极参与到其中，对会上大多数人提出的合理意见进行采纳。最后将方案提交教代会审议表决，每位代表进行表决签名，并在学校公示一周后报送教育主管部门审批。为此项工作以备各级检查，学校加强了此项工作的档案管理，并完善相关手续、程序。在考核过程中学校按规定的程序，分学期(或学年)进行，采取平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量相结合，教职工自评与学科教研组评议、年级组评议、考核组评议相结合的形式，其具体程序为:一是教师进行个人总结和述职;二是组织民主测评或民主评议;三是学校绩效考核领导小组对教师进行考核，并根据考核情况，参考民主测评和平时考核的结果提出考核等次建议意见;四是学校绩效考核小组集体研究确定教师考核等次;五是在校内公示考核结果，受理对考核结果有异议教师的复核申请;六是学校将考核工作总结和考核结果报教育局备案。同时，按照相关文件规定，对不能参与绩效考核或考核不合格等情况进行界定，并把考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。
四、强化考核管理，促进和谐发展
为把事关教师切身利益的绩效工资考核分配工作实施好，把好事办好，学校强化管理，稳妥推进。一是全面落实各级关于义务教育学校阶段学校绩效考核的实施文件精神，坚持正确的指导思想和分配原则。并制定切实可行的考核方案，其考核方案包括:教师工作量折算方案、教师30%奖励性绩效考核方案、班主任绩效考核办法和行政人员考核办法等。二是加强教师德、能、勤、绩等方面的考核，坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师和骨干教师等倾斜，对政策中的纲性规定不突破，把师德表现、承担工作量和教育教学业绩作为考核硬指标。三是考核坚持公开、公正、公平，不搞暗箱操作，将方案细则发放到每一位教师手中，在阳光下进行操作。四是在考核实施过程中全面处理学校内部不同主体之间的矛盾，对不同的岗位及履职情况进行分类客观考核，同时，坚持个人业绩考核与团队业绩考核相结合，进一步培养教师的团队合作精神。五是坚持定量考核与定形考核相结合，以量化评价为主，质性评价为辅，并注重平时考核的记载。六是加强培训，提高素质，以实施绩效为契机，通过校本的学习培训，着力提高教师业务水平和整体素质，增强教师责任心和事业感，激励教师进一步肩负起教书育人的崇高使命，让教师努力提高教学质量。
绩效考核方案及考评细则篇4
关键词：细胞生物学考试方法改革策略
细胞生物学作为生物学相关专业的基础课程，其考核环节一直为我国高校相关专业所重视。传统细胞生物学课程的考试环节主要以闭卷检测作为考核方式，以考试分数作为标准对学生的学习能力及学习成绩进行评定。这种考核方法难以有效地反映学生的综合素质，因此对细胞生物学课程考试方法进行改革具有一定的必要性。
一、细胞生物学课程考试改革的原则与思路
（一）考试方法改革原则
由于细胞生物学课程专业性及理论性较强，对该课程考试的改革应以培养学生的自主创新能力及动手实践能力作为切入点，根据学生的实际专业需求及个人能力的差异性对学生能力进行评价[1]。对专业成绩的评述不应单纯地以闭卷理论试卷成绩为最终成绩，应当综合评价学生日常课堂表现、实验课表现及课堂讨论等环节表现出的能力，并对成绩比例进行合理分配，具体考试方案由各专业教研部门自行确定。通过引入综述论文、课堂发言、实验课表现等环节的成绩评定，可以有效提高学生的学习兴趣。
（二）考试方法改革思路
对细胞生物学课程考试方法的改革，主要将考试成绩合理地划分为“闭卷理论考试（60%）+论文综述（10%）+实验课表现（20%）+日常课堂表现（10%）”四个部分。
1.对学生日常课堂表现进行评价
学生的学习活动以课堂学习为主，因此对学生日常课堂表现进行客观评价可以有效地反映学生细胞生物学课程的知识水平及能力基础。因此，将细胞生物学课程考试成绩中的10%作为日常课堂表现的分值，主要对学生课堂参与程度、讨论问题积极性、师生互动与沟通、课堂出勤率等方面进行考察，从而有效地提高细胞生物学课程教学质量。
2.对学生实验课表现进行考核
细胞生物学课程主要由理论课及实践课构成，实践课教学可以有效地对理论进行验证，是学生深化理论、接触生物学领域的重要途径。传统细胞生物学课程的考试主要侧重期末闭卷考试的考试成绩，对实验课考核重视程度不足，导致绝大多数生物教师在教学过程中缺乏相应的重视。将细胞生物学课程考试成绩中的20%作为实验课表现的分值，可以有效地提升学生实验操作的积极性。
3.设计论文综述环节进行考评
为了提升细胞生物学课程的考评的合理性，可以设计相应的论文综述环节，对学生整体知识结构的掌握能力进行考核。论文综述环节可以在考试周前一周至两周进行，由教师提前布置相应的论文论述主题，给予学生充足的时间撰写论文、制作幻灯片，在考核过程中由学生自主上台进行论文汇报，再由其他学生进行自主提问。在评分过程中，可以将细胞生物学课程考试成绩中的10%作为论文综述环节的分值。
二、细胞生物学课程考试改革应注意的问题
（一）加强相关教师的素质培训
随着新课程改革的深化，虽然学生成为课堂教学活动的主体，但教师仍然处于主导者地位，教师的职业素质及教学观念直接影响细胞生物学课程考试方法改革的贯彻效果。因此，为了保证细胞生物学课程考试改革的有效性，我国高校相关专业应当开展周期性培训，培养生物教师相应的职业素养，相关专业教研室应根据教学活动的推进对教师进行跟踪性的培训，积极开展教学前期培训、教学中期检测及教学末期总结，保证生物教师可以明确细胞生物学考试方法改革的必要性，并从考试改革入手提高课堂教学质量。
（二）贯彻落实相应的考核操作
在明确了细胞生物学课程考试方法改革的原则与思路之后，应当将相应的方案与思路落实到实践中，用实践检验理想化的方案，提高细胞生物学课程考试方法改革的合理性[2]。在实际考核操作过程中，教师应当制定相应的规章制度明确相应的考核流程，并对学生课堂表现、课堂出勤情况等评价因素进行了解。在实际考核过程中，可以打破传统单一性由教师评价学生的教学模式，引入相应的学生互评、学生自评评价机制，尊重学生实际能力的差异性，对学生成绩进行合理的评估。
（三）在考核过程中加强教师的协作
由于细胞生物学课程考核具有较强的专业性及理论性，且考试改革涵盖面与考察面较为广泛，学生成绩考核工作难以由一个教师单独完成，因此应当以过程性目光看待细胞生物学课程考核工作，加强各环节教师的协作与沟通。在学生成绩评价过程中，由不同的教师负责学生日常表现统计、学生论文综述情况、学生试卷批阅等环节。在过程性评价中教师之间进行合理化分工，可以有效提升学生成绩考核的合理性。
（四）引导学生注重日常学习过程
细胞生物学课程考核不仅具有检测教学成果的功能，还具备评价功及引导功能[3]。传统侧重期末考试成绩的考核模式对教学成果的评价较单一，很容易导致学生陷入学习时仅注重考点的学习误区。对细胞生物学课程考试方法的改革对学生日常表现、实验课表现等方面进行综合考核，因此教师应当注重引导学生的日常学习课程，尽可能地消除功利性的学习目的。
总而言之，细胞生物学不仅是一门集理论性、创造性为一体的学科，而且是临床医学及生物学的学科基础。在教学考核过程中，相关教师应当明确考试的评价功能及引导功能，树立素质教育理念，利用多种形式的综合性考核内容对学生学习情况进行考评。
参考文献：
[1]窦晓兵，高佳，范春雷，胡林峰，钱颖，沃兴德.细胞生物学课程考试方法改革的研究与实践[J].经营管理者，2009，23：327.
[2]肖明珠，毛建文，李红枝.医学细胞生物学考试方法的改革与实践[J].中国现代教育装备，2010，15：172-173.
[3]杨丽，张君，谢菁，徐文静，王岩.医学细胞生物学考试方法改革的探讨与实践[J].教育教学论坛，2014，31：69-70.
绩效考核方案及考评细则篇5
[论文摘要]随着世界经济逐步日趋一体化，中国的企业身在其中，努力找寻着自己的定位与核心竞争力。通过构建绩效管理核心部分的目标体系，从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、企业战略、经营流程和谐地统筹起来，使员工行为与公司的长期战略目标、企业文化等紧密联系起来。为实现组织纵向平衡的短期与长期发展，横向统筹的局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。
一、绪论
企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。
因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。
二、通过现状分析，明确绩效管理目标
实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。
横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。
三、优化结构管理，确保绩效目标实现
当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时，管理者的工作重心如果在细节上，无疑是对员工缚手绊脚。
优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”
结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。
四、加强有效沟通，统一绩效管理目标
绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。
加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。
五、结合企业实际，实施绩效考核
为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组员。考核过程中，有意见分歧，讨论决定，最终由考核组组长核定。
业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法，进行Kpi考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分，根据自评与上评的结果，得出综合评分。
管理岗位考核，管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评，主要考核指标有：品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部门（副）经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。
考核结果面谈，各级领导根据考核结果对下属进行，考核面谈，肯定长处，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签字。被考核员工允许对有异议的考核结果越级向上申述，要求复议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。考核结果与分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核工资进行分配。
六、通过考核激励，实现绩效管理目标
绩效管理的源动力是绩效考核与激励。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。
在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目标，将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。
七、小结
构建有效的绩效管理能够起一种合同的作用，它明确地表明了组织对员工的要求，相当于一个监察员，代表组织检查每个员工工作的有效性。
绩效管理作为一种控制系统，对促进员工的自我管理起着十分关键的作用。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通与所建立的工作目标阶梯相连，实现员工开发与激励的功能，使员工自身目标与企业目标统一结合，提升企业文化层次，获得企业核心竞争力，赢得市场。
参考文献
[1]方振邦，《绩效管理》中国人民大学出版社，2003年5月30日出版
[2]饶征、孙波，《以Kpi为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年1月10日出版
[3]美，杰里·w·吉雷《组织学习、绩效与变革－战略人力资源开发导论》中国人民大学出版社2005年4月19日出版
[4]美，乔治·t·弗里德洛布《企业绩效评测精要》，中国人民大学出版社2004年7月23日出版
[5]美，Garyp.Latham，美，Kennethn.wexley《绩效考评－致力于提高企业组织的综合实力》著萧鸣政译，中国人民大学出版社2002年10月1日出版
绩效考核方案及考评细则篇6
杨宁云南昆明工业职业技术学院
摘要：人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最要的资源，由于该资源的特殊性而成为第一资源。人力资源管理是企业经营管理的基础，是完成企业战略目标的重要保证。本文通过对昆钢炼钢厂绩效管理的案例进行分析，并针对在绩效管理过程中存在的问题，提出了改进的措施。
关键词：高职学院人力资源管理课程分析
人力资源管理课程是管理学院开设的一门专业基础课程，涉及市场营销专业、物业管理专业。绩效管理是人力资源管理课程的重要内容，赫茨伯格的双因素理论中“绩效”属于激励因素，是企业进行人事决策的基础。通过对昆钢炼钢厂绩效管理的案例分析，让学生了解绩效管理在实践运用中的全过程，以达到高职学院学以致用的目的。
一、昆钢炼钢厂绩效管理体系建立和运作情况
1.制定绩效管理细则
炼钢厂根据一作业区和二作业区实际情况，按照十个指标进行考评，制定了详细的定量考评指标。以炼钢厂二作区产量考核、质量考核和温度考核指标为例：
（1）生产产量考核(400分)
按当年度炼钢厂产钢计划及品种钢比例50%测算。
①每冶炼一炉合格钢：普碳钢得1.2分/炉；品种钢得1.6分/炉。
②当班单炉冶炼达到14炉以上，每增加1炉，加5分。
③因炉长责任造成整炉回炉事故每次扣50分，部分回炉每吨扣1分。
④品种钢生产完成情况：未完成生产计划品种、调度计划品种安排1次扣20分。
（2）技术质量考核（140分）
①要求所有钢种按内控标准控制化学成份，同时无半炉以上气孔。若S出格（St12≤0.030%，BL2≤0.035%），每炉扣2分。若Si、mn出格，每炉扣10分，因Si、mn出格造成复样，每炉扣20分。若C、p出格，每炉扣15分，因C、p出格造成复样，每炉扣20分。若因C、Si、mn、p出格导致整炉回炉，每炉扣50分。
②全月无成份出格，无半炉以上气孔加奖炉长50分。
③若出现化废或半炉以上气孔，将根据技监站判废量按每吨2分考核炉长。
④严格执行操作规程，违规出钢、未吹氩和吹氩时间不够一次考核炉长5分。若因违规出钢造成成份出格，每炉钢考核炉长10分。
⑤由于炼钢原因导致板带产品在轧制过程中发生破边现象，扣5分/卷。
（3）温度考核（60分）
①炉长必须控制好每炉钢的过程温度和终点温度。方坯第一炉除外，其余炉次倒炉及出钢温度均不得超过1690℃，每超过一次扣2分。
②若因炉长操作钢水回炉事故，每吨回炉钢水扣炉长2分。
③氩前温度合格≥75%，每降低1%扣10分。氩前温度合格≥80%，每提高1%加2分。
其余冶炼过程及终点控制、炉长基本技能判断、钢铁料消耗、渣料消耗、氧枪事故、生产事故和补炉七个考评指标的详细考评细则略。
2.明确绩效考评责任
炼钢厂在转炉炉长绩效考评过程中，按照“谁考评谁负责”的原则。
3.实施现场绩效考评
4.注重绩效沟通，提高绩效水平
对考评组来说，绩效沟通有利于考评组及时了解炉长的操作水平，针对存在的问题进行相应的辅导；对炉长来说，能及时得到自己操作的反馈信息及考评组的帮助，不断改进绩效。
二、炼钢厂在绩效管理中存在的问题
1.人力资源管理者的素质不高
2.对绩效管理目的的认识不明确
3.部份考核指标的设定缺乏科学性
4.缺乏过程控制和过程沟通
5.制度考核不严格
三、炼钢厂绩效管理体系改进措施
1.改变传统的人力资源管理观念
在绩效管理过程中，坚持认真做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，从实践上，加强对绩效管理理念的灌输，进一步争取各级管理人员的支持和理解。
2.加强有针对性的培训
要自上而下的实现各阶层员工对绩效管理的支持和理解，要建立合理科学的绩效管理体系，要确保绩效考评的客观性和公平性，就必须对各阶层人员进行针对性地人力资源管理、绩效管理等知识的培训。
3.完善绩效考评的指标体系
（1）不断完善绩效考评的指标体系。根据单位的自身情况建立科学合理的考评内容，不盲目的模仿国内外先进企业或各单位的绩效管理系统，结合企业文化特点，制定出适合于本单位的绩效考评内容。
（2）合理定义体系的考核指标。设定指标时，坚决按照SmaRt原则进行，即：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。
绩效考核方案及考评细则篇7
一、以强化组织领导为基础，建立齐抓共管的工作机制
通过构建一级抓一级，层层抓落实的绩效考核领导体系，在全市上下形成领导有力、协调顺畅、齐抓共管的工作格局，为绩效考核工作顺利开展夯实基础。一是建立健全组织机构。市委、市政府对事业单位绩效考核工作高度重视，考虑到考核工作涉及面广、需多部门共同参与这一实际，于2011年10月率先成立了由市政府主要领导任主任，市委副书记、分管副市长任副主任，组织、机构编制、人力资源、财政、教育体育、卫生、审计等部门主要负责人为成员的市事业单位考核委员会，事业单位考核委员会办公室设在市编办，具体工作由市事业单位监督管理局承担。市编办充分发挥职能作用，将开展绩效考核工作作为创新事业单位监管方式的新抓手和切入点，全面提升事业单位监管水平。二是科学合理界定职责。为确保考核工作有序进行，进一步强化协作配合，形成工作合力，市事考委先后出台《工作规则》和《考核实施办法》，从完善制度层面和细化操作角度，对事考委、事考办及主管部门职责进行梳理界定。明确事考委负责统筹协调全市事业单位考核工作、出台考核政策和办法、审定考核结果、确定考核等级等;事考办负责考核工作的具体组织实施工作，包括拟定工作计划、审定年度目标任务、出台考核方案、组织考评、数据汇总、建档备案等工作;各成员单位结合职能范围，做好考核结果具体使用等落实工作;各主管部门在职责权限范围内负责拟定部门个性指标考核方案、自查自评及问题整改等工作。
二、以优化指标体系为核心，建立科学合理的考评机制
在考核指标设计上，按照精细化、标准化、规范化要求，不断优化考核内容和权重分值，既要考核“显绩”，又要分析“潜绩”，通过建立“跳起来摘桃子”、“跑起来抓落实”的考评机制，确保考出动力、考出活力。一是“精简整合”，统筹设定共性指标。共性指标由市事考办负责组织开展，实行统一性考核。指标设计上依据《事业单位登记管理暂行条例》及其实施细则的有关规定，精简整合为“事业单位登记管理考核”和“日常机构编制管理考核”两项，突出日常考核，从“量化”、“细化”、“实化”上下功夫，建立了《登记管理日常监管台账》《机构编制日常管理台账》。其中，《登记管理日常监管台账》涵盖了事业单位法人登记、年度报告公示、履行宗旨和开展业务、信息公开、材料提报以及群众投诉举报等六个方面20项内容;《机构编制日常管理台账》重点考核实名制数据库维护、用编进人计划核准、进出编业务办理等三大方面12项内容。二是“量身定制”，精心设置个性指标。个性指标考核由各主管部门结合所属事业单位行业特点和部门差异，紧贴主体业务开展、经济社会效益、管理运行状况三要素自主制定方案，经市事考办审核通过后组织实施。在具体考核指标设置上突出“量身设计”，做到一个主管部门一份考核方案、一个事业单位一张考核单子，突显目标定位准确化、任务额度差异化。如卫生类重点考核疾病控制、就诊流程制定与执行、合理用药等;教育类重点评议教学方针落实情况、师德规范、文明执教、安全教育等;农林类重点体现农、林、水、畜牧新技术以及科研成果、典型经验做法的推广应用等内容;执法类重点考核执法规范、执法效果、责权公开等内容。此外，在全市考核意见中明确个性指标考核分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ档及各个档次的分值差，在个性指标方案审核上通过引导考核指标数据化、精细化、准确化，确保考核工作真正“考实、考准、考优”。三是“问效于民”，科学制定社会评价指标。市事考办负责拟定社会评价总体方案，由主管部门设计评价问卷，每半年、年底，联合主管部门组织开展社会评价考核工作。在考核指标设置上凸显民本理念，从履职效能、廉洁自律、工作效率、工作实效、服务态度等与群众利益密切相关的问题入手设计评价问卷，依托“万人评机关”、满意度社会调查等工作，采取现场问卷、电话调查、集中走访等形式，多角度、多维度开展社会评价工作，全面掌握服务对象对事业单位职责履行和服务成效的评价，并通过严抓问题整改，促使事业单位将社会评价的外在压力转化为推动工作的内生动力，积极推进单位职能转变，提高履职效能。
三、以细化过程考核为保障，建立推动落实的问效机制
始终把加强过程监管作为绩效考核的重要环节和有力抓手，注重落细落小、密切联系实际，以“三结合”构建多元化追责问效机制，切实提升工作层次品质。
坚持日常监管与随机抽查相结合。一方面，日常监管注重真实性，确保底子清。市事考委密切关注各主管部门和事业单位工作进展情况，对共性指标考核，市事考办明确内部分工，指定专门科室负责此项工作，建立日常考核管理制度，依托“两本台账”，对事业单位实行动态化监管，实时记录考核指标的进展和完成情况，做到工作情况全面掌握。另一方面，随机抽查突出针对性，确保效果好。坚持合法、适当、可操作原则，建立细化可操作的抽查运行机制，针对事业单位法人登记事项、履职情况等进行随机抽查，确保抽查工作任务明晰、措施有力、程序规范、监督到位，不断强化事中事后监管力度。
坚持定期核查和专项督查相结合。一方面，以“痕迹化”促核查工作“规范化”。坚持痕迹化管理、常态化监督，按照“月小结、季大结、半年一回顾”的方式对日常监管台账和抽查情况定期进行情况梳理、核对、总结。同时，在核查过程中坚持原原本本、原汁原味记录，并安排专人负责管理维护，实现督查工作全过程可申诉、可查询、可追溯的“痕迹管理”，提升核查工作的规范化水平。另一方面，以“精细化”促督查工作“高效化”。坚持“面上全覆盖，点上求深度”，在做好常规督查基础上，围绕事业单位履职情况、问题整改等方面实行专项督查，逐项工作细化督查标准，逐一单位建立督查台账，重点核实提报到省监管系统平台的数据是否真实、事项变更后是否按照法定时限办理变更业务、是否存在超出业务范围开展工作等情况，以督查深度提升工作效度。
坚持实时反馈与整改规范相结合。秉承“不等不靠、立行立改”的工作理念，对考核中出现的苗头性、倾向性问题，坚持抓早抓小，及时提醒，及时纠正，把问题解决在萌芽状态;对考核中存在的突出问题和社会评价中群众反映的热点问题，第一时间反馈给被考核单位及主管部门，同步听取单位工作情况汇报，共同剖析问题原因，研究制定整改方案。在具体整改过程中，严格做到“四个具体、三不放过”，即明确整改方案必须“有具体整改目标、有具体整改事项、有具体整改时限、有具体整改措施”，在整改结果审核把关上做到“问题根源不查清不放过、整改措施不落实不放过、整改结果不达标不放过”，以问题的有效整改提升工作的监管实效。
四、以强化结果运用为抓手，建立考用结合、奖优罚劣的激励机制
绩效考核方案及考评细则篇8
关键词：产品创新设计；项目化教学；考核评价；绩效考核；评价体系
中图分类号：G710文献标识码：a文章编号：1672-5727（2012）07-0014-04杭州职业技术学院与友嘉实业集团共建校企共同体“友嘉机电学院”以来，与杭州友高精密机械有限公司叉车事业部深度合作，共建了叉车设计研究所。工业设计专业充分发挥自身的产品创新设计优势，以友高叉车产品创新开发项目为载体，在《产品创新设计》课程中进行项目化教学改革，由学校教师和企业技术人员共同制定课程的项目内容，共同指导学生进行叉车新产品创新设计，共同完成学生学习的考核评价。而如何建立科学的考核评价体系，准确反映出学生的创新设计能力、技能运用能力以及综合职业素质，是项目化教学改革的重要内容。在《产品创新设计》项目化教学考核评价中，应改变“一卷定成绩”的传统考核方式，而采用工业设计团队项目绩效考核的方法，客观地体现学生的学习成果，把平时的过程绩效考核与期末试卷考试相结合，并及时了解学生对考核意见的反馈，建立适应《产品创新设计》课程项目化教学改革要求的考核评价体系。
工业设计团队项目绩效考核方法的研究
工业设计团队项目绩效考核是立足于设计师现实工作的考核，其指导方针主要有四点：（1）分层考核。不同层次的人不在一起考评，对于项目组成员主要考核其“任务绩效”，而对于项目组管理者则需要有更多的“周边绩效”部分。（2）分阶段考评。设计项目的不同阶段有不同的侧重点，需根据不同阶段的特点制定各阶段的考评内容。（3）综合评价。建立综合评价体系，多方听取意见，使评价做到全面客观。（4）要有反馈及投诉的渠道。考评产生意见分歧时随时向仲裁委员会投诉，使员工有合理的言路渠道。企业工业设计团队项目绩效考核要做到有效、及时、定期。考核不能只是简单的“打分”，而要体现激励作用，通过绩效考核评价推动公司人力资源的流动，在合适的岗位上安排合适的人。
工业设计团队项目绩效考核的对象主要包括：项目组管理者——工业设计项目经理和项目组成员——工业设计师两个方面。工业设计团队项目运作主要包括以下四个阶段的工作内容：在设计输入阶段进行小组讨论、设计调研、竞争产品分析与策略等；在草图绘制阶段进行创意的激发表达及方案的选择；在效果图绘制阶段进行效果图的绘制及方案的评审筛选；在模型制作阶段进行结构设计、手工模型制作及手板建模等。在这四阶段中，项目组成员需要分别进行项目的目标制定和工作细则制定。项目经理负责设计师的项目目标制定、细则制定考核，并且带领项目组成员参与上级项目主管的项目考核反馈管理。
（一）工业设计团队项目绩效目标制定
项目绩效目标制定就是对团队目标定额的设定，即制定出团队项目组的pBC（personalBusinessCommitment，个人绩效承诺）。“个人绩效承诺”是衡量一个设计项目完成好坏的最重要指标。目前，pBC的发展趋势已从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向，不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。“个人绩效承诺”应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的，是团队测评指标的分解。“个人绩效承诺”主要包括：pBC要素、描述、承诺目标三个部分。见表1。
（二）工业设计团队项目考核细则制定
项目考核细则的制定涵盖了与工作相关的因素和与个人相关的因素。与工作相关的因素主要体现了项目组成员的工作业绩，包括工作质量、工作数量以及工作效率等；与个人相关的因素主要体现了项目组成员的工作态度，包括依赖性、积极性、适应能力和合作精神等。项目主管通过最能描述出项目组成员工作业绩和工作态度的每种因素的比重等级来完成考核。另外，当项目主管为设计师打出最高或最低等级时，应给予特别说明。如，对一名设计师的积极性评价为不满意时，则项目主管需提供这种较低评价结论的书面意见。这种书面意见的目的在于避免出现武断或草率的判断。工业设计团队项目考核细则如表2、表3所示。对各种因素的比重等级定义得越精确，项目主管就越能准确地评价出项目组成员的业绩。
根据表2，对工业设计项目组的考核点主要分为：
时间标准工业设计项目团队的绩效考核时间是以设计项目的运作为基础，根据项目周期，将考核时间与项目阶段对应。正常情况下不能加分，只有时间比提交给pDt产品经理的时间提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。
质量标准“设计输入”要求达到的质量标准为：是否做到准确可靠？是否找到需求的关键对应点？是否对造型产生实质性推动作用？“草图”要求达到的质量标准为：是否对应定位要求？是否具备新颖性和独创性？是否满足品牌诉求需要？形态是否具备竞争力？“效果图”要求达到的质量标准为：是否真实反映草图特点？是否在工艺上具备可实现性？图面效果是否上乘？“模型制作”要求达到的质量标准为：是否真实反映效果图特点？结构上是否具备可行性？材料工艺是否具备可行性？质量一般情况不能加分，如果方案在公司获得较高评价，可以加分，加分分为4等，最多一般不能高于5分。
数量标准“草图”数量要求根据具体项目情况而定。粗草一般总数和入选数要达到3∶1以上。精草总数和入选数达到1∶1以上（精草入选数指选中能够进入效果图的草图）。“效果图”的“入选数”指评审后能够进入模型制作的效果图数。“模型制作”的“入选数”指评审后能够进入产品流程的手板数。草图阶段数量一般不能做加分，效果图和手板评审结果选用较多则可加分。
参与人数在保证按时、高质量、足够数量的前提下，尽量少用人。正常情况下无加分，只有在参与人数相对于一般情况少但确保质量、数量的前提下才有加分。
根据表3，对工业设计项目组组员的考核点主要包括：（1）是否参与。参与得分，没有参与不得分。（2）按时完成要求。选项①为超前完成的得分，选项②为按时完成的得分，选项③为延迟完成的得分。（3）被采用量。选项①为项目组该阶段所有选中的方案50%为一人所做，选项②为项目组该阶段所有选中的方案25%为一人所做，选项③为项目组该阶段所有选中的方案15%为一人所做，选项④为项目组该阶段所有选中的方案5%为一人所做，选项⑤未被选中。
在各阶段所起作用选项①为主导该阶段，是该阶段的核心人物。选项②为积极参与该阶段，对该阶段有重大贡献。选项③为积极参与该阶段，完成分内的工作，保持良好情绪。选项④为一般性参与该阶段。选项⑤为对该阶段进程表现不积极，因方案原因或个人原因影响项目的时间、质量等。
表3中数值为评分等级经换算后的得分，直接选择进行累加即可快速得出总分，然后由项目经理对该组员的工作情况进行总结。
（三）工业设计团队项目绩效反馈管理
在工业设计团队项目绩效考核中，绩效反馈管理是必不可少的部分。绩效反馈管理的内容主要是设计主管与下属进行面谈，进行连续的和双向的绩效考核结果反馈沟通，既是对前期工作的回顾，也是对未来工作的探讨和目标制定。绩效反馈管理有助于部门对员工绩效的监督，帮助项目团队成员了解自己工作进展情况，确定需要改进哪些工作方法，需要学习哪些知识和掌握哪些技能，以达到改善设计师知识、技能和工作态度的目的。这是设计主管和设计师共同探讨、提高设计师绩效的又一个机会。正式的绩效沟通至少每季度一次，对设计师该季度的绩效情况进行回顾和展望。
工业设计团队项目绩效反馈管理应当遵循以下五项原则：
结果导向原则结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标，这个“结果”就是pBC的达成情况。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。
阶段性原则将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解，考核其阶段性目标完成情况，使绩效目标更具体和具备可操作性。
客观性原则注意定量与定性相结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话，使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。
全方位考核原则考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、相关调查意见）。
绩效关联原则设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。
从图1能够看出，当今绩效反馈管理的发展趋势是从纯目标导向到全过程辅导导向。不仅强调目标分解，而且项目主管在绩效反馈管理中强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。
《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系的建立
项目化教学是一种以工作过程为导向，以培养职业岗位能力为目标，以项目为教学单元构建课程体系，组织教与学，以学生为主体、教师为主导，把理论教学与实践教学有机结合起来的一种教学模式。项目化教学实施的目的是既能让学生更好地理解所学知识、技能及一般的项目开发流程，同时全面培养学生的创新思维和创新实践能力。根据项目化教学的定义和目的，“项目化教学的考核评价体系”的制定原则应包括四个方面：（1）教学考核方法和企业工作效能考核方法相结合；（2）教师考核和学生评价相结合；（3）技能考核和综合素质考核相结合；（4）形成性评价和总结性评价相结合。
通过研究工业设计团队项目绩效考核方法，并根据项目化教学考核评价体系的制定原则，我们认为，《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系应当采用工业设计团队项目绩效考核方法，并与传统期末试卷考试相结合，同时与被考核者进行有效的考核评价反馈沟通，以建立完整的考核评价体系。
（一）过程绩效考核评价体系的建立
《产品创新设计》项目化教学主要包括四个项目设计：项目一，叉车前叉门架的功能结构创新设计；项目二，叉车车体的造型创新设计；项目三，叉车色彩的创新设计；项目四，叉车模型制作。项目一、二、三分别包括设计输入、草图绘制、效果图绘制三个工作阶段，项目四主要包括叉车的手工模型制作阶段。在每个项目的每个阶段都要对项目组和项目组组员进行考核，填写过程绩效考核评价表。
过程绩效考核评价表主要由项目组pBC目标制定表（表4）、项目组过程绩效考核评价表（表5）和项目组组员过程绩效考核评价表（表6）组成。过程绩效考核评价体系由项目组pBC目标制定、项目组过程绩效考核评价和项目组组员过程绩效考核评价共同构成。
在整个项目化教学过程中，师生的角色发生了转变。教师的角色从单纯的传授知识者转变成为工业设计团队的“项目主管”。除了传授知识外，教师还必须能够做到：（1）指导设计团队建立工作目标；（2）监督设计团队完成工作任务；（3）帮助设计团队解决工作问题。学生的角色从单纯的接受知识者转变为工业设计团队项目组成员。一个授课班级分为若干项目组，每个项目组的组长即“项目经理”。“项目经理”必须履行的职责是：（1）保证项目组的最终方案保持较高的质量；（2）保证项目组按期完成设计任务并保证项目文档完整真实；（3）保持项目期间组内良好的气氛与积极的工作态度。“项目经理”可依据项目组全体成员的意见决定草图阶段方案选用，对“项目经理”的考核与项目组实际工作完成情况相挂钩。项目组成员的主要职责为：（1）依据调研定位进行方案设计；（2）设计方案具有较强的创新精神，要体现对潮流的把握和目标消费群体的喜好；（3）在项目中积极配合项目经理工作，协助项目经理完成项目任务；（4）所提方案的数据和工艺文档要完整。
因此，过程绩效考核评价的操作方式与企业工业设计团队项目绩效考核基本相同，首先由“项目经理”制定本组的pBC，布置组员的工作任务，然后展开设计工作。在项目开展过程中，由“项目主管”监督“项目经理”和组员严格履行各自职责。项目完成后由“项目经理”填写项目组组员过程绩效考核评价表。由“项目主管”填写项目组过程绩效考核评价表，完成全部考核。
《产品创新设计》课程项目化教学中过程绩效考核评价是一项复杂的工作，并且由于其评分标准的主观性，不宜运用在选拔性考试评价中。而传统的笔试是一种终结性的评价，虽然它在过程性、操作性、协作性方面存在考核盲点，无法完整地反映出学生的创新能力、设计能力、职业素质等，但能较好地反映学生对必需的基础知识和基本理论的掌握情况。因此，综合利用这两种方法来进行项目化课程考核评价，以过程绩效考核为主要手段，以试卷考试为补充手段，才能全面真实地反映学生的学习情况，促进学生的学习。
（二）综合考核评价反馈
工业设计专业的学生由于其性格特征与专业特点，在学习过程中往往个性较强，思维活跃，特立独行，碰到问题不愿主动找老师沟通，对于自己的考核评价结果往往只注重卷面考试的具体分数，而不重视过程评价情况。这不利于学生改进学习方法、提升学习效果，也不利于教师了解学生的实际学习状况以改进项目化教学内容和方法。因此，教师在对学生进行过程考核评价后应及时与学生进行反馈沟通。这有助于学生敞开心扉，把学习过程中的很多想法和感受表达出来，制定学习改进计划，调动学习积极性，激发学习兴趣；有助于教师培养学生解决实际问题的能力，改进项目设计内容和项目化教学方法；也有助于学校改进学生评教方式，避免学生盲目不负责的评教现象。反馈沟通形式以任课教师与每位项目组成员的面谈为主。反馈流程从面谈准备开始至面谈评价分为六个步骤，见图2。
结语
综上所述，《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系的建立，首先是采用工业设计团队项目绩效考核方法来进行项目化教学的过程绩效考核评价，主要包括项目组pBC目标制定、项目组过程绩效考核评价和项目组组员过程绩效考核评价三部分；在此过程中以试卷考试作为补充考核手段；在考核评价后与被考核者进行有效的考核评价反馈沟通。这样才能建立较为完整的《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系。
项目化教学考核评价是一个复杂的过程，评分标准和考核过程都带有一定的主观性。并且对在校学生的管理无法照搬企业的管理模式，因此，项目化教学考核评价体系需要在教学过程中不断完善。
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绩效考核方案及考评细则篇9
【关键词】物流配送中心绩效评估
随着我国经济的快速发展,工农业水平的不断提高,对我国物流配送中的需求日益增加,对我国物流的要求也不断提高。而对现代物流企业进行分析与评估,结合物流企业自身特点建立一套科学、合理的物配送企业绩效评估指标体系,形成一种激励和约束机制,已成为摆在我们面前的一项重要课题。本文结合现行对配送绩效和配送绩综合国内的有关物流配送中心的研究成果,多数是有关于物流的过程,物流的功能方面,而对物流配送中心绩效的研究实则不多。而在国外,特别是欧美等发达国家和地区,绩效评价的研究正不断受到人们的重视,只有对物流活动进行绩效评价和分析,才能正确的判断企业的实际经营水平,从而提高企业的经营能力,优化物流配送中心的效率,提高利益。
1绩效评估工具的选择因素
劳伦斯·s·克雷曼在《人力资源管理:获取竞争优势的工具》一书中指出,人力资源专业人士要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择,应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素。下面我们着重从工作性质这个因素加以分析。
1.1工作的结构化程度
结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的,员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之,结构化程度低的工作,其工作方式和内容自主空间大,有很强的不确定性。程序化程度高的部门如安装车间、财务部、等;程序化程度高的岗位如流水线上的操作工、客服中心的电话呼叫员、超市收银员等。
1.2工作目标的可量化程度
由于工作性质各异,各项工作目标的可量化程度是不同的。可量化程度高的部门如业务部、研发部、营销部等;可量化程度高的岗位如销售部主管、研发人员、促销员等。
1.3工作环境的稳定性
工作环境不稳定指工作环境变动较大,管理者难以直接监控。工作环境变化大的部门如采购部、销售部等;工作环境变化大的岗位如业务代表、推销人员、采购人员等。
2绩效评估方法选择的原则
2.1参与原则
企业强调员工对集体的归属和服从,这种观念体现在绩效评估中,表现为对个体评估的不重视以及为长官意志服务的现象。因此,评估方法要强调评估主体和评估客体的共同参与,尊重双方的意见,调动员工工作的积极性和主动性。
2.2客观性原则
长期以来,企业在儒家思想与传统文化的熏陶下,人与人之间特别强调关系取向,所以在绩效评估时受到双方亲疏关系和等级关系的影响,主观偏见影响较大。因此评估方法应该追求尽可能客观性的原则。
2.3易于操作原则
为方便企业管理,应尽量选择简便易操作的评估方法。当然,那些希望通过绩效评估提高管理规范性,也具备了一定管理基础的企业可以采取较为复杂的评估方法。
2.4多个评估主体原则
企业长官意识严重,评估主体通常为领导,容易出现评估的不公平。因此,要选择有多个评估主体进行评估的评估方法,以保证评估的客观性和准确性。
2.5结果便于区分原则
企业平均主义思想严重,常常导致评估结果趋中,因此应选择能使评估结果区分度大的评估方法。
3绩效评估在实施过程中的问题
3.1绩效目标不明确
众所周知,配送中心的目标是货物的流通,便是绩效目标的指南针。绩效目标要与配送中心目标保持高度一致。因此,绩效目标应定性为准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效,从而实现公司目标。然而,配送中心绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。配送中心的目标定位不明确,过于随意、笼统和空泛,不能切中要害。则不行会酿成问题。
3.2考核关系不清晰
首先,绩效考核中的考核者与被考核者应该是直接的上下级关系,这不仅有利于绩效考核的相对准确定和公平性,更利于下一个考核周期内工作的开展。但配送中心中如果“老板”太多,即使能够各谋其政,但在日常的工作中,尤其是在指使下属员工时,仍然避免不了多头指挥,这样在具体的考核实施过程中,考核者的不明确导致考核结果的失真。例如很多家族是的中小型企业。
3.3考核组织不得当
考核组织工作应有人事部门来完成,人事部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况,制定行之有效的考核方案,并收集反馈信息,对考核方案进行适当调整上。然而如果配送中心人事部门没有做具体的考核工作,而是由业务附属部门进行考核。则会出现问题其次,绩效信息获取渠道不科学,案例公司在绩效考核时采取民主评议的方式,民主评议的方式很不合适,其主观性很大,必然有太多的成见和偏见等不实之见。
3.4考核内容不合理
考核内容过于统一。对于一个配送中心来说,不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别,所以要求对各部门的考核应有不同的侧重,针对各部门工作岗位的特点,确定相应的考核方法,选择适当的考核指标。然而,案例公司却采用统一标准、统一尺度、统一考核指标,对公司同一部门的人员进行考核。
3.5考核标准不准确
对于同一个考核指标,不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而,案例公司执行统一的评价标准,描述也是泛泛而谈,结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。
3.6考核周期不科学
合理的考核周期是绩效考核成功的关键因素之一,周期太长的考核使考核者很难记住员工的长期表现,导致考核失误,而周期太短的考核容易使配送中心上上下下陷入繁琐的考核事务中,更为重要的是员工的绩效目标可能需要数月才能达成,若在成果尚未具体实现时即对绩效予以考核,就不能产生真正的奖惩效果,反而滋生急功近利的草率行动,不利于绩效达成。
4解决物流配送中心在绩效评估实施过程中的问题的措施
4.1进行绩效培训
成功进行绩效考核的前提之一是配送中心上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。配送中心中只有少数员工了解绩效考核,而大部分员工对绩效考核一知半解。例如cp铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训,重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。
4.2明确考核关系
首先,确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳,建议取消,即使保留,也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核,由配送中心领导与人事部组成考核小组来考核;而对一般员工的考核,则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织与执行,以及对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为公司领导代表与本部门负责人。例如20世纪50年代末期,贝尔公司曾引进一套五步绩效评估体系,之后改为众所周知的工作计划和评议程序。这一项目的要点就是每隔一年举行一次,被称作评议委员会。
4.3调整人事工作
增加人事部门人员,保证充分发挥人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人事部,由人事部统一负责配送中心的绩效考核各项工作,调整人事部门把精力重点放在对配送中心各部门的调查、研究、分析,制定考核方案及考核方案完善上。
4.4编制考核内容
首先,明确绩效考核的含义。绩效考核,顾名思义,是对绩效的一种检测,所以考核内容是工作业绩,工作能力,个人主观能动性。所设立的考核项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上,而其余两项所占比重应基本相等。其次,根据各部门考核目标,根据人事部对各部门的深入认识,在于各部门进行沟通确认的基础上,制定各部门的考核项目。如果部门中岗位之间差别很大,在制定考核项目时,也要做一定的调整。
4.5确定考核标准
配送中心中对绩效标准的规定过于统一和绝对,导致不同部门和不同员工的绩效标准一致而无法区分。我们认为应据绩效内容的不同而有所不同,另外,绩效标准要具有挑战性又不脱离实际,即大多数人经过努力是可以达到的,同时,绩效标准要有一定的稳定性。绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件,因此,需要相当的稳定性,以保证标准的权威性。例如北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值,然后才向下级布置实施的任务。。
4.6安排考核周期
如果配送中心的考核周期为一年,这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期,高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年,中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度,一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。
例如:人寿保险公司通常每年对员工进行一次绩效评估,除非遇到特殊情况再进行临时性考虑。每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育,介绍一些常会遇到的错误与偏见。评估表格通常为半结构性的,要求每位管理者必须审慎从事。雇员有时为了确保自己所承担工作责任的全面性,也要参与进来。对于每一项目,工作重要性是不同的,有不同的百分比,通常分三类:(1)特别低80%-100%;(2)50%-60%(3)大于100%。
总之,从绩效评估的选择和实施方面来考虑,从其中的主要问题来探讨,这有助于配送中心分析配送绩效,提高配送中心的经营能力,进而增加配送中心以及整个供应链的整体效益。所以中国的企业也必须如此,在实行绩效评估的时候,先明确目标,然后再关注在绩效实施过程中的一些的细节,借鉴在绩效评估中取得成绩的成功案例才能取得有效的成果。
参考文献
[1]唐纳德j.鲍乐索克斯戴维j·克劳斯.物流管理--供应链过程的一体化[m].中国机械工业出版社,2004.
[2]曾钟钟.江志斌.许淑君.物流公司配送绩效评价模型研究[j].工业工程与管理,2003(3):40-44.
[3]陈青丰.第三方物流企业绩效评价体系分析[j].武汉理工大学华夏学院2009-08-15.
绩效考核方案及考评细则篇10
通过开展年度食品安全考核工作，及时掌握全市食品安全工作基本状况，客观分析判断食品安全形势，实事求是地评价各乡镇、街道办事处和有关部门食品安全工作实效，同时，总结经验，查找不足，不断完善食品安全监管工作机制，提高食品安全工作效率和质量，切实保障人民群众饮食安全。
二、考核对象
13个乡镇、4个街道办事处和风景区管委以及市政府食品安全委员会相关成员单位（质监局、工商局、卫生局、农委、畜牧局、商务局、教体局、食品药品监管局）。
三、考核内容
（一）全年食品安全工作责任目标完成情况；
（二）食品安全工作组织领导、机构建设、经费保障、工作机制、责任制及责任追究制落实情况；
（三）食品安全网格化管理工作开展情况；
（四）食品安全“百日会战”、“六月风暴”、放心主食工程、中秋国庆、“五查”、“强网固本”等重点专项整治工作开展情况；
（五）食品安全宣传教育及培训情况；
（六）食品安全事故应急预案制定及应急处置情况；
（七）食品安全安全工作例会、周报、月报和信息报送情况；
（八）其他需要考核的内容。
四、考核方法
（一）本次考核总分为100分，采用查阅各乡镇、街道办事处和监管部门（以下简称被考核单位）报送的文件、总结、记录、报表、案卷等材料的方式进行考核。
（二）坚持公平、公正、公开的原则，以各被考评单位所提交的材料为主，结合平时掌握的工作情况，以数字和事实为依据，对各单位年度食品安全工作进行绩效认定，对各单位食品安全工作进行绩效认定并作为食品安全工作年度评先的重要依据。
五、等次评定
（一）市食安办将考核情况汇总后，按各乡镇（办）和监管部门分别进行综合排序。
（二）本次考核工作，将按照通告，实行食品安全“一票否决”。
（三）被考核单位如对考核结果如有异议，可及时向市政府食品安全办进行反应。
六、有关要求
（一）各乡镇人民政府、街道办事处和有关部门务必要高度重视，严格按照要求，对考核细则涉及的内容提供真实、准确的证明材料。对上报材料弄虚作假的，将视为零分并进行通报批评。