战略计划的特征篇1
关键词：营销，战略，营销战略，战略营销
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（Strategicmarketingmanagement，缩写为Smm）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和Smm的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。 著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4p’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
战略计划的特征篇2
企业大学是人力资源、知识、学习组织和学习系统的集合，它可以创新制度文化、组织学习、知识管理和开展员工教育培训。
一、内外兼顾，构建长征学院
2007年，在经历了50年的建设后，中国运载火箭技术研究院（以下简称“航天一院”）进入二次创业、市场化转型的新阶段。在这一阶段，航天一院的员工规模不断扩大，特别是年轻员工的大量进入，对企业的人力资源管理、人才队伍建设工作提出了新要求，也要求企业探索出更有效的手段来传承航天精神。
（一）内部：分析战略需求
人才是二次创业的第一资源，人才的“选、用、育、留”工作是否能满足企业需要，是影响企业二次创业成败的关键。在这个大背景下，长征学院的创建工作被提上日程。
作为“人才兴院”的重要实施平台，长征学院能够发挥培养人、影响人、启迪人的作用。在院领导的指导下，人力资源部抽调人手，成立了“筹建长征学院项目组”。项目组接到任务后，充分运用航天系统工程的理念和方法，将组建工作当成一项系统工程，并明确长征学院的建设必须服从航天一院战略发展的总体目标。
从航天一院的战略发展来看，首先需要快速培养人才。当前，航天一院面临的最严峻的考验是高密度的发射任务――过去每年只有1～2次发射任务，现在则是每年20次以上。所以，单靠传统的“师带徒”、工程实践锻炼、给年轻人压担子等方法已经不能满足现实需要；且型号队伍因普遍年轻化、经验不足导致的质量问题屡屡出现。因此，必须创新培养方式，采用更多元、专业的培养手段，将组织中的隐性知识显性化并传递给需要的人，快速进行知识基因的复制，以培养出大批急需人才。
其次，航天精神的传承在现阶段也是重要的课题。没有先进的文化，就没有先进的生产力。航天事业的发展，创造了深厚的航天文化，航天领域的“三大精神”激励了一代又一代航天人永不止步、永攀高峰。航天事业之所以能够成功，靠的不仅仅是系统工程、技术民主，更是航天文化。在当前文化多元、浮躁情绪泛滥的现实情况下，如何将航天文化传承给年轻一代，帮助他们成为“特别能吃苦、特别能奉献、特别能攻关、特别能战斗”的群体，已成为航天一院在新阶段必须解决的问题。
最后，组织战略只有转化为员工的行动才能取得成功。二次创业的目标提出来以后，航天一院必须进行大量的战略宣贯工作，使之不断内化成员工的共识。只有当每个员工都认识到了二次创业的重要性和必要性，并按照二次创业的要求做好自己的工作，航天一院才能实现二次创业的目标。
（二）外部：总结企业大学成功创建基因
基于以上三点原因，航天一院决定组建战略支撑型企业大学。从业务上看，企业大学要做好创新人才培养的工作，引入多样化的培养手段；从教学内容上看，企业大学要将战略导入、思想启迪、文化传承当成重要的课题，并在项目策划和实施、课程开发中以此为重点，实现启迪人、教育人的目标。
航天一院“筹建企业大学项目组”先后调研了北京西门子管理学院、华为大学、中兴通讯学院和广州中山大学管理学院企业大学研究中心，又通过问卷调查、专家访谈与座谈等调研手段，总结了其他企业大学的创建经验，在此基础上制定了组建工作计划。
1.世界500强企业基本建立了自己的企业大学，企业大学是企业发展到一定阶段的必然产物。
2.企业大学的建设是一个循序渐进的过程。
3.企业大学是为推进企业发展战略、人才战略落地而建立。
4.要建设好企业大学，使其在企业战略落地中真正发挥作用，必须得到最高领导层的强力支持，同时，最高领导层需要明确企业大学的定位。
5.一个实用、高效的企业大学并不能承担企业的全部培训工作，而是有其明确的业务、功能定位。
6.企业大学是分阶段建设、实施的，一般3年左右建成并试运行，5～10年进入良性发展期。
7.一个适应企业人力资源开发的培训体系，一套规范的培训项目流程，一支懂业务的培训师队伍，一个适宜培训的场地，是建好企业大学的前提。
8.e-learning学习平台的建设是必须的，它可以承担企业员工培训15%～20%的必修课程，以及大部分的选修课程。
从2006年开始，航天一院人力资源部以项目组的模式开始了长征学院的论证工作，由此，长征学院的组建工作进入了筹备期。在经历了周密的部署和多方面的考虑后，2009年12月21日，长征学院正式揭牌成立。
二、组合式学习策略的形成
长征学院成立以后，学院围绕中心任务，制定了面向全院员工的学习策略，构建了学习地图，打造了具有航天特色的课程体系和内外结合的师资队伍，并积极应用外部资源，加强对外合作，通过为学员提供针对性强、优质的培训服务来达到支撑企业战略的目标。
根据成人加速成长的理念及成人的学习特点，并结合航天一院的实际情况，长征学院为航天一院的员工制定了学习策略。在该策略的指引下，一院可根据学习资源投入性价比最高及培训方法最优的原则，选择合理的人才培养方式。
三、推出有针对性的培训项目，打造精品课程
领导干部是长征学院的核心培训对象。长征学院遵循干部成长规律和干部教育规律，甄选合适的培训内容和培养方式，建立、健全了一套针对性强、指导性强、模块化的培训学习项目体系。
为了有效支撑航天一院的人才战略，长征学院有针对性地设置了“鹰系列”培训项目。该项目对应人才“高地、绿谷、方阵”的培养要求，开发了“航天之道”精品课程体系，满足了“把成功当成信仰”的企业文化传承要求，并全力打造“党校”“3D虚拟长征学院”等学习发展品牌，为一院人才战略提供了强有力的支撑。
（一）雏鹰计划
面向新员工，以文化洗礼、文化认同为主要目标，已成功举办3期，培训人数总计2442人。
新员工的培训特点是培训人数多、组织工作开展难。对此，长征学院采取了创新的教学设计和教学管理手段，取得了良好的效果。例如，充分挖掘航天一院的专家资源，设计了院士见面会，邀请多名在航天一院工作的院士寄语航天新人，在新员工中引起了较大的反响；邀请航天英雄杨利伟和翟志刚走进新员工，受到了新员工的热烈欢迎。在管理方式上，针对80后员工自主性强的特点，长征学院成立学员自主管理委员会，疏通了学员与教学管理人员之间的沟通渠道。
（二）鹰雁计划
面向中层领导干部，举办多期培训，培训人数近千人。“鹰雁计划”既面向普通领导干部，也面向中层型号领导干部。
“鹰雁计划”针对中层领导干部的发展需要，设计了系列管理课程，丰富了中层管理人员的管理知识，提升了他们的管理水平；针对中层型号领导干部，特别设计了质量培训。航天系统有一个重要的文化是成功的文化。航天一院要求干部员工把成功当成信仰，保证成功既是工作任务，也是政治任务。要想确保成功文化落实到工作中，主任设计师是非常重要的环节，而航天一院的现实情况是主任设计师普遍年轻、经验不足。鉴于这种情况，“鹰雁计划”针对主任设计师培训，加强了案例教学，邀请资深专家讲授成功和失败案例，强化主任设计师的保证成功意识，提高他们举一反三的能力。
（三）雄鹰计划
面向厂所级领导和院本部副局级以上领导干部，目前已经举办多期，全部培训对象均覆盖。
2012年，以“航天一院党政一号文件宣讲”为契机，长征学院举办了多期面向厂所级领导和院本部副局级以上领导干部的培训班，收效显著。培训班结束后，部分厂所专门要求联合办班，加强对本单位领导干部的形势任务宣讲。2012年，以提高领导干部的哲学、国学素养为主要目标的长征大讲堂开讲，并邀请《梁山政治》一书的作者赵育平等名家授课。
（四）鲲鹏计划
面向型号“两总”（有关型号的总指挥、总设计师）和院领导，共举办4期，培训人数约百人。
“鲲鹏计划”的目的主要是引入前沿理论，加强型号“两总”之间的横向交流。培训中安排了较多的课堂研讨、主题交流，使“术业有专攻”的型号“两总”跨出本专业、本领域，倾听其他专业“两总”的想法和思路，从而激荡思想、碰撞思维。
在二次创业的关键时刻，长征学院按照院党委要求，策划了“铸魂工程―党员领导干部井冈山理想信念轮训”，将井冈山精神和坚定领导干部理想信念与坚定推进航天一院新体系建设、坚定推进市场化转型的创新实践紧密结合起来。通过在井冈山革命圣地的所听、所看、所议、所思，对领导干部进行一次思想、心灵洗礼。该项目计划用了三年时间，对全院共计2908名中层及以上领导干部、副主任设计师及以上型号干部进行轮训。
四、多种培训模式结合，加强航天特色
长征学院借鉴航天系统工程思想，采用项目化管理方式，策划实施培训项目。学院对培训工作实施项目化管理主要体现在两个方面：一是打破学院内部各处室间条块分割的管理格局，由教研室负责培训项目的研发和前期策划工作，后续培训实施工作由教务处根据前期成熟的教学流程组织实施，校办公室负责培训支持和宣传等工作；二是教研室在策划实施新项目、教务处在实施成熟项目时，均采用项目化运作模式，做到常规项目注重标准化，重大项目注重流程化，通过编制和落实项目实施手册、学员手册等方式，有效保证了培训实施的专业性、科学性和规范性。
在高密度发射的形势下，工、学矛盾尤为突出。对此，长征学院建立了“课堂面授+在线学习”的培训模式，积极探索并引入先进的教育培训方式，引入领先的“3D虚拟学习技术”，构建3D虚拟长征学院；引入领先的“SaBa学习管理系统”，构建在线学习与培训管理中心；引入领先的知识管理系统，构建侧重知识挖掘和积累的知识管理中心。
长征学院针对中层干部、厂所级领导干部及型号主任设计师等关键人才，采用课堂面授的方式开展定制化培训。针对课堂面授无法覆盖的领导干部，通过将长征学院举办的重要培训课程以录像的形式引入SaBa在线学习平台，供其自学和自主管理。
五、弘扬航天精神，发挥积极作用
经过三年多的发展，长征学院在职业化队伍建设、促进隐性知识显性化和为航天一院提供战略决策参考方面发挥了积极的作用。
（一）培训提升，推动了员工职业化队伍建设
长征学院提供的多层次、多类别的学习发展解决方案，满足了员工在知识和能力方面的发展需要。学习产品和服务以职业化队伍建设为目标，以员工的任职资格要求和员工年终考核结果为主要的需求输入源，设计满足不同级别、不同岗位的员工知识和能力提升需要的项目和课程模块，加快了建立知识结构合理、能力素质突出的员工队伍建设工作。
2010―2011年，长征学院共完成培训项目63个，培训5008人次，共计280205个学时；课堂教学对员工的覆盖率达到11%，网络教学对员工的覆盖率达到100%。
长征学院通过多种培训手段，坚定了航天一院员工二次创业的信念。如“铸魂工程――党员领导干部井冈山理想信念轮训”，通过课堂教学、现场教学和主题研讨，达到了坚定领导干部理想信念、提升政治素质、强化岗位责任、永葆创业激情的目的。通过发挥领导干部的带头作用，形成了二次创业的统一信念。
长征学院的学习服务促进了员工思想的市场化转型。面对“体制重建、机制重构、能力重造、文化重塑”的要求，航天一院要切实推动员工转型，首先要进行员工意识的转变。长征学院抓住历史机遇，以培训为切入点，对员工进行了形势任务教育，举办了以市场化为主题的讲座，在课堂上反复讨论改革的必要性、紧迫性和挑战性，促进员工统一“二次创业、市场化”转型的思想认知，增强市场化意识，转型为符合要求的新型员工。
（二）积淀智慧，促进隐性知识显性化
长征学院以培训项目与培训课程为载体，总结和沉淀了大型航天企业二次创业道路、航天新体系建设、航天型号质量管理等科研生产和管理的新思想和集体智慧。在航天一院内部引起了强烈的反响，促进了学习氛围的创建。
为配合航天一院知识管理平台的建立，长征学院在培训中积极应用知识管理的成果，促进隐性知识显性化；长征学院选取航天一院管理创新奖等奖项的获奖案例作为主要的案例来源，引导学员讨论和本职工作息息相关的问题，提高了培训效果；邀请老专家、老一辈航天人为年轻领导干部授课，传播思想、工具和方法，使原本存在于个人头脑中的知识通过分享成为可以传播的知识成果，助推了年轻领导干部的成长。
（三）教学相长，为航天一院的战略发展提供了决策参考
战略计划的特征篇3
【关键词】战略管理；企业管理；理论演化
【中图分类号】F27【文献标识码】a
【文章编号】1007-4309（2012）01-0089-1.5
20世纪60-70年代早期的战略管理思想具有集成、综合的特征，主要包括三个学派：设计学派、计划学派、规划学派。设计学派的安德鲁斯认为，企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应；计划学派的安索夫主要以主张战略制定是一个有控制的、有意识的计划过程。安索夫和安德鲁斯进一步将战略概念规范化，明确提出竞争战略，强调战略的制定和实施是企业管理实践中具有重要意义的工作。随后兴起的战略规划学派开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。
20世纪70-80年代这一时期，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业组织理论）便占主导地位，开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论以及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。这一时期战略管理理论的特点是强调战略适应环境，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。
20世纪90年代以微电子、信息技术为基础，以计算机、网络和通讯为核心的技术革命，引起了经济和社会生产方式的深刻变革，增加了经营因素如竞争强度、消费者力量的剧烈程度，也带来了一些与以前截然不同甚至完全相反的权变因素如归核化经营、规模不经济等。因此，从动态角度研究战略管理问题虽然逐渐成为这一时期国内外战略管理学者的研究重点，如布朗和艾森哈特（Brown&eisenhardt，1998）提出的“边缘竞争战略”、法杰恩（Farjoun，2002）提出的“有机战略”观点等。
分析与述评：战略管理研究静态、线性，缺乏系统性。经过以上三个阶段的研究演化，企业战略管理理论已经取得非常丰硕的研究成果。在研究内容上，涵盖了社会责任、企业伦理、非营利组织、动态环境、全球竞争等领域，形成了设计、计划、定位等十大战略流派；在研究视角上，涉及管理、政治、经济、人类、生态、社会、历史、心理等众多学科，出现了从过程、产业、资源、能力、博弈、风险、环境、生态等角度考察企业的战略九论。
但是，现有研究成果很少系统、完整地研究过战略管理控制的全过程。有的侧重于战略的分析和形成，有的侧重于战略的评价和控制；有的从外部环境因素的分析入手，有的从内部资源、能力或核心能力的分析入手，有的则从产业竞争或产业结构的分析入手。
英国的约翰逊和斯科尔斯（Johnson&Scholes，1987）虽然较为全面的研究了一个相对完整的战略管理过程，但是这种研究是静态的、线性的和单项的，而且他们对于企业战略管理模式的组成要素及要素间的逻辑关系，虽有研究但也比较零散、缺乏系统性，多是静态的、总结性的。
战略管理控制研究零散，尚处于起步阶段。国外最早对战略管理的研究始于20世纪60-70年代，国内学术界和企业界重视战略管理不过也只有十几年的历史，而将管理控制理论和企业战略管理理论相结合的研究更是近几年兴起的，没有完整的理论体系，也没有对这一领域的通用的观点，研究非常分散而零碎，研究成果也不多见。有国外学者（具有代表性的是战略管理会计学派）从集团战略管理的视角研究企业集团的管理控制问题；此外，部分学者从企业集团内部的战略、组织与管理控制相互作用的关系角度进行研究，重点分析集团围绕战略实施进行管理控制系统的开发、设计和更新等问题。但总体而言，国内外关于企业集团的战略管理控制研究尚缺乏较为系统的研究，结合企业集团的实证研究较少，还没有形成一个成熟的理论体系，仍处于研究起步阶段。
侧重于单体企业战略管理研究，较少关注企业集团战略管控研究现代企业集团的战略管控与传统单体企业的战略管理，无论在理论研究上还是实践过程中都存在巨大差异，在为数不多的研究成果中，研究者更侧重于传单体企业的战略管理过程研究，而忽视现代企业集团作为一种特殊而重要的企业形式，其母子公司战略管理控制系统的内在规律、运行机理和管控特征。传统单体企业战略管理的特征传统单体企业的战略管理模式是在相对静态的环境中，逐步形成和建立的，稳定的产业结构是其基本的假设前提，因此具有先天的局限性。从不同的维度分析，有以下突出的特点：战略环境，单体企业的外部环境影响要素相对简单和稳定，内部资源条件要素也因企业规模较小、结构层次单一、业务板块集中而更易管理和控制。
战略目标，单体企业的战略目标是静态的、一元化的，认为维持企业的竞争优势是企业战略管理的唯一目标，因为这是企业获得利润的唯一来源，集中表现在与竞争对手抢拼市场份额和提高市场占有率上。战略思维，单体企业的战略思维呈静态、渐进和线性特征。奎因（1980）就认为，战略是点滴凑集，逐步演进的……，真正的战略是在企业内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员有对行动的新的共同的看法后，才逐渐形成，表现为不能整合的、跳跃式和发散式的思考问题。
战略行为主体，单体企业的战略行为主体单一，认为战略管理是领导的事情，领导的战略思维决定了战略的形成，领导是战略的思维者、推动者和执行者。
战略层级，单体企业没有复杂的战略层次，在多事业部组织的企业中，有企业战略、事业战略、职能战略三个层次，但是无企业多层级或跨层级结构而引起的多层级战略系统。
现代企业集团战略管控的特征。传统单体企业的战略管理模式已经越来越不适应于现代企业动态、复杂的变化环境，企业集团的战略管控必须进行模式创新，即通过思维方式的改变、构成要素的改变、结构关系的改变，以及原有管控内容的整合，来克服旧有模式的局限性，构建新的战略管控系统。
战略环境，现代企业集团，无论是一般环境、产业环境和市场环境，还是内部资源和组织条件，都发生了深刻的变化，快速、不确定、复杂多变是其突出的特征，战略管控过程中不仅要考虑企业集团整体的内外部环境，还需要对不同的分、子公司的战略环境加以仔细甄别和分析。
战略目标，企业集团的战略目标层动态、多元化特征，不仅要适应外部环境的变化，维持现有的竞争优势，而且更要通过自身条件的改变创造有利于企业集团发展的外部环境，使企业集团不断地获得竞争优势。与此同时，集团母公司与子公司的战略管控目标还存在着一定差异，子公司的战略要点通常是竞争性，获取自身个体的竞争优势；而母公司的战略要点是整体性和协同性，获取整个集团的利益最大化。
战略思维，企业集团的战略思维是发散式、多维度的，不像传统的单体企业仅从一个角度或一个层面思考整个集团的战略发展问题，而是立足于企业集团，又充分考虑各级分、子公司，这是一种立体、整合、非线性的，甚至是逆向或网络化思维。战略行为主体，由于企业集团是一种多法人联合体，那么组成企业集团的各成员单位都有权力参与集团战略的制订与实施，因此，战略管控主体呈现多元化的特征，既包括母公司也包括子公司，但是母公司居于主导核心地位。
战略层级，企业集团的战略管控对象是一群法人企业联合体，包括母公司、子公司，乃至孙公司（也称二级子公司）。因此，企业集团具有复杂的战略系统，战略层次呈多极化特征，不仅包括企业总体的发展战略、总部各职能部门的发展战略，还包括各级子公司的发展战略和职能战略。
随着企业集团在我国国民经济体系中发挥日益重要的作用，理论界对企业集团的各种研究必将进入一个新的高潮阶段，战略管控作为集团管理控制的最高层次和主要手段，以企业集团运营发展的核心内容之一，将会有更多的学者和实践者对此问题展开大量的研究。企业集团运营管理、管理控制、战略管理等理论的研究成果为我国企业集团管理控制的研究提供了很好的铺垫作用，在今后的研究过程中，需要研究如何利用现有的研究成果，结合我国企业集团的特点，从系统运行和控制的角度对集团战略管控的运行规律和内在机理展开深入的研究，并根据实践需要开发设计相应的战略管理控制方案，这对于解决我国企业集团所存在的各种问题是十分必要的。
【参考文献】
［1］周国来，郭凉杰等．战略基础：集团公司管控模式设计［m］，北京：经济科学出版社，2004．
［2］李勇．企业集团管理模式的研究［J］．技术创新与管理，2003（6）：62-64．
战略计划的特征篇4
论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（strategicmarketingmanagement，缩写为smm）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和smm的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。d·福克纳与c·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（strategicbusinessunits，简称sbu）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者sbu战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与d·福克纳&c·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4p’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以p开头，所以称之为5p‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。
参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
战略计划的特征篇5
关键词：大学学科建设；规划；Swot；战略
自上世纪80年代起，以乔治·凯勒（Keller，George）出版的《学术战略：美国高等教育管理的革命》及寇普（philip，Kotler，Cope）等发表的相关学术论文为代表，战略规划的思想和方法被从企业和公共事业管理领域引入高等教育界[1]，逐步成为大学管理的热点。本世纪以来，我国教育行政部门和大学亦越来越重视战略规划，特别是教育部明确提出高校要制定“三个规划”（即发展战略规划、学科建设和队伍建设规划及校园建设规划）后，大多数高校都制定了学科建设规划，有效指导和规范了学科建设工作。
学科发展战略是学科建设规划的核心，是大学为提升学术竞争力，在复杂和动态的学术环境中为获取竞争优势而制定的综合性、协调性的行动纲领。一方面，大学学科发展战略要主动适应政府规划确立的国家、行业和区域发展战略，以其确立的目标集作为牵引争取资源；另一方面，又要找准定位、优势和特色，确立自身发展的目标集和策略集，统筹考虑资源配置的科学性和可行性。
一、当前高校学科建设规划存在的问题
目前，大学编制学科建设规划主要借鉴的管理学方法有：Swot（Strengthsweaknessopportunitiesthreats）分析法、pRa（processingRevisingandadaping）过程规划法、CaD（Chanceactionanddevelopment）机遇规划法和pDCa（playDoCheckaction）戴明循环法，如表1所示。
重视规划的组织实施过程，强调不断明确实施的步骤、过程和调整方案来适应环境的变化。
CaD机遇规划法
强调环境不确定因素和机遇的分析、及时的行动方案制定和有效规则的实施，实质上是过程规划法的延伸。
pDCa戴明循环法
运用系统工程方法，通过“系统诊断—系统分析—系统预测—系统建模—系统评价—系统运行”等步骤开展规划编制和实施。
其中，Swot分析法作为较成熟的战略规划方法，为我国多数大学所采用。它强调对内外部环境进行扫描和预测，剖析大学学科的优势（Strengths）、劣势（weaknesses）以及面临的机遇（opportunities）和挑战（threats）[2]，在此基础上进行战略模型的选择和针对性的策略制定。但是，学科建设规划的本质是学术发展战略规划（academicstrategy），当面对自身和环境的复杂性和不确定性，以及巨大信息数据和复杂的社会经济问题时，无论是大学的领导者还是规划专家们，都难以令人信服地对战略做出全面和精准的判断。其主要存在以下问题。
（一）缺乏对学科发展战略内涵与作用的深度理解
“环境扫描—形势分析—优劣势匹配—发展目标确定—发展战略选择”是规划的起始逻辑链。“战略选择”即是该逻辑链的核心与终点。国内多数高校在编制学科建设规划时还没有完全深刻地理解“战略”的内涵，将其放到应有的高度。有的采用空话套话予以概括，有的甚至缺失战略环节。国外战略管理专家曾说过：“宏伟的规划与实际局限的资源，以及规划已经完成而资金还没有落实的两种情况，都会导致令人失望的结局。”[3]而战略在规划中恰是起到对应发展目标配置资源的依据作用，使大学在面临学科发展需求的无限性和资源的有限性矛盾时，能够更加从容、合理、科学。战略选择不当或缺失，则会造成规划没有“灵魂”，起始逻辑链没有主线和最终的结论，后继逻辑链“资源配置方案—保障政策措施—预期成效与可行性”没有依据和指引。
·学科与专业·大学学科建设规划的Swot评价模型分析与战略选择
（二）缺乏有效方法来客观评价内外部因素对战略选择的影响
乔治·凯勒（Keller，George）认为：高校战略规划是外向性的，其着眼点在于使学校与不断变化的外部环境协调一致，学术战略又是富有竞争性的。[4]有针对性地对外部环境进行分析是制止学术组织（学科）固执于学术活动的自我独断和自我封闭的有效途径。[5]纵观许多大学的学科建设规划，对外部环境与竞争形势、自身优劣势的分析等往往流于形式，缺乏客观、量化的方法来评价各种因素对战略选择的影响，主要依靠主观经验，这使得战略选择的科学性受到很大质疑。“战略”应能体现以下特征：一是将外部环境与自身优劣势进行匹配的全局性和精准性；二是面对竞争对抗的可行性和可信度。没有一套科学有效的方法，将难以保障上述特征。
（三）缺乏参与程度高、公开公正、规范科学的战略抉择过程
科恩（michaelD.Cohen）、马奇（JamesG.march）等学者把大学描述为“有组织的无政府状态”。这表现在学科发展方面，多学科间目标的多元化、组织结构和文化范式的差异性和学术权威意志的个性，造成基层组织对顶层学科战略规划及其计划性、研判性、控制性呈抵制状态。因此，战略的抉择需要提高信任感、公平性和公开性。国内高校在这方面还很欠缺：战略选择更多地依赖于领导层或规划部门，缺乏理性分析和民意反映作为基础。
二、Swot评价模型构建与分析
彼得森描述了大学规划的过程特征：“（它是）一个自觉的过程，通过这个过程，一所院校对它的现状及未来可能的环境条件做出评估，以确定它未来可能的状态，然后形成组织的策略、政策，并选择其中一种或多种的程序。”[7]我们可以将规划过程解构为：“外部环境扫描（机会、目标及竞争态势识别）+自身状态分析（能力评价）+战略选择（机会、目标与能力的匹配及结论）+资源配置方案拟定（策略集）=未来状态研判（可行性与预期效益的估计）”。在运用Swot分析法选择大学学科发展战略时，难点在于如何客观评价内外部环境和自身优劣势等影响因素，进而更科学地构建和选择战略模型。
层次分析法（analyticalHierarchyprocess，简称aHp）是系统工程领域处理定性与定量相结合问题比较简单的方法之一。本文采用aHp方法进行Swot评价模型分析，具体步骤包括：构建层次结构模型（Swot评价模型）；构造成对比较矩阵（Swot矩阵量化分析）；层次单排序、总排序及一致性检验。
（一）构建Swot评价模型
构建Swot评价模型依赖于对内外部环境的扫描分析，需要将各种内外部环境与需求因素根据轻重缓急进行排序，将那些对学科发展有宏观的、重要的、迫切的、深远影响的因素优先排列出来，而将那些微观的、次要的、不急的、短暂的影响因素排在后面。学科外部发展环境包含三个方面：一是国家科技、经济和社会发展需求及政策、投资导向；二是本领域知识体系中对科学问题突破的需求；三是来自国内和国际相关学科的竞争形势。这三方面代表着机会（o）和威胁（t）。内部环境也包含三个方面：一是学校学科整体布局架构和水平；二是优势和特色学科的地位及其发展潜力；三是学校在学科建设经费和政策等方面的资源聚集能力。这三方面反映大学学科发展内部的优势（S）和劣势（w）。
如图1所示，为了说明模型的构建与分析方法，以下假设某校经过内外部环境分析研究，通过专家调查、论证研讨等程序，按轻重缓急和影响程度已确定了机会、威胁、优势和劣势四个方面最重要的影响因素，构建了三个层次的评价模型。
图1学科发展战略选择评价模型
（二）Swot矩阵量化分析
在aHp中，为了使评价对比定量化，要对各因素进行两两比较，按重要性程度进行赋值。赋值时采用相对尺度法（见表2），构造成对比较矩阵，分别为第二层成对比较矩阵B和第三层成对比较矩阵，即B1（优势矩阵）、B2（劣势矩阵）、B3（机会矩阵）、B4（挑战矩阵）。
矩阵的权重赋值方法和程序十分重要：一方面赋值群体应多元化，可以包括学校领导、学科带头人、学院和部门领导、普通教师；其次是赋值程序应科学规范，如采用独立投票、计算均值或综合决议等方式。假定对比矩阵B得到以下赋值：优势S比劣势w明显重要，相应位置赋值3；机会o比优势S稍微重要，所以赋值3；优势S比威胁t重要得多，所以赋值4。由此可以得到准则层成对比较矩阵B：
（三）矩阵的层次单排序与一致性检验
1.计算一致性指标Ci，Ci=（λmax-n）/（n-1）。
2.计算一致性比例CR，CR=Ci/Ri；其中平均随机一致性指标Ri值如表3所示。
3.判断当CR
根据上述3个步骤，首先计算上文中第二层产生的成对比较矩阵B的特征值，结果为λmax=4.218；同时得到特征向量，记为w（2），w（2）=（0.1935，0.3525，0.1507，0.3034）t；然后计算一致性指标Ci，Ci=0.073；最后计算一致性比例CR，CR=0.081
以同样的步骤对第三层进行计算，结果如下：
对于优势矩阵B1，学科布局和结构合理性最为重要，其次是学科排名优势，最后是重点学科的带动性，结果如下：
λmax=3.038，CR=0.033
其权重w（3）1=（0.4718，0.3162，0.2120）t。
对于劣势矩阵B2，影响最大的是学科方向的前沿性不强，其次是学科新增长点少，最后是建设经费自筹能力不强，其结果如下：
λmax=3.038，CR=0.033
其权重w（3）2=（0.4718，0.3162，0.2120）t。
对于机会矩阵B3，最重要的是人才引进与国际化，其次是学科布局与国家发展需求的适应性，最后是政府投资，其结果如下：
λmax=3.025，CR=0.022
其权重w（3）3=（0.2747，0.2249，0.5005）t。
对于挑战矩阵B4，最重要的是相近水平高校的综合竞争，其次是传统优势领域的开放竞争，最后是国际化竞争，其结果如下：
λmax=3.004，CR=0.003
其权重w（3）4=（0.4452，0.3410，0.2138）t。
最后，利用同一层次单排序的结果，计算针对上一层次所有代表指标相对重要性的权值，即层次总排序，进而得到影响学科建设规划战略选择因素的权重表，如表4所示。
计算层次总排序一致性比率：
CR=∑angCinangRin
CR=0.029
三、战略模式选择
Swot分析法有四种可供选择的战略模式，即oS战略、ow战略、tS战略和tw战略。tw战略的主旨是把劣势和威胁的影响降到最少；tS战略的主旨是依托优势，对付外界环境中的威胁；ow战略力图把劣势的影响降到最少，使得机遇最大化；最理想的局面就是oS战略。对于大学学科建设与发展而言，挑战与机遇一直是并存的，学科优劣势也是长期固有的，其发展战略模式总结如表5所示。
外部发展机会和环境均有利，学科整体优势明显，以积极利用自身优势最大限度地抓住机遇，以扩大学科布局和规模为策略。
争取型战略（ow）
外部发展机会和环境有利，但学科自身存在一定的制约劣势和缺陷，以规避劣势，发挥比较优势，集中有比较优势的高端学科（方向）为策略。
保守型战略（tw）
相对于发展机遇而言，外部竞争形势更为激烈，以规避学科劣势和解决现实问题，对抗激烈的竞争形势，保持学科传统优势和地位为策略。
抗争型战略（tS）
相对于发展机遇而言，外部竞争形势更为激烈，以努力发挥自身优势，科学定位参照系，在竞争中追赶对手为主要策略。
如图1所示，依据上文对Swot评价模型的分析结果，选取表4中各因素权重的最大值作为其在Swot轴上的坐标，构造出该校学科发展Swot战略四边形，并计算其重心，以重心所在的坐标象限来选择优先的学科建设战略模式。
图1大学学科建设规划战略四边形
从图1的结果来看：S0oS>S0wo>S0St>S0wt，这充分表明，在Swot分析的四种战略中，其优先排序如下：即oS战略、ow战略、tS战略和tw战略，即应将战略选择的重点放在“开拓型战略”上。因此，规划后续部分的制定，应当重点依据该类型战略的总体思路及oS矩阵方面影响程度最高的因素，专门研究各学科的发展定位和具体策略问题，针对性地论证相应的资金投入、空间场地、人才引进、研究生招生指标等资源配置方案，制定保障性的政策措施。
四、结语
制定学科建设规划是从外部到内部，自上而下，再由下而上的反复论证过程，准确分析内外部影响因素和科学选择发展战略是规划编制的关键。国内大学采用Swot分析方法制定规划时，偏重于对优劣势、机会、挑战等方面要素的罗列和感性分析，缺乏对其影响程度的客观评价，使战略选择缺少最直接的理论依据。因此，采取aHp方法对构建的评价模型进行量化分析，得到战略四边形，将其作为战略选择的依据，具有重要的理论和现实意义。
首先，该方法有效加深了内外部环境扫描与学科发展战略选择之间的衔接，通过构建评价模型加强了学校上下对学科系统优劣势、内外环境、演变复杂性等问题的认识，从而为战略选择提供支撑。其次，有助于建立相对理性、客观和公开的决策准则，提高规划编制的公众参与度，避免规划事权的过分集中、封闭，也增加了公众对战略选择的信任感和信服度。最后，在主导战略的引领下，能够有效提高规划对资源配置的针对性、科学性和有效性。
当然，由于不同大学之间的学科结构、布局及发展状况相差很大，战略选择的方法和程序往往复杂很多。本文仅以最简明的方式介绍方法，在实践中有以下几点启示。
第一，因校制宜地加强战略管理方法的应用是提高规划编制水平的重要手段。大学需要根据自身实际状况及所处的发展阶段特征，将战略管理的知识和技术，尤其是运筹学、统计法等数理方法与学科发展规律结合起来，形成相匹配、有特色的规划方法，将有效增强规划的科学性和权威性。
第二，持续、客观的数据积累将为规划编制提供坚实的基础。如卡耐基-梅隆大学（CmU）为了确保战略制定的科学性，设立专门的院校研究中心来提供信息，为学校提供数据支持。[8]具体到本方法上，可以设计多种方法将客观数据源与主观赋值相结合起来，形成客观性更强、更科学的评价模型构建和对比矩阵赋值方法，使定量与定性、主观与客观结合更紧密。
第三，坚持将“战略”作为引领各规划环节的核心。如前所述，战略是综合性、协调性的行动纲领。运用本方法确定的是学科发展整体主导战略，在其牵引下，各学科（领域）应进一步明确发展定位和具体策略，学校要明确重点和急需，做到“有所为、有所不为”，统筹各学科的发展需求，针对制约因素，制定资源配置方案和政策保障措施。
参考文献：
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[2]谢桂华.高等学校学科建设论[m].北京：高等教育出版社，2011.
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[5]刘念才，周玲.中外大学规划：比较与借鉴[m].上海：上海交通大学出版社，2007.
[6]魏海苓，孙远雷.大学战略规划与组织设计：美国大学的经验及启示[J].高教探索，2009（1）：61.
战略计划的特征篇6
论文摘要：战略营销是现代营销的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供思想，另一方面，营销通过分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（Strategicmarketingmanagement，缩写为Smm）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和Smm的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原采购、库存控制、维修、、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4p’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营和不断传送顾客满意的要求。
战略是层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以p开头，所以称之为5p‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
战略计划的特征篇7
（一）研究现状
近几十年来，大量生产方式面临着巨大的困境，消费者的价值观正在发生结构性的变化，呈现出主体化、个性化和多样化发展的趋势。同时，市场演变和变革更加迅速。现代企业必须有效应对市场环境的急剧变化，并迅速做出反应，及时掌握用户的需求，有效地生产和提供令用户满意的产品和服务。原来以产品为中心、以规模经济为竞争优势的大量生产方式遇到了严峻的挑战。
同时，先进制造技术取得了突飞猛进的发展，诞生了各种先进制造技术。特别是随着计算机信息技术、网络技术的迅速发展，产生了很多先进的制造模式方法。据统计，目前先进的制造模式已有34种。在市场的变化发展中，为了解决新出现的问题，在制造业中发展了许多理论和技术，包括敏捷制造、并行工程和供应链技术，并在实际中加以应用。
将制造战略重点转移到质量和时间，着力依靠制造技术的改进来解决问题。尤其是抓住电子计算机的普及应用所提供的契机，以单项的先进制造技术，如计算机辅助设计（CaD）、柔性制造系统（FmS）等，以及全面质量管理（tQC）作为工具与手段，来全面提高产品质量和赢得供货时间。单项先进制造技术和全面质量管理的应用已确实取得了很大成效，但在响应市场的灵活性方面难有实质性的改观，且巨额投资和实际效果形成了强烈的反差，原因并不是具体制造技术和管理方法本身，而是因为企业仍在大量生产方式的旧框架之中解决问题。
（二）先进制造模式的内涵
模式是某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。对于不同的地点、时间及使用者会有不同的生产系统，特别是在以变化为特征的21世纪，生产系统不可能只有一个通用的标准方式，各种生产方式都有其不同的生产环境和适用环境。依据经典的定义，制造系统是指可以产生出特定产品的一系列制造工序的集合。生产系统是指在制造产品时所需要的人、机器、物料和信息等的集合。生产系统包括了制造系统，它是为制造系统服务的。
先进制造模式（advancedmanufacturingmodel，amm）相对于传统的制造模式有3个特点：一是新，如计划与控制方面，重点研究和应用的是toC、mRpⅡ以及由Jit发展起来的精益生产等；二是更多依赖于信息技术和计算机技术；三是以先进制造技术为技术基础，如快速成型、精密制造等。
先进制造模式的出现是与先进制造技术密切相关的。虽然它们在实践中的混用是很难避免的，但仍是两个不同的概念。先进制造技术（advancedmanufacturingtechnology，amt）不是一个单项技术，“先进制造技术是在制造系统和制造过程中有机结合并有效应用微电子、信息、管理等现代科学技术手段，优质、高效、低耗、及时地制造出市场需求的产品的先进工程技术的总称。”先进制造技术在组成上有3个技术群：形成先进制造技术核心的主体技术群、包含信息和控制等技术的支撑技术群以及制造技术基础设施。
综上所述，先进制造模式是指在生产制造过程中，依据不同的制造环境，通过有效地组织各种制造要素形成的，可以在特定环境中达到良好制造效果的先进生产方法，该方法已经形成规范的概念结构体系。目前比较成熟的先进制造模式主要包括精益生产、计算机集成制造、智能制造、敏捷制造、大量定制和绿色制造等，企业可依据不同的环境条件，针对不同的制造目标采用。
二、成本管理：先进制造模式实施的关键问题
（一）先进制造模式实施的成本问题
1.客户管理的成本
采用先进制造模式的企业最需要的是让它的潜在客户，尤其是跨国公司相信，他们具有提供高质量产品和服务的能力。为了要达成这些目标，企业必须采取必要的手段让客户知晓他们的策略和执行能力，特别是与顾客密切相关的质量、技术和雇员等3个方面：质量管理的第一步是让所有与企业有关的人员都能参与其中；在技术方面，一种“概念生产”的理念被贯彻和采纳，通过与顾客的协作发现产品改进的可行性；雇员方面最关键的就是建立良好的劳资关系。
2.先进制造技术的选择和执行成本
顾客对产品多样化的需求促使制造企业寻求革命性的全自动化小批量、多品种的产品生产方法取代过去大规模的产品生产方法。制造企业发现了灵活性在满足数个细分市场需求过程中的重要性，它能够使制造企业在更短的时间内推出满足市场需求的产品，同时兼顾生产效率和质量。追求灵活性是传统的制造方法向自动化和综合制造转变过程中的实质。与此同时，制造企业在推行自动化变革的时候应当依据企业长期的发展战略来区分对不同程度灵活性的需求。mohanty，R.p.（1993）认为，企业在选择和实行先进制造技术时将面临各种各样的问题，要成功地实行先进制造技术就必须对这些问题有透彻的认识。他将这些问题总结归纳为：直接成本因素、试生产成本因素、人力因素、社会因素、战略因素和技术因素。
先进制造技术的采用常常伴随着巨额的投资和高风险，因此，需要制造企业在战略层次上给予相当的关注，而通过合理的程序选择和采用就显得非常重要了。众所周知,制造企业通过采用先进制造技术可以获得巨大的竞争优势，如采用灵活制造体系、半自动化电脑辅助设计以及使用机械化设备等。同时，也有许多企业不愿意采用这些先进制造技术，主要的原因有：（1）这些企业通常无法获取先进制造技术带来的好处；（2）在实现这些昂贵、复杂的先进制造技术的过程中有许多困难；（3）企业缺乏内在的技能；（4）企业在使用计算机化系统时存在许多困难；（5）先进制造技术的实现存在有多种途径；（6）先进制造技术的采用通常要求技能不断地再学习和升级；（7）先进制造技术的采用需要基层组织提供不同的支持。
3.质量管理的成本
在先进制造模式下，企业必须致力于在整个企业的每个环节提高控制成本、质量、运输的水平，以保持自身较强的竞争力。成本、质量和运输这3个方面相互支撑，最终以最高质量、最低成本、最可靠稳定的运输系统实现顾客满意的目标。一个完整的质量体系应该以对顾客需求的理解为起点，而以顾客的态度和服务质量的总结为终点。整个体系的焦点是顾客的需求。对于制造业，就是要消灭浪费，预防质量问题而不是改正已经存在的错误，对于原材料的控制关键是保证供应，而不是过量采购。
4.设备维护成本
关于设备诊断和维护管理，有较多的论文和报告。比较典型的是1992年2月由丹麦、挪威、瑞典和芬兰等国发起的一项eUReKa维护基准制定计划，这个计划制定了各类制造公司设备维护的模式，主要的维护模式包括：（1）考察设备维护工作的新领域；（2）相互比较采取的措施和效果；（3）确立新的设备维护目标。但是，美国的一项调查表明，从1979年开始，美国的工业企业设备维护成本以每年10％~15％的速度增长，但是效果并不理想，仅1990年因过度维护造成的浪费已经和1979年的全部正常维护支出持平。随后又有一些学者提出诸如开发计算机决策支持系统、神经网络模型、模糊控制和贝叶斯判别理论来进行制造业维护成本的决策。
一些学者在对香港一家先进的电子制造公司的设备维护成本进行研究之后发现，首先，维护成本主要来自两个方面：（1）由于公司的许多制造设备是由复杂的计算机进行自动控制的，这些设备的保养和维修成本非常高昂，其中的一些保养和修理工作不得不交由设备供应商完成，这就直接导致了高额的维护成本；（2）设备的意外停机对公司造成的高额生产延误损失。其次，从管理的角度来看，该公司没有明确的设备维护目标，许多的故障和紧急维修是可以通过预定的检修工作来进行预测和避免的。由于该公司缺乏设备维护方面的指导，有的设备维护过度，浪费了公司的资源，而有的设备由于维护投入不足，仍然经常造成意外故障。因此，必须制定一套可靠的维护成本控制综合系统并加以实施，帮助先进制造公司记录和跟踪公司的设备维护支出和因故障而产生的产量意外减少，并在此基础上指导公司制定更为实际高效的动态的设备维护计划预算，这种维护计划能帮助公司有效避免设备过度维护和维护不足之缺陷。
（二）现行成本管理系统的局限性
罗伯特·S·卡普兰和罗宾·库珀（1998）在《成本与效益》一书中对成本管理系统发展的4个阶段进行了描述（如表1所示），他们认为现行的成本管理系统还处在第二或第三阶段。所以，现行的成本管理系统根本不能解决先进制造模式实施中的成本问题。
三、先进制造模式下成本管理系统设计的基本思路
针对先进制造模式实施的选择和执行成本、客户管理成本、质量管理成本、设备维护成本等问题，本文对先进制造模式下成本管理系统设计的基本思路是：以罗伯特·S·卡普兰和罗宾·库珀提出的第四阶段成本管理系统的特征为基础，结合先进制造模式的特征，通过对传统成本管理系统的目标、特征、功能、层次结构等方面进行梳理和变革，为选择和实施先进制造模式的企业提供一个具有指导意义的成本管理系统设计框架。
（一）先进制造模式下成本管理系统的目标
先进制造模式下成本管理系统的总体目标：提升企业的竞争优势；先进制造模式下成本管理系统的具体目标：改善企业的成本结构。
（二）先进制造模式下成本管理系统的特征
先进制造模式下的成本管理系统应该也必须具有以下特征：（1）信息与决策的相关性；（2）成本结构的可视性；（3）与战略成本规划、战术成本策划、作业成本控制、成本信息与核算的适应性；（4）对先进方法的支持性；（5）与财务账户的融合性。而现行的成本管理系统不能满足以上的特性，不利于先进制造模式的应用和发展，从而也阻碍了先进制造业的发展。
（三）先进制造模式下成本管理系统的功能
先进制造模式下成本管理系统应具备的功能：
（1）列示过去、现在和将来的支出；（2）反映组织的成本结构和性态以支持成本管理系统的改进；（3）支持切实可行的战略计划并明确管理目标；（4）引导个人和团队行为，努力实现组织目标；（5）为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费；（6）预警财务状况恶化；（7）反映资源消耗的适用性；（8）明确个人和团队对完成经营目标应负的责任；（9）有助于分析客户、生产过程、产品和地区对营利性的不同影响；（10）为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。
（四）先进制造模式下成本管理系统的层次结构
本文把先进制造模式下成本管理系统分为战略成本规划、战术成本策划、作业成本控制、成本信息与核算4个层次：（1）战略成本规划是指，企业在选择和确定竞争战略的过程中，运用一定的技术和方法对企业成本战略进行构筑、设计、实施、控制和评价，是从行业维、市场维和生产维等方面对企业未来成本结构的一种预先设计，也是对企业未来战术成本策划的方向和标准进行定位；（2）战术成本策划是指，对日常作业成本控制中的技术、方法和策略进行设计、实施、控制和评价，为解决人们所面临的各种战术性成本管理问题提供具有可行性的方案。它是在战略成本规划制定的方向和标准的前提下，从生产作业系统运行和优化层面，对产品或劳务的成本结构进行策划；（3）作业成本控制是指，在日常成本管理过程中，运用各种技术、方法和策略对生产运营过程中的产品或劳务的成本进行设计、实施、控制和评价，解决生产过程中产品或劳务成本实际“筑入”的有关问题。它是在战术成本策划方案的指导下，对产品或劳务的成本进行实际“筑入”和控制；（4）成本信息与核算是指，企业应用成本核算技术以及相互关联的正规化、自动化的成套技术对成本信息系统进行规划、分析、设计和评价，以较低的成本，准确及时地为企业的战略成本规划、战术成本策划、作业成本控制提供决策有用的成本信息。先进制造模式下成本管理系统的层次结构如图1所示。
四、先进制造模式下成本管理系统的设计
为了解决先进制造模式实施的选择和执行成本、客户管理成本、质量管理成本、设备维护成本等问题，使设计的成本管理系统能够接近罗伯特·S·卡普兰和罗宾·库珀所说的第四阶段成本管理系统的特征，即全面互联的数据库和系统、财务报告系统、整合的aBCm系统、运营和战略业绩衡量系统。本文根据对先进制造模式下成本管理系统的目标、特性、功能和层次结构界定，对其战略成本规划、战术成本策划、作业成本控制、成本信息与核算4个子系统拟进行如下设计。
（一）战略成本规划子系统的设计
战略成本规划子系统设计的指导思想是：为解决先进制造模式实施的选择和执行成本、客户管理成本问题，使设计的成本管理系统具有全面互联的数据库和系统、整合的aBCm系统、运营和战略业绩衡量系统的特征，必须要把企业战略成本规划作为企业战略资源规划的并行工程，运用企业战略分析技术和方法与战略成本管理技术和方法的集成以及战略成本规划模型的构建等手段，对企业的战略成本从行业、市场和生产层面进行“筑入”，以实现“技术性和经济性的统一”的目标。具体流程如图2所示。
（二）战术成本策划子系统的设计
战术成本策划子系统设计的指导思想是：为解决先进制造模式实施的质量管理成本、设备维护成本问题，使设计的成本管理系统具有全面互联的数据库和系统、整合的aBCm系统、运营和战略业绩衡量系统的特征，必须要把企业战术成本策划作为企业资源总体分布的并行工程，运用企业生产管理技术和方法与战术成本管理技术和方法的集成以及战术成本策划模型的构建等手段对企业将要生产的产品成本从生产工艺、生产作业和工厂布置层面进行“筑入”，以实现“技术性和经济性的统一”的目标。具体流程如图3所示。
（三）作业成本控制子系统的设计
作业成本控制子系统设计的指导思想是：为解决先进制造模式实施的选择和执行成本、客户管理成本、质量管理成本、设备维护成本等问题，使设计的成本管理系统具有全面互联的数据库和系统、整合的aBCm系统、运营和战略业绩衡量系统的特征，必须要把企业作业成本控制作为企业资源的具体分布的并行工程，运用企业生产管理技术和方法与成本控制技术和方法的集成以及作业成本控制模型的构建等手段，对企业生产产品的成本从产品目标成本分解、作业中心责任成本形成和作业中心责任成本控制层面进行实际性的“筑入”和控制，以实现“技术性和经济性的统一”的目标。具体流程如图4所示。
战略计划的特征篇8
战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。
美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。
可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。
由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。
通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。
综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。
渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。
总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。
二、渐进性特征的制约因素
企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。
其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。
其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。
其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。
其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。
三、渐进性战略管理的几点注意事项
渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。
其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。
其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。
其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。
其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。
[参考文献]
［1］奎因。企业应付变化的战略［m］。北京：世界图书出版公司，1998.
［2］L·拜亚斯。战略管理［m］。北京：机械工业出版社，1997.
战略计划的特征篇9
一、谋划企业发展的意义
1、为了使企业发生较大变化
什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。
2、为了提高企业竞争力
企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。
企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。
应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。
二、谋划企业整体发展的意义
1、企业的整体性问题
企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部性问题解决了，整体性问题就自然解决了，整体性问题需要单独解决。当然，也不是把整体性问题解决了，局部性问题就自然解决了，局部性问题也需要单独解决。总之，整体性问题和局部性问题是两类不同性质的问题，应该分别解决。企业发展面临许多局部性问题，也面临一些整体性问题。整体性问题涉及的是各个局部之间的关系，而局部问题涉及的是每一局部内部的关系。整体性问题解决了，许多局部性问题就容易解决。解决整体性问题就是抓大事。企业领导要善于抓大事，抓好一件大事能够带动数十、数百、数千、数万件小事。企业发展战略就是企业中最大的事，应该引起企业主要领导人的高度重视。
2、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里出不来。
企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。解决任何问题都要钻进去，不钻进去怎么能解决呢？但是，不要一钻进去就退出不来，因为企业面临的问题太多了，忽略任何一个重要问题都不行。经理们不要认为自己总能把握企业整体发展，只见树木、不见森林的经理到处可见。有些经理光重视营销，有些经理光重视融资，有些经理光重视技术，有些经理光重视公关，等等，总之，认准了一件事就对其它方面全然不顾了，这样是搞不好企业的。
应该强调指出：不少经理由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很难使企业健康发展。
三、谋划企业长期发展的意义
1、关注企业长期发展
企业存在寿命，而寿命有长有短。企业有活几个月的，有活几年、十几年的，也有活几十年、上百年的。企业应该增加长寿意识，努力争取活到一百年、二百年。英国就有二百年企业俱乐部，成员都是二百年以上历史的企业。我们的许多企业缺乏长寿意识，做什么事情不知道瞻前顾后，结果必然短命。
为了使企业长寿，就要加强对长期发展问题的研究。企业长期发展问题不是短期发展问题之合，不是解决了一系列的短期发展问题就能够自然长期发展，因为长期发展问题与短期发展问题具有本质的区别。企业面临的长期发展问题很多，如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题。这些问题得不到有效解决，企业就很难长寿。所有企业都面临一种基本选择：是希望长寿还是希望短命？如果希望长寿就要解决长寿需要解决的问题，如果希望短命也就无所谓了。
2、提前谋划未来
对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程，解决重大问题需要一个较长的过程。为了吃桃，三年前就要种桃树；为了吃梨，五年前就要种梨树。企业未来需要的技术应该提前开发，未来需要的产品应该提前开发，未来需要的市场需要提前开发，未来需要的人才需要提前开发，未来需要的公共关系需要提前构建，未来需要的企业文化需要提前建设。有些企业只重视提前开发新产品、新技术，这是远远不够的，因为应该提前开发的东西是很多的，如果连提前开发新产品、新技术都做不到，发展前途就更可想而知了。
有些企业总发愁这个问题，发愁那个问题，却不知道许多愁事是不可能解决的，因为当初该提前谋划的事情没有谋划。
3、正确处理短期利益与长期利益的关系
到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏管和夏种。研究“三夏”很有意思，这里有个赢利结构问题。夏收是为了追求当前利益，夏管是为了追求早秋利益，而夏种是为了追求晚秋利益。农民们都懂得恰如其分地把握这种赢利结构，没有只管夏收不管夏管、夏种的。我们的许多企业领导在这方面往往不如农民，重视当前利益轻视未来利益的企业领导到处可见。
重视长期发展就要预测未来。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以或多或少地把握事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人比比皆是，正因为这样，少则几年、多则十几年就倒闭的企业简直太多了。
四、谋划企业基本性问题的意义
1、企业的基本性问题
企业的问题好像一棵树：数叶长在树枝上，小枝长在大枝上；树枝长在树杈上，小杈长在大杈上；树杈长在树干上，小干长在大干上。树叶成千上万，树枝成百上千，树杈成十上百，树干就不多了。树干虽然不多，但非常重要。树干如果歪了，树杈、树枝、树叶都跟着歪；树干如果折了，树杈、树枝、树叶都跟着死。树干问题是树的基本性问题，这种问题决定树的许多问题。当然，树种问题是树的最基本性问题。树的内在品质与外在形貌，树的使用价值与生命周期，树对冷、热、酸、碱等环境的适应能力等等，无不与树种有关。你不能指望从枣核里长出银杏树，也不能使杨树苗长出红木来。许多人只重视对树的日常管理，管土、管肥、管水、管风、管暑、管寒、管灾、管病等等，然而，这一切管理只有在选准树种的前提下才有意义。
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题。例如，党的十五大报告在论述了我国正处在社会主义初期阶段之后，提出了党在社会主义初期阶段的基本路线和基本纲领。提出这两层基本的东西是非常重要的。试想一下，全党、全国面临的问题多得很，要是不首先把基本问题解决好，怎能统一全国人民的意志。世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。
3、增强对基本决策的反思意识。
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。
最近，我们从国外引进了一个新概念，叫“执行力”。执行力就是执行包括战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢？因此，我们既要重视执行力，也要重视决策力，尤其要重视战略决策力。
五、计谋的意义
1、计谋的意义
企业发展战略是对企业发展整体性、长期性、基本性的计谋。那么计谋是什么呢？计谋不是生搬的先进理论，不是硬套的先进经验，不是堆砌的国家政策，也不是拼凑的主观臆断，而是富有成效的解决办法。高明的计谋应该是正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。研究企业发展战略，就是要寻找企业发展的整体性、长期性、基本性问题，并相应提出正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。可以把“正确、实际、新颖、奇妙、简单”简称为“对、实、新、奇、简”五个字。只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的解决办法才称得上高明的计谋，只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的企业发展战略才是高明的企业发展战略。凡大事都要谋定而后动。企业发展是企业的大事，也要谋定而后动。不要不谋而动，也不要乱谋而动，而要谋好了再动。通过加强企业发展战略研究，既找到了企业发展的整体性、长期性、基本性问题，又相应提出了“对、实、新、奇、简”的解决办法，意义之大是可想而知的。
2、计谋靠智慧
所有计谋都是智慧的产物，企业发展战略也是智慧的产物。智慧是什么？目前对智慧没有统一的定义。我认为，智慧是对各种资源的灵活使用，是对各种知识的灵活运用，是对各种信息的灵活处理，是对各种变化的灵活反应。智慧不等于知识。智慧既包含知识又高于知识。许多军事家都有“空城计”知识，但不能说他们有诸葛亮那样的智慧。先知为智。建立在智慧基础之上的企业发展战略是富有价值的，它既能使企业转危为安、扭亏为赢，也能使企业锦上添花，更上一层楼。1999年的世界智力大会把智力资本定义为“可以转化为利润的知识”，充分肯定了智慧的价值。我们从互联网上得知，迄今为止，有关机构已经组织了6次世界智力大会，这表明人们对智慧越来越重视了。研究企业发展问题一定要尊重智慧、运用智慧、集中智慧、借用智慧。要重视以智兴企，以智强企。
战略计划的特征篇10
关键词：战略管理会计；企业；应用；分析
一、战略管理会计的含义与特征
（一）战略管理会计含义
战略管理会计作为一种新型会计体系，它是由传统管理会计工作演变与深化而来，主要是为了满足企业战略管理及决策所需，其以战略高度为视角对各种财务信息开展分析，从而为企业提供相关制定竞争战略的内部信息及客户、竞争对手的外向信息，这样一来能够为企业实现一个良性循环发展打下坚实基础。
（二）战略管理会计特征
第一，全面性。从实际工作分析来看，战略管理会计工作范围较广，不仅需要收集各种财务信息，同时由于战略管理所需也要对多项重要的非财务信息予以搜集；第二，长期性。由上文所述我们不难发现，战略管理会计由于需要为企业战略计划和决策提供支持，这就要求其必须站在长远利益角度对企业投资、财务信息开展分析，如此一来才能确保企业竞争优势的稳定与持久性；第三，过程控制。为了确保企业战略管理、计划及决策得以有效地实施，战略管理会计工作往往需要借助于过程控制把企业经营各环节与整体目标结合在一起，从而保证战略管理计划和目标实现；第四，外向性。由于战略管理会计需要为企业战略管理、计划及决策提供支持，这就要求战略管理会计除了要做会计与非财务信息整理、收集外，还需对行业、市场及竞争对手相关最新动态这些外部信息予以掌握，从而为保障企业战略管理目标、计划地实施奠定基础。
二、战略管理会计在企业中的具体应用
（一）制定科学的战略目标
从整体到局部可将企业战略目标划分为公司战略目标、事业战略目标和职能战略目标。其中，企业的整体战略目标为公司战略目标，主要包含了企业业务经营范围与未来战略动向。事业战略目标主要指的是将公司战略目标为基础，在单位经营范围内制定出与企业整体战略相符，且与单位自身发展相适应的战略发展目标。职能战略目标则是以前两种目标为指导，由各职能部门制定出符合部门业务范围的战略目标，并且需要部门间进行良好的协调与配合，对资源进行优化配置。而上述目标的制定都需要企业管理人员对企业的内外部环境进行全面分析，而外部环境则包括了行业环境以及一般环境。其中，分析行业环境主要指的是分析对企业产生威胁的各类因素，如竞争对手威胁、供应方威胁、消费者威胁、进入者威胁以及替代品威胁等方面内容。分析一般环境则主要是分析对企业以及行业发展产生影响的因素，如经济因素、政治因素、技术因素、法律因素、文化因素以及社会因素等。分析内部环境主要包括了对有形资源以及无形资源的分析。其中有形资源包括了实体资源、财务资源等；无形资源包括了声誉、技术、人力资源等。而战略管理会计主要是收集行业威胁以及一般环境的影响因素信息，并对其进行加工与整理，并促使企业制定出合理的动态战略目标，并结合企业内外部环境来对决策方案进行调整，让企业战略决策更具实效性与科学性。
（二）开展战略性成本管理
1.战略定位分析战略定位分析主要指的是结合企业所处的外部以及内部环境来制定出科学的发展战略，以有效提升企业的核心竞争优势。第一，成本领先战略。主要指的是严格把控产品研究、采购、生产、销售以及服务等各个环节，以最大限度降低企业成本。成本领先战略主要是采用单位低成本来开展大批量生产与销售来提高利润。第二，产品差异化战略。主要是通过提供具有自身企业特色且和同行业有所差别的差异化产品和服务，在符合消费者需求的同时还能够让企业所提供的产品和服务在性能和质量上与众不同，如此一来不能够有效扩大消费群体，而且还能大大提高企业的市场占有份额。第三，目标集聚战略。主要是对某一目标区域以及消费者提供服务与产品，从而让企业能够在目标消费市场获得竞争优势。2.价值链分析第一，行业价值链分析。对产品生产全过程，包括采购原材料、产品生产、出库销售等一系列环节所创造出来的价值进行分析。第二，内部价值链分析。主要是对提供产品与服务过程中所开展的基本活动以及辅助活动进行分析。其中基本活动包括了外部后勤、内部后勤、销售、生产作业、服务等内容；辅助活动包括了人力资源管理、技术开发、材料采购等内容。第三，竞争对手价值链分析。主要是整合与分析相同行业中竞争对手的价值链。
三、构建战略管理会计信息系统
为了促使战略管理会计在企业中更好地应用，构建一个高效的战略管理会计信息系统十分必要，为此我们应从以下几个方面着手：第一，建立数据管理与信息分析子系统。在战略管理会计信息系统构建上，将数据管理与信息分析这两个子系统纳入其中，这样不但能够使得企业有效地收集内外部数据信息，同时更可以对它们进行整理与分析，从而有助于管理人员进行战略计划、决策制定或调整；第二，战略计划模型。战略管理会计信息系统构建中战略计划模型是另外一个重要的组成部分，在其设计上主要由分解与模拟两方面模型构成。分解模型作用在于能够把企业发展战略逐层分解细化到各个部门工作目标上，如此一来有助于确保企业战略目标得以实现；模拟模型作用在于借助于计算机对企业战略管理目标予以模拟实验，这样一来不仅可以验算其可行性，并且也可以检验企业战略决策实施方案，以此选出最佳方案。
参考文献
[1]米嘉.浅析战略管理会计在企业应用中存在的问题及解决对策[J].企业导报,2016(15):77-77.