医院医生考核细则篇1
关键词:绩效考核资源整合持续改进
2007年，滨湖区二家二级医院在行政主管部门的支持下进行资源整合，整合以后的新医院以手外科、骨科、内科为专科特色，按二级综合性医院管理，以争创三级医院规范化管理为目标，整合后的新医院呈现了1+1>2的发展势态。医院以不断完善的绩效考核机制提升医院优势专科发展空间，带动弱势专科通过科室自身努力逐步壮大。
一、推进医院绩效考核的必要性
两院的资源整合，是行政区域规划的需求，更是两家医院管理理念、医院文化的融合与贯通.专科医院与综合医院资源整合的目的是使医院特色专科发展更精，医院综合实力发展更强。医院以推进绩效考核制度的落实为立足点，强调以工作效率促医疗质量，以工作效益促医院发展，坚持科技创新，技术创新，发展创新，以绩效考核与评价机制来不断发现医院发展与改革中的额问题，不断促进医院的整合与发展。
二、加强医院绩效考核的具体措施与办法
绩效考核评价工作的推进分几个步骤完成：推进财务预算管理制度，完善绩效考评机制的制定工作，绩效考核制度的具体落实，对绩效考核评价分析与整改。
(一)推进财务预算管理制度
医院实行资源整合以来，在财务管理方面积极推进财务预算管理机制，每年年初根据年度医院发展规划，编制合理医院财务预算，对财务实行预算管理时十分注重与一线工作零距离，采取“上下结合，分级汇总”管理模式，使医院财务预算编制科学合理、与医院整体规划保持一致性，有效的预算化管理促进了医院发展的目标与方向更好地落实。
财务预算工作制定，院部除了重视与各临床医技部门沟通，还结合各临床科室发展目标完善医院整体发展计划，对照医院的整体发展计划微调临床科室发展目标，重点加大对医疗整体发展方向、科研项目、技术人才培养、重点设备添置等方面的预算管理，使得医院重点发展项目的资金得到有力的保障，也促进医院成本的有效控制，医院财务预算管理制度的推进工作，对医院发展总规划的落实有着重要的作用。
(二)制定科学的科室绩效考核细则
医院每年按照上级部门考核要求，制定当年度科室绩效考核细则，以医院财务核算系统及HiS系统等基础数据汇总成为医院科室成本核算系统内容，对全院实行全成本核算办法。绩效考核细则按精神文明建设、医护质量（包括科教科研）、科室经济业务、科室管理四个方面实行考核，将医院重点管理的药占比，耗材比，平均住院费用，床位周转率，平均门诊处方费用，床位周转率比率等营运数据纳入绩效考核范围，使医院的发展在合理降低病员就诊费用、药占比、材料比的基础上，以安全的医疗质量，优质的医疗服务保障好广大病员的利益。
绩效考核细则的制订实行“二上二下”的方式，院部的绩效考核分科室层面与员工层面，在注重科室绩效的同时，更注重员工的个人绩效，在科室层面的绩效考核按手术科室、非手术科室、医技、护理分类制定考核标准，在员工层面的绩效考核按专家、科室中层、科室技术骨干等分类制定考核标准。
两院合并之际原两家医院绩效考核的内容差异较大，整合后医院根据总体的发展战略，统一全院职工思想，以两院文化整合为基础，强化科室管理一体性，重视制度的落实工作，在实行绩效考核的工作基础上，针对医院文化、制度管理、人事管理、经济业务发展管理等方面全面整合，使得整合后的新医院继续以注重科研发展，重视人才建设，重视技术创新为医院发展主线。
(三)绩效考核工作的具体落实
根据年初定的考核细则，实行院、科二级考核制度，医院对绩效考核内容内部系统培训，职工统一对绩效考核的认识，注重医疗质量，鼓励创新，激励科研，把医院的发展战略与具体开展业务相结合，将医院重视绩效考核的管理理念深入到每一位职工。
院部依照职能科室的功能，分行政管理组、医疗组、护理组、后勤组进行考评，按医疗、护理、财务相关考评数据医院内部公开，各科室对医疗业务的发展体现主人翁意识，实现以绩效考核促进医院健康发展的良好局面，设立年终绩效考评综合管理奖，根据考评结果与职工绩效分配挂钩。
每季度科室考核系数＝思想道德考评*20%+业务能力考评*50%+科室经济业务考评*15%+科室内部管理考评*15%
年终科室考核奖系数＝每季度科室考核系数总和/4
年终科室绩效考核奖总额＝当期科室可分配总额*该科室年终科室考核奖系数
针对各临床开展的业务，医院对职工个人绩效设立医师组、护理组、医技组、行政后勤组进行分类进行工作量考核：医生组以工作量、工作质量、风险程度为主，分设手术类科室与非手术类科室分表考核；护理组以护理工作量、服务质量、病员满意度为基础进行考核；医技组以其技术含量、工作量、设备管理质量等进行考核，行政后勤组以职能科室能力建设、执行力、医院整体效益为考核内容。
(四)对绩效考核工作的分析评价与整改
院部定期组织对医院整体情况及各科室考核结果进行分析与探讨，对发展过程中涉及医院的共性问题、科室的共性问题、个案问题，以如何更好促进医院发展的管理角度进行分析问题，解决问题。对医疗质量、护理质量管理中绩效与质量管理发生矛盾时，以确保医疗质量、医疗安全为前提，平衡好绩效与质量的关系。
医院的发展形成“医院是我家，发展靠大家”的氛围，对医院的内控建设如大型设备购置、成本费用控制、质量安全控制等重大事项集体讨论制度，注重细节管理，注重效能管理，如对用电、用汽、高值设备的管理制定相应管理细则，责任到人；对物品耗材的领用定额定标，对金额较贵重的卫生耗材实行专项专人管理等措施的落实使得医院的绩效管理初见成效。
临床科室根据院部考核内容定期组织科员对本科发展情况进行科内分析，针对绩效考核分析评价中的问题、缺陷，及时落实整改措施，不断完善科室内部管理，对科室业务发展潜力，医疗、护理管理等方面存在的问题，科室成员积极献言献策，不断拓展科室发展业务，完善科室管理，使得科室的发展与医院的发展保持一致性。
为了更好地开展医疗业务，院部积极完善绩效考核制度以外，还积极向三级医院中绩效管理工作做得成功的医院虚心请教，请医院管理专家对本院发展中的问题提出意见与建议，不断完善本院绩效考核体系，少走弯路，促进了医院自身的协调发展。
三、绩效考核评价机制实施对医院的发展成果
(一)医院整体业务呈现良好发展局面
自两院资源整合工作推进以来，医院一体化发展对医院快速发展起着至关重要的变化，医院从2007年两院合并时医疗业务总收入1.09亿发展翻了两番，门诊就诊人次五年增长170%、出院人次增长360%、手术台次增长210%，医院的药占比始终控制在38%以内，住院病员患者满意度93%。手外科作为重点专科为无锡市周围城市区域的手外急诊创伤病员诊治提供技术高质量的医疗保障，内外妇儿为滨湖区域的常见病、多发病的诊治提供及时、高效的医疗保障。
(二)整合后职工思想稳定，大家对医院长足发展充满信心
院部十分重视医院文化的建设，对整合过程十分注重细节管理，院部始终与职工保持思想统一，只有职工的思想与医院的整体发展思想统一了，才能更好地发挥职工积极性，体现医院发展统一性。医院始终重视弘扬艰苦创业，自力更生的医院创业精神，以专科带动综合的医院发展战略为合并后的新医院带来勃勃生机，医院职工对新医院的发展充满了信心，“医院好才是真的好”的理念深入每一位职工心理。
(三)医院的医疗质量、科研发展快速
医院整合后十分重视对医疗质量、医疗安全工作的提高，针对质量管理中的问题，职能科室不断改进工作方法，每年根据医院发展规划不断修订绩效考核细则，通过规范医院的制度建设以及提高职能科室的执行力，严把医院医疗质量关，努力提高医疗技术水平。医院鼓励临床科室加强业务学习，鼓励对技术科研论文的发表，全院上下形成强化业务学习的氛围，以良好的医疗质量，安全的医疗技术，细致的医疗服务来面向广大群众，切实提高医院的病员满意度。
(四)有待进一步完善与发展的方面
1、对具体绩效考核的内容有待完善
由于两院整合，科室与科室之间发展速度还不平衡，医院在绩效考核的内涵还需在工作中不断完善，如针对医德医风的考核内容，医疗服务内容的考核，还需要不断完善，院部积极倡导实施绩效考核机制的优势，反对平均主义，坚持医院的发展理念体现效益，体现风险，体现工作量、体现工作质量的考核主题不变。
2、以专科效应带动综合科室发展有待完善
由于整合前综合医院这一块的医疗内涵欠缺，内、外、妇、儿等科室人才梯队建设不足，因此两院实现整合后，内科、外科、妇产科、儿科的人才梯队建设发展较缓慢，医院综合医疗的新技术新项目的发展可持续性有待加强，加强人才储备管理、扩展就诊的面才能更好发展医院，进一步实现资源整合的优势互补。
参考文献:
医院医生考核细则篇2
关键词：精细绩效管理；医院科室；分配制度；改革
中图分类号：F24
文献标识码：a
doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047
0引言
近年来，随着改革的深入与社会对医疗卫生事业需求的增加，医院各项管理中固有的弊端也日益显现。旧有的工资制度越来越难以满足医院管理的需要，很难实现公平与效率二者兼顾，很难体现不同科室部门的真正价值以调动各方面的积极性。医院系统对相关制度改革的探索方兴未艾，医院绩效管理作为当前医院管理工作的有益尝试已在较大范围铺开实践。
1精细绩效及其量化考核体系
“绩效”由业绩和效率两个部分组成，是工作过程和结果的统一。绩效考核或绩效管理，就是依据相关原理，借助于系统的方法，建立科学合理的测评体系，在既定的目标下，制定特定的标准和指标，对测评对象的工作行为与工作结果进行评价考量，以此引导并促进对象的工作。其要素包括管理部门、目标和任务、考核标准、考核方法体系、考核对象、考核内容等。按照考核层次主要有部门内部考核和单位整体考核，相应的分配体系也包括单位一次分配和部门内部二次分配两个层面，兼顾一般与特殊情况。其目的在于实现公平与效率的平衡与统一，实现绩效考核与管理的根本目标。
绩效管理是一个动态系统。首先其涉及的主体部门不仅仅是人力资源部门。由于绩效管理的结果以绩效考核为基础，而考核应当以各部门作为评价主体更为妥当。其次，绩效考核是绩效管理的重要内容，但并非全部。绩效管理是以绩效考核为基础所进行的一系列管理活动的过程。再次，绩效考核的目标也不是一成不变的。绩效考核的目标是系统内部根据其职能与权限所确定的，实行绩效管理所以达成的目的，是评价标准确定的依据和绩效管理的基础。绩效目标一般可分为不同的层级。绩效管理目标的制定随着测评单位职能、任务以及目标的改变而不断变化，具有动态性特征。
目前较为流行的绩效管理体系普遍存在一些较为常见的问题与缺陷。首先，绩效管理普遍被作为内壁薪资管理来使用，缺乏与企业整体战略目标的关联至少是关联度不高。绩效管理的目标缺乏根本的依据与明确可操作的长远规划。其次，绩效管理体系的制定，缺乏系统性。其管理过程相对静态孤立，难以获得系统内部其他组成部门的支持与协作。再次，现有绩效管理模式过多的看重绩效考核，甚至将绩效管理等同于绩效考核，过多关注静态的结果。绩效管理仅仅作为传统薪酬考核制度的翻版，是一种新瓶旧酒的形式。这种简单将绩效管理定位为薪酬管理的简单做法在很大程度上加深了管理者与被管理者之间的对立情绪。再有，目前的绩效管理模式制约了劳动人事管理的转型。现有绩效管理缺乏必要的沟通，有效的沟通方式的确实造成了工作与管理方法的简单粗放，造成上下级之间仍然是监督与被监督的关系。
绩效考核的核心内容方面也存在明显问题。薪酬制度是绩效管理的主要内容与手段，是绩效管理目的得以实现的基本工具。合理有效的薪酬制度是实现绩效管理目标的杠杆和基础。现有绩效管理的薪酬制度普遍存在如下两个方面的问题。一方面薪酬标准过于单一化，绩效奖金平均化趋势明显。一般薪酬制度实行岗位一致原则，同岗位薪酬标准基本一致，很少区分工作负荷、工作难度的差异。其奖金也相差有限。另一方面薪酬等级体系僵硬化，缺乏竞争导向。
此外，医院系统现行的绩效考核方法大多源自于企业。这类体系在目前的医院日常管理中的效果已有较满意的显现，但同时也其问题也日渐暴露。这在很大程度上源之于医院管理的特殊性，以往对绩效管理的引入缺乏必要的调试与专门性改革。医院绩效管理较之企业等更应当注重量化程度的精细化问题，提升绩效考核体系精细化程度。
2现有医院绩效体系的特点与弊端
现有通行的医院薪酬体系主要由岗位工资、绩效工资、津贴以及福利四个部分组成。医院根据工作及职权需要进行岗位设置，根据条件聘任相关人员组成相关科室部门。一般将岗位工资作为主要的薪酬分配方式，再根据其出勤与工作具体内容分配绩效工资，根据特殊岗位或临时性需要分配各种津贴，辅之以必要的生活福利待遇。
现有医院分配制度多沿用根据1997年的国家政策制定的方案。这一方案中，各科室工作人员的工资收入一般由岗位工资加奖金分配构成，其中奖金由收支差额乘以提成比例来确定。这一分配模式是早起医院分配制度改革的最初产物，曾经在管控成本、调节劳动报酬等方面发挥了积极作用。
随着社会和医疗事业的发展，医院管理工作为分配制度提出了新的要求，原有分配体系越来越难以适应新形势的需要，其弊端日渐显现。首先，从大的方面说，对外则原有分配体系缺乏社会效益。其次，对内则混淆“经济价值”和“工作价值”，分配难以体现工作业绩，不能体现绩优酬、多劳多得的基本原则。再次，由于医院的特殊性质，政策性亏损科室的存在是必要的。但是这些科室一般劳动量较大而经济效益不高，由此造成收入分配的显著不公平。
造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理机制问题。体制问题涉及面较大，受到上至领导层面的认识，下至医务工作人员的价值观；从科室部门的执行能力到医院文化氛围等因素的影响。从本质上说，绩效管理应当更为细化，且各个科室应差异化管理。而在具体方面，相关科室一般医生的底薪是医院工资体系的主体，缺乏多维度、多角度、多方面的衡量标准，医务工作人员的脑力劳动与体力劳动、工作性质与责任以及贡献大小难以差别对待，难以体现不同医疗岗位的劳动投入和劳动价值。因此不利于激发员工积极性。另一方面，现有绩效考核缺乏应有的合理公正性。这方面最具代表的问题是相应监理岗位考核制度的缺失，有待完善。医院与医护工作是一个比较特殊的行业，其内部系统较为复杂，造成医院绩效考核制度难点在于量化指标的确定与实施。规范医院具体岗位的量化考核标准十分困难。再有，一直以来，医院管理中存在诸多问题。员工工作多与医院整体目标相脱节，导致绩效考核流于形式难以实现总体目标；科室与部门职能划分过于刻板，而在绩效管理中的界定却不清晰；有效沟通方式的缺失，既是现有绩效管理流于形式的原因，也是其不足之处所在。
总体而言，现有的绩效管理制度以分配为主要内容，存在明显的价值偏差，过于片面地追求经济利益，“以病人为本”的理念十分淡化，而医院内部科室之间的不平衡。因此，制定符合医院工作自身特点而又具有可操作性的行之有效的绩效管理体系，要求必须根据实际情况，将量化考核内容进行细化建模，并将其贯彻于医院管理的整个系统中，而不能仅仅作为工资发放的简单凭证。
3以科室为单位的精细绩效改革
因事置宜的动态精细化绩效管理是现有绩效管理体系改革的方向。独立于财政拨付，建立量化精细的规范绩效考核体系。公立医院是我国医院系统的主体，其基本分配来源于财政开支。但是由于当前财政系统对医疗系统的财政拨付实行补偿机制，不能承担医疗事业的全部费用且不够完善。在很大程度上，医院系统实行的是有限的自负盈亏。这就要求医院具有相当的自我补偿能力。进行成本管理提高经济效益，是医院分配制度的一个重要内容。在新的绩效管理模式下，这种分配体系或可完全取消。
精细绩效管理以科学的考核标准与合理的分配体系为基础和依据，以此建立灵活动态的分配与管理模式。坚持以人为本，根据医院发展目标，构建以个人综合要素确定基本工资、业绩量确定效率分配、成本确定效益分配为主要内容的三元结构工资体系。首先，根本不同情况确定基本工资分配的额度，全院统筹、统一分配，力求公平。需要说明的是，基本工资分配并非固定的数额，而同样是一个体系。其次，将效率作为重要考核内容，作为科室二次分配的主要依据。这是绩效管理改革的主要构成部分，因此，应当在收入分配中占据较大比重。将收入分配与实际业绩相挂钩，充分体现效率优先的原则。
具体而言，精细绩效管理体系就是要根据效率、效益和质量等指标建立考评规则与标准，并将其体系化、动态化，将上述三元分配结构所涉及的评价指标量精细化作为最终的分配标准，根据实时的工作重点调整各类指标权重，激励各科室部门人员提高工作绩效。
首先，确立医院发展目标。这是绩效管理体系建立的根本前提和基础。医院的发展目标首先取决于其在一定区域社会中所承担的功能，同时受制于其自身的各种条件。医院发展目标本身就是个动态体系，处于不断变化之中。这直接影响绩效管理体系中具体数值的变化。
其次，以发展目标为中心，构建切实可行的绩效管理模型。绩效管理模型是将绩效管理整体概念和总体思路、明确目标和实现路径进行具象化的结果和体现。该模型主要包括量化的核心要素和关键指标，并对其进行相应的相关性分析，以此制定适用于不同部门和科室的考核表。
确定相应的评分标准并进行量化与精细化处理，制定具体科室考核方案。按照不同科室的具体情况进行类别分组，根据职务设置、工作时间、值班时段、出勤情况、科研成果以及工作态度与有关活动参与情况进行评分，建立科室内部二次分配方案。需要说明的是，上述各评分因素应当根据医院工作需要进行必要的灵活调整，以此带动全体工作人员的工作重点的转移，使得绩效管理的终极导向性作用得以发挥。
最后，在实施考核之后要做好沟通与考评结果的应用。沟通与反馈是做好绩效管理工作的基础，也是绩效管理动态过程的主要手段，更是区别于以往静态管理的重要方式，是“以人为本”的管理方式的根本途径。
此外，有效的绩效管理制度的事实过程必须有相应的制度保障和技术支撑。一方面，要建立起以医院最高行政领导为首，由多名业务骨干人员参与的“绩效管理与分配委员会”，领导和监督相关部门的执行；另一方面，要充分利用新技术条件，开发标准化的绩效管理信息系统。
参考文献
[1]孙统达，陈健尔，张秀娟等.公立医院绩效评价指标体系的构建[J].中国农村卫生事业管理，2009，（29）：12.
[2]韩翠娥，郎淑敏等.关于医院科室绩效考核的研究与实践[J].中国卫生人才，2013，（02）.
医院医生考核细则篇3
公立医院财务管理精细化从财务管理的角度上来看，主要有以下几个特点：一是与传统医院在管理模式上有所差别，着重表现在职能的变化上，同时也将传统模式下的静态监督模式转为了动态监督，这使得财务管理也更加的灵活方便；二是与传统的财务管理相比，精细化管理的岗位职责更加的清晰明确，主要以量化的方式来进行绩效考核，这无疑是为民众提供了更加优质的服务的可能；在更加的精细的同时，我们要注重合理分类，这样才能有条不紊，避免造成管理的繁琐；三是依靠如今科技的快速发展，财务精细化管理能够信息化，这样对于信息的传递、交流都有很大的帮助。
对于国家社会来说，公立医院毫无疑问是一个重要的组成部分；公立医院采取何种财务管理方式对于医院的效益有很大的影响作用，尤其是在如今的经济市场下，财务管理精细化成为了必然的趋势；只有加大公立医院财务精细化管理的推广，才能切实的为医院的经济带来发展，同时推动我国经济的发展。
二、公立医院精细化财务管理内容
（一）成本管理精细化
通过已有的条令，我们已经知道了对于公立医院我们应该加强对成本的核算与控制；定期对成本进行测算；只有优化了成本核算、成本投入以及成本结构，公立医院才能在竞争日益激烈的医疗市场有自己的地位。
1.核算多元化，确保信息的准确性；以前的核算对象是医院和科室的成本，而精细化管理后针对的对象就更加全面；例如一些病种成本、诊次成本也将作为核算的对象；相比之下，精细化管理之后针对的对象更加的多且复杂，但是让成本核算细化了。
2.科学的分摊，确保数据准确完整；按照新医院财务制度的要求以及一些其他相关的准则，将成本合理的分配到医院的各个部门；另外，科室间接成本分摊按照“受益归属”的原则，即谁得到了服务谁就承担成本。医院在进行成本分摊是会遇到一些问题，例如：分摊方法的选择、分摊对象以及分摊依据的选择等等，在此期间我们要确保分摊方法是一致的，不然会引起别人的不满；坚持一致性原则有利于医院的统一管理，促进医院的团结合作。
3.成本要深入分析，确保可以产生利益；只有对准确的成本核算结果进行精细化处理后才能对医院的管理决策提供有用的依据；医院可采取结构分析、趋势分析多角度的寻找方法来改善医院管理，提高医院的收入，为医院的稳定有效经营提供有效地数据。
（二）预算管理精细化
预算管理可以在医院进行管理决策时提供帮助，同时为成本控制和绩效考核提供参考的标准；作为公立医院财务管理的重要因素，预算管理精细化是必要的；只有做好了预算管理才能为做好医院的财务管理奠定基础，这样医院才有长远稳定发展的可能。
1.做好目标管控；随着近年来公立医院的不断发展，规模的迅速扩大，对于管理上就有了更高的要求；预算管理的目标管控是根据医院的战略目标推动预算管理进行的。做好了目标管控，预算管理就可以顺利的进行了；在此之前医院应该明确自身的战略目标，然后将医院的各种资源合理的利用起来，全方位的调动医院全员的积极性，这样医院进行管理工作就可以轻松很多；在制定预算时，要充分考虑到医院自身的资金承受能力，确保计划有实现的可能，达到实现提高医院自身效益的目标；为了避免对医院产生一些负面的影响，预算管理不能进行事前的预算控制；医院应该根据自身情况合理的进行预算管理；在进行预算管理时，要以对大额项目及大额医疗设备成本的控制为主。
2.做好统筹规划；精细化预算管理要求医院实行各级各部门全面管理；医院应该注重财务预算，将医院全部的收支都纳入到医院的全面预算体系中去；医院在进行统筹规划的同时要做好预算管理流程的规范与完善，在此基础之上根据医院本身的发展目标，全体工作人员的通力合作，形成以效益为导向的决策机制，促进医院的发展。同时根据医院自身及外部医疗市场的情况，对预算管理进行规范完善。
3.过程的管控；精细化预算管理应该在滚动预算的基础下注重过程管控，缺少过程管控的预算是不完整的也就不能在医院进行管理决策时为其提供有效的依据，对于医院的发展也就不能起到推动的作用，就没有充分发挥其本身的作用；在实际操作中，应该扩大滚动预算的范围，注重预算与实际业务的结合。
医院精细化预算管理中需要注意以下几点：一是加强对预算成本的控制；二是对资金预算进行精细化处理；三是做好预算的执行和考核。
（三）绩效管理精细化
1.考核指标多元化；公立医院需要对现有的考核机制进行优化；绩效考核要以医院的战略导向为主，医院需要什么就考核什么，一切以为医院的效益为重；考核即需要注重财务指标也需要注重非财务指标。
2.绩效方案要更灵活；为了适应现代医院的快速发展，绩效管理就需要相当的灵活；面对新生事物，绩效管理部门应该联合医院其他人员，通过深入的讨论分析，将新事物理解透彻，最终将其融入到医院的绩效管理中来。针对以前的事物，绩效管理部门也应该根据现有情况进行适当的删减或摒弃；
3.科学的分配权重；对于考核和分配要做到有效地结合，只有这样才能让员工既有动力也有压力，让他们更好的工作；在满足医疗安全的前提下，尽可能的注重效率的提高。
医院医生考核细则篇4
关键词：基层医院；感染管理；现状；对策
医院感染是伴着医疗行为的发生、发展而出现的，只要有医疗行为，医院感染将不可避免的发生。基层医院如何加强基层医院感染管理工作，持续质量改进，提高医疗质量，保障医疗安全是摆在基层院感专职人员面前最困惑的问题[1]。
笔者在中医医院等级医院评审及对口帮扶过程中先后调查近20家基层医院，现将基层医院感染管理现状及干预措施对策，报告如下：
1基层医院感染管理现状
1.1医院感染管理组织及人员情况32家基层医院都建立有独立的医院感染管理部门，仅有1名医院感染专职或兼职人员，管理者没有经过系统的专业培训，每年接受继续教育培训的机会较少，知识面相对局限，较大地制约了院感防控水平的提高。都定期召开感染委员会，但会议内容流于形式，并未真正做到对医院感染提出意见建议，未解决实际性的问题。医院感染管理三级网络中科室感染管理小组的架构不完整，职责不明确。
1.2医院感染防控知识的培训多数基层医院都有手卫生知识的培训、传染病知识培训、消毒隔离、医疗废物知识培训，医务人员基本能掌握相关知识，但对于新员工的岗前培训、多重耐药菌的防控知识、职业暴露等培训却很少或几乎没有。
1.3医院感染监测32家医院绝大多数开展的都是以回顾性调查为主，少数几家开展了前瞻性调查和目标性监测，多数医院没有能力和条件开展综合性监测、耐药菌监测、重点部门、重点部位、重点环节、高危人群的目标性监测。
1.4环境卫生学监测医院环境卫生监测、消毒灭菌效果监测：多数医院都可以做好该监测工作，并以此工作作为医院感染监测工作的中心和重心。
1.5多重耐药菌的防控、管理和抗菌药物管理有多重耐药菌的防控制度，但基层医院微生物室开展多重耐药菌的检测能力不足，无法开展工作或检测出率极低，无法本院的常见细菌、耐药菌的趋势和药敏情况。基本未主动参与抗菌药物合理使用的管理。
1.6医院各重点科室情况消毒供应室设施设备陈旧，布局不合理，都是手工清洗，重复使用的医疗物品和器械没有集中清洗消毒，多数医院供应室生物监测没有做或是每月1次，植入物未做生物监测，存在着较大安全医患。手术室、产房、新生儿病房流程不合理；医院胃镜、腹腔镜仅有一条镜子在运作，消毒灭菌效果不能保证。
1.7基层医院都还未纳入全国或省市医院感染监测网中，医院感染监测信息无处上报，少数医院将监测信息上报到医院感染管理委员会主任委员处或上级主管卫生行政部门。
造成基层医院感染管理滞后的核心是：①专职人员感控知识老化、更新不及时、监测方法不得当。②职工防控意识淡漠、责任心不强，发生医院感染病例不报或不及时上报。③科室对医院控制感染的预防措施不给予配合、理解。以上几点使医院感染的预防和控制工作受到严重阻碍。
2干预措施及对策
2.1建立健全医院感染管理三级网络，合理配备专职人员：每250床配1名医院感染专职人员，完善科室感染管理小组的架构，成立科室感染管理小组，明确职责。定期召开感染委员会，但每次会议必须做到对医院感染提出意见建议，解决1～2个实际性的问题。
2.2全方位的医院感染的培训医院感染管理知识应多层次、多方位、多渠道的进行培训。如：培养医院感染专业人才、医务人员、工勤人员应当掌握与其本职工作相关的医院感染预防与控制知识，使其充分认识医院感染管理工作的重要性。①专职人员培训：专职人员至少每年接受省市一级培训的一次，利用网络平台扩展知识面，例如：加入省级医院感染管理的qq群，以便随时可以和省市一级医院的感控专业人员交流经验分享新知识。②全员培训：感染管理科每年至少组织全院医务人员进行医院感染相关知识培训及考核2次，除值班人员、进修人员、生产生病人员外，其余人员均参加。③科室院感监控小组的培训：各科感染控制小组每季度至少2学时针对相关法规、规范、存在的问题、薄弱环节、高危因素对本科医务人员进行一次培训指导。院感科统一制定培训登记本，各科建立培训登记记录学时。④新上岗人员的培训：每年新上岗医生、护士、医技人员、进修、实习人员必须集中进行岗前培训，考核合格后上岗。⑤工勤人员的培训：工勤人员院感知识的培训考核由院感专职人员完成，针对卫生知识、消毒隔离常识、手卫生、医疗废物的正确处理每年培训1～2次。⑥多重耐药菌的防控和抗菌药物管理的培训：每年开展1～2次有关多重耐药菌的防控和抗菌药物管理的培训和考试，没有条件开展微生物检验技术的医院建议和有条件的医院签订协议送检，并由该微生物室负责对临床医务人员进行多重耐药菌的耐药变迁的培训。真正将耐药菌的预防与控制工作落到实处。
2.3医院感染监测：按照《医院感染监测规范》进行监测，医院感染监测是预防和控制医院感染的基础。通过监测，可以减少医院感染危险因素，评价控制措施效果，提供医院感染率发病率基线，及时发现和鉴别医院感染暴发。应建立有效的医院感染监测与通报制度，及时诊断医院感染病例，分析感染的危险因素，采取针对性的预防与控制措施。并应将医院感染监测控制质量纳入医疗质量管理考核体系[2]。
2.4制定和落实医院感染管理制度尤其是各重点科室感染管理制度：医院感染管理工作应步走向制度化、规范化、程序化、标准化。应制定切实可行的感染管理制度[3]，制定各科室的考核细则、将医院感染管理与各科医疗质量考核挂钩、定期考核奖惩是有力措施。每月定期或不定期按考核细则对各科消毒隔离、无菌操作、医务人员手卫生依从性、医疗废物的管理等进行督查，督查存在的问题给予现场指导，提出整改意见或建议并限期整改。
2.5重视医疗质量与持续改进，以此作为医院绩效和评价的标准[4]，制定医院-科室目标责任书，细化考核指标，按月考核科室绩效。
2.6运用pDCa循环进行持续改进效果评价，每月开质量管理反馈会，及时反馈存在问题及改进措施，建立整改及效果再评价制度和程序，对医院感染控制指标进行分析并提出意见。
2.7完善医院信息系统，有助于医院感染监测的自动化及全覆盖，上级部门应将基层医院纳入医院感染监测网中，上报感染监测信息，以便上级部门掌握基层医院的感染控制工作，建立多层次立体监控体系。
3讨论
医院感染管理是保障医疗安全、提高医疗质量的重要保证。基层医院底子薄、投入少、感控知识相对滞后，感控工作又是涉及面广、环节多、跨多学科，穿于诊疗全过程。所以要得到医院领导重视和全院医护人员的大力支持和配合，工作按照等级中医院评审细则来规范和梳理感染管理工作，通过建立健全医院感染管理组织，明确职责；制定切实可行的感染管理制度及各科室的考核细则；将医院感染管理与医疗质量考核挂钩、定期考核奖惩；加强各级各类人员相关感染知识培训、多重耐药菌预防与控制培训、抗菌药物合理运用培训，等对策及措施，夯实医院感染管理工作，使其逐步走向规范化、制度化、程序化、标准化。笔者认为培训应当是提高基层医院感染管理水平的重点，持续改进的管理模式是实现管理水平提升的方法。
参考文献：
[1]王伟秀，沈逸冕，周艳冰，等.14所基层医疗机构医院感染管理探讨[J].中华医院感染学杂志，2006，16（3）.
医院医生考核细则篇5
摘要目前，国内一些医疗机构存在内部分配过于僵化的现象，导致职工工作积极性不高，医院的“两个效益”实现不了。就湖北省襄樊市部分医院大胆采用绩效工资考核并有所成效之际，讨论医院在实行绩效工资考核的过程中需要注意的相关事项，为进一步实行内部分配制度改革提供探讨。
关键词绩效工资医院管理内部分配绩效系数
医疗机构具有知识密集、高风险等特点，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各级医疗机构的难题。根据《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》和《湖北省卫生事业单位内部分配制度改革指导意见》文件精神，同时结合笔者对湖北省襄樊地区的一些医疗机构调查发现：医院改革工资结构、启用绩效工资考核来确定资金(效益工资)分配的方案对促进“两个效益”的实现具有一定的实际意义。
根据人事部、财政部关于改革机关事业单位职工工资待遇的文件精神，要求各医疗卫生单位在2000年10月和2001年7月两次进行调资，这对于业务量小、收入有限的医院造成了很大的压力，新的矛盾因此产生：(1)使得积累较少的医院发展后劲不足，有限的收入来源只能保证职工工资的发放，没有积累事业发展基金。(2)增资不增效、增资不增加积极性，部分职工工作积极性出现减退的现象，因为没有效益工资用于激励，部分职工只求拿到工资就满足了，“大锅饭”现象比较严重。(3)中国加入wto以后，激烈的医疗市场竞争迫使各医院要加大改革力度，包括人事制度改革、内部分配制度改革等。如何解决上述矛盾，推行绩效工资考核即是非常及时实用的办法。
一、推行绩效工资考核的指导原则
推行绩效工资考核应遵循以下原则：(1)坚持以医疗服务成本核算为基础，把过去注重外延扩张转移到内涵建设上来。(2)坚持按劳分配、公平合理原则。按职工的业绩定酬，多劳多得、不劳不得，体现重业绩、重贡献的分配激励机制。(3)坚持“两个效益”同步发展规则。既要提高经济效益，又要提高社会效益，实现两者的完美结合。(4)坚持以人为本原则，要强调人是劳动的主体，是开展一切业务的决定性因素。(5)坚持人文精神与经济利益相结合原则，强调救死扶伤的神圣使命，人文精神不能丢。
二、绩效工资考核的基本方法
1.改革工资结构，更新分配观念将工资划分3个部分，即：职工工资总额＝固定工资(包括各种津补贴)＋绩效工资±各类奖惩金额。其中，固定工资就是现行档案工资中固定部分，每月固定发放。绩效工资就是现行档案工资中活的部分和单位创收中可用于分配的部分捆绑在一起作为发放基数，乘以职工个人的绩效系数即为个人所得值，每月发放数量不等，它体现了职工的业绩和收入的联动制约关系。各类奖惩金额是各类正、负激励所得。
2.确立绩效工资的构成是关键绩效工资＝绩效工资发放基数×绩效系数±各类奖惩金额。绩效工资总额组成相当于原档案工资中活的部分和奖金。
3.业务创收科室绩效工资分配是重点业务创收科室绩效工资＝(业务收入－业务支出)×科室百分比系数±各类奖惩金额。对于发放到科室的绩效工资，再依据科室内部人员分配情况制定的个人绩效系数二次分配。在绩效工资分配中应注意对业务创收科室的重点倾斜。
4.合理调节非创收科室的绩效工资对于非创收科室，需要综合考虑，合理安排，根据职位、职称、工作的质量等制定个人的绩效系数，避免不稳定、不合理的现象发生。然后，根据创收科室绩效工资的平均值结合系数完成个人分配。改革后，非创收科室的职工收入相对业务创收科室而言可能较低，但有利于引导他们充实一线。
三、进一步完善绩效工资考核是今后工作的重点
笔者通过询问、调查发现，襄樊市部分医院实施绩效工资考核以后，职工的工作积极性有了很大的提高，出现了单位收入和职工个人收入同步增长的良好势头。为了激发职工持续工作的积极性，促进医院的长远发展，我们认为，需要进一步完善绩效工资考核工作：
1.绩效工资考核需要体现权责发生制原则医院实行绩效工资考核既要科学合理，又要体现职工的业绩和效益。同时，根据实际情况采用较灵活的政策，不至于出现医院奖金发放过猛，造成资金周转不灵的尴尬局面。目前，非营利性医疗机构在会计核算上要求采用权责发生制，而实际医院会计核算又大量采用收付实现制来确认业务收入和费用开支：当月的收入和费用(支出)以实际报账为准即在当月一次性入账，而没有考虑这些收入和成本、费用的相互配比关系，这是追求严格成本化管理的一大障碍。由于医疗行业及收费的特殊性，病人在入院以后跨月结账和医疗欠款的现象比较普遍。因此，既然实行绩效工资考核，追求成本化管理，那么就应该体现医务人员在病人费用没有收回的当月的付出。当然，在实际工作中存在的病人费用收不回来的情况，给医院造成了坏账损失，但这不能抹煞医务人员的劳动付出。我们认为，绩效工资考核在体现权责发生制原则时，可以采取“虚拟收入”方式：首先要对当月收入进行分析，了解将跨月结账病人的详细情况；其次对于将跨月结账病人的费用视情况在当月按同类病种或其他收费标准进行合理地分摊(分割)，最后对于存在跨月结账病人的科室将收到“虚拟收入”，其当月的结算收入将增加，而下1个月的结算收入有可能减少。这既体现了收入与费用(支出)的配比、付出与收获的结合，又能够调动职工的工作积极性。
2.用绩效工资考核促使医疗技术水平的提升医疗技术力量雄厚与否，关系到医院能否实现“两个效益”的完美结合，关系到能否在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。而用绩效工资考核方法促使医疗技术水平的提升具有一定的可行性。一是，通过绩效工资考核可以努力挖掘医院内部技术潜力。绩效工资考核除了体现按劳分配，还能引导优秀的医疗技术人才投入到医疗服务当中，在绩效工资分配中可以实行系数浮动奖励，制定科室工作目标责任制：首先是设立科主任奖励基金。科室主任除了负责日常业务外，还要负责培养医疗技术中坚力量，指导培养年轻医生多上手术台，半年考核1次，效果明显者将获得奖励基金。其次是完善实施“三级医生负责制”。上级医生负责下级医生的业务开展和技能的提高，考核完毕给予系数奖励。最后是设立高难度手术奖励基金和系数奖励制度。鼓励开展手术业务就是要让更多的医生能动手、敢动手，凡是较大难度(根据金额标准判断)的手术，只要符合手术操作规范细则，不管成功与否都要给予风险补偿或系数奖励。另外，在科研工作上有突出贡献者将享受系数奖励。二是，通过绩效考核可以吸引医院外部技术精英。在贯彻人事制度改革，严格把握选人进人关的同时，多引进高素质人才。既可以积极聘用知名的专家教授，为医院当前的利益实现增加实力，又可以选拔著名院校的优秀学生(特别是硕士、博士类人才)进入医院，为医院未来的发展储备力量。对于吸引来的优秀人才除了给予医院职工的同等待遇外，同时给予较高系数的考核奖励，用绩效工资考核来留住人才。
3.用绩效工资考核来细化创收节支目标在绩效工资考核的过程中要让医院职工明确收入的多渠道来源，掌握控制不合理支出的各种手段，真正用实际行动来实现医院“创收节支”的目标。绩效工资考核可以细化医院成本和收入。各科室的收入和支出项目在结算表上都有详细的列示。就收入来讲，具体分为：治疗收入、手术收入、各项检查收入(放射、检验、化验、功能类检查等)等。根据收入项目，各科室可以根据本科室业务专长，积极争取创收。在大力减轻患者负担的前提下，尽可能地做必要的医学检查，这样一是可以查明病因；二是可以降低医疗风险；三是增加科室收入。在“医疗服务成本”概念里涉及到多项成本内容，对于从事医务工作的人员来说不易理解、不好把握，而在绩效工资考核中可以把一些项目具体化，如各项材料支出的划分，即在总务科、器械科(设备科)、供应室等科室领用的分别归类；同时，对于各项费用进行细化，如人员工资、折旧修缮费用、管理培训费用、加班补贴费用、水电费、消毒费等。这种收支的明细化能够使工作人员一目了然，从而自觉地控制不必要的开支。
医院医生考核细则篇6
关键词：公立医院；绩效；考核；管理
我国医改历经三十多年，从新中国成立开始，我国医疗一直坚持以预防为主，工作重点放在农村，坚持走由中西医结合的路子，建立了农村医疗卫生服务站、防疫站，完善了城市医疗卫生服务系统，降低了新生儿和孕妇死亡率，减少了流行性疾病的发生，人均寿命也有所提高。但期间医疗卫生事业的发展水平受到了严重的影响。直到1978年农村发生了变化，医疗改革才开始启动，1979年根据卫生部下发的通知，一些医院开始尝试对医护人员实行发放定额补助，对医院实行经济核算，对人员或科室实行考核奖惩制度的经济管理工作。1985年随着我国市场经济体制改革全面展开，农村和城市发生了翻天覆地的变化，医疗卫生事业又面临了新的问题，医疗卫生深化改革进一步向前。2009年国务院公布了《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009～2011）》公立医院改革开始深化进行，人事管理制度有所改变，绩效考核管理开始实施。
一、公立医院现状
公立医院属于国家事业单位编制，由卫生部门主管，部分资金由政府负责。公立医院实行改革后，医疗卫生领域对改革的认识有了明显的提高，在不断探索改革的路径中寻找出具有中国特色的医疗改革方案，使公益性医疗卫生服务、医药的生产渠道、流通环节、全民的公共卫生、城乡居民的医疗保障等方面得到不断改进。公立医院实行绩效工资管理，使医护人员的工作越来越受到社会的认同、民众的尊敬，一些专业技术精湛的医生越来越受到医院领导的重视、老百姓的欢迎，医生、护士的社会地位逐步提高，医护人员的工作热情不断高涨，医院的业务量越来越大，医疗设备更新速度加快，医疗基础设施建设有所增加，医护人员的居住生活条件发生了变化，住房面积增加，生活水平、生活质量都有了明显提高，绝大多数医护人员认为医疗卫生体制改革就是好，实行绩效工资待遇好，不光有基本工资保证，还有工作效益工资、科室奖金等。大家越来越明白新医疗实施绩效考核管理的重要性，建立健全绩效考核管理制度的必要性，公平、公正的考核医护人员和管理人员的绩效非常重要，行政部门严格审批、认真评定医护人员专业技术职称、执业资格必不可少，医疗卫生系统内部结构、运行机制深化改革很有必要。虽说公立医院实行绩效工资管理后，医院总体情况良好，但仍有一些方面出现这样、那样的弊端，冒出一些机制问题尚需改进，一些制度弊端尚需修正完善。
二、公立医院绩效考核管理目前存在的问题
目前，所谓绩效也就是工作成绩，经济效益，工作效果。绩效考核也就是对工作业绩进行考核评定。绩效考核管理也就是对预先制定的绩效考核目标或细则，对其实施过程、创造的价值和实施效果进行综合检查考核加以评价。公立医院绩效考核管理细则制定的非常详细，战略目标非常清晰，在几年的应用实施过程中取得了非常显著的效果，但也存在如下问题。
1.绩效考核管理制度落实不到位
公立医院新医改实行绩效考核，一般主要是以工资收入多少作为标准，来衡量一名医护人员的工作好坏，大多公立医院工资体系依然保留事业单位工资体系，也就是由工龄工资（工作年限）、岗位工资（技术职称）和绩效工资（奖金）几部分组成，而各种津贴的发放则根据国家划分的区域和职务而定。目前大多数公立医院都以科室为单位实行科室承包制，将医疗设备、医疗器材、医药成本和医护人员绩效工资挂钩，以科室的收入核算结余作为发放绩效工资的基数，医院对其考核大多也是看经济收入指标，忽略了医护人员服务态度、服务水平、个人素质和服务质量，加上大多医院绩效考核都由医院行政人事部门主管，一年一度的考核办法比较单一，对专业技术性较强的科室考核流于形式，甚至有的考核干部思想觉悟不高，考核过程中不能坚持原则，对被考核人员打印象分、感情分，给自己打高分。中层干部监督机制不健全，由于大多数公立医院都是科室主任负责制，护士长责任制，各部门、各科室负责人均有人事权力，聘用人员的进出、职务的确定、职称的评定，科室主任、部门负责人和护士长说了算，个人权力增大。有的公立医院根据《公立医院绩效考核细则》制定了一系列检查考核表格，但大多医院都是以部门、科室为单位进行考核，故而考核检查表格没有统一，考核标准不一样，使考核缺乏严谨性。
2.绩效考核管理信息反馈不到位
绩效考核多数公立医院都是由行政人事管理部门制定考核标准，考核经济指标初步制定后，征得各部门、各科室负责人同意后实行，但对行医质量、行医风格及服务态度这方面的考核标准，并没有征得医院全体医护人员意见就开始实行，况且只有管理部门对医院各部门、各科室医护人员进行考核，医护人员没有参与的权力和义务。行医质量、行医风格、服务态度并不是医护人员和患者说了算，而是医院管理部门评定。考核的结果也只是通过通报等形式告知大家，并没有一对一的和医护人员进行沟通，甚至为什么是这样的结果，工资为什么少了，普通医护人员都很难理解。经济指标的考核结果一般会直接告诉各部门、各科室负责人，完成了有奖，没有完成就会通报批评，为了给医院创收，以至出现一个小感冒就需要做各种检查、化验，打点滴、吃消炎药，轻微的肺炎本来住院治疗只需1～2天就可控制病情，可医生却要求最少住院半月，还动不动就给你开进口药品，以此提高医院的经济收益。
三、公立医院绩效考核管理措施
1.完善绩效考核管理机制，注重实施过程
公立医院在推动医院发展，狠抓经济收入的同时，应合理安排公益性医疗服务工作。在制定绩效考核指标时，除考虑经济指标外，应考虑医护人员的服务态度、服务水平、思想品行，医疗服务质量，患者的满意程度。对不同层次、不同岗位、不同科室的医护人员，应针对他们的工作性质，工作内容合理的制定绩效考核标准，考核标准不可过低或过高。应制定简单易懂的考核检查表，使医院全体医护工作者均看得明白读得懂，考核内容应告知全体医护工作者，并征得大家同意。应经常组织医护人员业务培训，提高医疗服务水平，提高医疗服务质量。应经常宣传优秀医护人员的先进事迹，宣传白衣战士救死扶伤的精神，树立医德医风好的典型，使医护人员的服务态度得到改善，个人素质有所提高，工作态度不能只叫科室领导满意，医院领导满意，而应让患者满意，患者家属舒心。应建立健全医院中层干部监督机制，对个别思想觉悟不高，原则性不强的干部，应及时调换工作岗位，或下放基层单位，或送去党校培训学习，以此提高干部管理水平。全院应统一绩效考核标准，应公开透明的进行考核行动，杜绝打印相分、感情分，考核全过程必须严肃、严谨。
2.合理制定考核标准，全员参与考核活动
绩效考核管理主要目的不是为了扣减工资，多拿工资，多发奖金，评职称，升职、加级。而是为了充分调动全体医护人员的工作积极性，发现优秀的医护工作者，发现好的工作方式、工作方法，发现工作失误之处，医疗服务不到位之处。从而研究工作失误原因，医疗服务不到位原因，修改完善工作方式，工作方法，制定更合理的绩效考核标准和办法，减小工作失误，使医疗服务更全面，医疗服务质量更高，使患者更满意。建议绩效考核由医院管理部门组织，管理部门人员与全体医护人员共同参加，科室与科室之间交叉进行检查考核，相同层次和级别的人员互相交换考核，考核的结果直接通知本人，使每个医护人员都明确自己的优缺点，以便在今后的工作中发扬优点改正缺点。医院管理部门应制定健全绩效考核管理体系，确定绩效考核管理流程，设定绩效考核目标，制定绩效考核计划，编写人员培训辅导办法、计划和实施，建立员工绩效考核档案和信息反馈档案，改进工作策略，改进行医风格，支持医药分开的改革方案，使医护人员凭技术、凭服务吃饭，丢掉靠药品谋利的思想，坚持以“病人为中心”的理念，提高行医质量和服务态度。
四、总结
总而言之，公立医院绩效考核与管理还需进一步深入研究，绩效考核管理体系、管理制度尚需进一步完善，医疗改革的道路还很长，公立医院应树立以人为本的思想理念，认真落实新医疗改革政策，遵循公益性和社会效益的原则，发挥医务人员的工作水平、技术能力，更好的为人民服务。
参考文献：
[1]杜书伟.公立医院绩效考核与管理研究探析[J].中国卫生经济，2011（03）.
[2]沈邦强.浅谈医院绩效考核现状、成因及改进措施[J].财经界（学术版），2013（08）.
[3]谢爱娟.医院绩效考核的研究现状、局限与展望[J].现代医院管理，2012（02）.
医院医生考核细则篇7
一般为三年，因疾病等特殊原因可延长至四年；
二、培训方法
1、上岗前需参加岗前培训一周。在医院培训期间，由医院管理办公室统一布置培训工作。
2、在专科医师培训管理。在医院办公室和指导小组的直接指导下，做到专科理论、临床诊治能力和教学科研能力相结合，基础培训和专科培训相结合。
3、培训人员培训实行科室主任负责制，指导老师负责制和学分制。
4、按照卫生部专科医师培养细则，实行二级专科轮转。
三、培训内容
1、参见卫生部五官科医师培养标准细则。
2、相关学科临床理论进展和新技术；相关学科临床操作技能及常见病、疑难病的病因、发病机制、临床表现、诊断和鉴别诊断、处理方法。了解危重病人的抢救和处理措施；在科室统一安排下参加临床教学工作。
3、临床科研方法，科研论文、临床研究课题申报写作方法，文献检索方法，卫生统计学。
4、专业英语：相关学科外文专著和文献、专业杂志，英语论文写作。
四、综合素质要求
1、严谨、求实、规范、团结、协作的工作作风；2、高尚的医德医风和救死扶伤的敬业精神。3、医患沟通艺术和能力。4、国家有关方针政策和法律法规。
五、理论课程
按照卫生部《专科医师培养细则》要求的五官科专业分为必修课和选修课，实行学分制。巩固大学理论知识，阅读本学科经典著作。
六、考试、考核
1、出勤考核：培训人员实行24小时负责制。病、事假三天以内（含两天）由本人书面申请，指导老师和科室主任签字后生效，并在考核表上记录；三天以上者，需由专科医师管理办公室签字后生效。请假情况如实记录于培训手册。
2、轮科考核：按卫生部《专科医师培养标准细则》进行。由该科培养指导小组负责进行，并将考核结果记录与培训手册，科室主任和指导老师签字。
医院医生考核细则篇8
关键词：医院财务会计收支配比措施
引言
随着医疗改革的进一步深入，医院在管理方面发生了很大变化，尤其是经济管理，不断完善，正朝着精细化管理模式迈进。由于医院部门众多，工作复杂，再加上旧的医疗制度的影响，财务会计核算存在着诸多问题：医疗收入不够完整；会计核算的缺失；不符合权责发生制；无法进行对有关经济业务的会计核算；固定资产确认的概念较为模糊；核算方式不够完善等。为了满足精细化管理的要求，医院财务必须重视会计收支配比，对其加以改进。
一、会计收支配比
指的是医院日常各方面花销与所取得的经济效益之间应当成正比，以便得到合理的结余。相关制度规定，医院应遵循收支配比原则，医院下设部门众多，工作繁多，在日常活动中，各方面都要用所花费，如购置设备、医疗活动、管理费用等，财务会计每个一段时间就要对上一个阶段的收支及进行核算，保证医院各项活动能够正常开展。所以，关于医院的会计收支配比，可从三个方面理解：1、因果配比，即是说花费和收入之间的关系，前者是因，后者是果，当收入大于支出时，医院才能正常运行；2、期间配比，即每个时间段内的开销和收入，对两者进行核算，以求出这段时间内医院的纯收益；3、部门配比，医院有很多部门，各自的功能也不相同，其收入和支出相配比，算出该部门的净利润，能够反映该部门的业务水平，常用语绩效考核。会计收支配比原则是医院进行经济决策的基础，是成本效益分析首先要考虑的因素，对医院的经济管理意义重大，因此，在实际中，应遵循科学的会计收支配比原则。
二、医院会计收支配比中的问题
（一）医院收支因果不配比
医院的收入主要来自于医疗业务，包括门诊部、住院处及药房等，对每天的收入做好详细记录，定期总结汇报，其收入水平在一定程度上反映了其医疗业务水平。医院的支出则包括日常活动及其他情况下所有的花费，包括业务支出、采购费用以及医疗纠纷所消耗的资金，支出与收入的项目并不是完全对等的。因果配比是指医院收入应该和支出相配比，但实际生活中，在这方面往往发生两者不配比的现象。
（二）医院收支期间不配比
期间配比通常都是按月来算的，医院期间收入是根据每天的收入值相继累加形成的，期间支出则是依据当月各项活动的实际开销来确定的，如设备器械采购等。在实际的管理经营中，两者也常常存在不配比的现象，如耗材出库，医院的日常活动及人流量并没有固定的规律，可能本月的耗材领用量较多，将下个月的领用量也用掉了，在月底进行报表总结时，必须按照实际情况进行列支，如此一来，本月收入对应的就是本月和次月两个月的支出，出现收支期间不配比的情况，相应的，会计报表也很难对此期间的经营做出真实反映。
（三）医院收支部门不配比
尽管医院的会计报表是以各个项目活动为基础进行总汇的，但医院部门众多，管理复杂，各个部门可以说是医院整体经济管理的几个模块，对为实现内部管理需要，经常要考虑各部门的情况。而部门之间具有很强的联系性和衔接性，经常出现互相合作的现象，在业务上也就互相有所干涉，从而影响到成本的核算，关系着收支的报表总汇，最终引起部门之间的收支不配比。
三、如何解决医院会计收支配比中的问题
（一）加强现代信息技术的应用
随着经济的发展和技术水平的提升，人们对医疗机构的业务质量提出了更高的要求，医院的工作量逐渐增加，管理难度有所加大，相应的，越来越多的数据需要处理，因此必须改变传统的处理方式，引进高科技，实现现代化信息管理，能够减少人工的工作量，不但工作效率有所提高，质量也有了良好保证。
（二）严格遵循收支配比的原则
从上述分析中，可以看出因果、期间以及部门配比三方面的重大意义，在规划收支核算程序时应对其做重点考虑，并根据各自要求开展核算设计。核算单位应从基础部门开始，通常指的是医疗费产生的科室，利用计算机核算程序，将收入和耗费的值同时显示出来，以此为基础，进行支出核算，对以往的核算方式加以改善。如此，可将收入支出的数据总结按照因果关系进行归集，有效的解决了因果不配比的问题。另外，为保证会计收支配比得以实现，收支数据在系统中取数要严格按照会计核算分期的期间取数。最后，通过统一的核算单位划分?按科室实际发生的收支取数?以避免出现部门收支不配比的情况。
（三）精心设计部门收支的核算程序
由于医院各部门之间具有联系性，则核算单元难免和其他部门有关联，必须选择合理可行的方法，将混合成本细致化；然后结合每一个部门的具体情况来设计收支归集的具体程序和核算口径；最后，由技术部门将该程序集中固定在电脑核算系统中。
四、结束语
在当前社会各种压力之下，医院也面临着严峻的竞争，而医院的财务会计工作尤为重要，直接影响着医院的经济效益，也从侧面反映出了医院的整体水平，为此，必须严格遵循医院收支配比原则，做好各项核算工作。
参考文献：
[1]吕玉清.医院会计收支配比存在的问题及建议[J].经济技术协作信息，2011，27（19）：104-106
[2]张兰卿.医院会计收支配比问题初探[J].决策与信息，2013，28（1）：232-234
医院医生考核细则篇9
【关键词】医院；成本核算；精细化管理
目前，多数医院未能构建起健全完善的内部成本核算控制体系，只有建立了相对的成本核算模式。由于传统成本核算工作的管理模式，使管理职能在诸多会计核算管理环节中，不能有效发挥，受到严重制约，并且不可避免的存在着一些管理缺陷。
一、目前医院成本核算管理中存在的弊端
（一）成本核算管理制度不健全，缺乏相应监管约束机制
医院缺乏科学规范的成本核算管理的统一标准和核算制度。由于我国现在的会计准则和医院财务会计制度对医院的成本核算的原则和方法没有作出具体的规定，各医院都是单独的制定自己的核算方法。成本核算管理意识淡薄，尚未建立明确的成本管理负责制度，管理理念落后，缺乏相应的监管约束机制，造成成本管理范畴片面化，在产出过程中不计效益，盲目创收，加剧了医疗成本随收入增长而迅速膨胀的现象。
（二）成本核算管理意识淡薄
医院管理者和职工对医院加强成本核算管理的意义认识不足，成本费用控制意识淡薄，卫生资源不足和利用效率不高，浪费情况严重，医院经济核算责任制与成本管理不能有效结合，成本核算不实，信息失真，医院潜亏严重。
（三）医院成本控制手段落后，缺乏科学的方法体系
随着现代医疗技术的发展，医疗服务涉及面越来越广且复杂多样，要求专业分工更加精细。成本核算数据庞大繁杂，对财务数据的及时性和有效性提出更高的要求。由于医院成本控制手段落后，不能像工商企业成本形成一套行之有效的成本核算管理控制体系，缺乏与之相应的核算规范方法体系。
二、医院成本核算精细化管理实施对策
（一）提升成本核算管理意识，更新成本控制观念
为了适应现代成本会计的发展，医院应完善成本核算的管理机制，建立和健全成本核算规章制度，实行全方位、全过程、全员管理成本，使全院所有部门都重视成本，人人关心成本，提高全员成本意识和素质。建立双向成本费用核算管理机制，转变和更新成本控制观念。一方面要建立严格的成本费用控制管理模式，走内涵式发展的道路，另一方面要对成本费用从经济和社会两个角度上理解与把握，既要从经济视角看成本费用，也要从社会视角看成本费用。
（二）建立完善的成本会计核算信息系统，推进成本核算管理电算化
医院成本会计核算的数据是相当庞大和繁杂的，如果仅靠手工来核算十分困难，这就要求在成本核算中要实现计算机系统化、自动化，这是做好成本核算管理工作基础。要实现成本核算的计算机系统化，就要根据医院的具体情况进行编程，建立系统；或者直接购买比较成熟的“医院成本核算系统”软件。对于计算机系统的内容要考虑全面，应该包含有成本预测、科室成本核算、绩效考核管理、项目成本核算、病种成本核算等内容，还要熟悉并掌握现代成本核算管理的理论与方法，学会预测、决策和控制，使用电子计算机进行信息处理，全方位的解决管理方面遇到的每一个问题。加快会计电算化从核算型向管理型转变，加强成本核算的精细化管理。
（三）做好成本管理的预测和效益分析，降低管理成本，提高医院经营和管理水平
医院在实施成本核算管理时，要在细化、深化科室成本核算的基础上，建立成本核算管理指标体系、成本分析评价体系和成本信息体系，做好成本的分析、控制以及效益的分析工作。要根据成本分析评价的结果和标准，对人员工资、各种材料消耗、水电消耗、公务费及设备购置费实现事前控制。要通过对病人费用水平的考核，强化成本质量的考核管理，实现对医疗服务全过程、全员、全方位的成本核算控制。同时，还要选择若干医疗服务项目或病种开展项目、病种成本核算，为医院进行价格决策提供依据，为开展单病种收费管理，降低病人医疗费用提供相关数据。建立健全内部激励机制与约束机制，加强以成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估为主要内容的成本核算管理，有效利用人力、物力、财力等资源，提高医院竞争力，占有医疗市场份额。
降低管理成本应主要做好以下工作：一是真正减少坏账损失；二是提高医院管理效益，推进医院管理的规范化、网络化和科学化，提高工作质量和效率；三是深化后勤部门改革，本着对内搞好保障、对外开放经营的原则，推进后勤服务社会化，使后勤部门由管理型服务转向经营型服务，以减少管理成本。
三、结束语
综上所述，医院在对成本核算进行控制管理时，一定要权衡好控制体系执行的可行性与可操作性，全面依据医院自身特点对其进行有序管理。在当今新形势下，实现医院成本核算的精细化管理，需要医院各科室、各部门单位的积极协调，共同努力配合，从而有效提升医院成本控制管理水平。只有正确认识医院的成本核算与管理，才能正确处理国家、病人、医院的利益关系；只有采取有效措施加强成本核算的精细化管理，才能提高医院的社会效益、经济效益和市场竞争力，促进医院各项的更大发展。
【参考文献】
医院医生考核细则篇10
关键词：医院财务会计新制度实施经济运行
中图分类号：F233文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2012）02-171-03
我国1998年颁布的《医院财务制度》和《医院会计制度》从1999年1月实施以来，对规范医院会计行为，提高医院会计核算质量，加强医院经济管理，推动医院事业发展发挥了非常重要的作用。但随着我国社会主义市场经济体制逐步完善,医疗卫生体制和财政财务管理体制改革的日益深化，医疗机构的运营环境发生了很大变化，经济活动也更加复杂、多样。新医改意见和实施方案提出，要改革医院管理体制、运行机制和监管机制；推进补偿机制改革；加快形成多元办医格局。加之我国医疗服务市场逐步开放，竞争日趋激烈，医院要想在竞争中取得优势地位，必须加快改革步伐，控制医疗服务成本，降低医疗费用，改善服务态度，提高医疗质量，增强自身的积累和发展能力，不断提高医院的经济运行效率。但现行的医院财务管理及会计核算制度已不能适应当今医院事业发展与改革的需要，不能为医院的管理层和产权所有者及社会公众提供真实、有用的会计信息，也为医院的高效管理增加了难度。新的《医院财务会计制度》适时出台，对促进医院财务管理和会计核算体系更好地适应当前医院改革发展的需要，提升会计核算和管理水平，提高医院的营运绩效，具有十分重要的意义。
为使医院顺利适应新《医院财务制度》和《医院会计制度》的要求。我们选择了7所医院作为样本进行调研，其中：综合性医院3家（其中二级2家，三级1家）、精神病专科医院1家（三级）、妇幼保健院1家（三级）、民营医院2家（二级）。采用实地调查和数据采集相结合的方法，取得了不同规模、等级、医疗服务范围、经营主体的医院资产、负债及最近两年收支数据和财务管理情况。对所收集到的数据进行了整理，并作了分析和处理。一是按新旧两套制度分别进行模拟核算，对比新旧制度核算办法及差异，对新旧两套制度核算结果的差异进行因素分析；二是对经济业务按新旧制度进行模拟管理，比较管理要求和管理方法方面的差异。在掌握以上基础资料后，对新旧制度的变化、新旧制度的制度比较、不同级别医院在新制度实施前后运行状况比较等多个方面的内容进行研究，对新制度在执行过程中将可能遇到的问题进行探讨和研究，从而找出新制度的实施对提高医院财务管理水平及会计核算质量的积极因素及不利影响，为增强医院经济运营能力提供帮助，保证充分发挥新制度的实施对医疗经济运行和进一步深化医改的积极意义。现就新医院财务、会计制度的实施对医院经济运行的影响谈一些看法。
一、实施新制度，促进医院改变经营模式，强化管理，保持公益性，实现医改目标
（一）实行全成本核算，促进医院加强成本管理，提高医疗资金使用效率
医院的全成本管理指的是医院以成本信息的产生和利用为基础，按照医院内部各种成本最优化的要求有组织地进行预测、决策、计划、分析和考核等一系列的科学管理活动。做好医院的成本核算管理工作可以最大限度地杜绝浪费，使医院的各种耗费控制在合理的范围内，在保证医疗质量的前提下，有效地提高医疗资金使用效益和医院的经济管理效益。新制度实行全面成本核算方法，对加强医院成本管理，提高医疗资金的使用效益有着重要的意义。
1.实行全成本核算，可以让监管部门及社会公众分析医疗收费合理性，为医疗服务价格的制定提供依据，为国家医改对医院的财政补助资金投入多少、单病种付费定价等提供了全面的成本核算信息，为医改政策制定提供数据支持。
2.为医院全面的成本考核提供依据，促进业务经营的正常运转和良性循环。在新制度下对医院经济业务成果的影响被充分表现出来，每个核算科室的工作量、支出结构、药品比例等指标影响成本水平，成本数据成为医院对科室考核的可信依据，各核算单位最大限度地利用科室人、财、物、技术、时间等要素组织经营，提高效益、实现经营目标。医院可利用考核手段促进各科室、各部门明确责任，注重质量、控制成本、提高效率。
3.促进医院改变经营方式，体现医院公益性。一是透明的行业成本均值将是收费标准制定的重要依据，依靠提高收费标准等方式维持收支结余率水平已不现实了。不计成本、单纯地扩大业务量的模式将最终改变。二是药品以实际成本计价，药品加成逐步减少并最终取消，使得以药养医模式将终结，医院大处方、高价药等盈利手段已丧失。三是如何有效地使用经济资源，成为医院的生存与发展的重要途径。
4.促进投资项目的可行性论证,新项目的开展，将直接影响成本数据，促使医院正确的决策。
5.人员成本的正确归集,体现了医疗服务中人员技术成本,为高技术含量的医疗服务收费提供了依据。促进医院依据技术优势，增加服务内容和服务质量。
6.促进医院资源的合理配置。各科室占用的经济资源、人力资源均将以统一的尺度分配至各科室成本，通过科室成本、单位成本、行业成本等数据比较可清晰地反映医院资源配置的合理性、适当性、效益性。
新制度重点强化了对成本管理的要求，对成本管理的目标、成本核算的对象、成本分摊的流程、成本范围、成本分析和成本控制等作出了明确规定，细化了医疗成本归集核算体系，为医疗成本的分摊与核算提供口径一致、可供验证的基础数据。主要体现在：（1）对固定资产计提折旧，保证财务成本的真实、全面。（2）依据科学的方式对成本进行归集，对不同层面、不同角度的成本通过成本报表展示出来。规范了相关医技部门、辅助部门的成本核算方法，并规范了内部成本价格转移方法，形成了科室全成本核算、医疗全成本核算、医院全成本核算不同核算模型下的单位成本核算，反映包含不同资金消耗情况下的单位成本及其差异。（3）将药品收支纳入医疗收支统一核算，且以实际成本计量消耗,构成医疗成本一个组成部分,使医疗成本更全面、更准确,符合医疗服务实际成本消耗,强调了配比。
医院应根据成本核算结果，对照目标成本或标准成本，采取趋势分析、结构分析、量本利分析等方法及时分析实际成本变动情况及原因，把握成本变动规律，提高成本效率；在保证医疗服务质量的前提下，医院利用各种管理方法和措施，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行控制；建立健全成本定额管理制度、费用审核制度等，采取有效措施纠正、限制不必要的成本费用支出差异，降低医疗成本，充分发挥医疗资金的使用效益。
（二）细化预算核算指标，促使医院强化预算监管，确保财政资金使用透明
新制度明确规定对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，加大对财政资金的使用考核，细化预算核算指标，对基本补助、项目补助收支分别进行核算，单独计算结余数，为财政资金使用效果评价提供依据，确保财政资金使用规范透明。
1.强化预算约束与管理，将医院所有收支全部纳入预算管理，维护预算的完整性、严肃性，杜绝随意调整项目支出等问题，促进医院规范运营。
2.在明确医院预算管理总体办法的基础上，与财政预算管理体制改革相衔接，新制度对医院预算的编制、执行、决算等各个环节所遵循的方法、原则、程序等作出了详细规定，并明确了主管部门（或举办单位）、财政部门以及医院等主体在预算管理各环节中的职责。
3.设立待冲基金，对财政资金形成的资产使用进行全面管理，准确反映财政资金的占有、使用情况，以及财政资金形成资产的使用消耗情况，将财政资金与非财政资金形成的资产区分出来，便于财政资金使用考核。
4.对人员经费等各项经费按预算进行管理，编制全面预算并严格执行，切实解决了医院各项经费支出的随意性。
5.将重大公共卫生、科教资金纳入预算收支管理，并对公益性公共资源的进行“费用化”或“资本化”，有效地解决财政专项结余不真实问题，正确反映医院占据的公益性公共资源使用情况，使财政资金的使用更加透明。
（三）夯实资产负债信息，建立健全风险评估机制，提高抗御医疗风险能力
目前，医院的经济管理人员基本上局限在财务部门，他们只是应付大量的事务性工作，财务核算停留于简单的记账、算账、报账上，难以把握医院全方位、多层次的经济管理。经济管理人才的严重匮乏，使得医院的管理水平不高，经营风险和财务风险加大。
新制度下的核算方式，要求医院全面、真实反映医院资产负债情况，现金流量表的编制、基建并入大账等措施使资产负债、现金流量等信息充分批露，对医疗风险基金、坏账准备金的提取，为财务风险、经营风险相关分析提供了可靠的数据。同时完善医疗项目风险评估机制，对开展新项目、新医疗手段进行充分论证，对确定已掌握相关专业技能作出合理保证，疑难病例的诊疗应有可靠的技术保障，制定有效的突发事件应急预案，并加强演练，提高了医院对相应风险的承受能力和防御能力。
新制度强化医院管控手段，如限制非流动负债的借入、严控大型设备购置、对外投资论证报批程序等，必将保证医院重大经济决策的科学、可行，促进医院整体管理水平的提高，推动医院按照客观经济规律办事，全面提高在经济资源的筹措、投资融资和财务管理方面的能力，对建立现代化医院的经济管理模式具有重要的意义。
（四）推行总会计师制度，完善财务管理体制，保证医院财务行为规范有序
1.推行总会计师制度。总会计师是院领导班子核心成员，能改变医院高层管理者多是医疗专家型人员的现象，满足医院高层对财务管理的需求。作为医院的策划、决策和组织者之一，可以从统领全局的视角，协助院长全面考虑医院的经济运行和发展，有利于医院“统一领导，集中管理”的财务管理体制的落实和完善，有利于经济决策的规范化、制度化、专业化，有利于加强国家资本和医院运行管理的财务监督。
2.规范医院财务信息质量标准，提高财务数据的可用性。新制度全面、真实反映医院总资产规模、固定资产净值、国家资本投入的利用效果，重新界定收支分类及其标准、完善财务报告，提高医院财务信息质量标准，加强了财务监督。
3.加强财政预算资金使用监管，为财政补助机制的建立提供了财务依据。待冲基金等财务信息反映了国家财政投入及其消耗动态及医院对财政资金的利用效果，为财政研究对医院基本建设和设备购置的再投入和补偿机制提供了可靠的财务信息。
4.完善财务报告体系，满足多方面的财务信息需求。新制度增加了财政补助收支明细情况表、基本建设收入支出表、现金流量表等，使医院的财务报表体系更加完整，将医院各项财务信息全面、及时、准确地向使用人传递，帮助报表使用者全面了解医院的财务状况，正确评价医院的经营活动和经营成果。
（五）完善内部控制制度，发挥社会审计监督职能，有效控制医疗腐败行为
1.优化内部组织架构，完善医院内部控制制度。（1）完善医院治理结构。依据主管部门对医院管理层的授权范围、工作职责制定医院管理层议事规则，明确院委会、工会等机构在决策、执行、监督等方面的职责权限，并形成科学有效的职责分工和制衡机制。建立决策机制，对“三重一大”事项坚持集体决策。（2）完善院、科两级管理责任制度，细化各部门职能，岗位职责。优化业务流程，对各项业务的流程设计一方面要有利于管理效能提升，另一方面要保证有效控制、有效监督，杜绝舞弊现象发生。（3）完善业务审批、执行相分离的授权控制制度，特别注意规范不相容职务的授权，加强对员工离岗、临时离岗的交接管理，明确责任。（4）完善业绩考核制度，业绩考核不能仅满足于经济效益指标，还应重视床位使用率、次均医疗费、次均药品费、公共卫生支出效果等效率指标，社会满意度等质量指标。（5）完善预算编制与执行制度，预算指标应进行层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节、各岗位，形成部门、岗位预算执行责任体系，同时应考虑业务周期性、时限性因素将年度预算细分为季度、月度预算，实施分期预算控制。财务部门应加强与预算执行科室的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当的方式及时向领导层和各预算执行部门报告和反馈预算执行进度、差异及其对预算目标的影响，促进预算的实现。对预算的执行应坚持公开、公平、公正原则建立考核制度，切实做到奖惩分明。（6）完善内控监督制度，内部监督机构应保持独立性，人员应具备专业胜任能力，具有良好的职业操守。内部监督应保持常态化；对内部控制设计缺陷应及时报告并提出改善措施，治理层应及时优化；对内部控制执行无效缺陷应向相关职能部门报告，对影响大、性质严重的应直接向高级管理层报告。
2.引进注册会计师审计制度，提高医院财务会计信息的准确性和公信力，推动医疗机构财务信息的阳光化。（1）注册会计师运用自身所具有的专业知识、专业技能以及专业工作经验，对医院财务报告进行审计并发表审计意见，促使医院完整核算并全面披露资产、负债，客观反映资产的使用消耗，准确计量收入、支出，提高财务报表的可信度。（2）注册会计师对医院财务收支的真实、完整、公允性的鉴证活动，促进医院医疗服务行为合理、合法、合规，维护医院社会公益性，保障社会公共利益。（3）制度化的注册会计师审计，能够确保医改资金投入与使用时刻处于监督中，保证安全、规范，保证财政医疗卫生资金支出的公益效果。
（六）明确医院职能定位，转变医院经营管理模式，维护医疗卫生公益形象
医院是具有一定福利性质的社会公益事业单位，不以盈利为目的，但这并不等于说医院只讲服务，不讲耗费，不计成本，医疗收费标准的制订也要依据成本来确定。只有加强成本核算，提供资金使用效益，医院才能提供高质量、价格合理的服务，这是关系到医院生存和发展的大事。因此，客观上也就要求医院必须具有经济管理的专家、能手，熟知现行财经法规、制度和擅长运用先进的理财手段，去经营和管理医院，以保证医院能够持续、健康的发展。
新的会计制度有利于医疗机构加强财务管理和会计核算，全面提升管理水平，提高服务效率和市场竞争力；有利于科学制定医疗服务价格，控制医疗费用不合理增长，逐步降低群众医药费用负担；有利于政府切实加强对医疗机构的财务监管和运行监督，维护公共医疗卫生服务的公益性。
二、完善新制度，确保医院财务、会计行为统一、规范，财务信息全面、准确、明了
医院业务经济活动的复杂性使得新制度的设计不可能一下子解决所有问题，我们通过对新制度的认真研究，并结合自身工作实际，发现在新制度中还有一些地方有待进一步完善。
（一）科室成本数据的可比性值得进一步探讨
新制度要求以科室成本为核算对象进行成本归集、分摊，并详细规定了相关处理方法。但是医院规模、业务量、业务范围不同，科室设置不同，即便是同类同级别医院科室名称和内涵也存在较大差异，形成的科室成本数据可能存在可比性差的弊端。
（二）科教业务投入难以完整反映
医院的科教投入除了财政补助收入外，还包括医院自有资金投入和其他来源的资金投入，受实际业务多样化的影响，新制度对这两部分的科教收支核算没有明确的规定，不能直接掌握医院科研教学投入的整体情况。
（三）公益性收、支的核算和反映不够全面
医院作为公益性事业单位，必然会发生公益性收入、支出，这些支出的补偿机制并不完善，部分经常发生的项目一般会有对应的完善的补偿机制，而一些突发的、偶发的公益项目支出则没有固定的补偿方式，发生支出的额度也常常不能正确预计。新制度中对这些公益性收入、支出的核算反映不够具体、明了，不利于正确计量医院已经承担的公益责任和义务以及取得的补偿收入情况，也不利于公益性支出补偿模式的确立。
（四）难以满足多种办医模式下资本筹集过程的会计业务反映需求
1.由于现阶段政府财政对公立医院投入相对不足，部分公立医院吸收社会资本参与医院的运行，如采取收入分成的方式吸收医疗设备的投入，这种方式类似于融资租入固定资产，但又有本质的区别。会计处理方式不够明确。
2.新制度扩大了适用范围，明确民办非盈利性医院可参照执行，然而民办医院的资本筹集方式灵活，社会团体、个人、企事业单位等均可能成为出资人，无法清晰反映这种出资过程及关系。
3.随着医改的深入，集团化办医模式将出现，公立医院的合并、兼并、托管等形式不可避免，新制度对集团内部经济活动、会计报表合并，集团或受托管理层管理费用分摊及管理费的提取，兼并资产入账价值等业务处理均未作明确的规定，要适应这种新的医院运行模式需进一步完善。
（五）对医院非医疗业务的会计处理方法需进一步细化
医院除了自身的医疗、教学、科研外还承担其他任务，如对乡镇卫生院、村卫生站等农村医疗卫生单位采取临床服务、卫生人员的进修、培训、技术指导、设备援助等方式对口支援。这些业务有的是独立进行，有的则是在自身的医疗业务活动中一并完成，有的需医院专门的部门、人员实施，有的则是医疗业务人员兼施。其可能发生的支出形式也不相同，有人员经费、有设备无偿（部分有偿）转移，随着医改的深入，这些事项会变成正常业务，会计处理应进一步细化，统一。
（六）谨慎性原则的应用有待进一步完善
会计谨慎性原则要求会计处理过程中不得高估资产、低估负债。资产减值准备的提取正是这一原则的体现，但这一原则在新制度中反映不够充分。
1.药品、医用材料。医院的非货币性流动资产以药品、医用材料为主体，一方面随着药品等流通体制的改善，价格形成机制的完善，其价格逐步下降的趋势明显，其整体减值的风险较大，不进行减值处理明显不能正确计量其价值；另一方面有效期一般为二年，对于一些冷药、械来说明显较短，更有一些备用的急救药品、器材甚至几年都不需要使用，这些药械均等到过期再行处理，也不尽合理。
2.无形资产。医院是从事医疗业务的机构，其服务要求非常高，由于技术的进步，新的医疗技术普及很快，当其拥有的已入账的技术资产被新的技术所替代后，仍用摊销的方式进行处理，会影响医疗成本的真实性及与收入的配比性。
3.新制度中虽然明确规定提取医疗风险基金，但是其医疗风险基金属于净资产，也就是说，提取了医疗风险基金后，医院账面净资产不减少，对于已经发生的医疗纠纷，预计很可能发生赔偿的应从医疗风险基金中转入负债类科目更为适当。
总之，新制度实施后，医院应当抓住这一契机，转变经营管理模式，进一步完善内部财务管理体制，强化成本管理，规范财务行为，在保证医疗质量的前提下，有效地提高医疗资金使用效益和医院的经济管理效益；将医院的收入和支出纳入全面预算管理，加强财政资金的预算监管，细化预算考核指标，确保财政资金使用安全、透明；强化医院风险防范意识，建立健全医院的风险评估机制，增强防御经营风险和财务风险的能力；建立健全内部控制制度，充分发挥注册会计师审计鉴证职能，有效控制医疗腐败行为。但在新制度中对科室成本的可比性、科教业务的投入数据、公益性收支的核算、多种办医模式下资本筹集业务的处理、谨慎性原则的运用等等方面还需要进一步完善。