供应链运营策略篇1
随着经济全球化、通信技术进步、用户市场饱和以及竞争日益激烈，移动运营商面临收入增长放缓、运营成本增加、净利润下滑的巨大压力。近年来，国内各大运营商都把供应链管理优化放到了战略位置，希望通过重视采购、物流成本以及与供应商、客户的关系，获得低成本、高效率的运营服务链，支撑企业运作，创造和提升价值，构建运营核心竞争能力[1]。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，国内对供应链管理的实践起步较晚，目前基本都还处于“摸着石头过河”的理论总结和实践探索起步阶段。供应链管理体系刚搭建，专业化组织运营才起步，目标和模式上还存在较大的不确定性，对管理模式和优化策略方面有着较为迫切的研究需求。
2移动运营商供应链管理现状
中国移动从2004年开始关注采购管理，2005年，为降低采购成本，公司总体担负全国各地分公司业务管理工作，开始实行集中采购制度，以求有效发挥规模优势，提高资金使用效益。其后，逐步扩大集中采购工作范围，并在2010年成立了集团采购部，实行二级采购三级执行的模式，集团采购中心和省级分公司物资供应部为集中采购计划主体，地市公司为执行主体。集中采购增加了采购数量，提高了采购规模，也提高了与供应商的谈判筹码，因此可以获得较优的价格，降低总体采购成本。但从总体水平来看，国内移动运营商采购集中化程度并不高。
3标杆企业供应链优化策略研究
供应链能力已经成为制造业、零售业等企业的核心竞争力，海尔的平均采购周期为3天，生产周期在1周以内，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时以内、全国客户在4天内即可送达。总体计算，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金周转达到了一年15次，实现了零运营成本的目标。国内商业流动资金平均周转率仅为2.3次，移动运营商因为其行业特点，根据艾瑞咨询公布的数据，国内移动运营商总资金平均周转率通常都不到1次。
Jit模式是海尔供应链能力的核心[2]，Jit（Justintime）实时生产系统，又称无库存生产，1953年由日本丰田公司大野耐一提出，其实质就是通过采购、配送、生产三个Jit同步流程，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的生产环节，生产出恰当质量的产品。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，一些国外先进移动运营商已经进行了一系列的供应链管理实践。Vodafone从2003年就开始了供应链的优化，到2008年已经确立了18个国家、200多种集中采购的产品目录，通过支出分析、供应商绩效管理，完善了供应链管理体系；通过在全球范围内寻源，实现了全球采购，扩张了新的渠道；通过网上竞价、it服务，实现了低成本、高效的供应链管理目标。
4移动运营商供应链优化策略建议
移动运营商目前已经基本搭建起了供应链管理基础体系，接下来需要探索供应链管理的未来发展阶段和优化模式。通过分析标杆企业，结合业内研究成果，本文基于运营竞争与核心能力理念[3]，提出了运营商供应链管理的三个发展阶段：第1阶段——低成本采购阶段，重点关注成本节约；第2阶段——战略合作阶段，开始关注长期、可持续伙伴关系建立；第3阶段——供应链融合阶段，重点关注整个产业链整合，改变产业竞争力。
供应链管理优化的基本目标是整体价值最大化，目前供应链优化的基本可选策略[4]有：集中采购策略、全球采购策略、Jit采购策略和Vmi库存策略。对运营商而言，如何通过供应链管理体系的构建和优化，加强与内部其它部门以及外部合作伙伴的协同而提高自身和整个系统的效率，获得成本、时间、效率、柔性等最佳效果，是必须面临的重大研究课题，目前尚无成熟的模式可以借鉴。下文从七个方面探讨如何有效构建和优化移动运营商卓越服务供应链的策略建议。
（1）建立多层次需求管理体系
可口可乐公司采取较短周期预测的方式，在每月常规预测的基础上，结合每日数据，进行一到四周不定期的预测作为参考，从而得出需求预测结果。建议建立年度采购预算计划、集团和省公司两级集采、单项采购需求三级需求管理体系，针对每个需求层级分别制定需求提升措施，逐步实现需求的准确性、计划性和主动性。
（2）继续加大集中采购的力度
通过对比分析《中国采购发展报告（2009）》[5]中的国有企业采购集中度，发现采购管理集中度是现代高效采购管理的重要特征之一，目前国内移动运营商集中采购指标相比国内大型企业集团还有较大的提升空间。因此，建议移动运营商继续加大集中采购力度，提升途径主要有三条：一是扩大集中采购产品的范围，目前通信工程设备集中度较高，提升空间有限，但营销用品、维护服务、备品备件、办公用品、差旅等非通信用品集中度普遍较低，有较大的提升空间；二是明确横向职能，在省公司层面，专业部门与采购中心采购管理职能不清晰，部分物资特别是非通信工程设备类物资归口管理难度较大；三是推进物资标准化管理，积极主动采用供应链管理新技术来推进物资品类与标准化管理。
（3）探索基地模式的全球采购
iBm公司采购业务的成功转型始于上个世纪90年代，采取了全方位的措施实现了集中采购和运营模式一体化转型，从各地各部门各做各的到整合供应链的集中管理，最终达到全球整合。国内企业已经开始了全球采购优化的尝试，2009年10月，中国联通和西班牙电信首次联合采购了一笔16亿元人民币的aDSL调制解调设备，用于双方现有客户及新发展客户的升级。本文预测未来5～10年国内部分产品和服务价格上升较快，海外部分产品的比较优势愈发明显，海外采购基地模式将成为国内大型企业集团采购优化的主流。
供应链运营策略篇2
1引言
随着物流技术的发展、物流行业的兴起,物流业务已经渗透到了市场活动的各个方面,营销活动也不例外。物流管理与市场营销密不可分,营销物流的概念也逐渐被人们所认识。市场信息瞬息万变,消费者需求也是千变万化,这就导致了产品生命周期日益缩短,供应链竞争空前激烈。现代企业应该根据当前的经营环境变化,构建以顾客服务为核心的营销价值链物流管理体系。只有加强营销供应链系统成员的合作,对营销供应链物流进行有效的管理,才能降低成本、减少资源浪费、提高效率、快速反应并满足消费者不断变化的需求,在市场竞争中获得区别于竞争对手的优势,保障营销供应链系统的稳步前行。
2相关概念阐述
2.1营销供应链物流
营销供应链在组织系统的观点看来,和其他类型的供应链结构没有什么区别,主要是由营销及相关支持业务的各类成员构成,它们具有相同的市场营销目标,并围绕着一个或者几个在经济实力或者产品特色上有优势的成员构建而成的一个虚拟组织机构。我们可以从狭义和广义两个角度对营销供应链的概念做出解析[1]。首先,从狭义上看,沿着营销供应链的纵向分布,供应商、分销商及零售商共同构成的同盟体就称为营销供应链。其次,从广义角度看,除了狭义角度的各个组成成员以外,还包括了物流合作伙伴,它们以协助各环节成员企业物流业务运作为目的,并最终以确保销售业务为目标。
营销供应链物流作为营销物流在供应链阶段的延伸,主要是由市场需求所引导的,通过预测、计划、协调、控制等物流管理职能的实施,经过分销、配送、零售商等一系列的环节将产品从生产者流通至消费者手中[2]。营销供应链物流的活动伴随着营销供应链上各成员的营销活动而进行。通过有效的运作,解决跨企业之间产品流通的问题,为各成员企业之间架起了一座产品沟通的桥梁,提供优质的物流服务,降低供应链物流成本,提高了产品输送效率。
2.2营销供应链竞争力
营销供应链竞争力是由营销供应链中核心企业领导协调其它成员,通过有序的整合运作,区别于其它组织的竞争优势能力[3]。要实现营销供应链的竞争优势就必须全体供应链成员共同参加,由核心企业统一组织、协调与沟通,并以提高顾客满意度为最终目标,从顾客需求的角度寻求比竞争对手在物流、信息及资金流方面的优势,通过更快捷、更有效的反应来创造顾客价值,降低成本的同时提高服务的质量。
营销供应链组织要想获得竞争优势,必须在以下几个方面做出努力。首先,缩短供应链响应的时间。这就需要供应链系统内信息资源共享,只有做到信息共享,才能在第一时间应对市场环境的变化做出反应。其次,增强供应链运作柔性。所谓增强运作柔性也就是增强供应链的内部运作机动性,对不同的市场信息做出不同的反应。再次,提高供应链运作效率。
在做出快速反应的前提下,提高运作效率可以有效缩短操作时间,大大地提高整体效率。最后,减少资源的浪费。营销供应链中所拥有的资源是有限的,通过有效的运作,中间环节的通力合作,可以有效地降低资源浪费,节约成本,提高利润。
2.3营销供应链物流管理
市场环境瞬息万变,营销活动的开展受到诸多因素的影响,在物流资源和服务上,营销供应链所能提供的和顾客及成员企业多需求在时间、数量上都会存在明显的差异,为了解决这一问题,达到平衡供给与需求的关系,营销供应链物流管理应运而生[4]。营销供应链物流管理的宗旨就是寻求营销供应链物流服务总成本与服务水平双重优化,协调物流资源供给与需求之间的关系,达到需求与能力的平衡,通过计划、协调、控制等管理手段构筑供应链整体竞争优势的策略。为营销活动的有序、高效地开展提供物流保障。
3营销供应链物流管理系统层次结构模型分析
营销供应链物流管理系统是一个复杂、相关、多元化的系统[5]。从系统论和管理论的视角出发,我们认为,营销供应链管理系统由实体类、过程类、单元类和对象类四种不同层次又互相关联的小系统组成。对应以上四种类型分别有实体、战略过程、管理及作业活动四个不同的模型。在系统中,各层次模型之间存在着互动关系,如图1所示。上层模型的输出信息构成下层模型的控制信息,为下层模型有关活动做出指导,而下层模型的输出信息又对上层模型以反馈,为上层有关活动决策提供了信息支持。上下层模型之间互动合作,互相影响,共同构建了营销供应链物流管理系统。
在这个系统中,各个层次模型之间通过信息进行交流,通过对信息的共享,实现营销供应链物流管理系统准确有效的运行,为营销活动的有效开展提供支持,为供应链上成员之间的沟通及产品输送提供了高效的服务。系统实体模型是对营销供应链物流管理系统中参与成员的抽象概括,对应现实社会中物流管理活动所涉及的相关企业物流系统。由生产商、经销商、核心企业、物流合作企业和最终用户构成。实体模型主要是对营销供应链物流管理的范围、对象等在该系统中的定位做了描述。将现实中复杂的关系转化成模型中抽象概念之间的关系,并对各个成员的作用,在系统中所扮演的角色做出定位,明确了各个成员职责与地位的同时,可以有效的调节各成员之间的关系利益。
战略过程模型将实体模型框架下的供应链物流管理系统提高到了战略层面,主要是对系统的决策过程及要素构成做出分析介绍。该模型不同于其他模型的地方在于,它是建立在营销供应链中各成员企业的管理单元层、作业活动层等局部战略和执行活动之上的,是从整体战略的高度进行系统的全局把握,其活动贯穿整个营销供应链物流过程,是对全局的战略目标做出决策优化的过程。它从根本上决定了营销供应链物流管理的基本战略方针,策略导向,从物流网络、物流组织、物流计划与控制三个子过程中做出战略决策。
管理单元模型是上述战略过程模型的分解层,它主要是各成员企业在营销供应链物流全局战略管理过程控制下所执行的局部物流领域的战术及作业执行活动。管理单元模型是局部领域的模型,它是对营销供应链物流系统下面的子系统进行管理决策过程。因而它具有一定的局限性。而且各个管理单元之间可能会存在决策不一致,而导致各单元行动脱节等问题,因为管理单元模型是在战略模型的统一指挥下进行运作的,服务于战略模型。
作业活动模型是物流管理系统中最小的构成单元。它是物流活动最基本的构成要素,不论是上面的战略层,还是管理单元层都需要它来具体实施与运作。作业活动最主要的是效率,效率高了则作业活动可以顺利有序地进行。在战略层战略思想的统一领导下,作业活动各个单元,各个部门需要统筹合作,互相沟通,以最高效的工作保质保量的完成所需完成的任务,保证系统战略得以有效实施,并及时将一线的信息反馈给管理层,以便及时调整或更改策略。
4基于竞争力的营销供应链物流管理创新途径
为达到促进整个营销供应链的效益,提高服务质量,获取竞争优势,物流管理创新应通过网络及电子商务为依托,实行集约化、现代化的管理[6]。通过对营销供应链物流管理的有效创新,可以大大提高供应链物流管理系统的工作效率及营销价值链的整体效益。
4.1战略全局化管理
从营销价值链物流管理系统层次模型中可以看出,处于最上层的是战略过程模型。由此可见,战略对于整个营销供应链物流系统的重要性。从全局上把握战略,指挥营销供应链物流系统有序快速地前行,对于营销供应链系统中各个成员企业有着非常重要的作用。全局化战略要求物流管理从全局的角度出发,根据市场环境及供应链系统自身条件,制定出合理的战略,这是总体性、规划性的战略,是整个营销供应链物流系统的核心目标及行动宗旨。只有全局上把握,才能使整个系统运作合理有效。
4.2核心化管理
营销价值链物流系统是由核心企业主导其它相关企业组合而成的系统。物流管理核心化要求管理围绕核心企业展开。核心企业是整个价值链体系的主体,只有对核心企业进行有效的管理,才能驱动其它企业效仿和前行。对供应链物流管理而言,核心企业负责发挥着管理与调度的作用,几乎所有环节都需径过核心企业进行运作,因而对核心企业的物流管理作用明显。
4.3技术化管理
营销供应链物流管理得以实现,离不开现代信息与网络技术的支持。只有高效的网络设施才能提高营销供应链物流系统的效率。目前,主要的物流管理技术有条形码技术、电子数据交换、自动仓储管理技术等,这些技术让物流工作快速有效进行得以实现。而客户关系管理技术的不断完善与广泛应用,使得企业与客户之间的交流成为可能,加强企业与客户之间的交流,对于双方来说都是有意义的。
4.4信息化管理
营销供应链物流系统能够快速地应对市场环境变化做出反应,及时并准确地解决系统内部存在的问题,主要得益于共享的信息传递。只有构建完善的信息共享平台,系统内部成员之间才能达到信息共享,各个成员都能及时了解市场及系统内部的信息,并做出应对。物流管理的信息化降低了营销供应链物流系统的反应时间,提高了效率,节约资源的同时降低成本,达到效益最大化。
4.5柔性化管理
市场信息瞬息万变,顾客的需求也会随时时间、环境的改变而改变,因此营销供应链上的所有成员就必须及时根据市场信息做出调整,达到“量体裁衣”的效果。从原材料的采购、产品的生产、订单及分销产品和服务都必须满足顾客多样化的需求,必须做到富有弹性。物流管理也不例外,也必须朝着柔性化的方向发展,根据需要进行定制配送,增加物流品种的多样性,提高效率。
供应链运营策略篇3
关键词：绿色供应链管理；研究现状；绩效评价；研究趋势
一、引言
21世纪，经济增长与资源、生态环境的协调问题引起了世界各国的普遍关注，国际社会“绿色化”运动普遍展开，而传统供应链管理的环境管理标准缺乏系统性、整体性，无法达到环保的真正目的。为此，以集成的思想整合整个供应链环境管理的绿色供应链管理理论应运而生。众多国内外大型公司与企业或多或少地将某种形式的绿色供应链管理应用于企业的管理实践中，并获得了良好的经济和社会效益。绿色供应链管理是现代企业实现可持续发展的一种有效途径，在企业改善环境绩效、提高企业综合竞争力，最终达到企业经济、社会和环境效益统一等方面发挥重要作用，其必将成为企业发展的新的战略模式。
由于涉及领域广泛及研究的复杂性，在大量阅读相关文献的基础上，本文对绿色供应链管理相关理论进行跟踪研究，总结国内外研究成果，从绿色供应链管理概念入手，探讨其发展过程，详实阐述目前对其研究的现状以及发展趋势等。
二、绿色供应链管理的发展及内涵
供应链管理是对供应链中物流、能流、信息流、资金流以及工作流进行计划、组织、协调及控制。它是以顾客需求为中心，将供应链各个环节（供应商、制造商、分销商、零售商和用户）联系起来的全过程集成化管理。供应链管理的重点是管理和协调节点企业之间的合作关系，强调节点企业的核心业务和核心竞争力。它仅仅局限于供应链内部资源的充分利用，而忽视了其相关行为对环境引起的危害。
进入21世纪，人类生存环境的实际状况越来越引起社会、公众及各国公共部门的关注，提高“绿色”意识、加强环境管理、改善人类居住和生活环境成为社会各界关注的焦点。绿色供应链管理是在供应链各个环节中综合考虑环境影响和资源利用效率的现代管理模式。其目的是使产品从原料获取到报废处理的整个过程中，注重对资源投入的减少和环境的保护，从而促进经济与环境的协调发展。因此，实施绿色供应链管理是当今时代的迫切要求。美国两大汽车制造商大众和福特已于去年宣布实施绿色供应链管理，要求它们所有的供应商和协作商于2003年7月（大众）和2002年12月（福特）获得iSo14001认证。
绿色供应链管理是一个内涵非常广的术语，它的发展起源于制造业中供应链管理的发展。在供应链管理中增加环境因素的思想最早是在20世纪70年代提出的，当时只是作为物流管理研究的一个次要方面提出的。较有意识的研究绿色物流是在20世纪90年代初。目前，对绿色供应链管理国内外还没有公认、权威的概念。
美国密歇根州立大学制造研究协会（mRC）基于对这一领域的探索，于1996年首次提出并定义。SteveV.walton等认为绿色供应链管理就是将供应商加入到企业的环境战略中，其核心是将集成管理的思想应用到绿色供应链的领域中。m.H.nagel认为绿色供应链管理涉及到产品的使用、组成以及生产的全过程，并强调供应链内战略合作关系的长期稳定。SeanGilber认为绿色供应链管理是在重视长期的合作关系基础上，采取管理策略、行动，将环境管理战略纳入各个环节（设计、采购、生产、分销、使用及再使用）中。Zsidisin和Siferd认为绿色供应链管理是指供应链节点企业在设计、采购、制造、分销、使用及再使用个环节中注重实施环境友好实践，而采取的行动及合作关系等。JeremyHall的观点更进一步完善，认为绿色供应链管理是从可持续发展理念出发，对产品整个生命周期进行环境友好设计，建立战略联盟，树立供应链成员环保意识，为整条链营造一种绿色氛围，最终实现协调优化。但斌指出，绿色供应链管理是环境制造理论与供应链管理的集成，是一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式。王能民、汪应洛等人着重从分析、比较前人研究成果和绿色供应链与一般供应链的区别入手给与定义，指出绿色供应链管理运营的目标是资源的最配置、增进福利以及实现与环境相容，将其划分为四个子系统（生产子系统、销售子系统、环境子系统和社会子系统），指出物流、信息流、资金流、知识流是绿色供应链管理的重要组成部分，并且强调了知识流的重要性。
三、绿色供应链管理的研究现状
（一）绿色供应链管理运作的影响因素
1、内部因素。绿色供应链管理中重要的内部环境影响因素是多维的，这些不同的因素相辅相成，相互影响、相互制约。主要包括：（1）产品生命周期（pL），包括产品开发期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，这几个阶段能够充分显示供应链管理的绿色化水平。（2）运作生命周期或价值链（oL），主要有采购过程、生产工序、配送及传输运作网络、逆向物流、包装等五个环节。（3）企业环保实践（en），通常被称为“4R+D”原则：减量化（reduce）是通过提高产品生产过程中资源利用率、延长生命周期、控制废弃物的发生，实现建立循环型经济的发展模式；再利用（reuse）是指促使废旧产品的回收利用；再制造（remanufacture）则需围绕一个中心来分解和取代一部分组件；循环再生（recycle）是指促使企业回收废旧产品，并通过处理实施循环利用；废弃物处理（disposal）系统对企业具有长远意义，若不彻底治理废料会经常困扰企业。（4）企业绩效标准（pe），包括成本（C）、质量（Q）、时间（t）、柔性（F）四个方面。这些动态绩效因素是绿色供应链管理有效运行的有力支持，通过绩效评价可以改进供应链环境管理标准，改善整体环境管理质量。
2、外部因素。从各国环境保护的状况来看，与绿色供应链管理运营直接相关的外部环境因素主要有：政府、制度、社会准则、市场、信息和技术。（1）政府在保持自身命令――控制体系主导地位的同时直接提供或经营环境“服务”，更加注重利用市场经济手段来引导企业和公众的绿色生产和消费行为以及社会公众参与环境保护所发挥的巨大作用，对可持续发展的环境政策体系给与支持。已有研究表明，政府通过运用规章制度、经济激励等手段在产品设计绿色化、消费者需求转变、产品链关闭三方面对绿色供应链管理运营发挥推动作用。（2）风险管理是为了规避因制度规则等因素所导致的供应链管理中断的奉献、市场优胜劣汰的风险、环境风险等。（3）社会准则，即通过社会准则的建立来规范经济行为主体的行为，典型的社会准则理论的代表者为斯蒂格利茨的黄金律及黄有光的良心效应。（4）市场是绿色供应链管理运行的重要的激励因素。消费者逐渐显示对环境友好公司的偏好以及核心企业对环境管理的要求，充分表明市场的环境压力。（5）环境信息传达不畅通直接导致企业与顾客沟通的冲突，同时企业具有竞争优势的知识、技术创新与商业机密存在曝光的危险。保障绿色化技术创新和知识的更新，加强供应链组织的绿色文化，达到增强绿色供应链管理系统的柔性。另外，对于绿色供应链管理的高效率运作，节点企业之间的合作与核心企业的示范作用更加关键。Richard指出供应商评价、精益供应链以及在供应链内建立合作战略等有利于改进整个绿色供应链条的活动与环境相容的程度；SteveLippman说明了有效实施绿色化供应链的关键因素包括：最高领导层的参与、多功能团队的集成、有效的交流与沟通、合作创新等；KenGreen认为，组织与组织之间的合作关系和合作方式是推动、激励与强迫各企业运营活动与环境相容的关键因素；JeremyHall通过案例分析研究指出：整个供应商的行业领导者在供应链渠道中占有主导地位有利于绿色供应链的运作；Haw同样指出合作研发等供应商之间环境方面的合作方式是激励绿色供应量管理有效实施的因素。
（二）绿色供应链管理运作决策问题
绿色供应链管理运作中的决策问题是一个典型复杂的新问题，属于多目标决策问题。王能民、汪应洛等对此曾给出相关研究：UnitedStatesenvironmentalprotectionagency（epa）（2000）在基于对绿色供应链管理中成本降低和环境质量提高的探讨中，提出了四个步骤的决策框架（成本识别，机会确定，计算收益，决策、执行和监管）；JosephSarkis（2002）发展了anp（网络层次分析法），基于anp技术建立了绿色供应链管理战略决策框架模型；annanagumey（2003）的研究侧重了绿色供应链成员企业的决策行为，在参考博弈论基础上，运用网络模型建立多目标决策模型。
绿色供应链管理运营决策涉及面广，是一个典型的多目标决策问题。其中，供应商选择问题的研究相对比较集中。目前，大部分研究侧重于供应商选择的因素/标准以及评价工具。noci给出的定量评价标准：绿色能力、环境管理效率、声誉、全生命周期成本，并将层次分析法作为供应商选择的评价工具。walton基于对美国制造商的调研，分析了在绿色供应链管理环境下供应商选择的影响因素和标准。朱庆华等比较了中美不同环境下的绿色供应链管理中供应商选择问题。annanagurne研究了制造商、一级分销商、顾客三个层次中主体的决策行为。SarkisJ.发展了决策技术层次网络分析，并指出影响绿色供应链管理运营决策的因素主要有：产品的生命周期阶段、企业在价值链所处活动、环境意识活动、组织绩效要求、可选择的系统/方案等。王能民等提出了绿色制造模式下平价供应商的指标体系，在此基础上结合模糊决策的方法给出了评价模型。
（三）绿色供应链管理理论的技术工具
SteveV.walton（1998）指出从选择与环境相容材料、改进产品设计过程、改善供应商过程、有效的供应商评价和改善制造商内部的供应链五个方面来改进供应链运营；GuideV.（2000）在研究基于再制造的供应链管理问题中，指出信息系统、新产品计划和控制技术资源和产品的回收具有可控性；epa（2000）提出了绿色供应链管理决策四步骤模型、产品评价矩阵等；Stefana.（2001）重点研究绿色供应链管理中运营成本管理问题；JensBrobechLegarh（2001）提供了一个基本的基于信息技术进行环境意识采购的框架；绿色供应链的构建是其运营的一个关键问题。Geoffrey（2002）利用生命周期评价研究了绿色供应链构建问题，将绿色供应链管理战略分为遵循战略、过程战略和市场战略三类。利用LCa设计了供应链结构，指出不同绿色供应链战略类型需要相应的LCa、信息与数据。同时，利用LCa对供应链的环境影响及影响因素进行分析，从联盟复杂程度与成员间联系紧密程度两个维度将绿色供应链管理的结构分为圆桌会议结构、分散结构、多中心简单结构及多中心网络结构；SarkisJ.（2003）指出在绿色供应链管理中使用环境管理、有效的逆向库存管理系统以及建立专家信息系统、使用仿真系统的重要性。
（四）绿色供应链管理特定产业运营现状
目前绿色供应链管理理论及实践在几个特定产业中的运营，成为研究者关注的焦点，例如房地产业、电子行业、食品行业等。王能民等通过肯德基“苏丹红事件”和美国食品安全监管体系等案例研究，阐述了绿色供应链管理运营的障碍分析及运营环境。2000年，瑞典、荷兰、美国分别由针对电子行业、食品行业等研究项目；Remkoi.（2001）从技术与运营两个角度研究了汽车产业实施绿色供应链管理的问题；Giannist.tsoulfas（2002）研究了废旧电池回收问题；U.Sonesson（2003）分析了牛奶供应链，认为在牛奶供应链中对环境影响最关键的因素是产品的包装材料、运输及废弃物的管理方法。QinghuaZhu（2004）研究了中国一家制糖厂的绿色供应链管理实践。
四、绿色供应链管理的绩效评价
绿色供应链管理研究的另一个重要的领域是绩效评价问题。通过真实、准确、全面的绩效评价可以有助于我们把握绿色供应链及节点企业的运行轨迹和存在的不足，为实施相关流程的改进提供依据，也有助于政府制定相应的管理政策。
Jacquelin（1995）在原有供应链绩效评价的基础上探讨了绿色供应链的绩效评价问题，同时提出评价时需要利用生命周期分析等工具；Fiksel，Joseph（1995）支出供应商可以通过一些公认的标准（如iSo14000体系的认证）来表现其环境管理水平与绩效；Benitam.Beamon（1999）提出了一个评价绿色供应链管理绩效的方法。申成霖等人（2004）利用标杆管理的思想对绿色供应链管理的绩效评价问题进行了讨论；王能民等（2005）给出基于经济、顾客和环境三维目标的绿色供应链运营绩效评价指标体系；目前，国内有关学者、专家运用层次分析法、专家调查法、模糊综合评价法等建立了绿色供应链管理绩效评价指标体系的评价模型。
五、绿色供应链管理的发展趋势
随着理论发展和实践检验，绿色供应链管理从提出至今，内涵不断被扩大，涉及领域广，其不确定性因素多，研究的复杂性较明显。已有研究成果显示，绿色供应链管理尚待新的理论、研究方法、研究工具等来支撑，很多领域等待开发。
（一）对绿色供应链管理进一步研究需要考虑以下因素
1、各学科理论与方法的融合。绿色供应链管理作为前沿理论，需要包括现代化手段与方法、环境管理技术等成果，特别是针对其产业特征的工程技术知识应引起重视。
2、科学问题的提炼。在现有研究成果的基础上，增强对绿色供应链管理技术的探究，由操作层面向提炼科学问题前进。
3、理论研究与应用研究的结合。在基础性理论研究基础上，对绿色供应链管理的应用性研究加强力度。
（二）有待深入研究的领域或方向
1、集成管理的运用。绿色供应链管理的主要战略目标是经济效益、社会效益与环境效益的集成。由于其主体的多样性与目标多元化及其手段方法、理论、技术的综合应用，国内外众多学者从各个角度对集成管理在绿色供应链管理中的运用展开研究。
2、协调机制与控制系统。鉴于以上对绿色供应链管理系统的复杂性，对绿色供应链成员间的合作机制与控制系统应给与相应的进一步研究。
3、市场机制与制度。绿色供应链管理的有效运营必须得到市场机制与政府制度的保证。目前对这一领域的研究有限，为解决外部性问题及绿色产品的市场地位，需要对市场和制度进行深入研究。
六、小结
环境问题的突显使得绿色供应链管理迅速引起国内外理论界和学术界的关注。本文对绿色供应链管理相关理论进行跟踪研究，总结国内外研究成果，从绿色供应链管理概念入手，探讨其发展过程，详实阐述目前对其研究的现状以及发展趋势等。
参考文献：
1、王能民,孙林岩,汪应洛.绿色供应链管理[m].清华大学出版社,2005.
2、申亮,王玉燕.绿色供应链研究述评[J].山东经济,2007(2).
3、王能民,汪应洛,杨彤.绿色供应链管理的研究进展及趋势[J].管理工程学报,2007(2).
4、朱庆华,赵清华.绿色供应链管理及绩效评价研究述评[J].科研管理，2005(4).
供应链运营策略篇4
关键词：供应链；管理环境；会计信息系统；改进
中图分类号：F320文献标识码：B文章编号：1673-1069（2017）04-57-3
0引言
大量的会计信息的偏失导致了供应链上的资金流、物流、价值流等均遭受到了较大的不良影响，并且导致会计信息工作缺乏准确和多目标需求，此外还会造成不完整的工作流程，不能实现价值流的增值，不能计划性的管理企业资源的信息流，因此对供应链的会计信息系统重构展开研究就变成了会计界的研究热点。会计理论的新模式――价值管理为核心的新会计信息系统建立了，成为了新会计理论及方法体系的实践要求。
1会计环境的改变
供应链管理指的是对现实经济生活进行覆盖，并显示了世界经济未来发展方向。现代化企业开始进入了供应链管理全新时期。供应链信息、价值多方面流量间的影响是相互的。上述各流是企业的内外决策者必须要获取和熟悉的会计信息，只有确保了会计核算信息的及时和准确，才可以确保企业物流、价值流、资金流等多方决策是正确有效的[2]。
但实际上多数的企业供应链管理运作绩效并没有得到人们的认同，主要是因为传统会计模式及供应链管理难以相互适应。目前的会计模式比较陈旧给了企业供应链管理难以突破的瓶颈。
随着会计环境的巨变，具体体现为：
①自创商誉及衍生金融工具出现，货币价值非回归变化以及企业的自身需求；
②企业利好关系的发展使得会计信息质量必须要更高才能满足其发展需求；
③此外行为科学、信息理论和计算机技术的持续发展同样使得当代企业的生产规模产生了极大的变化。
上述变化导致会计信息系统受到了大量的批判，根本上是由于会计信息系统存在局限性。
实际运行中，在会计账务系统中的大量数据可以反映出实际的运行情况，单纯的依靠一套账务系统计量货币，使用传统陈旧的记账规则，很难实现浓缩和取舍信息，并且容易导致大量有用信息遭到屏蔽。
当前的会计信息系统不能解决的问题主要是不能满足现代管理所要求的信息质量标准。信息流要同物流、资金流、工作流等环节紧扣，及时配合，但经济活动进入会计账务系统之前已经被简化为经济业务。很多的经济活动信息被大量的去掉，此外依据会计确认标准实现入账，将会使得很多的业务信息发生滞后，而且会计信息流和业务流两者严重不相符，致使会计信息决策的实用性不大[3]。
2供应链的产生和发展
伴随着经济全球化以及经济时代的来临，企业经营逐渐趋向于无国界化。产品寿命周期更短，产品的品种以及数量在飞速增长，并且客户需求更加个性化和多样化，此外客户对交货期要求的及时性和产品出售及售后服务的期望值也变得更高，需求变得更加不确定。基于该严峻的竞争环境背景，人们逐渐意识到了单纯的优化企业内部资源配置是很难满足市场需求的。因此很多的企业开始寻求新的发展道路，为应对竞争和市场的不定量变化对自身的各方面能力开始进行提升，从而逐渐和上下游企业密切合作，逐步与供应商、销售商、客户等相互之间建立长期的合作战略关系，并且形成了适应时展的全新管理思想，供应链管理。
供应链是指企业和供应商以及供应商的上游供应商，销售商和其下游销售商，直到建立全面完整包含所有的用户关系网[4]。供应链管理使得市场渠道各个层次相互薪酬实行很好的连接，控制供应链内从原料至最终用户的管理思想与技术。
供应链管理属于全新管理策略，其集结了各个企业的目标，增加整个企业供应链的整体效率。供应链管理最初是为了利用对供应链上各成员关系的有效f调，实现资源配置的高度优化，对供应链上的物流、价值流、资金流、信息流和工作流等实现有效控制，不但可以确保供求关系的灵活和稳定，同时还能在整体上加快产品营销。
3基于供应链管理环境的会计信息系统改进
为满足参与供应链的各层次企业以及程度协作的需求，同时还要参考企业信息的基础结构差异，结合有关文献资料，将互联网、eDi电子商务等技术作为基础，建立、运作、重构会计系统，支持动态化的企业联盟新会计信息运作系统。
新会计信息系统的结构主要有：开发环境、工具、支撑、系统服务等。构建互联网和其支撑的电子商务平台，充分利用信息技术整合企业的经营资源帮助企业开展有效的经营。选择分布式对象技术Cobra作为多项信息和应用的集成，构建分布式应用平台。对环境开发、服务器和工具做出选择，对更多领域的数据服务、转换、数据储存等进行运用。系统利用对ip、tCp、eDi等标准协议的遵守，确保系统的开放型，用户接口使用浏览器方式，给优化以及实现人机界面的统一提供帮助，同时还要对移动化使用进行支撑[5]。
新会计信息主要的结构为：协同计划、供应链战略规划、全面预算等。战略规划是确保企业战略统一的有效实现，所以是非结构化模块。实际运行中，企业高管人员可以通过综合分析企业所处的竞争环境，同时对企业自身的优劣形势实施具体的分析，通过联盟制定企业的共同目标，并且制定统一的供应链战略计划。此外预算以及计划中心必须按照供应链战略来形成，结合企业实际情况，而协调决算主要功能是计划预算、反馈计划实施；调节计划运行，三者相互之间必须紧密协调。
3.1供应链战略规划
为了有效整合战略控制和运营，必须先找出供应战略的成功实行产生影响的主要因素，并且要对供应战略实行监测。将战略目标转变成战略关键指标，通过供应链执行和监控；并且供应链的各个成员还要及时的调整自身的经营战略，促使自身的整体战略实现有效关联。通常人们都会将供应链绩效评价分别划分为供应链的客户、流程、财务、组织等多项指标，从而对供应链战略实施全面预算，实现对战略造成的价值增值充分展现[6]。
供应链预算在供应链全面预算中是具体的货币表现。主要是利用对跨企业预算编制实现会计和非会计信息的一体化，为战略决策和控制提供科学依据。随后评估并且计划供应链战略方案，根据其创造的价值贡献排列顺序，找出数量有限的关键战略因素，实现非财务及财务驱动因素的密切联系。
3.2供应链协同计划结构
战略计划中必须展现出企业未来的所有全新发展机会，帮助企业对改善经营的机会实行积极的把握。为此必须区分战略行动本质，实施的跨度和资源不尽相同。因此要做好两方面计划，战略计划程序被划分为战略发展和运营计划。其中战略发展计划的程序被落实在突破性发展内。
发展行动计划主要是分析未来公司5年的最新收入来源。战略运营计划则要被落实在具体经营，实现对企业的经营活动有效改进。
运营计划的实行最终目的是要实现产品和渠道中的消耗成本最大程度压缩，从而提升销售业绩。运营计划的最终目的是在将来的1～2年提高企业业绩。按照两个阶段的计划思路，设计跨企业编制的优化方案。
借助各计划编制法，例如启发式算法、层级分解技术等初步形成大致的计划，随后观察其是否能满足客户需求，保证各项资源平衡，同时要生成一系列和订单交付有关的第一顺序订单子计划以及数据。
在协调计划、子计划、企业实际情况三者基础上，修改不符合实际情况的内容，最终回到修改计划，采用计划优化和协调修改计划，在供应链角度基础上实行排程。新计划和子计划的制定人员必须要保持一致，在满足计划时间以及工序要求的基础上，插入全新的计划，充分利用计划外的空闲资源和时间。但是必须要注意，在增加新计划时不能将其直接插入到当前正在执行的计划，以免造成两者的混乱局面出现。
对于企业提出的新计划可以先储存起来，利用企业整体计划内的时间间隔来运行新计划，确保公司可以正常运营并不断得到优化。
3.3供应链全面预算
供应链预算是指供应链战略发展和运行计划的综合货币反应。在编制跨企业预算内，可以将供应链战略转变为可视的价值方式，这对战略预测以及控制都十分有利。预算在关键财务指标内和关键运营指标联系的结果，指的是先导指标及滞后指标转变为同一模式来表示，对企业财务事先的预测和计划能力进行提升[7]。
编制供应链预算前，先要对计划、预算、作业成本等相互间形成紧密联系，对于很关键的财务数据及非财务运营数据实行积极有效的整合，并且对作业成本相关数据实行包含。在作业成本和企业战略、运营、绩效管理等多方面的结合，预算会更准确。
供应链必须是要体现在各层次计划中，例如具体的供应链计划、成员计划、反应计划等，随后基于局部计划编制出新的全局预算。系统存储和传统预算三倍数量的多维数据保持相等，如作业驱动因素、收入、货币资金甚至以上数据重新组合后的数据等。基于对知识库和规则库的提供商，该种强大数据能力可以自动监控各个成本中心和成本中心的运行。
3.4打破财务危机，构建会计主体、非持续经营、币值可变和多种计量单位的基本假设会计理论
供应链管理理论下会计主体是多变的，难以把握的，但是会计工作要对其工作空间范围实行明确。只是，这时的会计工作包含了整个供应链上的全部独立企业的经营活动，虚拟企业存续时间相对而言比较短，因此不用在运用持续经营假定以及计分期的假定，笔者建议要使用非持续经营的假定实行规范的会计处理方法。
供应链管理下货币风险及会计信息使用者在非货币会计信息方面会增加自己的需求，虚拟企业能在电子处理手段的基础上，对多种计量单位进行运用，分别提供货币化的信息以及非货币化的信息，同时适当的对货币风险的变动进行反映。
3.5体现出会计核算的及时性、真实性、相关性，可比性、配比原则、权责发生制等原则
虽然会计原则遭受了供应链管理理论的冲击，其中的一部分原则还需要进一步的修正，但是会计信息使用者的根本需求并未改变[8]。
因此建议对传统财务会计信息系统的及时性、谨慎性等原则进行保留，继续完善其真实性、重要性、相关性乃至配比原则，并且还要在其中纳入可变现价值和收付实现制等，对财务会计信息的决策有用性进行维持。
供应链管理下的财务会计信息仍旧存在主体不确定，经营周期易改变等特点，基于供应链管理理论建立的财务会计信息系统必须对上述特点实行充分的考虑。但是会计目标是一致的，主要是会计政策是相同的，在供应链管理理论的基础上财务会计信息系统还会受到传统财务会计信息系统的大量影响。
4小结
综上可知，文章通过对供应链管理理论和传统财务计算信息系统的分析下，得知当前的会计信息系统存在自身的不足以及弊端，导致无法对供应链管理实现支持和扩展。对此要建立跨企业新会计信息系统，会计信息系统经过改进不仅能满足企业运营、计划、决策和控制等需求，同时可以满足业务运行的需要，继而在时间、成本、质量和服务等角度上全面的衡量供应链，实现跨企业价值链的有效增值，使得企业的发展符合时展，保证企业健康、持续、稳定的发展。
参考文献
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供应链运营策略篇5
摘要：从20世纪80年代初起到现在，国内外学术界和企业界提出了很多具体的供应链管理策略以使供应链管理战略能更好的实施，然而这方面研究还不够完善。信息系统是现代企业管理中的一部分，研究信息系统策略在供应链管理策略与绩效之间的作用有助于供应链整体绩效水平的提升。本文通过对三者之间的关系研究，为学者和企业选择什么样的供应链策略采取什么样的信息系统策略给出一些建议。
关键词：供应链管理策略；信息系统策略；供应链绩效
引言
经济发展全球化的今天，企业面对市场的激烈竞争、客户的要求越来越苛刻的状况，必须不断提高自身的竞争力。然而单个企业的能力是有限的，难以独自适应竞争激烈、变化的市场来满足客户的诸多需求。而供应链管理模式能帮助企业提高竞争优势并实现其目标。因此，供应链管理成为学术界和企业界的研究热点。目前供应链管理的理论方法体系渐渐成熟，并且逐步提升到战略层面。
1.供应链及供应链管理
供应链含义为从原材料采购、加工、生产制造一直到把最终产品送达顾客手中，其中包含一连串环环相扣的价值创造活动，包括了物流、资金流和信息流在内的所有整体活动。
2.供应链管理策略和信息系统策略
2.1供应链管理策略
供应链管理策略（SupplyChainmanagementStrategy）是指贯穿整个供应链的整合与协调，以此来提高供应链绩效。
2.2信息系统策略
信息系统能够保证供应链管理顺利实施，它是现代制造技术和信息技术的组成部分。因而，供应链管理根据实际需要来设计信息系统，以此来提升组织效率和效益。
企业通过采用相应的信息系统策略支持企业的既定目标。通过对相关文献的研究，本文将信息系统策略分为效率的信息系统、灵活的信息系统、全面的信息系统三种比较全面的类型。企业根据战略类型来选择相应的信息系统策略。
3.供应链绩效
供应链绩效是指供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。为达到上述目标，供应链成员采取的各种活动的表现，即为过程绩效。目前学术界对供应链绩效研究的重点放在其有效测量方面。相关文献的研究也给出了诸多指标，用这些指标来测量供应链整体绩效得到了大家的认同，并被后来的学着不断更新发展。
本文通过对文献的对比研究，认为Beamon（1999）的研究结论更适合本研究，即在测量供应链绩效的时候从以下三个层面展开：成本效益、顾客满意、灵活性。
4.供应链管理策略与供应链绩效的关系
4.1理论框架
根据对文献的研究，本文把供应链分为三种类型即精益供应链、敏捷供应链、混合供应链，相对应的来研究每种供应链的管理策略；同时将以上对信息系统策略的三种类型的划分来介入供应链管理策略和供应链绩效的关系研究中，即对应的信息系统策略和供应链管理策略对供应链整体绩效的影响，即信息系统策略的对两者的调节作用。本文的理论框架如下图所示：
4.2供应链管理策略对供应链绩效的影响
精益供应链是指它的运营以最终的客户需求为依据（如产品或服务），通过将供应链上成员企业间的密切协作而组成的一个动态组织，使物流、资金流和信息流在链上顺利完成，提升供应链的运营效率，达到来缩减成本和效益提高，从而提升供应链整体绩效。因而，精益供应链对供应链绩效有着正向的影响。
敏捷供应链能够使链上节点企业通过密切协作从而快速响应市场需求，有利于供应链上节点企业综合管理水平和经济效益的提高，同时提升供应链整体绩效的。研究表明这种供应链形式对供应链绩效起着正向的影响作用。
4.3信息系统策略的调节作用
研究表明，需要信息系统策略来支持供应链管理策略能够使供应链整体绩效得到提高。首先如企业的成本缩减，强调效率性应是精益供应链首要考虑的目标。效率的信息系统也强调和支持效率，因而精益供应链应选择与其相配套。其次，敏捷供应链由于其具备的特征，与之相匹配的是灵活的信息系统策略，混合供应链由于其具有的独特特征，与之相匹配的是全面的信息系统策略。供应链要使其整体绩效提升，就要使其选择的信息系统策略和供应链管理策略相互匹配。（作者单位：吉林大学商学院）
注释：本文系吉林省社会科学基金项目研究成果，项目编号：2011B040。
参考文献：
[1]马士华，林勇主编.供应链管理[m]，北京：机械工业出版社，2010
[2]李燕敏.精益思想对供应链绩效评价的影响[J]，东方企业文化・策略，2011（1）
[3]许锐，冯春.精敏混合供应链解耦策略研究综述[J]，软科学，2011（4）
供应链运营策略篇6
关键词：供应链协同；第三方物流；发展策略
一、w公司的物流服务供应链协同现状
（一）w公司发展概况。随着社会物流的兴起，w公司审视自身运输、营销、业务流程等业务环节，制定了利用剩余运能发展物流的计划，同时在政府的指导下，逐步推进业务发展。经过多年的发展，w公司一度成为省内最大的家电配送商。w公司目前开办五大板块业务：一体化物流、中邮快货业务、同城配送、货运业务、分销邮购。在整合社会资源的基础上，w公司综合利用中邮快货、邮政直运、社会返程车辆、航空、铁路行包、中铁快运、宅急送和速立达、德邦等物流资源，圆满完成任务并取得较为丰厚收益，全年门对门配送到户率为83%。
（二）w公司的物流服务供应链协同的发展状况。w公司在全省范围内采取“中国邮政物流有限责任公司―省、区、市子公司―地、市分公司”的组织模式，进过不断努力，已经初步建立起一体化的邮政物流管理体系、产品营销体系、业务运营体系和质量监控体系。w公司用手工方式填制各种单证，仅依靠传真、电话、快递的方式在承运商、客户之间进行单据流转。由于物流服务供应链协调的力度较为薄弱，没有实现数据共享，企业信息化程度低，信息层面不协同，缺乏远程的通信与数据交换能力。公司供应链在快速变化的市场需求条件下，没有在供应链节点企业间建立一种快速反应机制，供应链快速响应能力较低，敏捷化程度不高。在全球步入信息化时代的今天，物流服务供应链协同管理已成为企业进步的载体。
二、w公司的物流服务供应链协同存在问题
（一）缺乏合力。从整个渠道来看，w物流公司在于供应链系统上的上下游的成员进行合作时，仅从自身利益出发，不愿为了降低整体链条的成本而改变运作模式，相互之间没有建立起有效的信任机制，缺乏协同意识和信任基础，彼此不愿分享自己的资源信息，
（二）信息沟通不协调。目前，w物流公司在供应链协调上就存在信息沟通不协调的问题，在与上游功能型物流服务供应商以及下游客户之间的信息流不顺畅，信息传递发生扭曲，物流需求大幅度波动，造成产生“牛鞭效应”，作为成员信息交流平台的物流服务供应链的运作深受影响。
（三）利益关系协调性差。供应链上下游节点企业之间的利益分配问题直接决定着供应链的稳定性，因此，节点企业之间的利益是否均衡就成了供应链是否协调的关键。面对下游客户，不论其运输量或者仓储需求有多少，w物流公司采取了统一定价的策略，运输单价及仓储服务费都是恒定的。为增加物流服务销售量所付出的成本也完全由下游制造商承担，而w物流公司不会因此受到任何影响，这种做法显然会影响下游制造商的积极性。
（四）物流服务能力水平低下。在上游物流服务提供商与物流服务集成商的前期综合评价下，w物流公司没有很好的为上游物流服务提供商提供物流能力服务方案，并将物流能力外包给物流服务能力较强的上游物流服务提供商，这就使完成所承担的物流服务的独立性差，物流能力合作的层数也增多起来。
三、w公司物流服务供应链协同发展策略
（一）伙伴关系策略。供应链战略合作伙伴关系是在处于供应链上下游的企业之间进行信息共享、风险共担、获益共同进而建立协议的一种关系，良好的战略合作伙伴关系是解决企业之间的供应链失调的可行性策略。
（二）信息共享策略。随着经济一体化的进程不断加快，供应链环境下不确定性的逐步增大，通过信息共享来促进供应链成员之间的合作已成为企业发展的必由之路。供应链各个环节都有丰富的可供养的的信息资源，只有充分利用如库存信息、需求信息、物流信息、产品信息、订单信息以及生产信息等才能更好地为企业服务。
（三）利益协调策略。供应链节点企业之间以既合作又竞争的关系存在着，为保障供应链能够长期稳定的发展，必须要协调好各方的利益，注重利益的分配和协调，不断规范成员企业的行动和制度。
结束语：物流服务供应链协同是供应链管理研究的一个新趋势，随着经济的不断发展与推进，“整合”与“协调”是供应链管理所面临的核心问题，它超越了渠道界限，将链上所有节点企业的核心竞争能力联合在一起，建立和谐的工作团队，交换重要商业信息，同时公平分享所得成果，使所有的供应渠道都来探求竞争优势的领域，让链上的企业通过战略联盟来提升自身的核心竞争力。物流企业必须通过实时掌握的反映供应链状态的信息进行共同决策，保持同客户的信息沟通，合理分配物流服务资源，从而设计对物流服务供应链协同效益最为有利的管理方案，使供应链上各节点企业的效益都能提高。
供应链运营策略篇7
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??＿、敏捷供应链的特点及其运作策略
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??敏捷作为经营管理上的概念，起源于柔性制造系统（FmS）。最初，柔性制造的目的是通过自动化使企业生产更富有弹性，提高对产品批量和品种变化的反应速度.后来，柔性制造作为一种管理思想被拓展到与企业经营管理有关的领域，从而产生了敏捷供应链，以及由此所产生的敏捷物流——也就是即将在下文阐述，支撑敏捷供应链运作的物流模式。
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??敏捷供应链并非﹁个崭新的概念，仅仅是指在复杂多变的市场环境中，利用市场知识和虚拟企业，通过整合优化供应链各节点企业的内外资源，使节点企业及其供应链上的各项业务活动与顾客需求无缝对接，达到低成本、优质服务和快速响应的目标，从而实现供应链的柔性化运营。
??
??1、同普通的供应链相比，敏捷供应链具有下列显著特点：
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??（1）市场敏感性
??
??市场敏感性是指供应链具有从最终市场获取实际需求信息并对其做出迅速反应的能力。以前，由于受种种客观条件的限制，多数企业很少从终端消费市场来直接获取企业所需要的各种信息，比如顾客的实际需求信息。在当时的情况下，企业一般只能靠历史销售数据来进行市场需求预测，并以此来指导企业的采购、排产和销售等活动。市场需求一旦有什么风吹草动或发生一些异常情况，企业往往不能对其做出快速反应。但是，随着现代通讯技术（如GpS技术）、信息技术（如poS技术）和网络技术在企业中地广泛应用，供应链上各节点企业直接从最终市场获取客户实际需求信息并对其做出快速反应的能力已大为增强。
??
??（2)组织虚拟性
??
??组织虚拟性是指供应链中各企业通过信息技术连接起来，组成暂时性的网络动态联盟，共享资源，优势互补。一旦联盟目标实现，联盟即行解算。组织虚拟性的程度大小主要取决于系统集成技术等信息技术的运用程度。在传统的实物供应链中，信息在供应链中逐级转换和传播，转换过程复杂，容易发生扭曲，引发牛鞭效应。但随着因特网和XmL（可扩展标记语言）的广泛应用，供应链上各节点企业能够直接依据同一信息源进行商务决策和反应行动。这样，供应链上各节点企业通过关键信息共享，突破传统供应链和时空上的限制，与相关利益共同体接成动态联盟，形成高效率的虚拟化组织，对市场的变化做出迅速反应。
??
??(3)过程集成性
??
??传统企业出于对资源的直接控制实行“纵向一体化”战略，反映在物流管理上，最典型的便是从原料采购、成品制造到产品分销都自备库存，在比较稳定的市场环境下一般可以取得明显的规模效益。但在竞争加速、市场需求迅速变化的今天，企业继续沿用传统的思维模式，必将难以适应竞争的需要。事实上，每个企业的资源和能力毕竟是有限的，不可能在所有业务领域都具有竞争优势。因此，企业要突破传统的“纵向一体化”模式，向“前向一体化”和“后向一体化”扩展，通过资源外向配置，寻求联盟伙伴，将自己不具竞争优势的业务外包，使企业变得更有柔性，增强适应外部环境的能力。
??
??过程集成就是根据市场的变化情况，以企业核心能力为基础，通过资源外用的形式，将供应链中的业务活动过程分解为相对独立的环节，重新组合成具有一定功能、紧密联系的新系统。过程集成需要各方互相信赖，达成共识实行信息共享，形成一种彼此之间依赖性比较强的“扩展企业”。
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??2、敏捷供应链的运作策略
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??敏捷性是敏捷供应链的本质特征，敏捷策略也就成为其最为重要的运作策略。在当今急剧变化的市场环境下，采用敏捷策略，通过对终端产品销售渠道信息的实时收集、分析汇总与传递，可以使企业对急剧变化的市场需求情况（包括品种变化和数量变化）做出快速反应。
??
??在消费者主权主导市场营销的今天，消费者的个性化、多样化需求使大规模定制产品成为必要，供应链运作也因此变得更加复杂。保持供应链敏捷性的难度可想而知，但延迟（postponement）策略为敏捷供应链的运作提供了一种不错的尝试。延迟策略的核心在于产品的外观、形状确定或生产、组装、配送等活动应尽可能推迟到接受顾客订单后再确定。它可以最大化地减弱信息在供应链上传递所引发的“牛鞭效应”，以及供应链上各企业之间的信息不对称，从而减少了订单履约风险，并在提高顾客服务水平的条件下保持了供应链较低的运作成本。
??
??要使供应链对市场的快速变化做出敏捷反应，采用供应商管理策略，与供应链上游的供应商建立良好的合作关系是相当重要的一环。企业应从供应链全局的角度、战略的高度建立与供应商的长期合作伙伴关系，以增强企业对市场需求的快速反应能力，提高供应链的敏捷性。
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??在供应链的敏捷化运作中，企业还可以采用其它一些有效的策略，如再造供应链策略、基于需求管理的策略、简单化策略等等，采用单一或多种策略要视企业所处供应链的具体情况和市场环境等综合因素予以确定。而这些运作策略的效应发挥，则离不开敏捷物流的支持。
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??二、敏捷物流——支撑敏捷供应链运作的重要基础
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??敏捷物流使供应链的敏捷化运作目标不再遥不可及。事实上，许多供应链从最上游的供应商到最终的消费者往往会在空间地域上达数千公里甚至扩展到全球范围之内，但却依然能保持较高的敏捷性和灵活性。比如沃尔玛公司的全球连锁分销体系、戴尔公司的快速反应网络等等。这是什么原因呢？答案在于：这些供应链都无一例外的拥有一套快速反应的敏捷物流体系。
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??物流为什么要保持敏捷性呢？对供应链来说，敏捷物流不仅意味着物流反应速度的提高和物流时间的缩短，还意味着用较少的投入获得更多的产出。时间是企业实施敏捷物流最大的助推器，同时也是其头号敌人。敏捷的物流反应体系即意味着物流时间的大幅缩短，在企业竞争日益以速度取胜的今天，对供应链管理而言，保持物流反应的敏捷性对整个供应链获取竞争优势是十分重要的。它将大大提高企业的客户满意度和对客户定单的反应度。在敏捷物流管理中，企业不仅要针对客户需求的变动及时做出快速反应，如对存货数量的调整、对客户订单的修改、对配送车辆的重新调度等，而且要尽量缩短货物的交货时间。现在，消费者和企业对物流服务的期望值已越来越高，都要求尽可能地缩短物流时间，提高物流服务水平。
??
??那么，在敏捷供应链上，企业如何进行敏捷物流管理呢？首先，企业必须保持整个供应链的物流运作可视化，这是实施敏捷物流的基本要求。所谓物流运作可视化，也就是要让供应链上的各节点企业能清楚地知道企业自身、供应商、下游客户、仓储设施、以及第三方物流或第四方物流服务商等的物流活动情况。例如，存货数量还有多少，存放地点在哪里？哪里需要存货供应？哪些客户的订单必须马上履行？需要采购哪些货物？订货是否能与销售和库存补充计划保持一致性？
??
??时间就是速度，就是效率。以缩短物流时间作为敏捷物流管理的突破口，这是实施敏捷物流的根本要求。对企业来说，缩短物流时间也就是提高物流反应速度，包括提高订单履行的速度，库存周转的速度，销货回款的速度，订购货物的速度及产品交付给最终消费者的速度等等。但对过长的供应链而言，过长的链条往往意味着较远的距离和时间的延迟，而距离和时间无疑是企业实施敏捷物流的最大障碍。为了解决诸如安全、远距离运输和以及由此而产生的时间延迟等问题，企业需要采取一些相应的技术和对策以扫除敏捷物流的诸多障碍因素。
??
??1．信息技术的广泛应用。在敏捷供应链上，物流运作可视化对其敏捷性是异常重要的。企业要想保持物流运作的可视化，前提条件是企业的信息管理系统能够有效支持其物流作业和配套管理，企业的管理者通过信息系统就可以及时、准确地获取、查询、处理相关的物流信息，例如客户的订单情况、企业的库存变动情况、车辆的调度使用状况等等。在很大程度上，电子邮件、传真和电话呼叫等仅仅是企业之间进行沟通、交易的一些应急措施，并不能始终保持供应链运作的可视化。因此，最大化地利用物流信息处理与应用技术，已成为许多企业保持物流运作在供应链上可视化、快速化、系统化的重要手段。“零售之王”沃尔玛通过采用全球定位技术，确保了所有供应链合作伙伴实时共享物流关键信息，为降低配送成本提供了重要的技术支持。
??
??在供应链敏捷化运作中，信息技术的应用是必不可少的。利用信息技术在信息的收集、处理与传递的优势，保持企业与多个供应商、多客户在各种订单处理等方面的可视化是十分重要的。例如，由于客户需求的变动和库存的增减，企业有时候需要对一些订单进行及时修改，以便在客户反应上保持较高的敏捷度。在这种情况下，采用电子邮件和传真等方式经常不能有效地解决问题，这时候就需要充分发挥信息技术的优势。
??
??为了使企业与全球供应链上的合作伙伴保持紧密的协作，基于互联网的信息管理系统为供应链上的所有节点企业提供了一个廉价而高效的途径。相比企业的内部网络系统，互联网不仅便宜，而且拥有更多的用户群。这也正是互联网吸引许多供应链运作企业的魅力所在。
??
??当然，信息技术也并非全部的答案，它仅仅是解决上述问题的一个有效手段之一。技术仅仅是企业经营取得成功的三大要素之一。运营和人才则是另外两大要素。一些企业曾错误地认为，信息系统将解决物流运营中的所有问题，但一旦问题无法解决时，就会对信息系统感到极度的失望。其实，有些技术问题与企业的运营和人才的使用也息息相关，大多数问题产生的原因便在于信息技术的实施抛开了企业的人才基础和实际的业务流程，结果事倍功半。
??
??2．友好合作关系的建立。在企业竞争已日益转变为供应链竞争的今天，友好合作为企业谋求“双赢”提供了一种捷径，也为消除敏捷物流的实施障碍提供了可行的途径。
??
??这里所说的合作应是企业之间长期的战略合作，目标是满足供应链上参与企业进行复杂、敏捷物流运作的需要。因此，真正意义上的合作应是供应链上的企业通过紧密协作，实行信息共享与交换，共同管理订单（包括企业的采购订单和客户订单），以及进行共同配送等等。企业通过实施合作战略，不仅可以得到供应链上其它企业的帮助，而且还可以充分利用供应链上的所有资源，提高整个供应链的物流竞争力。
??
??然而，友好合作关系的建立与维持并非易事。由于企业之间往往在关键信息共享上缺乏足够的信赖，以及双方（特别是卖方与买方）或多方合作角色的不同，真正意义上的战略合作往往难以实现。事实上，即使没有上述因素，一个企业也很难与供应链上的所有企业进行物流合作。但还是有一些关键的方法有助于供应链上的企业实现其合作目标。
??
??对企业合作双方或多方来说，最重要也最棘手的要数合作计划的具体实施。合作企业要从关键信息的共享开始，包括需求的预测信息、库存水平信息、订单信息、产品排产计划等。对合作企业而言，只有在实现这些关键信息共享的基础上，企业才能更好地把握整个供应链上的物流现状，也才能及时发现和解决潜在的问题。通过企业间的友好合作，可以大大减少供应链的不确定性。在供应链上，不确定性往往会导致库存的增加，因为库存存在的意义就在于作为一个缓冲器，以备企业销售的不虞之需。所以，减少了供应链的不缺定性也就意味着找到了减少库存的钥匙。
??
??企业合作要集中在供应链的运作上，特别是对供应链上运转货物的管理，包括对采购订单的管理、对供应商的管理、以及对采购货物的运输管理。尽管它只是供应链上物流管理的一部分，但也影响着供应链的整个库存水平，对成功实施敏捷物流和企业合作都是不小的挑战。立足于供应链运作计划实施的合作更有利于企业认清形势，并适时做出相应调整。
??
??3．外包策略的运用。敏捷供应链上的企业还可以通过物流外包策略，即将全部或部分物流业务外包给企业外部的物流服务商，通过利用其先进的信息技术和管理技术来实现敏捷物流管理的目标。传统的物流外包一般是利用第三方物流公司的优势来实现物流效率化。但如果第三方物流公司缺乏供应链运作的大局观，就会制约企业物流服务潜能的充分发挥，许多商业机会和合作机会也会因此而流失。但第三方物流的固有缺点也引发了第四方物流的诞生。第四方物流服务商通过提供核心信息技术，应用先进的物流管理技巧，并通过整合其它一些物流服务商的资源，可以真正达到用敏捷物流来提升供应链核心竞争力的目标。
??
??三、结束语
供应链运营策略篇8
在信息的加工应用层面，不少企业开始向数据中心模式发展，数据本身的管理、挖掘、商业模型的建立等，会越来越多地被提上日程。这也给平台创新带来了机遇。未来平台建设会更多地使用云计算服务。因为云计算也是数据平台服务，所以云平台的服务将越来越趋于模块化和嵌入式，即把公共服务的标准模块嵌入到各种个性化的系统内，使其易于被整合。
值得关注的热点分析
2011年，全球经济经历了最困难的时期，中国经济人转型期，企业开始行新的五年发展战略的规划和实施，对供应链物流咨询服务的需求继续增长，但需求结构较往年有显著的变化。这些需求的驱动力来自企业对区域市场战略规划的调整、某些行业在新的经济周期入了新的发展阶段、以及一些新兴产业的快速发展。与前几年相比，供应链物流咨询项目需求呈现出多样性，从传统的物流中心规划设计，到供应链物流网络战略优化、物流运作外包策略、物流设施优化与能力提升、it系统优化、物流中心或工厂选址战略等多方面。
从欧麟在2011年开展的和接触的60多个项目来看，有些项目明显具有行业发展的先导性，有些则是处于行业发展中期的企业跟上战略的需求；有些侧重于企业内在运作能力的提升或潜力的挖掘，有些属于新的发展战略的布局。其中，以下热点行业领域值得关注：
1.快消品行业的供应链物流运营面临运作能力提升和成本控制的双重压力。从欧麟帮助几个快消品国际品牌开展的项目来看，由于这些企业在中国每年保持稳定和较大幅度的增长，原先物流设施能力无法满足新的业务增长需求(包括产品线的调整和物流量的增加)，需要对现有物流设施行优化提升，包括内部空间和动线的优化以及作业能力的提升。特别是快消品中的饮料食品行业，企业的物流运营成本占营业额的比例高达5％～10％，降低物流运营成本成为不同企业面临的共同问题，需要开展的优化内容包括：不同板块业务的物流体系的整合、分销物流网络战略的优化、物流设施资源利用率的提高、物流外包策略的优化等。
2.供应链物流网络优化是2011年咨询服务快速增长的一个领域。处于行业领先地位的企业大多认识到物流网络运作是供应链的核心战略，物流网络战略直接体现了企业对业务服务水平的满足和对分销运营成本控制的要求，在不同的发展阶段，企业需要对供应链物流网络战略作出相应调整。例如，中国服装行业在过去几年实现了高速增长，这种趋势还在持续。从欧麟帮助开展的咨询项目来看，国际品牌和国内品牌服装企业都先后开展了中国市场的物流网络优化，其战略重点大多是为了支持业务的继续快速增长、提高对客户的服务水平。相反，快消品企业的网络优化重点在于服务市场的同时降低物流运营成本。
3.国际高端品牌加大对中国市场的投入，其战略重点在于将更多的产品引入中国市场，为此他们更多投入在中国的供应链物流网络建设上，一步增强运营管理能力。2011年欧麟承接的国际公司的咨询项目大多是供应链物流战略实施层面的，包括中国市场的物流网络优化、物流外包策略、物流服务商评估选择、物流中心或工厂的选址分析等。在欧美经济增长陷入停滞的时期，这些战略活动表明国际公司看好中国市场高端消费的高速增长预期。
4.在电子商务物流方面，投资建设大型区域型订单履行中心成为2011年的行业亮点。这些物流设施的建设大多是新的纯粹电子商务企业所为，其中，少部分国际传统零售企业对中国电子商务市场已经展开物流网络布局和设施建设。而中国本土连锁零售企业在已经高速成长的电子商务业务的拓展上显得行动缓慢，在其物流设施建设方面，大部分企业还处于线上和线下如何协同发展的决策过程中。
5.物流园区建设在前两年形成了全国性热潮，2011年这种热潮仍然存在，其中一个原因是国家对商业地产的严格管控使得部分地产商转投物流地产领域。然而，很多投资商对物流地产几乎没有专业经验，只有一些粗浅的物流概念认知和漂亮的可研报告。因此，我们必须预期到相当部分的物流地产项目只是借用物流概念，我们同时也期望其中部分物流园区项目能够真正提供物流枢纽功能和专业的物流设施服务。
2012年发展趋势
展望2012年，上述大部分热点将继续增强，而物流园区热潮将入尾声。企业发展入新的阶段，集团企业多业务板块整合以及企业间并购重组都将对供应链建设提出新的需求，供应链物流领域的建设将从物流设施的投入转为供应链网络的优化建设。
在供应链物流建设方面，一味地追求较高的服务水平无法持续发展，在改善服务水平的同时降低物流运营成本，将成为大多数企业供应链发展战略的转型方向。因此，供应链技术的应用、物流网络优化和外包策略管理将成为新时期企业供应链建设的重点。
供应链运营策略篇9
关键词：中小企业；供应链管理；合作；竞争力
1引言
当前，经济全球化、信息化迅速发展，市场竞争日趋激烈，此外，原材料的价格持续上涨，企业人力成本不断攀升，企业若想缓解经营的压力，就必须推动开展供应链管理工作，整合链条上的每一关键环节，提升企业竞争优势。在我国，中小企业占很大比例，但受其经营规模的限制，大多在供应链管理方面做得不好，倘若还是以前那种传统的经营模式，势必不能在激烈竞争中发展壮大。现在企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，它越来越表现在企业与企业上下游各个环节的系统协同上。一家企业若在新的竞争环境中建立持续竞争优势，就必须不断加强供应链管理。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。优化供应链的最终目标就是降低运营成本，提高企业效益。通过实施供应链管理，能有效控制库存水平，减少交易费用和采购成本，缩短生产周期，能极大地提高企业运营的效率。
2中小企业在供应链管理中存在的问题
在我国，许多中小企业的在生产运营中受计划经济的传统思想影响较大，而且我国大多数中小企业对企业上、下游不能形成有效的控制以及企业间的信用问题，主要问题如下。
2.1对上下游控制不力
链上的企业是代表着不同利益的经济实体，利益冲突经常存在，许多企业由于疏于对上下游企业的有效控制，以致对本企业造成致命冲击。例如三鹿集团在原料奶的收购和检测上存在的问题，缺乏对供应商和货源控制标准，使这个奶制品品牌轰然倒塌。供应链上企业之间的利润分配不平衡，企业之间的联系不够紧密，对企业上下游没有进行有效控制，将会使整个链条出现连带问题，影响企业的长期稳定发展。
2.2信息化程度低
目前，信息技术的应用已经成为企业生产运营过程中非常重要的一环，企业信息化程度的高低对企业供应链管理工作开展起着重大作用。但是，在许多中小企业中内部，对信息技术的应用非常少。虽然一些企业已经开始了对信息系统的构建，但是大部分企业中的信息系统的主要作用是记录数据，仅仅只是提高了信息获取的速率，不能够从根本上改善企业生产运营的流程。
2.3信用体系不健全
在企业供应链管理中，企业间的相互信赖和合作是企业发展的基础。目前，我国市场缺乏完善的信用机制，一个企业如果存在信用的问题，将会导致整个市场中相互之间信任度降低，市场中欺骗等不良行为会不断出现，这些都会对企业与企业之间的正常合作关系在很大程度上产生阻碍。企业失信行为，在短期会得到一些利益，但从长期来看，这些行为会给企业带来致命影响。
3中小企业有效实施供应链管理的建议对策
面对这些中小企业在供应链上存在的问题，我国中小企业应如何才能改善这些问题。
3.1对上下游进行控制和整合
中小企业应与上下游企业建立密切的战略合作伙伴关系，形成战略同盟，随着企业的发展，必要时可进行前向、后向一体化战略，实施更加有效地控制，以此来降低企业运营的成本和风险，提升自己的竞争优势。积极进行业务的重组和整合，企业发展壮大可以对上下游进行控股或并购，逐渐减少中间环节，加强企业供应链的管理和控制，使每一生产和流通环节都由自己控制。进而提升经营的效率，增加收益，使企业更有竞争实力。
3.2对链上资源进行有效整合
企业要对信息、物流运输、库存和资金等资源的有效整合，这些会对企业的发展产生巨大的推动作用。随着信息数据的发展，企业要对信息资源进行整合，发现有时效价值的信息。此外，物流运输成本、库存成本等资源的有效整合，能大大降低企业的运营成本。要建立更加完善的服务支持系统。加强物流运输管理和库存管理，积极推进供应链战略的工作，要对企业的物流进行有效整合，对库存进行严格控制，方能减缓解企业运营的压力。
3.3构建完善的供应链信用体系
首先，加强供应链上企业与企业之间的信任和相互合作，可通过信息披露等方法来实现信息共享，减少信息不对称。其次，要依靠完善而有效的信用管理机制，制定完善的诚信经营的政策法规，保证企业在诚信经营过程中有法可依。各政府部门应加强对企业诚信经营的监管力度，建立完善的企业信用档案，按期公示那些有不良信用记录的企业名单，让不讲诚信的企业难于立足。
4结语
综上所述，现代企业要想在激烈市场环境中成功突围，就必须认真研究供应链是如何运作的，有效推进企业供应链管理战略的开展，建立企业高效的供应链，全面实施供应链一体化管理，加强企业上、下游的控制和整合，建立完善信用体系，以更好的产品和服务使企业建立持续竞争优势。
参考文献
[1]黄震海.供应链与供应链管理及其战略[J].改革与战略，2008（3）.
[2]李文婷.提高我国企业供应链管理的对策研究[D].中国人民大学，2005.
供应链运营策略篇10
关键词银行供应链金融营销影响因素策略
中图分类号：F274文献标识码：a
供应链金融（SupplyChainFinance，SCF）是商业银行信贷业务银行领域专业代名词，也是中小企业融资新型渠道之一。银行可以向企业提供融资与其他理财服务，同时还提供贷款以及及时还款功能等。随着行业竞争加剧以及大型企业的强势，中小企业融资难是制约发展的主要因素之一，本文主旨研究银行供应链金融营销影响因素以及营销策略，基于作者对金融营销策略的了解与思考，对银行供应链金融营销策略进行了如下具体阐述。
一、银行供应链金融营销的不足之处
银行金融营销是应用金融企业基于金融市场为向标，利用整体营销手段向客户提品与服务，在客户满足需要与欲望的过程中实现金融企业利益目标的社会行为活动过程。在过程中小企业处于弱势地位，相较于核心企业，高量存货、应收账款、应收票据与预付款等等占用了其大量短期流动资金，致使企业生产、发展举步维艰。
根据大量资料调查，目前，国内银行给予其中小企业供应链融资比例不到百分之十，其中流动资金贷款约百分之三、不动产财产担保抵押约百分之四、应收账款保理约百分之二，其他约占百分之一。且目前多数银行并未统一实行中小企业供应链金融动产财产担保抵押业务，大大限制了中小企业融资整体水平发展。
影响银行供应链金融营销的因素，主要为外部因素与内部因素两方面：
（一）外部因素。
1、金融市场大环境影响：供应链营销主要涉及到征信、银行监管以及供应链电子化等多个方面，中小企业供应链发展相对滞后、银行监管不到位，银行对中小企业财务状况、产品销售了解甚少，甚至很多供应链金融电子化程度较低，直接影响到供应链金融业务的营销发展。
2、经济规模制约：该供应链金融经济规模相对较小，多数不能够达到大部分银行发放流动贷款的准入条件，银行很难给予其资金融通，因此，目前多数中小企业主要依靠自有资金与民间贷款，以达到满足其正常生产、经营资金周转需求。
（二）内部因素。
1、内部体制不完善：很多银行对其中小供应链金融货权交接、单证的及时传递、质物的安全保障等相关业务还缺乏完善的体制与规范，对很多准入的供应链金融则缺乏完善的风险评估体系，所以，目前银行首要任务是急需构建一套完善的供应链金融风险评估体系与控制体制。
2、金融物流发展落后：银行对供应链金融业务的管理主要是建立监管会，导致融资成本相对过高，物流企业对货物的保管、流通与变化具有相对更加专业的措施，相较于银行拥有绝对的优势，物流企业与银行相互合作，可以大大降低供应链金融成本，同时物流公司可以作为物品的担保方，两者互惠互利，然而，目前国内除了一线城市物流发展平衡外，很多区域的物流行业发展相对较缓慢，且缺乏配套完整的金融物流事务，严重制约了银行供应链金融营销业务发展。
二、银行供应链金融营销策略
银行供应链金融营销具有服务无形性、不可分割性、供应链营销整体性等特点，根据其特点主要可以从产品营销、金融渠道营销、供应链企业客户关系营销等三个策略出发进行研究。
（一）银行供应链金融产品营销策略。
银行金融产品营销不确定性尤为明显，银行金融服务主要是进行产品有形化，在金融产品营销过程中摒弃传统的以大型企业为核心，将整条供应链看到一个整体，为大型企业实行核心金融营销支持，同时给予中下游中小型企业融资需求，根据不通过供应链企业融资给予相应的产品营销支持。尤其是对于中下游供应链企业加强信贷、担保等方面视情况给予支持力度，推动该供应链金融产品营销市场竞争力，打断大型企业供应链金融产品营销垄断形态。
（二）供应链金融渠道营销策略。
金融渠道营销最终目的是将金融产品或者服务价值传递到客户手中，只要分为银行金融渠道营销以及供应链金融渠道营销，银行渠道主要体现在网上银行、电话银行、手机银行以及自助银行方面。
近年来，大型企业供应链金融渠道营销发展带动着中下游中国小型企业供应链发展速度，以往中下游企业供应链金融渠道营销主要依靠自身资金以及民间贷款来实现，随着社会整体经济形态发展，扩展金融渠道营销发展是中下游企业供应链渠道营销首要问题。保存金融服务本质下，中间商（例如人、经纪人）对金融产品以及服务分校分销是中下游企业供应链渠道营销的重要加入，可以帮助中小供应链完成一定渠道的产品以及服务营销，由于营销渠道相对复杂，供应链金融渠道营销可以辅助直接营销策略配合中间商完成饿到营销整体流程，保障其资金正常流动，企业正常发展。
（三）银行供应链金融客户关系营销策略。
传统的金融营销主要是以交易为中心，随着市场经济体制的转变，关系营销已经开始成为主体营销方式。保持与改善现有客户关系作为金融客户关系营销的主旨，并不是以发展新客户为主。
银行金融服务质量与业务领域范围是留住客户的主要因素，在技术基础上，构建企业供应链客户关系体系，根据不同资金实力的企业供应链属性，针对相应的企业实行定制化的金融服务，帮助企业客户推动生产发展于营销能力，建立客户经理联系制度，可以加深企业关系熟知度，对大型企业供应链实行亲密性客户服务，对中下游企业供应链实行大规模定制，灵活运用流程以及组织结构，为中下游企业供应链客户实施定制化服务。
三、小结
随着银行供应链金融营销策略发展以及与时俱进，现代型的银行金融供应链营销已经取得了一定的成绩，多数银行并且实行了金融供应链营销保障体制，为供应链营销发展提供了相对稳定的环境，且稳定了供应链客户的心理负担。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）
注释：