绩效考核评分标准与细则篇1
关键词:绩效考评;指标体系;设计原则
中图分类号:F832.31文献标识码:a文章编号:1003-9031(2006)11-0074-03
随着人民银行体制改革的进一步深化和人力资源管理理念的发展,行员年度考核工作与中央银行人事制度改革和发展的需要不相适应,主要表现在一是考评周期过长,缺乏客观全面的考评依据;二是考评管理落后,缺乏技术操作性;三是考评结果约束无力,缺乏激励作用｡[1]因此,人民银行海口中心支行立足现代人力资源管理的变革趋势,利用现代科学技术,组织研发“中国人民银行海口中心支行行员绩效考评系统”(以下简称“行员绩效考评系统”),积极构建科学有效的行员绩效考评管理体系｡但是原来研发的“行员绩效考评系统”没有针对不同的工作岗位进行细化考评指标和分值标准,缺乏具体的量化和细化指标,考评过于简单,缺乏客观性和可操作性｡[2]为了弥补“行员绩效考评系统”的缺陷,人行海口中心支行根据近年来行员绩效考评工作实践,提出依据岗位职责与典型工作相结合而设计的行员绩效考评指标体系｡
一､绩效考评指标体系的设计原则和思路
干部考评结果是否准确和客观,是否与其实际情况相一致,关键在于是否有合理的“考评指标体系”和“评价标准”｡[3]因此,应按照“分层分类､量化细化”的原则,制定一套科学､合理的考评指标体系｡
(一)绩效考评指标体系设计原则
中央银行作为金融调控､管理和服务部门,其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评｡此外,由于各个部门的职能和工作性质各异,这一现实情况决定了中央银行绩效考评具有相当大的难度｡因此,人行海口中心支行依据当前中央银行职能和部门的专业性质按照全面性､针对性､操作性､适应性的原则设定考评指标｡
1.全面性｡科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面､合理的考核,不失偏颇,并在操作过程中,运用动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合的方法,保证考评指标体系的相对公正性,使所有行员处于公正､公平的平台上实施考评,实现对行员履职情况的综合考评｡[4]
2.针对性｡科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际,体现基层央行各部门工作的性质､对象和特点,并能有针对性地对所有行员在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现行员在考评周期中的不同履职情况､工作成效,为行员晋职晋级､人员调配､岗位轮换､培训需求等提供依据｡
3.操作性｡基层央行机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核,无论是对业务部门,还是对支持部门,其考评指标设计都必须力求明确､实用,便于考评对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义,因为这关系到考评的效果｡[5]这是对考评指标体系设计的基本要求,也是绩效考评指标体系设计的重点和难点｡
4.适应性｡人民银行体制改革的不断深入,决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整,而相对于基层央行岗位职责的变化,考评指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要｡
(二)绩效考评指标体系设计思路
机关工作性质不同于企业,不同部门､不同岗位行员担任的职务与应履行的责任(岗位职责)各有不同,职能各异｡因此,在行员绩效考评指标的设置上,应坚持“能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化”的基本思路,以机关各部门岗位职责为基础,依据全面性､针对性､操作性､适应性的设计原则,细分､量化考评指标,分层次构建行员绩效考评指标体系:一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的品质､纪律､能力､绩效4个第一层次的一级指标;二是对行员的品质､纪律､能力､绩效进行再次分解,分别得出第二层次15个左右的二级指标;三是对第二层次指标进行详细分解,分别得出第三层次近50个三级指标,形成机关行员绩效考评指标体系;四是制定相应的考评流程和考评规则,分别对行员的工作表现､工作效率等进行考评,判定其在考评周期内的绩效考评等级｡(考评指标体系逻辑结构见图1)｡
(三)绩效考评指标体系设计要求
1.考评指标要强调科学性｡不同部门､不同岗位对于干部素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题｡
2.考评指标要突出实效性｡考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干部完成工作任务的数量､质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用｡
3.考评指标要体现适用性｡指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干部的成长曲线,为干部选拔､交流､培训提供依据｡
二､绩效考评指标体系的构成
(一)指标构成
考评指标体系根据部门岗位工作职责特点,以品质､纪律､能力､绩效为基础,逐项将考评指标分解成量化指标和细化指标｡细化指标细分为准常量指标和时变性指标(具体如图2所示)
1.量化指标｡指可通过数学模型或数学公式计算的三级指标,一般由行员绩效考评系统依据行员的表现情况自动生成｡如出勤率､工作时间､请销假､专业调研､日常工作质量､工作成果等指标｡
2.细化指标｡指无法使用数学模型或数学公式计算的三级指标,包括准常量指标和时变性指标｡准常量指标指在一定考评周期内保持相对稳定或极少变化的质量指标,如学历指标等,由人事部门根据行员人事档案信息定期修订,系统自动生成｡时变性指标指在一定考评周期内因工作性质和工作内容发生变化或变化较频繁的质量指标,如工作态度､材料报送质量､内部风险评估､行领导评价指标等,由考评人根据被考评人的日常工作表现进行考评｡
(二)考评指标内容和权重
根据上述原则,将部门的整体履职能力和综合管理效能确定为横向绩效考评的主要内容,并按照用最少的指标控制最大的绩效结果的要求,设计了包括品质､纪律､能力､绩效四大类的行员绩效综合考评指标,四大考评指标继续分解成15个二级指标和50个左右的三级指标(具体的内容和权重见表1)｡
三､绩效考评指标体系的操作方法和流程
鉴于考评周期内,并非所有的考评指标内容都发生明显变化,在实际操作上不需要对全部指标逐一进行考评｡因此,考评中仅以考评周期内行员的典型工作事件为主要考评内容,采取对行员典型工作指标进行评价的操作规则｡
(一)绩效考评指标体系的操作方法
1.考评主体的确定｡机关成立绩效考评办公室(简称考评办),考评办对部门主要负责人考评,部门主要负责人对部门行员考评｡
2.考评指标的选择｡在考评指标体系中,按一级指标必选,每个一级指标中至少选择2个二级指标,在被选择的二级指标中至多选择2个三级指标的规则对考评对象进行考评,细化指标中的准常量指标由系统自动生成,时变性指标由考评人根据被考评人的日常工作表现进行评价｡
3.考评等级的判定｡考评等级依据行员当期考评得分,按考评系统事先确定的等级比例自动判定考评等级｡评分主要采取两极加减分法,即表现一般的以基准分为准,表现“好”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行加分,表现“差”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行减分｡
4.考评结果的使用｡行员考评结果与行员职务晋升､干部交流和业绩工资挂钩,并按相应的等级工资标准进行业绩工资分配｡
(二)绩效考评指标体系的操作流程
设定基本分值(一级指标),以一级指标基本分值为基准,以二级指标为链接,选择三级指标进行考评,如图3｡
四､进一步完善行员绩效考评系统指标体系的相关建议
(一)有效分解考评指标,细化考评标准
如“品质”可以分解为品格修养､工作态度､服从度和责任心等二级指标;“能力”分解为专业知识､业务技能､管理能力,而“管理能力”又分解为沟通能力､协调能力､组织能力和管理能力等三级指标｡各类指标均可按需要继续分解到三级､四级指标,并细化评分标准,细化后的考评指标要基本涵盖各业务部门､各岗位的业务考核的各个方面,防止因考评指标过于简单而出现考评结果可比性差｡
(二)结合部门和岗位特点,科学设定考评指标
明确岗位职责,编制职位说明书,使各部门各岗位工作的繁与简､责任的轻与重､强度的大与小能够充分体现,为业绩考评的量化提供依据,有效消除考评的盲目性｡
(三)不同部门､不同岗位的业绩评价权重应体现各自工作特点
在量化考评上应依据部门和岗位职责的要求,实行权重比例计算｡以调研工作考核为例,金融研究部门考评的权重应大于任何一个部门,调统､货币信贷等部门又应重于其它业务操作或行政管理部门｡
(四)考评指标体系要与考评系统累积的信息有效地结合起来
如行员的考勤刷卡､工作登记质量系数､工作时间､工作成果等信息可由系统自动转化成具体的量化指标,行员的学历､培训等信息可自动转化成准常量指标,行员的日常工作登记内容将作为行员考评的细化指标,增强考评客观性｡
(五)制定科学公正的考评指标体系
考评指标体系要立足于系统性､层次性､规范性､操作性,要根据部门､岗位工作职责的变化,随时完善考评指标体系,进一步细化量化考评标准,提升绩效考评系统的信息技术含量,以线条清晰､操作便捷､功能齐全的管理模块实现人力资源管理的科学化､制度化､规范化｡
行员绩效考评指标体系是以人民银行海口中心支行机关正在运行的“行员绩效考评系统”为视角,充分考虑内设部门特点和岗位职责,主要以行员履职表现和典型工作表现以及行员的自身条件为内容而设计的绩效考评指标体系｡考评指标体系在海口中心支行机关行员绩效考评中得到了可行性验证,对开展员工绩效考评工作具有现实的指导意义｡
参考文献:
[1]许道顺,王江波,朱本桂.基层央行行员绩效考评指标体系建设的实践与思考[J].海南金融,2005,(9).
[2]虞兴华,陈宜.对完善基层央行行员绩效考评工作的建议[J].海南金融,2005,(2).
[3]廖泉文主编.人力资源考评系统[m].济南:山东人民出版社,2006.
绩效考核评分标准与细则篇2
关键词：精细绩效管理；医院科室；分配制度；改革
中图分类号：F24
文献标识码：a
doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047
0引言
近年来，随着改革的深入与社会对医疗卫生事业需求的增加，医院各项管理中固有的弊端也日益显现。旧有的工资制度越来越难以满足医院管理的需要，很难实现公平与效率二者兼顾，很难体现不同科室部门的真正价值以调动各方面的积极性。医院系统对相关制度改革的探索方兴未艾，医院绩效管理作为当前医院管理工作的有益尝试已在较大范围铺开实践。
1精细绩效及其量化考核体系
“绩效”由业绩和效率两个部分组成，是工作过程和结果的统一。绩效考核或绩效管理，就是依据相关原理，借助于系统的方法，建立科学合理的测评体系，在既定的目标下，制定特定的标准和指标，对测评对象的工作行为与工作结果进行评价考量，以此引导并促进对象的工作。其要素包括管理部门、目标和任务、考核标准、考核方法体系、考核对象、考核内容等。按照考核层次主要有部门内部考核和单位整体考核，相应的分配体系也包括单位一次分配和部门内部二次分配两个层面，兼顾一般与特殊情况。其目的在于实现公平与效率的平衡与统一，实现绩效考核与管理的根本目标。
绩效管理是一个动态系统。首先其涉及的主体部门不仅仅是人力资源部门。由于绩效管理的结果以绩效考核为基础，而考核应当以各部门作为评价主体更为妥当。其次，绩效考核是绩效管理的重要内容，但并非全部。绩效管理是以绩效考核为基础所进行的一系列管理活动的过程。再次，绩效考核的目标也不是一成不变的。绩效考核的目标是系统内部根据其职能与权限所确定的，实行绩效管理所以达成的目的，是评价标准确定的依据和绩效管理的基础。绩效目标一般可分为不同的层级。绩效管理目标的制定随着测评单位职能、任务以及目标的改变而不断变化，具有动态性特征。
目前较为流行的绩效管理体系普遍存在一些较为常见的问题与缺陷。首先，绩效管理普遍被作为内壁薪资管理来使用，缺乏与企业整体战略目标的关联至少是关联度不高。绩效管理的目标缺乏根本的依据与明确可操作的长远规划。其次，绩效管理体系的制定，缺乏系统性。其管理过程相对静态孤立，难以获得系统内部其他组成部门的支持与协作。再次，现有绩效管理模式过多的看重绩效考核，甚至将绩效管理等同于绩效考核，过多关注静态的结果。绩效管理仅仅作为传统薪酬考核制度的翻版，是一种新瓶旧酒的形式。这种简单将绩效管理定位为薪酬管理的简单做法在很大程度上加深了管理者与被管理者之间的对立情绪。再有，目前的绩效管理模式制约了劳动人事管理的转型。现有绩效管理缺乏必要的沟通，有效的沟通方式的确实造成了工作与管理方法的简单粗放，造成上下级之间仍然是监督与被监督的关系。
绩效考核的核心内容方面也存在明显问题。薪酬制度是绩效管理的主要内容与手段，是绩效管理目的得以实现的基本工具。合理有效的薪酬制度是实现绩效管理目标的杠杆和基础。现有绩效管理的薪酬制度普遍存在如下两个方面的问题。一方面薪酬标准过于单一化，绩效奖金平均化趋势明显。一般薪酬制度实行岗位一致原则，同岗位薪酬标准基本一致，很少区分工作负荷、工作难度的差异。其奖金也相差有限。另一方面薪酬等级体系僵硬化，缺乏竞争导向。
此外，医院系统现行的绩效考核方法大多源自于企业。这类体系在目前的医院日常管理中的效果已有较满意的显现，但同时也其问题也日渐暴露。这在很大程度上源之于医院管理的特殊性，以往对绩效管理的引入缺乏必要的调试与专门性改革。医院绩效管理较之企业等更应当注重量化程度的精细化问题，提升绩效考核体系精细化程度。
2现有医院绩效体系的特点与弊端
现有通行的医院薪酬体系主要由岗位工资、绩效工资、津贴以及福利四个部分组成。医院根据工作及职权需要进行岗位设置，根据条件聘任相关人员组成相关科室部门。一般将岗位工资作为主要的薪酬分配方式，再根据其出勤与工作具体内容分配绩效工资，根据特殊岗位或临时性需要分配各种津贴，辅之以必要的生活福利待遇。
现有医院分配制度多沿用根据1997年的国家政策制定的方案。这一方案中，各科室工作人员的工资收入一般由岗位工资加奖金分配构成，其中奖金由收支差额乘以提成比例来确定。这一分配模式是早起医院分配制度改革的最初产物，曾经在管控成本、调节劳动报酬等方面发挥了积极作用。
随着社会和医疗事业的发展，医院管理工作为分配制度提出了新的要求，原有分配体系越来越难以适应新形势的需要，其弊端日渐显现。首先，从大的方面说，对外则原有分配体系缺乏社会效益。其次，对内则混淆“经济价值”和“工作价值”，分配难以体现工作业绩，不能体现绩优酬、多劳多得的基本原则。再次，由于医院的特殊性质，政策性亏损科室的存在是必要的。但是这些科室一般劳动量较大而经济效益不高，由此造成收入分配的显著不公平。
造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理机制问题。体制问题涉及面较大，受到上至领导层面的认识，下至医务工作人员的价值观；从科室部门的执行能力到医院文化氛围等因素的影响。从本质上说，绩效管理应当更为细化，且各个科室应差异化管理。而在具体方面，相关科室一般医生的底薪是医院工资体系的主体，缺乏多维度、多角度、多方面的衡量标准，医务工作人员的脑力劳动与体力劳动、工作性质与责任以及贡献大小难以差别对待，难以体现不同医疗岗位的劳动投入和劳动价值。因此不利于激发员工积极性。另一方面，现有绩效考核缺乏应有的合理公正性。这方面最具代表的问题是相应监理岗位考核制度的缺失，有待完善。医院与医护工作是一个比较特殊的行业，其内部系统较为复杂，造成医院绩效考核制度难点在于量化指标的确定与实施。规范医院具体岗位的量化考核标准十分困难。再有，一直以来，医院管理中存在诸多问题。员工工作多与医院整体目标相脱节，导致绩效考核流于形式难以实现总体目标；科室与部门职能划分过于刻板，而在绩效管理中的界定却不清晰；有效沟通方式的缺失，既是现有绩效管理流于形式的原因，也是其不足之处所在。
总体而言，现有的绩效管理制度以分配为主要内容，存在明显的价值偏差，过于片面地追求经济利益，“以病人为本”的理念十分淡化，而医院内部科室之间的不平衡。因此，制定符合医院工作自身特点而又具有可操作性的行之有效的绩效管理体系，要求必须根据实际情况，将量化考核内容进行细化建模，并将其贯彻于医院管理的整个系统中，而不能仅仅作为工资发放的简单凭证。
3以科室为单位的精细绩效改革
因事置宜的动态精细化绩效管理是现有绩效管理体系改革的方向。独立于财政拨付，建立量化精细的规范绩效考核体系。公立医院是我国医院系统的主体，其基本分配来源于财政开支。但是由于当前财政系统对医疗系统的财政拨付实行补偿机制，不能承担医疗事业的全部费用且不够完善。在很大程度上，医院系统实行的是有限的自负盈亏。这就要求医院具有相当的自我补偿能力。进行成本管理提高经济效益，是医院分配制度的一个重要内容。在新的绩效管理模式下，这种分配体系或可完全取消。
精细绩效管理以科学的考核标准与合理的分配体系为基础和依据，以此建立灵活动态的分配与管理模式。坚持以人为本，根据医院发展目标，构建以个人综合要素确定基本工资、业绩量确定效率分配、成本确定效益分配为主要内容的三元结构工资体系。首先，根本不同情况确定基本工资分配的额度，全院统筹、统一分配，力求公平。需要说明的是，基本工资分配并非固定的数额，而同样是一个体系。其次，将效率作为重要考核内容，作为科室二次分配的主要依据。这是绩效管理改革的主要构成部分，因此，应当在收入分配中占据较大比重。将收入分配与实际业绩相挂钩，充分体现效率优先的原则。
具体而言，精细绩效管理体系就是要根据效率、效益和质量等指标建立考评规则与标准，并将其体系化、动态化，将上述三元分配结构所涉及的评价指标量精细化作为最终的分配标准，根据实时的工作重点调整各类指标权重，激励各科室部门人员提高工作绩效。
首先，确立医院发展目标。这是绩效管理体系建立的根本前提和基础。医院的发展目标首先取决于其在一定区域社会中所承担的功能，同时受制于其自身的各种条件。医院发展目标本身就是个动态体系，处于不断变化之中。这直接影响绩效管理体系中具体数值的变化。
其次，以发展目标为中心，构建切实可行的绩效管理模型。绩效管理模型是将绩效管理整体概念和总体思路、明确目标和实现路径进行具象化的结果和体现。该模型主要包括量化的核心要素和关键指标，并对其进行相应的相关性分析，以此制定适用于不同部门和科室的考核表。
确定相应的评分标准并进行量化与精细化处理，制定具体科室考核方案。按照不同科室的具体情况进行类别分组，根据职务设置、工作时间、值班时段、出勤情况、科研成果以及工作态度与有关活动参与情况进行评分，建立科室内部二次分配方案。需要说明的是，上述各评分因素应当根据医院工作需要进行必要的灵活调整，以此带动全体工作人员的工作重点的转移，使得绩效管理的终极导向性作用得以发挥。
最后，在实施考核之后要做好沟通与考评结果的应用。沟通与反馈是做好绩效管理工作的基础，也是绩效管理动态过程的主要手段，更是区别于以往静态管理的重要方式，是“以人为本”的管理方式的根本途径。
此外，有效的绩效管理制度的事实过程必须有相应的制度保障和技术支撑。一方面，要建立起以医院最高行政领导为首，由多名业务骨干人员参与的“绩效管理与分配委员会”，领导和监督相关部门的执行；另一方面，要充分利用新技术条件，开发标准化的绩效管理信息系统。
参考文献
[1]孙统达，陈健尔，张秀娟等.公立医院绩效评价指标体系的构建[J].中国农村卫生事业管理，2009，（29）：12.
[2]韩翠娥，郎淑敏等.关于医院科室绩效考核的研究与实践[J].中国卫生人才，2013，（02）.
绩效考核评分标准与细则篇3
县级农电服务分公司绩效考评小组全面负责本公司范围的所有供电所的绩效考核工作，其主要工作职责如下：
（1）每月末召开考核小组会议，综合评定各个供电所的月度绩效考评得分；
（2）对下面供电所提出的质疑进行调查回复；
（3）对在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；
（4）向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作，其主要工作职责为：
（1）每月初召开绩效考评会议，综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分；
（2）监督各班长对本班组员工进行绩效考评；
（3）对各班组员工提出的疑问进行调查并回复；
（4）核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；
（5）将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。
二．执规考评
执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。
三．综合能力考评
综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。
四．业绩考评
所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。
1.供电所（所长）业绩考评
供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。
2.副所长、安全员业绩考评
供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。
3.服务班业绩考评
对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。
4.考评成绩
依据考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。
（1）.供电所（所长）考评成绩
县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。
（2）.副所长和安全员考评成绩
供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。
（3）.班组（班长）考评成绩
供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。
5.绩效考核结果的应用
绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。
（1）.绩效考评结果信度和效度的确定
良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。
（2）.绩效奖酬的分配
供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100
（一）供电所兑现
1、奖金基数：a0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；
2、供电所兑现金额：a＝a0×a1×a2×a3其中：a0－奖金标准基数；a1－供电所考核分系数；a2－供电所全员奖金系数之和；a3－供电所单位系数。
3、所长兑现金额：B＝a0×a1×a3×B1其中：a0－奖金标准基数；a1－供电所考核分系数；a3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。
（二）副所长、安全员、班长兑现
1、奖金基数：B0＝（a-B）÷F1其中：a－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。
2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
（三）班员兑现
1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。
2、班组成员兑现金额：e＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
6.绩效辅导与沟通
绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。
7.绩效考评申诉
当被考核的供电所、班组、员工对考核结果有异议时，可逐级向上级农电绩效管理组提出申诉，申诉流程为：
（1）提交申诉表。在绩效考评结果后2个工作日内，由对考评结果有异议的组织或员工填写绩效申诉表，提交上一级农电绩效管理小组。
（2）申诉内容调查核实。绩效管理组在收到申诉表后的3个工作日内开展调查、核实，形成申诉调查报告。相关人员须配合调查，凡参与调查的人员须据实提供情况，并对调查事项保密。
绩效考核评分标准与细则篇4
【关键词】无定额员工绩效考核体系
1关于企业无定额员工概念的界定
1.1劳动定额的涵义
劳动定额是指在一定的生产和技术条件下,生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量(一般用劳动或工作时间来表示)标准或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准。劳动定额是衡量劳动(工作)效率的标准,是“工时定额”和“产量定额”的合称。
1.2无定额员工的界定
企业无定额员工是指企业中没有明确的“工时定额”和“时间定额”的员工。比如企业行政部、人力资源部、审计中心、财务部等具有管理服务职能的部门员工。
2定额员工与无定额员工的绩效考核特点对比
2.1定额员工绩效考核
对于定额员工的绩效考核相对简单,通过结果导向考核员工的投入与产出比即生产效率,并结合员工的其他考核参数,就能得到相关的考核数据。根据考核数据能对定额员工进行相对无定额员工更加客观、公平的考核。
如销售人员,企业可以根据其销售任务的完成情况对其进行主要绩效考核:
销售任务完成率(当月实际完成业绩/当月计划销售任务)×100%×百分制分值(如40分)=当月经营业绩考核得分。
计件或计时员工的主要考核指标也能够通过数量的方式较为直观的显示出来,对于定额员工的定量考核公正、公平性较好。
2.2无定额员工绩效考核
对无定额人员的考评其传统的办法是个人述职和有关考评部门组织有关人员座谈以及主管领导的鉴定,以“定性”评定为主,存在着主观随意性,人为因素较大;考评手段单一、科学性差;考评内容单调、空洞以及考评面较窄;考核结果无法真实地反映出被考评人的素质、工作能力、绩效,效果较差;较多流于形式等弊端。显然传统的考评体系已无法适应现代企业对人力资源管理的要求。所以设计一套可量化、科学、有效的管理人员评价指标系显得尤为重要。
结合企业实际情况,通过对德、智、能、绩等四个方面的指标进行科学、合理地细分,制定出可以定量或尽量相似的定量的考评项目、内容、评分标准,给考评者提供了统一的评分依据,以减少考评者的人为因素;通过权重系数来调节考评指标的侧重点;并在设计时考虑到其指标的可操作性,即易操作、易理解和易评定,以提高考评工作的有效性。
3无定额员工绩效考核原则
3.1指标细化原则
由于无定额员工的工作很多是例行性事务,因此无定额员工的考核指标很难量化,既然难以量化就不用量化了,在进行考核指标制定的时候,将定性指标尽量细化。首先建立一级考核指标体系,在一级指标体系以下建立细化的二级指标体系,对二级考核指标体系进行进一步分解建立三级指标体系。对每个考核指标体系中的考核要素赋予不同的考核权重。定量考核并不是十全十美的,每一种考核方式也不一定适合所有员工。考核指标能量化尽量量化,不能量化的就细化。
3.2客观、公平原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感彩。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
3.3综合全面原则
综合是指在对员工进行考核时应对员工进行有重点的全面的考核。具体到无定额员工,考核应涉及“绩”、“能”、“勤”、“德”四个方面。业绩方面包括对无定额员工重要工作完成情况(公司精神及任务传达、各种文件资料管理、公章及重要证件管理)、文秘职能(重要会议准备工作、协调工作等)、后勤职能、岗位职能的考核;“能”包括协调能力(与其他部门的沟通)、观察能力(准确及时把握信息的能力)等;“勤”主要包括出勤情况、工作积极性、与上级和同事的沟通频率等。“德”主要包括职业道德、强烈的工作责任心、不断学习以追求完美的品质等。
3.4差别激励原则
绩效考核的目的就是激励引导员工行为,选出优秀者。绩效考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,起到激励员工的作用。
4无定额员工绩效考核
4.1无定额员工绩效考核要素
对于无定额员工的绩效考核要素,一种非常普遍的说法就是“德”、“勤”、“绩”、“能”。一个人的品德不可能每个月或者每个季度都会发生变化;能力通过习得可以随着时间的推移得到加强;勤奋度与考勤每月都会发生一定变化;绩效的变化是最大的。“德”、“能”的考核应该以对“绩”、“勤”来说相对较低的考核权重在考核指标中出现。这并不是说“德”、“能”不重要,而是在招聘员工的时候应着重对“德”、“能”进行考核,月、季、半年、年终考核时重点转移到“绩”、“勤”的考核要素上来。无定额员工具体考核要素见表1:
4.2根据考核要素制定各要素的细化考核标准
为使考核要素更便于识别和打分的便利,特将上诉考核要素进行进一步分解,根据细分的要素制定出考核等级及参考分数。具体细化考核标准如表2:
4.3企业无定额人员绩效考核
4.3.1无定额人员绩效考核分值计算
由于各部门的考核存在一定的难度,这种难度可能来源于业务的繁简程度、责任的轻重、创新程度、员工贡献的大小等。对这些要素的认知也加大了考核的难度。难度系数的基准原则上为1。但企业的考核组可以通过对绩效考核难度进行调查以后,根据调查结果进行修订。
假设部门对员工的考核分ti,
那么ti=(e1×e1i+e2×e2i+e3×e3i+e4×e4i)×di。
假设员工的原始考核分为oij,
那么员工的原始考核分为:oij=e1×e1i+e2×e2i+e3×e3i+e4×e4i
部门考核可能存在由于主观上的差别或打分标准的不同形成的误差,所以在进行总考核时需要考虑部门差别,充分考虑考核的公平合理。因此需要对各部门无定额员工的原始分进行平均加权处理。得到平均加权系数,我们设此系数为bi。
bi=100×n/∑oij(j=1,2,3……n)
企业无定额员工的最后绩效考核分,假设为dij,
dij=bi×oij×ti÷100
其中oij为无定额员工的原始考核分;ti为各部门考核分;bi为各部门无定额员工的平均加权系数。
4.3.2无定额人员绩效考核分布调整
由于无定额员工的考核不容易量化,所以在考核的过程中会出现打“人情分”,导致考核不准确;或者打分者知道指标不易量化,从而在心理上达成一致,使考核分呈居中分布,不容易区分出表现优秀者和考核不合格者。
为避免出现考核成绩居中分布的情况出现,企业在对无定额员工进行考核时,可以采用强制分布法,但是在采取强制分布法的时候应注意这项方法的灵活性。在不合格一栏和优秀一栏可以灵活设定比例,因为如果强制设定分布比例的话,在整个部门都表现好的情况下,非要找一个不合格的人;或者在部门整体都表现不好的情况下,非要找一定比例的优秀者,这同企业的考核的目标及出发点是不相符合的。具体比例分布表如表3:
5结论
绩效考核的方式很多,kpi、bsc、360度考核,目标考核等等,但每一种方式都不是放之四海而皆准的法则。企业应根据自身规模、考核对象的不同选取不同的绩效考核方式。无定额员工因其工作难以量化,因此考核指标难以建立。本文将无定额员工的考核指标逐级细化,通过调节权重分清考核主次,并采用灵活的比例分布法以避免考核中出现成绩居中想象。希望能为企业无定额员工的绩效考核提供一些可借鉴的建议。
参考文献
[1]阿吉斯著,刘昕,曹仰锋译:绩效管理[m],中国人民大学出版社,2008年1月.
绩效考核评分标准与细则篇5
关键词：企业基层党建；绩效管理；模式
中图分类号：D64文献标识码：a文章编号：1673-8500（2012）09-0066-03
绩效管理的概念产生于上世纪70年代，由美国管理学家aubreyDaniels提出，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。企业党建绩效管理，就是按照企业党建思想政治工作责任制的要求，建立一个用以考核党建思想政治工作绩效的考核体系，采用一定的方式和程序，对企业党建思想政治工作的绩效进行科学客观的检测和评定。建立和完善企业党建绩效管理体系，对保证企业党建思想政治工作责任制的落实，促进党建思想政治工作的改革和创新，都具有十分重要的意义。[1]当前，国有钢铁企业正处于结构调整、改革发展的关键时期，市场竞争日趋激烈，内部改革不断深化，各种思想文化相互激荡，给做好新形势下党建思想政治工作带来新的挑战，也要求企业党建思想政治工作必须适应企业改革发展的需要，必须在落实责任、改进方法、提高效果上有新的突破。因此，通过建立党建思想政治工作绩效管理体系，有利于探索新形势下酒钢基层党委及党支部落实集团公司党委党建战略，为加强、改进和创新酒钢基层党建工作提供客观依据。
一、国有企业党建工作绩效管理的理论
1.党建绩效管理的理论概述
党的十七届四中全会通过的《关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》指出：“完善党建工作考核综合评价体系，加强分类指导、统筹协调、监督检查，建设高素质党务工作队伍。”完善党建工作考核评价体系，有助于对加强党的建设从内容、形式到目的、实施及时进行考核检验，有助于党建工作规范化、制度化、科学化。运用“绩效”来衡量党建思想政治工作的效果，党建绩效管理的理念主要包括四个方面：一是绩效理念：企业所有工作都有绩效，生产经营有绩效，行政工作有绩效，党委工作同样有绩效。党建工作的绩效有三种表现形式：组织绩效，就是发挥各级党组织的作用，凝聚企业内各种组织、团队，共同奋斗，创造业绩；个人绩效，就是充分发挥每个党员作用，带动身边员工，创造业绩；社会绩效，就是通过党组织、党员、员工良好的社会行为，提高企业的美誉度、知名度，增强企业的软实力、竞争力和影响力。二是管理理念：管钱、管物是管理，管人的思想、行为、精神状态也是管理。把管理的四要素，计划、执行、检查、改进，引入到党组织开展的各项工作中。
2.党建绩效管理基本原则
（1）党政融合原则。开展绩效管理，党委工作的目标要围绕企业改革发展来确定，党委工作的内容要适应基层单位发展战略的需要，党委工作的管理绩效要渗透到本单位的生产经营的全过程。
（2）价值导向原则。通过绩效管理的目标导向，要让党支部、党小组和党员个人明确自身发展方向，挖掘自身发展潜能，拓展自身发展空间，在促进党建工作的同时，实现自我价值。
（3）全程沟通原则。在整个绩效管理过程中，畅通各级组织和个人参与党建工作管理的渠道，从制订计划到付诸实施，再到评价结果使用，力求各管理层次在开诚布公的沟通交流中，不断提升工作的质量和效果。
（4）持续改进原则。通过绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效提升与激励的良性循环，及时有效地解决基层党组织工作中存在的问题，不断提高各级组织和个人的工作绩效。
3.党建绩效管理的运行方式
党建绩效管理的运行方式包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效提升与激励四个步骤：
图一：党建绩效管理系统流程图
4.目前国内企业党组织党建绩效管理的主要理论方法
（1）导入平衡计分法理念，构建企业党委工作系统化模型
平衡计分法（简称BSC）是当今流行的企业绩效管理理念和工具。其核心是强调系统观，提出了决定企业绩效水平的体系模型，即“股东、顾客、内部流程、学习创新”四个维度。借鉴这一理念，认为对党建工作体系及所处环境也必须关注四个维度，即“服务企业发展、关注职工需求、推进自身建设、重视学习创新”。按照BSC管理体系的要求，可以对企业党委工作的各类指标进行全面完善和优化，分大项及若干子项，对各级党组织工作绩效进行管理与评价。
（2）运用关键绩效指标因素，全面推行绩效倍增措施
在绩效管理理论中，还有一个重要思想就是关键指标分析（简称Kpi）。旨在突出抓好企业关键指标要素，以此带动整体绩效的提升。在党委工作绩效管理中，通过抓住关键要素，带动全面党委整体工作的开展。
（3）运用卓越绩效管理理论，建立党建系统质量管理体系
运用卓越绩效管理理论即党建系统引入iSo9000族标准，建立党建系统质量管理体系，编制党建卓越绩效工作要求框架表。根据党建工作的职责和内容，对照卓越绩效评价准则的要求，确定党建卓越绩效管理的总体框架模块，一般分别为领导、战略、顾客、资源、党建工作过程管理、测量分析与改进、工作结果，相应内容明确落实责任部门和单位。通过全面实施、检查推进，总结评价、改进提升五个步骤，系统实施党建卓越绩效管理。
二、酒钢基层党建绩效管理现状分析
酒钢集团一直把党的工作作为企业的独特政治优势，党组织的政治领导和信念坚定、组织严密的党员队伍，是酒钢独有的特殊的人力资源。从1989年3月开始，酒钢党委建立了党委对二级厂矿党委、二级厂矿党委对党支部、党支部对所有党员的目标管理考核制度，以“制度标准化、指导经常化、检查网络化、考核严细化”为标准，采用目标管理的方式，以《酒钢集团公司基层党委目标管理考核实施办法》、《基层党委目标管理考核细则补充说明》、《酒钢集团公司基层党委目标管理考核细则》操作性实施办法由上至下从日常考核、班子建设、组织工作、宣传思想工作、党风廉政建设、工会共青团武装工作、基层党支部建设七个方面50项考核细则，统一了全公司党建工作标准，也使党建工作内容由软任务变为硬指标，逐步得到了强化。在集团公司党建重心下移，大力推进精细化管理后，我们发现支部工作不够规范，什么时候干什么工作，怎么干不明确，主要表现为：一是重点工作“不真做”，工作没有计划，想起来做什么就做什么，造成工作被动，没有绩效。二是日常工作“不细做”，日常工作是基础，却形成了说起来重点，做起来次要，忙起来不要的不良习惯，导致工作失去连贯性；三是临时工作“不去做”，总认为临时工作不重要，做不到随时安排及时完成，缺乏主动性。这就要求建立灵活、高效、科学的党建工作运行模式，从而在提升企业运行效率的同时，切实提高支部党建工作科学化水平。
三、酒钢基层党建工作绩效考核模式构建的思考
构建酒钢基层党建工作绩效考核模式有绩效计划、绩效流程、考评内容、组织机构、考评方法、考评主体、考评结果应用七个关键问题组成。
1.构建完整的党建工作目标引领体系
围绕安全生产、经营发展这一中心任务通过制定三书（即年度计划书、月度任务书、岗位责任书）层层分解目标、落实责任。以年度任务书的形式，确定基层党委、党群工作部、党支部年度的工作目标；以月度任务书的形式，将年度重点工作分解到月，具体到天；以岗位责任书的形式将责任横向分解到责任科室和作业区。纵向分解到党支部和个人，具体每一项任务的完成时间、绩效预期和负责人。把目标责任落实到每名党员、干部、员工，构建完整的目标引领体系。
2.建立基层党建绩效考评机构
在绩效管理中科学合理地确定考核评价者的范围，是构建党建绩效考核体系的一个基础环节。考核评价者的设置，要以扩大民主为出发点，根据与考核评价对象的责任度、关联度和知情度，成立专门的党建绩效管理委员会。下设领导办公室和评价小组，领导办公室由党群工作部党务工作人员组织，负责业务指导和日常管理；评价小组分别负责党建和思想政治工作各个方面的信息采集和评价。各基层党支部设立党建绩效管理员，专人落实党建绩效工作。
3.基层党建绩效的考评内容
在绩效评估系统中，评估指标是评估体系的核心内容，集中反映了评估体系的主要特征和层次结构。绩效指标的选取是否合适将直接影响绩效评估的结果。如果评估指标不同，尽管评估方法可能相同，也会导致评估结果的差异或根本不同。目前的基层党建工作绩效评估中所采取的指标主要照搬集团公司党委目标管理考核细则中的指标与党务工作者的经验而设置，偏重于一些可观测的结果，而难以反映出深层次的党建工作战略等内容。
根据卓越绩效准则，设置“基准绩效指标”、“党建基础指标”、“创新成果绩效指标”，将任务目标定为三个层次：一是基准绩效指标，即上级组织交给的安全、生产、经营、成本等主要经济技术指标；二是党建基础指标，即企业党建工作自身任务目标，包括领导班子建设、党组织和党员队伍自身建设、职工队伍建设、企业文化建设、反腐倡廉建设、稳定工作、社会治安综合治理等方面的目标。三是创新成果绩效指标，即鼓励基层党组织工作创新，促进党建工作成果的产生和转化的目标。通过三位一体总体布局，建立党建绩效考核体系。
4.考评方法与手段
运用360°全方位考核法，进行绩效考核评价。把党建工作对象上级组织、同级行政、职工群众作为顾客，以让上级组织放心、让职工群众满意、让行政感到党建工作的优势和成效为标尺，测量职工群众满意度，根据职工群众意愿和要求及时调整改进党建工作。
一是建立定期评价和日常评价相结合的方法。要将党建绩效评价工作日常化，通过日常检查工作、专项调查、派人参加“”、主题活动等多种形式和渠道了解支部建设情况，掌握并核实情况。绩效数据收集要求日常开展，有助于全面、客观地评价党支部。定期考核应以每季为时间单位进行，坚持一定范围内的个别谈话、调查核实、公告公示、综合分析、评定绩效结果等程序，准确评价党建开展情况。
二是建立短期评价和长期评价相结合的方法。时间周期上实行我“三阶段”评价法。一是月度评。针对党支部任务书中的工作进行全面评价，月度评只罚不奖，旨在抓重点工作落实；二是季度评。重点工作实行月度评，日常工作每季度进行全面评价，季末根据月评分和季评分的总和按系统分别进行名次排序，进行首奖末罚，旨在抓两头带中间，促进工作协调发展；三是年度评。年末实行总排名，对名列前茅者进行评先，并进行经济奖励，年度评实行只奖不罚，旨在激励先进，选树典型。
三是坚持自我评价与组织评价相结合的方法。以年度计划书为依据抓好支部评价；以月度计划书为依据做好干部评价；以岗位责任书抓好员工评价。各党支部作为被评价的对象，也是评价的主体，党支部对照考核标准，根据绩效计划，写出自我评价报告。在自我评价的基础上，基层党委通过座谈交流、访问、问卷调查等方式听取职工意见，以便客观、真实地评价各党支部。党员每月底结合岗位行为和组织行为进行自我评价，自我反省、自我改进，全体党员要对党员进行民主测评，提出意见和建议。自评出的问题，在组织评价时不再扣罚，但在下一个评价周期内针对问题复查，没有整改的要加倍扣罚，以人性化管理达到自我约束、自我监督、自我管理的目的。
5.考评结果的分析与应用
考核评价是手段，评价结果的有效运用才是目的。有效运用考核评价结果是发挥考核评价积极导向作用的直接手段和主要途径。如果考核归考核，使用归使用，考核结果不同使用挂钩，考核就如同虚设，注重实绩原则也是一句空话。建立党建工作绩效考核机制，把绩效评价作为绩效管理的“牛鼻子”，是党建思想政治工作发挥积极有效的导向和促进作用的重要保障。（6）
一是考核评价结果与评先挂钩。把考评结果作为精神鼓励与物质奖励的重要依据。对成绩突出、考核靠前的支部给予通报表彰、嘉奖，并给予不同等级的奖励。对考核靠后的党支部，提出整改措施，分别对支部班子进行诫勉谈话。
二是考核评价结果与综合绩效挂钩。在整个绩效考核中，根据党组织负责人的不同任职情况，设计党建目标完成度的权重，鼓励基层党政领导班子行政与党务齐抓共管，为安全生产、经营管理提供组织保证作用。
三是考核评价结果与激励措施相结合。对考核评价结果与党支部书记考评和薪酬挂钩。同时作为选拔、任用干部的重要依据，对于连续一年内两次党建考核结果末位的党支部书记进行调整；就党员来说，与薪酬和评定员工等级、评选各类先进直接挂钩，分别给予物质和精神奖励，同时对不合格党员实行待岗或转岗培训。
四、结论
风风雨雨、筚路蓝缕，酒钢走过了53个春秋，党的建设是酒钢核心竞争力的重要组成部分。把企业党建工作放在一个更高的起点上，充分发挥党建的政治优势，能够更好地增强党组织的创造力、凝聚力和战斗力，推动酒钢“十二五”的战略转型和跨越发展。党建就是科学管理。因为它是对人的思想、信仰、理念和行为进行管理，从一定意义上讲，是最高层次、最高境界的管理。鉴于此，把科学管理的理论与先进的管理方法、工具运用到党的建设中来，尝试着从理论与实践结合的角度进行探索，彰显政治优势、突出职能作用、增强创新活力，酒钢党建工作任重道远，大有可为。
参考文献：
[1]金钊.党的建设科学化学习读本[m].国家行政学院出版社，2010.
[2]中共中央党校“超越之路”课题组.党建工作绩效管理[m].中共中央党史出版社，2009
[3]刘德喜.中国特色的企业发展[m].中共中央党史出版社，2009
[4]张文学.党建系统质量管理体系的建立与实施[m].中国标准出版社，2010-8-1
[5]宝钢集团有限公司党委组织部、党委宣传部、党校.中国国有企业的独特优势党组织的政治核心作用[m].人民出版社，2009-4-1
[6]国有企业党建工作的有益探索[n].人民日报，2011-05-07：02
绩效考核评分标准与细则篇6
管理学上的SmaRt原则是指明确的(specific)，可衡量的(measurable)，可达到的(attainable)，相关的(relevant)，有时限的(time－bound)［6］。信息科绩效考核方案的设计借鉴了SmaRt的理念和操作方法，每个指标的设计都基本符合SmaRt原则。绩效考核的考核对象为工程师，考核时间间隔为自然月，考核目标为可实现的服务效率和服务质量。为了全面评估工程师个人运维工作，考核指标分为共性考评和个性化考评。共性考评与通用加分考评突出工程师工作的共性方面，突出考核的可对比性与说服力因素;客观量化评定则突出工程师岗位职责范围内的个性化考核因素，突出考核的个人技能与职业素养因素。
2绩效考核方案设计
2．1岗位职责和绩效考评标准
根据医院信息科具体职能及承担任务属性，科室绩效管理分为工作岗位职责界定和绩效考评标准。工作岗位职责界定是根据科室工作职能区分出岗位，如软件工程师、硬件工程师、网络工程师等，并依据岗位细化岗位职责;绩效考评标准是对每个岗位责任人完成目标情况的动态管理，跟踪、记录、考评工作的每个环节和质量，对工作业绩特别突出的予以加分，在工作中有差错和失误的予以减分，通过综合评价，最终确定每个岗位责任人的绩效。绩效考评标准根据每个岗位工作职能的不同而制定。一是总评价分值。不设上限分，人员绩效考评标准分为500分，不足500分计为当月考评不合格，扣除绩效奖金的10%。其中共性评定分值为120分，通用加分不超过80分。二是共性考评内容。设政治思想、工作态度和工作成效三大项12小项，评分标准分为4档:100－120分为优秀，即谋划力强，工作主动作为，以成果性为代表的工作比较突出;80－99分为良好，即能够充分掌握科室工作思路，工作富有创造性和主动性，可圆满完成各项工作;60－79分为一般，即能够完成本职工作，但在配合中缺少默契，执行力不高;60分以下为较差，即本职工作完成质量差、效率低，影响整体工作进度。三是客观量化评定标准。每日全科总工作量作为基数，岗位实际工作量除以总工作量为本岗位工作权重系数，个人当日考核工作量为岗位实际工作量乘以岗位权重系数加权和。四是设立通用加分标准。通用加分标准适用于每个工作岗位，根据个人履职尽责和创新性成果产出情况予以适当的加分。通用加分项目主要适用于科研创新成果方面，加分要点为:工作成果在医院推广应用加5分，在本科室推广应用加2分，核心期刊加5分，SCi加15分，为科室或医院建设提出建设性意见和制定出成熟执行方案并被采纳的，酌情加5－20分。
2．2量化指标
工程师的工作效率是实现信息运维工作由“量化考核”向“质量内涵”推进的根本保障。客观量化工作按岗位区分为软件维护、硬件维护、服务器维护、网络维护、其他维护工作，信息科工程师个人量化考核月标准分为300分。将维护效率作为绩效考核体系的重要组成部分之一，其基本要求是快捷服务、有效服务、优质服务。具体评价指标见表1。
2．2．1软件维护
根据难易程度确定工作量系数，如重装HiS、paCS等应用软件时，根据繁简程度按具体软件名称进行细化并赋予相应的分值;后台数据维护分为10个一级类目、300余个具体问题，工作评价为1－5分/问题;客户端数据库系统级维护，例如客户端oRaCLe数据库的重装及环境配置;客户端oS级维护，细化为一般性优化、镜像恢复和重装机，根据难易程度和工作量赋予不同分值。以此类推，制定了详细的服务器端的软件运维工作量评价指标体系。
2．2．2硬件维护
医院信息平台的硬件主要分为计算机、交换机、打印机、电子显示屏、触摸屏、扫描枪、读卡器等，主要为终端计算机。服务器类故障涉及启动信息科人员联动机制，不计入工作量评价分值。交换机主要为接入层交换机、打印机包含处方打印机、挂号打印机、条码打印机等终端打印类设备。计算机终端故障主要涉及可实时维护类故障，如网卡、显卡、内存等有库存备件又易于更换的故障和鼠标、键盘、VGa线、电源线等纯外设类故障，根据修复、更换、待解决等处理结果和具体故障类型设定1－7分/类次的工作量评价值。交换机硬件故障按照日程维护保养中常见故障细化为电源故障、端口故障、模块故障、背板故障、线缆故障和路由逻辑故障。独立解决每类故障工作量评价值为5－20分/次，打印机故障按软件类故障和硬件故障设定工作量评价值为1－5分/次。
2．2．3网络维护
网络故障分为物理类故障(模块故障、水晶头故障、网线故障、网卡故障等)和逻辑类故障(网卡驱动程序错误、ip地址冲突、ip地址配置参数错误等)。物理类故障工作量评价值为2－7分/次，逻辑类故障工作量评价值为2分/台次。
2．2．4服务器维护
服务器维护主要包括数据库维护、日志管理、资源监控、日备份情况监管等方面。由于此部分维护内容具有持续性要求，因此以实际维护记录进行评价，日常监管类维护3分/天，数据库、资源检测类维护10分/次。
2．2．5效率评价
考虑到医院信息系统维护的即时性、有效需要，将维护效率作为绩效考核体系的重要组成部分之一。其基本要求是快捷服务、有效服务、优质服务，主要以扣分形式组织实施。受领工作任务后10分钟未到达现场的视为迟到，迟到1次扣1分，连续迟到3次以上扣2分。无正当理由，不服从工作分配、调动和指挥，或造成恶劣影响的，责令其做出检查并扣1分。下科室期间不穿工作服、不佩戴胸卡，扣1分。值班人员与临床科室沟通不及时、工作任务分配不及时、临床科室反馈的问题监督处理不到位扣3－10分，安全点位日安全核查不到位扣5分。
2．3组织与实施
由医务部主管信息化的副主任、科室主任、3名科室工程师组成考核小组，以临时抽取方式产生并酌情定期轮换。每月5日前完成上个月工作考核并反馈本人，如无异议，报经管部门核算。当月绩效考评分未达到绩效评价标准分者扣除当月奖金10%，连续3个月考评最后一名扣第3个月奖金20%，连续4个月考评最后一名除扣第4月奖金30%外，需本人呈交书面整改措施，经科室主任批准后留用观察1个月，观察期内考评仍为最后一名，则报人力资源部门辞退。
3结语
绩效考核评分标准与细则篇7
关键词：绩效模式医院管理
中图分类号：F243
文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2013）02-179-01
近年来，随着西方的先进管理模式和经验不断涌入。绩效管理渐渐进入公立医院的管理系统，结合公立医院自身发展需求，构建合理的医院绩效管理模式，可以极大地激励公立医院员工的积极性，规范医院管理体系，提升医院管理水平。
一、公立医院绩效管理模式的内涵
公立医院绩效管理模式是一个涵盖全体医院干部职工的全方位管理体系，主要由五大模块构成：绩效管理计划、指标信息收集、业务绩效评估、考核结果诊断与改进等。
1.制定全面绩效管理计划。在年初制定绩效考核计划时，必须通盘考虑管理目标，设置合理的考核指标，对各个科室的考核兼具激励性和公平性、经济效益与社会效益，有助于绩效计划的执行和实施。
2.指标信息收集。按照既定的绩效管理计划，进行年终考核的时候，各科室科主任应积极配合财务部门和人事部门做好指标信息搜集、记录和整理，并且必须经过员工签字确认，促进考核结果公开透明。指标信息的收集一般通过360考核、平衡计分卡或者问卷调查的方式，确保指标信息的全面性、真实性。
3.业务绩效评估。对各部门、科室的业务绩效进行评估必须以考核指标信息为基础，同时对比以前的考核结果，必须促进公立医院的管理人员、专业人员及后勤支持人员的业务，评估分门别类，制定评估细则、标准和方案。评估结果对应于医院职工年终福利、正常晋升、培训机会等方面的考核依据，是财务和人事部门绩效管理重要支撑。
4.考核结果诊断与改进。公立医院绩效管理需要在评估结果的数据上，结合医院制定的绩效目标、指标及相关细节，诊断绩效考核的效能，发现问题并解决问题，改进医院绩效管理手段，提升管理水平。
二、公立医院绩效管理模式的构建
医院绩效管理模式的构建应该强调医院领导、科室主任和员工共同参与，突出各业务处室和工作人员为考核主体，客观设置、细化和量化有关考核指标，如医院发展目标、领导履职行为和廉政建设、业务完成情况和财务管理效益、多维度民主测评分数效果等；人事部门需要协调其他业务部门、处室，全面做好各科室人员的绩效管理，针对上下级之间、科室之间、职工之间的各种利益进行协调、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撑，有效地统筹绩效目标、绩效考核和绩效管理三方面。同时，公立医院应以不断完善、不断试错、不断升级的动态管理模式推进绩效管理体系创建，实现绩效管理的有效性、激励性和实时纠错性，营造和谐医院管理氛围。
1.制定合理绩效考核原则。公立医院实施绩效考核需要遵循一些基本的原则，主要是：（1）考核指标设置的客观、公正、公开原则。公立医院职工的考核目标、工作效能、经济和社会效益指标紧密联系起来，确保不同科室、不同岗位和不同身份人员考核标准的公开透明。（2）考核程序和过程的效率优先，兼顾公平原则。公立医院的绩效考核必须注重效率，规范奖惩目标，形成正确的考核导向，体现奖罚分明和合理的工资收入差距，同时必须确保公平，不能以绩效考核为目的变相拉开收入。（3）考核方法的分类别与分层次原则。结合公立医院不同类别的医、护、技和管人员的身份，以及不同职务层次人员，把考核内容和指标区分开来，避免平均主义和大锅饭。由于医院工作人员结构的多样性，专业分布、岗位职责、技术职称等级、劳动强度、行政职务高低、工作时间长短等差异较大，必须融合各种要素全方位、多层次考核，与职务晋升、岗位聘任、培训发展以及收入福利等形成联动，调动全体职工积极性和参与度。
2.设置客观全面绩效考核指标。公立医院在设置绩效考核指标时，必须综合考虑岗位职能、工作任务和风险、业绩贡献度及受益方等诸多因素，以实现效率、效益为前提，客观全面地衡量医院的发展效率和工作业绩。在效率方面，公立医院各科室门诊量、手术工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以纳入效率指标；在服务质量方面，有诊疗效果、病人满意度、社会评价、医院护理情况、专家门诊次数、处方合格率等指标。所有考核指标应该以公立医院发展和管理实际为起点，轻重缓急权衡利弊，将各项指标比重不断完善，确保考核公平公正。其他方面的指标还包括科研论文数量、课题申报数和中标率、从医廉洁度、病人投诉量、基本服务供给等，都可以作为指标设置的方向和组成部分。
3.实施动态绩效考核评价管理。根据卫生主管部门医院评价标准的有关规定，结合医院办公室、业务科室制定的管理、考核、评价标准和制度，细化考核指标体系，完善绩效管理制度。人事部门负责协调各科室绩效考核联络、指导，收集、整理各科室反馈的考核结果，定期上院长办公会议讨论审定，以会议精神为指导考核结果，财务部门予以贯彻执行。在考核标准中规定：每项考核指标扣1分，相应扣发所在科室的应发奖金总额1%，每月累计扣分≤20分。每一期考核结果及时反馈，便于相关科室及时调整，在年终形成完整的考核评价结果，实现实时动态管理。
4.确保内部分配与考核结果挂钩。（1）一般性绩效工资考核分配。作为公立医院的每一名职工，按照所对应的内部岗位、工作性质、业务特点以及职级等级等情况，对照考核方案的标准，由所在科室或部门主导，实行主任负责制，科室人员密切配合，做好全方位考核，增加考核的参与度和公正性。（2）专业优秀人才采取特殊分配。为吸引更多高层次人才，结合考核情况，需要在内部分配上予以倾斜。一方面是采取特殊岗位年薪制。部分核心部门、责任重大和专业性强关键岗位，通过开放竞争上岗，能者上庸者下，实行年薪制留住人才。另一方面可以重奖专业人才。对相关领域科研立项、重大技术公关、医学成果转化分别给予奖励，另外，对于特殊专业人才的考核还要实行柔性管理。
参考文献：
1.沈远平，陈玉兵.现代医院人力资源管理[m].北京：社会科学文献出版社，2006
2.郭爱群，李志明.绩效管理与医院核心竞争力[J].中国卫生经济，2005（2）.
绩效考核评分标准与细则篇8
一、2月24日至2月28日，收集____物业发展有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状
二、3月3日至3月7日与____物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况
三、3月10日至3月14日与____物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议
四、3月17日至3月20日与____物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。
企业绩效考核的思考
内容提要：
通过对____物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。
附说明：
根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于20__年2月24日至3月20日在____物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。
——对____物业发展有限公司的调查
在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对____物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。
一、____物业发展有限公司绩效考核体系现状
____物业发展有限公司成立于20__年初，是一家由____技股份有限公司控股的民营企业，注册资金20__万元，主要经营房地产开发，现开发项目有__大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于20__年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从20__年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。
公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。
二、____物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题
公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：
（一）考核两极化
公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门
经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。
（二）公正性较差
在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。
（三）可操作性较差
作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。
工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。
三、解决____物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议
绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对____物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：
（一）建立全面的纵向考核体系
纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：
1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。
2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。
3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。
（二）提高考核实施的公正性
通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。
（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性
首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。
其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。
四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题
（一）分清绩效考核的目标
一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。
（二）绩效考核明确化、公开化
企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。
（三）坚持客观考评
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。
（四）注意沟通反馈
绩效考核评分标准与细则篇9
一、高校辅导员绩效考核的重要性
（一）充分调动高校辅导员的工作积极性
高校辅导员绩效考核体系的建设工作，对于调动高校辅导员的工作积极性具有重要的意义和作用，通过明晰、具体的高校辅导员绩效考核评估指标，可以使辅导员更加主动、积极地研究工作方法，全面落实教育和管理工作，当好学生的人生导师和知心朋友，并在考核指标信息反馈的前提下，更好地激发内在的驱动力，更好地取长补短，激发工作的积极性。
（二）有效保障高校辅导员队伍的专业化发展
在高校辅导员队伍的专业化建设进程中，包括有思想政治教育团队、心理健康教育团队、职业指导教育团队、学生事务管理团队、党团建设团队等多方面的建设。为了更好地促进这些辅导员团队的专业化发展，高校要搭建平台、创造机会，以绩效考核为前提和条件，促使高校辅导员积极钻研业务知识，更为深入地探索专业知识中的新方法、新路径，形成职业化、专业化的高校辅导员队伍。
（三）作为奖罚高校辅导员的重要依据和参考
通过对高校辅导员的绩效考核，可以科学合理而全面地考评辅导员的工作情况，对于表现优异的辅导员根据其实际情况，在职务、职称等晋级、晋升中予以优先考虑，在辅导员专项进修、培训中予以优先推荐。并根据他们的专业特长，安排教学、论文指导、实习指导等方面的工作，使他们在教师岗位上发挥作用。而对于工作失误、懈怠或重大失职的辅导员，则要采取一定的惩戒措施直至使其退出辅导员岗位，以绩效考核的结果作为对辅导员奖罚的重要依据。
二、高校辅导员绩效考核评价中存在的问题
在高校建立辅导员绩效考核评价机制，可以更好地加强对辅导员队伍的工作考核，促进辅导员队伍的专业化发展，在理论意义方面受到了我国高校的普遍关注和重视。然而，在实践运行过程中，我国的高校辅导员绩效考核评价机制尚未有较为完善的体系化设计，现有的绩效考核评价标准、方式等还存在一些不完善的地方，有待进一步改进和优化。
（一）绩效考核评价的标准科学性不足
在当前的高校辅导员绩效考核评价机制之中，缺乏全国通用的、科学的系统性考核标准。多数高校简单的以辅导员带学生人数为衡量标准，以超学生数作为超工作量的计算标准。表面上看，这一评价，既有定性，又有定量，但无法还原辅导员工作的系统性、实效性。使绩效考核评价的结果不够真实、客观和全面，降低了绩效考核评价的效果，也无法在绩效认定上对辅导员的工作进行激励性奖励。
（二）绩效考核评价的指标设计缺乏针对性和具体化
在进行高校辅导员绩效考核评价的过程中，对辅导员缺乏分类认定与评价，不能够根据不同岗位辅导员的工作特性设定指标，不能在绩效评价中有所侧重和区别，表面上看一个标准，整齐划一，但却忽视了辅导员工作的复杂性、特殊性和工作内容的多样性，也忽视了辅导员队伍进行分类管理的专业化建设趋势。因此，绩效考核评价指标设计的针对性和具体化有待进一步改进和优化。
（三）绩效考核评价方法缺乏合理性
一是在对高校辅导员绩效考核评价的过程中，目标存在偏差。单纯重视对辅导员工作的量化考核与评价，而对辅导员的个人成长和发展指标没有给予应有的关注。二是绩效考核评价客观性不足。高校辅导员绩效考核评价更多的发生在各类向上发展机会到来时，作为一种人员的筛选而进行，主要采用两级评价：一级是高校二级单位，一级是学校学工部门。评价以两级管理主体为中心开展，以间接、主观评价为主。由于缺少评价的客观依据，难以使辅导员信服，以激发其工作的热情。三是在绩效考核评价的方法运用中，对于辅导员的考核评价过多注重于结论性、局部性的评价，而对辅导员工作中的过程化考核和整体性评价不足，存在考核评价维度不够全面、考评信度及效度不高的现象和问题。
（四）绩效考核评价中的交互性不足
在高校辅导员绩效考核评价体系之中，缺乏积极、全面而有效的双向沟通及多向沟通。通常是管理层权威制定，并没有充分考虑辅导员队伍的意见、建议，在绩效考核评价的过程中，考核程序也不够透明，这就容易产生双方之间的隔阂，难以实现有效的双向互动和沟通，较易出现抵触和不满情绪。
（五）考核结果的反馈度不足
考核结论既是结果，更是改善工作的起点。在对高校辅导员进行绩效考核评价的过程中，单纯反馈考核评价的分数或等级，是远远不够的，不能有效地发挥对辅导员的绩效激励作用和功效，辅导员无法充分、全面地了解考评者对自己的评价，也无从知道自己如何改进和完善，难以达到实质上的工作导向意义和功效。
三、构建360度高校辅导员绩效考核评价体系运用
360度绩效考核法可以全面、真实而客观地获悉辅导员的考核相关信息，在多视角、多维度的绩效考核评价之下，可以更为有效地激发辅导员的工作积极性，提升辅导员的综合能力和素质。
（一）360度绩效考核法的实施原则在运用
360度绩效考核法的过程中，要依循以下具体原则：（1）准确评价原则。有针对性地选取绩效评价目标，依据不同岗位辅导员的工作特性，细化不同岗位辅导员的工作步骤和流程，用细化、合理的评价标准实施考核。（2）全员参与原则。以职能部门为主体，成立绩效考核评价小组，提升不同岗位辅导员对360度评价体系的认同度和信任度，以此作为全员参与的前提和基础。（3）客观公正原则。要客观、认真地计算和分析绩效评价考核数据，依据不同的权重进行综合分析和评价。（4）及时反馈原则。要对绩效考核评价的结果及时反馈，明确工作改进和提升的方向和空间，以解决问题为最终目标。
（二）高校辅导员绩效考核指标的确定
高校辅导员绩效考核指标的设定不能简单化，一刀切，除了辅导员带学生数等基础性指标外，还要考虑到思想政治教育、心理健康教育、职业指导教育、学生事务管理、党团建设等各类辅导员岗位的特殊性要求，制定有效的衡量指标。高校辅导员绩效考核指标可以采用关键绩效指标法确定，通过层层分解辅导员考核的关键绩效指标的方式，从辅导员的工作实际着手，运用工作分析的方法，明确辅导员的工作重点、核心能力，以此作为拟定辅导员职位说明书的依据和基础。并通过对辅导员的工作战略目标的分析，层层分解和细化，生成关键绩效维度，建立相关要素和具体指标，最后将这些细化的指标分解到辅导员个人，生成不同岗位辅导员的关键绩效指标。在采用工作分析方法的过程中，要依照如下步骤实施：（1）做好工作信息分析表的准备工作；（2）采集相关职位信息，通过工作体验和观察、面谈、问卷的方法，获悉不同岗位辅导员的职位内容、年龄、学历等；（3）编写职务说明书，重点说明不同岗位辅导员的岗位名称、职责、内容等；（4）工作规范，说明不同岗位辅导员所应当具备的知识和技能。
（三）高校辅导员绩效考核指标内容
在采用关键绩效指标法的前提下，提取和确定辅导员考核指标的内容，其指标体系可以分为四级。这样可以更好地突出辅导员工作的重点内容，更好地实现对学生的教育和管理,同时，关注辅导员个人的成长与发展。具体指标体系如下。
（四）确定高校辅导员绩效考核评价权重
绩效考评体系要确定高校辅导员绩效考核评价的权重赋值，并重点确定两个方面的权重：（1）评价指标的权重。这是指各项具体指标在评价体系中所占的比例，要根据工作战略目标的变化及时调整。如：品德指标、学业指导指标以及能力指标的权重，就可以根据评价目标的不同，加以适当的调整和设置。（2）评价主体的权重。不同层次的评价主体也要有差别性，重点考评辅导员所带学生的就业率情况则要以相关职能部门如就业指导部门为主，重点考评辅导员的日常学生管理则要以学生工作部门评价为主。各高校可以根据本单位的个性特点，确定“高校辅导员绩效考核评价指标体系”的各级项目在考核体系中的比重（或有所取舍），在项目比重确定的前提下，确定评价主体范围及分值比重。
四、提升高校辅导员绩效考核评价实效性的对策
（一）树立“以人为本”的绩效考核评价理念
在高校辅导员绩效考核评价体系的建构之中，要以业绩和能力为引领，依循“以人为本”的绩效考核评价理念，由传统的、封闭式的考核向开放性的绩效考核转变，依据360度绩效考核评价原理，以上级领导、同事、学生、被评价辅导员本人为考核主体，共同构成绩效考核小组，形成规范有序的考核体系，根据岗位类别和职级的具体情况，实现即全面又能突出重点的高校辅导员考核评价体系。同时，由传统的奖惩式的考核向奖惩与发展并重的绩效考核转变，不能单纯考核评价辅导员的量化业绩，还要注重对辅导员的专业化发展程度、道德修养等方面的考核，要以辅导员的职业发展为落脚点，并不断做出相应的调整和提升。
（二）营造提升高校辅导员绩效考核评价实效性的动力机制
高校辅导员绩效考核评价的推进涉及社会、高校、个体三个层面，考核评价实效性的提升需要各个主体关注、参与和支持，并立足自身职责与能力，营造提升高校辅导员绩效考核评价实效性的动力机制。
1.从社会层面来看
社会要支持并重视高校辅导员岗位。要在社会形成良好的社会舆论氛围，使社会了解高校辅导员的工作内容及其贡献，完善和优化社会支持体系，如：财政部门的经费支持、研究机构专业理论的支持、教育部门的培训支持、辅导员行业协会的管理支持等，全方位完善高校辅导员的社会支持体系。社会层面的各项支持，将有效提升辅导员工作的专业化水平，细化岗位职责，增强辅导员的岗位认知与归属感，奠定辅导员绩效考核评价顺利展开的基础。
2.从高校的层面来看
高校是辅导员绩效考核方案的制定者和绩效考核工作的实施者，高校层面对辅导员工作的认知层度以及方案设计的科学层度，将直接关系到辅导员绩效考核工作目标的实现。高校需要在全面了解辅导员工作的基础上，拟定绩效考核方案，全面部署对辅导员的考核方法、考核流程，营造良好的绩效考核氛围和环境，打消辅导员对绩效考核评价工作的排斥心理。注重程序监督，确保绩效考核工作规范开展、公平进行，保障绩效考核评价结果的准确性和公正性。同时，要注重对辅导员绩效考核评价的反馈，使辅导员了解自己阶段性工作的考核结果，并总结经验教训，更好地明确自己未来的工作方向。将绩效考核同高校管理制度的优化进行对接，使绩效考核不仅能够实现对过去工作情况进行评价的目的，更可以实现不断优化与辅导员工作相关的学校管理制度的目的，如加强高校对辅导员的专业化培训，优质资源的整合，办公条件的提升，辅导员专题网站的开设，激励制度的制定等，使辅导员绩效考核成为促进辅导员个人和队伍成长的有效途径。
3.从高校辅导员自身的层面来看
高校辅导员需要不断提升自己的理论水平和思想觉悟，加强自身的学习，如思想政治教育、党建、教育学、管理学、心理学等方面；还要注重实践能力的提升并保持积极的工作态度，在管理学生的实践中将学校的规范要求同学生的个性发展有机结合，关注和关心学生的成长，在教学与科研的实践中，将教学、科研工作同辅导员工作相结合，关注和关心工作实践的理论化与理论成果的具体化，在辅导员专业化发展的实践中将个人的成长和队伍的成长想结合，关注和关心辅导员队伍的建设。以自身岗位意识的提升，工作成效的取得，赢得社会和学校对辅导员工作的认可，与辅导员绩效考核评价形成良性的互动，提升辅导员绩效考核的实效性。
（三）优化高校辅导员绩效考核评价体系
高等教育在发展，学生群体在变化，工作内容在更新，高校辅导员队伍必须在变化中寻求发展。而变化什么、如何变化，这一指挥棒就是辅导员绩效考核评价体系。同时，高校辅导员绩效考核评价体系也势必在这一变动的教育大环境中，以变动的事实为基点，不断调整考核评价指标、权重、评价主体、程序等，这一过程也必然会提升高校辅导员绩效考核评价的实效性。
综上所述，高校辅导员绩效考核评价体系要在广泛调研的前提下，基于高校辅导员工作岗位的现实情况，树立以人为本的绩效考核理念，以辅导员的业绩和能力为导向，由传统的、封闭式的绩效考核转变为开放性的、整体性的考核。要注重绩效考核评价的民主、协商和共建，依照360度绩效考核评价理念和方法，依循定量考核与定性考核相结合、过程考核与阶段考核相结合的方式，灵活而有原则地实现对辅导员的考核评价，实现对绩效考核评价结果的及时反馈，更好地提升辅导员的素质，促进辅导员个人职业生涯的成长和发展，从而形成良好的行为习惯，不断改进和提高自身的工作绩效。
作者:张月单位:阜阳师范学院
参考文献：
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[2]李战军,诸澜兮.利益相关者理论视角下高校辅导员评价主体构建[J].人力资源管理，2014(10)：189-191.
[3]黄警秋,刘君.高校辅导员绩效评价体系构建研究——基于Kpi与360度评价集成法[J].学校党建与思想教育，2013(13)：87-88.
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[5]施进华,姚冠新.高校辅导员绩效评估的实践探索[J].高校教育管理，2013(1)：77-80.
绩效考核评分标准与细则篇10
1.编制工作量计分标准库按常态作业工时、常态作业人数、工作重要性、难度复杂度、环境舒适度和风险损失性共六个维度，编制班组作业工作量评估标准表（见表），为工作量分值评估提供标准化依据。采用标杆评估法，对班组各项“标准作业”进行工作量分评估，形成各类型班组员工工作量计分标准库，为工作数量的量化考核提供考核标准。标准作业工作量分＝常态作业工时×常态作业人数×工作重要性×难度繁杂度×环境舒适性×风险损失性，其中常态作业工时、常态作业人数由绩效专家整理班组提供的月度工作流水记录计算，再由班组长结合实际确定；工作重要性、难度繁杂度、环境舒适性、风险损失性四个维度的系数由班组长参照班组作业工作量评估标准表，对常规工作界定最为清晰的3－5项“标准作业”进行评估作为参照标杆，其余标准作业再与参考标杆进行对比确定。例如，一人工作一个小时，其他四个维度系数为1.0的情况下，工作量标准分为1分。
2.编制加扣分评价标准库按工作质量、行为规范要求的程度和影响范围编制加扣分评价尺度标准表，为加扣分值评估提供标准化依据，以确保量化标准的平衡性与可横向对比。在梳理出各类型班组员工工作质量和行为规范考核内容库的基础上，参照加扣分评价尺度标准表及典型案例编制各类型班组员工加扣分评价标准库，为工作质量和行为规范的量化考核提供考核标准。为体现量化，将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（Kpi）纳入加扣分评价标准，提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、限时要求、成本高低、必须痕迹、处放位置、沟通回复、按时记录等，列出可以称赞和表扬的超标情况及必须反对和批评的不达标情况，最后根据相应的指标、行为影响的程度和范围赋予加扣分值。
二、建设绩效管理信息系统
1.确定信息系统功能框架绩效管理信息系统主要实现两大方面的应用：一是固化班组员工绩效模型及考核标准，并通过集成班组业务管理信息系统数据，实现员工绩效考核；二是挖掘信息系统的工作实绩数据和绩效管理数据价值，强化绩效沟通、绩效分析等，提供辅助管理功能，形成管理良性循环。系统包括绩效合约管理、考核依据管理、绩效考核评估、考核结果反馈、考核结果分析、考核基础信息设置等功能，全面支撑绩效管理工作核心环节的信息化。由于与班组业务管理信息系统对接，集成了员工工作实绩数据，并将数据直接用于员工绩效管理，因此，绩效管理信息系统在实现班组绩效管理信息化的同时，也为绩效管理融合班组管理业务和现场作业搭建了桥梁。
2.注重考核操作自动智能考核期初，实施考核关系配置后，系统便可根据已固化的考核标准自动生成班组员工绩效合约，让员工清晰了解班组（上级）对自己的绩效要求。考核期内，系统实时自动提取班组业务管理信息系统的工作实绩数据，依据工作量计分模型和计分标准库自动计算并实时显示工作量得分。考核期末，班组长基于关键事件，在系统依据加扣分评价标准对被考核人的工作质量完成情况、行为规范程度进行加扣分奖惩考核，结合工作量得分，系统根据班组员工绩效模型自动计算得出班组员工的绩效考核得分，班组员工的绩效考核得分=工作量得分+工作质量、行为规范加扣分。此外，班组作业管理随管理要求、技术创新等不断变化，员工绩效表现也不断变化，班组员工绩效考核标准必需同步调整，为使系统能及时固化调整后的标准，建立密切结合工作实际的考核标准维护管理机制，开发高效灵活的系统考核标准调整维护功能，让考核标准能及时与工作管理变化保持同步，确保考核标准的适应性，保证绩效管理的持续有效开展。
3.强化管理过程透明可视系统充分挖掘考核数据价值，以图表直观、实时显示考核周期内班组、班员的工作情况，以及与历史数据的同比环比分析，同专业班组之间工作情况对比分析，管理者和班组长可以更容易发现绩效标杆和工作短板，及时进行工作调配，及时修正班组及员工的工作行为和方式；班员也能随时查看系统显示的与同班组其他员工的工作量对比情况，并视自身需求提出工作申请，追求个人绩效的不断提升。为提升班组员工岗位胜任力、技能水平，促进班组员工工作绩效的提升，针对各类型班组员工制订了一系列基于岗位胜任力，辅以态度行为、综合素质要求的评价标准库，并将标准库固化于系统，用于绩效沟通及辅导提升。考核结束后，班组长通过系统与班组员工进行绩效沟通及辅导提升，其中对于绩效考核等级为a级和C级及以下的员工，系统强制班组长必须结合绩效考核结果对相应员工的长短板进行改善急需程度以及距标准差异程度的评价分析，提出绩效改进建议及培训要求，班组员工也可通过系统提出自身的绩效提升培训需求。系统根据绩效沟通及辅导提升情况，结合考核情况自动生成员工绩效报告，并直接反馈给员工个人。员工可在自助平台查询系统反馈的个人绩效考核结果明细情况，包括考核得分构成，工作量得分明细和加扣分明细，以及提升岗位胜任力、综合素质，改善态度行为的轻重缓急要求等，让员工清晰地了解自己的绩效情况及提升方向。
三、建立考核结果综合应用机制
1.明确绩效等级评定规则将绩效等级分a、B、C、D共四个级别，其中评为a级的人次比例不得超过参评人次的20%，评为B、C、D级的人次比例不作限定。同时，设立部分绩效等级评定的一票否决规定，有效承接广东电网对员工从业行为的管理规定。为满足班组的实际管理需要和充分体现员工的实际绩效差异，允许班组结合实际，在总体与绩效等级四个级别对接的基础上，对绩效等级作进一步细分（如B级可细分为B1、B2、B3）。员工绩效考核评价得分在同一班组相应层级员工范围内进行排名确定绩效等级，按四舍五入的方法确定a级员工名额，因并列排名超出比例的人员统一归入下一绩效等级。