薪酬体系改革的思路篇1
关键词：薪酬改革全员参与
广东省粤电集团公司下属有9家水电企业，共同特点是老厂、员工年龄偏大、生活环境好、压力不大、平均分配较多，长期以来形成了员工上进心不强、没有危机意识。根据广东省粤电集团公司关于开展薪酬管理体系改革试点的要求和部署，南水发电公司于2010年起进行了薪酬改革试点，在薪酬改革中时刻关注员工的思想动态，及时收集员工的意见和建议，妥善解决出现的问题，在确保安全生产、队伍稳定的前提下，逐步深入，最大限度地保证员工的参与，没有出现不稳定事件。南水发电公司用了两年时间建立了动态宽带薪酬管理体系，打破了平均主义大锅饭，实行了全员绩效考核，做到了收入随绩效变动，发挥了薪酬的动态激励作用，提升了企业管理水平，为广东省粤电集团公司其它水电企业薪酬改革积累了丰富的经验。
一、未雨绸缪，做好启动前的准备工作，引导员工思考
在正式进入薪酬改革的一系列工作前，从企业负责人到各部门负责人、各位员工，需要统一思想，知道为什么要改革，改革的方向和目的。
成立薪酬改革领导小组、工作小组、推贯小组、顾问小组等组织机构，明确职责权限，重大问题经公司职代会表决，从制度保障员工参与的权利。
企业开全体员工大会，及时传达薪酬改革的精神，要求各部门配合开展相关工作。企业领导的亲自讲话，既体现了此项工作的重要性，表明企业对做好改革工作的信心和决心，又从政策和企业的实际分析改革的必要性和必然性。
分别组织各部门、班组进行学习、讨论，对照文件要求和企业原薪酬制度，根据多年来的实际情况，讨论企业薪酬改革的意义、目的和希望解决的问题。这时各部门提交的意见相对分散，需要进行汇总分析，提炼出需要解决的问题。对提出问题比较尖锐的部门，还需要找相关人员进行单独谈话，听取他们对薪酬改革项目的意见和建议。
这一系列的会议及讨论，统一了思想认识，找出了原制度的一些弊端，为薪酬改革理顺了思路。
二、调动员工积极性，强调员工参与各阶段的工作
在建立薪酬管理体系前需要对公司的基础资料进行梳理，如管理流程、职位分析等，从基础资料的梳理到制度的编写、体系的试行，随着改革的不断深入，员工的参与也要更加广泛、深入。
在优化基础资料阶段，主要是调动员工参与的积极性，以生产、管理的实际情况为依据，参与职位分析，撰写职位说明书、优化规范管理流程、提炼考核指标等。在绩效、薪酬、任职资格管理方案设计阶段，让员工参与培训活动，向员工传递基本理念、方法，解答员工的问题；顾问小组对各级管理者和员工进行调查研究，了解员工的需求和想法。在薪酬管理体系的试行阶段，通过讲解方案、解答问题、宣传管理理念，让员工知道如何实施薪酬改革；通过培训、讨论、辅导，让员工能够有效地参与到薪酬改革的具体工作去。
实践证明，要让员工能接受、支持、积极配合，就必须让员工充分地参与，员工参与越广、越深，所做的工作就越扎实，改革就不会脱离群众、脱离实际，改革方案就越具有实用性和可操作性，实施过程中的阻力就越小。
三、深入调查研究，广泛征求意见，接受员工的参与
在南水发电公司的薪酬改革中发现，若想要少走弯路，就要多了解员工的思想、愿望、需求和感受，他们的接受程度是薪酬制度改革成功与否的重要评判依据之一。
第一，调查研究工作贯穿项目始终，随时了解员工得思想动态、诉求、意见和建议，不但要建立员工发表意见的通道，也要强调各部门的调查了解。第二，不同阶段，调查关注点有所侧重，因为随着改革的深入，员工了解的东西逐渐增多，员工关注的重点也在变化。第三，通过多种形式调查研究，可以采用问卷、个人访谈、分析会、讨论会，征求员工的意见和建议。第四，将通过各种途径收集的问题、意见和建议汇总到人力资源部，由人力资源部进行综合分析，提出解决方案，报公司批准，分别情况予以解决。
薪酬体系改革的思路篇2
一薪酬管理课程教学改革研究的意义
结合教学研究型大学的办学定位，突出体现学校人力资源管理专业实践教学体系的办学特色，明确框架与体系。
构筑企业需求与高校人才培养顺利衔接的桥梁。克服企业需求与专业人才培养两条线平行、互不衔接的情况。培养输送满足企业需要、渴求的专业薪酬管理人员。
将理论知识的掌握与应用实践能力的提升完美结合，实现知识———素质———能力的一体化。
就实验实训教学环节为人力资源管理的其他专业核心课程提供借鉴与参考。
薪酬管理课程教学改革具体目标如下：（1）基于流程细化企业人力资源管理业务，为招聘与选拔、培训开发、绩效管理和薪酬管理模块。从薪酬管理模块入手，探究企业人力资源管理部门薪酬从业人员能力层级，基于此构建金字塔模型。（2）基于企业人力资源管理部门薪酬从业人员能力层级的金字塔模型，设计高校人力资源管理专业核心课程———薪酬管理课程实践教学体系。
二薪酬管理课程教学改革研究的现状
近年来，与该课程相关的实验教学研究集中在人力资源管理专业和人力资源管理概论课程的教学研究上，而就人力资源管理专业的核心课程———薪酬管理课程教学研究非常少。
1人力资源管理专业和人力资源管理概论课程的教学研究
关于人力资源管理专业和人力资源管理概论课程的实验教学研究主要有如下内容。
近些年，国外人力资源管理专业的实践教学得到了前所未有的发展。美国大学管理类的专业一般都有600～1300小时不等的社会实践要求，在人员测评与甄选、面试、培训等环节上均有模拟演练与实习。授课形式也多种多样，通常采用演讲课、讨论课、辅导课、实验课、个案研究、情景模拟、项目研究、角色扮演等课型，还有以学生为本的科研活动，通过导师耐心指导、同学密切协作，使学生的团队精神、创新意识和动手能力都得到培养和锻炼。由于信息的社会化程度高，人力资源专业的学生可以获得较多的实习职位和实践机会，实习多采用分散、自主联系形式，实习内容有别于集体安排，突出个性特征。
目前，我国人力资源管理专业的建设已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。从现有的研究来看，主要聚焦在人力资源管理专业实践教学的必要性、实践教学的体系构成、实践教学的方法探讨、实践平台的构建四个方面。王贵军（2006）在总结了自己的教学经验后认为，案例讨论与分析、情景演示与模拟、文献检索与论文撰写、社会调查、方案设计、视频播放与专题讲座、网上自学与网际互动、学长回校经验交流、学生自行讲课、人力资源协会活动、游戏活动、参观考察等都是很好的教学方法。萨茹拉（2004）提出了开设“实践课堂”来培养大学生就业能力的建议，其中的“实践课堂”包括情景模拟、小组讨论、小组课外活动、与成功人士座谈、社会实践等。
2薪酬管理课程教学研究
目前，大多数研究的视角都是从人力资源管理专业的角度入手，而对薪酬管理课程实验教学研究还非常少。薪酬管理实验教材出版得也很少，大多数是薪酬管理案例集。即使有一些实验教材，也存在与实际情况不符合的问题。
康士勇（2005）在其所著的《薪酬设计———工作评价与薪酬标准》一书中，主要提出岗位评价的方法和基于岗位的薪酬结构设计，并给出了具体的范例。王凌峰（2005）在其《薪酬设计与管理策略》一书中对国内的一些原创性成果和富有创新价值的实践作了比较详细的介绍，在该书中增加了组织结构设计与流程再造这一详细介绍。杨力（2007）在其《薪酬管理课程实验教学设计》一文中从内容熟悉阶段、案例参与阶段、动手实践阶段和设计创新阶段四个方面探讨薪酬管理课程实验教学设计的思路，并提出实验教学中需注意三个问题：资料来源问题、情景模拟设计问题和时间问题。该论文中构建了较为完善的薪酬管理课程实验教学思路。
总的来看，目前对薪酬管理实验教学的研究还处在探索阶段。完善的实验教学体系尚未构建，操作性、实用性较强的实验教材还较少。通过本课题的开展将完善上述相关问题，进行本课题研究是有必要的。
三薪酬管理课程教学改革的探索与实践
1薪酬管理课程教学改革整体设计思路
基于社会需求和人力资源管理人才培养目标的要求，在教学内容和教学方法上都需要整体上进行改革探索。如图1所示。
2薪酬管理课程教学内容改革
（1）教学内容模块化设计
所谓模块化设计，就是将某些要素组合在一起，构成一个具有特定功能的子系统，将这个子系统作为通用性的模块与其他要素进行多种组合，构成新的系统，产生多种不同功能或相同功能、不同性能的系列组合。
模块化设计用在薪酬管理中，就是将薪酬管理的教学内容根据相互间的联系紧密程度划分为若干个不同的组合，一个组合即为一个模块，每个模块可包含若干个子模块，采取模块化设计的目的是为了降低工作过程的抽象性、复杂度，使薪酬管理工作趋于可操作化。例如，基于薪酬各构成部分所发挥的功能，大致可分为战略性体系、薪酬管理基本薪酬模块、奖金模块、福利模块和薪酬预算与沟通。基本薪酬模块可细分为薪酬体系、薪酬调查和薪酬结构等子模块。模块化设计是相似性原理在薪酬管理课程功能和结构上的应用。
（2）基于社会需求的各单元模块内容纵向层级式设计
组织薪酬管理专员的职业路径开始于操作性工作，即员工薪酬的测算的工作内容，逐渐向设计性的内容过渡，即岗位薪酬、绩效薪酬等方案的设计。所以将薪酬管理教学内容并行设计为三个模块，每个模块基于以上要求纵向梯度设计教学内容。教学内容的安排打破传统教学中直接从设计性内容的安排开始，使学生从一开始就进入到组织薪酬管理人员的角色，技能的掌握按照从浅入深梯度上升的内容来安排。薪酬模块中基本薪酬模块和奖金模块的内容安排如下。
基本薪酬模块纵向设计基本薪酬测算、套改，薪酬结构优化设计，薪酬结构设计的内容。基本薪酬测算、套改的内容安排事业单位、公务员、新员工薪酬和销售人员等的薪酬套改、测算实例的内容。薪酬结构设计安排岗位评价、薪酬调查和薪酬结构设计等内容。
奖金内容分为奖金的计算和奖金方案的设计两部分。奖金计算实例的内容为新疆和田日报社印刷厂奖金方案、新疆天山制药有限公司市场开发人员绩效薪酬方案和高校教师奖金方案。奖金方案的设计部分内容为奖励多少、奖励什么、如何奖励以及奖金方案的设计等内容。
（3）基于企业需求采用多元化教学方法
基于企业需求进行教学内容的改革，教学方法也需要同步进行改革。可以采用多元化教学方法的改革，除采用课堂讲授法、案例教学，可结合实验教学、社会实践调查、校内科技活动、网络教学平台（120.95.238.93）、团队合作性学习和文献综述等方法。案例教学穿插在每一单元模块内容中，使得学生了解现实企业薪酬实施现状、存在问题，同时锻炼其分析、解决问题的能力。校内科技活动及团队合作结合校（院）的SRp、暑期“三下乡”以及学科竞赛等平台使得学生的专业技能有所展现。这里重点分析实验、实训教学环节。
基于企业薪酬管理人员的岗位职责与要求，实验实训环节按如下思路进行设计与实践：
初级技能的掌握———验证性、操作性实验设计。基于企业实例的薪酬测算实验，薪酬变动的调整与相关表格的熟悉。
高级技能的掌握———设计性实验设计。结合薪酬三大子系统，即基本薪酬、奖金和福利，模块化构建设计性薪酬实验方案。具体包括两个层次：薪酬方案优化实验、薪酬方案设计。设计性薪酬实验、实训方案有薪酬满意度调查、职位评价实验、技能薪酬方案设计实验、绩效薪酬设计实验、宽带薪酬设计实验和自助式福利薪酬设计实验，实验的开展结合小组合作、案例教学、企业调查和课程集中实验的方式进行。
薪酬管理课程教学改革具体从教学理念、教学内容和教学方法等方面进行探索与实践，目前取得了一定的成效。同时，作为专业核心课程，课程教学改革不是某一时段的产物，要根据社会需求的变化和人才培养的要求的变化而变化，以实现课程建设、专业建设和企业需求的完美结合，并且进行不断的探索、实践和总结。
参考文献
[1]刘昕，邓睿.中国人力资源管理教育的十年回顾与展望[J].中国人力资源开发，2009，(10):17-19.
薪酬体系改革的思路篇3
[关键词]薪酬体系薪酬激励
随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
在人力资源管理中,薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域,从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号,调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节,实现劳动力资源的优化配置。另外,薪酬也调节着人们对职业和工种的评价,调节着人们择业的愿望和就业的流向。
公司现行薪酬激励存在的问题:公司的薪酬战略不明确;部门职能定位不明确;分配方式比较单一;尚未建立科学规范的薪酬管理体系;缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才,同时又能适当控制成本。事实上,一些企业的薪酬体系能留住人才,调动了员工的工作积极性;而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止,满意度下降,这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用,企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成,需要产业链上的不同环节相互合作,一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此,YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节,将自身定位于专业动漫外包服务,以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程,努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来,一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作,各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象,没有体现出岗位直接相当价值,员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性,同时又不过大的增加企业的人工成本,薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此,本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据,主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平,为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。
薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的,就是要建立起与市场经济接轨,充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系,从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是,无论多么公平合理的薪酬方案,在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力,处理不好,可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作,在组织上、程序上、制度上采取有力措施,确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1.组织保障
当一个新的薪酬方案实施,必定涉及到公司每一位员工的切身利益,稍有不慎,就会影响到员工队伍稳定,进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初,公司就成立了薪酬改革委员会,全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任,保证了委员会的权威性;委员中包含了公司各个层次的人员,既有管理人员,也有普通员工代表,具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通:员工代表都是经部门推荐,通过公开选举产生的,为人客观正直,在员工中具有较高的威信,保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后,对成员实施了全面的培训。培训内容包括:薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训,能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工,保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2.制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度,不能在短时间内完成,可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中,科学合理的薪酬应该是双赢的,即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的,而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值,并且薪酬对于企业而言,不仅仅是一种成本费用,也是一种投资,激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样,也是一个积极的动态过程,需要根据企业实际和市场状况及时进行调整,不断地修正,使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分,为企业发展提供激励动力。
3.宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中,及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位,员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降,从而产生抵触情绪,影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传,让员工认识到新方案的优点,明确他们可以获得的利益,才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解,公司在实施薪酬改革过程中,应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围;采用自上而下、自下而上、横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答,对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳,对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式,可以增进企业与员工的相互理解,打消员工的思想顾虑,得到员工的信赖和支持,保证薪酬方案的顺利实施。
薪酬体系改革的思路篇4
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1．组织保障
当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2．制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。
3．宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。
薪酬体系改革的思路篇5
危机考验下的薪酬管理：四大挑战
从2008年至今，无数大事件的发生，让国国内经济形势变得十分严峻和复杂。在如此大景下，我国的收入分配制度改革继续稳步推进，项改革任务得到部署和落实，多项举措被用以极应对金融危机，对改善人民群众生活、维护会稳定发挥了积极作用。但与此同时，我们也必须正视金融危机带来的巨大挑战。
一是提高“两个比重”难度加大。
与多数发国家相比，我国个人所得占国民可支配总收的比重相对较低。据有关研究报告显示，从1997年到2007年，劳动者报酬占GDp的比重53.4%下降到39.74%，企业盈余、政府预算财政收入占GDp比重均上升了10个百分点右。党的十七大报告明确提出要提高“两个比”但由于受金融危机的影响，我国政府财政收入增幅明显下降，部分企业效益下降，调节分配空间变小，加之部分企业涌动降薪潮，使得落实提高“两个比重”的难度加大。
二是劳动者劳动报酬权益风险加大。
受生产经营困难的影响，一些地方发生了较多的企业主欠薪逃匿现象，有些企业则以生产经营困难为借口，随意降薪，或不按规定支付工资，劳动纠纷增多。个别地方和少数人员，出于对《劳动合同法》贯彻执行的片面理解，担心加大执法力度会影响企业经营，呼吁暂停执行或微调新法，或出台一些偏袒企业方的政策法规。而劳动者因为失业压力增大，对损害自身利益的情况往往忍气吞声。
三是收入分配不公带来的矛盾更显突出。改革开放以来，特别是近几年来，我国行业、地区、不同类型单位之间的收入差距持续扩大，逐渐超出合理范围，一直未得到有效缓解。在国际金融危机的影响下，收入差距偏大带来的矛盾将更加突出，如果处理不好将产生一系列社会问题。
四是对国家相关分配法规政策的制定和出台带来不利影响。由于受金融危机的影响，已经实施的法律法规在具体执行层面受到了一些冲击，即将颁布实施的政策文件也遭遇了出台的不利时机。这些都对国家完善收入分配法规政策、规范收入分配秩序和理顺收入分配关系带来了一些负面影响。
针对这一局面，全国人大农业与农村委员会委员、劳动保障部原副部长、中国劳动学会会长华福周在讲话中指出，“挑战与机遇并存，困难与希望同在”，传递出三大积极信号。首先，经济社会发展的基本面和长期向好的趋势没有改变，并已采取了一系列措施积极应对危机；其次，这场危机使分配领域存在的问题暴露得更充分，有利于进一步深入分析问题的本质及其原因，为下一步深化改革找准方向和路径；再次，危机使分配差距扩大的问题更显突出，有利于形成调节过高收入、理顺分配关系的社会舆论氛围，促进宏观调控力度加大。
头脑风暴：分享非常时期的非常薪酬管理实践
与以往五届论坛相比，本次论坛的一大突出特色就是大胆采用尖峰对话形式，人力资源和社会保障部《职业》杂志社社长王玉君、人力资源和社会保障部劳动工资研究所副所长杨黎明担任主持人，演讲嘉宾、对话嘉宾与台下代表，就金融危机下的收入分配管理对策、高管薪酬、法律风险防范等热点问题，展开了四场热烈讨论，各抒己见，碰撞出智慧的火花。论坛的另一大特色则是紧扣现实，既有理论高度，又脚踏实地，与会代表纷纷表示参加此次论坛给自己的实际工作带来很多启发。
人力资源和社会保障部劳动关系司司长邱小平在论坛上介绍了我国工资改革进展情况，并结合当前形势，对企业薪酬管理进行了有针对性的指导；人力资源和社会保障部劳动工资研究所所长苏海南从宏观和微观两个角度，深入论述了金融危机对我国薪酬分配的影响，提出应对思路，并特别根据企业受影响程度的不同，分别提出了薪酬管理建议；广东省人力资源和社会保障厅副厅长张凤岐介绍了广东省深化收入分配制度改革的做法和经验；中国人事科学研究院副院长吴德贵围绕“如何调整社会各类人员收入分配关系”进行了精彩演讲；首都经济贸易大学劳动经济学院院长杨河清则特别针对金融危机下的高管薪酬问题提出了自己的观点，在与会代表中引起了积极争论；多次出席薪酬管理高层论坛的中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉此次带来了题为“金融危机下的企业核心员工保留”的演讲，指出“‘抄底人才’正当时”，进一步阐述了“总报酬留人”的观点；天津经济技术开发区劳动人事局副局长庞琼珍，以“充分发挥工资集体协商在应对金融危机和稳定劳动关系中的制度保障作用”为题，进行了精彩演讲。
而当前最流行的高管薪酬话题的热度，从华尔街一直蔓延到本次薪酬论坛的会场。与会专家纷纷指出，我国目前高管薪酬升降与公司业绩关联度不高，且与员工平均薪酬的差距明显拉大，需要加以合理、科学的规范；提出了以市场为导向、结合我国国情的限薪思路，以及进一步完善国企高管薪酬的决定机制、完善绩效考核制度、重视长期激励等操作方法。
企业嘉宾和代表在论坛上介绍了企业在应对金融危机中的薪酬管理实践。红海人力集团董事长熊坚先生和aDp中国总经理安穆远先生结合多年来在人力资源外包领域的丰富经验，分别就金融危机下企业如何有效降低裁员、降薪中的法律风险，以及如何执行薪酬外包战略进行了演讲。来自中铁股份有限公司、中冶集团、金川集团、中国国旅总社、上海浦之威投资有限公司、华侨集团等企业的HR，介绍了企业在非常时期的非常管理方法，认为眼下正是企业优化内部人力资源管理流程的契机，尤其要从感情、待遇、发展空间、职业规划、机制等各个方面更有效地激励核心员工，对员工“给舞台”、做成事的“给地位”，平衡好物质和精神两方面激励。
未来：多项举措正在酝酿
薪酬体系改革的思路篇6
论文摘要：介绍了企业薪酬制度发展历程，分析了中央企业薪酬管理面临的形势和问题，通过思考，提出坚持依法治企，按照“效率优先，兼顾公平”的收入分配方针，加强内部薪酬管控力度，规范收入分配管理，强化企业内部压力专递机制和激励机制，提高薪酬管理成效的具体对策。
0引言
在现代企业管理中，薪酬作为激励劳动效率的主要杠杆，是与企业人力资源战略紧密联系的管理要素，薪酬管理是企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策，同时，企业必须及时制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工沟通，对薪酬系统进行有效性评价并持续改进。薪酬管理问题是关系到企业持续健康发展的重要问题，科学的薪酬管理能够合理运用薪酬传递企业价值导向，引导人力资源合理流动，是企业吸纳、激励、使用、保留人才，增强组织赢利能力进而提高竞争力，实现企业目标最大化的有力工具。国有企业是国民经济的重要支柱，截至Zoog年底，中央企业拥有国有资产总量超过5.5万亿元，中央企业作为国有企业的主力军、排头兵，是国有经济发挥重要作用的骨干力量，中央企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益，关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。在目前我国大力进行社会公平正义建设，推进国民收人分配制度改革创新的时期，中央企业作为国有经济的主导力量，有责任、有义务做出表率。如何认识和解决薪酬管理问题，从战略高度对中央企业薪酬管理工作进行规范，逐步确立现代薪酬分配思想和制度体系，更有效地发挥薪酬的激励导向作用，是当前中央企业薪酬管理工作所面临的重要课题。
1薪酬制度发展历程
改革开放30多年来，在国家一系列方针政策指导下，中央企业工资分配制度改革积极稳妥地向前推进。1985年起国家对传统的等级工资制实行结构性改革，推行工资与效益挂钩的工资制度，引人再分配调节手段，开征了工资调节税、个人收人调节税，对企业工资总量实行控制，不再统一规定企业内部分配制度，企业内部分配形式逐渐灵活多样。到1988年，约40%的企业进行了浮动工资制、结构工资制、岗位工资制等基木工资制度改革。1993年开始推行岗位技能工资制，试行工资集体协商制度，加大运用法律和经济等手段调节工资收人分配的力度，建立了最低工资制度和工资指导线、劳动力市场工资指导价位等制度。2000年以来，工资分配制度进人全面深化改革阶段，中央提出各种生产要素按贡献参与分配的原则，在许多企业经营者实行年薪制的基础上，部分企业试行了股权激励办法、企业年金制度，并规范职位消费，中央企业建立以岗位工资为主的基本工资制度，部分企业开展了企业内部职工持股、技术要素入股等试点，全面建立最低工资制度。
党的“十七大”的召开，出台了一系列的相关政策，标志着我国已进人全面改革的新阶段。据此展望，在中央企业薪酬管理这个重要领域，随着经济体制改革的整体深化和主客观条件的逐步具备，劳动计量市场化和工资形成市场化步伐将进一步加快。
2国资委监管的中央企业薪酬管理模式
国务院国有资产监督管理委员会于2003年成立以后，陆续制定出台了中央企业负责人薪酬管理、业绩考核、股权激励、职务消费、兼职取酬等若干管理办法和指导意见，以对企业负责人普遍实行了以业绩为导向的年度薪酬制度。企业负责人基薪根据国有企业职工平均工资水平，结合企业经济规模和收入状况等因素综合确定。绩效薪金与年度经营业绩考核结果挂钩，根据年度经营业绩考核级别及考核分数确定。同时，按照“规范起步、循序渐进、总结完善、逐步到位”的工作思路，国资委对中央企业建立中长期激励机制进行了探索。中央企业内部分别采用岗位薪酬制、技能薪酬制、结构薪酬制、绩效薪酬制等薪酬制度。2010年起，国资委在中央企业全面推行经济增加值(eVa)考核，实现了从岗位等级工资制、岗位结构工资制向企业经济增加值(eVa)评价方法和薪酬激励制度的转变。
目前中央企业的薪酬分配制度，还处于不断探索和完善的改革试验阶段，与现代科学、公平合理的薪酬分配制度要求相比，还存在许多亟待研究和解决的问题。
3面临的形势和问题分析
3.1收入分配问题引发强烈争议
(1)劳动报酬比重逐步下降。改革开放以来，中国经济高速增长，2007年中国总产值超过德国，居世界第二，2010年中国经济总量预测将超过日本，成为世界第二大经济体。由于资本、技术等生产要素参与分配，劳动报酬在国民收人初次分配总额中的比重逐年下降，劳动报酬占GDp比重，在1983年达到56.5%后持续下降，2005年为36.7%，连降22年，而从1978年至2005年，资本报酬占GDp的比重上升了20个百分点。
(2)收人分配差距未能有效缓解。职工平均工资地区差距仍在拉大，2000年，在陕西省内各地市中职工平均工资最低的商洛市与职工平均工资最高的西安市差距为1848元，到2008年，这一差距扩大到12687元。行业间工资收人差距依然较大，1998年，职工平均工资最低的行业与最高行业的差距为2.35倍。到2005年，行业工资差距扩大到4.88倍。
(3)各个阶层收人增长速度有差异。按照国际通用的社会平均工资法，月最低工资标准一般是月平均工资的40%~60%，目前中国所有地区的最低工资上限仅为平均工资的43%左右，平均水平则明显低于40%的下限，按照社会平均工资法，没有一个省份达到了最低工资标准水平。据国务院发展研究中心统计，居民收人基尼系数1994年突破警戒临界点，目前已超过0.45，收人分配已走到了函需调整的“十字路口”。
3.2国家收入分配监管力度不断增强
收人分配是整个社会经济系统中一个十分重要的子系统。收人分配的状况不仅会影响生产的效率，而且会影响人们的切身利益，从而影响社会的协调与稳定。国家领导把“收人分配不公”作为影响社会稳定和政权巩固的三大因素之一进行了重点强调，温家宝总理发文指出:“当前，收人分配问题已经到了必须下大力气解决的时候“。2010年政府工作报告对理顺收人分配关系，改革收人分配制度，完善对垄断行业工资总额和工资水平的双重调控政策作出了明确要求，国资委下发《关于深化中央企业劳动用工和内部收人分配制度改革的指导意见》，推行实施工资总额和工资水平“双控”预算政策，人力资源和社会保障部也将出台工资支付条例。从近期国资委监事会对中央企业的检查以及各类外部审计来看，收人分配是检查和审计所关注的重点之一，收人分配工作面临着巨大的压力和挑战。
3.3绩效管理在企业二次分配过程中的作用尚未充分显现
员工中“不患贫而患不均”的平均主义思想依然存在，绩效管理在体现“效益优先、按劳分配”的激励约束作用不够明显，助力员工发展方面的力度和深度不够。有些企业过度崇尚薪酬的激励效能，把薪酬看作是激励员工工作热情的万能钥匙，把激励简单等同于现金奖罚，忽视人的自我实现需要、尊重需要、社会需要;与此相对应，有些企业则轻视薪酬制度功能，过于依赖“狼性理论”、“大公无私”文化，忽视员工“经济人”的属性，不注意调整薪酬制度以适应企业外部的市场大环境，从而导致了员工积极性的丧失，甚至使核心员工外流、企业竞争力下降。
3.4人力资源管理基础依然薄弱
主要体现科学的工作分析和岗位评价制度尚未建立，在劳动差别和岗位价值缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等4要素没有进行较规范的评价，导致工作环境艰苦、技能要求高的岗位与一般岗位收人未能合理拉开差距。由于体制原因，大多数中央企业还存在着总体超员、部分专业工种缺员现象，历史包袱较重，适应企业特点的、系统化、规范化的组织机构管理体系和岗位管理体系有待完善，薪酬管理对于人力资源优化配置与人才合理、有序流动作用没有充分的发挥，未能充分盘活企业人力资源存量，人力资源向人力资本转化力度不强。
4薪酬管理的对策
目前，国有企业特别是中央企业的收人分配问题成为社会各方面高度关注的热点，薪酬管理工作既是实现企业战略的重要支撑，也是企业履行社会责任的重要组成部分。中央企业的工资总额由政府有关部门核定，企业薪酬管理的根本任务在于严格执行国家相关规定，坚持依法治企，按照“效率优先，兼顾公平”的收入分配方针，加强内部薪酬管控力度，规范收人分配管理，强化企业内部压力传递机制和激励机制，夯实薪酬管理基础工作，为企业又好又快发展奠定坚实基础。
4.1完善薪酬分配制度
坚持收人分配改革“调节过高收入，扩大中间收人群体收人，提高低收人群体收人水平”的大方向，按照建立现代企业制度的要求，建立个人收入岗位责任、贡献与企业效益密切挂钩、与劳动力市场价位相衔接、能增能减的分配调控机制。积极探索管理、技术、资本等各种生产要素按贡献参与收人分配的办法，参照行业劳动力市场，根据人工成本比重等要素合理设置便于增长统计、宏观调控、自我约束的分配指数，深化企业负责人薪酬管理，探索引人职级、岗位绩效工资制，工资分配向关键岗位、优秀人才和生产一线职上倾斜，合理确定上_资差距，接受国家和公众监督，使每位员工能够共享企业改革发展成果。
4.2制定提升企业竞争优势的薪酬战略
根据企业成长期制定适应企业发展的薪酬战略。在企业迅速成长时，经营战略以投资促进成长，薪酬战略应当具有较强的激励性，将高额报酬与中高程度的奖励相结合。企业进人成熟阶段，其经营战略主要以保持利润和保护市场，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主，把平均水平的报酬与中等的奖励相结合。企业处在衰退阶段，其经营战略是收获利润并转向新的投资点，薪酬战略应实行略低于中等水平的基本工资和福利。
4.3规范收入分配管理
(1)建立健全收人分配重大事项审核报告制度。严格执行国家收人分配宏观调控政策，推行收人报告制度，企业内部分配制度改革方案、住房公积金、企业年金方案、股权期权激励方案、补充医疗保险制度等涉及收入分配的重大事项，应按《中华人民共和国公司法》的有关规定履行申报审批程序。
(2)严格控制人工成本增长。健全人工成本管理调控制度，加强人工成本的统计、分析和管理，推行薪酬管理信息化应用，建立人工成本监控、预警机制，全面实施工资总额和工资水平双重调控政策，薪酬发放遵循“两低于”原则，严格执行财政部《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》规定，厘清各类奖金和津补贴，规范薪酬列支项目和渠道。企业执行国家收入分配政策和调整完善薪酬福利体系，均应充分考虑企业效益、工资水平、人工成本承受能力和市场竞争的要求，持续提高人工成本投人产出效率，优化人工成本结构。
(3)加强收入分配的管理和监督。坚持工资内收人监督检查，执行国家宏严格财务管理和审计监督，健全内部分配民主管理程序和制度，企业收人分配重要大项须充分听取群众意见，加强企业风部的自我约束和自我监督能力。
4.4完善企业内部压力传递机制和激励机制
(1)规范企业负责人业绩考核管理。结合企业战略目标和重点工作的部署，加强业绩考核指标提取和目标设置的分析和研究，通过推行企业负责人薪酬管理，使企业负责人薪酬与责任、风险和经营业绩联动，促进企业负责人收人分配公正、合理、规范。
(2)深化全员绩效管理。以企业文化为基础，结合企业战略规划和人力资源规划制定全员绩效管理规划目标，以规划引领绩效管理深人开展，健全岗位绩效指标库，逐步提高员工薪酬收人与岗位职责、工作业绩、工作能力等指标挂钩力度，以绩效评价结果为依据，贯彻以按劳分配为主、按要素分配等多种分配形式并存的薪酬制度，以此激励员工干事创业激情。
(3)建立多元化激励机制。把薪酬制度改革放在人力资源管理体系中进行系统思考，综合考虑员工发展愿景和精神激励因素，注重同步健全完善配套的劳动用工、劳动合同管理、职业发展、人才培养、干部选拔任用等相关制度，充分体现以人为本的管理理念，合理拉开关键岗位、技术含量高的岗位与一般操作岗位的收人差距，拓展专业技术、经营管理人才的成长空间，让对企业贡献较大的人才通过不同激励方式同样得到实惠，增强员工对企业的认同感、归属感，使薪酬管理效能最大化。
4.5加强薪酬管理基础工作
(1)分析参与收人分配的各要素在企业价值创造、价值评价、价值分配过程中的作用，进一步完善薪酬管理制度，提高收人分配透明度，进一步对“按劳分配”进行新的探索，对“劳动价值”赋予新的内涵，对“劳动”参与分配提供新的思路。
(2)建立科学有效的工作分析、评价制度。以组织机构规范和劳动定员贯标为契机，以岗位分析为基准，编写岗位说明书，评价岗位职责和任职条件，建立胜任模型，确认相应岗位价值，为确定薪酬标准提供量化依据。
(3)逐步建立竞争性的岗位管理机制。《职工奖惩条例》于2008年废止，新《劳动合同法》和《实施条例》细化了现行劳动合同制度，对企业劳动关系管理、用工管理提出了更高要求，必须加强政策研究，抓紧完善企业内部奖惩规定，积极开展清理和规范用工工作，研究依法调整和完善劳动合同制度、规范用工措施，严格控制管理人员编制，合理设置岗位，加强人员配置管理，为建立岗位能上能下、人员能进能出、收人能高能低的良好格局提供制度保证。
薪酬体系改革的思路篇7
[关键词]现代企业；薪酬管理；探讨
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2012.24.036
[中图分类号]F272.92[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2012）23-0063-02
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，又能达到企业人力成本合理化目的，有利于取得良好的经济效益。目前我国部分企业人力资源管理基础性工作存在严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，才能吸引发展所需的各类优秀人才，如何做好薪酬管理工作便成为现代企业管理的重要内容之一。
1传统的企业薪酬管理的局限性
1.1薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节
在缺乏明确战略指导的情形下，企业的薪酬管理系统往往会选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标：比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等等。我国许多企业以薪酬成本最低化作为自己的一个重要目标。为此，他们宁愿不使用一流的人才。再拿薪酬的公平性来说，我国传统的企业薪酬制度一直将收入分配的内部公平性作为重要目标，很多企业甚至以牺牲企业的效率为代价来确保所有的员工都满意。事实上，在效率和公平的问题上，对于企业来说效率无疑是第一位的，以牺牲效率为代价来获得的公平是不可能长久的。此外，薪酬以及管理系统与企业文化之间也是存在紧密联系的。不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统来支撑，而薪酬则又要与企业人力资源管理系统的总体思路和导向保持一致，因此，企业的薪酬管理系统必须随企业文化的改变而相应进行变革，而不能自行其是。
1.2薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱
从全面薪酬管理的角度来看，企业的薪酬系统是由基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或福利三大部分构成。企业的基本薪酬通常是以职位、技能、能力三者当中的一种作为主要决定依据的，在实践中存在“职位工资制”、“技能工资制”以及“能力工资制”三种不同的基本薪酬制度。在这些基本薪酬制度中，基本薪酬的核心决定依据是唯一的，比如，在职位工资制中，员工的基本薪酬差距主要取决于员工所从事职位的责任、技能要求、努力程度以及工作条件等因素，是以职位为主线同时考虑技能和经验的一种薪酬制度。类似的，在技能工资制中，决定员工薪酬的主要依据是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握某一类技能的深度和广度。在能力工资制中，基本薪酬的决定依据则是更具综合性的能力因素。不同类型的基本薪酬制度各有其优点和不足，所适用的对象和环境也存在一定的差异。
1.3薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差
在许多企业中，对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计往往有着浓厚的传统计划经济体制的色彩，拉开企业内部收入分配差距仍是空谈。员工的收入差距一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有客观、公平的绩效评价，拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。
1.4薪酬管理过程不透明，沟通不足
从薪酬管理过程看，目前存在的两个比较突出的问题是管理过程的不透明性以及企业就薪酬问题与员工所进行的沟通严重不足。相对于薪酬保密而言，国际知名大企业的薪酬战略多数选择透明、简单明了甚至员工参与以及员工选择等方式。薪酬管理的目的并不仅仅是分蛋糕，它实际上是要通过薪酬分配的过程及其结果来向员工传递一种信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。而一旦员工看不到自己的行为和业绩与自己的报酬之间的联系，激励的链条就中断了。
2薪酬管理制度改革的新思路
现代企业理想的薪酬制度应达到3个目的：①提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；②确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；③薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。因此，企业薪酬管理制度改革应走出误区，开拓思维。
2.1确立与企业发展相适应的薪酬策略
随着企业的发展、外部竞争的加剧、内部员工的增加，需要更有激励作用的新的企业薪酬结构，以吸引、激励和保留高素质员工和高级人才，提高企业的竞争力应把握如下几点：
（1）公平性。薪酬的公平性分为三个层次：内部公平性、外部公平性、个人公平性。内部公平性是指企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献，即以企业员工的能力资源作为企业竞争能力的基础，将员工的工作能力和与工作能力相关的能力、知识与薪酬挂钩。对外公平性，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平的比较，使企业的薪酬水平高于市场水平，以确保企业能吸引并保留住所需要的核心员工。个人公平性，是指涉及企业中相同岗位的人所获薪酬间的比较，在内部分配中较好地体现了优质优价的用人原则。
（2）竞争性。这是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力才足以战胜其他企业，招到所需人才。要有竞争力，开价要略高于市场平均水准。
（3）激励性。这便是要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的作用，人们分析得已经很多了。
（4）经济性。提高企业的薪酬水准，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力资本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。对人力成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，还要看职工绩效的质量水平；事实上，后者对企业产品的竞争力的影响，远大于成本因素。企业中科技人员的工作热情与革新性，对企业在市场中的生存与发展起着关键作用。
（5）合法性。企业薪酬制度要符合党和国家的政策与法律。在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下做到使核心员工的薪酬水平高于市场水平。
2.2科学设定职位要素，合理确定薪酬水平
对职位评价要素进行重新设计，设置职位评价要素包括责任要素、知识经验与技能要素、努力程度要素、工作环境要素4个大类和风险控制责任、成本控制责任等类。组成工作评价小组对重新整合的职位进行科学、公正、客观的评价，结合市场薪酬调查结果，确定在市场竞争环境中具有高竞争力的、与企业业绩相适应的薪酬水平，并以市场变化和企业业绩变化来调整薪酬点值，将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。
2.3建立激励与约束并重的薪酬总量增长机制
薪酬总量的确定主要遵循以下原则：①外部领先原则：即企业整体薪酬水平要保持国内同行业领先水平，以保证对各类人才的吸引力。②利益共享、风险共担原则：在确保外部领先的基础上，严格按“工资总额增长低于企业经济效益增长，工资水平增长低于劳动生产率增长”的原则确定薪酬增长幅度，建立员工与企业利益一致的共同体。③人工成本优势原则：企业薪酬纳入预算管理，建立以劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率为主要监控指标的人工成本预警预测机制，使薪酬总额的确定与人工成本的控制紧密联系，有效控制人工成本增长。
3建立和完善适应现代企业发展的薪酬管理体系
如果企业的薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，就会导致技术骨干和部分中层管理人员流失，其结果是导致企业人力资源的极大浪费。因此，企业应建立和完善适应现代企业发展的薪酬管理体系，不断提升企业在未来发展中的市场竞争力。
3.1薪酬与绩效考核紧密联系
薪酬制度的一个关键原则是要把薪酬与工作业绩直接挂钩。合理的薪酬机制应该是按实际绩效付酬，报酬和权利不能绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。最好的体现是月度考核结果将影响员工个人的浮动工资、年度考核结果将影响员工工资的升降及奖金的分配。
3.2合理确定企业的薪酬结构
一个好的薪酬结构体系能有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感。企业只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，才能较好发挥薪酬的激励作用。只有对原有薪酬制度进行调整，制订新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，才能激发员工的积极性和创造性，保持企业发展的良好的势头。
3.3建立企业对外富有竞争力的薪酬体系
首先建立与企业现状相适应并能推动企业持续发展的收入分配机制，体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系。其次，对薪酬分配制度改革进行了系统规划，确立薪酬制度改革的方向、目标和原则，以市场、行业差别确定工资差别和标准，并根据企业经济效益，以员工岗位为对象，以点数为标准，按照员工个人的实际能力确定点数，以单位经济效益获取的工资定点值确定劳动报酬的一种弹性等级薪点工资分配制度。新的薪酬制度避免了现行工资制按固定数额支付工资等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。薪酬制度改革遵循四大原则：公平、客观分配；在职业劳动力市场保持优势；依责、依绩分配；有效激励根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系起来。
4结论
综上分析，尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。总而言之，建立适应企业发展战略的薪酬分配制度，是企业发展的需要、市场经济发展的需要。把握好薪酬文化建设，营造积极进取的价值理念，提升企业核心竞争力，是激发全体员工与时俱进永不言灭的准则。
薪酬体系改革的思路篇8
关键词：电网企业；绩效管理；绩效薪酬
中图分类号：U665.12文献标识码：a
薪酬体系建设与企业发展战略密切相关，随着改革的深入，电南网经营战略发生了变化，2009年南方电网公司明确提出“3年时间达到省级电网公司国内领先水平，用5年或者更长一段时间达到国际先进水平”的创先目标，这就要求必须尽快建立一个能实现战略落地、覆盖公司系统的绩效管理体系，以保障公司创先目标的落地。在此情况下传统的薪酬分配战略已经不适应电网企业发展的要求，需要根据新的战略要求，建立并完善基于绩效管理体系下的薪酬战略。
1基于全员绩效薪酬管理背景。积极推进薪酬体制改革是电力企业体制改革的突破口，2008年以南方电网为首率先引进岗位薪点制，提出加大岗位月薪档差系数，要求坚持按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则。合理拉开各类人员薪酬收入差距，体现员工劳动成果的不同价值，强化薪酬的激励和约束功能坚持按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则。在职系规范的基础上，建立以岗位薪酬为主的结构薪酬制，薪酬结构由岗位工资、绩效工资、辅助工资三个单元组成（“辅助工资”主要指工龄工资和职称工资），要求对核心骨.和核心员工建立长期有效的激励机制。南方电网岗位薪点制薪酬变革初步实现了薪酬与岗位贡献挂钩的问题，但围绕员工绩效的薪酬激励仍需进一步完善。在南网薪酬管理变革上需要在建立完善的企业绩效考核体系基础上，形成绩效与薪酬挂钩的体系。在此基础上初步建立了符合现代企业的薪酬体系。
2全员绩效薪酬体系建设意义。电力企业是一个知识密集、资本密集、专业密集的企业，作为电力企业的员工，具备学历层次高、知识员工比重大的特点，所以如何对他们进行薪酬激励成为重要内容。对于电力企业在实施岗位宽带薪酬和长短期报酬计划外，建设全员绩效的薪酬激励体系设计与应用同样重要。通过奖励薪酬模型和全员绩效考核体系的建立，做到奖励薪酬与员工绩效的挂钩，激励员工持续改进绩效，从而带动企业整体效益的提升。
3全员绩效薪酬体系建设思路。在薪酬体系构成中，与绩效相关的是浮动薪酬部分，浮动薪酬包括员工奖金、绩效薪酬、提成收入等。与这部分收入有关的绩效包括两部分：企业绩效与员工绩效，这两部分存在不同，但也存在某种意义上的关联。企业绩效具有企业特性和具有公益性，所以其绩效表现形式应该包含经济效益和社会效益，即企业利润和对社会提供必须安全可靠的电力。表现在供电局层面，主要是根据省电网公司的资源安排，尽可能提高效率、降低成本，完成更多的售电量、降低线损、提高客户服务水平等。表现在班组层面，其团队业绩主要是根据班组职能，通过对售电量、客户服务等指标的分解，努力完成班组可控的指标值，达到提高整体绩效的水平。员工绩效则是对员工业绩、态度、能力的综合考核，企业的绩效目标通过层层分解，通过员工来实现，员工绩效是企业绩效的支撑和保障。
全员绩效体系建设应包括企业各层级绩效及员工绩效，围绕省电网公司—地市供电局—班组—员工的层次管理系统，建立电网企业组织绩效计划层次优化模型；应用平衡记分卡构建不同层次企业、员工指标体系和分解方法；建立电网企业层次激励框架，设计员工与团队工效挂钩激励模型从而建立全员绩效机制，将企业发展和人的发展有机结合起来，通过人的发展促进企业的发展，企业的发展保证人的素质提升。并建立起与全员绩效挂钩的薪酬体系模型。
4全员绩效薪酬建设模型。全员绩效薪酬模型围绕南网企业战略和人才强企的目标，建立与绩效考核指标挂钩的薪酬管理模型。具体表现为：
员工收入（a）=岗位工资（B）+辅助工资（C）+绩效工资（D）
其中绩效工资（D）=绩效基数*个人绩效考核系数（个人绩效考核系数与本部门的考核结构及个人业绩考核结构挂钩）。
5全员绩效薪酬管理绩效指标设计。全员绩效体系，立足于组织发展战略，实现上下同欲、追求卓越，通过企业战略层层分解到个人，将战略与具体的人紧密结合起来，实现员工与组织共同发展，通过建立员工绩效”、“团队绩效”及“组织绩效”并协调发展，实现企业整体绩效的腾飞。
运用“平衡计分卡”及“价值树分析法”将企业战略目标及关键成功因素从效益、市场客户、运营流程和员工发展四个构面进行分解，将指标落实到人。根据各项指标建立电网企业生产、营销一线班组“工作积分制”考核方法。确定工作分值标准和员工角色系数，按照员工角色和完成工作数量、质量和创新等记录分别计算积分，以员工积分多少作为员工绩效考核结果。将员工绩效等级评定与团队绩效结果、员工个人绩效结果联系起来。
建立绩效考核指标体系是一个层层分解的过程：
首先从公司的战略，转化成事业的绩效，其次从事业单位绩效分解至部门绩效，再其次形成岗位Kpi，与此同时建立与绩效、kpi挂钩的激励机制。
6全员绩效薪酬管理体系推行过程。由点及面：先选取有代表性区局试行，再逐步推广，最后扩大到全局。
由表及里：考核结果先与薪酬挂钩，再逐步延伸到全方位的激励机制。
分步实施：稳扎稳打，逐步深入，保持员工队伍稳定
持续改进：及时总结经验教训，不断优化完善体系
指标动态化：每年年初，对部门及岗位绩效指标辞典进行修编，并根据当年的工作重点调整绩效承诺书中的指标或权重。
结语
电网企业全员绩效薪酬体系建设是建立现代企业制度的需要。随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面临更为严峻的挑战。这就迫使国有企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，走入国际市场广泛地参与国际竞争作为转换经营机制一个非常重要的方面，薪酬管理直接服务于企业的人事政策并最终要有利于企业的生产经营发展战略，因此企业的目标和任务是薪酬管理的首要考虑，建设全员绩效薪酬体系就显得尤为必要。
参考文献
[1]南方电网公司关于进一步推进职系规范和薪酬优化完善试点工作.
[2]人力资源管理.
薪酬体系改革的思路篇9
关键词：高校出版社；转企改制；薪酬体系
人力资源是企业的核心资源之一，薪酬管理是企业人力资源管理的重点，薪酬体系是否科学合理与完善直接关系到企业的活力和市场竞争力。改革薪酬体系，构建符合现代企业发展规律的薪酬激励机制，吸引、稳定和激励优秀人才，增强企业核心竞争力，是转企改制后出版企业管理者必须深入思考和探讨的重要课题之一，也是出版企业改革的关键。转企改制后，我国高校出版社从事业单位改制为国有独资企业，虽已经历改制初期企业化管理的初步探索，但其管理水平还处于一个初级阶段。①企业管理更多的还只具有象征意义，薪酬管理保留了很多原事业单位薪酬体系的特征，具有明显的考核机制不健全，薪酬结构不合理，缺乏公平性、激励性、竞争性等国有企业的痼疾。2008年12月教育部、原新闻出版总署联合的《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》明确指出高校出版社“要积极探索和大胆尝试符合出版行业规律和高校出版社发展特点的薪酬制度和激励机制”，“确定以岗位绩效工资为主要内容的出版社整体的工资制度和分配方式”。武汉理工大学出版社转企改制后积极进行了薪酬制度改革探索，并积累了一定的改革经验。
一、转企改制前的薪酬制度
转企改制前，武汉理工大学出版社薪酬制度的核心内容是：薪酬结构包括基本工资、岗位工资、绩效工资及福利四大部分；事业编制员工和企业编制员工的薪酬有一定区别，事业编制员工享受学校事业单位基本工资标准和医疗养老等保障，企业编制员工享受出版社制定的基本工资标准和社会保障待遇，岗位工资、绩效工资及其他福利待遇基本相同。
随着出版社的发展及人员结构的不断变化，这种薪酬制度越来越不能适应发展的需要，其弊端表现为：（1）标准设置不统一，身份差异明显。出版社吸纳的企业编制员工不断增加（特别是作为出版社业务核心的编辑岗位和市场推广岗位的企业编制员工不断增加），而企业编制员工的薪酬标准并没有和事业编制员工完全统一，身份的差异性导致的薪酬差异明显。（2）基本工资项目繁多，结构复杂。基本工资项目主要体现职务和职称的等级区别，与绩效毫不挂钩。（3）业务考核没有明确任务指标。任务指标不明确，考核也不科学规范，员工干好干坏、干多干少，薪酬区别不大。（4）岗位职责不明，平均主义观念仍然严重。岗位职责仅仅流于文字表述，实际分工及职责不清，平均主义思想严重，使得优秀员工缺乏足够的动力，后进员工感觉不到压力。（5）薪酬体系创新性不够。和同行业相比，缺乏有效竞争性，员工很难在薪酬回报中寻到归属感，出版社也很难吸引和留住优秀人才。
二、转企改制后的薪酬体系再设计
作为第二批转企试点的高校出版社，武汉理工大学出版社2010年底全面完成转企改制各项工作，承载更多希望、责任和压力的领导班子也顺利换届。面对日趋激烈的市场竞争和现有运行机制不畅的现状，新的经营班子认识到进行以“推进出版社劳动人事、收入分配和社会保障等方面的改革”为核心的“高校出版社内部改革”是出版社转企改制后的首要和重点工作。经过广泛调研和反复讨论，武汉理工大学出版社决定重新构建“反应快速、管理高效、运行顺畅的组织机构”，实行全员岗位聘任，按“同工同酬、按劳分配、逐步趋同、兼顾公平、注重积累”的总体原则分步骤进行“以岗位绩效工资为主要内容”的薪酬制度改革。
第一步：基本工资暂时不变，进行岗位工资、绩效工资改革。
转企改制初期，在员工思想观念还未根本转变之前，实施稳妥的薪酬制度改革是比较实际的。基本工资涉及员工基本利益，暂时保持事业编制员工和企业编制员工的基本工资差异是合理和实际的，按照“老人老办法、新人新办法”的原则，基本工资体系暂时不变。岗位工资、绩效工资体现的是岗位目标任务，岗位工资、绩效工资改革有助于完善出版社业务岗位的考核机制。转企后以此为突破口进行薪酬改革，员工比较容易接受。
2011年初，经过反复征求意见和讨论，武汉理工大学出版社出台了《2011年武汉理工大学出版社任务目标及薪酬体系暂行办法》（以下简称《暂行办法》），建社以来首次在对所有在销图书的投入产出进行盈亏通算的基础上，确认了岗位员工的量化年度任务指标。其核心内容为：（1）双向选择，实施全员岗位聘任，根据岗位不同享受不同级别的岗位工资。（2）编辑人员和市场部人员的年度任务分为基本任务、目标任务、超额任务。（3）编辑岗位分为不同等级，每一等级确定不同的基本任务；目标任务是以编辑年完成平均利润为基数，加上出版社当年任务目标的分解数；完成目标任务基础上的超额部分为超额任务；基本任务不提成，减去基本任务后的目标任务才能提成，超额任务提成比例按超额完成总额实施梯级提成；未完成目标任务，提成比例按完成比例打折。（4）对所有在销图书进行项目人认领，图书项目实行全过程成本核算的盈亏通算。
《暂行办法》首次确认了每个人的利润指标任务，改变了过去业务考核没有明确任务指标的情况；首次进行了图书项目盈亏通算，改变了过去盈利图书由个人提成，亏损图书由出版社承担的状况；首次加大超额利润的奖励力度，鼓励做新项目加大积累，激励贡献大的员工；同时，由于任务指标是逐年滚动确认的，加大奖励力度的同时，也加大了下一年任务完成的压力。经过一年的努力，2011年底出版社75%的编辑完成或超额完成目标任务。
此后《暂行办法》根据需要进行了适度调整。2012年调整内容包括：（1）编辑岗位不再人为分级，以除去绩效工资外个人其他收入的总额为标准确定个人基本任务。（2）为鼓励团队合作，确定了工作室编辑个人的任务总数为工作室总体任务指标，对超额完成任务的工作室进行额外奖励。（3）为培养新人，新到岗编辑前三年不进行利润指标考核，重点考核编校工作量和编校质量。2013年进一步调整内容主要包括：（1）为进一步鼓励团队合作，不再对个人制定任务目标，改为对科室实行年度总任务目标考核，进行总量一级分配。（2）为鼓励编发结合，图书推广任务下放到工作室，工作室可以根据需要和市场部签订图书推广合作协议。（3）为解决忙季的生产瓶颈问题，合理安排编校任务，工作室可以和编校中心签订编校合作协议。（4）图书项目实行全过程成本核算。
第二步：以事业编制员工基本工资为参照，对企业编制员工基本工资进行相应套改。
为逐步完善同工同酬，作为基本工资改革的过渡政策，2012年武汉理工大学出版社以事业编制员工基本工资为参照，对企业编制员工工资进行相应套改；考虑到事业编制员工的历史贡献，同时适当对事业编制员工给予了一定的事业工资补贴。
第三步：打破事业编制和企业编制员工的身份界限和等级差别，建立以岗位和绩效为核心，以工资制度为基础，具有公平性、激励性和竞争性的薪酬体系。
目前武汉理工大学出版社已基本完成了岗位绩效工资改革。岗位工资、绩效工资改革取得了一定成效后，员工逐步形成了强化岗位、淡化身份、注重岗位价值和工作态度的观念，重新架构基本工资制度、全面完善科学合理的薪酬体系的条件逐步成熟。为吸引、稳定和激励优秀人才，增强企业核心竞争力，全面完善以“考核机制健全、评价体系科学、考核指标合理、薪酬结构完整、薪酬体系开放、薪酬水平具有地区行业竞争性”为基本特征的薪酬体系将是武汉理工大学出版社在未来几年内薪酬制度改革的主要任务。
未来武汉理工大学出版社薪酬体系的进一步完善将力图充分体现企业文化和价值观，注重文化传播和积累，认同岗位价值，体现公平公正；并彻底打破事业编制和企业编制员工的身份界限和等级差别，以岗位和绩效为核心完善薪酬体系，和学校事业工资体系完全脱钩。新的薪酬体系将包括三大部分：基本工资、绩效工资、福利工资。其中，以岗位分析和评价为基础建立基本工资体系，适度考虑老员工的历史贡献。以目标任务和绩效考核为核心建立绩效工资体系，鼓励团队合作，注重社会效益和经济效益的统一。以兼顾公平和合理体现贡献为原则制订员工福利和保障计划，加大福利政策的激励性。
构建这样的薪酬体系无疑是薪酬制度改革的难点和重点，“难”在事业编制员工观念的彻底转变，使每一个员工认识到身份的转变是企业进一步发展的前提和必需；“重”在把握薪酬体系再设计的科学合理，既要充分重视事业编制老员工对出版社积累、发展做出的贡献，也要能搭建一个公平的竞争平台激励、吸引和引导每一位员工充分展示、完善自我。
三、薪酬制度改革的几点体会
武汉理工大学出版社薪酬制度改革将是一个长期的过程，会随着出版社的发展一直延续下去。在出版社薪酬制度改革探索的过程中，我们已体会到：
（1）薪酬制度改革必须符合高校出版社发展模式。立足于为教育服务的专业化、特色化发展模式是高校出版社发展的必然出路。高校出版社转企改制后一般只改变了组织形式，而真正体现企业化的产权关系、产权结构及法人财产等组织内涵并未发生根本改变②，这就决定了背靠大学的高校出版社薪酬体系改革也必然要区别于一般出版社和出版集团，采用“老人老办法、新人新办法”进行循序渐进的改革。
（2）薪酬制度改革必须和出版社运行机制的改革紧密相连。武汉理工大学出版社这几年薪酬制度的改革还只是在转企改制初期面对从原有事业单位转型为国有企业过程中各种观念冲突、生产关系矛盾而进行的初步探索。随着出版社的进一步发展和运行机制的不断创新，薪酬制度应逐步告别事业单位工资制度，最终采用企业收入分配制度。
（3）薪酬体系改革的关键是建立科学规范的评价体系和考核机制。评价指标体系不仅应包含经济效益指标，还应包含社会效益指标、职业道德规范考核评价指标等。仅强调绩效考核会过度关注个人业绩而逐步削弱团队的组织性和凝聚力，会导致过度注重短期收益而忽视出版社长远的发展、过度重视效益和规模而忽视出版业文化传承和积累的使命。这就要求出版社在薪酬体系改革时要站在战略高度从长计议。
（4）科学、合理、完善的出版社薪酬体系不仅仅重在对员工的考核，更多应是对员工发展的激励和引导，使员工的发展和企业的使命及目标同步。
（余海燕，武汉理工大学出版社副社长，副编审）
注释：
薪酬体系改革的思路篇10
关键词：薪酬 管理
引言
在现代企业管理中，薪酬作为激励劳动效率的主要杠杆，是与企业人力资源战略紧密联系的管理要素，薪酬管理是企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策，同时，企业必须及时制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工沟通，对薪酬系统进行有效性评价并持续改进。薪酬管理问题是关系到企业持续健康发展的重要问题，科学的薪酬管理能够合理运用薪酬传递企业价值导向，引导人力资源合理流动，是企业吸纳、激励、使用、保留人才，增强组织赢利能力进而提高竞争力，实现企业目标最大化的有力工具。国有企业是国民经济的重要支柱，截至Zoog年底，中央企业拥有国有资产总量超过.万亿元，中央企业作为国有企业的主力军、排头兵，是国有经济发挥重要作用的骨干力量，中央企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益，关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。在目前我国大力进行社会公平正义建设，推进国民收人分配制度改革创新的时期，中央企业作为国有经济的主导力量，有责任、有义务做出表率。如何认识和解决薪酬管理问题，从战略高度对中央企业薪酬管理工作进行规范，逐步确立现代薪酬分配思想和制度体系，更有效地发挥薪酬的激励导向作用，是当前中央企业薪酬管理工作所面临的重要课题。
薪酬制度发展历程
改革开放多年来，在国家一系列方针政策指导下，中央企业工资分配制度改革积极稳妥地向前推进。年起国家对传统的等级工资制实行结构性改革，推行工资与效益挂钩的工资制度，引人再分配调节手段，开征了工资调节税、个人收人调节税，对企业工资总量实行控制，不再统一规定企业内部分配制度，企业内部分配形式逐渐灵活多样。到年，约%的企业进行了浮动工资制、结构工资制、岗位工资制等基木工资制度改革。年开始推行岗位技能工资制，试行工资集体协商制度，加大运用法律和经济等手段调节工资收人分配的力度，建立了最低工资制度和工资指导线、劳动力市场工资指导价位等制度。年以来，工资分配制度进人全面深化改革阶段，中央提出各种生产要素按贡献参与分配的原则，在许多企业经营者实行年薪制的基础上，部分企业试行了股权激励办法、企业年金制度，并规范职位消费，中央企业建立以岗位工资为主的基本工资制度，部分企业开展了企业内部职工持股、技术要素入股等试点，全面建立最低工资制度。
党的“十七大”的召开，出台了一系列的相关政策，标志着我国已进人全面改革的新阶段。据此展望，在中央企业薪酬管理这个重要领域，随着经济体制改革的整体深化和主客观条件的逐步具备，劳动计量市场化和工资形成市场化步伐将进一步加快。
国资委监管的中央企业薪酬管理模式
国务院国有资产监督管理委员会于年成立以后，陆续制定出台了中央企业负责人薪酬管理、业绩考核、股权激励、职务消费、兼职取酬等若干管理办法和指导意见，以对企业负责人普遍实行了以业绩为导向的年度薪酬制度。企业负责人基薪根据国有企业职工平均工资水平，结合企业经济规模和收入状况等因素综合确定。绩效薪金与年度经营业绩考核结果挂钩，根据年度经营业绩考核级别及考核分数确定。同时，按照“规范起步、循序渐进、总结完善、逐步到位”的工作思路，国资委对中央企业建立中长期激励机制进行了探索。中央企业内部分别采用岗位薪酬制、技能薪酬制、结构薪酬制、绩效薪酬制等薪酬制度。年起，国资委在中央企业全面推行经济增加值(eVa)考核，实现了从岗位等级工资制、岗位结构工资制向企业经济增加值(eVa)评价方法和薪酬激励制度的转变。
目前中央企业的薪酬分配制度，还处于不断探索和完善的改革试验阶段，与现代科学、公平合理的薪酬分配制度要求相比，还存在许多亟待研究和解决的问题。
面临的形势和问题分析
.收入分配问题引发强烈争议
()劳动报酬比重逐步下降。改革开放以来，中国经济高速增长，年中国总产值超过德国，居
世界第二，年中国经济总量预测将超过日本，成为世界第二大经济体。由于资本、技术等生产要素参与分配，劳动报酬在国民收人初次分配总额中的比重逐年下降，劳动报酬占GDp比重，在年达到.%后持续下降，年为.%，连降年，而从年至年，资本报酬占GDp的比重上升了个百分点。
()收人分配差距未能有效缓解。职工平均工资地区差距仍在拉大，年，在陕西省内各地市中职工平均工资最低的商洛市与职工平均工资最高的西安市差距为元，到年，这一差距扩大到元。行业间工资收人差距依然较大，年，职工平均工资最低的行业与最高行业的差距为.倍。到年，行业工资差距扩大到.倍。
()各个阶层收人增长速度有差异。按照国际通用的社会平均工资法，月最低工资标准一般是月平均工资的%~%，目前中国所有地区的最低工资上限仅为平均工资的%左右，平均水平则明显低于%的下限，按照社会平均工资法，没有一个省份达到了最低工资标准水平。据国务院发展研究中心统计，居民收人基尼系数年突破警戒临界点，目前已超过.，收人分配已走到了函需调整的“十字路口”。
.国家收入分配监管力度不断增强
收人分配是整个社会经济系统中一个十分重要的子系统。收人分配的状况不仅会影响生产的效率，而且会影响人们的切身利益，从而影响社会的协调与稳定。国家领导把“收人分配不公”作为影响社会稳定和政权巩固的三大因素之一进行了重点强调，温家宝总理发文指出:“当前，收人分配问题已经到了必须下大力气解决的时候“。年政府工作报告对理顺收人分配关系，改革收人分配制度，完善对垄断行业工资总额和工资水平的双重调控政策作出了明确要求，国资委下发《关于深化中央企业劳动用工和内部收人分配制度改革的指导意见》，推行实施工资总额和工资水平“双控”预算政策，人力资源和社会保障部也将出台工资支付条例。从近期国资委监事会对中央企业的检查以及各类外部审计来看，收人分配是检查和审计所关注的重点之一，收人分配工作面临着巨大的压力和挑战。
.绩效管理在企业二次分配过程中的作用尚未充分显现
员工中“不患贫而患不均”的平均主义思想依然存在，绩效管理在体现“效益优先、按劳分配”的激励约束作用不够明显，助力员工发展方面的力度和深度不够。有些企业过度崇尚薪酬的激励效能，把薪酬看作是激励员工工作热情的万能钥匙，把激励简单等同于现金奖罚，忽视人的自我实现需要、尊重需要、社会需要;与此相对应，有些企业则轻视薪酬制度功能，过于依赖“狼性理论”、“大公无私”文化，忽视员工“经济人”的属性，不注意调整薪酬制度以适应企业外部的市场大环境，从而导致了员工积极性的丧失，甚至使核心员工外流、企业竞争力下降。
.人力资源管理基础依然薄弱
主要体现科学的工作分析和岗位评价制度尚未建立，在劳动差别和岗位价值缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等要素没有进行较规范的评价，导致工作环境艰苦、技能要求高的岗位与一般岗位收人未能合理拉开差距。由于体制原因，大多数中央企业还存在着总体超员、部分专业工种缺员现象，历史包袱较重，适应企业特点的、系统化、规范化的组织机构管理体系和岗位管理体系有待完善，薪酬管理对于人力资源优化配置与人才合理、有序流动作用没有充分的发挥，未能充分盘活企业人力资源存量，人力资源向人力资本转化力度不强。
薪酬管理的对策
目前，国有企业特别是中央企业的收人分配问题成为社会各方面高度关注的热点，薪酬管理工作既是实现企业战略的重要支撑，也是企业履行社会责任的重要组成部分。中央企业的工资总额由政府有关部门核定，企业薪酬管理的根本任务在于严格执行国家相关规定，坚持依法治企，按照“效率优先，兼顾公平”的收入分配方针，加强内部薪酬管控力度，规范收人分配管理，强化企业内部压力传递机制和激励机制，夯实薪酬管理基础工作，为企业又好又快发展奠定坚实基础。
.完善薪酬分配制度