公司绩效考核改革方案篇1
关键词：电力检修企业薪酬管理薪酬设计
公司所属员工约1100余人，现行工资制度为岗位薪级工资制。在现代企业制度建立及市场扩大的背景下，公司现有的绩效考核与薪酬状况存在一定的问题，急需重新设计方案，推动公司发展。
一、问题诊断
1.对公司现行薪酬状况的诊断。第一，公司现行工资制度。公司自2003年实行“岗位薪级工资制”，岗薪工资分为26个等级，每个等级又分为5-8个薪级。第二，公司薪酬结构与比例。现行薪酬结构为岗薪工资、工龄工资、误餐交通通信补贴、月度奖金、部门绩效奖和，前三项为固定部分，后两项为浮动部分，比例为6：4。
2.薪酬分配方面存在的主要问题。第一，工资结构上存在着“一少一多”现象，即固定部分比浮动部分多。第二，重要关键岗位人员的收入与市场相同，而一般岗位的收入高于市场价位。第三，内部分配关系不顺。一是责任重的岗位与一般岗位收入差距小，二是职能管理部门人员的收入偏低。第四，薪酬的激励作用差。多数人认为月度奖金和一次性部门绩效奖的分配都是领导定的，觉得薪酬制度激励性差。第五，现行工资制度缺乏规范的工资调整机制。
3.对公司现行绩效考核制度的诊断。公司的绩效考核制度还不系统完善，未真正激励员工积极性，推动公司的发展。
4.绩效考核中存在的主要问题。一是缺乏完整的、有效的绩效考核体系。二是考核理念落后，没有将工作业绩考评与综合考评分开。三是考核主观性强。
二、绩效考核设计
1.绩效考核设计原则。第一，业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以Kpi为重点。第二，考核以客观事实为依据。第三，实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合。第四简化操作，强化执行。
2.绩效考核设计思路。第一，考核类别。一是部门考核：侧重工作业绩的评价;二是部门负责人考核：侧重工作表现的评价。第二，考核内容。部门考核的内容为工作计划、关键绩效指标和奖惩细则。部门负责人考核的内容为部门考核内容，以及工作能力、工作态度等评议指标。第三，考核方式。部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行民主评议与自我评价相结合。第四，考核周期。部门实行平时考核与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。第五，考核结果在工资支付中的运用。工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。采用两次分配的方式，确定部门绩效工资总量以及岗位绩效工资的数额。将考核结果在绩效工资中分配
3.考核流程。第一，部门考核流程。1）确定公司年度经营管理目标;2）制定年度工作目标与计划;3）确定月度关键绩效指标值和工作计划，制定《工作计划书》和《目标责任书》;4）将部门《工作计划书》和《目标责任书》报总经理批准;5）考核期结束后由考核小组打分;6）绩效反馈，确定考核结果;7）部门进行二级考核。第二，部门负责人考核流程。1）进行述职报告;2）人资部组织民主评议;3）人资部对结果进行统计汇总，计算出考核总成绩;4）绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉;5）考核结果公示。
三、薪酬方案设计
1.薪酬设计主要特点。按照上述目标和任务，可对公司的薪酬方案进行重新设计。呈现如下特点：第一，与上级公司改革理念和意见吻合。第二，与市场价位衔接。第三，工资结构任职人员的岗位等级相匹配。第四，初次纳入工资档次期间力戒工资平台。
公司绩效考核改革方案篇2
关键词：绩效考核；员工激励；问题；对策
中图分类号：F270.7文献标识码：a
收录日期：2015年10月15日
在经济全球化的大背景下，企业的发展不仅需要资金和技术的支持，一个高效、健全的绩效考核激励制度已经越来越受到企业管理者的重视。但现行的员工激励制度对员工的激励方式比较单一，且激励效果不明显。企业对员工的激励理论是在综合比较多种成功的员工激励机制上提出来的。该理论讲求对员工进行系统的、全面的、多层次的激励，从而达到最佳的激励效果。在当今这个高速发展的21世纪，在企业员工激励思想普遍落后的情况下，企业如何制定出有效的绩效考核制度并构建出最优的员工激励机制，对于现代企业而言具有重大和深远的意义。本文以新疆紫罗兰餐饮业为例，研究企业绩效考核对员工激励的影响，以及如何制定最有效的激励方案，让员工和企业一起共同发展。
一、新疆紫罗兰餐饮公司简介
新疆青鹤实业（集团）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年进军食品餐饮行业，成立乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡国际品牌――Breadtalk（面包新语），引领新疆人民进入更加时尚的饮食生活。青鹤集团是新疆维吾尔自治区农业产业化经营的龙头企业，并多次被评为自治区优秀企业。
乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司成立于1994年。紫罗兰是一个充满活力的企业，通过十多年来不懈努力，已逐步在疆内食品行业树立起优良的品牌形象，赢得了市场的青睐，消费者的喜爱，“紫罗兰”食品品牌已成为新疆食品行业的知名品牌。“紫罗兰”产品在多次行业评比活动中赢得各种奖项。目前该餐饮店遍布乌鲁木齐市的大街小巷。
二、新疆紫罗兰餐饮公司在员工激励机制方面存在的问题
（一）没有了解员工真正的需要。新疆紫罗兰餐饮公司过于专注自己的企业利润而忽视了员工的本质需要，没有做到适时的和员工沟通，没有去了解员工内心的真正需求，从而使员工和餐饮公司的利益点产生分歧和差距。这样就使餐饮公司的凝聚力下降，管理上出现的许多问题都可以归结为沟通不畅所致，这也显出管理沟通在企业中的重要性。
（二）工作内容与激励方式单一。员工的工作内容过于单一也是妨碍员工发挥工作热情的一个重要因素。激励方式单一也是新疆紫罗兰餐饮企业激励制度缺陷的又一表现。新疆紫罗兰餐饮的薪金与福利待遇主要体现在以下几个方面：薪金水平和外部同行业或同专业相比不具有竞争力；餐饮内部待遇不公平；付出与得到并不平衡；除员工期望的基本薪金待遇之外，并没有其他方面的生活保障等。当员工付出与所得到的回报严重不匹配时，跳槽也就成为了必然。
（三）缺少对企业文化的重视。紫罗兰餐饮公司每年都会考核员工，还建立了员工绩效考核档案，但一个人关注的侧重点决定于他努力的方向，紫罗兰餐饮公司的员工并没有去重视自己所从事行业的发展，导致了整个餐饮行业的发展停滞和滞后，而且员工没有积极的心态就没有努力的决心。所以，公司必须改变员工对本身职业发展的重视度，依据公司的发展战略制定员工职业生涯规划，充分理解组织的愿望，把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，才能确定符合实际的职员职业生涯目标。
三、新疆紫罗兰餐饮公司绩效考核对激励的优化设计
针对存在的上述问题或者薄弱环节，本文通过调查分析提出如下粗浅建议：
（一）了解员工的需要。首先，公司的管理人员要高度重视员工的需要，要意识到满足员工的需求是调动员工积极性的基本前提，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法；其次，管理人员要花时间去研究员工的需要。研究员工的需要，除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属员工谈心，了解员工较隐秘的个人需要；最后，管理人员根据调查的结果具体分析员工的需要，再结合新疆紫罗餐饮店的实际情况采取有针对性的激励措施。
（二）实施全面薪酬体系。实施全面的薪酬体系，对于餐饮企业绩效管理激励有良好的优化作用。实施全面薪酬体系中的直接薪酬对员工的激励效果是最为明显的，现代企业员工的直接薪酬主要包括以下几方面：
1、基本工资。基本工资属于员工基本生活保障部分。制定员工基本工资的主要依据有国家规定最低工资、工作评价、市场因素等。企业应结合具体情况，制定基本工资标准，最好高于国家规定的企业员工基本工资。适当加大基本工资在总工资中的比重对现代企业而言是十分必要的。
2、奖金。奖金是现代企业对员工超额完成任务以及出色的工作业绩所给付的薪资。紫罗兰餐饮企业应将奖金与员工的绩效考核紧密地结合起来。超额完成任务，给予及时的奖金激励；正常完成任务，发放正常的基本薪金；未按时保质保量完成任务，以扣、停奖金的形式，给予必要的惩罚，只有这样才能使奖金起到应有的激励作用。
3、津贴。现代企业内的津贴由职务职位津贴和业绩津贴两部分组成。职务职位津贴主要按所聘任的职务、任职岗位及上岗时间长短确定；业绩津贴主要依据个人表现，由工作时间、完成任务的数量和质量以及对企业贡献的大小来确定。
4、改革薪酬制度，建立多层次的激励机制。企业要改革薪酬制度，让员工的付出与回报成正比。首先，要建立一整套规范的职位管理体系；其次，将物质奖励与精神奖励相结合，增强企业的向心力，有效优化人员结构，提高队伍素质和工作能力；再次，按职位价值确定报酬，让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬；最后在可能的条件下轮换工作岗位以增加员工的新奇感、求知欲，不断丰富员工的视野和阅历，从而赋予工作以更大的挑战性，进一步激发员工的工作激情。
（三）公平合理的评价与激励员工。绩效考核可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，哪些需要改进。公平合理的绩效考核对组织内成员非常重要。在此基础之上可以采取的激励报酬包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。
四、完善紫罗兰绩效考核对激励的保障措施
（一）树立激励的保障措施思想和意识
1、高度重视激励保障措施系统建设。建立激励的保障措施系统必须得到公司管理高层的重视和支持。公司管理高层应该转变传统的绩效考核观念，树立激励的保障措施观念，吸收国外跨国公司的成功经验，在公司内部开始激励保障措施系统的建设。在建设初期，可以由部分部门进行试点，探索出适合本公司的激励保障措施系统，待经验和制度成熟时，再推广到全公司。
2、由评价性考核转变为发展性考核。评价性考核将员工单纯地置于评价考核的地位，把员工视为“被考核”的角色，这样的管理是一种“单向”管理，新疆紫罗兰餐饮公司应该由传统的评价性考核转向发展性考核。组织考核员工的目的，不仅仅是要评价员工的价值和工作效率，更为关键的是要促进员工的绩效提高，通过提高员工绩效，来促进组织整体绩效提升。
（二）完善和落实绩效考评与激励的保障措施方案。公司在对人力资源部员工或者员工的直接上司与员工进行绩效面谈后，在双方共同努力下制订绩效改进方案，此绩效改进方案是未来一个生产周期和考核周期的员工工作指导手册。人力资源部员工或者直接上司不应该在制定完绩效改进方案后就撒手不管，而是要全程辅导和指导员工按照绩效改善方案，不断地提高自己的绩效。并且在这个过程中不断地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬业度等，通过在工作中的持续改进和持续辅导，将绩效改善方案加以完善和落实。
（三）创新激励保障措施制度
1、将激励保障措施与公司战略结合起来。将激励保障措施纳入公司的战略管理中，把激励保障措施作为公司战略管理的一个重要部分，在进行绩效信息分析时，结合公司的战略进行分析。在绩效改善方案制定时，结合公司的战略来进行指定。例如，将公司战略层层分开，逐渐划分为部门战略与目标、团队战略与目标，最后细分到每个人的战略与目标，确定每个人的工作任务和工作量。个人的绩效改进方案就需要结合个人的工作任务来进行修订和完善，从而最终保证公司整体层面上的战略与目标达成。
2、将激励保障措施与个人职业生涯结合起来。激励保障措施与个人的职业生涯发展结合起来，就是要将员工绩效方面的成长与在职业生涯方面的成长相结合，不断地帮助员工在绩效方面提高和进步，从而促使其在职业生涯上取得更多成功。而且在员工遭遇到绩效瓶颈或者绩效难题的时候，能够对员工提供帮助和辅导，帮助员工克服问题，制定绩效改善方案。在方案制定时，考虑到员工的职业生涯规划和职业生涯目标，形成个性化的、有针对性的绩效指导方案。这样不仅能够迅速提高员工的绩效，使激励保障措施能够取得更大成果，而且能够使员工的职业生涯发展更为顺利，使员工获得绩效成功和职业生涯成功，从而保证员工的绩效提高和组织的良好发展。
五、结论
本文以研究紫罗兰餐饮公司为例，以调查激励员工的积极性为基础的绩效考核将引导员工把对企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起来。这样的绩效考核会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力，给企业带来利润的同时也让员工更有动力为企业付出，使企业更有凝聚力，创造更多的价值。只有建立好的考核制度，才能保证企业能有好的收获，员工更好地发挥潜在的能力，以此来提高连锁餐饮公司的效益和利润，让企业用最少的成本来达到最大的效益。
主要参考文献：
[1]尹涛.浅析现代企业薪酬设计与管理[J].经营管理者，2015.22.
[2]郑少文.对企业员工绩效考核优化的思考[J].企业改革与管理，2015.13.
公司绩效考核改革方案篇3
【关键词】检察机关；执法办案；考评
十八届四中全会对我国全面推动司法体制改革做出了顶层设计，检察机关执法办案机制的改革对司法改革起着引领作用，所以在全面推动司法体制改革的大背景下，探讨检察机关执法办案机制的问题非常有必要。本文旨在结合我国检察机关执法办案考评机制中存在的问题，提出完善检察机关执法办案考评机制的对策建议。
一、检察机关执法办案考评机制中存在的问题
（一）考评模式行政色彩浓厚，没有突出检察官的职业特点。检察机关执法办案考评机制无论是考核的内容、方法、考核的结果、激励机制等，均带有浓厚的行政色彩。如《检察官法》中规定检察官惩戒制度是一种内部的、行政化的惩戒运行机制，这种套用行政管理的考评模式势必掩盖检察工作的司法性，与当前司法体制改革方向背道而驰。考核定位的偏差表现在考核缺乏比较明确的目的，考核结果不能充分利用。片面看待考核的管理目标，仅停留在评先树优上。这种仅将考评定位于确定利益分配的依据和工具，使考核形成一种负面消极影响。
（二）考核机制违背司法规律，考核内容笼统化。目前检察官考核办法、内容、特征均是参照公务员来考核的，司法权与行政权的差异决定了这种考评机制的不合理。例如检察院常硬性规定办案数量，以业务量的多寡来评价检察官绩效的好坏，明显违背了司法工作的被动性，忽略了公平正义的司法价值取向。检察机关职能多元，对所有执法办案的检察官按照同一考评指标进行考评，必然导致考评指标内容粗犷，只能体现大的原则性规定而无法细化。显然，这种考评指标所得出的考评结论是无法真实反映出检察官的工作业绩。
（三）考评机构随意粗放。高检院制定《检察官考评委员会章程（试行）》，对检察官执法办案考评的机构和程序作了一些具体规定，但从执行情况看，绝大部分检察院都没有设立专门、长期、固定的检察官考评机构，也无法定的考评程序，只是为了考评的临时需要设立检察官考评领导小组，随意性较大，无法从定性定量上对检察官的工作业绩进行全面科学的评价。考核小组按照笼统的指标考核各部门，这种考核方式存在极大的片面性。
二、检察官执法办案考评机制的原则
（一）与检察权特点相适应的原则。宪法将检察机关定位为法律监督机关，其特点必然表现出独特的司法性，检察官是行使检察权的主体，所以对其考评必须体现出司法性。检察官的履职考评异于公务员的考评，其评估具有回复性的事后评估，不能单纯以当前的结果来评价其工作。不同岗位检察官的考评要求不同，在检察机关内部不同岗位的检察权所体现的行政性与司法性的强弱也各自不同，这就要求考评制度根据实际情况具体分析，做出不同的要求。
（二）评价指标的一致性与差异性相结合原则。评价指标的一致性是指考核检察官在执法办案中的政治素质、业务素质、职业道德和工作作风指标的一致性。评价指标的差异性是指检察官执法办案要根据各岗位的特点来确立衡量不同检察官工作表现、工作成绩、业务能力和职业潜能的具体标准，确保考评的准确性和科学性。现有的检察官执法办案考评无法真实反映检察官的工作表现、成绩、能力和潜能，造成考评结果的失真、结果运用的失效。坚持评价指标的一致性与差异性相结合原则，建立起科学合理、符合检察工作规律和检察队伍实际的评价指标体系，确保考评体系的公正性、可接受性和可操作性。
（三）定量考核与定性考核相结合原则。通过近几年基层检察院的实际考核来看，单一的定性考核或单一的定量考核都无法完成对考评目标的最终追求。所以在确立检察官履职考评标准时，必须从考评的根本目和工作的实际出发，结合考评内容的性质和具体特点，将对于可以量化的工作进行精细量化，无法量化的进行定性描述，确立以定量考核和定性考核相结合的考评机制，推动检察官履职考评的科学化、规范化、合理化。
三、完善检察机关执法办案考评机制对策
（一）明确检察官执法办案考评内容。检察机关执法办案的考评内容是检察官考评工作的关键，关系到检察官绩效考评的质量。考评内容主要包括检察工作实绩考核，既工作指标、工作效率、工作效益、工作方法的考核；能力评估，既知识结构、检察工作技能和方法、工作经验、检察人员的体能；态度评价，既检察人员的政治态度、工作态度；道德评价，主要是对检察官的职业道德和品德修养的考评；潜力预测，即在“了解检察人员工作能力的基础上，分析阻碍其能力发挥的原因，以便对其进行更合理地使用，将其潜力转化为现实的工作能力。”
公司绩效考核改革方案篇4
公司人事部工作计划
我认为公司处于探路和摸索阶段，对公司未来发展起着至关重要的作用。我们就企业岗位组织架构、完善优化人才招聘、完善调整管理制度、协调优化劳资关系、绩效薪酬管理、企业文化建、质量体系贯标、5S开展等多方面取得了一定的效果，同时也存在了诸多不足之处，接下来就这几方面工作总结分析如下：
一、自我反省，工作总结
1、人事管理方面
(1)、人员流失率
20XX年全年全公司的人员流失率约为8、55%，整体来看相比去年人员稳定性有所增强。但离理想控制线6%，仍不是很理想。具体每月的人员状况及流失统计分析见图表。员工离职原因分好多种，有公司环境因素、工资福利因素、主管管理因素等等，但是作为管理者应该想办法尽量降低员工流失率，尤其是控制技术能力强的老员工。
(2)、管理员工劳动合同、办理劳动用工及相关手续本年度所有入职员工(个别管理干部说与公司签订协议的除外)过了试用期均签订了劳动合同，劳动合同的及时签订对员工的稳定有一定的促进作用，从根本上约束员工的一切劳动行为。此外不同员工签订劳动合同是企业的违规之举，因而劳动合同及时签订有很重要意义。
(3)、对于公司员工的人事档案及其他资料进行收集及管理，使其更加完善化，保持公司档案的完整性，为保证日后的分析工作提供更准确的信息。
(4)、管理员工考勤和请休假，按月准确出具考勤表。
我认为本公司员工考勤也是一个难点，公司实行上班按指纹办法已经一年多了，受本公司工种影响，个别员工的指纹很难刷上，时常有刷不上的现象发生。其次我们的刷卡指纹机器也不是很好，有时也不是很稳定，时有故障发生。我们的请休假手续执行的还不是很到位，极个别填写不规范，有没日期的，有没姓名的，有没经过部门主管审核的甚至有不写请假单的等等不良现象，一些部门主管不负责任，审核把控不严所致。
2、招聘与配置工作
本年度人员招聘配置方面基本满足公司生产运营之需要。相比去年公司规模在扩大，具体岗位人员招聘情况及全公司每月人员情况见人员统计流失分析表中图标。
3、培训与开发
20XX年度公司的各项培训工作得到了初步开展，尤其是iSo质量管理体系与eRp工作的开展与推进，但综合来看培训工作开展并不是很理想，虽然根据各部门提交的培训需求制定了年度培训计划，大部分的培训计划得以了开展落实，但是培训抵触情绪较大，大多流于形式过过场而已，培训质量效果较差，培训的有效性不理想。
个人认为主要原因如下：
1、各部门对培训的重视不够，力度不足，公司培训管理制度的约束力不强，因此存在着各部门为应付培训考核指标随意安排培训课程或者未按月度培训计划严格执行的情况;
2、未能系统化和规范化实施，培训存在盲目性，多为应急式的培训，临时说说谈谈的培训;
3、培训跟踪考核机制不健全，相关培训都是三分钟热度，后续跟踪考核执行不到位进而影响到培训效果的达成;
4、明确岗位说明书、绩效考核及工资福利方面
20XX年进一步明确了公司各个管理岗位的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等。今年岗位说明书虽已成文下发，但我认为各部门只流于形式，并没有真正的了解明白自己工作岗位应该去做那些事，需要对那些事负起责任。
本年度公司绩效考核工作有所开展，不论对一线作业人员还是管理人员都有了一定的约束，工作质量和效率有所提高。我认为我做的还不够，我们对绩效考核的理解不够全面，绩效考核的目的是为了帮助我们发现不足，通过总结绩效面谈寻求改进改善的办法，从而推动工作目标实现，也就是说重点应放在改进提高将来，而不是考核过去木已成舟的事实。
绩效考核工作的实施推动了我们公司薪酬体系的改革，更加科学合理完善的薪酬体系才得以适应新的环境。本年度末我们对公司的薪酬体系重新进行了设计，薪酬体系偏重于工作能力，工作目标的达成，全面系统的整合公司的福利待遇，力求公平公正，缩短同岗同工种的两极分化差距。
5、企业各项宣传工作、企业文化建设
企业文化建设方面在本年度没有什么特色的业绩，虽然办公环境有所改善，办公室、车间增添一些标语，食堂、楼梯、楼道、卫生间也增添了一些小标语，车间墙壁有混刷、墙洞有填充，但管理者的影响力、感染力这些能促进企业文化形成的并没有实质性的增强。
企业制度的各项宣传工作不够理想，出现脱节的现象。往往上面的政策制度难以执行落实到位，这是20xx年必须加强的工作。
建议公司整理整顿所有管理看板，常规的管理通知与文化建设制度完善的政策文件图标加以区分宣传，规划设计宣传橱窗。这样不仅有利于宣传公司制度，更有利于提升我公司形象。
6、其他
作为总经理助理一职，深感羞愧，没有从真正意义上减轻总经理的工作量，也没能为公司提供到可行性的发展建议。原因是多方面的，但是自身的不足是不可回避的，新的一年里我将努力提升自我、加强个人综合能力。
二、新年新气象，20XX工作计划
1、建立健全合法规范的人力资源管理制度
20XX年度需进一步强化人力资源管理工作，完善各项制度。主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《人事管理制度》、《劳动合同管理规定》、《绩效考核制度》、《员工培训管理制度》、《新员工考核管理办法》、《员工转正程序》等等。员工从进入公司到岗位变动，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取论事不论人的原则，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，让员工感受到公司人性化管理的同时感受到制度的严肃氛围。
2、人事管理方面
(1)、人员流失率。
受各方面因素影响人员流失管理方面统计分析还不够细致，将在20xx年更加细致，更加科学的统计分析，以“已办入职手续”为标准统计;以“上了一周班离职”为标准统计;以试用期未满离职为标准统计;以部门划分为标准统计;更加全面的科学的分析人员流动情况。
(2)、管理员工考勤和请休假。
针对目前本公司的考勤管理现状，鉴于20xx年全公司推进全勤奖福利工作。本人建议纸质考勤与指纹电子考勤同步使用，以电子考勤为主，两者相互验证。电子考勤主要精确用于控制迟到、早退、旷工等。纸质考勤有利于一线主管实时了解及控制在职在岗人员情况。
4、招聘与配置
目前全国多省市调整最低工资标准，根据常武地区目前的现状，20xx年招聘工作有一定的难度，3月初各部门务必及时准确的填报部门人员需求表，预计4月初人员能全部配置到位。以后每月根据生产运营情况及现有员工技能素质适时招聘，适当调整。
5、培训与开发
有关培训方面的工作，进一步完善改进公司的培训体系。各部门根据20xx年的公司现状分析各部门的培训需求，务必在20xx年3月中旬提交部门的年度培训需求，人力资源部将根据各部门需求制定全公司的20xx年度培训计划上报总经理。平时工作中的临时或额外的培训需求将作为20xx年度培训补充计划。
6、绩效考核与薪资福利
从20xx年的绩效成果来看，我认为我们绩效考核不是技术性问题，而是组织管理问题。绩效考核体现了公司对中层管理人员和一般员工的绩效要求，核心问题是一种管理习惯的形成。养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。我们必须做好以下任务：
1、不断优化完善绩效指标;
2、努力抓好绩效过程监控;
3、严格施行考核结果反馈和应用(绩效面谈及成绩薪酬挂钩);
本部门20xx年需要做好以下工作：
1、协助各部门继续完善《绩效考核管理办法》和配套文件、表格;以及新增设岗位考核指标;
2、考核结果反馈与改进情况跟踪，保证绩效考核工作的良性运行;
3、相关宣传工作：
绩效考核工作牵涉到各部门员工的切身利益，要从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
绩效考核并非是人力资源部门的单独工作，在操作过程中应当以部门负责人为主导，并听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
人事行政下半年工作计划
20xx年，我们人事科在办公室领导的正确领导和各科室同事的大力支持配合下，我们团结合作、勤奋努力，做了不少工作，取得了一定的成绩，完成了本职工作任务，现简要总结如下：
一、抓好学习教育工作
1、组织同时参加名同事参加了的学习活动。
2、组织办公室全体同事学习。由我科室组织了“创先争优”“创建学习型党组织”等一系列的学习活动，建立每周五学习制度。并要求写出自己的心得体会。
二、抓好人事工作
人事制度改革是我单位下半年的一项重大举措，我们人事科根据上级部署，20xx年开始着手进自行人事制度改革的筹备工作。为很好的完成这次人事制度改革，在领导下。我们开始着手草拟各岗位说明书、各岗位任职资格、机构人员设置方案等。从人事制度改革的程序操作上，我们遵照上级的要求，制学习培训。今年，共组织多定出切实可行的改革方案。并组织学习了人事制度改革的相关文件，并对各项改革方法进行了详细的讲解。为达到改革的目的，充分调动大家工作学习的积极性，我们抓住改革的两个关键：一是实行全员聘用制，二是制定合理的内部分配方案。为充分体现民主，我们征询了每位同事的意见，并于订了聘用合同。
三、抓好党建工作
1、今年xx月，我们对名预备党员认真进行了严格的政治审查，并经过党委会的全体表决，发展为正式党员，为党组织注入了新鲜血液。
2、加强政治理论学习，把思想政治工作放在重要位置来抓。今年我党召开了20xx届五中全会，我们人事科组织单位同事集体学习了相关的会议精神，并对各职工的心得体会进行了上榜公示。
四、抓好人事服务性工作
1、按政策规定，及时为职干职工的专业技术人员晋升职称调升工资等手续。
2、认真搞好了干职工的人事档案管理，及时将干职工的档案材料整理归档。
3、我科严抓计生工作，并被20xx党工委评为先进单位月同每名职工签。
4、不断完善了干部职工人事信息，使干部职工人事档案管理工作规范化、信息化。
五、20xx年工作思路
20xx年，政工科将紧紧围绕办公室中心工作，切实改进机关作风，优化人力资源配置，提高执行力。做好以下三个方面：一是加强学习。学习相关的法律法规和业务知识。二是增强服务意识。热情为机关工作人员做好服务，做好贴心人。三是提高执行力。在今后的工作中多锻炼、多思考、尽职尽责，当好“大内情”。
年度行政人事工作计划
为了xx公司更好的发展，人事部现制定如下工作计划：
1、负责本部的行政管理和日常事务。
协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。
2、人力资源管理与开发。
3、负责公司各项规章制度的修订，制定及检查监督。
运用刚柔并济的管理模式，制定一套符合企业自身的管理制度，运用权利和组织系统，强行进行指挥、控制、命令、硬性管理来达到目的。
4、负责总务管理
没有后勤的保障，就保证不了生产稳定正常的进行。首先要制定相关制度，加强对宿舍、食堂、水电、办公用品、零星修缮、部分固定资产、卫生、环境、车辆的管理。
5、安全保卫
加强对人员进出、公务访客、车辆物品出入、消防安全、防盗防灾、职业安全防护等的管理，同时对员工进行安全教育，贯彻“安全第一”“预防为主”的指导思想，创造一个安宁祥和的工作、生活环境，保证公司员工的生命财产安全。
公司绩效考核改革方案篇5
摘要：为进一步规范劳动用工管理，规范劳务派遣，维护雇佣双方的合法权益，促进劳动关系和谐稳定，加快建立和完善公司市场化用工管理机制，充分调动员工的工作积极性和主动性，实现不拘一格选拔、使用人才，国有企业应该积极推进市场化用工机制改革。
关键词：劳务派遣市场化用工改革原则聘用要求组织实施
目前，很多国有企业由于成本节约、编制批复、后勤保障用工等原因，存在较多的劳务派遣用工，人数比例也往往超过10%，这就为现在的用工留下法律及用工风险双隐患，急需国有企业进行市场化用工改革。
一、国企劳务派遣用工与市场化用工现状
1.劳务派遣用工现状。在中国,随着用工制度改革的不断深化和社会保障制度的逐步完善,为了解决传统用工模式固有的体制性、政策性障碍所带来的人事管理弊端,降低用人成本支出,建立灵活的人才使用方式,“劳务派遗”机制应运而生。国有企业劳务派遣目前主要与劳务派遣单位签订劳务派遣服务合同，并由劳务派遣单位负责办理各类用工手续,处理被派遣人员的人事、社保、薪酬福利等各种人事劳动管理工作，用工企业定期将相关费用结算给劳务派遣单位。目前国有企业劳务派遣人员主要存在以下几种：劳务派遣专业管理、专业技术、通用人员（后勤），目前很多国有企业劳务派遣用工人数占到公司整体用工人数的30%-50%及以上。
2.市场化用工现状。本文论述的市场化用工是指：按照企业用人标准（如年龄、学历、技能等要求），将目前符合用人标准的存量劳务派遣人员通过系统的程序转化为直接与用人企业签订劳动合同的市场化用工。市场化用工后，这部分人员享有与企业其他正式职工同等的各类待遇。由此解决之前劳务派遣员工比例大、层次分化、向心力不足、工作积极度差等问题，同时也避免了违反《劳务派遣暂行规定》。从目前已实施市场化用工的某电力企业来看，效果显著。该企业原劳务派遣用工占总人数的60%，原来公司存在凝聚力、满意度、幸福感、工作成效较一般及离职率高等问题，自获批市场化用工试点以来，以上问题均得到较好改善，通过测算，市场化用工后创造的效益较市场化用工增加的成本高约35%。
二、市场化用工改革基本原则
1.坚持“稳定队伍、优化结构”的原则。通过选拔录用工作，稳定员工队伍，为合同制在册员工队伍补充新鲜血液，不断优化公司人力资源结构。
2.坚持“实事求是、突出重点”的原则。从实际出发，重点将文化程度高，专业技能强，做出突出贡献及紧缺专业、重点岗位的派遣人员作为选拔录用对象。
3.坚持“公开公平、客观公正”的原则。对照规定条件，做好申报、审查、考试、公示等重点环节工作，公开各阶段进展情况，接受广泛监督，确保选拔录用工作公平有序开展。
4.坚持“有效激励、发挥导向”的原则。通过选拔录用工作，使广大派遣人员有信心、有奔头，鼓励引导其通过自身努力扎根岗位、勤奋上进。进一步规范派遣人员管理，畅通学历提升、职称评聘通道。
5.坚持“业绩导向、能进能出”的原则。以市场导向为方向，业绩考核为中心，健全规范化管理，建立退出机制，优化岗位管理，实现岗位效益最大化。
三、市场化用工工作程序及实施步骤
1.工作程序。第一，组织保障，成立成立市场化用工工作领导小组，组建市场化用工考核工作组及监督工作组。第二，制订切实可行的市场化用工实施方案、市场化用工需求计划市场化用工招聘公告等一套方案。第三，宣传动员。加强正面引导和舆论宣传，使全体员工充分了解市场化用工制度及实施的目的、意义和主要内容。
2.实施步骤。第一，研究制定市场化用工招聘方案，公布招聘岗位、资格条件等招聘信息。第二，审查报名应聘人员资格条件，筛选确定符合条件人员，上报审核。第三，组织考核考评，分三个环节。具体为：专业笔试考核占30%、年度绩效考核占20%、面试考核占35%、综合考核占15%（具体考核分项及比例可根据公司实际调整）。总成绩80分及以上可列为拟市场化聘用人员。其中：专业笔试考核成绩由专业考试得分为准；年度绩效考核成绩=历年年度绩效考核成绩平均值；面试考核成绩主要由考核领导小组对员工综合素质、业务技能进行面试考评打分；综合考核成绩由岗位分、服务年限分、技术技能职称分、学历分、荣誉分等构成。第四，成绩统计，上会讨论核定，结果公示公布。
四、结论
通过企业市场化用工改革，运用市场机制对人力资源进行有效调节及配置，对提升企业形象、提高人力资源效益、提高员工归属感及幸福感、促进员工积极工作及努力奉献、降低用工风险等有着很大的效用。也有利于企业建立公平公正、以业绩和能力为导向、责权利相一致、压力与动力相平衡、激励与约束相结合的人力资源管理体系，确实提高企业综合竞争力、提升综合效益。
公司绩效考核改革方案篇6
高等教育从精英阶段到大众化阶段的转变，不仅意味着“量”的增长，更是“质”的变化.教育的理念从传统的精英教育，即培养“学术”的精英，侧重按学科分类的理论学习与研究，追求学术价值，以适应社会对高级专门人才的需求，转向培养应用型人才，即侧重按职业或行业分类的职业知识与技术教育，追求应用价值，以适应社会对掌握职业知识与技术的专门人才的需要.作为以培养综合性、应用型人才为己任的普通高校工商管理专业更应该及时转变，以适应新的形势、新的要求.但是专业的改革最终必定落实到课程的改革，作为学生接触的第一门专业课程，《管理学》课程的改革首当其冲.
1《管理学》课程教学的现存问题
《管理学》是经管类专业的重要课程，学好管理学对于学生建立专业兴趣、奠定学科专业学习的基础具有十分重要的地位和作用.在多年的一线教学改革实践中，教师始终感觉有两大突出问题未能很好地解决.其一，无论“教”的一方如何改，“学”的一方始终缺乏学习积极性、主动性.其二，《管理学》课程教学中的案例教学法效果不佳.案例教学法是管理学教学中普遍且大量采用的方法，但是，这一方法应用于本科生的教学中存在着一个突出的问题，那就是学生无法理解企业案例背景，无法融入案例环境，无法形成课堂讨论的浓厚气氛，学生无法从中领悟出管理学的理论与原理.总结以上这些问题，归根到底源于本科生接触社会实践太少，缺少职场阅历，缺乏对企业管理的感性及理性认识.而工商管理专业显著的特点在于其有很强的应用性和实践性，工商管理本科生的教学强调学生的开放意识、创新能力和商业道德，教学过程更多地体现知识传授的逻辑性，而非知识本身.这一点，在管理学的教学中显得尤其突出，管理学的教学绝对不是简单的知识传授，而是对管理学知识和理论从认知到感知，在实践中领悟，并最终融入管理者的意识形态中的过程.正如JohannGottliebFichte（德国哲学家）所说的“大学教育的根本任务不是传授知识，而是通过唤醒学生内在的力量，培养他们的主动性、归纳力、理解力，以便他们在无法预料的未来做出有意义的选择.”
2基于“学生虚拟公司”模式的教学改革
“虚拟公司”起源于20世纪50年代的德国，是一种人为创造的经济活动仿真模拟环境.从1994年起，以“商务虚拟公司”这一实践教学的新模式引入我国高校.“虚拟公司”仿照现实社会中真实公司的结构与功能，以源于现实典型企业的真实数据作为“虚拟公司”运作的原始数据，在课堂里组建多个“学生虚拟公司”.学生按照个人兴趣或需要分别加入公司、进入不同的工作岗位.通过大量资料阅读及模拟业务的开展，使学生对企业经营管理有一个感性认识与整体把握，对企业经营管理的基本问题有一个清晰的理解，了解企业制度和企业环境以及企业文化等职能管理的基本概念.将“虚拟公司”引入《管理学》课堂教学，将学生的学习置身于一种职场仿真环境中，并有意识地联系实际，让学生参与实践、团队配合、知行结合，结合理论讲授、案例分析、课堂讨论等教学方法，探索一条“以生为本”的教学改革之路.
2.1教学理念的改变
传统的管理学教学，过分强调管理理论的重要性，花大量时间向学生灌输西方的管理理论，而忽略了管理学的应用性和实践性；过分强调管理学原理在企业运营中的应用，而忽略了学生综合素质和整体能力的提高.所以我们首先要转变教学理念，适应素质教育的发展需要，结合实践应用，注重能力的培养.将虚拟公司引入管理学课程教学的主要作用就是使学生全过程地参与到教学环节中，边学边用，知行结合，将枯燥的理论转变为形象的实践，在教学过程中提高学生的能力，达到真正的素质教育.
2.1.1“以生为本”的教育理念
从培养目标的定位、课程体系的设计、教学方法和教学手段的创新、学生成绩考核的改革多方位入手，改变传统教学中重视教师的“教”而转向重视学生的“学”，更加关注学生个体能力的发展，更注重学生自学能力、研究能力和合作精神的培养，增强学生学习的积极性与主动性，真正体现“以学生为中心”，切实提高教学质量.
2.1.2以实践教学拉动理论教学
学生的学习源于职场仿真环境下学生虚拟公司的实践，通过模拟技能训练，实现学生对专业认识从感性到理性的提升；增强学生的岗位职责意识、团队精神和互助意识；培养学生发现型思维、创造性思维，在实践中产生对知识、能力、素质的需求，形成学生主动探索知识的学习模式.而教师的作用就是帮助学生满足这种需求，改变传统“授人以鱼”的灌输式教学方法，创造“情景、协作、交流”相互交融的教学环境，形成知识探究型的教学模式。
2.2教学过程的改变
这是改革的重点部分.为了实现能力导向型的教学理念，在教学过程中不仅要对课程的内容重新组合，教学方法、教学手段也要创新.改革的基本思路，如图2所示.
2.2.1课程的认知过程（第一环节）
按照新调整的教学计划，在学生上管理学课程前首先进行手工沙盘的实习环节.在沙盘模拟训练中，学生被分成6个团队，每个团队代表一个公司.每个团队6－8人，各代表着Ceo、财务总监、市场经理、生产经理和采购经理等管理角色.每个团队经营一个销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事数个会计年度的经营活动.通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作、绩效考核等多个方面，让学生在游戏般的训练中体验完整的企业经营过程，使学生对企业经营管理有一个感性认识与整体把握，对企业经营管理的基本问题有一个清晰的理解，了解企业制度和企业环境以及企业文化、战略管理、营销管理、人力资源管理、财务管理、生产管理、供应链和物流管理等职能管理的基本概念，感悟正确的经营思路和管理理念.在此基础上我们在课程开始前组建多个“学生虚拟公司”，学生按照个人兴趣或需要分别加入，进入不同的工作岗位.同时，配合现实企业的企业认知实习，为《管理学》的课堂教学打下基础.
2.2.2课程的感知和领悟过程（第二环节）
经过前期的沙盘模拟训练和企业认知，学生对管理活动已经有了一个感性的认识，为课程的理论教学奠定了基础.通过教学方法和手段的创新，学生的学习兴趣和学习效果明显提高.具体可分为：
（1）设计基于“学生虚拟公司”的教学典型案例.要求将管理学的基本概念、原理与理论以及各个知识点，尽可能多地浓缩于教学案例中，以仿真环境下的案例教学拉动理论教学.比如，在介绍管理决策时，首先要学生回顾沙盘训练时的订单决策的制定过程，再根据课程的理论内容进行对比分析，然后重新决策.看看前后的区别，这样学生对理论的理解就建立在实践的基础上，肯定比单纯的授课容易接受和理解，而且学生的学习兴趣也会大大提高.同时在授课时注重引入现实管理案例，引导学生对知识的理解与串联，从现象到本质，从理论到实践.让学生自己去领悟，去观察、分析现实管理问题.
（2）合作学习教学法.在管理学授课的过程中采用合作学习的方法，按照“学生虚拟公司”将学生组成各个合作学习小组，通过砌块拼接法、共学式法和小组调研法，共同学习新的知识点，进行案例讨论和调研实习的工作.通过合作学习组内成员可以对问题进行研究与讨论，有利于互帮互学，增加交流的机会，确保作业高质量完成.同时也使教师更好地辅导学生.
（3）情景模拟教学.通过情景模拟的方式，使学生切身感受与体会到案例中的管理学问题，并在这种仿真环境中自行领悟出其中全部或部分的管理学原理与理论.教师在此基础上，总结出该案例并扩展上升到普遍理论.这种教学方法的核心是学生充当管理角色或演员，以激发学生的学习积极性、主动性和创造性，是一种典型的体验式教学方法.比如在管理沟通环节，可以让学生在虚拟公司的资料基础上，模拟公司谈判.让学生扮演其中不同的角色使之最终掌握有效的人际沟通和组织沟通的技巧和方法.角色扮演给学生提供了一个机会，在一个逼真而没有实际风险的环境中去体验、练习各种技能，而且能得到及时的回馈，可以训练学生灵活运用管理学知识的能力.
（4）学生自主学习法.这里的学生自主学习是先将内容布置下去由学生预习，然后下一次课由学生将新课内容进行梳理，指出重点、难点，提出自己的理解，在此基础上老师总结、提炼.这种学习方法有助于学生对理论知识的概括和理解能力的提高.
2.2.3课程理念的形成过程（第三环节）
管理学的教学重要的不在于知识传授，其精髓是要让学生形成一种现代管理思想，一种根深蒂固的现代管理理念，并由此为后续专业课程打下良好的基础.而这一切，必须通过知识的应用才能实现.因此在教学中我们设计了两个后续内容：
（1）在课程全部完成后安排了管理学课程论文，要求学生对现实企业或社会接触的某种现象运用管理学原理分析或解释，使学生能用学到的知识去理解企业管理中的各种现象.
（2）后续安排《管理基础实务》的实践环节，课程利用模拟公司形式，让学生以接近实战的环境进行相关的工商管理专业知识的综合和训练.课程分为理论教学和实训环节两部分，分公司设立，银行、税务及商标注册，组织结构与公司制度，招投标与商务合同四个模块，以小组为单位深入企业，去发现问题、分析问题、解决问题，在实践中真正实现管理理念的升华.
2.3教学考核的改变
现行管理学课程的考核方法比较单一，主要采用闭卷考试的形式.题目的设计也以客观题为主，发挥性的主观题较少.这种考试方法主要检验学生对知识的记忆力，难以检验学生的综合素质和真实能72浙江树人大学学报2012年力，最终将挫伤学生的学习积极性.因此，我们要改革“期末一张卷”的传统考核方法，实行以能力为中心的开放式、全程化考核.
（1）坚持能力为主原则.在考核过程中要坚持体现学生能力，以考核能力强弱来衡量学生成绩的高低.
（2）实行开放式考核.一是考核范围的开放，既要考核教师课堂上讲授的知识，也要考核课外的知识、能力；二是考核标准的开放，即考试的标准不应该拘泥于一个唯一的标准答案.
（3）建立全程化考核体系.要避免“期末一张卷”的考核方式，坚持从课程学习开始至结束的全过程考核.也就是说，从课程的第一天开始直至期末考试，每一阶段都对学生进行阶段性考核，以加强对学生自主学习的引导和真实学习过程的考核.
（4）建立科学的成绩考评体系.制度决定行为，课程成绩考评体系直接决定学生的学习行为，为配合课程教学改革，整个考评体系也要做相应的改进.具体分成以下几个部分考核：第一，参与考核，包括上课出勤、发言和案例讨论、分析，这部分占总成绩的30%.为了提高学生参与小组学习、讨论的积极性，避免搭便车现象，其中的15%由小组长打分.第二，个人作业，包括课后作业和文献阅读，这部分占总成绩的10%.第三，考试，包括期中考试（开卷）占总成绩的20%，期末考试（闭卷）占总成绩的40%，今后将逐步减少考试成绩的比例，加大前两项的比例，使得教学考核从结果的考核逐步过渡到以过程考核为主.
公司绩效考核改革方案篇7
关键词：烟草公司；薪酬改革体系
一、引言
当前是一个经济全球化时代，烟草公司的发展要与时俱进，跟上时代前进脚步。烟草公司要想进一步提高公司的工作效率，培养专业化的技术型、管理型人才，就必须加强薪酬体系的创新改革工作，要充分了解掌握公司员工的发展需求，有针对性的设计薪酬方案，制定一系列的薪酬奖惩制度，要明确各个岗位员工的职责，加强绩效考核工作，要保证公司内部薪酬体系的公平公正化，维护每一位员工的切身利益，促进烟草公司和谐稳定的发展。
二、a市烟草公司薪酬体系现状
随着a市烟草公司内部人事管理水平的不断提高，职工管理体系越来越完善。根据a市烟草公司的新定编定岗可知，公司内部现有员工235人，其中正式职工195人，占总用工比例的83%，外聘职工40人，占总用工人数的17%。当前是一个经济全球化的时代，国际贸易日益发展，传统经济受到了严重的冲击，烟草公司为了适应社会发展的节奏，满足社会广大消费者用户的需求，在经营体制上进行了创新改革，经营模式从传统的坐商发展转换为访送分离的营销经营网络模式。公司对于员工的文化水平要求也越来越高，内部员工达到中等教育水平的人员占到了70.7%，文化水平总体来看相对较低，研究生学历占比较低，本科学历人员基本分布在领导管理岗位及技术部门。
任何企业要想得到稳定持续的发展，就必须不断提高自身在经济市场的核心竞争力，要不断加强公司内部的人力资源管理水平，引进或者培养出更多的专业实用型人才[1]。所谓人力资源管理指的就是公司通过利用先进的管理方法，对于公司员工进行科学化的培训、组织以及调配，充分发挥出他们的工作价值，使人力、物力处于最佳的比例状态，能够不断优化公司内部的人力结构，实现公司组织的最终目标。当前a市烟草公司的人力资源管理工作主要由人事劳资部门负责，公司内部的人力资源管理制度主要包括了以下几方面：员工招聘制度、岗位职责和工作流程，工资考核制度、薪资福利制度，员工培训制度以及发展计划等。我们单从制度上来看，各项制度基本健全，然而在实践工作过程中存在某些制度只是一个形式，就比如公司的聘用制度中虽然严格规定了人员招聘、试用、聘用、离职等管理办法，但在实际工作中只对外聘职工有独立招聘、解聘权，而外聘人员占总人数比例不到20%。公司员工考核制度中规定实行目标责任管理和末位淘汰制，但在实际管理中实行双重标准，公司内部的薪酬评估体系有待进一步的创新完善，传统薪酬体在薪资分配上存在严重的公平性问题，这也直接影响了员工的薪酬状况和工作满意度。随着时间的推移，未来a市烟草公司的人力资源管理工作要持续加强，早日实现公司人力资源的现代化管理。
三、a市烟草公司薪酬体系缺陷
当前a市烟草公司在每年年初都会合理制定当年公司的工作目标、工作任务以及完成目标、任务的工作措施。同时公司会在工作会进行及时的传达部署，接着将公司的目标分解到线下各个部门，让每位职工履行自身的职责。公司管理高层分解公司目标的科学依据是各科室的岗位职责。任何企业单位薪酬考核最终目的就是为了建立起“公开、公平、公正”的考核管理机制[2]，有效培养员工的积极性和主动性，不断提高公司在经济市场的核心竞争能力。然而目前a市烟草公司的薪酬体系仍然存在着一定的缺陷，主要体现在以下几个方面：
（一）缺乏岗位评估
a市烟草公司的薪酬改革体系未能高度重视到对各个工作岗位的评估工作，人力资源管理部门没有严格调查分析各个岗位的工作内容以及对公司做出的价值贡献，并依此为依据去合理分配薪资。岗位评估工作主要围绕岗位所承担的工作量、责任大小以及任职的资格条件展开，a市烟草公司要想科学合理的确定薪酬分配标准，就必须做好岗位评估工作。然而在当前公司内部，只要是职务层级相等的员工，那么无论他们是在任何岗位，都是获得相同的薪酬，这样不利于公司内部的稳定发展，严重损害了某些员工的切身利益。
（二）绩效考核无法落到实处
通过对a市烟草公司内部的实际调查显示，大部分的员工认为绩效考核只是在走一个形式，执行力有待进一步的提高，在员工工作评分过程中，存在不公平的现象。有些评估者评分过高，有些则过低，评估过程不科学合理，这样也就无法充分发挥出绩效考核工作的作用，不能有效激发员工的工作热情和兴趣，员工普遍认为工作再努力得到的都是相同结果，绩效考核评分仍然不会上升，薪酬也就不会增加。绩效考核的目的就是为了通过绩效奖励充分调动员工的积极性和创造性[3]，可是一旦它无法落到实处，就会打击到员工的工作情绪，降低他们的工作效率。
四、a市烟草公司薪酬体系改革
（一）薪酬设计原则
a市烟草公司薪酬的改革设计原则要做好以下几点：1.公开性原则。薪酬体系设计管理着要充分向每一位员工说明薪酬管理的时间、程序、标准以及方法等事宜，从而实现薪酬管理体系的全透明化、公开化[4]；2.客观性原则。绩效考核工作必须严格按照岗位工作内容以及工作创造价值展开，评估打分必须坚决杜绝个人主观感彩的出现；3.开放性原则。管理者要加强与员工之间的交流和沟通，充分了解掌握他们的想法和意见，并且去及时修改优化薪酬方案。
（二）薪酬设计结构
薪酬结构的设计必须包括以下四个方面，分别是员工的基本薪酬、绩效薪酬、辅助薪酬以及各项福利等。公司内部员工的基本薪酬完全是根据员工的职务等级、工作承担责任以及任务量决定的，员工基本薪酬不会产生太大的变化[5]。而员工的绩效薪酬直接决定了员工之间的收入差距，在烟草公司内部为了激励员工的工作积极性，通过设立合理绩效薪酬考核方案，让各个岗位员工进行和谐竞争，朝着高薪酬目标不断努力前进。员工之间的辅助差异性不大，公司可根据市场物价水平以及最终效益，去决定员工辅助薪酬的调整或取消。员工的福利薪酬主要包括了现在市场常见的五险一金，只要员工在公司长期稳定下来，公司就会为员工提供这部分福利，这样可以吸引到更多的人才，促进公司稳定持续的发展[6]。
新的薪酬结构体系优点在于，能够最大化满足员工提升自身薪资的需求，可以调动与昂工的工作积极性，通过考证获得相应的专业技术资格，从而获得相应管理岗位的薪资待遇，员工可以在自身的努力下，不断提高自身的绩效奖金。例如在某烟草公司的办公司主任岗位系数为0.955，工龄是21年，那么按照《工龄系数表》可知，工龄系数为0.117，身份差异系数为4.51，根据国家管理类工资系数进行科学计算出，它的工资系数为4.41。a市烟草公司将与员工工资与绩效挂钩，可以有效激励员工，提高公司的执行力，促使员工为企业创造更多价值利益，在相应的薪酬惩罚机制中，不断学习成长，能够适应社会的发展脚步。
（三）薪酬设计水平
a市烟草公司要做好薪酬设计水平的确定与调整工作[7]。首先是薪酬整体的调整，要严格按照省烟草局的相关规定，根据整个行业的实际发展情况，统一对a市系统工资标准进行调整。而对于公司内部员工的薪酬确定与调整，要从员工的岗位变换、实际工作年限、年度考核结果以及任职资格等状况出发，有针对性的进行员工薪级薪档的调整[8]。在展开对公司内部的薪酬设计工作前，a市烟草公司必须对整个行业的薪酬水平、薪酬结构、不同职位和级别的薪酬数据、未来薪酬走势展开分析调查，要充分考虑到影响薪酬变化的外界因素，例如社会通货膨胀、行业发展特点以及人才获取成本等。
a市烟草公司的薪酬设计要注意以下几方面工作：1.保持薪酬结构的合理性，要涵盖基本薪资、绩效、福利以及奖金等，职位薪水要达到员工内部薪资平衡心理，实现薪酬结构的公平性、公正性以及透明性；2.注重提升公司薪酬的行业竞争力，公司内部员工的薪酬水准要适当超出行业市场水准，这样能够留住更多的优秀人才，为企业创造更大的经济效益；3.缩小不同级别员工薪酬的差异性，薪酬设计要注重薪酬分配的合理性，根据员工的工作内容和任务量进行科学分配，不能因为职位高低就一概而论，忽视了基层员工激励措施的执行，要充分调动员工的工作积极性。
五、结束语
综上所述，a市烟草公司要想得到稳定持续的发展，不断提高公司内部的工作质量和效率，就必须不断加强对公司内部薪酬体系的改革优化工作，实现薪酬体系的透明公开化，采取一定的员工激励措施，切实落实各项绩效考核工作，保证绩效考核的公平性，维护每一位员工的切身利益，这样才能进一步提高他们的工作积极性，为公司创造出更大的经济效益。（作者单位：吉首大学）
参考文献：
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公司绩效考核改革方案篇8
“李老师，我感觉他们希望通过自动化的管理工具设置，解决目前遇到的管理问题，忽略了自身管理意识与管理能力的改进，已经陷入所谓自动化管理的误区无法自拔。”亚细亚管理咨询公司董事兼副总经理常锦一边驾驶着欧宝轿车，一边发表着自己的意见。
“一个个盛气凌人，大谈特谈自己的经验，却没有搞清楚四大指标的内在关系，这样的管理方式是多么可怕。”亚细亚管理咨询公司的客户经理王晨小姐表达了自己的感受。
“他们已经步入弯路四年了，四年，多么高昂的学习成本!”亚细亚公司首席咨询师李华回应道。
是的，参加下午项目建议说明会的几位新科公司经理人，在会议后期的态度确实令人遗憾。他们不顾自己目前具有的管理能力、自以为是地大谈所谓经验与感悟，而将亚细亚公司所提供的管理意见抨击为“十年前、五年前”的管理方法，无疑是向公司旺盛的服务热情上浇了一盆冰水，熄灭了公司为他们服务的欲望。
作为管理咨询服务商，亚细亚希望帮助中国本土企业与企业家成长，但受时间资源等条件的限制，又不可能为每一家企业提供服务，只能有条件地选择那些平等友好的企业，尽己所能帮助他们。
李华扫了一眼车窗外亮起的路灯，脑海中回放着近来所发生的事情……
掌门人求贤若渴
20天前，应新科公司副总裁成功的邀请，李华一行3人到新科公司拜访其董事长成青先生。
“李博士，我们公司在人力资源管理方面有许多不足，有些问题一直困扰着我，至今未找到合适的解决方法，希望获得你们的帮助。”在宽敞的董事长办公室，成青坦诚地提出了自己最关心也是最困惑的三个问题。
首先，在能力与数量等方面，我们管理人员的成长均跟不上企业发展对管理人员的需求。
其次，中原市是一个人才洼地，从外部招聘人才比较困难。过去我们也曾招聘了一部分管理人员，但他们在工作一段时间后，由于企业文化差异、新老员工之间的摩擦等因素，大多流失。
再次，绩效考核是我们感到比较棘手的问题，我们试图采用众多指标考核员工，但发现以我们目前人员的管理水平，没有能力做到量化每一个考核指标，导致考核工作难以有效开展下去。
望着这位年近六旬、眼中充满焦虑与期待的企业家，李华的心情甚是沉重。在咨询生涯中，他曾多次遇到与成青先生相似的创业型企业家。他们大多数都存在着相同的管理困惑，是一个迫切渴望帮助的群体。
“成董，你所遇到的问题，可以概括为三个方面，即：如何解决企业在快速发展过程中人才不足的问题、如何规划管理人员以及员工职业生涯、如何根据企业现有管理能力科学开展绩效管理。”李华总结道。
“是的，你概括得非常准确。”成青感叹道。
李华又帮助成青先生分析了以上问题产生的原因、柜互之间的关系以及解决的方法。
30分钟后，双方达成合作共识，成青先生希望亚细亚咨询公司能够为新科公司提供绩效管理方面的咨询帮助。
随后，副总裁成功安排新科公司人力资源部海兰女士与李华等人进行沟通，最终达成初步合作意向。
管理层节外生枝
今天下午14：20，在新科公司总裁办会议室，李华向在坐的数位新科公司经理介绍了新科公司目前绩效管理工作存在的问题。第一，没有将领导职责、管理职责与业务职责分离，考核工具的设计缺乏有效性；第二，以评价普通员工的事务性指标评价公司领导者，缺乏引导性战略指标； 第三，采用的部分考核指标无法量化，导致企业考核工作步入绩效陷阱；第四，以个人评价代替组织评价，缺乏绩效评价组织管理；第五，绩效考核仅为评价认定员工的工作结果，成为核算员工收入的工具；第六，没有通过考核找出绩效差距，特别是未能根据评价结果展开绩效改进工作。
对李华的分析新科公司几位管理人员表示非常认同。
李华用了近一个小时，有针对性地介绍了绩效管理项目的建议方案，特别就新科公司未来的三级绩效指标体系设计做了说明：
“鉴于贵公司目前绩效管理体系和管理工具存在的不足，根据平衡计分卡理论，我们建议由财务指标、客户指标、内部流程指标和学习指标构成贵公司关键绩效指标结构，以确保未来绩效管理的有效性。”
“如何通过新的绩效管理方案解决以上六大问题?”新科公司的绩效主管问道。
“我们建议通过三个方面来进行：第一是建立科学有效的绩效指标体系，第二是选择新科公司能够应用的考核工具，第三是建立绩效评价的管理组织与管理制度，实现绩效改进管理而不是目前的绩效考核管理。”李华解释道。
接下来，李华采取教学辅导方式，一步一步地引导着新科公司的各位经理，建立起关键绩效指标框架，希望帮助他们树立起四类平衡关键绩效指标的系统管理意识。
“当然，我们还可以根据其工作侧重点与绩效改进管理要求的不同，再适当调整关键指标族中部分关键绩效指标及其权重。例如在内部流程指标方面，类似我们目前所讨论的咨询项目这类基础性日常工作，可以设置为阶段性考核指标等。”李华补充道。
“绩效指标一般多长时间调整一次?”人力资源部经理海兰问道。
李华答道：“一般按季度为单位，主要是根据被考核者的绩效改进管理要求，双方进行沟通后进行调整：但并不是每个职位或部门都必须以季度为调整单位。”
“人力资源成本控制指标为什么是人力资源部内部流程管理指标，而不是部门考核的财务指标?”新科的绩效主管突然提出一个幼稚问题。
“一个企业的人力资源成本管理，属于公司人力资源部门管理流程中的主要管理职责之一，企业员工人数与成本总额的管理权归属在人力资源部门，由人力资源部门负责管理，而不是由公司财务部门负责。”李华耐心地解释。
“请问对集团公司副总裁如何考核?”海兰经理提出一个比较现实的问题。
“首先，集团副总裁隶属于集团领导团队，对他的日常管理权归属在集团总经理处，对他的绩效考核权归属在集团绩效委员会。其次，作为集团领导团队成员，对集团副总裁主要是考核其领导责任，即他所负责分管的几个部门绩效评价得分，这是他的内部流程指标，其财务指标是集团财务指标，学习指标是他自己学习计划完成率。另外，对于集团副总裁的绩效评价频率，应以季度为单位，而不是贵公司目前采取的以月度为单位。”李华引导着他们离开新科现在的绩效评价模式，希望他们开展新的系统性思考。
“你们所推荐的方法是国外公司十年前、国内公司五年前使用过的。”成功忽然不礼貌地评价道，他完全没有顾及具有30年企业工作经历的李华的感受。
“我们目前采用的是公司领导每月述职方式，向公司总经理汇报其每月具体干了什么工作，然后根据其工作表现、而不是依据其所领导部门工作业绩，考核公司领导人。我认为，作为一个副总裁他必须承担有具体工作项目，仅有领导责任是不够的。”成功傲慢地介绍自己的管理经验。
“这位副总裁怎会如此骄横与无知，作为公司领导，无论你做多少工作，都是为下属提供支持与帮助，最终这
些工作需要通过下属的工作行为转化为工作成果。如果领导承担过多的业务性工作，专注日常事务性工作，就会失去指导培养下属的时间，更没有时间思考战略管理。”李华内心对成功的发言非常失望，他对这个项目的兴趣大减，开始在脑海里重新评估这位未来的合作者。
“另外，你们对人力资源部经理绩效指标的设置太简单，我们海兰经理就可以将人力资源部经理的考核指标列出三五十项，然后根据工作需要我们可以选择其中任何一项进行考核。”
看来成功完全没有领会李华的设计思路，将李的简要假设，草率并自以为是地理解为未来项目的管理解决方案，这让李华感到非常不愉快。他默默地评价着眼前这个曾经留学海外的工学博士、新科公司副总裁――这个咨询项目未来的负责人，为新科项目打出负分。这就意味着他开始考虑放弃这个项目了。因为客户企业项目负责人的管理意识与能力，从某种程度上决定着咨询项目的成败。
刚愎自用合作流产
自信的成功没有注意到微笑着坐在那里一言不发的李华态度的转变，他依然继续着自己的发言：
“你们的方案，将使我们回到4年前，因为4年前京华管理咨询公司提供给我们的，就是一个相似的方案，但在绩效指标设置方面缺乏有效性。”
李华思考着：“一套存在重大设计缺陷的绩效考核表，在长达4年的管理应用中没有进行质的改进，本身已说明企业自身管理能力亟待改善。他仅仅看到绩效管理理论方面的相同性，没有理解和分辨出两种方案的不同点，已充分证明他在绩效管理意识方面存在的不足，这将会严重影响未来咨询项目的实施推进，同时给新科造成不必要的损失。”
最后，成功又武断地评价：“你们的方案在理论上是正确的，但实际上无法解决我们的问题，你们与我们的要求还有距离。”
闻听此言，李华决定结束这场已经非常不愉快的商务洽谈，离开这个充满自负气氛的会议室。他可以接受不认同，但不能接受无礼。他已经完成对这个项目的评估，决定放弃。
就在李华即将起身时，成青先生步入会议室。成青听说李华等人来到企业，希望与李华就企业人才库建设沟通一下，看能否得到一些帮助。
已经做出放弃决定的李华，出于对这个慈祥的创业者的尊敬，礼节性地与成青进行缺乏实质内容的交流，未向他提供有价值的信息，虽然成青一再询问。
成青在离开会议室前仍再三向成功等人强调：“我们需要专家们的帮助，无论是在哪一方面。我们过去学习的许多管理是有问题的、是不正确的，跨国公司不会告诉我们，而这些专家能够给我们提供帮助。你们要谦虚，要尊重他们，看看他们有哪些专业优势可以帮到我们。”
看着成青失望地离开会议室，李华心里产生一股歉意。对这个渴望获得帮助的老企业家的歉意，促使他重新思考自己刚刚做出的决定。
但是，在成青先生离开会议室后，成功极不礼貌地用一句话结束了双方的会谈：“你们与我们的要求存在距离，目前我们暂时无法进行合作。”
成功将李华心里刚刚燃起的一点火苗又浇灭了，幼稚与自信使他失去了这个获得帮助的机会。
祈望
“一个仅有中小型规模的企业，不顾自己的管理水平，希望参照数千亿美元规模、具有一百多年历史的Ge公司管理模式，就像一个一米高的儿童穿上一套两米高武士使用的铠甲，其心情可以理解，其行为却将使企业付出高昂的试错成本。”望着夜空中几颗闪亮的星星，李华在心里默默地为成青先生和新科公司祈祷，同时也为那些在管理隧道中匍匐前行的本土企业家们祈祷，祈祷着他们能够早一天站起来。
存在严重缺陷的绩效管理系统被连续使用四年，新科公司无疑为此付出了昂贵的学习成本，如果你是成青先生，你如何改变这一局面?
考量企业掌门人的命题
发展的瓶颈
新科公司遭遇到众多民营企业共同的问题：企业自有管理人员在能力与数量两方面都跟不上企业发展的需求。这涉及一个战略命题――企业人力资源规划，即企业需要根据发展战略，制订人力资源规划，包括管理人才的需求，然后为内部员工特别是现有管理人员制定职业发展规划，通过管理培训与在职锻炼等方式，有计划地提升管理人员素质，以保障企业发展的人才需要。另外，为了补充内部管理人才不足，应适当对外招聘一部分管理人才作为新鲜血液，使企业形成合理的人才流动。
作为一个具有近20年成长历史的企业，新科公司已培育起自己的企业文化，这种文化具有很强特征。如果引进管理人才，首先要考虑通过什么方式，让新员工接受新科的企业文化。
人力开发理论和优秀企业管理实践表明，从外部招聘的管理人员，适合先配置在助理或副经理等储备型职位上，一方面上级可以指导他们工作，另一方面可以灌输给这些新员工企业文化，使他们逐渐认同并接受公司文化与管理风格。同时，企业通过新员工在储备型职位上的表现，逐渐了解并确认他们的职业能力、职业品德与敬业精神，以确定对其新的任命与使用。
这将涉及一个人力管理的关键问题――绩效管理，即以什么方式管理员工绩效。
正如成青董事长所忧虑的一样，绩效考核在新科公司是比较棘手的管理难题，他们试图采用众多指标考核员工，但发现以自己目前的管理水平，没有能力做到量化每一个考核指标，导致考核工作难以有效开展下去。
这也是中国本土企业在绩效管理方面存在的共性问题。我们一方面希望引进世界最先进的管理工具来解决企业遇到的问题，另一方面却发现由于自身管理能力有限，引进的先进工具无法达到预期管理效果――甚至会产生负作用。
例如，如果考核指标不能量化，企业就无法真实考量员工的工作绩效，考核就会流于形式。由于中国本土企业特别是民营企业管理水平较低，无法达到将员工每一个工作日的工作信息详细记录在案的管理阶段，就造成在周期性考核员工时，缺乏能够量化员工业绩的数据。
这进一步证明，本土企业现阶段在管理能力提升方面遭遇到的共同问题是：企业严重缺乏使用现代管理工具的系统能力，而不是缺乏先进管理工具的引进。
绩效之本
在建设制度化管理体系过程中，新科公司与许多本土企业步入了同一个管理误区：为考核而开展绩效管理，完全背离了绩效的管理核心――人力开发与绩效改进。
希望改进经营绩效的本土企业家们，需要科学认识绩效管理的四大管理目标。
目标一：通过绩效指标体系的建设，使企业的每一职位、每一部门和每一业务单位明确工作目标。
目标二：通过建立绩效评价方法，为广大员工创建一个公平、公正的制度化管理环境。
目标三：通过开展绩效评价管理，帮助每一员工或部门寻找绩效差距、以及造成差距的制约因素。
目标四：通过员工或部门团队的能力开发，推动绩效改进，以确保优秀人才不被埋没或流失，劣质员工失去存在的空间。
在绩效管理方面，无论是新科公司，还是其他本土企业，应根据企业现在的实际管理能力，结合每一个被考核对象，将考核的重点集中在几个能够量化管理的关键考核
指标上――即首先考虑设置单一但可以量化的关键指标、而不是首先考虑指标的完整性。即企业可将管理能力提升分为四个阶段，根据企业目前的管理能力，先侧重于建立起单一性考核指标体系，以实现考核的有效性，然后再根据企业整体管理能力的逐步提升，逐渐分阶段地增加绩效指标数量，最终实现系统化绩效指标的管理。
绩效管理的目的，是通过绩效评价发现员工的绩效差距以及员工在实现绩效目标能力上的差距，即发现员工在工作能力与工作方式等方面的不足，然后再通过对员工工作能力的培训和工作方式的改进，最终达到工作绩效的改进提升，这才是绩效管理最根本的目的――绩效改进管理，从而实现两大提升――人力提升与绩效提升。
理念入手，本质立身
理念先行。系统思考
企业任何一项大的组织变革，包括绩效管理在内，都是一个系统工程，涉及面很广，在行动之前必须从理念上统一认识，并系统地思考，才能确保其顺利进行。
其一，企业领导者要充分认识到，绩效管理导入项目是一把手工程，如果没有一把手的支持和推动，变革将会不了了之。所以，企业一把手要自始至终参与进来，并在关键环节进行决策和推动。
其二，企业要通过各种方法、途径统一中高层管理者对绩效管理的认识。其中，在项目启动前，借助外脑对中高层管理者进行与绩效管理相关的专题培训很有必要。绩效管理的导入要靠中高层管理人员来推动与执行，若没有统一认识，项目将很难进行。所以，理念先行，统一认识，不可缺少。在案例中，董事长成青和副总裁成功对绩效管理的认识有很大分歧，绩效管理的实施效果可想而知。
其三，在项目启动前，企业领导者要物色好几个人，入选条件主要有三：一是潜质好，悟性高，快速学习能力强；二是忠于企业，今后能长期留在企业；三是愿意今后主要负责绩效管理项目的实施。让这些人参与到项目组中来，与管理咨询公司共同推动绩效管理方案的制定，让其在干中学，并系统掌握项目的整套方法工具，从而确保咨询退场后企业能根据情况变化自己灵活调整策略。
其四：绩效管理的导入，涉及每个人的切身利益，由于思维惯性和未来预期的不确定性，员工会有逆反心理。所以，企业要采取各种方式，通过不同渠道，进行绩效管理导入方面的宣传，打消员工的顾虑，然后再正式导入绩效管理，这样才能保证方案的顺利实施。
本质立身适时有效
目前，绩效管理的方法工具比较多，大家熟悉的主要包括平衡计分卡、360度考核、Kpi(关键绩效指标考核)等。企业的高层管理者虽然不被要求对这些方法工具掌握到如何操作的层面，但是起码要理解其本质特征。只有掌握各种绩效管理方法工具的本质，才能适时、有效、合理地应用它们。
平衡计分卡、360度考核、Kpi是从不同视角来命名的、本质上要达到同样目的的工具。卡普兰-诺顿提出的平衡计分卡，是从绩效考核指标的提炼来看的，包括财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，相互之间有很强的递进关系。考核指标在四个方面的平衡有利于促进企业的长期发展，但是，这种平衡落实到部门层面即可，岗位的考核指标更多来源于岗位职责。360度考核是从考核主体来命名的，但是不同岗位的人员是否都需要360度考核呢?答案是否定的。但360度给了我们很大启发，就是对各种岗位的考核可以根据性质的不同区别考核主体。而Kpi是从指标的特点来看的，绩效考核中指标不需要面面俱到，可根据不同阶段的发展重点，有针对性地选择部分关键绩效指标。只有从本质上理解这些方法工具，在应用时才不会混淆。
从情景案例来看，新科公司虽然之前请了几家咨询公司协助推进绩效管理项目，但副总裁和HR部门经理等承担企业推动绩效管理项目实施的人员对绩效管理的方法工具还没有从本质上认识和了解，可以想象，由他们推动绩效管理的效果会如何。因为绩效管理是一个动态的过程，需要根据市场的变化以及企业不同阶段发展重点的不同进行动态调整，如果没有从本质上理解方法工具，操作起来必然会有很大的麻烦。
所以，要确保绩效管理项目的顺利导入，合理利用方法工具，提升管理水平，促进绩效提高，企业高层领导和负责推动项目实施的负责人必须掌握绩效管理的各种方法工具的本质。
用对人才能做成事
通过案例叙述我们发现，如果从更深层面来理解，新科面临的问题其实是新科公司自身原因所致：副总裁成功刚愎自用，阳奉阴违，绩效考核部门负责人业务素质低下，成青任命他们为咨询项目的负责人，无异于与虎谋皮。
作为新科公司的创始人和最高领导，成青董事长对新科公司面临的问题看得很透彻，否则也不会多次邀请管理咨询公司介入。然而，4年时间，接触了多家咨询公司，其人力资源管理水平仍然没有获得提高，这显然不只是咨询公司的能力与经验所致。如果想从根本上解决新科的问题，可以有上中下三种对策：
上策：自己担任项目负责人，强力推行变革
作为新科创始人，董事长无疑有着最高的权力和威信，在推行人力资源变革的时候不容易出现明显的阻碍和不同的声音，此其一；对新科公司成长过程中所存在的问题，没有人会比董事长更清楚，这对企业与咨询公司在合作之前达成一致非常关键，此其二；推行变革时不容易导致党争和分帮分派，企业里只有一种声音，思想也容易统一，此其三。
古今中外有太多的案例表明，由最高领导主导的变革(自上而下)最容易获得成功，如商鞅变法、明治维新，而自下而上的变革几乎没有成功案例，如。因此，作为新科公司的董事长，如果决心推动人力资源变革以提升企业的人力资源管理水平，由自己来担当项目的最高负责人无疑最适合。更为重要的是，他在变革的过程中能影响甚至同化那些不理解、不支持的管理者，也起到了在项目运作过程中扭转干部思想意识、提高业务水平的作用。
中策：更换项目合作人
许多民营企业都存在这样一种观念，那就是“我们公司有×个博士、×个硕士”，似乎不这样就不足以显示公司的吸引力，其实这是一种错误的人才观。成功副总裁之所以如此刚愎自用、阳奉阴违，某种程度上也是老板爱才、惜才的表现，然而成功是工学博士，并不懂人力资源管理，而且还可能为了一己私利去阻碍咨询公司的介入。此外，在4年的时间内，新科公司的人力资源管理水平没有得到任何改善，成功也难辞其咎!
此外，在场景回顾中我们看到，新科公司的绩效考核主管竟然能提出“人力资源成本控制指标为什么是人力资源部内部流程管理指标而不是部门考核的财务指标”这样一个低级问题，足见其管理人员的素质，更折射出公司领导用人失察。
退一万步讲，即便新科公司与亚细亚咨询公司签约合作，这个项目也很难顺利推进下去。而人员的学习培训是一项长期的系统工程，但成青董事长和新科公司显然没有那么多时间和投入来对管理人员进行业务培训。
所以，如果想全面提高新科公司的人力资源管理水平乃至其他方面的能力，更换项目合作副总以及人力资源部负责人也是一个备选方案，而且其成本相对较低。
下策：换咨询公司／咨询顾问
咨询顾问的专业能力与行业经验是其立身之本，但还有一项重要的能力很容易被忽略，那就是沟通与说服能力，而且在许多时候，沟通和说服能力是影响项目成败的重要因素。
公司绩效考核改革方案篇9
一、劳动用工情况
截止2020年6月28日，公司从业人员共计1841人，其中在岗职工（签订正式劳动合同）人员1522人，劳务派遣312人，退休返聘7人。人员总量比上年末增长17%，净增长268人。
二、上半年主要工作情况
（一）持续加强人才队伍建设
1.积极开展各类人才引进
根据疫情管控需要，及时调整招聘方式，积极通过各大院校线上视频双选会结合智联招聘同步开展校招，社招及校招面试均调整为线上进行，提高了招聘工作的效率。配合xxx安全设备安装资质取证需要，加大招聘力度，引进核级焊工、无损检测工程师等特殊专业人才。2020年截止6月份，通过社会招聘引进各类人才320人，其中招聘核级焊工及无损检测工程师49人，通过校园招聘应届毕业生238人。
2.持续做好员工证书管理，优化人才结构
持续做好员工证书管理工作，确保员工持证上岗。2020年1-6月组织办理新注册及转注一级建造师13名、二级建造师13名、一级造价工程师2名、二级造价工程师5名、注册安全工程师3名、安全三类人员108名；持续关注并做好各类证书的维护工作，上半年共组织完成18名二级建造师继续教育并办理延续注册，组织办理15名安全三类人员自动延期。
3.有序开展员工培训工作
（1）制定年度培训工作计划
围绕公司“十三五”规划及年度重点工作，以需求为导向，以提升管理能力及业务能力为重点，制订并了公司2020年度培训计划，明确各级各类人员培训工作要点，进一步强化员工能力建设。
（2）创新培训方式，组织开展线上培训工作
由于疫情原因，培训工作从现场集中面授全面调整为线上视频授课。根据疫情防控等突发情况，及时增加了《新型冠状病毒认识和科学防控培训》课程，普及新冠知识提高员工自我防范意识。利用隔离期间的空闲时间组织各职系参加外部机构专题业务培训，如《工程总承包（epC）项目管理》《投标人如何出手必胜、提高中标概率》《劳务实名制下建筑企业财税筹划与用工模式管理》等课程。组织开展一级建造师考前线上培训班。
（3）落实内部讲师激励，提升讲师积极性
根据中xxx发〔2019〕145号《中xxx建设有限公司培训管理办法》要求，组织开展公司2019年度优秀课件评选工作。以鼓励员工自主开发培训课件的积极性，提升培训师授课水平，推动公司培训工作质量再上新台阶。
（4）积极开展取证培训工作
根据取证需要，积极组织取证小组开展内外部培训工作，如组织参加核级焊工取证培训、无损检测取证培训、计量员、aSme及RCCm等，为xxx设备安装资质取证提供人员保障。
4.进一步加强干部交流培养，促进干部成长成才
组织开展总部与基层双向挂职工作，首批抽调了4名基层优秀年轻干部到总部挂职。下一步还将从公司总部选派条件成熟的干部到分公司或基层项目工作或任职，促使干部在多种环境、多种岗位上锻炼成长。二是创新干部培养方式，强化实践锻炼，分别从海西分公司及西南分公司各选调10名骨干员工到陕西分公司项目进行培养锻炼，提升员工项目管理能力。
（二）持续深化三项制度改革
1.人员能进能出方面
按照“控制总量、优化结构、提高质量”的要求，《关于深化公司用工制度改革工作的通知》，一是明确各单位人员退出要求，要求各单位进一步强化考核结果运用，畅通人员退出机制，优化公司员工队伍，激发企业活力。二是明确劳务派遣人员和灵活用工人员转劳动合同制员工的条件和程序，畅通不同用工形式人员的转制通道，激发工作积极性。
2.薪酬能增能减方面
（1）建立健全宏观收入分配调控体系与激励约束体系。2019年公司全面实行JYK管理体系，在中国x建宏观工资总额管控体系下，结合公司实际情况，2020年公司逐步探索并建立公司内部以“经营效益”为主的工资总额宏观调控与决定机制，与JYK管理体系相衔接，制定公司内部工资总额管理办法草案（暂未，拟结合mKJ管理体系确定后实施），探索建立员工收入增长与企业效益增长、人工投入产出水平同步挂钩机制。坚持以党建为引领、以业绩为核心，完善公司区域负责人薪酬的效益决定机制，在中国x建薪酬管理框架，草拟公司区域负责人绩效年薪补充规定，将区域分公司年度JYK考核、党建工作考核结果与负责人年薪相挂钩，健全公司收入分配体系。
（2）坚持工资总额效益决定机制，做好工资总额预算管理工作。根据中国x建工资总额管理整体工作部署，公司坚持经营业绩为导向、以经济效益为中心、以劳动效率为基准，严格按照中国x建JYK工资总额宏观调控体系有关要求，开展2019年工资总额清算和2020年工资总额预算方案工作，编制并上报公司2020年工资总额预算方案。同时年中结合公司以军工为中心的业务定位，在公司从业人员大幅增长的情况下，及时组织编制上报2020年工资总额预算增人增资的请示，为推动公司深耕军工领域，确保公司向高水平、高质量发展提供坚实保障。
（3）以员工为本，及时开展员工薪酬激励。一是做好核心激励，开展企业负责人年薪兑现工作。根据中国x建所出资企业负责人薪酬管理办法有关规定，结合公司2019年JYK业绩考核及党建考核结果，拟定2019年企业负责人年薪年薪方案并上报中国x建初审，根据整体工作进展，拟于7月完成企业负责人2019年年薪兑现全部工作。二是强化员工激励，组织2019年年效益发放工作，持续激发员工工作热情。2020年1月，制定并下发预发公司2019年年效益及一次性奖金的通知，组织开展2019年年效益预发放工作，共享公司经营成果。
（4）进一步优化绩效管理，坚持绩效考核的目标和问题导向，围绕公司战略和年度目标进行季度任务分解，不断持续优化绩效考核指标内容。强化季度绩效考核结果的面谈与反馈，进一步顺畅绩效考核沟通渠道，使绩效考核达到改进提高的预期效果。
3.干部能上能下方面
（1）始终坚持党管干部原则，严把干部选拔任用标准，严格按照干部选拔任用程序选拔任用干部。2020年上半年共提拔任用干部19名，其中党委管理干部5名。
（2）持续深化人事制度改革，强化干部考核结果运用，使干部“能上能下”机制常态化。根据公司2019年度各级领导干部的考核结果，对85名考核结果优秀且排名靠前的干部进行通报表扬或晋级奖励，对66名排名靠后的干部进行降职、降级、调整岗位或提醒谈话。
（三）强化基础管理工作
1.完善福利体系建设、强化职工福利保障
根据中国x建2019年企业年金调整方案，组织修订公司企业年金实施细则，适当放宽了企业年金的准入限制，缩短员工企业年金归属比例年限，提升企业年金普惠与受益，进一步提高员工退休后生活质量，增强企业活力与竞争力，解决员工后顾之忧。
2.修订完善岗位说明书编制
根据公司组织机构调整变化情况，组织各部门、各单位根据岗位调整变化情况，开展岗位分析，重新修订员工岗位说明书，进一步明确各岗位工作职责，目前已完成各部门、各单位岗位说明书收集工作，待进一步组织评审完善后实时。
3.认真做好人事档案资料归档及查核工作。
收集整理归档重要人事档案资料整理等近七千份。发出调档函120份，调入人事档案49卷，调出人事档案20卷。发出补充档案材料的通知5份。组织完成拟提拔任用干部档案核查15人次，发出总部、分公司干部人事档案核查情况回复26份，为干部选拔任用提供了重要依据。
4.积极办理退休人员社会化管理移交工作
根据国家退休人员社会化管理的通知要求，整理核实了退休人员档案，及时与重庆、西安、仪征地区建立沟通，已与重庆地区签订移交协议。
5.开展统计分析工作
一是建立人力资源季度分析机制，定期组织开展人力资源分析与预警，建立公司内部对标机制，先后季度人力资源季报，通过报表统计分析，改进强化人力资源过程管理。二是做好集团及中国x建报表填报工作。根据中x集团及中国x建有关要求，做好人力资源报表统计工作，先后组织报送了2019年劳动工资统计年报、2019年度人才资源统计年报、2019年企业年度工作报告等，为中x集团及中国x建领导决策提供有效数据支撑。
6.信息化建设工作
按照中国x建信息化工作安排，2020年进一步加强梳理人力资源信息系统指标库、组织库，积极推进中国x建人力资源信息化整体建设进程，根据中国x建系统建设征求意见，先后上报组织模块梳理建议、指标优化建议；同时与中国x建统一平台保持精准对接，按照标准统一、精简实用的原则，逐步精简、调整、完善公司人力资源系统信息库，建立指标齐全、标准统一、上下一致的数据平台，为下一步流程设计与完善巩固基础。
（四）其他工作
1.坚决抓好疫情防控工作
（1）持续做好员工体温情况的监控工作
根据公司公司疫情防控办公室分工，组织公司员工每日报送体温及健康情况。统计总部复工返岗员工出行轨迹，并组织到岗人员进行核酸检测。持续做好公司总部及分公司人员体温情况的监控工作。
（2）做好疫情期间人力资源风险管理工作
制定《关于新冠肺炎疫情防控期间人力资源有关事项的通知》，明确了疫情期间员工薪酬待遇、员工假期、劳动关系等，通过灵活调整办公形式，统筹做好战“疫”复工两不误，有效稳定员工队伍；同时根据《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规，结合各地新冠肺炎疫情防控实际情况，制定并《关于新冠肺炎疫情防控期间人力资源管理风险指导意见》，有效应对新冠肺炎疫情防控期间人力资源管理风险，截止目前，未因疫情产生劳动争议与人力资源管理风险。
（3）积极利用疫情政策，做好失业稳岗补贴申领
一是利用各地利好政策，为公司申领失业稳岗补贴，现已完成xx建工xx分公司2019年度、xx建工2014-2016年度、xx建设2020年度失业稳岗补贴申领，拟滚动式进行xx建工2017-2020年度失业稳岗补贴申领。预计至2020年度可申领金额约99万元，目前已到帐金额11万元。
二是积极落实疫情期间社保减免政策，为企业减税降负，根据公司实际，逐项落实政府政策。截止6月，累计社会保险减免约482万元，预计可申领企业一次性就业补助35万元、一次性社会保险补助17.5万元。同时也为45名复工复产返回西安/咸阳地区的员工申领了交通补贴。
2.推进公司人员整合与融合工作
2020年公司进一步发展混合所有制经济，深化体制改革，以混合资本促进管理机制改进，重点推进福建xxx建设集团股份有限公司并购；同时联合市场优势资源，巩固市场竞争地位，开展xxx区中xxx建筑工程有限公司重组整合。
按照公司统一安排，积极配合参与推进xxx区中xxx建筑工程有限公司人员整合与福建xxx建设集团股份有限公司业务融合工作。按照xxx区中xxx建筑工程有限公司职工安置方案，妥善解决职工安置、退休人员社会化移交、历史遗留等问题。截止目前，公司已吸收27名（接管11人，托管16人）xxx区中xxx建筑工程有限公司职工上岗；移交中x四0四退管处退休职工档案142人、死亡职工档案155人、下放职工档案关系3人；将托管的中x四0四公司遗孀76人的管理已退回原公司管理；组织制定福建xxx建设集团股份有限公司人员核查方案并深入现场核实，同时结合公司整体管控要求，制定人力资源管理制度、薪酬管理办法、绩效管理办法、考勤管理办法等规章制定，搭建人力资源管理体系。
三、存在的问题
（一）深化收入分配改革措施需要完善
截止目前，公司内部宏观工资总额调控体系与企业负责人薪酬业绩考核没有落地，需要结合mKJ管控体系，继续探索、建立完善内部工资总额效益联动机制，切实将原有工资总额按需分配调整向按效益分配、按业绩分配，将压力向下传导，提高公司成本管理水平、提升整体劳动效率。继续完善区域负责人与经营业绩考核的联动机制，提高激励水平。
（二）人工成本增速过快，投入产出水平偏低
截止6月底，公司人工成本总额10912万元，相比去年同期增长1872万元，增幅21%；人工成本利润率37.21%，与中国x建优秀单位相比，还有很大差距。
（三）培训工作开展略有滞后
受疫情影响，上半年培训工作开展略有滞后，培训未能完全按年度培训计划组织实施，特别是一些需要集中进行的培训课程未能正常组织，线上培训对参训员工的培训效果未能做到有效评估。
四、下半年工作计划
（一）积极开展“十四五”人力资源规划工作
根据公司战略和“十四五”总体目标，深入分析企业人力资源现状、面临的问题和内外部环境，组织编制公司《“十四五”人力资源规划》，为公司“十四五”期间的发展谋篇布局，助推企业高质量发展。
（二）持续推进“三项制度”改革
1、完善员工“能进能出”机制。畅通“能进能出”渠道，加快人员结构调整，发挥人才在战略中的先导作用。
⑴修订完善人员定岗定编。结合公司组织机构调整情况，根据公司生产经营发展和发展战略，在重新梳理编制员工岗位说明书并开展员工岗位分析的基础上，重新梳理，确定公司总部定岗定编计划，科学确定编制，合理设置岗位。
⑵加强公司用工总量管控，不断优化队伍机构。持续深化人事制度改革，严把“人口”、疏通“出口”。严把员工录用标准，加大市场化人才引进力度。对现有员工的使用和管理，突出业绩和结果导向，严格试用期考核、绩效考核、年度考核，并强化考核结果运用，畅通人员退出机制，不断优化员工队伍，激发企业活力。
2、建立干部“能上能下”长效机制。正确的路线确定之后,干部就是决定的因素，坚持正确的用人导向，对真正有能力、有素质、群众认可的干部不拘一格、大胆使用，做到“英雄不问出处”。
⑴强化年轻干部选拔培养。大力选拔培养优秀年轻干部，制订年轻干部选拔培养方案，在增强政治理论素养的基础上，聚焦专业能力提升，分类分层级，有计划、有针对性地进行培养锻炼，做好人才梯队建设。
⑵完善干部考核制度，加大考核结果运用。坚持干部考核评比全方位、常态化，积极引进第三方评价机构，牢固树立“有为者有位，无为者让位”，不断提高人岗匹配度。
3、发挥薪酬“能增能减”的激励约束。发挥工资杠杆作用，激发员工工作积极性，充分体现员工岗位价值和贡献，为公司吸引人才、留住人才发挥关键作用。
建立完善工资总额效益联动机制。根据中国x建宏观工资总额管控体系，探索建立公司内部以“经营效益”为主的工资总额宏观调控机制，将各单位营业收入与利润完成情况作为工资总额核定依据，真正实现“效益升薪酬升、效益降薪酬降”的调控机制。
（三）探索建立公司职业经理人制度
结合水方立并购契机，积极开展职业经理人试点工作。根据集团公司《关于试行职业经理人指引制度的通知》精神，探索建立公司职业经理人制度，为市场化选聘职业经理人提供实施依据。
（四）丰富培训学习方式，试点开展网络学习平台学习
丰富培训学习方式，将线下培训与线上学习相结合，在当前疫情情况下，充分利用好核工业大学网络学习平台，在一定范围内，试点组织开展网络学习平台学习。根据人员特点，有针对性地制定人员培训课程计划，全面系统地提升不同层级员工的专业技能和综合素质。
（五）有序推进信息化建设
根据中国x建整体进度安排，有序完成指标库、数据库梳理、更新、维护完善工作，保持中国x建内部数据库统一。加快信息系统二次开发建设，云平台建设模块，通过云手段开展绩效、测评等工作，确保人力资源信息系统业务全覆盖；重点推进数据分析模块，强化数据分析，提高过程管控。探索建立人工成本与工资总额预算、统计、监控与预警机制，通过开展数据分析，充分挖掘数据价值，建立内外部对标机制，学习吸收内外优秀管控经验，为改善管理工作提供有效支撑。
公司绩效考核改革方案篇10
关键词:中小型;房地产;国有企业;虚拟股权
一、前言
股权激励是目前国际通行的一种长期激励方式,作为上市公司必不可少的公司治理内容之一,经市场检验后得到了投资者的高度认可。股权激励也是深化国有企业改革的重要内容,对正确引导企业经营行为,提高国有企业的竞争力,将公司管理层持有股权或期权与其承担的责任紧密结合起来,充分调动高级管理人员及科技骨干的积极性,促进公司长期持续稳定发展,实现国有资本保值增值具有重要的现实意义。2005年证监会《上市公司股权激励管理办法(试行)》,随后又颁布了两个备忘录,股权激励正式拉开序幕。在股权分置改革的基础上,2006年国资委与财政部出台《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》,有力推动了国有控股上市公司和资本市场的健康发展。
按照《关于企业实行自主创新激励分配制度的若干意见(2006)》的规定,涉及到国有及国有控股企业实行激励分配制度的实施方案,应当按国家有关规定报经批准。当前,部分国有企业还没有进行股份制改造,仍然存在诸多体制机制方面的问题。在2008年Cpi周期上行、经济周期下行的背景下,如中粮地产在2009年3月终止了原股权激励计划。随着市场回暖,江中药业、方圆支承、远光软件、烽火通信与诺普信五家公司提出了股权激励的董事会议案。对于中小型非上市的国有房地产企业更需要进行内功的修炼,作为长期激励方式的虚拟股权计划的实施可以缓解短期低迷房地产市场的冲击问题,并为进一步股改做好过渡工作。
二、虚拟股权的相关内涵
(一)虚拟股权的定义
公司通过经营目标责任制基本确定高管、关键技术人员等的基本年薪、效益年薪,而虚拟股权激励是一种在此基础上的中长期激励(奖励年薪),虚拟股权是以股票期权为蓝本设计的一个变通方案。非上市公司实施股份期权激励,首先将公司的所有权划分为若干个虚拟股份,然后根据特定的契约条件,赋予经营者在一定时间按照某个约定价购买公司一定份额公司虚拟股权的权利。这种内部价格型的虚拟股票激励机制的优点,是在股票市场效率不高和股份异常波动时仍能发挥很好的激励作用,它可以在企业高成长阶段最大限度用好企业的“内部因素”。它的弱点是计算和管理稍微复杂,难点在于对公司的虚拟股票的价值进行客观而准确的评估,它主要是靠专家意见来取代股票市场对股价的评判。因此,考虑采用更为简单的变通方式,在虚拟股权的基础上,选用敏感性指标设置一个公式计算发放的激励基金数额。
(二)激励对象
一般来说虚拟股权激励计划只针对高管层及骨干层实施,特殊情况下,也可以认股权证的方式给所有员工。上市公司的股权激励对象原则上限于上市公司董事、高级管理人员以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人员和管理骨干。《股权激励有关事项备忘录1号》、《股权激励有关事项备忘录2号》(2008)规定:上市公司监事、独立董事以及由上市公司控股公司以外的人员担任的外部董事,暂不纳入股权(首期)激励计划。
(三)激励条件
实施股权激励需要比较完善的市场经济体制,包括健全的资本市场、规范的公司治理结构、完善的监管体系以及透明度较高的公司信息披露制度等。因此实施股权激励必须与深化国有企业改革结合起来。一是建立规范的公司治理结构。建立真正代表所有者利益、能够对经理人进行有效约束的董事会,董事会、经理层分工明确,各负其责,协调运转,有效制衡。二是企业发展战略明确,资产质量和财务状况良好,经营业绩稳健;近三年无财务违法违规行为和不良记录,具有持续发展能力。三是企业内部机制改革比较彻底、基本做到了人员能进能出、收入能高能低、职位能上能下,同时业绩考核体系健全、基础管理制度规范。
(四)考核标准及确定的方式
上市公司设定的行权指标考虑公司的业绩情况,原则上实行股权激励后的业绩指标(每股收益、加权净资产收益率和净利润增长率等)不低于历史水平,同时采用市值指标和行业比较指标。从已推出股权激励计划方案的上市公司情况来看,上市公司普遍采用净利润增长率和加权平均净资产收益率作为股权激励的考核标准,并以扣除非经常性损益后的净利润孰低者作为计算净资产收益率的依据。也有部分公司选取了主营业务收入增长率、利润总额增长率、每股收益等财务指标,这些指标一般用于确定股票期权行权和限制性股票授予的条件。
(五)考核周期和行权时间限制
《股权激励有关事项备忘录1号》(2008)规定:分期授予问题。股权激励计划的授予数量应与股本规模、激励对象人数等因素相匹配,不宜一次性授予太多,以充分体现长期激励的效应。在股权激励计划有效期内,每期授予的限制性股票,其禁售期不得低于2年,行权限制期内不得行权。禁售期满,根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁(转让、出售)的股票数量,解锁期不得低于3年,备忘录还规定:自股票授予日起12个月内不得转让,激励对象为控股股东、实际控制人的,自股票授予日起36个月内不得转让。有的企业在行权条件方面还规定,激励对象除在上一年度考核合格外,其还需在前一年度公司归属于上市公司股东的扣除非经常性
损益后的净利润较其上年增长不低于6%时方可行权。
三、中小型国有房开公司虚拟股权设置
参考其他企业的股权激励计划,结合企业负责人年薪制、国有产权代表经营业绩考核办法实施的情况来看,通过净利润与净资产两个指标,基本可以体现绩效与资产增值保值的关系,因此就以该两个指标为基础设置一个虚拟股权激励基金的计算公式。考虑到房地产开发的周期性,体现以奖为主、奖罚分明、风险同担的原则,设置一个资金池,来平衡考核期内的奖罚资金,并且设定奖励最高(处罚最低)的限制条件。在正常经营状况下,一般不会出现资金池到行权期结束仍为负数的情况。
首先设定授予数量,控制在公司注册资本金(1000万)的10%以内,即总股数100股,每股金额1万元。高级管理人员所持虚拟股权占总股数的50%,并且以1∶2(风险抵押金:所持虚拟股权)的形式拥有。关键技术人员根据岗位设定所持股权,股权总额为50股,占总股数的50%。虚拟股权持有者在其任职期间不得转让自己所持有的股份。遇调出、辞职、除名、退休、死亡等情况,公司根据个人所持的股权数,参照上年度股权激励基金计算当年股权激励基金,并发放累计形成的股权激励基金,而购回股权,当股权激励基金为正时,退还风险抵押金。公司解散和清算时,虚拟股权持有者不具有按其持有的股份比例分配剩余财产的权利。为保证业绩目标的设定应具有前瞻性和挑战性,激励对象行使权利时的业绩目标水平要在授予时业绩水平的基础上有所提高,虚拟股权行权的条件是近3年税后利润形成的净资产增值额占基准年净资产总额35%以上。行权期与经营责任期同周期(以3年为一周期),奖励的虚拟股权激励基金在经营责任期满后予以匀速变现,即每年可获得奖励的虚拟股权变现金额为激励基金总额的1/3。
(一)股权激励基金的计算公式
股权激励基金(F)=|当年净利润(i)×综合业绩评价指标(R)|×调整系数(S)
只有当年净利润(i)与综合业绩评价指标(R)均为正数时,股权激励基金(F)取正值,否则为负值。
1、综合业绩评价指标(R)
R=0.6R1+0.2R2+0.2R3
其中:R1=净利润增长率=(该年净利润/去年净利润)×100%-1;R2=净资产增长率=(该年净资产/去年净资产)×100%-1;R3=净资产收益率=该年净利润/该年末净资产×100%;
2、调整系数(S)(见表1)
(二)奖励最高(处罚最低)的限制
奖励金总额最高不得超过利润总额的8%,处罚金总额最高不得超过利润总额的4%。
(三)罚金的提取
若提取比例为负值,则说明公司经营者没有完成经营任务。此时,由董事会按照审计结果,计算处罚金额,从激励对象的激励基金池中扣除。
(四)股权激励基金的计算
以某符合激励条件的小型国有房开公司近5年的财务报表为依据推算,如表2所示:
四、结论性评述
作为激发高级管理人员积极性的企业负责人年薪制、国有产权代表经营业绩考核制度一直还在各地实行,但这种方法忽视了一般员工的利益,并且考核公式计算的难度相当大,考核的程序也比较复杂,没有考虑各指标之间的关系。本文通过设置一个简单的虚拟股权激励基金公式,激励基金(F)=净利润(i)*ab,就某非上市小型国有房开公司的财务数据进行验证,结果发现:
第一,从股权激励基金总体来看,本激励方案基本上符合一个3年期的房地产开发建设周期,2003年是上一轮的项目结算期,净利润为正,股权激励基金亦为正,2004年、2005年为项目投入开发期,净利润为负数,股权激励基金亦为负数,2006年又是项目完工结算期,净利润为正,股权激励基金亦为正。
第二,从每年得以行权的激励基金来看,按照中小型房开公司经理层3人计算,经理班子各人每年平均获得激励基金为20多万,接近于《中小板公司2007年度董事、监事、高级管理人员薪酬及股权激励状况分析》中的房地产中小板上市公司股权激励的低限,即可以达到一个市场化的水平。
第三,结算期的奖励基金不仅抵消掉了投入开发期的处罚金额,还有大量盈余,促使被激励对象从一个建设周期去考虑得失,并且给予足够长的时间让其进行各方面工作的调整,有利于公司内部治理结构的完善和业绩的进一步提升,从而促进国有资产的保值增值。
由于数据的原因,本文并没有涉及到其他房开公司的公式验证,但从本文所发现的特性来看,显然值得我们进一步研究,也许能够发现一条适合所有中小型非上市国有房地产企业的股权激励公式,并逐步合并、取代企业负责人年薪制度和业绩考核制度。实行股权激励是一项重要的制度创新,政策敏感性强,操作难度大,对公司治理要求较高。需要按照市场化原则同步推进公司薪酬、考核、用人制度等方面的配套改革,在新的治理结构和机制下实施新的办法,谨防不变体制、不转机制片面实施股权激励。股权激励制度的建立是整个改革进程的一部分,需要在实践的过程中不断探索与完善。
参考文献:
1、倪小林.股权激励最怕念歪了经[n].上海证券报,2008-06-04.
2、姚.2007年深市主板公司股权激励及管理层薪酬状况分析[n].上海证券报,2008-06-05.
3、钟文芳.中小板公司2007年度董事、监事、高级管理人员薪酬及股权激励状况分析[n].上海证券报,2008-06-05.