公司劳务分包管理制度篇1
关键词：船舶企业；劳务工；现状；用工模式；管理；创新
1劳务用工的现状
船舶企业使用劳务工始于20世纪80年代中后期，随着船企用工方式的改革，为应对船市周期性波动，船企在部分劳动力短缺、技能要求相对较低的岗位逐渐开始使用劳务工，劳务公司也应运而生。劳务公司招收农民工组成劳务队，与船企签订工程承包协议，利用船企的场地、设施，进行如涂装打磨、分段制作等项目工程的施工，船企按不同工程项目吨位价格与劳务公司结算工程费用，劳务公司则与劳务工约定小时工资或日工资，按月支付。
近年来，我国造船业实现了跨越式发展，船企劳动力需求也随之大幅上升。目前，船企劳务用工比例逐渐增加，最高已达80%，劳务工成为船企生产名副其实的主力军，为我国快速提升造船能力并跻身于世界造船大国行列发挥了不可替代的作用。
劳务工是船企对劳务工程承包和劳务派遣员工的统称，通常行业内习惯有三种叫法：劳务工――俗称外包工，专指劳务工程承包员工；协力工――俗称点工，指劳务工程承包公司派遣的员工；准员工――专指通过劳务派遣方式进入船企的大中专技校毕业生。按不同用工性质，船企员工分为在册员工（和船企直接签订劳动合同）、派遣员工（协力工与准员工）、劳务工程承包员工三类。根据对骨干造船企业的统计，三类员工的比例分别约为22%、19%、59%。
随着劳务用工数量的增加，劳务用工逐渐扩展到船企的各辅助工种，并覆盖所有主体工种，从业范围也扩展到所有中间产品的作业区域、类型和阶段。
2劳务用工的特点
劳务用工模式伴随着船企改革与发展而发展，在发展中形成了以下特点：
（1）劳动力配置及时灵活
劳务用工市场巨大，储备充足，且易招聘，因此劳务用工具有劳动力配置及时灵活的特点。即能根据船企需求将劳动力快捷配置到位，使船企可以在生产业务增加时快速增加用工数量，在生产业务减少时适当减少用工数量，大大缓解了以往船企用工缺乏弹性和招工易、辞退难的局面。
（2）用工风险相对较小
在劳务用工模式中，船企与劳务公司签订的是工程项目承包合同，与劳务公司的关系是劳务工程承包关系；而船企通过劳务公司派遣方式使用的协力工，是船企向劳务公司租赁劳动力、支付劳动报酬的一种方式，与劳务公司是劳务租赁关系。以上两种用工方式，船企都不直接与劳务工建立劳动关系，这在一定程度上降低了船企的用工风险。当船企经营任务不足时，减少用工量手续相对简便，用工终止后续问题的处理责任也相对较小。
（3）有效解决工资总额不足的矛盾
船企与劳务公司的工程承包费用结算，通常是按照船企制定的工程项目承揽价格表，根据劳务公司完成的吨位实物量按月结算；协力工按用工数、员工工资总额与劳务公司按月结算。按现行有关财务管理规定，工程项目承揽费计入企业财务成本，发生的费用不挤占船企有限的工资总额，有效地解决了船企因用工总量增加、工资总额捉襟见肘的矛盾，在薪酬上有利于稳定船企员工队伍。
3现有劳务用工模式的弊端
（1）用工管理“事半功倍”
劳务公司发展之初，一般都是以个体经营者“拉队伍”的形式出现，管理薄弱，在经营规模较小时往往尚能应付，当经营规模越来越大，船企的管理要求越来越高时，劳务公司就难以履行承包合同规定的管理义务并承担起相应的管理职责，因而在工程项目承包中产生了一系列的管理问题：一是队伍不稳定，一般流动率高达30%，致使生产计划管理失控；二是因队伍中新员工比例高，造成产品质量不稳定，安全生产事故频发；三是船企招录、培训等工作量激增，用工成本居高不下；四是工装、设备损坏率高，浪费严重。面对这些用工管理问题，船企常常处于“不管不行，管又难管好”的尴尬境地，即便下大力气加强管理，也是隔靴搔痒，事倍功半，难以直接触及用工管理问题的痛处。
（2）精益管理难以落实
劳务工队伍文化程度普遍较低，初中以下文化程度达80%；而队伍的技能水平更低，具有中级以上技能的约占10%，高级工比例仅占2%左右。尽管船企在劳务工上岗前后都开展了不间断的技能业务等应知应会培训，有的还采取了技能等级津贴激励政策，举行经常性的技能竞赛等活动，但由于队伍不稳定，队伍整体技能素养始终难以满足生产作业的要求，无论作业理念，还是工艺知识、作业基本规范的掌握等，都无法适应建立现代造船模式的要求。此外，由于生产作业班组长大多在劳务工中产生，他们对船企推进的精细管理措施的认知能力不高；班组作为船企实施现代管理的基本单元，常常处于管理的盲区，船企的计划管理、精度质量管理、安全生产和作业物量等管理方面的要求很难在班组中得到有效落实，很大程度上阻碍了船企提升管理能力的进程。
（3）生产效率难以提升
劳务公司规模不一，小到几十人，大到上千人，管理水平更是参差不齐，管理较差的劳务公司常常不能按船企的计划要求完成作业任务。在生产作业现场，各劳务公司之间时常发生为完成自身承包项目争抢场地、设施、设备等生产资源的冲突，涉及中间产品作业上下游、前后道工序时，更是因作业进度、产品质量、产品交验以及费用划分等问题互相扯皮，生产部门及作业区域对不同劳务公司的班组员工调动、任务分派很难发挥统一指挥和协调的作用。劳务公司内部大多采用点工（日工资）分配方式，劳务工报酬与完成的作业量不直接挂钩。近来，也有不少管理相对规范的劳务公司采用班组承包方式，即承包工程款与班组作业物量挂钩，劳务公司提取一定比例的管理费用后，将其余工程款发放到班组，由班组长二次分配到员工。但由于缺乏严格的业绩考核制度，无论哪种分配方式都不能充分调动劳务工的积极性和主动性，加上劳务工外出打工大多属短期行为，对船企忠诚度有限，团队协作精神也较低，团队整体作业效率较难提高。此外，劳务公司受利益驱动，常常偏爱招收薪酬较低的新手，使得班组技能结构失调，新老搭配不当，班组员工磨合期长，直接影响班组以及部门的生产作业效率。
（4）劳资纠纷时有发生
对劳务工程队管理不到位或监管不足，很容易产生劳务纠纷。常见的劳务纠纷有：工资发放不及时，工资和工程队承诺的不一致，工伤处理产生纠纷等。劳务工对纠纷的解决渠道单一，一般不按正常途径或司法渠道解决，常采取过激行为，逼迫船厂妥协或由船厂出面牵头处理。在船厂协调过程中，通常牵扯多个部门，投入的人力和时间较多。
4劳务用工管理的发展趋势
随着劳务用工的不断扩大，各船企对劳务用工管理也越来越重视，设置专门的岗位，个别船企还成立了专门的劳务用工管理部门，在劳务管理过程中不断总结经验，提升管理水平。
（1）由单一用工模式向多种用工模式发展
早期的劳务用工模式仅是单一的劳务外包形式，即劳务公司带领劳务工承包船企某项工程项目。当劳务用工规模达到一定程度后，劳务公司对劳务工的管理开始力不从心，劳务工流动无序。为稳定劳动力队伍，船企在一些相对需要固化的岗位，如支持作业区域的起运、吊装等辅助岗位，开始尝试采用劳务公司向船企派遣协力工的用工模式：船企与劳务公司签订劳务派遣协议，劳务公司向船企派遣协力工，薪酬采用日工资制，由劳务公司发放，劳务公司负责员工的日常管理。在此基础上，为了进一步加强对协力工的管理，劳务工的用工形式逐步发展为由船企发放工资、安排岗位和布置作业，即船企直接管理协力工。目前，船企的劳务用工模式中，实际上包含了船企直接管理的协力工、由劳务公司管理的协力工和劳务工程承包的劳务工三种用工形式的组合。
（2）由对劳务公司的管理向劳务工管理发展
船企经历了由对劳务公司的资质管理到参与劳务公司对劳务工日常管理工作的过程。劳务公司是船企工程项目的承包方，在发展初期，劳务工基本上由各劳务公司管理，船企仅对劳务公司的承包资质、队伍规模、专业技能水平等进行审核。在发展的过程中，船企逐渐感到只对劳务公司进行资质管理，不足以满足生产岗位对劳务工的稳定和作业技能的需求，便开始逐步参与并渗透到劳务公司的内部管理中。在劳务工招聘方式上，由原先劳务公司单独招聘发展为船企与劳务公司共同招聘，有的还以船企为主招聘；在劳务工技能培训上，船企由不参与发展为全部承担上岗前和上岗后的培训；在薪酬发放上，协力工薪酬由劳务公司发放改为船企直接发放；在员工福利上，由不享受福利到船企直接向劳务工发放餐饮补贴（免费午餐）、解决住宿、办理综合保险，以及对优秀劳务工发放技能补贴和各类奖励等。
（3）由单项工程承包向区域承包管理发展
单项工程承包基本上是针对某一作业区域、类型和阶段的中间产品进行承包作业。在船企的同一作业区域内，往往有多家劳务公司从事同一类型或不同类型中间产品的作业，常常发生作业界面不清、前后道工序交叉、现场管理责任不明等问题，使得区域管理混乱无序，缺乏整体效率。船企在实践中，不断摸索区域管理的有效途径，由单项工程承包向区域承包方向发展。船企以作业区域为管理单元，选择一家规模较大、有自身管理能力的劳务公司实施区域承包，使得区域管理职责明晰，避免了多家劳务公司交叉作业引发的推诿责任、难以协调、难以考核等问题，较大程度上提高现场管理效率。
（4）由“以包代管”向全面管理发展
劳务用工初期，受船企劳务用工需求总量限制，劳务公司用工规模一般都不大，内部管理基本上也能与船企管理相适应，而且船企也习惯依靠劳务公司管理劳务工队伍，在船企管理层中逐渐形成了“以包代管”的思想。随着用工规模的扩大，劳务公司对劳务工的管理难以跟上船企的发展速度，一方面劳务公司无力管理，另一方面船企仍旧依赖劳务公司管理，结果形成了管理“真空”地带，出现了一系列影响船企正常生产的问题。近年来船企逐渐改变了“以包代管”的思想，开始对劳务工实施全面管理：第一，尝试对劳务公司实施考核，建立业绩考核制度；第二，直接对劳务班组开展计划完成率、质量、安全、生产等指标考核，并进行奖惩；第三，加强对劳务工生产作业现场质量、安全过错、违章等的监督管理，开展纠错培训和违章处罚；第四，在劳务工中建立工会、党团组织，全面开展思想政治工作；第五，开展各类先进和劳模的评选，全方位激励和调动劳务工的工作积极性。
5劳务用工面临的挑战
（1）市场竞争加剧
在国际金融危机的背景下，世界船市处于低位运行，造船订单严重不足，市场竞争日趋加剧。市场的竞争，归根到底是企业员工素质的竞争，是人才队伍的竞争，船企只有通过创新劳务用工管理，改善劳务用工环境，增强劳务用工管理能力，全面提高劳务工队伍的整体素质，才能在市场竞争中立于不败之地，这也是船企应对当前危机、求生存求发展的根本途径。
（2）实施由大做强战略
经过前一阶段的产能扩张和高速发展，船企在造船规模上有了较大的增长，在此基础上，船企要贯彻科学发展观的要求，走科学管理、精兵强企之路，实现由大做强的目标。做强造船企业，首要的是打造造船精兵队伍，这就要求船企建立科学的人力资源管理体系，创建科学的用工模式，建立一套有利于劳务工素质提升的管理制度，为建设一支高素质劳务工队伍提供制度保障。从根本上说，目前船企采用的劳务工程外包模式是一种粗放型的用工方式，与船企实施由大做强战略不相适应，也与推行精细化管理相悖。在船企相继建立现代造船模式、实践科学发展的形势下，劳务用工模式已到了非改不可的地步。
（3）利益诉求日益增长
随着社会的发展，劳务工作为进城务工群体正在发生着三大转变：由亦工亦农向全职非农转变；由城乡流动向融入城市转变；由谋求生存向追求平等转变。特别是出生在城市的第二代劳务工，普遍希望能长期过上城市生活，享受与城市人一样的平等待遇，而且他们还具有一定的法律法规和维权意识。在各项利益诉求中，他们对劳动报酬的追求处在首位，哪里报酬高就往哪里流动。同时，劳务工对企业福利的诉求也明显上升，诸如对船企的餐饮补贴、节假日休息、疗（休）养、医疗和养老保险等，甚至对船企的工作环境和企业文化都有不同程度的要求。面对劳务工日益增长的利益诉求，船企不能不采取多方面措施加以适度满足，以长期稳定劳务工队伍。
（4）用工政策日趋完善
由于劳务用工事关社会稳定大局，中央和地方政府越来越重视劳务工就业和保障问题。前几年国务院下发了《关于解决农民工问题的若干意见》，涉及劳务工工资、社会保障、权益保护等政策措施；每年的中央一号文件都进一步强调要加强农民工就业培训和权益保护，切实解决农民工子女入学、工伤、医疗和养老保障等问题。去年，上海市还推出了外来务工人员缴纳城镇社会保险的政策。这些政策的出台，都大幅提高了船企劳务用工成本，增加了企业用工经济负担。从政策环境优化趋势看，劳务工的社会保障力度将继续加大，用工政策法规也日趋完善，船企劳务用工成本将呈全面上升的趋势。
6劳务用工管理的创新
创新劳务用工管理，首先要转变用工观念，增强对劳务用工管理重要性和紧迫性的认识，牢固树立劳务用工管理必须与当代造船业科学发展要求相适应的观念；二要不断创新用工思路。劳务用工模式形成于船企管理相对粗放的时期，虽然在实践中得到了发展，但用工基本模式并没有根本性的改变。面对造船业发展的新形势，船企在用工理念和方式上都需要不断创新，大胆探索劳务用工的新途径，实现用工模式的新突破；三要结合实际实现三个结合，即劳务用工管理要与实施船企发展战略结合，与建立现代造船模式结合，与推行精益管理方针、实现科学发展目标结合；四要稳定队伍，逐步推进，坚持转换劳务用工模式与稳定劳务工队伍相结合的原则，既要敢干敢试，又要稳妥推进，首先在条件成熟的作业区域或岗位进行试点，取得经验后再逐步推开，切勿全面开花搞“一刀切”。
7劳务用工管理创新的对策
（1）不断强化各项基础管理
创新劳务用工管理，首先要不断强化船企的各项基础管理，只有夯实造船基础管理，创新劳务用工管理才具备条件。一是要强化管理体系建设，完善各项管理规章制度和标准，不断提高制度执行的有效性；二是要强化绩效管理，建立绩效考核机制，完善绩效考核和评价体系，实施各部门和全员考核；三是要强化计划管理体系，科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力配置三大主体计划，加强生产过程的计划控制，持续增强计划执行力；四是要强化中间产品精度质量、安全生产、“5S”以及设备等方面的管理，建立规范的工作流程和作业标准，推进区域管理，实施各级责任制考核；五是要推进信息管理系统建设，利用信息管理系统开展作业工时、作业计划、生产物料、工装耗材等管理，并不断扩大信息化应用范围，提高基础管理的质量和效率。
（2）持续转换劳务用工模式
转换劳务用工模式，就是要从间接用工管理方式转变为直接用工管理方式；一是要优先自主招聘准员工，由船企直接管理。由于准员工一般都有初中以上文化，又经过了3至4年的专业学习和训练，不仅专业知识基础较扎实，而且接受能力和动手能力也较强，将他们大量充实到技能操作岗位，能较快改变船企队伍的技能结构，提高造船队伍的整体技能水平；二是要逐步将一部分劳务公司管辖的劳务工，通过劳务派遣方式转换为船企的协力工。与一般劳务派遣不同的是，船企要通过与劳务公司签订劳务派遣合同，明确双方的权利与义务，直接介入劳务工的招聘，把好身份确认、体格检查、技能测试等关口，确保能满足船企对员工综合素质的要求。一经录用，劳务工将接受为期半个月至3个月的上岗综合培训，然后编入班组，纳入公司员工的统一管理之中。上海江南长兴造船有限责任公司自成立以来，有计划地转换劳务用工模式，取得了较好的效果，不仅员工的工作积极性持续高涨，作业纪律严格，而且生产作业区计划完成率高，产品质量稳定，生产效率不断提升。
（3）合理规划劳务用工比例
日本和韩国的造船企业也采用劳务用工方式来调节劳动力，但通常其劳务用工比例不超过40%，而且其中大部分是协力工，只少量使用劳务公司管理的劳务工。相比之下，我国船企劳务用工比例太高，协力工比例太低，因此要合理规划劳务用工比例，逐步调整劳务用工结构。要通过加强管理，提升劳务用工效率，大幅度降低劳务用工总量，通过转换用工方式，提高准员工、协力工的比例，形成以在册员工、准员工、协力工为主体，劳务工为辅助的用工格局。
（4）建立劳务用工考核机制
无论采取劳务工程承包还是劳务派遣用工方式，建立劳务用工考核机制都是必须的。首先要建立劳务公司考核体系，一方面要把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作为资质考核指标；另一方面要将人均作业产值、一次交验率、计划准时率、质量安全和设备设施利用率等指标作为运行考核要素，按月进行考核排名，对照指标进行奖惩，并实行年度排名末位淘汰制，促使其不断完善自身管理。同时，要制定劳务班组考核办法，生产部门对班组作业量、计划执行率、作业质量、安全生产及“5S”管理等指标进行考核。另外，要建立准员工、协力工考核制度，取消点工工资（日工资）制度，生产作业区实行计件工资制（基础工资加计件工资），并逐步降低基础工资比例，多劳多得。辅助作业区实行基薪加绩效工资制，按考核结果发放绩效工资。最后要实行技能岗位津贴制度，开展各类评选先进的活动，最大限度地激发员工的工作热情，主动提升自身技能素质。
（5）全面提升劳务用工管理效率
一是要增强对劳务公司的管控能力，加强劳务公司间、劳务公司各班组间的生产现场协调，根据作业区域、生产进程统一调配和使用各劳务公司班组劳动力，提高现场劳动力使用效率；二是要增强班组管理的主动权，将班组长全部纳入船企管理者选拔、考核、培训渠道，班组建设由船企统一规划和指导；三是要集中管理资源，劳务公司的质量、安全生产等现场管理人员由船企职能管理部门统一集中管理，纳入船企的“HSe”管理体系中，发挥管理资源效益；四是要建立计划/工时管理系统，生产现场实行凭派工单实施作业的制度，并建立工时反馈制度，不断完善作业计划/工时标准制度；五是要推行班组自主管理，实行生产计划、作业物量、中间产品质量、安全生产、“5S”管理等自检互检和抽检制度，全面提高劳务用工的管理效率。
（6）努力提升劳务队伍素质
劳务工队伍的建设是做好产品质量和安全的根本保证。一要加强学习培训，采取举办培训班、技能培训、鼓励自学等多种途径，提高劳务队伍素质；二要开展技能比武，鼓励劳务工岗位成材，通过比武选拔出一批高技能的带头人；三要开展复合工种培训，打造一专多能人员，进一步压缩辅助生产人员；四要开展管理培训，提升核心劳务人员的管理水平，改变产能扩张后管理人员不足的现状。
公司劳务分包管理制度篇2
1、2003年经济指标
1.1指标划分为：主指标、升级指标、挂钩指标。
1.1.1主指标：上交院管理费130万，历年工程应收款回收率达到65%以上，当年工程款回收率达到80%以上。
1.1.2升级指标：工程质量合格率100%，安全无伤亡事故，工程项目盈利率达到85%。
1.1.3挂钩指标：经营产值1000万。
2、风险抵押金
依据总院之规定，公司核心层成员在受聘到岗的同时，向总院财务处交纳承包风险抵押金，交纳标准为：第一责任人为10000元，公司核心层其它成员为6000元。
3、组织机构、职责及薪酬
3.1公司核心层。公司依据总院要求，组建以内部骨干为主的核心层，核心层人员规模控制在7人，实行核心层聘用员工的用工制度。
3.1.1核心层为公司的经营管理决策层，对公司的经济发展、经营质量、工程质量、生产安全、队伍稳定、综合治理、思想建设等负全责。
3.1.2公司核心层按照总院的要求：一是对核心层成员实行经营风险抵押（抵押标准详见本办法第2第）；二是工资实行月度限额借贷；三是模拟量化持股权，在完成本办法第一条经济指标的前提下，实行净利提取薪酬的分配制度。
3.1.2.1薪酬。公司核心层实行净利提取薪酬的分配制度，净利系指税后净营业利润减去上交院管理费后的余额。以当年6月30日、9月30日、12月31日为基准点由总院对公司经营情况进行审计和考核，审计前实行工资月度限额借贷，有净利则按60%计提薪酬，余额与升级指标挂钩，无净利则不提，并与应收款挂钩，达到指标的全发，达不到则欠发挂帐。
3.1.2.2工资月度限额借贷标准（见3.1.2.3条表列示）
月度限额借贷的时限为6月30日，之前实行标准限额借贷，之后按净利提酬分配。
3.1.2.3模拟量化股权。总院以注册资本为总量，以主专业为基础，以2003年度经营计划中上交管理费为基数，给公司核心层模拟量化的服权为195万股。据此公司核心层成员间股权配置比例依据分工不同，权责差异，对第一责任人、主要经营者、主要骨干依据下表比例标准量化持股。
核心层成员
股权配置比例
模拟量化持股量
在总量化股权中的占比
工资月度限借标准
杨卫新
1.5
48.75万
25%
2500.00
张湘东
1.2
39万
20%
2300.00
乐有福
1.2
39万
20%
2300.00
冉兆军
1.1
35.75万
18.3%
2200.00
生产技术骨干(3人)
1.0
32.50万
16.7%
/
说明：
⑴股权分配比例与净利提取薪酬比例相挂钩。
⑵公司核心层人员的组成为：班子成员+生产技术骨干。对生产技术骨干进入核心层采取年终绩效考评确定的方式，考评之前设定为公司虚拟核心层成员，参与公司重大经营事项的决策。
⑶绩效考评依据：实现经营产值、实现经营利润、上交院管费贡献率。属公司联系任务交由项目承担的贡献系数为1.0，自行联系任务贡献系数为1.5。同时考虑个人能力专长因素（营销专业、技术专长、项目承包运作管理专长）综合测评确定。
⑷绩效考评指标：年自行联系任务80万以上或作为项目负责人个人完成经营产值100万以上且项目运作管理成效显著或在公司急难险重、技术含量高的工程中担任负责人有突出业绩的。
⑸公司从模拟量化总股权中分出16.7%的股权量化给年终经绩效综合考评后（列前三名者）进入公司核心层的生产技术骨干，并按绩效情况，贡献率大小确定量化持股比例，据此参与净利提酬分配（二次分配）。
3.2业务管理层
3.2.1公司业务管理人员依照各自分工，岗位职责对所分管的业务工作负全责。
3.2.2对业务管理层员工实行工资+补贴，一岗一薪的薪酬分配制度，工资逐月按标准发放，补贴按60%随工资发放，40%部分以岗位工作质量考核后确定发放或减免，每季度考核一次。
3.2.3工资、补贴标准
岗位
月工资标准
月补贴标准
业务主办
1100.00元
1100.00元
业务人员
900.00元
900.00元
3.2.4对缺勤、脱岗、疗养等不在岗人员不执行补贴。
3.3项目技术层
3.3.1公司项目技术人员实行项目承包和工资月度限额借贷相结合的薪酬分配制度。
3.3.2工资月度限额借贷标准
岗位
月度工资限额借贷标准
项目经理
1500.00
项目骨干
1400.00
项目一般成员
1200.00
说明：项目骨干系指具有中级技术职称或持有项目经理、施工员、质检员、安全员培训上岗证资格人员。
3.3.3工资月度借贷额从项目单项工程承包费中切扣，月度限额借贷的时限为6月30日，之前全额预借，之后若项目承包费中工资切足的足额发放，不足的欠发或只借发基本生活费，待切足后补发。
3.4劳务层
3.4.1公司劳务层实行劳务承包和工资月度限额借贷的薪酬分配制度。
3.4.2工资月度限额借贷标准
岗位
月度借贷标准
吊车操作人员
1000.00元
辅助服务人员
900.00元
3.4.3工资月度限借额从所承担的工程劳务承包费中切扣，月度限额借贷的时限为6月30日，之前足额预借，之后，若劳务承包费中工资切足的全发，不足的不发待切足后补发。
4、项目承包管理
4.1项目承包管理的主旨：以项目承包为主线，以成本控制为纽带，以经济效益为中心，以技术质量为链条，以过程控制为基础。
4.2项目承包的原则、内容
4.2.1项目承包原则：核定费率、风险抵押、节余归已、超支抵赔、跟踪监控、审计兑现。
4.2.2项目承包内容：质量、安全、工期、成本、收款、后期服务。其它内容以院管理目标为准，对因上述内容所造成的损失，由承包项目部全额承担。
4.3项目承包切块及核算办法
4.3.1对岩土工程勘察类项目实行成本+差费的承包切块方式。
4.3.1.1差费为切够工资和应计提的三金、三险后的剩余部分，超计划成本又无原因的，超支部分须从差费中抵扣。
4.3.1.2承包差费比例：依据工程规模大小，难易程度划分确定，详见下表：
a、依据工程规模确定如下差费计提比例
工程规模(万元)
≤2
＞2
≤5
＞5
≤10
＞10
≤20
＞20
≤50
＞50
≤80
＞80
≤100
＞100
差费
比例
15%
14%
13%
12%
11%
10%
9%
公司指导价
以上为乌市差费比例，如为外区项目，比例可适当上调0.5～1.0%。
B、依据工程难易程度确定差费比例调整系数如下：
难易程度
简单
一般
复杂
调整系数
0.6～0.8
0.8～1.0
1.0～1.4
工程难易程度按工程的技术难度、工期要求、自然情况、工艺要求等由总工程师综合确定。
4.3.2对以使用机械为主的岩土施工类项目采取单项工程承包价或竞标价的承包方式。
4.3.3项目成本内容：人工费（劳务费）、材料费、机械费、现场管理费、调遣费、修理费、设备占用费、工资附加费、租凭费、业务招待费、收款费、中介费、外区住宿费、车马费、资料审核费、打印费、总承包工程属项目承包产值部分的总承包管理费等除上交管理费之外的所有支出。
4.3.4项目核算兑现计提顺序为：⑴费用、⑵人员工资、⑶差费。
4.4项目承包风险抵押金
依据总院承包管理办法之规定，对於工程承包须建立风险抵押金制度，项目部在与公司签定项目承包合同的同时，应按合同标的额的一定比例向公司一次性足额交纳风险押金，具体比例为：50万以内的工程按工程中标额的3%交纳，50万以上的工程按2%交纳。风险抵押金由承包工程的项目部人员共同承担。不得以任何理由拒交，否则不得承担项目的施工。风险抵押金实行专款专存，待工程结束，无质量安全问题，项目报帐完毕，后期服务结束后，一次性连本带息返还。
4.5项目承包方式
4.5.1凡由公司承揽的工程，采取内部竞标或公司指定委托相结合的方式，以确定工程承包项目部的归属。
4.5.2项目内部竞标的具体流程为：公司招标信息项目部编制投标报价书投标议标确定中标项目部签定项目承包责任书项目实施运作。
4.5.3公司内部工程均采取保护市场不保护价格的原则，一律遵循市场价，实行中标基础上节余归已，超支自负原则。
4.6项目的成本管理
4.6.1项目的成本管理是成本预测，成本计划实施的系统管理活动。项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，以确定项目部成员的成本责任、权限及相互关系，形成全面、全过程的成本控制。
4.6.2工程实施前，承包项目部必须根据工程方案向公司编制上报工程“成本计划”、“劳务用工计划”、“资金使用（用款）计划”，经公司审定后方可进行施工。
4.6.3公司实行以审批的成本计划控制成本支出，控制人力资源和物资材料的消耗，以审批的用款计划控制成本费用支出的项目成本全程控制。
4.6.4项目部在工程施工运作中，由於发生设计变更而导致成本增加，如因项目部自身运作导致的，超计划成本部分由项目部自行承担，如甲方认可追加费用的，可酌情考虑，成本减少的，节余部分归项目部。
4.7项目质量、安全管理
项目部在工程施工运作中，因自身管理原因而造成质量、安全等方面的事故及问题，依照院《经营责任承包管理办法》相关条款及公司质量安全管理办法对比处罚。对工程质量公司总工有否决权，质量否决的项目，公司不予核算兑现。
4.8项目工期管理
各项目部应对工期予以充分的重视，凡因项目工期造成的一切损失均由承包工程的项目部承担，对因项目部自身原因未能在合同工期内交付成果的项目部将处以不低於1000元的罚金，从项目风限抵押金或兑现中扣除。
4.9项目劳务用工管理
4.9.1劳务用工实行公司统管，凡因工程所发生的劳务分包均在统管之列，项目部有提供劳务承包方的建议权，无决定使用权。
4.9.2劳务队伍的选择提供，公司针对具体项目，采取劳务竞标比价的方式，确定工程的劳务队伍，签定劳务合同，确保以最优的价格提供给项目部。
4.9.3各项目部在所承包项目实施前，必须向公司提交“劳务用工计划”，经公司签审后报交总院劳务主管部门审批备案，凡劳务费超支又无原由或劳务用工与公司及总院备案不符的或无劳务用工计划的，劳务费用一律不签批，责任由项目部承担。
4.10物资材料采购管理
公司对工程大宗物料的采购实行专控（包括钢材、水泥、油料等），项目部有权对1000元以内的材料自行采购，但必须报公司审批，单项物资材料在2000元以上的，必须报经公司比价采购。
4.11工程款回收管理
4.11.1对於工程款的回收遵循：谁负责的工程谁负责收款，谁负责清欠，收款与兑现挂钩的原则。对於收款难度大，关系不易协调的工程，项目部可请求公司出面协助清欠收款，费用由项目部承担。
4.11.2对於项目清欠不积极主动或不去清欠的，公司将从该项目承包费中提取相应比例的清欠收款准备金清欠，欠款回收后，从项目兑现中抵扣，引发诉讼的，费用由项目部承担。
4.11.3项目兑现以收款为第一要件，项目工程款回收率达到85%以上的，可按50%兑现差费，余额差费等工程款全额回笼后，审计兑现。
4.12项目后期服务管理
4.12.1项目后期服务主要系指：验槽、检测、交桩、会签、后期回访及相关甲方要求的技术服务等，服务费用由项目部承担。
4.12.2对於后期服务：原则上谁的项目谁负责提供服务，如遇特殊原因，不能办理，可委托其他技术人员代为服务办理，如自己不能办理而又未委托其他人员，而由公司办理的，责任人除应承担相关服务费用，而且要承担相应的经济处罚。
4.13财务报帐管理
4.13.1项目部在切块范围内，向财务所提供一切帐费，必须凭正规、合法的统一税务发票报帐，白条、收据的上税费用由项目部自理。
4.13.2严格控制备用金。项目所承包工程除现场管理支出所必须的备用金外，其余支出均应以支票方式转帐支付。
4.13.3项目的报帐时限。对於项目所发生的成本，须由经手人签字，项目经理初审，公司经理签批后方可入帐报销，对於项目所提支票的报帐期限为：市区3个工作日。对於项目的报帐时限，以提交资料为基准，10个工作日内必须向公司财务清理完毕，否则每延迟一天，按报帐额的2%扣罚兑现。
4.14项目分配及纪律管理
4.14.1项目部成员间的分配应体现效率优先、兼顾公平的分配原则，允许项目成员间按照岗位不同、责任大小、绩效情况在分配上拉开一定比例的差距，但须公平、公正、合理。
4.14.2项目在兑现前，应向公司提交经项目部成员议定、签字认可的兑现分配方案，经公司批准备案后方可承兑。
4.14.3所属项目部应规范强化内部工作和劳动纪律，项目成员如在项目运作过程中无故不服从工作管理、调配，所分管范围内的工作，因自身原因造成重大失误，影响了工程顺利实施和开展的，项目经理在报经公司批准后，有权对其解聘，解聘后按院及公司劳动纪律相关规定处理，造成损失的还应承担赔偿责任。
4.14.4未经公司同意，任何员工不得私自挂靠、转包外单位施工，否则，一经发现查实，将给予严肃的行政和经济处罚。
4.15内部联系任务的管理
4.15.1公司鼓励员工自行联系任务，联系任务实行单项工程按比例切块奖励给联系任务人的方法。
4.15.2联系任务切块内容包括联系任务人员的工资、六金、奖金、差旅费、中介费及与联系任务有关的其它花费。
4.15.3联系任务的切块比例，比例大小、多寡与参与程度、工程规模、工程类别、效益等情况综合考虑确定，岩土施工类工程封顶10%，岩土勘察类工程封顶为15%。
4.15.4员工自行联系的任务，既可由联系任务人所在项目部自行承担施工，也可交由公司选择项目部承担，如自行承担的，除按规定比例上交院管费、税金等费用外，留於公司的费用以不超过10%控制。
4.15.5公司管理人员联系任务按10%封顶包干，其中中介费控制在8～8.5%，联系任务费按1.5～2.0%考虑计提。
5、公司劳务层的承包管理
公司劳务层依据现有人力和设备资源，实行人员优化组合，单机承包的运作管理办法。
公司劳务分包管理制度篇3
第一部分管理目标
一、经济指标
1、营业收入：万元；
2、实现利润：万元，利润率为%；
3、上交管理费用：万元，上交管理费率为%。
二、运行管理目标
1、工期
达到业主的工期要求。
2、质量
（1）单位工程验收一次合格率达到100%；
（2）本工程质量达到省（部）优工程目标；
3、贯标认证工作
（1）贯标外审无严重不合格项；
（2）职业健康监护率100%，年新增职业病例≤0.15%；
（3）对环境污染控制率达到100%；噪声、污水、大气污染物排放达标率达到100%；固体废物对环境污染的防治率达到100%；对井巷施工粉尘浓度检测合格率80%以上；
4、安全管理：
（1）无工亡事故；
（2）杜绝重大交通、设备、火灾、触电、爆炸和中毒事故；
（3）亿元施工产值重伤率≤1人、轻伤率≤5人；
5、成本费用控制：成本费用占营业收入的比例在%以内，其中：
（1）人工费占营业收入的比例在%以内；
（2）材料费占营业收入的比例在%以内；
（3）机械费占营业收入的比例在%以内；
（4）其它直接费占营业收入的比例在%以内；
其中：项目经理部生活和生产用临时设施费用控制在万元内。
（5）项目经理部管理费用控制在万元以内；
其中：业务招待费控制在万元以内。
第二部分项目经理的责、权、利
一、项目经理的职责：
（一）履行公司与业主单位签订的合同中公司的所有义务和责任，确保工程项目总体目标的实现，保证达到业主满意。
（二）认真贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策，严格执行集团公司和公司的各项管理制度，正确处理国家、企业、个人之间的利益关系，做到合法经营。
（三）严格执行集团公司关于物资设备采购、工程或劳务分包招投标管理、工程或劳务分包队伍的选择、资金管理、安全管理等方面的制度。
1、大宗材料采购招投标必须严格执行二十三冶办发［XX］19号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法（试行）》和二十三冶监察发［2019］1号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则》。
第一，大宗材料采购合同估算价在20万元以上的采购活动必须经过招投标程序。禁止化整为零，凡符合招标条件的必须进行招标。
第二，招投标过程中必须具备下列书面资料：邀标书、标的确定的市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。
第三，项目经理部所有招投标活动必须报公司招投标监管中心监管，在公司审批后方能签订采购合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管。
第四，招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。
有关大宗材料采购招投标适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监督按管理办法及其实施细则的具体要求执行。若有修改则按新的文件执行
2、工程分包（包括劳务）必须严格执行二十三冶办发［XX］19号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法（试行）》和二十三冶监察发［2019］1号关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则》和《二十三冶工程施工项目分承包与劳务分包的规定》。
第一，工程分包（包括劳务）：凡单位工程（分部分项工程）合同估算价在10万元及以上的，劳务分包合同估算价在10万元及以上的，必须执行招投标程序，禁止化整为零。
第二，招投标过程中必须具备下列书面资料：邀标书、标的确定的工程预算分析资料和市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。
第三，项目经理部所有工程（劳务）分包投标活动必须报公司并经公司招投标监管中心审批后方能签订工程（劳务）分包合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管。
第四，工程（劳务）分包招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。
有关工程（劳务）分包的招投标业务适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监察按管理办法及其实施细则的具体要求执行。
3、工程（劳务）分包队伍的选择：必须选择有相应资质的（劳务）分包队伍。
第一，工程（劳务）分包队伍的选择必须符合集团公司《关于工程项目分承包与劳务分包的规定》，只能选择有相应资质的工程（劳务）分包单位。禁止自然人分包。
第二，工程（劳务）分包单位的劳务人员必须持证上岗，特殊工种持证上岗率100%。
4、遵守资金集中管理制度
第一，严格执行集团公司财发[2019]13号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司资金集中管理实施细则》的通知和公司资金集中管理的相关文件，项目经理部从业主方收取的工程进度款、结算款、工期奖（或赶工奖）及其他资金必须汇入公司指定的集中管理银行账户。
第二，公司根据审定的项目经理部当月用款计划将款项拨付至资金支付专户，严禁项目经理部直接在收款专户上支付。
第三，严格遵守公司关于项目经理部在主账户以外的设立的收款专用账户，实行余额限量的实时归集管理制度，对付款专用账户接受公司限额管理制度。
5、加强安全管理：
工程项目施工过程中安全生产管理严格执行《二十三冶建设集团有限公司项目安全管理手册》的规定，切实抓好安全生产工作。
（四）主持编制项目管理实施细则，并对项目目标进行系统管理。
（五）对资源进行动态管理，建立各种专业管理体系并组织实施。
（六）进行授权范围内的利益分配。
（七）应及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作。
（八）接受公司审计，处理项目经理部解散的善后工作。
（九）按照集团公司《关于工程项目实施全面预算管理的指导意见》的要求，工程项目实施全面预算管理，预算编制、考核面达到100%。
（十）负责各类计划和报表的编制，真实、及时、准确地按系统管理和有关规定报送给公司各有关部门。
（十一）上交劳保基金：工程专项劳保基金全额上交公司，本项费用不列入上交管理费范围，专项核算专项上交。
（十二）以工资总额为基数的上交费用包括养老保险金、工伤保险金、医疗保险金、住房公积金、失业保险金、生育保险金、工会经费共7项，按公司规定计算并上交。
（十三）按规定完成各项资金上交任务，并按期归还公司垫付的工程款。
（十四）就地延伸施工项目或新项目的开拓，其投标报价需报公司审批确定，在本项目实施期间，开拓业务万元。
（十五）做好风险抵押金的收集工作。按月在工资中扣一部分作为风险抵押金或按公司规定另行交纳风险抵押金万元。
（十六）其他职责＿＿＿＿。
二、项目经理的权力
（一）参与工程项目招标、投标和合同签订工作。
（二）主持项目经理部的工作。
（三）生产指挥权：项目经理有权按照法定代表人的授权，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，在保证总体目标不变的前提下进行优化和和调整。
（四）人事权：项目班子成员聘任、奖惩、考核、解聘的建议权；对其他人员（公司直派人员除外）使用的决定权；选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权。
（五）财务管理权：在公司授权范围内的项目资金的投入和使用。
1、在公司授权范围内，有权安排目标成本费用的开支；
2、在公司授权范围内，向公司建议项目内部员工的工资水平、分配办法、分配原则和具体方案；
3、在公司授权范围内，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金（含工期奖）分配方案；
（六）技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。
（七）在公司授权范围内，组织或参与设备、物资、材料的采购，选择机械设备的型号，数量、和进场时间，对所购设备物资按质量标准验收、检验。
（八）在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系。
（九）法定代表人授予的其他权力＿＿＿＿＿＿＿。
其他班子成员按项目经理的分工履行职责。
三、项目经理的利益
1、按《二十三冶建设集团关于子、分公司所属项目部工资指导意见》的规定享受项目工资待遇。
2、享受优质工程奖。工程项目达到省（部）优目标，项目经理按集团公司现行规定享受优质工程奖。
3、享受管理目标兑现奖。
4、享受业务开拓奖。
5、享受超额利润奖。
6、公司规定的其他＿＿＿＿＿＿＿＿奖励。
其他班子成员按项目经理的分工享受相应利益。
第三部分奖罚
按照考核结果，公司给予项目经理部经理及其项目班子成员奖罚兑现，奖罚办法明确如下：
一、目标奖励办法
（一）目标奖励的计算
1、计奖基数的确定：
计奖基数=上交利费额×提奖比例
2、计奖时间系数=实际工作月数/有效工期（总月数）
3、职务系数确定的原则：项目经理部经理职务系数为“1”；项目班子其他成员的职务系数为0.5～0.8，由项目经理依据各位班子成员的业绩情况向公司提出建议报经公司确认。
4、目标奖计算式：目标兑现奖=计奖基数*职务系数*任职时间系数
（二）目标奖励兑现的时间：
1、经公司审计、考核确认完成各项目标，同时项目经理部向业主方回收的资金和上交公司利费均达到80%以上，给予兑现70%；
2、工程结算完毕、工程款全部回收、工程项目债权债务清理完成后再兑现余下30%。
二、超额利润奖励：
1、目标利费＝营业收入×相应利费上交比例
2、超额利润＝实际利费－目标利费
超额利润奖按公司现行办法分配到项目经理部班子成员。
三、惩罚办法
1、项目经理部未完成目标责任书规定的利费上交目标，项目经理及其管理班子成员的风险抵押金抵交不足部分；
2、项目经理部若发生亏损情况，则按照《二十三冶建设集团公司有限公司内部管理责任追究办法》的有关规定对项目经理及相关责任人进行处理：
3、发生工程质量事故、发生安全死亡事故、发生重伤、重大人为机械事故按相关管理办法处罚；
4、交工资料未及时归档扣项目经理、技术负责人目标兑现奖1～5万元；
5、材料物资、工程或劳务分包招投标管理制度执行不力的扣目标兑现奖1～ 5万元。
四、项目经理兑现奖计算公式
1、目标兑现奖=目标奖+超额利润奖+业务开拓奖+优质工程奖-安全、质量罚款-其他罚款-已发奖金
2、个人所得税由项目经理部班子成员各自承担。
第四部分附则
公司劳务分包管理制度篇4
中国中铁五局集团第一工程有限责任公司
企管部部长
落实三大构建，实现主体合格、结构合理、体系完善；
推行三项管理；实现人员稳定、队伍可控、组织保障有力。
2015年以来，我们把劳务队伍组织化建设管理作为深化集约化管理的重点工作，初步构建了劳务队伍组织化建设管理体系，较好地实现了劳务队伍的稳定可控。
落实三个构建，实现主体合格、结构合理、体系完善
落实队伍主体构建。落实劳务队伍主体构建的前提是要对劳务队伍进行清理整顿，这项工作是劳务队伍组织化建设管理的重点和难点。工作中，我们主要采取了四个方面的措施。
全面梳理。2012年3月和8月，我们按照上级对劳务队伍管理的要求，从内部注册、合同评审、用工合法三个方面对公司在用的339支劳务队伍进行了摸底调查，对每支队伍是否独立法人、有无资质、真假挂靠、签约人是否在现场等进行了全面掌握。
宣传引导。在清理的基础上，公司劳务中心和各项目部对每支劳务队伍负责人均通过面对面沟通交流，召开座谈会等形式进行了宣贯培训，让大家都明白和理解公司推进劳务队伍组织化建设管理的目的、意义、内容、要求，从思想上接受企业的整改要求。
分类整改。对真实挂靠的55个劳务队伍，公司要求其被挂靠企业出具承诺书，由被挂靠企业法人重新与公司签订劳务分包合同，同时将劳务队伍负责人作为挂靠企业法人代表的委托人，实现“三人合一”；对46个虚假挂靠的劳务队伍，将其中的16个要求其从挂靠企业中剥离出来，并帮助其重新纳入公司指定的长沙唯才等劳务公司进行真实挂靠，另有30个劳务队伍承诺一年内办理好相关资质，公司将给予适当帮助；对143个自然人牵头承包的劳务队伍，将其中122个纳入长期合作、信誉良好的长沙唯才等劳务公司统一管理，另帮助21名自然人注册办理了资质；对由公司正式员工牵头承包的121个自建型工班，目前暂纳入长沙唯才等劳务公司统一管理，其中71个承诺一年内办理资质，其余要求其真实挂靠到有合格资质的劳务公司。
达标验收。2013年4至8月，公司督导组先后到贵州、西北、闽赣片区的17个项目进行了达标验收。截止8月底，公司已验收的劳务队伍中，具备合格组织主体资格的在用劳务队伍67支。
我们还积极拓宽渠道，引进合格的外部队伍。目前经公司员工推荐了12支合格劳务队伍；在用劳务队伍推荐了16支新的合格劳务队伍；主动考察引入12家实力较强的劳务队伍；接纳13个自荐的劳务队伍，共引进具有合格组织主体的队伍53支。
落实队伍分类构建。一是分类规划。根据公司发展的需要，我们确立了“联合大队伍、发展专业队伍、培育小队伍”的工作思路。明确了劳务队伍建设管理的构建目标，即：通过2~3年的努力，联合实力较强，能够进行单项工程劳务分包的劳务队伍30家左右，与有实力的劳务企业形成战略联盟i发展隧道、桥梁等专业施工队伍150个左右，满足项目专业化施工的需要；培育进行单工序劳务分包的小队伍或自建型班组400个以上，保证自建型架子队作业层有充足的劳务资源。
二是分类注册命名。公司劳务中心统一对合格劳务队伍办理注册手续，根据其施工能力、资质状况、承担任务情况等将劳务队伍分为一类劳务队伍和二类劳务队伍，并统一命名。目前公司统一注册命名的一类劳务队伍有85支，二类劳务队伍333支。
三是分类使用。对具有较强综合施工和管理能力的一类劳务队伍，由公司派出队长、安全员、质量员等关键岗位人员与其合建成劳务型架子队，公司与劳务队伍签订单项工程劳务分包合同。对实力相对较弱，承担单工序施工的二类劳务队伍，纳入自建型架子队作为劳务型工班管理，公司与其签订单工序劳务分包合同。截止8月底，公司共有劳务型架子队22个，劳务型工班271个，自建型工班121个。
落实管理体系构建。企业自身劳务管理体系构建。我们主要从三个方面完善企业自身劳务管理体系构建。一是完善公司劳务资源领导小组职责。明确了领导小组应负责研究处理相关重大事项，进行领导决策，负责总体部署、统一协调、督促指导等工作。二是充实公司劳务中心的管理力量。劳务中心下设综合室、管理室，增加定员至6人。三是设立现场劳务管理机构。劳务中心分别向贵州、西北、东南等三个重点片区指挥部委派了劳务管理员1名i目前在建的5个较大项目设立了劳务管理部，其余项目均在综合部下设立了专兼职劳务管理员；46个作业队均聘任了兼职的劳务联络员。
队伍自律管理体系构建。2015年6月，由公司作为发起人，劳务队伍自愿加入，成立了“中铁五局一公司劳务合作协会”。协会秘书处起草了协会章程及5个日常工作制度。7月、8月协会秘书处到公司赣龙、六六等7个项目进行宣传发动，目前共有196个劳务队伍加入协会。如赣龙项目共有劳务队伍42支，通过发动，有39支队伍加入了协会。
推行三项管理，实现人员稳定、队伍可控、组织保障有力
劳务工管理做到“六个清”，实现人员稳定。人员进出清。结合现场实际对劳务队伍用工进行定岗定编，并动态调整。劳务工进场前由劳务队伍负责人向架子队或项目提出书面报告，架子队副队长或项目副经理结合定岗定编情况决定是否同意。劳务工进、退场均需到劳资员处进行实名制登记，实现人员进出情况清楚明了。
用工关系清。有资质的劳务队伍与其劳务工签订劳动合同并报项目部或架子队备案，无资质的劳务队伍暂由公司指定的劳务派遣公司与劳务工签订劳动合同，并办理派遣手续。公司要求无资质的劳务队伍限期取得相应资质，以适应国家有关劳务派遣的新要求。
岗前培训清。劳务工必须经过岗前培训且合格后，方能安排上岗，岗前培训主要内容为：遵纪守法及民俗民风教育、企业规章制度及纪律教育、工程施工常识及安全生产教育。各项目部和架子队建立劳务工培训档案和基础台帐，真实记录劳务工培训情况。
持证上岗清。从事技能性工作的劳务工，必须持有国家职业资格等级证书，属于国家规定的特种作业岗位人员，必须持有特种作业人员操作合格证。不能满足要求的，由项目部统一组织培训办理，并由项目部建立特种作业人员花名册。
人员考勤清。根据现场实际情况，采用指纹打卡、人脸识别仪、领工员现场点名等方式，实现对劳务工的考勤清。架子队书记、劳资员每月不少于4次抽查确认，项目书记、劳资员每月不少于2次抽查确认。
工资发放清。由项目部财务采用现金和打卡相结合的方式将劳务人员工资直接发放到其手中，禁止由劳务队伍负责人或工班长直接发放。
劳务队伍管理做到“六要管”，实现队伍可控。管成本。一是帮助劳务队伍算清帐。动态掌握劳务队伍人工、机械、材料的使用情况，掌握其真实的直接成本状况。二是将协助劳务队伍定期开展成本控制分析作为内控红线，帮助他们总结、分析。项目或架子队从进度、开挖质量、材料节超等方面帮助劳务队伍深入分析，找到盈亏原因，让劳务队伍了解其自身成本控制的优势和不足，并提出有针对性的预防、控制和改进措施。三是帮助劳务队伍改进施工工艺，提高工效。同时帮助劳务队伍落实好隧道超欠挖控制、主要材料节超控制、工序循环时间控制等方面的具体措施，帮助劳务队伍“通过管理合理赚钱”。
管资金。一是将劳务工工资由项目财务通过打卡和发现金相结合的方式直接发放作为内控红线，解决了部分不良队伍恶意拖欠劳务工工资的问题。二是代付劳务队伍承包范围内自购的材料款和机械租赁款，杜绝了部分队伍以外欠款多、亏损大为由找项目扯皮的可能。三是对能够由项目部集中采购的常用二、三项料（如钻头、钻杆），规定必须由项目部集中采购，劳务队伍到各架子队统一领用，杜绝了部分劳务队伍虚开发票，利用材料采购恶意提前套现的问题。四是劳务队伍的管理费用和赚得的合法利润分阶段支付，按月度支付30%，季度支付50%，完工后支付剩余的20%的方式支付其管理费用和利润，实现了“以丰补欠”。
管培训。是做好岗前教育培训，首次进入项目的劳务工必须培训合格后才安排上岗：二是定期开展新工艺或重点关键工序施工等方面的技能培训，近两年我们着重开展了隧道超欠挖控制方面的技能培训，取得了较为明显的效果；三是不定期以形势任务教育，学习宣传企业文化，引导劳务工学习国家法律法规等为重点，对劳务工开展素质教育：四是做好交底培训。按照设计要求，结合现场实际绘制详细的施工图纸，明确施工步骤，提出具体要求，做到通俗易懂，便于操作。
管考核。一是按照合同约定的承包方式、内容、单价，每月根据实际完成情况验工计价，并做到合同外费用“月结月清”。二是根据我们承担的施工任务以隧道为主的特点，重点对劳务队伍开展隧道开挖质量控制考核、主要材料节超考核、工序循环时间考核、进度及节点工期考核、安全质量考核、文明施工考核等六个方面的专项考核和以“六比六创劳动竞赛”为核心的综合考核。如通过开展隧道开挖质量控制考核，公司大部分项目的隧道开挖平均线性超挖值由2011年的25—30厘米，降低到今年8月份的平均15—20厘米，部分控制较好的项目常态化保持在12厘米以内。
管分配。一是明确分配模式。公司在所有的劳务队伍中推行统一的分配方式，即劳务工工资由“基础工资+产量工资+专项考核工资”组成。2012年8月份我们在赣龙项目开始这种分配模式的试点探索，在取得实践经验的基础上，今年开始在新上项目全面推广，目前在一公司西成、成兰铁路取得了较好的效果。二是管控分配过程。主要是落实劳务工工资分配“三透明”要求：分配方案透明，工班长必须对劳务工工资的计算方法、分配办法、工资标准进行公开；考核考勤透明，各项目和架子队分别采用指纹打卡、人脸识别、定期点名等方式严格劳务工考勤；工资发放透明，由项目部财务通过打卡与发现金相结合的方式直接发放劳务工工资。三是监督分配结果。要求工资发放完毕后出具两个方面的承诺书：劳务工向劳务队伍负责人出具工资发放到位承诺书；劳务队伍负责人向项目部出具劳务工工资发放到位承诺书。两份承诺书的复印件均在项目或架子队的厂务公开栏进行公示。
管骨干。一是强化了对劳务队伍现场负责人的考勤制度，明确要求劳务队伍现场负责人纳入项目和架子队进行“员工化”管理，规定每月在工地时间不得少于20天；二是公司劳务中心和各项目定期开展对劳务队伍负责人的培训教育，督促其理解、落实公司各项新政策、新要求；三是将劳务队伍中的技术骨干纳入公司职称评定体系，协助其取得技术职称，今年公司已帮助5个劳务队伍中的6名技术人员取得了技术员、助理工程师等职称；四是将劳务队伍中的技能工人纳入技能鉴定体系，协助其取得特殊工种操作证，获得技师、高级技师等技术等级。今年公司各项目已协助劳务队伍办理特殊工种操作证235个，有7名劳务工通过技能鉴定获得了技师等资格；五是将劳务队伍现场负责人纳入项目日常管理体系，要求其每月参加项目部的生产会等相关会议。
组织管理做到“三到位”，实现组织保障有力。制约机制到位。我们在劳务队伍管理职能划分上推行“三权分立”，即：公司劳务中心行使“资格管理权”，负责劳务队伍准入资格、注册、年审、信誉评价，审查确定劳务队伍的选择和使用等工作，即“能不能用”由劳务中心负责；项目部行使“选择建议及过程管理权”，负责对拟选用合格队伍名单，报公司审批，并进行安全、质量、工期等方面的适时过程监控和管理，即“用不用”和过程管理由项目部负责；公司合同部行使“经济合同管理权”，负责指导、审核和监督承包单价的确定及合同实施过程中单价调整的监督审核，负责监督、指导和规范经济合同的签订，监督经济合同的全面履行，即“怎么用”由公司合同部负责监管。
公司劳务分包管理制度篇5
2007年10月26日,深圳某银行(以下简称“a银行”)和广州某人力资源公司(下称“人力资源公司”)签订《电话银行业务呼叫服务外包协议书》,约定如下:人力资源公司承包a银行的部分电话银行业务呼叫客户服务;a银行按协议向人力资源公司支付业务外包费用,提供服务场地、设备、设施,承担工作场地水电费、电话费、清洁费、保安费等日常运行费用;人力资源公司安排服务人员到a银行提供的场地工作,这些服务人员与a银行之间不存在劳动合同关系,一切用工手续、工资发放、社会保险缴纳、人事档案及党团组织关系的管理等均由人力资源公司负责;a银行有权对人力资源公司的电话银行业务呼叫客户服务工作情况进行监督管理,并对人力资源公司设置了一系列相关绩效考核指标。
在履行协议过程中,a银行发现人力资源公司员工宋某、梁某冒充该银行内部职员,通过电话银行违规向客户推销保险公司的保险产品。为此,a银行要求人力资源公司立即更换上述工作人员,并对人力资源公司的违约行为实施了5000元处罚。由于内部管理不规范,人力资源公司未与部分员工签订劳动合同,与部分员工解除劳动合同时也未支付解除劳动合同经济补偿金,拖欠员工2008年1～5月工资。2008年6月,人力资源公司员工苑某等40人向某劳动争议仲裁委员会申请仲裁,要求人力资源公司和a银行支付补偿金17.58万元。
某劳动争议仲裁委员会经审理认为,由于人力资源公司经营范围内没有金融业务,a银行将电话银行业务呼叫服务外包给该公司,并提供工作场地、设备,进行人员考勤和工作完成情况的考核,实质上属于劳务派遣关系,应当与人力资源公司承担连带责任,仲裁裁决苑某等40人的主张成立,人力资源公司应当支付苑某等40人解除劳动关系的经济补偿金、拖欠工资补偿金、未能签订合同劳动补偿金等共计13.88万元,a银行承担连带责任。仲裁裁决后,双方当事人均未向法院提讼,人力资源公司履行了仲裁裁决,a银行没有产生实际损失。
焦点问题分析
近年来,随着经营管理的转型和产品服务不断创新发展,为强化核心竞争力,降低经营成本,商业银行越来越多的采用了业务外包的经营模式,但随之而来的是面临较为复杂的外包业务法律风险。本案即是一起典型的因商业银行业务外包引发的被诉案件,其争议的焦点是a银行与人力资源公司之间签订的《电话银行业务呼叫服务外包协议书》体现的是业务外包法律关系,还是劳务派遣法律关系。
业务外包与劳务派遣的法律性质不同
业务外包是指商业银行与服务供应商签订协议,将一些非核心的、辅的业务交给服务供应商完成,自身仅专注于具有核心竞争力业务的经营管理模式。劳务派遣是指劳务派遣单位(用人单位)与劳动者签订劳动合同、建立劳动关系并承担雇主责任,与商业银行(用工单位)签订劳务派遣协议,将符合要求的劳动者外派到商业银行从事有关工作,接受商业银行的经营管理模式。二者之间存在以下区别:
一是法律关系不同。商业银行与服务供应商之间的业务外包关系可能属于承揽合同关系、服务合同关系、技术开发合同关系或委托合同关系等。在劳务派遣法律关系中,劳务派遣单位与劳动者存在劳动合同关系,商业银行作为用工单位,与劳务派遣工之间是劳务关系。
二是服务供应商及劳务派遣单位所能从事的业务事项不同。商业银行在业务外包模式中,一般不会将核心业务交由服务供应商办理,仅能将非核心的事务性的工作交给服务供应商。在劳务派遣模式中,劳务派遣工则既可以从事商业银行核心业务,又可以从事非核心业务。
三是商业银行对服务供应商及劳务派遣单位的人员管理参与程度不同。在业务外包模式中,商业银行与服务供应商的员工不存在劳动或劳务关系,不参与服务供应商的人员管理。在劳务派遣模式中,商业银行则要对劳务派遣工进行劳动管理,参与了劳务派遣单位的人事管理。
四是商业银行面临的法律风险不同。就业务风险而言,在业务外包模式中,因服务供应商给客户造成的损失,一般由服务供应商承担。在劳务派遣模式中,劳务派遣工给客户造成的损失,则由商业银行承担。就人员风险而言,在业务外包模式中,从事业务外包工作人员的考核、管理、社会保险等均由服务供应商负责,工作人员与服务供应商的劳动争议,与商业银行无关。在劳务派遣模式中,劳务派遣工的管理、考核、奖惩等由商业银行负责,劳务派遣工与劳务派遣单位发生的劳动争议,商业银行要承担连带责任。
a银行与人力资源公司工作人员之间存在劳务派遣关系
本案中,a银行与人力资源公司签订的《电话银行业务呼叫服务外包协议书》的初衷为建立业务外包关系,双方在协议中也明确约定了协议性质为业务外包协议,并约定了人力资源公司的员工与某银行只存在服务关系,不存在劳动关系。但是,由于a银行对外发包业务有关操作不规范,导致业务外包关系掺入了劳务派遣关系因素。主要表现为双方在《电话银行业务呼叫服务外包协议书》中约定,对人力资源公司工作人员的出勤率、差错率、业务完成率等情况进行考核,较为明显的表明a银行参与了人力资源公司的人员管理工作。这种操作模式与业务外包关系中发包方不参与承包方的人员管理模式相悖,与劳务派遣关系中由用工单位对劳务派遣工进行管理的模式具有一定的相似性。某劳动争议仲裁委员会正是基于这点认定a银行与人力资源公司工作人员之间存在劳务派遣关系,裁决人力资源公司拖欠苑某等40人各项补偿金成立,并根据《劳动合同法》第九十二条“劳务派遣单位给劳动者造成伤害的,劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任”的规定,裁决a银行应对人力资源公司的赔偿责任承担连带责任。
a银行电话银行业务外包存在诸多操作风险
电话银行业务属于电子银行业务范畴。《电子银行业务管理办法》(银监会2006年第5号)对金融机构电子银行业务外包进行了专门规定,明确电子银行业务外包是指金融机构将电子银行部分系统的开发、建设,电子银行业务的部分服务与技术支持,电子银行系统的维护等专业化程度较高的业务工作,委托给外部专业机构承担的活动;对外包业务操作的风险评估、防范、控制、安全策略及应急计划等作出要求;规定应与外包服务供应商签订书面合同,明确双方的权利和义务,特别是服务供应商的保密义务和保密责任;对业务处理系统、授权管理系统、数据备份系统的总体设计开发,以及其他涉及机密数据管理与传递环节的系统进行外包时,应经过商业银行董事会或者法定代表人批准,并在实施前应向银监会报告。本案中,a银行违规将部分电话银行业务外包给外部非专业机构即人力资源公司,对人力资源公司的监管也不力,也未准确定位与人力资源公司工作人员之间的法律关系,导致对人力资源公司与苑某等40人劳动纠纷中承担连带责任。
对银行的启示
本案虽然是一起劳动争议纠纷,a银行最终也未产生财务损失,但其中反映出来的电子银行外包业务风险应值得商业银行充分关注。
第一,严格遵守监管规定,审慎选择外包业务。电子银行业务一般包含网上银行业务、电话银行业务、手机银行业务以及客户利用电子服务设备和网络通过自助服务方式完成金融交易的银行业务。根据银监会《电子银行业务管理办法》的规定,商业银行可以选择将电子银行业务中涉及专业化程度较高的业务工作,委托给外部专业机构承担的活动,并且要审慎管理业务外包产生的风险。对于涉及商业银行根本利益的事项,如涉及商业银行核心竞争力、重要商业秘密或与客户联系密切的业务事项,即使有关监管规定未明确,也不宜外包,否则可能产生法律风险和操作风险。
第二,谨慎签订外包合同,妥善安排外包结构。目前,在国内电话银行业务外包缺乏具体行业标准的环境下,商业银行要对服务供应商的经营资质、内部管理、经营状况、社会信誉等因素进行综合评定,通过规范的集中采购程序选择优质企业作为电话银行业务服务供应商。要充分评估外包服务供应商的经营状况、财务状况和实际风险控制与责任承担能力,进行必要的尽职调查,明确双方的权利、义务,尽可能将风险防范工作放在事前。要注意分清外包业务与劳务派遣之间的界限,妥善处理与外包服务供应商工作人员的关系,避免因外包服务产生不必要的劳务纠纷。
第三,构建完善的业务外包控制机制,加强对服务供应商监管。商业银行要充分认识外包服务供应商对电话银行业务风险控制的影响,建立规范的外包业务管理制度,加强对服务供应商的有效监管,并制订相应的风险防范措施。要安排专职或兼职外包质量监督人员,监督合同的执行,加强对服务供应商的日常监督。监督的重点可放在关键业务环节、服务供应商提供服务执行能力变化、履行保密义务情况,以及服务供应商与服务人员劳动合同签订、薪酬发放、社保缴纳等方面。
公司劳务分包管理制度篇6
关键词：劳动合同法劳务派遣用工制度
2012年12月28日，十一届全国人大常委会第三十次会议表决通过了关于《修改的决定》（以下简称“《决定》”），《决定》全面聚焦劳务派遣制度的法律规制，对我国劳务派遣的使用和发展提出了新的要求。
一、《劳动合同法》修改的主要内容
1.对劳务派遣单位的经营资质及设立条件予以修改
对第五十七条进行了修改，要求经营劳务派遣业务需经劳动行政部门申请行政许可；同时，将劳务派遣单位的设立资本由原有规定的50万元提高至200万元，并增加了对单位经营场所和设施的要求，使得从事劳务派遣业的单位资质大为提升，防止皮包公司的出现，为行政监管的强化创造了条件。
2.切实维护被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利
《劳动合同法》第六十三条中对被派遣劳动者的同工同酬进行了原则规定，修订后的《劳动合同法》则进一步明确了国有企业（用工单位）在履行同工同酬原则上的作为义务，即要求用工单位在劳动报酬分配上履行被派遣劳动者与该单位劳动者的同工同酬原则。用工单位上述义务的确立，为被派遣劳动者维护自身权利提供了明确的法律依据，继而对于违法派遣的追责提供了法律上的根据。
3.严格限制劳务派遣用工的适用范围
对第六十六条的修改，首先增加了国家对劳务派遣用工形式的定位，即补充性劳动用工形式。其次，细化了劳务派遣的临时性、辅、替代性之“三性”要件，从法律上厘清了劳务派遣的适用范围或情形。最后，增加了被派遣劳动者人数的比例上限规定。虽然具体上限规定留待国务院劳动行政部门规定，但是，比例控制这一制度工具的引入，使得宏观上调控劳务派遣业和微观上以企业内劳动用工的结构两方面有了具体化可执行性评价标准。
二、修改《劳动合同法》对国有企业的影响
1.对人力资源规划的影响
此次修改《劳动合同法》核心是限制劳务派遣方式的滥用，这一方面限制企业使用劳务派遣人员的数量和范围，使原来可以通过劳务派遣方式予以补充的一些岗位，只能使用合同制用工或外包的方式，另一方面强化“同工同酬”要求，增加了劳务派遣的使用成本。今后国有企业将不能继续通过低成本扩张的用工方式开展业务，低收入、低技能的劳务派遣人员在企业人力资源配置中的比重将逐步减少。如何合理规划人力资源战略，把有限的人力资源配置到公司的核心业务，从人力资源的投入上实现有进有退，是摆在国有企业面前的一个重要课题。
2.对创新用工管理机制的影响
建立公平、和谐的企业劳动关系，是《劳动合同法》的立法初衷，此次修改后也进一步规范了企业使用劳务派遣用工的行为，其实质是要求企业尽快建立起“单轨制”的多元化的新型用工制度，即在统一的人力资源管理框架，特别是职位薪酬管理体系下的合同制和劳务派遣并存的市场化的用工制度。因此在今后一段时间内，必然推动企业加快“并轨”，建立具有一致性、公平性的用工管理机制。
实行统一的人力资源政策管理后，劳务派遣人员的维权意识将进一步增强，企业不能随意将劳务派遣人员退回派遣公司，而要全面审视当前的各项内部管理规章制度，通过制度创新、完善管理，建立一套包括合同制和劳务派遣在内的市场化的退出机制，保障员工进出渠道的通畅。
3.对人工成本的影响
对劳务派遣人员实行以“同工同酬”为代表的统一的人力资源政策将增加企业的人工成本，一方面是“同岗位工资、同绩效工资、同福利”带来的人工成本短期增长，另一方面是劳务派遣人员实现可持续的职业发展需要的人工成本长期增长。
考虑到监管机构对国有企业薪酬总额的刚性管理，人工成本的增长需求将部分通过调整人工成本存量结构来满足，这就会对现有合同制人员的薪酬水平产生一定的影响。
4.对与劳务派遣公司合作方式的影响
当前，劳务派遣人员的管理主要在用工单位，劳务派遣公司基本不参与对劳务派遣人员的管理，也不具备能力承担国有企业退回劳务派遣人员的再安置工作和解约成本。随着国有企业进一步健全与劳务派遣人员的契约化的用工关系，作为劳务派遣相关三方之一的劳务派遣公司的重要作用应进一步得到强化，国有企业也要从原先关注劳务派遣公司的资质和政府资源，转到关注劳务派遣公司的经营实力、管理能力和承担风险的能力，确保劳务派遣公司能够有效支撑公司建立新型劳动关系的需要。
5.对工会工作的影响
根据《劳动合同法》第六十四条的规定，劳务派遣人员有权在被派遣单位或用工单位组织参加工会组织，维护自身合法权益。法律赋予工会代表相关劳动者群体维权的权利，也是对工会职责的法律要求。此次《劳动合同法》修订后，劳务派遣用工将得到较大程度的规范，劳务派遣员工入会也会再次成为关注热点，特别是劳务派遣人员在工资维权方面可能会依据新修订的法律，出现集中性诉求主张；同时，对于劳务派遣中的违法追责，也可能会出现较多的诉求，发生集体性劳动争议的可能也是存在的。这些变化都会给国有企业工会工作带来新的挑战。
三、国有企业应对劳动合同法修改的措施
1.转变劳务派遣用工管理思路
劳动派遣用工是指劳务派遣单位招用劳动者签订劳动合同后，按照与用工单位签订的劳务派遣协议将劳动者派到用工单位，由用工单位对劳动者的劳动过程进行指挥、监督和管理的一种用工形式。劳务派遣公司与用工单位之间不是法律问题而是协议合作关系，派遣立法的目的主要是保障派遣员工的权益。劳务派遣用工是管理的问题而不是法律问题，企业应当理性评估劳务派遣用工的法律价值。企业对派遣员工的一体化管理与人性化安排是应对劳动合同法修正的核心，业务外包是应对法律调整的方向。
2.合理规划，积极推进经营性业务外包
国有企业仅靠加大资本、人力等资源的投入来获得高额的利润的时代已经一去不复返了。在这种形势下，国有企业应借鉴国内外优秀企业的先进经验，科学合理设计人力资源规划，探索企业专业化生产运行新模式，对非核心的劳动密集型的末梢业务和附加值较低的业务进行外包，收缩经营范围，把主要的资源和精力投入到高附加值的核心业务。这既有利于解决国有企业当前面临的用工制度问题，减少劳务派遣人员的使用总量，也有利于国有企业将有限的资源和精力更多投入到行业价值链上的重点、关键环节，加强价值链资源整合，提升公司核心竞争力。
3.成立专业化公司
根据以上分析，对于非核心业务中由于外部市场不成熟或与企业核心业务关联度高的业务（也包括部分适宜通过专业化运作提高效率的核心业务），可以通过国有企业成立专业化公司来优化人力资源配置。对使用大量劳务派遣人员的国有企业，可以通过专业化公司与符合公司准入标准的劳务派遣人员直接签订劳动合同，实行与主体公司不同的用工和薪酬政策，解决《劳动合同法》修改对国有企业的有关要求。
4.加强人力资源各项基础管理
（1）建立基于统一岗位体系的用工体系，杜绝混岗现象
需要首先对内部人力资源体系进行系统的梳理，包括组织结构、岗位职责、业务流程等，建立科学的岗位序列和岗位目录，明确不同岗位的工作职责和工作标准。其次，对同一工种的岗位进行分层设置（例如设置筹划、组织、执行、操作层岗位），并分层制定岗位说明书，区分各层的任职要求与工作职责。再次，严格按照《决定》规定，合理确定适合劳务派遣用工的工作岗位，确保工作岗位符合临时性、辅或替代性特征，并避免在“三性”之外的其他工作岗位上使用劳务派遣工。
（2）加强企业文化建设，提升员工价值观
多种用工方式的引入可能导致企业组织内部冲突的加大，影响企业的相对稳定性和对环境变化的适应能力。因此，强化企业文化建设是化解企业用工关系复杂化风险的重要手段。首先，由于用工形式的差异导致员工构成多元化，因此国有企业的文化建设应更加重视亚文化和非正式组织的影响作用，需进一步通过制度创新培育正确的、共同的价值观。其次，要适时强化环境压力，增强劳务派遣人员的紧迫感和使命感，激励他们的行为价值自觉向企业目标靠近。
（3）以考核激励为龙头，形成业绩导向的人力资源管理制度
要通过统一考核制度，实现“同绩效、同固薪、同福利”，进而实现公司“晋升看能力、绩效比贡献”的人力资源激励体系，杜绝对不同用工形式的人员进行“身份管理”，实现单轨制的人力资源管理制度，要做到“四个统一”：一是考核统一。对相同岗位使用相同的考核办法。二是职业发展统一。劳务派遣人员和合同制员工有统一的职业发展通道，在内部岗位竞聘时，应面向包括劳务派遣人员在内的全部员工。三是薪酬福利统一。一方面要统一薪酬管理办法和保险的缴纳标准，另一方面要统一日常福利的发放标准。四是政治待遇统一。劳务派遣人员要采用适当的方式加入工会及党团组织。
（4）加强劳务派遣用工的规范管理
国有企业要对劳务派遣公司进行自查，及时了解其具备的资质、能力情况，具备条件的，应通过招投标或组织评议的方式，确定本单位劳务派遣公司的准入名单，优先选择规范、有一定实力的劳务派遣单位。比如，可重点了解劳务派遣单位的注册资本金是否符合要求、是否获得行政许可、是否有与开展业务相适应的固定经营场所和设施、是否具备完善的劳务派遣管理制度、是否存在行政机关处罚等不良记录等，避免因此承担不必要的法律风险。
国有企业应注意按照劳务派遣协议来控制劳务派遣风险。在签订劳务派遣协议之前，应明确劳务派遣协议可能涉及的法律风险点，并尽可能通过和劳务派遣公司谈判，争取在劳务派遣协议中明确约定双方的权利、义务和责任。例如，明确约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额、支付方式和支付途径、劳务派遣人员退回的情形以及违反协议的法律责任等。在劳务派遣协议执行过程中，国有企业还应注意做好对劳务派遣单位的监督工作，重点关注劳务派遣公司日常经营情况、劳务派遣人员在派遣期间应和劳务派遣公司做好劳动合同续签工作，确保劳务派遣用工依法合规。一旦劳务派遣公司违反劳务派遣协议，国有企业应依照协议约定积极主张相关权利。
参考文献
公司劳务分包管理制度篇7
一、强化国有输变电企业项目成本管理的必要性分析
随着电力建设的快速发展，电网建设进入新的跨越期，输变电施工企业取得了较快的发展，特别是国有输变电企业，发展规模极速扩张。国有输变电主要包括各等级电压的送电线路施工和变电站建设，由于工程施工地点偏僻，不可预见的因素多，管理成本高等原因，使施工成本难以有效管控。国有输变电项目成本管理是指企业预先制定预算成本，在施工过程中按预算成本开支成本和费用，并采取一系列的预防和控制措施，保证用最少的成本，最好的质量完成工程项目。对国有输变电项目实施成本控制是降低施工成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径，是保证输变电施工企业完成既定成本目标的重要手段，同时又能有效的预防贪污腐败等事件发生，对于确保企业财产资金安全有着不可或缺的作用，在整个企业控制系统中具有着极强的综合性、控制性[1]。
二、国有输变电施工项目成本构成的特点及其管理困难
国有输变电施工项目成本主要包含了人工费、机械费、材料费、间接费、其他直接费、建设场地费等，属于发生在工程中的直接费用，约占工程合同成本的85%以上，由公司经营部门根据工程造价定额结合市价格，通过下达内部指标给施工部门进行控制，各项费用占内部控制指标的比率因项目具体情况而定，一般人工费约占指标的30-50%，机械费约占指标的15%，材料费约占指标的15%，间接费、其他直接费约占指标的18%，建设场地费约占指标的15%。项目成本控制的好坏直接影响项目的经济效益。因此，国有输变电施工项目成本构成内容多、影响因素多，在对其控制时，存在较大的难度，其中任何一项费用的影响因素管控不到位，都会造成此项费用的超支，从而影响项目成本的整体控制，所以必须引起我们的重视。而项目成本管理的责任中心一般是分公司、项目部，属于企业内部二层机构，容易造成企业内部各部门、单位之间管理模式不明确，管理责任不清晰，出现推委扯皮现象。分公司对项目部管理弱化，制度也存在不完善或没得到真正落实的现象，造成项目部管理责、权、利不清，无法对项目部进行考核和奖惩[2]。
三、影响国有输变电施工项目成本管理的因素分析
（一）制度建设
内部经营制度不建全。国有输变电企业的分公司、项目部是组织施工生产的基层单位，以施工生产为首要任务，容易忽视了经营管理工作，内部经营管理制度不完善，以经验和惯例进行管理，对经营管理的作用缺乏全面客观的认识，造成费用超预算支出，无从体现多劳多得的分配制度，吃“大锅饭”现象严重，导致施工队人员的积极性、主动性不高，怠工、磨洋工现象严重，不利于控制项目成本和组织工程施工。另外，国有企业人员多负担重，为稳定队伍把剩余人员安排在工程项目中，增加了项目成本。
（二）人员素质
管理力量薄弱。项目部组织建设不建全，一些项目部人员缺乏，除项目经理、技术员外，未配置经营管理员、财务管理员、材料管理员、办公管理员、涉外管理等专业人员，不能形成管理集体，管理力量薄弱造成对项目成本管控不强。一些项目部由于受国有企业人员多负担重的影响，企业为稳定队伍把剩余人员安排在工程项目中，这些人员的工作效率低，基本处于养人状态，增加了项目成本。根据我国《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建设项目工程总承包要实行项目经理负责制，项目经理对项目的质量、安全、进度、成本管理负责，而在实际工作中，由于内部经营机制不建全，工程开支基本上实报实销，项目经理往往偏重于对工程进度、安全和质量的管理，疏忽了对项目成本的管理和控制[3]。
（三）管理方法
管理方式粗放。因输变电施工大多在野外，点多面广，国有输变电企业公司机关各职能部室对项目管理较为粗放，如：经营部门下达内部控制指标后很少深入一线调查了解指标的控制情况，对项目费用超支，仅凭施工单位的上报的资料为依据，缺乏实地调研。基建部只关心工程进度，对项目整体协调不够，对施工组织和施工技术方面中遇到的困难仅由项目部自行解决，增加了项目部解决问题的成本。劳动人事部门对项目部的用工情况缺乏了解，对一些项目部通过虚列人员方式套取资金不能及时发现。物资管理部门对项目上采购物资缺乏有效管理，项目部不经招标程序采购，采购物资质次价高，库存管理混乱，容易出现丢失浪费；财务部门对现场原始单据的审核把关不严，监督缺失等[4]。
四、改善国有输变电施工项目成本管理的对策
针对国有输变电施工项目成本管理中存在的问题，笔者认为，为了更好地对其成本进行控制和优化，就需要切实注重以下工作的开展：
（一）完善制度设计
第一，在公司层面制定适合本企业特点的内部经营管理制度。要落实施工单位经济责任制，将项目成本控制指标下达至施工生产单位。实行项目经理负责的内部经济承包责任制度，根据外部市场环境和内部经营管理条件的变化，适时地调整内部承包定额及承包指标的计算标准，尽可能在总公司留成与项目部分包价格之间取得平衡。建立项目经理综合业绩考核评价标准，制定科学的、规范的指标考核体系衡量项目经理的管理水平，奖惩分明，彻底改变吃“大锅饭”现象。
第二，制定项目部管理考核制度。公司企业管理部门应制定对项目部管理考核制度，成本管理要做为管理考核的一项重要内容，对项目的经营核算指标开展定期考核，对竣工工程项目的费用进行内部经营结算，做为评价项目成本管控好坏的依据。各项考核结果与项目部、分公司绩效奖金挂钩，奖惩分明，促进分公司、项目部积极、有效地开展管理工作，提高公司工程项目的综合管理能力。
第三，建立分级核算制。核算是伴随着责任制的实施而同行，有核算才能使责任制的责、权、利得到落实，经济责任落实到哪一级，核算就到哪一级，核算得越细，意味着管理就越细。公司的内控指标下达到项目部、施工队、班组，财务部就要做好各级次的会计核算工作，真实反映各核算级次的经济效益，为经济责任考核提供依据[5]。
（二）提升工作人员素质
第一，建立建全项目管理集体。建立以项目经理为核心，技术管理人、经营管理员、财务管理员、材料管理员、办公管理员、涉外管理等各专业务人员为骨干的管理团队，以集体的力量管理项目。为贯彻新形式下从严制党的要求，应在项目部中成立党支部，发挥党支部战斗堡垒作用，落实从严治党主体责任，落实党风廉政建设“两个责任”，做好党对项目部工作的组织领导。
第二，树立成本管理意识。项目部人员在工程管理中，要把成本管理工作贯穿于工程施工的每一道工序、每一个环节，通过合理组织施工和投入来达到控制工程成本的目的。要及时比较分析实际费用与预算费用的偏离方向和程度，偏差较大的，要认真分析产生偏差的原因并采取相应措施及时处理。推行工程费用内部报告制度，对超出预算控制的项目，公司经营部门及时安排人员进行现场核实，保证追加费用的真实性。
第三，加强劳务分包队伍管理。劳务分包队部作为输变电施工主要力量，是项目部主要的人工成本支出，对劳务分包费用管理的好坏直接影响到项目的经济效益。劳务分包的管理应从劳务队伍准入、使用、控制、评价等方面入手。一是要强化劳务队伍准入制度，严把准入关，统一管理；二是推行由公司层面统一组织的劳务分包招标制度。在劳务分包招标中，项目部负责劳务分包方案的编制和劳务队伍推荐工作，公司职能部门负责进行审定；三是建立各项目部之间信息交流平台，实现优质劳务队伍资源共享[6]。
（三）改善管理方法
第一，实行分级控制。工程成本支出由公司、分公司、项目部、施工队层层承包，分级保证、实行纵向分级控制。就公司一级控制来看，其主要根据施工图预算，通过下达各分公司、项目部指标的形式进行。就分公司、项目部二级控制来看，其主要是根据工程承包指标，将工程成本支出指标下达给施工队执行，并负责工程成本的核算与分析。就施工队三级控制来看，其主要是负责对材料、人工等直接费用的计算、管理和控制。
第二，归口控制。所谓归口控制，主要是公司和分公司、项目部各职能部门根据业务分工对各方面的成本控制实行归口管理。一是在基建部归口控制过程中，主要是合理安排开工时间和工期，优化施工组织；二是在经营部门归口控制过程中，主要是合理确定承包方案，及时准确地下达工程承包费用指标。三是在人力资源部归口控制过程中，主要是负责控制劳动定额及用工，合理调配劳动力。四是在物资管理部归口控制过程中，主要是编制材料采购计划，随时掌握市场材料价格信息，在采购上做到优质廉价，在仓储上做到经济合理，严格执行材料收发、领退制度。五是在设备管理部门归口控制过程中，主要是经济合理地编制设备采购计划，提高机械设备的利用率。六是在财务部门归口控制过程中，主要是根据工程承包指标，监督和控制承包费用支出，通过细化核算管理，严格控制成本支出的范围和标准。七是在审计部归口控制过程中，主要是负责对经营管理部门下达的工程预结算资料进行审核。
第三，扩展业务范围，寻找新的利润增长极。受国家产业政策的影响，?@些年电网建设投资逐年下降，加之国内电网建设市场竞争激烈，僧多粥少利薄，国有输变电企业靠国内施工项目已不能支撑国有企业庞大的成本支出，应利用自身优势扩展业务范围，如积极参加电网抢修、抢险、承揽电网运营维护业务、开拓国际市场，在电力市场中寻找新的利润增长极，将部分施工人员转移到新业务，新市场中去，减轻国内施工项目的成本压力[7]。
公司劳务分包管理制度篇8
广州市晋拓建筑劳务有限公司
副总经理
管理型劳务企业通过信息化软件及现代新兴媒体对项目实行流程化管理，是对新形势下劳务管理的一种尝试。
管理型劳务企业可以填补总包与传统劳务企业、专业施工队或者班组之间的管理空白，有效规避欠薪、工伤、安全事故等事件发生，是现有施工体系的有益补充。
建筑劳务公司定义及劳务队伍分类
工程劳务公司是法人实体企业，只具备劳务分包资质，不能对工程进行整体承包，主要是为建筑企业实行劳务分包，并保证按时足额支付工人工资。劳务作业分为抹灰、木工、混凝土、焊接、脚手架、油漆、砌筑、石制作、钢筋、模板，水暖电安装、钣金、架线等类别。目前建筑劳务队伍一是以独立法人形式存在的建筑劳务公司，主要提供劳务分包服务；二是施工总包和专业承包公司自有劳务班组；三是以“包工头”形式出现的零散劳务队伍，也是工伤劳资纠纷的重灾区，常常以挂靠正规劳务公司的形式承揽工程，这种形式的劳务队伍在目前的劳务分包中占相当大的比例。
建筑劳务行业发展状况
一是建筑劳务企业对总包企业议价能力不强，国内很多地区没有形成规范的劳务招投标程序，往往是实行简单的内部议价，缺乏监管，并且以低价作为中标标准，建筑劳务公司由于缺乏固定的人员编制、需要建立完善的管理框架，不足以在成本方面获得合同，无法维持企业正常的运作。
二是成本不断攀升、成熟技工流失严重，建筑劳务企业对建筑工人议价能力不强。
三是劳务承包制度执行不到位，大大小小的“包工头”以私人名义挂靠总包或者建筑劳务公司的形式承包业务，“包工头”由于成本优势，往往能以低价获取承包合同。
四是建筑劳务企业发展不顺，除了政策、建筑市场固有原因外，进入门槛低，部分劳务企业不珍惜企业资质，将资质外借给“包工头”，也是建筑劳务企业无法发展壮大的客观因素。这些状况的存在，不但使劳务分包流于形式，严重地伤害了建筑劳务企业的良性发展，也为工伤、劳资纠纷、重大安全事故发生埋下了隐患。
管理型劳务企业定义及发展探索
在我国，施工总承包和专业承包公司自有劳务班组及以“包工头”形式出现的劳务队伍在占据了绝对优势，目前是施工队伍存在主流方式。但正是因为这种现状的存在，导致了很多问题的产生。
风险承载能力不强，主体不明确。“包工头”不具备独立法人资格，往往通过挂靠建筑劳务企业承担工程，而且出让资格的劳务公司实力较差，无相应的风险承载能力，一旦出现重大安全事故、欠薪或者施工过程中出现亏损，“包工头”要求撤场时，总承包企业将面临巨大的风险。
项目菅理能力欠缺、管理粗放。管理人员素质偏低，自有或核心劳务人员及专业班组数量不多，接了业务后便临时拼凑劳务班组，短期聘请管理人员，很容易造成工伤、质量等方面的风险，尤其是总承包企业控制能力不强时更容易出现失控现象。
短期行为严重、漠视风险。受成本影响，“包工头”往往存在侥幸心理，从不或很少进行员工安全培训，哪怕是“三级安全教育”都只是走走过场，工人进场一不做人员审核，二不进行进场培训，采取以包代管形式进行管理。
无法培养长期稳定的施工队伍。自有劳务班组对外是企业员工，但对内往往是承包经营、自负盈亏，只有少量的管理人员为正式职工，导致劳动关系混乱，无法掌控施工队真实情况、劳动生产率低下、安全隐患突出、工期得不到保证。将一个或数个施工队编制进工程项目，施工队之间协调困难，一旦有责任时往往相互推诿。
承担过度责任。国家法律对弱者的保护及信息发达，工人维权意识加强，总承包、专业承包企业往往要承担过多的责任。
管理型劳务企业是介于总包与专业施工队、劳务班组的第三方管理机构，拥有独立的法人资格，对外承担由于工程、劳务人员引起的法律责任，对内负责协调处理施工队、劳务班组人员员工管理，包括工人人员审核、劳动关系管理、人员参保、安全培训、劳资事务、班组管理、工伤理赔、日常工作排查、安全保障等事项处理，并结合劳务管理信息系统实行流程化管理，总体原则体现了分工专业化的特点。
在操作上，总承包企业通过服务购买的形式向管理型劳务企业购买劳务管理服务项目，以减少日常事务性工作，集中人力、物力、财务专注于核心工作的处理。管理型劳务公司通对工人进场登记、施工现场进场安全教育、考勤、人员花名册、工资发放、劳资纠纷、工伤处理、员工合同、班组黑名单、宿舍管理、安全演练等协助项目部实现对用工的有效监管，实现对劳务资源的全面了解及合理分配，总承包、专业分包企业总部对各个项目、分公司劳务状况横向、纵向对比，以支持其科学决策，并填补了施工队伍在劳务人员管理上的短板。
这种模式优势主要体现在：减少总承包企业在财力、人力上的投入，并将专业的劳务管理问题交由专业劳务公司处理；总承包、专业承包企业集中精力专注于核心技术、进度、质量和附加值高的业务，使企业劳务管理部门可以从日常劳务管理和大量事务性工作脱身出来，从职能部门向战略部门跨越，避免机构臃肿现象导致的运转不灵的结果；通过劳务公司员工关系处理，提升施工队伍人员满意度、增强员工培训并稳定施工队伍；通过选择实力较强的管理型劳务公司规避企业风险；有效利用社会智力资源，管理型劳务企业除服务功能外，亦身兼咨询功能也资源平台，总承包、专业承包企业通过与管理型劳务公司的合作可获得大量社会资源；管理型劳务公司作为独立第三方机构可以有效保证指令快速执行以及劳资、工伤纠纷等突发事件快速解决。
管理型劳务企业的工作重点应该集中于劳务用工管理和安全生产方面。劳务用工方面管理包括：一是项目进驻前准备工作（管理、安全交底并签订责任状、工人普法教育、项目人员沟通）。这一阶段要注意与项目、班组人员进行充分沟通，了解人员需求，并完成劳务管理、安全交底，对工人做好劳动法律、法规宣讲，公布劳动维权电话，从意识上杜绝工人出现恶意讨薪、过度维权等情况。
二是工人劳动关系建立及日常管理（审核第二代身份证原件、岗前体检，签订劳动合同及入职声明、安全培训、办理平安卡、出入证、定期工人安全、技术培训、办理终止、解除劳动关系手续）。这一阶段的工作尤为繁重，应留意工人是否超龄、是否少数民族、是否被列入黑名单等，而且管理人员及特种作业人员需持真实有效的证件上岗；在与工人签订劳动合同前要完成对其进行高血压、糖尿病等常见高发疾病检查，在与工人签订劳动合同后第一时间完成工人安全、技能培训并要求工人填写工人安全教育记录卡、安全教育培训、三级教育等资料。
三是劳资处理（日常考勤、工人工资发放、劳资纠纷防范及解决）。注意法律、法规相关规定，合理计算工资并及时、足额地发放，并要求施工队长与工人签名确认。
四是劳资纠纷解决（了解工资纠纷经过、了解工资纠纷经过、与班组长、项目负责人及当事人协商、达成协议并迅速解决）。
五是工伤处理（了解事故经过、收集资料办理工伤认定、处理工伤事故后期纠纷、工伤待遇申请、医疗费报销、和解及签订协议）。由于建筑工地工伤事故的常发性，管理型建筑劳务公司应该建立驻场管理人员一公司工伤专员一专业律师团队的三级防火墙结构，以防止劳务人员工伤碰瓷或者黑律师介入，扩大企业损失，现场劳务负责人在工伤出现后第一时间介入并全程跟踪劳务人员受伤及就医情况，劳务公司工伤专员迅速跟进，法律顾问团队提供专业意见及援助，在伤者情况作出全面判断后迅速完成对伤者及家属的谈判，总的原则是“宜紧不宜松，宜快不宜拖”。
六是日常工作检查（每日工程进度及安全检查、工人安全、用电、高空、防火及安全检查、工人宿舍治安、防火、安全用电、卫生检查）。
七是劳务情况上报（每月利用信息平台对员工花名册、工资纠纷、工伤台帐、进退场等情况进行汇总并上报，并纳入Kpi系统考核）。
公司劳务分包管理制度篇9
下面我就劳务公司整体工作情况作简要汇报：
一、劳务公司基本情况
劳务公司目前有2个独立法人的公司，分别是**劳务有限责任公司和****工匠建筑劳务有限责任公司。**劳务公司成立于2004年，同年取得劳务分包资质证书，公司注册资本金**万元。**工匠劳务公司于今年**月份取得劳务分包资质证书，公司注册资本金**万元。具有独立承担民事责任的这两个劳务公司主要职能作用是负责**公司全部项目的劳务分包管理，为各项目规避劳务用工风险，规范劳务实名制管理。
劳务公司目前设经理、书记一名，副经理一名，公司下设部门有综合办公室，生产安全部，经营管理部，财务部。管理人员中，高级工程师**人、中级职称**人、初级职称**人。有一级建造师**人，二级建造师**人。现有在册人员**人，其中在岗**人，不在岗**人，停薪留职1人，退休**人，遗属**人。
二、经营指标完成情况
2020年，劳务公司产值指标**亿元，截止11月20日共计完成产值**亿元；应上缴集团公司管理费**万元，货币资金已上缴**万元，完成全年指标的**%，预计今年年末能全部缴清；全年利润指标**万元，截止今年第三季度末，**劳务公司和**劳务公司共计实现利润**万元，完成全年指标的**%，已完成全年指标。截止2020年11月底，劳务公司职工工资均按时足额发放，职工“五金”按时足额上缴。
三、目前正在开展的重点工作
1、冬施项目的安全检查
经统计，公司所辖在建项目中******等**个项目需要冬施，劳务队负责人均已向劳务公司进行了书面报备。劳务公司生产部已编制了冬施项目检查计划，自11月24日起将对冬施项目全面进行冬施检查，积极配合项目部顺利完成冬施任务。
2、办理**工匠劳务公司安许证
目前，办理新公司安许证的各项资料已准备完成并提交安监站正在审核当中，预计年底之前将取得安全生产许可证。
3、安全教育app二期开发工作
经过前期和软件开发公司深入洽谈，一次又一次的敲定方案，目前安全教育app考核系统二期开发已进入实施阶段，预计明年1月份将开发完成。此次开发的功能主要有劳务人员个人所有工资合计功能、劳务人员个人工作合计超过**元预警功能和查询工资发放轨迹功能等三个实用型功能。
4、信访维稳工作
随着冬季的来临，大部分项目已停工，此阶段是农民工回家的高峰时段，也是农民工讨薪的高发时段，从现阶段开始一直持续到年底，劳务公司从10月底开始，已经提前安排部署，对各项目劳务费的结算及支付情况进行了摸底，对摸底掌握的数据进行甄别，对可能存在不稳定因素的劳务队负责人分别进行维稳谈话，了解他们的诉求，根据谈话情况及时的联系相关工程公司进行商榷，共同面对问题、解决问题，把不稳定因素消除在萌芽状态，避免发生劳务纠纷，为集团公司年底的稳定保驾护航，目前，此项工作正在开展当中。
四、存在的问题
1、劳务招投标滞后导致劳务管理受影响
今年6月份，**公司67号文关于印发****《劳务用工管理规定》（试行）的通知。新管理办法实施以来，依旧鲜有项目能够按照要求完成劳务招投标工作，大多数项目仍是在**公司上、下半年大检查期间才开始组织招投标，或是在收到政府部门的整改通知后才开始组织招投标。招标工作的滞后已经严重影响了劳务公司的各项管理工作。一是意外伤害保险购买工作受影响，项目部自行承担施工期间的伤亡风险增大；二是税务备案工作滞后，**公司承担税务风险增大；三是实名制管理工作受影响，劳务公司的管理无法第一时间进入项目，这就导致了大量劳务管理工作的堆积，首先是劳务人员无法按时接受安全教育；其次是劳动合同的签订无法及时完成，劳动合同的滞后直接导致“陇明公”平台信息无法录入，无法完成政府监管要求；最后造成按月发放工资的银行流水无法补救，导致该部分资料在招标前是完全空白的。
2、个别项目劳务费和税金支付不同步
今年上半年，劳务公司积极与税务局商议把开票限额从**万扩版至**万元，进一步保障了劳务公司在收到项目部的付款后，根据合同约定及时预缴税款，第一时间能够开具增值税发票，及时满足项目部的需要，降低了涉税风险。同时在开具增值税发票过程中还存在一些问题，由于个别项目资金压力大，在支付劳务费的同时未能同时支付税金，导致劳务公司不能同步开具发票。但是按照《增值税管理办法》和收入的确认原则，收到人工费时理应同时开具发票，如果发票开具不及时将对企业造成涉税风险，也一定程度影响到劳务公司产值的完成。
3、农民工个税的问题
目前，农民工个税的问题是摆在我们面前最棘手的一个问题。以前为了规避农民工的个税，劳务公司在发放农民工工资时将农民工个人月工资分为几笔支付，每笔不超过**元，近期，劳务公司接到税务局的通知，明确要求每月必须申报农民工个人所得税，否则不但需要补缴农民工个税，而且将会对用工单位处以每天万分之五的罚款。因此，以往的工资发放方式已经无法适用，从今年下半年开始，劳务公司必须每月按时申报农民工个税，并且在今后发放农民工工资时必须要扣缴个人所得税。
4、业务量增大，财务人员紧缺
目前，劳务公司设**劳务公司、**劳务公司和**工匠劳务公司等3个机构同时开展相关业务，财务部现有人员**人，由于实名制工资的发放及税务工作的业务量增大，当前现有财务人员无法满足工作需求，今年也向集团公司提交了人员需求计划，但是未能得到解决，希望集团公司能够酌情考虑解决劳务公司目前财务人员紧缺的问题。
五、下一步工作计划
1、全面推广使用安全教育app软件
“劳务安全教育考核系统”app软件初次在**观摩项目投入使用之后，取得良好效果，展现了特色亮点，赢得了省市领导及公司领导的一致好评。10月份，劳务公司正式将此“app”全面推广使用至新开项目，劳务人员统一采取线上劳务实名制安全教育考核。目前，******等项目劳务人员信息数据已全部录入app，通过网络实现了劳务人员实名注册、在线进场审核、在线接受安全教育学习、在线实名考核、在线签订劳动合同等多项劳务实名制管理工作的线上智能化。现已注册劳务人员**人，线上安全考核**人，线上签订劳动合同**份，确确实实为劳务实名制管理工作提供了便捷，在项目一线初见成效。下一步，我们将对以后所有新开工的项目全面推行线上安全教育考核系统，争取早日实现全项目安全教育智能化管理。
2、扩充劳务队（班组）合格分包方名册
公司劳务分包管理制度篇10
关键词：农民工劳务分包劳务管理
abstract:thispaperintroducestheconceptoftheenterprisethesubcontractorlabor,andsummarizestheadvantagesofthesubcontractorandputforwardtheconstructionenterprisefieldmanagementappearedinmanyservices,andcombiningtheactualsituationproposedenterpriseservicemanagementofdetailedmeasures,andstrivetosafeguardthelegalrightsofmigrantworkers,andbuildingaharmoniousenvironmentandtorealizetheconstructionenterpriseandmigrantworkersagoodsituationofmutualbenefitandwin-winresults.
Keywords:migrantworkerssubcontractorservicemanagement
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：
0前言
改革开放以来，我国市场经济快速发展，城镇化、工业化、市场化的建设进程中，农民工为我国的基础建设和经济发展做出了重要的贡献。与此同时，企业用工纠纷也连年上升，因此加强企业劳务管理十分必要。施工企业承担国家经济建设的重任，更应该加强企业劳务管理，构建和谐企业，实现企业与农民工互利共赢的良好局面。
1企业用工现状
建筑企业劳务用工主要有三种形式为主：一是国有大型建筑企业，仍存在自己的工人队伍，技术力量比较雄厚，但其效益偏低，负担过重，常与其他形式互为补充；二是劳务分包，将工程劳务分包给具有资质的劳务公司；三是自带队伍，自建班组。
我公司实际操作中主要采用劳务分包的用工形式，劳务分包指施工单位或者专业分包单位（均可作为劳务作业的发包人）将其承包工程的劳务作业发包给劳务分包单位完成的活动。也就是：甲施工单位承揽工程后，自己买材料，然后另外请乙劳务单位负责找工人进行施工，但还是由甲单位组织施工管理。
施工生产过程中，在经过全面调度平衡后确定的人力、机械设备等施工力量往往不能满足施工需求，同时合同工期紧迫，不分包不足以按期履约。劳务分包能够弥补劳动力人员配置不足的缺点，同时减轻项目部对施工工人的管理负担，确保工程能够按期竣工、达到良好的经济和社会效益。但在实际操作中，劳务作业分包没有统一的形式，缺乏统一的规定，致使劳动关系处于一种不明朗的状态，在劳务作业分包过程中由于工伤、报酬等引起的劳动纠纷很难处理，给企业和个人都带来不必要的麻烦。
2劳务分包中出现的主要问题
劳务分包在实际施工过程中虽然有诸多优势、取得一定的成绩，但是，劳务分包也存在许多问题。这些问题对企业正常施工起到了较大影响，制约了工程项目的正常进度，给施工企业带来不小的经济损失。这些问题主要有：
劳动关系导致施工现场管理存在困难。
由于属于劳务分包用工的工人是与专业劳务公司签订的劳动合同，且工人的劳动报酬由劳务公司发放。这直接导致了在施工中出现工人对现场技术人员的管理持无所谓的态度，不服从技术人员的管理，做出不符合现场规范的举动。
劳务工人由于职业流动性导致现场施工技能不达标，影响施工质量。
农民工大多是进城务工的农民，其中绝大多并没有经过严格的建筑施工技能培训，施工中出现施工质量不达标的情况。此外，农民工经常由于各种原因在不同施工项目之间流动，往往出现新进场的工人没有经过技能培训便参与现场施工的情况，造成施工质量、安全等隐患。
拖欠工人工资，影响施工工地和谐。
由于劳务分包用工中发包单位与劳务公司之间签订承包合同，而劳务工人属劳务公司聘用人员，劳务人员的劳务费用由劳务公司发放。因此经常出现劳务公司拖欠工人工资的情况，甚至出现劳务公司老板消失，工人无法追讨劳务费用的情况。
劳动事故的出现，使企业和个人蒙受巨大损失。
劳务工人在施工过程中往往存在侥幸心理、安全意识不到位、不听从现场安全人员的劝导。导致实际施工过程中出现劳动事故，影响现场施工，造成严重的经济损失。同时，事故责任的认定也常常因劳务关系出现纠纷。
3劳务管理措施
根据实际施工出现的诸多问题，我公司提出了一系列劳务管理措施。制定了详细的劳务管理细则并在生产过程中严格执行，争取解决这些问题。这些措施有：
施工现场常驻劳务公司管理人员协助施工单位管理。
劳务公司在施工现场常驻管理人员，协助现场技术人员加强劳务工人的管理。对工人不听取施工单位技术人员指挥的情况及时纠正。并严格要求劳务公司管理人员的日常工作，决不允许出现施工中劳务公司管理人员不在施工现场的情况。
加强劳务工人的档案管理，严格技能培训。
①劳务管理人员将对所有民工进行登记造册，建立档案。档案要求反映劳务工人员真实姓名、身份证号、家庭住址、进退场时间、工种、用工地点等相关信息，如未参加培训及信息采集的，视为本工地无此人务工。
②进场人员必须进行现场技能和安全教育培训并进行考试，对于不及格的人员继续培训直至考试合格，对于无法通过培训的不允许在工地务工。
③培训人员在培训签到时劳务管理人员对其进行照相，确保人员信息的准确性。
实行委托支付工人工资，并强化工作考核。
①在对务工人员建档的基础上，项目部财务部对进场人员统一办理工资卡，并由务工本人凭身份证原件到财务部办理领取工资卡相关手续，工资卡一旦签字领取则为自己保管、使用，保证工资直接发至务工人员手中。
②劳务人员工资支付由劳务公司根据出勤及月度支付标准出具真实、完整、准确的工资单，工资单须由劳务公司负责人或委托人签字并加盖公章，劳务人员本人签认后上报项目部劳务管理部门；项目部根据劳务分包合同结算及审核后的考勤对工资单进行审核签认，项目部财务部负责复核，在满足劳务分包合同结算及支付约定的基础上办理委托支付手续。
③在日常工作中各务工人员相互监督，如发现违规操作可向公司反应，真正做到维护劳务工权益、维护项目稳定、确保工资发放到位。
落实安全责任，实行安全教育与监察。
落实安全责任
安全生产重要的是落实安全责任，让每个人都清楚地认识到自己的职责所在，项目建设过程中只有每个人各负其责，才能够确保建设项目的安全施工。落实安全责任主要包括：
1)安全责任落实到人，建立安全生产领导小组，开展安全管理工作。项目经理作为组长，负安全生产主要责任。
2)建立各级人员安全生产责任制度，明确各级人员的安全责任。实行严格的安全生产问责机制，上下一心，确保建设项目的安全施工。
3)施工项目应通过监察部门的安全生产资质审查，并得到认可。
4)项目管理和实际操作工人均需签定安全协议，向施工项目做出安全保证。5)对各级安全生产责任人实行考核，并详细记录安全生产责任落实情况，作为奖惩依据。
②安全教育
安全教育能够提高安全知识、增强安全意识，减少操作失误，有效防止安全事故的发生。因此，应该坚定不移的做好安全生产教育工作。安全生产教育应做到内容合理并与工地实际情况相结合，形式丰富多样。安全生产教育主要有：
1)工人正式上岗作业前，公司必须对其进行“三级”安全教育，即班组教育、项目部教育、公司安全管理教育，安全教育应具有针对性。
2)组织干部学习有关安全生产的法律、法规，学习规范和标准，增长安全知识、强化安全意识，并熟练掌握安全设施的使用方法。
3)定期召开安全会议，总结安全工作，对于出现的安全问题进行通报批评。并部署下一步安全任务。
4)特种作业人员，须取得当地劳动部门颁发的特种作业人员操作证方可上岗；上岗前仍应进行安全教育和安全技术交底。
5)对于更换工种或从事第二工种时，同样要经过安全生产教育培训，并考试合格后方可上岗。
6)施工中采用新技术、新机具、新设备和新工艺方法时，项目部应对操作人员进行操作技术培训和安全技术教育，经考核合格后方可作业。
③安全监察
安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。是消除事故隐患，落实整改措施，防止事故伤害，改善劳动条件的重要方法。安全监察应该包括以下主要内容：
1)施工队伍自检：施工队伍应坚持每天进行自检，及时发现并处置安全隐患，确保安全施工。
2)定期安全监察：检查周期根据实际情况做相应调整，一般一周检查一次，由项目经理带头组织各部门进行定期安全生产监察。
3)突击检查：同行业或兄弟单位发生重大伤亡事故时，为了吸取教训，采取预防措施，组织突击检查。
4)专业性检查：针对施工中存在的突出问题，组织专业性检查。如：施工机具、临时用电等，组织单项检查，进行专项治理。
5)季节性检查：针对不同气候特点，如冬季、夏季、雨季可能给施工带来危害，组织季节性安全监察。
6)节假日检查：重大节假日前后，为防止职工纪律松懈，思想麻痹，组织节假日安全监察，确保节日期间施工安全。
7)经常性检查：安全职能人员和项目经理部、安全值班人员，应经常深入施工现场，进行预防检查，及时发现隐患，消除隐患，保证施工正常进行。
4结语
总之，建筑企业在劳务管理中应加大管理力度，坚决按照国家相关政策做好劳务管理工作，并针对不同用工形式制定详尽的管理措施，并在实际施工中严格执行，并逐步建立健全管理制度。争取实现零劳务纠纷、零安全事故的目标，构建和谐施工环境，实现企业的长久发展。
[参考文献]
[1]何兴.保障农民工合法权益，构建和谐劳动关系――以建筑业农民工为视角.宏观热点,2011年第10卷第09期.