公司标准化管理制度篇1
上海石化经过近四十年的制度建设，已经形成了覆盖公司治理、内部风险管理、专业管理等各项制度，从股份公司成立初期的1995版制度到目前的2008版制度，其中都蕴含着企业改革发展的历程，以及企业建立法人治理结构，加强以法治企、规范内部管理的痕迹。目前，公司层面的制度（含职能部室系列文下发的管理细则）有360余项，二级单位层面承接的公司制度约各有100～200余项不等，各基层单位层面的个性化管理细则约各有10余项，再加上各专业的操作法、工艺规程、安全规程等技术性规章，形成了比较完整的制度体系，为公司正常生产经营、风险控制、企业稳定、队伍建设等发挥了强有力的支持作用。随着企业外部竞争的日益加剧，总部对制度建设工作提出了新的要求，近年来公司内部管理体制也发生了较大的变化，由此对制度管理也提出了更高的要求。从公司制度建设工作现状分析，在制度建设的架构设计、层级与分类等的科学性、规范性、合理性、统一性等方面有待改进，以更好地适应企业发展的需要。综观公司制度建设工作现状，归纳起来主要反映出四个方面的管理现象：
一是公司制度顶层设计存在系统性不够的现象。主要表现在公司层面以公司文件的形式颁发制度后，由于某一个制度所覆盖业务范围不够全面，操作性不强等原因，为了弥补不足，会不断制订新的补充类制度或增加操作性的制度，有些还以部室系列文的形式颁发，通过打补丁的形式，补充原公司制度设计的缺陷，一个公司制度需要几个补充制度支撑。一方面，使制度数量不断增加，另一方面，因补充制度在不同阶段、不同形势下推出，难免会出现对同一事件的描述存在交叉、真空、甚至矛盾的情况，尤其经过较长一段时间后，办理一项业务可能需要查找好几个制度，甚至会出现不知按哪一个版本的制度办事的情况。
二是管理制度设计时存在合理性不够的现象。主要表现在公司专业管理制度全部是由公司专业部室负责制定，由于单个部室难以把握企业全局性，对部门之间责、权、利难以全面界定，而制度制定部门、相关专业部门、制度执行部门之间在制度前沟通不够顺畅，还没有形成真正的共识，所制定的制度难免出现职责界定发生一定的偏差、业务流程设计不够合理、业务环节偏多、业务链条偏长等情况，会造成管理成本的增加。尤其当存在利益驱动因素时，会出现公司利益部门化的倾向，从而使责、权、利不能完全匹配，削弱了制度的权威性与严肃性。
三是制度管理上存在不完全按全生命周期管理的现象。主要表现在公司制度建设还没有一个完整的年度计划，有些制度在制修订时还存在没有经过事先订立计划与审批程序，在制度下发前也没有经过会审和会签程序；有些制度的制修订前也缺乏必要前期准备工作，如开展制度有效性的评审、征求制度执行者和相关部室的意见、对制修订有关情况的说明等，在这种情况下颁发的制度难免会出现考虑不够周全的情况。尤其是如果缺乏公司法律主管部门的审核，还有可能出现所制修订制度缺乏合法性要求的情况。
四是制度的格式、业务分类存在不够规范、标准的现象。主要表现在公司目前制度存在按专业部室进行分类，不是按业务类别进行分类的现象；公司的制度格式是参照国家法律法规条文格式编制，还没有按照GB/t1.1-2009《标准化工作导则第1部分：标准的结构和编写》所要求的格式进行编制，与国际上一些著名公司、与公司面临的快速发展和现代企业管理要求产生了一定的差距。
二、公司制度建设内外部环境分析
1.总部对制度建设的总体要求
2010年，总部提出了企业特色管理的基本思路和初步构想，其中对制度建设提出了制度标准化建设的工作计划，并成立了设计团队，初步完成了制度标准化框架设计，并在总部层面、部分企业局部进行试点。在取得阶段成效的基础上，2011年，在总部层面和所有企业进行全面推行，并由总部统一设计开发了制度信息化管理系统。由于公司正在进行一体化管理体系的构建工作，一方面所编制的管理手册与程序文件的时间紧、工作量十分巨大，另一方面管理制度作为一体化管理体系的支持性文件，需要与管理手册与程序文件建立必要的钩稽关系，在管理手册与程序文件前难以完成对接关系，如果在管理手册与程序文件编制过程中，再同步进行制度的标准化改造，势必影响工作质量。
2.公司体制调整后对运行机制配套完善的要求
公司按照总部《关于塑造中国石化特色管理模式指导意见》中提出的运行管理模式要求，通过近年来的深化改革工作部署和实践，已经基本完成专业化集中管理和“公司-管理部-车间”管理模式的构建工作，“专业化、扁平化、规范化”体制完善工作得到了全面推进。如何按照总部要求和企业改革发展实际，做好体制调整后的运行机制配套工作，抓紧实施制度标准化改造和建立制度全生命周期管理，形成“事事讲规则、行事依制度”的工作氛围，全面提高公司企业管理工作的精细化、标准化和科学化管理水平，已成为当前十分重要和迫切的任务。
3.一体化管理体系对制度建设的要求
一体化管理体系建设过程中，根据国家标准规定，要求对公司所有文件进行受控管理，其中文件管理的范围非常广泛，包括管理性制度、技术性规定、业务发生过程产生的记录等。制度受控管理的要求，一方面，对制度要进行识别和标识，另一方面，对制度从立项、制定、审核、审批、编号、发放、存放、作废、回收、评审、修订、再审批等环节进行全过程控制，防止作废制度非预期使用所产生的风险。目前公司制度的管理方式方法已经不能适应一体化管理体系建设的需要。
三、公司制度标准化建设的意义与目标任务
1.制度标准化建设的定义
所谓制度标准化是根据总部要求，将传统管理与现代企业管理在制度建设方面的有机融合，按照规范化、系统化的要求，按照GB/t1.1-2009《标准化工作导则第1部分：标准的结构和编写》，建立统一的标准化制度体系。
2.建设标准化制度体系的意义
建设制度准化制度体系既是公司贯彻落实总部特色管理建设的战略意图和须定期完成的目标任务，也是公司一体化管理体系建设中对支持性文件管理提出的必要条件。更是公司配套体制调整，简化管理流程、提高管理效率、建设“国内领先、世界一流”炼化企业的现实需要。
3.公司制度建设的指导思想和基本原则
公司建设标准化制度体系的指导思想是：“贯彻一个方针、实现两个目标、达到三个统一、强化四方联动。”“一个方针”是指将先进管理思想与企业实际相结合，体现总部和上海石化的管理意图；“两个目标”是指通过制度标准化、信息化，实现制度与业务相匹配，提高制度执行力；“三个统一”是指统一制度架构，统一制度模板，统一制度管理流程；“四方联动”是指制度制定方、管理方、信息化方和制度执行方联动，保证制度落地执行。建设标准化制度体系应遵循“统一、规范、实效、继承、创新”的原则，既要与总部要求保持高度一致，又要与一体化管理体系有机融合。
4.公司制度建设的目标和任务
按照公司2012年内建成公司一体化管理体系并通过QHSe三标认证的目标，以及在一季度完成制度标准化改造任务的进度要求，全面高质量地完成用一套文本支持多个管理体系的总体目标。
四、公司制度标准化建设需处理好几个关系
1.处理好与原有制度的关系
制度标准化体系对制度的标准化提出一整套管理要求，如对制度的框架、结构、分类、格式、模版、编号、全生命周期管控等均有具体的要求。公司对制度的标准化改造工作不是推倒重来重砌炉灶，而是尊重公司原来的制度，对原来优秀制度的继承、完善和有所创新。是按照总部的制度标准化建设要求，在对原来优秀制度继承、完善的基础上，适当进行整合并进行标准化改造。
2.处理好制度的纵向横向关系
制度标准化体系建设要充分考虑公司三级管理模式，对能够在公司统一的制度进行一级策划分级实施。如对考勤制度、门卫制度等能够在全公司统一的制度仅制订公司级制度，不再制订二级单位级、装置车间级制度。对各二级单位有个性化管理特点难以在公司层面统一的制度，考虑建立公司级与二级单位级的二级制度，并由公司决定二级单位的承接要求。对基层单位尽可能不制订管理制度，确需要制订个别操作性细则的，需经二级单位批准，并用相应的业务流程和流程图客观反映出价值链的内部业务模型、业务领域和业务活动，逐步解决制度重叠、矛盾、真空、交叉和制度衔接等存在的不足问题。制度标准化体系建设要充分考虑同类业务的管理要求，对同类业务要在设计制度时尽可能考虑整合，尽可能打破部门界限，避免因同类业务不同分管部门而产生多个不同的制度或类似的制度。如对规范现场临时动土、动火、入槽、用电等管理方面的内容可考虑整合在一个制度中。对规范同一类对象如承包商管理要求方面的内容也可考虑整合在一个制度中。通过将公司业务按总部12项a大类(包括细分的中类和小类)、18项B大类(包括细分的中类和小类)规定进行合理的分类，并对分类的业务在纵向上细分，与制度管控业务相匹配，使制度与业务形成关联关系。
公司标准化管理制度篇2
关键词：石油企业制度管理
所谓制度是指企业按照规定程序印发的具有长期普遍约束力的规范性文件。包括公司经营目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。制度标准化就是以规范的管理机制为基础，按照科学的制度类别、层级和类型标准，运用标准化制度模板构建的涵盖公司全部业务领域的制度
钻井公司传统的制度管理中存在的问题主要表现在以下几个方面：一是制度格式不统一，比较多样化，经常出现以通知的形式制定制度；二是没有专业的制度审核部门，且对审核内容不清晰，造成制度中管理职能交叉；三是制度管理不够规范，对已停用制度不能及时废止，造成新旧制度脱节，管理上存在盲点或多重管理。
钻井公司管理主要包含以下几个特点：一是业务面比较广，涉及技术、安全、设备、人员、经营、市场、合同、车辆、法律、财务等等，容易产生管理漏洞；二是一线职工人数较多，是公司管理的主要执行者，而一线人员的能力水平差异较大，容易造成公司管理执行不到位。
通过分析钻井公司传统制度管理中存在的问题，以及钻井公司管理的特点，我们不难得出，制度标准化对于钻井公司管理是非常迫切的一项工作。
一、标准化制度具有规范性，只有具有一定的规范性才能发挥管理制度的作用
一个具体的专业性的管理制度一般是由一些与此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。标准化制度包含了制度的目的、编制依据、适用范围、管理制度的实施程序、管理制度与其他制度之间的关系等，其中属于规范性的因素有：管理制度中的编制目的、编制依据、适用范围、管理制度的构成等；属于规则性的因素有：构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序；形成管理制度的过程，完善或修订管理制度的过程，管理制度生效的时间、与其他管理制度之间的关系。这一系列规范都有利于制度执行者在查阅制度时更清晰的了解到作为制度执行者应该做哪些工作，做到什么程度，更有利于制度的落实。
标准化制度的规范性能够发挥管理作用的原因有以下两个方面：
1.编制的制度是规范的，符合钻井公司管理科学原理和钻井公司行为涉及到的每一个事物的发展规律或规则；
2.实施标准化制度全过程是规范的，而且是全员的整体职务行为或工作程序；
只有这样，钻井公司管理制度体系的整体运作才有可能是规范的，否则将导致管理制度的实施结果呈现不规范的状态。
二、标准化制度具有统一性，统一性是制度标准化的基础
制度的统一性是指所有制度都应该执行一致的格式，无论是制度的基本信息，还是制度内容安排。钻井公司标准化制度在制度基本信息中涵盖了制度名称、印发文号、主办部门、会签部门、生效日期、废止制度、制定依据、适用范围、约束对象、涉及制度等内容，在制度内容安排上也做了统一要求，围绕“管什么”、“谁来管”、“怎么管”分别阐述制度的管理对象、职责分工、管理流程以及监督检查程序，统一的制度格式设计简明，要求清晰，执行效率也相对较高。
标准化制度的统一性能够发挥管理作用的原因有以下三个方面：
1.统一的制度模板为制度制定部门提供方便，便于制度制定，同时有利于制度审核部门对制度进行审核。
2.统一的制度格式对制度执行中各层级、各部门的职责划分比较清楚，便于各部门、各单位推行制度运行。
3.统一的制度格式，制度执行单位能够清晰地掌握该负责的工作节点，尤其是对于生产工作比较集中的基层单位。
综上所述，标准化制度管理在钻井公司的推广应用，能够适应钻井公司的管理特点，满足钻井公司的管理需求，且从根本上理清了钻井公司各部门和各层级的管理职能，有效促进钻井公司制度管理水平提升，提高钻井公司制度执行力，为钻井公司实现各项管理目标和经营目标奠定基础。
参考文献：
公司标准化管理制度篇3
关键词：板石矿业公司；精细化管理体系；构建；实施
中图分类号：F273文献标识码：a文章编号：1006-8937（2014）32-0152-02
1矿山企业构建精细化管理体系的背景和必要性
精细化管理是一种企业管理理念，是建立在做好企业常规管理的基础上，把常规管理结合自身的实际引向深入管理的一种理念和管理模式。
1.1科技进步要求企业企业管理精细化
从全国冶金矿山自身的特点来看，矿山企业具有生产工艺流程长、工序环节多、劳动密集等特点。在生产过程中任何一个环节出现问题都会导致整个生产流程的停滞，不仅生产任务完成不了，而且直接影响产品成本的上升。
1.2集团发展目标要求管理精细化
当前，钢铁企业正处于大发展的转折阶段，集团公司与首钢重组，在资金、技术和发展规划上给集团公司创造了机遇。学习首钢、融入首钢，是集团公司在自我发展道路上的一个任务。板石矿作为通钢主产业的原料基地，在这样的一个大发展的氛围中，如何做好管理工作，使管理出效益，这迫切需要管理精细化。
1.3系统管理的思维要求构建精细化管理体系
板石矿业公司具有50多年发展历史，在过去的50多年中所形成的独具特色的各种管理理念和技术，在目前管理科学方法井喷的时代，具有自身特色的管理理念和技术能够保留发展起来，无疑是先进的。
2板石矿业公司精细化管理体系系统构架与实施
2.1系统构架
精细化管理不是孤立的，一个具体单元的精细化管理体系必须是完整的精细化管理体系，才能发挥作用。根据精细化管理的内涵，遵循pDCa循环理念，板石矿业精细化管理体系构架分为基础体系、决策体系、指标体系、责任体系、措施体系和考核体系6大系统。
①基础体系。精细化管理全面推行实施给精细文化的培育提供了一个平台，要求我们打造具有矿山特色精细文化。制度是一项工作能够落实的具体保证，在推行精细化管理的同时注重制度制定和落实，形成有自己特色的制度文化，然后通过反复的稽核使得制度得以落实。制度和文化构筑成了板石矿业公司精细化管理一个基础保障体系，使精细化管理模式顺利实施。
②决策体系。一个管理模式构建发展需要在实践中不断的改进，这就需要有一个推进决策体系的支撑。板石矿业公司精细化管理推进决策体系主要任务是方案的制定与实施，对推进进程中的出现的问题精细汇总分析，找出合理的解决办法，对成型的好经验进行推广和应用，同时也负责对整个精细化管理工作推进情况的评价和意见的反馈。
③指标体系。板石矿业公司精细化管理指标体系由三级指标体系构成：一级为矿业公司精细化管理指标体系，由矿业公司年度利润指标、产量指标、质量指标及责任指标构成。二级为矿业公司机关部室管理指标体系：由经济技术指标体系、经营控制体系、职能管理体系构成。三级为各生产单位及辅助单位精细化管理指标体系，由生产单位和辅助单位12个指标体系构成，承接了上级指标体系。
④责任体系。根据板石矿业公司管理层级的实际情况，结合指标体系的构建，为了确保各项指标的顺利完成，实现各个指标有人管，各项工作有人抓的管理目标，我们构建了责任体系，包括单位组织架构图、责任体系图、领导分工、岗位职责。
⑤措施体系。措施体系是指标体系实现的执行体系，目的是通过措施手段保证指标体系的完成，达到精细化管理的目的。包括各项工作的管理流程和业务流程再造，各项工作的工作标准，岗位操作标准、各项工作涉及的岗位制度等。最终形成一项工作，一个流程、一套标准、一个制度。
⑥考核体系。只有应用了合适的方法，才能取得好的效果。板石矿业公司精细考核体系实施与各考核系统匹配的精细化管理方法，包括精细化管理达标考核、专业责任制考核、经济责任制考核等。
2.2系统实施
自矿业公司学习首钢“三创”经验，推进精细化管理活动开展以来，板石矿业公司把构建和实施精细化体系作为一项重点管理工作来抓，通过全面规划，制定了方案，确定了具体负责管理部门，把全员参与和强化执行作为系统实施的保证。
①整体规划，分步实施。板石矿业公司精细化管理体系实施由人事部、经理办公室、党群工作部负总责，人事部为牵头部室，按照整个构架体系的要求，整体规划，明确分工，制定了板石矿业公司精细化管理推进方案，并由人事部负责实施落实。按照方案要求，对基层单位和机关部室的具体方案进行了审核，做到每一个层面都有针对精细化管理方案，然后有步骤有计划地实施。
②目标分段，确保成功。在实施精细化管理时，注重目标的分解，把精细化管理和日常工作结合起来分阶段制定目标，一步一步的实现最终目标。从理顺公司制度入手，结合公司现行制度情况，对全公司的制度进行了统一梳理，理清了板石矿业公司的制度基本状况。板石矿业公司的制度分三个层面，简单以“树”的形式来说，第一层面是经过修订的矿山的各项管理制度和各项规程，这相当于树的“主干”；第二个层面是个车间和部门为了细化管理制定的各种细化制度和规定，这相当于树的“枝桠”；第三个层面是班组临时性补充的管理规定，将具体工作导入规范化的一个途径，这是制度的“树叶”。
③精细到位，逐步推进。木桶理论告诉我们，一个木桶能装多少水，取决于木桶的短板，如果存在短板，水就会从短板流出，水最多装到短板的高度。解决掣肘发展的“短板”，就要靠精细化管理。板石矿业公司实施精细化管理之初，就从精细化管理入手，精细到位，补齐短板。为了更好地推进精细化管理，重新理顺工作流程、修订工作标准和岗位职责，各基层单位也结合自身特点在理顺工作流程时，修订新的工作标准和岗位职责。供电分公司负责矿业公司生产电力输送的维护，公司共有变电所6个，由于板石矿业公司是老矿山企业，各个变电所的设备没有相同的，供电公司立足这一特点认真针对每一个变电所的所有设备完成了操作规程的编写，使得每一个岗位上的操作员工对所管理的设备精细到每一步骤。选矿厂设备科针对设备是选矿的生产主体这一实际，开展了承包、联检、点检相结合的管理制度，对设备进行统一编号，明确具体管理责任人，做到每一个设备都有运行记录，有去人管理，提高设备完好率和运转率。
④加强领导，大力协同。精细化管理推进与落实是一项跨部门、跨专业、跨系统的系统工程，因此板石矿业公司成立以总经理为首的精细化管理推进领导小组，全面筹划、指导精细化管理工作的实施，人事部作为牵头部室负责各个专业和系统间的协调推进和检查。正因为有了领导层的支撑，管理责任才能执行到位，才能保证精细化管理的顺利实施。
⑤标准先行，管理达标。矿山人都知道，矿山的生产是粗放型的大机器工业作业，矿区的作业面积大，生产工艺链条长，作业点多。如何把这样一个矿山企业纳入到精细化管理体系中，是板石矿业公司年初就在研究的一个课题。最终把一切活动纳入标准，学标准、讲标准、管标准、带标准成为各项工作管理达标的突破口。
选矿厂碎矿车间在学、讲、管、带标准走在了矿山精细化管理的前面。对碎矿车间来说，转变观念，接受精细化标准最难的不是新员工，而是“老矿山”，他们大多是生产骨干，该车间能过通过学标准，讲标准，在员工中培养了规则意识和规范意识，并把这种意识应用到工作中，员工懂得了这样意识，就懂得了工作如何摆放，设备如何点检养护。为了巩固这样的标准，碎矿车间制定严格的考核制度，用考核保证标准的实施。同时对执行标准好的实施示范区制，通过标准先行，碎矿车间各项管理优先达标。
3板石矿业公司精细化管理体系的实施效果
3.1统一整合了原有的管理方法和理念，真正做到了精
细管理的融合与创新
板石矿业公司是一个具有50多年发展历史的大型国有矿山企业，多年发展积淀了许多成功的管理理念和管理方法。目前仍在执行的管理达标考核、经济责任制考核、专业责任制考核、绩效考核等一直在矿山的日常管理工作中起着不可替代的作用。经过一年的实际运行，我们感到实施的精细化管理体系不是独立在这些管理方法和理念之外的，更多的是融合发展。
3.2全员参与，有效地提高企业管理水平和员工操作水平
人是精细化管理的主体，板石矿业公司在实施精细化管理体系之初，就注重将人摆在一个突出的位置，从改善员工工作环境、休息环境和完善工作标准入手，让员工受益，主人意识不断增强。在精细化管理实施过程中注重解决实际问题，使工作程序更加流畅，员工工作环境改善，形成了热爱员工爱工作，热心钻研业务的风气，提高了企业的管理水平，有助于员工操作水平和整体素质的幅度提升。
3.3精细化管理推行，带来了精神和物质的双丰收
板石矿业公司实施精细化管理以来，全矿各项工作得到有效的改进，各项生产技术指标得到优化，锤炼了员工队伍，提高了员工素质，鼓舞了士气。同时也调动了广大员工的积极性。把“三创”经验和精细化管理活动与日常生产经营活动有机结合起来，很多员工都能结合自己的岗位实践，提出合理化建议，解决生产中的问题。选矿厂能够把员工参与作为一项常态工作来抓，把员工参与管理纳入了绩效管理，取得了较好的成绩。
4板石矿业精细化管理体系实施的几点启示
启示一：选准、选对突破口。精细化管理不是去搞一套高深莫测，让大家觉得又新鲜又搞不懂的东西。板石矿业公司通过工作标准、操作规程、安全规程等规范员工的行为，让员工看到精细化带来的变化，从心里真正认可，把精细化的理念内化于心，外化于行，循序渐进、持续改进、落实到位，精细化管理就能不断的攻坚克难。
启示二：建立一套容易理解、便于执行的操作标准。只有在各个工种和岗位间建立了标准，员工才知道怎样去做，做到什么标准，工作才能更好地执行。操作标准的建立要结合实际，做到易于接受。
启示三：制定一条最优化的精细化管理实施参考路径。精细管理是一种理念和方法融合的过程，这个过程既没有成形的方法可以直接应用，也没有固定的模式可以照搬，需要结合自身实际把精细化管理融合到适合自身管理的工作中，找到一条最优化的实施路径，把融合创新作为参考，再全面推广，精细化管理才能做到有的放矢。
公司标准化管理制度篇4
一、保险公司管理的特殊性
（一）风险的集中性。没有风险就没有保险。保险业是经营风险的行业，其产品和服务本身就是社会和生活中可能发生的各种物质和利益损失风险。保险公司通过承保活动，集聚了大量风险，这就需要在风险识别的基础上，采取适当的风险管理技术手段，在时间和空间上进行合理的分散化处理。同时，保险公司通过建立保险基金的形式，积聚了大量资金，这些资金在保值增值的运用过程中，不可避免地会遇到资金管理和运用风险。这就对保险公司的风险管理能力提出了更高的要求。
（二）成本的后发性。除了管理费用之外，保险业经营的最大成本是保险赔款。保险公司产品和服务据以收费的价格（费率），是根据大数法则，由保险标的过去的损失概率作为基本依据（即纯费率），加上一定的趋势修正系数、营业费用率和预期利润率（即附加费率）确定的。采取的是收费在先、赔款在后的经营方式。因此，建立在统计基础上的定价，与保险责任期满之后的实际损失赔款成本可能存在一定的差异性。这一特点，客观上既要求保险公司具备较高的精算（损失率成本预测）管理水平，也要求保险公司具有良好的承保风险标的的同质性选择管理水平。
（三）产品和服务的同质性。保险产品和服务就其形式而言，不具有核心技术的独占性，也不受专利保护，极易模仿。任何一个新的产品和服务举措，只要竞争对手愿意，都可以在短短的半年时间内引进、移植或改造。因此，由产品的差异化入手打造公司的差异化，在保险行业是极其困难的。保险公司之间的差异化特征，更多的要依靠管理的差异化形成法人行为的差异化，进而通过其理念传播、组织效率、员工行为等方面综合表现出来。
（四）经营的广泛社会性。有风险就有保险。保险公司的客户遍及社会的各个方面、各个层次，其经营也随之带有较为广泛的社会性。客户类型和客户需求的多元化，既要求保险公司的客户服务具有更加广泛的适应性，同时又要求保险公司在经营上具有更强的针对性和灵活性，显然，这一特殊要求不但是对公司综合管理能力的一个巨大挑战，而且也是对管理者和从业人员经营和服务素质的巨大挑战。
（五）经营管理活动的较大弹性。如前所述，由于保险服务对象的情况千差万别，风险事故损失情况各不相同，加之我国现行监管政策要求保险公司及其分支机构只能在注册地的行政区域内开展经营活动，因此，在其经营管理活动中，保险标的承保前的风险评估、发生保险事故后损失金额鉴定等主要环节，都不同程度地存在弹性，使得保险公司在定价管理、成本管理、人员管理和服务管理等具体管理工作上难以全面实现标准化。同时，保险公司分支机构点多面广，管理幅度大，管理层次多，客户及其风险分布存在很多地域差异，这也拉大了保险公司管理的弹性。
二、保险公司管理创新的重点
（一）建立健全与公司目标高度一致的激励和约束机制
激励和约束机制，是公司实现经营目标的基本保证。激励和约束机制的创新，必须坚持为公司目标服务的方向，保持与经营目标的高度一致性。现阶段我国保险公司经营的主要目标，较为适当的定位重点，是在提高资产管理水平的基础上，综合经营、全面，而不是急于强调市场细分、精耕细作和品牌战略，必须重点关注以下三个环节：
1.关键业绩指标体系建设。，我国保险公司在关键业绩指标体系的建设上，需要解决的还有很多。主要表现在“核算不尽合理，财务统计指标所反映的情况与实际经营状况脱节，盈利能力评价指标缺乏应有的准确性；可持续发展能力评价指标缺位，短期行为难以得到有效控制。因此，有针对性地探索建立符合公司目标要求的关键业绩指标体系，是国内保险公司改善管理的一项重要。具体来看，包括两大方面：一是盈利能力指标，包括利润率、赔付率、费用率等；二是发展能力指标，包括保费收入（销售额）、市场份额及其变化趋势等。需要完善的重点在于使其符合保险经营在时间和空间上不完全对称的特点，消除年度与业务年度的不平衡性，使大数法则在时间上的得到合理体现。
2.关键行为标准建设。加强从业人员的行为管理和引导，是公司内控前置、确保经营目标实现的重要一环。找出关键行为，制定行为规范，实施标准化管理，无疑是保险公司防范风险、达成目标的一个有效手段。同时，对执行关键行为标准情况的评价，也可以成为我们区分员工、评价干部、衡量可持续发展能力的重要依据之一。具体而言，保险公司在经营活动中需要重点加以约束和调整的关键行为，主要集中在承保和理赔环节上。标准的制定，则主要应集中于有关行为在程序上的合规性，以及在结果上的有效性。
3.公司价值分享机制建设。保险公司以信誉为支撑，其经营具有永续性，短期激励与长期激励二者都不可或缺。因此，其激励和约束也必须充分考虑这一特点，把公司经营的短期目标与长期目标同经营管理者的利益紧密结合起来，使其在追求个人利益最大化的同时，实现公司价值最大化的目标。目前，国内已有许多保险公司对高级管理人员实行了年薪制，但限于公司股权结构或资本市场发展水平，国内保险公司至今还没有一家上市，国际通行的以期权期股为重点的长期激励制度尚未建立。总体而言，处于短期激励尚可，长期激励欠缺的局面，而且短期内还难以改变。在此情况下，有必要从滚动养老年金、任期综合奖励等方面实施符合现阶段实际的长期激励制度，建立健全公司价值分享机制。
（二）构建高效的组织管理体系
公司是否能够有效运行，很大程度上取决于组织结构是否合理。保险公司的组织管理模式，必须符合保险业的特点，从现实的情况出发，我国保险公司组织结构创新的重点应当包括以下几方面：
1.大区执行管理模式。即由总公司在各大区设立总部派出机构或事业部，把原属总公司的部分执行、监督职能前置下移至各大区派出机构负责实施。此举似乎有增加管理层次的弊端，但也有管理幅度适中、执行监督到位、分类指导有效等优势。如果职责划分得当，应当不失为一个有利的选择，值得深入研究探索。
2.资金集中管理模式。这一模式虽已被国内保险公司广泛采用，但集中的程度和效率却各不相同。其中的差异，主要在于水平和制度安排适应性不同，组织管理模式已不再是主要问题。
3.以渠道管理为主导的销售组织管理模式。这一模式尚未得到普遍认同和广泛采纳。目前，我国人寿保险公司基本采用了按团体、个人、银行等渠道管理为主线划分的销售组织管理模式，但财产保险公司却仍然习惯于主要按产品区分部门，渠道管理职能重叠，效率偏低。由于多数保险消费者在保险需求上都具有综合性，同一个客户往往要购买多个保险产品才能满足其风险保障需要，因而，为了提高销售效率和客户满意度，销售组织结构必须有利于销售活动的多产品并举。同时，各个分销渠道所针对的目标客户群一般都具有特定性，抓住了渠道，也就等于抓住了特定的客户群，其作用和地位不容忽视。以渠道管理为主线组织管理销售活动，既有利于保险公司实现各个险种的联合销售，又有利于保险公司对不同渠道的分销效率进行评估，研究制定不同的分销策略，提高销售组织绩效。因此，销售管理创新在保险公司不仅必要，而且大有可为。
4.以产品为主导的内部经营管理模式。是指保险公司按照各险种的特点划分不同类别，以相似的类别为基础建立管理职能部门，从而对各类产品的适应性、盈利能力进行评估、精算，进而作出恰当的计划、控制、调整决策，并适时提出产品开发需求。保险公司的业务经营管理，主要对象是各销售部门和销售人员，主要任务是在控制整体风险的前提下，促成公司经营目标的达成。随着保险产品体系的不断丰富，各险种的专业化程度也日益提高，客观上也需要保险公司在专业化管理上不断创新，以产品为主导划分管理组织，应该是一种有利于提高专业化管理水平的选择方向。
5.以项目管理为主导的发展管理模式。最大的优点是富有效率，便于核算。在产品开发、技术创新这类任务明确、阶段性强、涉及面广的活动当中，具有良好的适应性。因此，在产品研发、信息技术开发及其管理方面，应当逐步推进项目管理制。
（三）以提高客户满意度为导向不断改进业务流程
以提高客户满意度为导向改进业务流程，要求保险公司在业务流程设计上，不仅要考虑自身提高效率、防范风险的需要，同时也要充分考虑客户的需要，其本质都在于提高保险活动的效率，对双方都是大有裨益的。保险公司业务流程的变革创新，重点在三个方面：
1.提高信息共享水平，是改进业务流程的基础。在客户和保险标的基本情况、当前和投保情况、保险标的风险评估及其变化情况、出险索赔情况、产品实际经营状况等信息管理方面，我们改进工作的余地还有很多，通过技术创新推进流程创新的空间仍然很大。
2.整合客户服务部门和流程，是改进业务流程的关键。整合面向客户的部门和岗位，本着内繁外简的原则调整其工作流程，建立集中统一的客户服务平台，既有利于公司充分利用有限的资源，又有利于提高客户服务效率。一方面，在良好的信息技术平台上，通过建立集中的承保理赔审核处理中心，可以把管理和服务活动变分散为集中，变多层为单层，变无序为规范，从而提高服务和管理质量；另一方面，引入数字化管理手段，通过建立无边际标准化服务网络终端，可以增强大量一般标准业务处理的快速通行能力，进而大大提高客户服务的快捷性。
3.“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”历来是管理追求的一个理想运行境界。，在国内保险公司中，基于机构和人员行政职级的授权比较普遍，而基于具体业务操作人员技能、操守的授权授信制度则普遍缺失，造成“外行拍板、内行经办，责权错位、以政代专”等现象大量存在。这既是授权不当的突出表现，也是用权无度的制度根源。要从根本上解决好这一，首先应当建立类似“文官制度”的技术管理队伍，并使之相对独立于行政管理序列，培养一批高素质的、相对稳定的业务技术管理人才。其次，应当合理调整授权对象，使行政管理授权与业务管理授权适当分离，把各种管理职权授予具有相应技能的专业人员。只有这样，才能保持业务处理流程的进一步畅通，才能充分保证公司稳健经营、规范管理基础的稳固。
（四）持续提高标准化管理水平
1.要从内部组织结构的标准化抓起。如前所述，不同公司可以根据自己确定的不同目标，选择不同的组织结构模式。但同一公司的不同分支机构，则不宜再以“因地制宜”为理由，各自为政，各搞一套。否则，组织内部的协调性、一致性必然受到严重削弱，公司目标的实现就会失去有力的组织保证。
2.要从行为规范入手。正确的程序，是获得正确结果的前提。新的《保险法》颁布实施，对保险公司的诚信服务提出了更高的要求，保险公司加强员工服务行为管理、提高诚信服务水平已成为当务之急。在行为管理方面，尤其要抓住销售服务行为、核保核赔行为、理赔服务行为等与公司经营目标关系最为密切的重点环节，尽快实现统一化和标准化。
3.不能忽视标准本身的简洁性和兼容性。近年来，多数保险公司都不同程度地建立健全了标准化管理制度，不少保险公司或其分支机构甚至通过了iSo认证。但从实施情况来看，普遍没有收到预期的效果。其中一个重要的原因，就是所制定的标准缺乏简洁性和兼容性，掌握执行困难，可操作性较差。因此，在标准化建设过程中，必须抓住关键，突出重点，贯彻精简的原则，并及时进行动态调整。
（五）大力加强和改善人力资源管理
1.职业培训管理。培训是满足公司人力需要的最有效的手段。训练有素的员工，是公司最大的资本。目前，舍得培训投资的保险公司越来越多，但“投资”针对性不强、系统性不高、规范性不够却是效果不佳的症结所在，尤其是产险公司，存在的问题就更多一些。要解决好这一问题，首先，应当尽早摒弃“师傅带徒弟”的员工培养模式，着力提高新人培训的标准化和全面化水平，尽快形成合格操作人员的快速培养机制；其次，要把员工培训当作公司经营管理的一个重要，建立健全员工职业生涯规划制度，有针对性地开展员工的继续和终身教育。
2.绩效评估管理。员工绩效评估，是公司建立共同价值观、引导人才发展、进行人才筛选的重要基础。保险公司员工门类多、专业广，岗位评价和绩效评估比较困难。从当前的条件来看，比较实际的思路是：全面引进岗位评估和绩效评估的理念；积极训练各级管理人员，使其尽快掌握绩效评估工具的应用；按照行政管理、技术管理、业务管理、业务销售等类别，分别建立评估标准和评估方法，分别实施绩效评估。
公司标准化管理制度篇5
关键词：高速公路标准化管理金丽温公司
中图分类号：F540文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2014）08-282-02
一、标准化管理概述
所谓标准化是为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。追溯管理学上的渊源，可以看到“科学管理之父”泰罗完成了标准化管理体系的理论建构，而汽车大王福特则在生产实践上采取了行动。福特在20年间对其汽车生产线不断进行标准化革新，大大提高了生产效率，甚至对整个社会的发展起到了巨大的影响。也许正是因为福特在标准化管理方面取得的巨大成就，已故管理学大师、现代管理之父彼得・德鲁克将亨利・福特看作人类20世纪世界革命的中心人物。到21世纪，标准化管理的思想已经渗透到社会经济的各个层面。各行各业的生产、管理，乃至政府的运行，处处都闪烁着标准化的思想光芒。
在高速公路营运管理中，标准化管理也发挥着越来越大的作用。湖北京珠高速从收费管理、路政管理、养护管理、服务区管理、机电管理、综合管理等六个方面开展标准化建设，通过六大模块的标准化建设，构建起比较完整的湖北京珠高速公路管理模式。通过标准化管理，规范管理行为，提高服务质量和管理水平。在效能上实现资源配置的合理化、岗位行为的规范化、日常管理的程序化、业绩考评的标准化和服务形象的优质化。这对提升高速公路行业形象、打造交通服务品牌具有积极作用，有效提高了从业人员素质、规范了内部管理。京珠高速标准化工作起步比较早，开展得深入扎实，取得了比较明显的成果，值得高速公路公司借鉴学习。
二、金丽温公司标准化建设的目的和意义
（一）标准化建设是高速公路发展趋势的内在要求
金丽温公司在“十一五”时期开始逐渐探索标准化建设，提出了标准化建设的要求，形成了标准化建设的思路和理念，在“十二五”时期将标准化建设全面铺开。在金丽温公司全面开展标准化建设之际，也是集团“十二五”开启年，集团对未来各板块的发展勾勒了蓝图，指出了“十二五”高速公路板块的发展重点和路径是要突出“成本控制、服务提升”主题，重点是完成政府指令高速公路投资建设任务，深化完善板块管理体制和应急救援体制，提升高速公路营运管理的智能化和信息化水平，改善安全畅通行车环境，加强风险防范，强化成本控制，提升服务管理水平。集团对于高速公路板块的发展已经提出了清晰的发展思路，金丽温公司作为集团旗下高速公路板块企业，认真学习和领会集团“十二五”精神，从集团板块发展规划的字里行间，可以看到“服务提升”、“成本控制”、“转型升级”等必将成为高速公路板块各子公司未来发展的重要趋势。金丽温公司作为单体公司，也需要在发展中深入思考如何转型升级、如何抓住集团高速公路发展方式转变的重要机遇实现企业健康可持续发展。
金丽温公司认真分析内外形势，审时度势，提出了以“标准化”为管理的工具和手段规范日常管理活动，提升管理能力，全面提高综合管理和公众服务水平，推进公司向专业化营运管理公司转型，使各项工作再上新台阶。综上所述，标准化建设是金丽温公司转型升级的重要抓手，是公司发展到一定阶段各项工作再上新台阶的迫切需要和必由之路，是高速公路发展趋势的内在要求。
（二）标准化建设是高速公路提高服务水平和管理能力的必然选择
随着高速公路快速发展，人们对高速公路服务水平、管理能力提出了更高的要求。高速公路管理里程长、管理站点多，要实现服务水平的有效提升和运营成本的有效控制，必须规范各个环节的生产作业，简化管理流程，避免简单重复劳动，开展标准化建设才能最大限度地提高服务水平与管理效率。实施标准化建设是提高金丽温高速公路服务水平和管理能力的必然选择，开展标准化建设，通过建立健全各项规章制度，明确工作标准，规范工作秩序，统一考核标准，对于塑造金丽温公司整体服务品牌、全面提高科学管理水平，具有重要的现实意义。
以“标准化”为工具和手段来强化管理、提升效益，这是当前发展的迫切需要，也是公司发展到一定阶段的必由之路。
三、金丽温公司标准化管理探索和实践
经过五年发展历程，金丽温公司走过了从初创到成长再到成熟的转型。公司按照“岗位标准化、运行流程化、管理制度化、考核量化”四位一体的管理理念，积极探索和实施了收费、隧道、施救等方面的标准管理，积累了一定的管理经验和创新成果。从2009年起，公司标准化建设工作的内涵进一步丰富、外延进一步拓展，在“岗位标准化”基础上逐渐拓展到“基层站所标准化”，陆续总结编制了收费所、隧道所等基层站所标准化手册。
第一阶段标准化建设是通过《岗位操作手册》的梳理，总结提炼最优的操作方法，并推广实施，从而提高工作质量。《岗位操作手册》是对基层岗位开展具体工作的操作指南，详细规定了活动开展的步骤、操作方法，为员工提供了关于岗位作业的标准。经过系统整理形成的《操作手册》，还同时为岗位培训提供了素材，为岗位达标明确了标准。金丽温公司目前已形成设备管理、监控、巡查、收费岗位以及招投标管理的操作手册。公司每年围绕上述《岗位操作手册》，分层次、分步骤地对相关员工进行岗位基础知识、操作实务的培训与考核，提高员工的岗位适应性和胜任力。
第二阶段标准化建设是在第一阶段标准化建设的基础上，使标准化建设的内涵进一步丰富，外延进一步拓展。第二阶段的标准化建设工作围绕“安全、效率、效益、和谐”，将涉及安全、和谐的标准化工作放在首位，予以优先考虑。通过优化公司三级管理模式、开展制度建设、建立基层收费所和隧道所的标准化管理等手段推进标准化建设工作，在边坡、隧道、桥梁、安全设施等养护管理方面，在施救管理和服务区管理方面，在机电设备维护、成本控制等重要环节，组织相关部门、行业专家等会同诊断，论证其合理性、科学性。通过相关政府机构、权威机构认可的方式，提高“标准”的科学性，推进标准化建设工作，大大提高了金丽温公司的道路综合管理与服务能力，降低了营运风险。
经过连续几年的努力，金丽温公司已经陆续完成了收费所、隧道所、施救管理、服务区等四大模块的标准化建设。截止2011年，公司完成了《收费所标准化管理手册》、《隧道所标准化管理手册》、《施救标准化管理手册》、《服务区标准化管理手册》等系列标准手册的定制，成为指导基层所区建设的详细指南，是公司标准化建设的里程碑，是标准化建设工作重要的阶段性成果。以收费管理标准为例，金丽温公司建立的收费所标准化管理对收费人员的微笑服务标准、手势服务标准、收费人员形象标准、文明用语标准、收费监控室标准、接待礼仪标准、业务处理服务标准、畅通服务标准、便民服务标准都进行了详细规定，并且对部分标准化服务还有图示说明，让人一目了然，可操作性强。本手册是我们在基层站所建设实践和探索基础上总结和提炼的成果，是对基层站所标准化建设的初探。以期通过标准化建设实现资源配置的合理化、岗位操作的规范化、日常管理的程序化、服务形象的优质化，最终将企业打造成为专业化的营运管理公司。
第三阶段标准化建设是在第一、二阶段标准化建设的基础上进一步拓展标准化模块、提炼标准化成果，根据与行业的对标，进行系统化提升，形成系统化管理模式。根据与湖北京珠高速标准化管理的对标，“十二五”期间金丽温公司在已经完成的收费所管理、隧道所管理、施救管理、服务区管理等标准化模块的基础上，向养护、机电、应急救援以及综合管理等各方面拓展，形成了各业务模块标准化手册，到2013年实现标准化建设的全覆盖。
其中，由于金丽温公司所辖路线地处浙西南，有山区高速公路桥隧多的典型特点，因而把隧道所管理作为单独的一个标准化模块，既能发挥对实际工作的指导作用，又能体现金丽温公司在桥隧管理方面的特色。
四、标准化建设过程中的几点思考
通过金丽温公司标准化建设实践，笔者总结了几点感受。
首先，对“标准”的总结提炼是基础。一方面，高速公路营运管理涉及的工作面广，基层操作型岗位众多，需要有计划、有步骤地推进，避免“”式地提炼标准，最后却浮于表面、难以实施；另一方面，高速公路营运中，由于线路长，各个管理处所处地理位置、行政区划、民俗风情都各有差异，势必产生很多不同的做法。怎样总结提炼标准，既保证工作的规范性，又避免“管得过死”，是实际工作中要把握的分寸。
其次，需要在公司内营造合规文化。通过前面的基础工作，企业已经创造统一的标准和控制，然而要真正提高管理控制力，必须让所有管理人员和员工理解并接受、融入企业日常经营活动的共同价值观和目标。只有通过大量、持续的培训，让每个员工深刻理解“标准”的含义、“标准化”为企业带来的好处，树立起尊重标准、尊重制度、尊重流程的理念，才能切实提高执行力。因此，转变员工的理念、提高员工的素质是标准化管理真正取得实效的关键。
最后，标准化建设是一个动态过程，一定要在实践中执行标准、检验标准、优化标准，使“标准”得到持续的改进和提高。
五、结束语
开展标准化建设是落实科学发展观、构建和谐高速公路、提升高速公路公众服务能力和形象、打造服务品牌的重要举措，也是实现公司“十二五”战略目标、向专业化的营运管理公司转型升级的重要抓手，是提高从业人员素质、规范内部管理的有效手段，也是高速公路可持续发展的必然趋势。
参考文献：
[1]刘政锐.浅谈公路收费站标准化建设.政府法制，2009（7）
公司标准化管理制度篇6
关键词：供电企业；综合计划；管理
作者简介：刘希荣（1976-），女，山东招远人，招远市供电公司发展建设部，工程师。（山东招远265400）
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1007-0079（2013）23-0162-02
一、供电企业综合计划管理特点
供电企业的综合计划是为实现企业安全供电，提高供电数量、质量的目标，对企业的全部生产经营工作作出统筹安排，规定着企业在计划期内销售电能的数量、电能的质量，电力设施的建设、电网的安全检修、电力服务质量等指标和工作，是企业经营思想、方针、目标的具体化，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是提高企业经济效益、降低内部成本的重要环节。
综合计划管理是指对综合计划指标、任务的编制、平衡、上报审批、落实执行、协调控制、反馈、考核以及提升等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划任务和业绩考核指标全面完成，是企业Kpi指标的主要内容。
综合计划管理是运用“全面统筹”的观点，采取按照专业进行编制，进行全局综合平衡，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，确定计划任务以及指标，并上报审批，形成公司总的指导性的计划纲领。
以严格的计划管理保证公司生产经营目标的实现。在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。通过计划管理工作，将公司年度综合计划在时间上分解到季度、月度、周综合计划，任务落实到各个部门、班组，通过公司内部控制管理使生产的各要素达到最佳组合，通过对计划执行情况的检查和监督确保综合计划按计划进行组织实施。
二、管理范围与目标
1.管理范围
综合工作计划由各个专项计划和指标计划组成，专项计划包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、零购、营销投入、信息化投入、生产大修、教育培训等，指标计划主要包括电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类。其中电网发展计划包括35千伏及以上工程建设任务完成率、大修、技改等指标。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、电费回收等指标。供电服务指标包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率。经营业绩指标包括售电量、购电量、线损率、利润总额、可控费用、工资总额等指标，覆盖了公司的整个范围，涉及了大部分的部门。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。
2.管理的目标
（1）加强项目可研论证，提出切实可行的需求，科学制订公司综合计划。
（2）制订计划管理办法，建立健全综合计划组织机构，加强计划的常态控制，确保综合计划圆满完成。
（3）及时统计汇总计划完成情况，了解分析综合计划执行进度，解决出现的问题，为公司生产经营活动的顺利开展提供决策依据。
（4）认真寻找差距，制订改进措施，运用pDCa循环稳步提升综合计划指标水平。
三、供电企业综合计划管理中存在的主要问题
近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“三集五大”系统的建设和“两个转变”、集约化、精细化水平的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，综合计划管理也显现出来一些问题。
一是综合计划管理缺乏全局性和系统性。没有实现对生产经营管理的全覆盖、全介入、全监控，有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。
二是随着“三集五大”系统的开展，公司原有的综合计划标准、制度与实际工作流程不符，缺乏时效性、先进性、通用性。并且公司部门、单位进行了划分、整合，部门的工作职能进行了相应的调整，使得综合计划的流程管理出现了一些问题，另外员工对计划管理标准的执行意识不强、了解不深，思想上不够重视。
三是综合计划的执行缺乏严肃性、强制性和约束性。计划执行过程中随意调整，工程进度缓慢，工期一拖再拖。指标的制订存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性有待提高。
四是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。
五是计划的监督检查和考核力度不够。
针对生产计划管理方面存在的问题，除了思想上要重视，更需要从计划组织机构设置、理顺生产经营计划流程以及加强计划管理的执行监管和考核等多方面寻找解决问题的方案。
四、加强供电企业综合计划管理的相关建议
1.管理机构与职责
（1）建立健全管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，必须建立合理的组织机构，落实各部门职责：生产经营计划下达之后，如果没有将责任落实到人，工作落实到实处，就会导致工作拖拖拉拉，甚至产生事无人做、责任相互推诿的现象，因此，为了进一步加强生产经营工作计划管理工作，明确工作责任，使其确实有效地指导日常的生产经营活动，圆满完成公司的各项经济指标和生产工作，公司成立了以总经理为组长，以公司书记、副经理等两委会成员为副组长，以及各部门、单位主要责任人为成员的综合计划管理领导小组，以各部室设立计划专工为工作小组的组织机构，同时成立了综合计划管理办公室，办公室设立在发展建设部，成立综合计划管理岗位。
（2）明确职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。领导小组的职责主要是批准综合计划、监督并协调计划执行过程中出现的问题，并对计划执行结果进行考核。工作小组的职责主要是提报、分解、执行综合计划（调整计划），并及时反馈综合计划完成情况。综合计划管理办公室的主要职责是负责全局的综合计划日常管理工作；负责综合计划总体方案的起草和修订，负责计划工作的调查、研究、监督、检查、核实以及考核等工作；负责考核资料的发放、接收、保管及存档。
2.强化标准化建设
俗话说：“不成规矩，何以成方圆。”成功的企业50%得益于成熟的规章制度，公司制定的规章制度是开展各项工作应长期遵循的基本要求和准则，是全体员工应共同遵守的行为规范，是企业规范运行的重要方式之一。
借公司标准化建设的东风，公司完善制定了综合计划方面涉及到的各种管理标准以及业务的工作流程，以标准指导各项业务活动、各项岗位工作，把标准化落到实处，实现计划管理工作的科学化、制度化、规范化。梳理、优化计划管理流程，理顺了业务实施的通道，明确各部门的目标，落实责任，提高综合计划效率，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人考核、凡事有据可查”，提高计划的科学性和严肃性。
公司利用公司简报、网站等媒介大力宣传计划管理标准、管理办法，组织员工学习和掌握与岗位工作相关的计划管理标准内容和要求、标准化方法和技能，并切实按照标准的流程进行执行，将计划管理工作落实到位，持续提升公司计划管理水平和科学规范管理水平。
3.加强计划的过程控制
公司各部门在制订计划时树立全公司观念和实事求是的原则，认真搞好调查，进行项目可行性研究，制订符合实际的计划指标和任务。经公司汇总、上级领导批准后形成公司正式的年度综合计划。将年度综合计划分解到月度，明确计划的责任部门，并将计划分解落实到班组，严格控制计划的执行。财务资产部根据计划执行情况筹措资金，确保项目的正常进行。公司召开月度综合计划工作会议，总结项目执行情况、控制计划的进度，分析研究计划执行过程中出现的问题、影响因素，提出解决的方案，确保计划的实施。
4.加强同业对标、横向对标管理
同业对标、横向对标工作作为“十二五”期间工作的主线，公司将综合计划中的指标纳入同业对标、横向对标工作，以推动综合计划的执行和完善。通过对标工作，各部门加强内外部对标的结合，在内部对标方面重点抓好部室、供电所、班组及岗位之间的对标工作，通过大力开展“抓典型，树标杆”活动，树立标杆供电所、标杆班组、标杆个人等“示范标杆”，其他部门全面进行学习，采取先进的工作方法，确保各项指标达到最优。在外部对标方面，各岗位、各专业都要充分了解其他县公司综合计划指标任务完成情况，认真寻找差距，制订改进措施，从而稳步提升综合计划工作水平，力争全面、高质量地完成综合计划工作。
5.加强班组精细化管理
班组作为企业最基本的生产与运转单元，承担了执行的角色。可以说，班组的任务、指标的执行水平决定了综合计划的完成水平，随着对综合计划精细化程度的不断加强，班组的精细化要求也越来越高。公司通过各种方式提高班组的精细化，一是加强班组员工的培训以及“师带徒”的传授方式，提高员工的技术水平。二是编制岗位作业指导书，界定工作标准，使得各个岗位专注于本岗位的工作，提高了专业化水平。三是建立指标、任务的量化管理。特别是在综合计划的落实中，通过有针对性地设置员工核心的Kpi指标，尽量进行任务计划的量化分解，将综合计划切实分解落实到班组和个人，使每个人明确自己的工作方向，努力完成目标任务。通过班组精细化管理工作，稳步提高指标预测的准确率、指标报送正确率和及时性、指标以及计划任务执行水平，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。
6.加强综合计划的监督与考核
为了加强综合计划的严肃性，激发员工劳动生产积极性，确保在受控状态下按时按期完成公司的各项生产经营任务，提高生产控制的综合管理能力，实现企业的持续发展，公司将综合计划纳入业绩考核的范畴，每月对综合计划的完成情况进行统计、检查、考核，并形成考核报告进行下发，督促、激励各部门及时、高质量地完成每月的计划工作。
公司标准化管理制度篇7
×为了进一步规范公司领导集体的决策行为，实现公司决策的科学化、制度化和规范化，有效防范经营风险，提高决策效率，促进公司经济及各项事业持续、稳步、健康发展，根据上级有关规定，特制订本会议制度。
×为了体现减少会议、规范公务活动的精神，将党政领导联席会与领导办公会合并。
×第二条会议原则
×公司领导办公会实行个别酝酿、集体讨论、民主集中、会议决定的原则。
×第三条会议内容
×、研究贯彻执行上级会议精神、方针、政策和指示、决议的实施意见及实施中的重大问题，部署和总结一个时期的重点工作；
×、研究决定公司改革发展中的重大问题，讨论决定公司年度生产经营方针目标和主要经济技术指标，讨论确定公司中、长期发展规划；
×、研究决定公司内部行政管理机构设置和变更方案；
×、审定公司年度财务预算、决算方案，研究决定公司重大资产购并、重组及资产处置等事宜，讨论决定公司大额资金使用，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案；
×、研究决定公司内部生产经营承包方案，审定公司与所属单位、部门签订的各种经济责任书；
×、研究公司新产品开发、技术进步和质量管理工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。
×、研究公司生产管理工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。
×、研究公司经营、合同管理、法律事务等工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。
×、研究决定公司基建、矿建、技改项目、设备购置、投资计划等工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案；研究决定万元以上计划外资金使用；
×、研究公司审计工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。
×、研究效能监察工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。
×、研究公司信息化建设工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。
×、研究公司生活、福利工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。
×、研究公司工业、交通、消防、民用气等安全管理工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。版权所有
×、研究公司设备管理工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。
×、研究公司市场管理工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。
×、研究公司劳动人事管理工作。研究决定公司定编定员方案和富余人员安置工作，研究公司内部分配和工资、奖金调整工作，审定有关劳动人事管理方面的计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。研究决定公司职工招录、调入、分配等事项；研究决定公司内部人事调动、奖励、行政处分等事项；
×、研究公司专业技术职务评聘工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案；
×、研究公司企业文化建设工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案；
×、研究公司住房改革、分配工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案；
×、研究公司爱国卫生和绿化管理工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。
×、研究公司武装保卫工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。
×、研究公司物资采购、物资供应工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。
×、讨论决定公司向管理局、总公司、山东省及有关上级行政机构申报推荐的劳动模范、先进人物和科技人才；
×、讨论决定公司向管理局、总公司及有关上级行政机构的重要请示和报告；研究决定下级单位和有关部门提请公司议定的重大问题。
×、其他应由公司领导办公会议研究决定的事项。
×第四条会议规则
×、领导办公会议由公司经理负责召集并主持。公司经理因故不能主持会议的，应指定一名公司领导代其主持会议。领导办公会议成员为公司领导班子成员。
×、领导办公会议必须有会议成员三分之二以上参加方能举行。会议成员无特殊情况不准请假。领导班子成员参加公司其它会议、活动与领导办公会有冲突的，应服从于领导办公会议。
×、公司党政办公室主任和会议内容涉及的部门（单位）主要负责同志列席会议（如有关部门和单位的主要负责同志因故不能列席，由主持工作的负责同志列席）。根据会议内容，会议主持人可指定有关副总师和其他部门的负责同志列席会议。
×、公司党政办公室负责领导办公会议议题的整理收集、会议安排、会议记录、纪要整理等工作，并负责监督、检查、落实会议决议。
×、领导办公会议议题由公司经理决定；或由公司领导在工作分工范围内提出，交党政办公室报公司经理审定。提交会议讨论的议题应有充分的材料和明确的决策建议。
×、领导办公会议讨论决定问题实行个别酝酿、集体讨论、民主集中、会议决定的原则，由公司经理归纳出席会议成员的多数意见后作出决策。对经会议讨论尚不宜做出决议的议题，公司经理有权决定下次再议。
×、领导办公会议决议所有领导成员都必须认真服从和执行，自觉维护办公会议决议的严肃性和权威性。
×、领导办公会议成员必须认真负责地行使职权，遵守保密纪律，维护公司领导班子的团结。有关会议议题、材料，会议讨论情况，会议做出的决定、决议和会议记录，在一定时限内属于保密范畴的，与会人员要严格遵守保密纪律。
×、领导办公会所议内容涉及公司“三重一大”事项，须经公司党委常委会研究通过后组织实施。
×第五条会议程序
×、议题提出。提交公司领导办公会研究讨论的议题，会前必须做好充分准备。公司领导同志如有提交领导办公会研究的事项，应写出简明扼要的会议材料，提前一至两天送公司党政办公室；公司经理可根据需要指定有关部门（单位）向领导办公会议汇报工作，有关责任部门（单位）将汇报稿提前天报党政办公室。各部门（单位）有需经公司领导办公会研究决定的议题，必须事先由公司分管领导进行协调，提出明确意见，并形成简明的文字材料后，再提交公司领导办公会讨论。公司分管领导在职权范围内能够决定的问题，不要提交公司领导办公会讨论。
×、议题汇总。党政办公室负责对提交公司领导办公会讨论的议题进行汇总，报公司经理审定。公司经理审定后的议题，列入领导办公会议议程。
×、准备材料。与会人员要分别做好有关准备工作，包括提案、汇报提纲、发言要点、工作计划草案等。
×、会议组织和会议准备。公司领导办公会的组织工作由党政办公室负责。党政办公室按照确定的会议时间、地点、参加人以及议题讨论顺序，在会前天通知与会人员。
×、会议研究。领导办公会议议题应在会外广泛征求意见，反复进行研讨，会上领导班子成员都应充分发表个人意见和看法，会议通过讨论，统一观点，在此基础上由公司经理归纳出席会议成员的多数意见后做出决策。
×、会议记录。领导办公会要有专人记录，详细记录会议时间、地点、参加人员、主持人、会议的议题和会议决议。党政办公室根据会议决议形成领导办公会议纪要。领导办公会议纪要由公司经理签发。
×、决议落实。党政办公室定期督促落实领导办公会决议执行情况，重点事项立项督查。领导办公会决议执行落实情况，党政办公室定期向公司主要领导汇报。
×第六条会议时间
×领导办公会暂定每周召开一次。遇突发事件或重大事项可临时提议召开。
×第七条附则
公司标准化管理制度篇8
一、以全面预算管理为龙头
预算是公司经营思想的具体体现,在生产经营的各个方面发挥着重要作用,公司已经形成了以发展规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖公司市场开发的全面预算管理体系。公司预算编制采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式。“自上而下”是指公司在确定了生产经营总目标后,预算管理部门根据生产经营总目标,制定目标分解方案,并将此目标层层分解到各个预算责任单位。它实质上是公司经营者的思想和公司经营总目标层层贯彻落实的过程。“自下而上”是指在预算编制时,各预算责任单位根据分解目标,结合本单位的实际情况,编制部门预算报归口管理部门审核,编制分预算报预算综合管理部门审核,进行现金流量、损益和资产负债的综合平衡,最终编制总预算报公司审批。它实质上是各个预算责任单位落实公司目标、确保公司经营目标实现的过程。每年一月上旬,公司通过签订经济责任书的方式来各责任单位的目标任务。公司在推进预算管理的过程中,注重预算管理的改进与创新,这主要表现在:
(一)预算的全面性。公司的每一位员工都是预算的执行者;公司所有涉及现金和财务的活动都纳入预算管理;公司从投资、物资采购、市场开发等每一环节都处于预算控制之中。
(二)充分体现与战略、规划的结合。战略和规划确定的方向和目标需要通过预算来加以实施。公司目前在预算管理中充分体现战略和规划的内容,同时根据实际情况提出更加明确、具体的努力方向。
(三)月度执行预算。近年来,公司经历了年度预算、季度执行预算、月度执行预算过程。现在以月度执行预算作为每月的控制预算,是保证年度目标完成的有效手段。
(四)体现柔性控制与刚性控制相结合。公司整个预算管理体系而言,以“柔性控制”为主体,但就预算管理分解、落实责任指标而言,又强调“刚性控制”,特别是月度执行预算,更是以刚性控制为主,预算的柔性控制和刚性控制从不同的方面对预算执行过程实施控制,保证公司生产经营过程向既定的生产经营目标发展。
(五)预算与标准结合,全面提升预算管理水平。预算与标准的结合,使公司高层管理人员把主要精力用于管理和企业生产经营过程中各种不能标准化的“例外事项”,从而使预算管理工作重点更为突出。随着标准逐步完善,公司生产经营的方方面面均有相应的“标尺”,预算管理真正成为全员参与、全面履盖和全过程控制的全面预算,并达到“无为而治”的境界。
二、以项目管理为要素,参与事前管理和事后分析
公司的收入按业务性质的不同,划分为多个业务部门,每个业务部门就是一个独立的利润中心。对每个利润中心的业务收入,分合同进行管理。在业务开展过程中,财务部门积极参与业务过程的事前管理,由该利润中心拟合同初稿,执行部门、综合管理部门、财务部门对合同的内容进行评审,评审合格后的合同才能进入执行程序。财务部门主要针对资金收支、涉税事项及合同毛利进行评审,使公司每个项目在正常运作的情况下都有可靠收益,资金收付能提供相应的保障。每个合同执行完毕后,一般在合同执行三个月内,就要对此客户进行一次综合评审,对于一些毛利不理想的客户,在查找自我成本控制的问题的同时,也得对确实没有合理利润的客户中止合同。财务部根据客户的业务量缩小或是扩大客户的信用额度,并随时对客户信用情况给予监控。慎重选择客户,只做有把握的生意,是物流企业长期优良发展的前提。
三、以标准成本管理为基础
公司成本管理体系概括来说,就是“以标准成本制度为基础,并通过成本对比,挖推进成本的持续改良,对成本实行全过程控制,提升运营成本竞争力”。在这一体系中,建立公司内部严密、科学的标准成本制度是关键。所谓标准成本制度就是通过对成本中心各项成本指标及其成本动因的细化分析,找寻规律并设定相应的成本标准,运用标准与实际对比揭示分析差异,实施对成本事前、事中和事后的全过程控制,通过成本中心成本绩效衡量,着力于成本改善,并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。对自有车辆,公司通过对不同轴型车辆、不同线路的运营成本对行单项进行统计,形成成本资料库。以此为基础确定该线路的各单项标准成本。对征调的异地返程车辆,按不同线路形成以元.吨.公里的单位标准成本。标准成本提供了成本中心绩效衡量的手段,通过差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法,达到了有效控制成本的目的。标准成本是公司在参与社会运输招标项目的重要依据,同时参与招投标项目也是检验标准成本恰当与否的标尺。四、以资金管理为核心以“以收定支、合理利用、统筹兼顾、确保重点”为原则,做好资金管理过程的计划、控制、分析、考核等基础工作,合理使用资金,最大限度满足公司生产经营的需要,不断提高资金使用效益。
(一)应收款项催收管理1.客户信用政策。信用管理体系的核心就是客户评审制度。只有建立起完善的客户评审制度,有效考核客户的信用,才能真正地减少企业的呆坏账。将公司客户根据业务量和重要程度划分为“大客户”和“一般客户”,确定不同的信用期,采用不同的信用政策。业务量标准公司一般按年业务量达到﹡﹡万元(含)以上的为重点客户,可享受开票后次月起三个月内收款的信用政策;不足﹡﹡万元的为一般客户,可享受开票后次月起两个月内收款的信用政策。2.欠款催款管理采用按月编制催款计划并考核其完成效果的方式进行。催款计划表由财务部编制,经财务负责人审批后生效,根据下达的催收计划指标组织实施,责任落实到人。3.高度重视应收账款的坏账风险。财务部在编制催款计划时,对欠款时间超过5个月的,自第6个月起在催款计划表中进行坏账风险提示,直至款项全部收回。对超过信用期的欠款项目,督促相关责任部门高度重视,相关责任部门应会同财务部提出处理意见,积极组织催收。对欠款时间超过10个月的,财务部在进行风险提示的同时应向客户发出“单位往来询证函”,对欠款情况进行核实。并报经分管领导决定继续催收或通过公司法律顾问采取相应的催收措施。公司高度重视控制应收账款风险,为此采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、货款互抵等多种措施清理历史欠款,强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在100%左右,保证了充足的现金流量,夯实了效益基础。
(二)个人借款管理差旅费借款应于出差回公司后15日内到财务部办理报销或退款手续,逾期按公司《关于差旅费报销的规定》加收滞纳金。个人业务借款按季清理,备用金借款年末结清余额。通过这些管理措施,能及时发现问题并得到纠正,使公司的个人借款一直处于良性状态,杜绝了个人违规占用资金的情形。
(三)资金使用计划每月末各单位应根据本单位生产经营状况,预计本单位下月资金使用情况,对单笔支出超过﹡﹡元的应提出计划用款申请,于当月25日前交财务部审核后报公司财务负责人,由公司财务负责人确定下月资金使用指标。
(四)用款审批管理制度总经理、财务负责人对公司资金管理全面负责;各资金使用部门负责人及其分管领导对资金使用的合法性、合理性以及原始票据的有效性具体负责。对购置固定资产的金额在﹡﹡万元以上,报经公司董事长审批。对与生产经营无直接关系的单位或个人向公司借款,报经公司董事长审批。
五、以制度建设为保证
(一)以会计法规为准绳,持续进行财务会计管理制度建设。公司坚持以国家会计法规为准绳,强化会计政策的研究运用,力求及时准确地做好各项会计政策制度的转换衔接。2006年,根据财政部的《内部会计控制规范》,相应地制定了物流公司内部公司级的内部会计控制规范,进一步强化了内部管理,使各环节的经济活动更加规范。2007年共完成对财务管理和会计核算制度的对照检查和修订完善工作。以保证公司财务会计管理制度与国家的法律法规以及公司的实际情况保持一致。
公司标准化管理制度篇9
关键词：高速公路；营运管理；标准化
一、引言
管理标准化是指以获得最佳秩序和社会效益为根本目的，以管理领域中的重复性事物为对象而开展的有组织的制定、和实施标准的活动。标准化是一种非常有效的工作方法。国内外众多成功企业的实践证明，搞好标准化工作是提高企业核心竞争力的重要手段。
二、高速公路营运管理标准化体系的构建
1.标准化体系构建模型
湛江分公司结合公司的实际营运管理需要，从高速公路的营运特点出发，将标准化管理的内涵界定为：在营运管理实践中，公司通过制定、和实施统一的有关营运的各项工作、评价等标准，以获得公司营运最佳的管理秩序和管理效益。并依据此界定，构建了以专业化、流程化和规范化为具体表现形式的高速公路营运管理标准化体系。
2.高速公路营运管理标准化的基本要素
考虑到高速公路营运管理的特点，湛江分公司为了打造专业高速公路营运管理的公司形象，成为高速公路行业的优秀示范，从运营模式、服务规范、路养标准、站场管理、系统管理和标识等六个方面，设定营运管理标准化的基本要素。
(1)统一营运模式。目前，高速公路建设呈现投资主体多样化、融资方式多元化的趋势，推行高速公路委托营运管理模式，可以实现高速公路运营管理的统一，彻底消除目前高速公路运营多头管理体制和“一路一公司”、“分而管之”的管理格局所带来的弊端。
(2)统一服务规范。为了改变长期以来的各公路收费站的服务参差不齐、随意性较大的状况，广东省高速公路有限公司湛江分公司制定了统一的制度和规范服务，确保员工们以统一的着装、一致的行动，时时一样，站站一样，让驰骋在高速公路上的每一个人舒服、舒心，给司机旅客留下和蔼、亲切的深刻印象，树立良好的品牌形象。
(3)统一路养标准。路政管理和养护管理是高速公路公司运营管理中不可缺少的内容。为了建立高速公路运营企业标准化管理体系，路政和养护管理标准的统一是重中之重。从路政内业管理到路政外业管理，从科学的养护管理到养护的巡查制度，从路面、桥涵系统的管理到公路的绿化环保，公司根据不同业务板块、分成不同层次，将标准、流程、措施等制度化，以便于移植和复制。
(4)统一站场管理。收费业务作为公司最重要的业务，收费站管理是高速公路各项工作中最重要的一环，是高速公路企业生存和发展的第一要素。为了能使收费站正常、高效工作，湛江分公司统一站场管理，合理设置岗位，规定各岗位的权责，同时制定收费站管理制度。此外，还合理制定并实施了对收费站各岗位监督与考核。
(5)统一系统管理。对于公司内部，采用统一的机电系统、供电系统等，以营运业务管理为中心，实现对高速公路营运的三大业务（路政、养护、收费）、两大控制（人员定岗定编、费用）和一大事务（综合事务）的高效规范信息化管理，为高速公路企业经营管理的各个方面和各个环节标准化提供一体化的解决方案。
(6)统一标识。依据CiS理论，统一公司标识。
三、营运管理标准化的实现途径
标准化要跟随企业市场运作的步伐不断改进和提升，才能体现出标准化的作用和价值。要实现高速公路营运管理标准化，就必须有切实可行、行之有效的实施途径。基于国有企业的性质，湛江分公司在遵循市场经济规律的基础上，主要从制定管理标准、优化运行机制、重视人才培养、创立品牌形象等四个方面推动营运管理标准化的实施。
1.制定管理标准。湛江分公司明确树立企业愿景，做中国高速公路的先行者，努力营造快乐、创新的企业文化，用“与时先行，同道共进”的企业精神，把领导班子、中层管理骨干、管理技术团队、基层员工紧紧联系在一起，不仅在宏观上把握好前进的方向，在细微处也积极确立营运管理各节点的服务标准或管理标准。
2.优化运行机制。湛江分公司在构建标准化管理体系，形成专业化和标准化的工作格局的同时，切实抓好落实，推行三位一体的运行机制。
3.重视人才培养。湛江分公司在管理过程中，注重人性的自然属性，在整个企业管理过程中充分注意人性要素：对员工尊重，有高的幸福指数，有充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等，为优秀人才的生存与脱颖而出创造宽松的环境。
4.创立品牌形象。建立价值明晰、内涵丰富的品牌文化是高速公路公司文化建设的重中之重。湛江分公司通过品牌的管理和输出，拓展“标准化营运”的品牌效应，先期在广东省内形成一个效益良好、具有品牌号召力的高速公路运营管理样榜，最终构建行业标准的品牌。
公司标准化管理制度篇10
关键词：大运行；地县一体化；继电保护管理
中图分类号：tm7文献标识码：a文章编号：1671-7597（2013）0110146-01
继电保护装置是电力系统不可缺少的重要组成部分，电力系统必须认真执行继电保护和电网安全自动装置运行管理有关规定，健全继电保护标准化管理体系，强化继电保护的全方位、全过程管理。“大运行”体系建设实施后，迫切需要建立地县一体化的继电保护管理体系，统一专业管理、统一参数管理、统一整定配合，以适应“大运行”体系建设继电保护专业标准化建设、同质化管理的要求。
1“大运行”体系建设中继电保护管理的目标
1）继电保护管理的理念
适应电网发展实际，体现继电保护管理的特点和技术水平，以保证电网安全稳定运行为目标，以集约化、扁平化、专业化为方向，纵向推进地、县继电保护管理优化调整，通过创新管理模式、优化业务流程，全面构建并完善适应地市公司发展的地县一体化继电保护管理运行体系。
2）继电保护管理的范围和目标
专业管理的范围包括地区调度、县域调度管辖范围内所有电网设备的继电保护专业管理、参数管理、整定配合及运行管理。
地县一体化的继电保护管理目标为推进地调、县调继电保护管理业务统一，实现标准化、一体化建设，精益化、集约化管理，包括专业技术标准、规程规范统一，计算参数源端分布维护、全网共享，整定配合计算、接口定值交换严格流程管理等，全面构建集中统一、权责明晰、工作协同、规范高效的地县一体化继电保护管理体系，提高继电保护管理水平，保证地区电网安全稳定运行。
2“大运行”体系建设中继电保护管理发现的问题
1）根据国家电公司推行“三集五大”体系建设后，伴随机构调整与人员优化组合，各部室专业职能和岗位标准均发生一定程度变化，根据批准的国网公司“大运行”操作方案，继电保护管理须按新的组织结构、职能设定开展有关技术标准和关键业务流程的梳理和制定，为“大运行”体系的顺畅运转提供完善的制度保障。
2）继电保护管理涉及的执行方比较多，不仅有市公司的运检部门，还有县公司调控中心及其运检部门，各单位现有管理标准、人员素质不一，须在基础数据标准化、流程控制、专业管理标准化、精细化方面不断改进完善，一定时期内，继电保护管理制度贯彻落实中可能存在执行不到位的情况，需要加强监督考核。
3）目前继电保护装置型号各异、运行状况参差不齐。由于保护装置来自不同的厂家，有时会有同一种保护定义不同、名称各异，容易引起混淆；有些保护厂家说明书写得不够详细，比如缺少逻辑回路图，使整定计算人员很难判断保护是否动作；还有的厂家定值菜单内容过于繁琐，给实际工作带来很大不便。这样使继电保护统一管理的难度加大，须制定适用于地县一体化的继电保护装置入网类型管理及软件版本管理工作制度和流程。
3“大运行”体系建设中继电保护管理的有效对策
1）继电保护整定计算管理
按照国网公司“大运行”体系建设方案的要求，县域电网110kV系统调度权上划是“地县一体化”管理的必要条件，是“大运行”体系建设的重要内容，市公司对县公司所管辖的110kV系统进行命名编号的统一和变电站现场的整改，这样与各县公司相关联的接口设备的定值需通过市公司继电保护管理部门进行统一管理，县公司调控中心需要提前根据生产调度计划，在更换设备时向市公司继电保护管理部门提出接口定值的整定需求，这就需要县公司调控中心对接口设备、线路等参数的搜集和统计，并确定其运行方式，检查数据参数无误后上报给地市级继电保护管理部门，继电保护部门汇总收到的信息针对需求对接口定值开展计算。
继电保护管理部门按照规程计算故障电流，分析整定结果，设置分段设计定值，然后保存计算书完成计算过程，同时县公司调控中心也可以向市公司继电保护管理部门提交已计算好的定值单，继电保护管理部门对其进行审核，未通过审核的将发回相应人员进行进一步计算，通过审核的定值书生成定值单并向调度专业组、运维检修部和县公司发送进行下一步执行。
2）市县继电保护专业规程管理
保护规程由市公司继电保护管理部门起草后，先后进行三步审核，确保保护规程的针对性，严谨性和权威性。首先由继电保护管理部门进行内部审核，如果通过则发送给运方计划管理部门进行审核，如果审核未通过，则返回进行继续修改；然后运方计划管理部门进行第二次审核，审核通过后提交给市公司调控中心领导及公司分管领导进行第三次审核。只有三次审核通过后才能进行会签。
保护规程会签通过后成为据有约束力的规章制度，继电保护管理部门有权对调度专业组、运维检修部和县公司调控中心执行情况进行监督管理，确保保护规程执行到位，如有必要可以对相关执行单位进行考核。
3）地区电网参数管理
由于用户和各县市使用的继电保护装置型号种类较多，且厂家各异，导致所对保护管理中需要的说明书、定值单、参数等格式五花八门，这样在“大运行”管理模式下，继电保护管理部门对保护的管理的难度将进一步加大，急需要建立一个统一的标准，对参数进行规范。根据“地县一体化”管理的需要，继电保
护管理部门将参数进行统一建模，创建统一的模板和统一的数据库，通过建立的新标准对整个系统公共的参数进行统一设置与管理。有效的解决了参数管理混乱的问题，为下一步参数的应用、维护与浏览铺好道路。
4地县一体化的继电保护管理的成效及意义
地县一体化的继电保护管理工作实行统一领导、分级管理的制度。地、县调继电保护专业管理小组定期对所辖电网继电保护装置运行情况进行统计、分析、评估，及时了解和掌握专业管理、参数管理、整定配合等工作环节中存在的问题，责任分析实事求是、客观公正，制定有针对性的反事故措施，监督继电保护管理制度执行情况，确保电网的安全稳定运行。
1）有效提升了地区电网适用于“大运行”体系的继电保护专业管理水平
地县一体化的继电保护管理制度建立，标志着地市公司在适应“大运行”体系建设、推进“一强三优”现代公司发展方面又迈出了坚实的一步，该制度建立力求专业管理集中统一、权责明晰，有效提升了地市公司继电保护专业管理水平，保证了地区电网安全稳定运行。
2）进一步优化、规范了地、县调继电保护业务流程
“大运行”体系实施后，县域电网作为地区电网的必要组成部分，与主网系统紧密相连，继电保护专业管理、整定计算、接口定值交换校验等业务频繁，地县一体化的继电保护管理制度建立，有助于创新管理模式、优化业务流程、规范管理标准，实现一体化、规范、高效的协同工作模式。