房地产公司项目管理制度篇1
关键词：房地产跨区域多项目管理
一、跨区域多项目管理的具体含义
跨区域多项目管理是房地产公司根据自身的发展计划和管理方向，以提高集团整体利益为目标，整合集团内部资源并进行合理配置，然后同时对不同区域的房地产项目进行管理、协调，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。企业除了要管理好单个项目外，还必须要综合考虑集团的整体项目发展，考虑集团的整体发展目标，如此才能实现集团资源的配置最优化，才能使各个项目之间的利益达到均衡的局面，从而保证企业战略目标达到一致性管理水平。
二、房地产企业跨区域多项目管理存在的问题
（一）缺乏科学的融资规划
在过去一段时间中是房地产行业的黄金时期，大部分房地产公司曾一度保持着比较理想的收益率，资金比较充裕。但现阶段，行业环境发生了较大变化，再加上银行银根制度的限制，导致许多房地产公司在融资方面出现较大困难。大部分房地产公司现阶段的主要融资渠道有两个，一个是内源融资，另一个是外源融资，前者又细分为自有资金以及留存收益，后者大部分是短期负债，其中长期借款只占了一个很小的比重。尽管在资本成本方面，短期借款明显低于长期借款，然而短期借款对应着相对偏大的偿还压力，往往需要公司通过重复性借贷来保证日常运营的各项需要。在上述问题面前，房地产公司缺乏科学的融资规划，导致资金筹集受阻，无法进行有机协调，给公司的健康发展带来了相当不利的影响。
（二）资金使用不合理，财务风险大
房地产属于一种常见的资金密集型行业，其项目往往对应着很长的建设周期。项目初期便需要大笔资金的注入，而该阶段的资金收入往往为零，再加上只有在项目后期才能进行资金的回收，因而导致资金回收周期相对偏长，假若缺乏充裕的资金支持，项目将会难以为继，严重时甚至中途停工，如此一来，大幅提高了企业的机会成本，增加房地产企业财务风险。在项目投资阶段，部分房地产公司未能充分考虑过资金能否保障项目的最终完成，未设计严谨的资金使用方案，如果无法在相应时间内收回应收账款或者取得相应规模的贷款，缺乏对贷款资金付息和还款问题的计划与控制，总是在资金短缺时才去考虑筹集资金，这样对工程的进度会有很大影响，无法保障项目拥有足够的现金流，致使项目陷入困境，同时加大财务风险的威胁程度。
（三）财务战略与其他战略整合度低
房地产公司在跨区域进行多项目开发时，常会在项目所在地成立一家项目公司，负责该房地产项目的具体管理，但是项目公司与总公司之间财务战略整合度低，在运行的时候经常会出现矛盾。之所以会出现这样的情况是由于项目公司在制定财务战略的时候对财务战略知识认识不足，没有从全局的角度进行规划制定，其他战略在规划制定时也是从各自角度，各自利益出发的，没有考虑到与财务战略相互整合，只考虑自身利益，就会导致总公司战略运行不畅。
三、多项目管理改进实施建议
（一）拓宽融资渠道
现阶段，大部分房地产企业没有形成多样的融资渠道，以银行贷款为主。但是，仅仅依托银行贷款伴随着较大的风险。随着近几年银监会对商业银行监管力度的加大，银行贷款政策不断变化，逐渐开始对房地产公司的融资造成威胁，尤其是对于中小规模的房地产企业更是雪上加霜；另外，银行贷款将会产生相对偏高的融资成本。受限于融资渠道的单一性，房地产公司在面临融资难的情况时应先较少考虑融资成本，重要的是融到资。单一的银行贷款融资己经无法满足房地产公司集团化、多项目化的发展趋势，房地产企业必须扩大其融资渠道，如可以采用ipo融资、ReitS融资、夹层融资、债蝗谧实取
（二）加强财务风险控制
房地产公司要加强财务风险控制体系的建立，第一，要建立财务预警系统，房地产公司应根据长期和短期指标建立财务预警模型，对财务战略的实施过程进行实施跟踪监控，对财务战略的实施效果定期整理分析，对比预先设定的预警值，尽早发现财务危机，即使找到解决的方案。第二，做好施工进度款和销售回款的控制，工程部门在工程结算时要对施工进度款严格把关，保持资金预算和工程进度的一致；房地产公司可以通过集中销售或签约等方式缩短客户从认购到缴款的过程，加快销售资金的回款速度，从而降低财务风险。
（三）加强企业人员财务战略意识
目前房地产公司存在总公司财务战略与项目公司财务战略整合性低的问题，这主要是由于公司人员缺乏战略意识，特别是房地产项目分公司务人员数量有限，高学历专业财务人才更是缺少，其他部门人员财务意识薄弱，财务战略在制定实施的过程中，往往容易忽略项目公司与总公司的关系，只注重企业自身职能的目标，而忽略公司总体战略和其他职能战略所需要的资金规划，导致财务战略违背总体战略或者阻碍总体战略的实现。
房地产公司应关注对人的培养以及管理，应树立和强化系统理财理念，系统收集、整理以及利用相关信息，从而更加高效地实施包括财务决策在内的一系列活动。除此之外，无论是财务人员，又或者是非财务人员，均需要掌握一定的财务知识，尤其是财务人员更需要持续提升自身的专业水平，推动和保障集团企业财务战略真正落到实处。房地产公司可以定期组织全体财务人员进行深造培训，聘请高级财务讲师进行授课指导，同时让公司财务人员对公司内其他部门员工进行财务知识普及，树立全员财务战略意识。
四、结束语
目前，我国大部分房地产企业的项目管理模式仍处于单项目管理模式。但是，随着房地产经济的发展和建筑行业的市场不断整合，单项目管理模式渐渐不能满足房地产公司的管理需求了。跨区域多项目管理模式渐渐被各大房地产企业慢慢重视起来。因此，加强对房地产公司跨区域多项目管理的探讨和研究是具有非常重要意义的，是能有效促进房地产企业经济效益提高和企业发展的。
参考文献：
房地产公司项目管理制度篇2
关键词：房地产公司；事业部制；优点及缺点；注意事项
现今中国的房地产市场信息瞬息万变，为了保持房地产市场的健康可持续发展，更重要的是为了保持经济的可持续发展，自从2009年以来，政府不断出台房地产市场调控政策。特别是2013年年初“新国五条”房地产调控政策的出台，强化了政府对房地产调控的力度，进一步加强了对投资投机需求的抑制。同时“新国五条”对税费方面的调节，将使市场上流通房源量减少，在一定程度上抑制改善型需求的入市。房地产市场的改变对中国的每个房地产公司提出严竣的考验，如何在当下复杂多变的市场环境下保持及拓展公司的业务，对于每一个地产公司的高管人员来说都是一个值得思考的问题。其中，选择一种适合自己企业的理想的组织结构形式是公司的高管人员首先要考虑的重要问题。
一、房地产公司采用事业部制组织结构的适用条件
因为每个房地产公司所依托的市场环境、经营战略、技术特点和管理体制等都有各自的特点，所以要设计一种适合自己企业的理想的组织结构形式不是一件很容易的事。企业的高管人员一般都希望某种组织结构形式既满足迅速作出决策的要求，又能保证决策的高质量；既具有较强的创新和应变能力，又要保持相对稳定。这就是所谓的理想状态。
组织结构形式一般包括：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、子公司和分公司等几种。房地产公司在创业初期，业务量不大，产品较单一，选择直线职能制、矩阵制，既可以达到加强统一指挥的目的，也能引入管理工作专业化，并能加强职能部门之间的协作和配合。
但是随着房地产公司企业规模的进一步扩大，具体表现之一就是房地产公司的产品类型增多，以前公司只作住宅产品，现在随着市场的扩大公司也涉足商业地产、旅游地产、养老地产等领域。具体表现之二，就是房地产公司的业务区域不断增大，由一个城市扩展到全国各个城市，甚至到国外去开发地产项目。
公司产品类型增多及业务区域的扩大，将对房地产公司现有的组织结构形式提出很大的挑战。如果再用相同的管理模式去管理差异化很大的业务，就会出现管理不适应，甚至出现管理混乱。为此必须选择一种能适应、促进多元化业务发展需要的管理模式，于是事业部制组织结构就应运而生了。可以说，事业部制组织结构是房地产企业发展的必要结果，更是企业多元化经营的必然结果，也是企业发展到一定阶段的必然选择。
二、房地产公司事业部的类型
房地产公司事业部主要分为以下两大类型：
1.按产品类型划分的事业部
中国房地产业发展至今，已由最初上世纪九十年代单一的住宅产品，发展到现在拥有多样、丰富的产品类型：除了传统意义上的住宅楼、商业楼、写字楼外，近十年之间，相继涌现了旅游地产、体育地产、养老地产等多种类型地产项目。
因每种领域的地产项目要求的标准、技术特点、销售群体等均不相同，如果房地产公司采用一种管理模式来管理多种类型的地产项目，势必会造成管理的低效、业绩的低迷以及管理的混乱。这样依据产品类型来划分事业部就势在必行。
当然也不是开发一种新类型的地产项目，就要成立一个事业部，这样会造成人员、财力、物力的极大浪费。在新类型地产项目开发初期，可在原有事业部的框架下成立一个特别小组，随着新业务的拓展，再考虑成立项目公司。当新业务量不断增大时，再考虑是否成立新的事业部。
2.按地区划分的事业部
现今的中国房地产公司，还只在一个地区做地产开发项目的企业已不多了。在经济全球化的大潮中，任何一个房地产公司，都想着在全国甚至全世界开发自己的地产项目，扩大自己的业务范围，赚取更多的利润。
随着房地产公司的开发区域越来越广阔，只在开发项目当地设立一个项目公司，已不能满足总部管理的需求。总部与项目公司相距很遥远，总部管理人员不可能长期呆在项目公司所在地进行监督、管理，总部对项目公司的各种决策也可能失之偏颇。
在这种情况下，按照区域划分事业部就很有必要。房地产公司可依据地理方位划分事业部，比如可划分为东北、华北、西北、西南、华东、华南等事业部，各个事业部统管本区域内的所有地产项目。
三、房地产公司事业部制的优点及缺点
1.房地产公司事业部制的优点
（1）加强总部的决策中心功能。把更多的权力到各个事业部，可使总部的管理人员摆脱大部分日常事务。成立事业部后，事业部会有自己的职能部门，区域内的日常工作会由事业部的职能部门完成，总部职能部门只需对重要问题进行决策，每年定期对事业部进行抽查。这样，总部的最高管理层就能集中精力进行公司长远的全局性的发展战略规划，总部的职能部门也能集中精力进行部门制度、管理建设，使总部成为强有力的决策中心。
（2）容易适应企业的扩展和多元化发展。事业部容易适应大型房地产企业集团的扩展与业务多元化发展的管理要求。房地产企业集团发展到一定程度，特别是多元化发展的结果，会形成很多业务板块，各业务板块间的协同效应会减弱、联系度会降低，再用直线管理模式去管理，会出现管理错乱的现象。
（3）有助于培养专业管理人才。事业部专业化管理平台能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。房地产公司事业部一般情况是针对专业化事项设置的，专业化的设置有助于最大限度的发掘个人的潜能，为企业培养专业化管理人才提供了平台。
事业部在某种意义上来讲，是一个相对独立的企业单位，事业部负责人都要独挡一面，担负一切管理职能的活动，既要有经营管理、财务管理、人事管理等方面能力，还要有较强的组织协调能力、决策能力等，这对培养通才型的管理人员大有好处。
（4）有利于协调事业部内部工作。事业部内部的财务、人事、经营等相关职能活动，都归属事业部负责人管理，各职能部门协调起来比较容易，有助于提高工作效率。
（5）加强与当地市场的对接。事业部直接面对当地房地产市场，容易洞悉当地市场的变化，了解市场需求，开发出适应当地市场需求的地产产品。并且，在当地市场出现问题的时候也能第一时间想出解决方案，问题处理也会比较妥善、实际。
（6）有助于形成集团内部良性竞争机制。事业部是集团企业的利润中心，事业部负责人承担利润责任，有利于事业部负责人业绩的评价。利润完不成时，一般不会出现总部管理过多，或者受到总部过多牵制等推诿理由，因此评价起来较简单。
各个事业部的业绩评价有助于形成集团企业内部良性竞争机制，对各事业部之间可以进行对标管理。事业部之间有比较，有竞争，特别是联系度高点的事业部之间会有市场机制的约束，有价格竞争，这种比较和竞争有利于企业集团的进一步发展。
2.房地产公司事业部制的缺点
（1）全面管理型人才的短缺。随着事业部的业务拓展，事业部需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。这样，可能给事业部的管理带来隐患。
（2）可能造成总部管理的失控。事业部有一定的独立权力，加上时间、空间上的限制，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益，这样总部对事业部高层管理人员有时就会难以控制。
（3）构成机构的臃肿、管理人员的浪费。企业集团与事业部的职能机构重叠，构成机构的臃肿、管理人员的浪费。对总部的各职能部门，例如人事、财务等，事业部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用，造成总部管理人员的工作量不饱满，人员闲置。
（4）难以维持集中工作的高效率。总部与事业部分权式管理，分权式管理提高了管理的梯度，提高了管理的层次。但是，对于集中的经济服务工作，总部和事业部难以维持其高效率。
四、房地产公司采用事业部制需注意事项
1.总部要加强管理人才培养
因为事业部管理人才的短缺，总部就要建立相应机制加强管理人才培养，为事业部输送优秀的管理人员。房地产公司的总部可仿效国内商业地产龙头万达地产，事业部的高层管理人员招聘进公司后，先在总部集中工作、培训三个月，待熟悉公司管理体制、工作流程后，再由总部高管对这些新进员工进行评价，评价合格者派往各事业部的项目公司担任要职，不合格者派去别的低层次岗位。
在事业部制管理模式下，企业总部在很大程度上像一所大学，结合各个事业部的特点，专门培养综合管理人才，之后再把合适的人放到合适的岗位上，解决事业部全面管理人才不足的问题。
2.总部要加强对事业部的控制
总部要加强与事业部之间的信息化建设，加强对事业部地产项目建设全程的监控，同时要加强总部和事业部的制度建设，要避免对事业部的管理失控。
3.要加强总部与事业部职能部门的交流
总部职能部门人员和事业部职能部人员要加强沟通，加强业务联系，减少信息不对称，避免人才浪费。总部职能部门管理人员与事业部职能部门管理人员可以交叉任职，加强业务联系，互通有无，减少因闲置造成的人才浪费。
4.总部要协调好各事业部之间关系
总部要强化企业集团整体意识，做好各事业部之间的协调工作。在强调内部竞争的同时，总部既要鼓励事业部取得成绩，又要协调事业部之间处理好关系，以维护企业集团整体利益最大化。
五、结论
大型房地产公司采用事业部制组织结构，有不少优点，也有一些缺点。房地产公司在选择事业部制管理模式的同时，要清楚地知道其优缺点，扬长避短，强化管理，运用信息化管理手段，建立集权与分权的管理制度，探索出一套适合自身企业在不同发展阶段的企业管理模式，这对企业持续发展是至关重要的。
参考文献：
房地产公司项目管理制度篇3
一、房地产财务管理运行机制中存在的问题
（一）财务管理较为被动
我国房地产企业多延续传统的财务管理模式，财务管理内容以基础会计核算为主，属于被动的管理模式，缺乏主动性的预测、控制和调控。对于财务管理体系而言，其主要职能是核算、分析、控制、预估相关财务活动，从而主动应对、控制财务风险。但是，当前房地产企业缺乏主动出击的意识，使得控制和预测等职能无法发挥出拥有的作用。作为现代企业，不能遇到财务问题再被动反应，应提高财务管理整体调控能力，有效防范、规避可能出现的财务危机，实现被动反应到主动出击的转变。
（二）财务管理系统集中性较差
现代企业，面临激烈的市场竞争，要求财务管理能为企业筑就坚实的后盾，不仅要提高企业整体实力，同时也要协助企业完成各项决策。总体来看，财务管理工作是一个复杂的整体性工作，财务管理本身应该具备较强的系统性。但是，我国房地产企业的财务管理系统整体性并不强，甚至很多部门不能很好的协调性，导致财务管理数据出现一定的误差。例如，企业的项目公司与项目部核算体系不匹配，核算标准不统一，造成财务信息失真，在一定程度上影响了管理者的各项决策。
（三）财务业务授权制度不完善
近年来，我国快速成长起来了一批大型房地产企业，这些企业往往有较多的二级项目开发公司。但是，母公司并未实施统一财务业务授权制度，有些母公司虽然设立了财务业务授权制度，但是制度的执行程度较差。由于财务业务授权制度的缺失或执行不力，导致二级项目开发公司各自为政，各自的财务管理体系各不相同。作为母公司，难以准确了解二级项目开发公司的财务情况，同时也很难约束、制裁二级项目开发公司的管理行为，这种现状直接影响了母公司的经济利益和集团的发展壮大。
二、房地产财务管理运行机制中问题的应付策略
作为房地产企业，要基于财务管理运行机制中出现问题，进行积极的分析和研究，并尽快制定有效的解决措施，构建完善的房地产财务管理运行机制。
（一）树立主动应对管理思想，实施全面预算管理
作为房地产企业，要结合行业特点，制定财务管理的目标，而目标制定的依据就是企业的发展战略。通过建立与发展战略统一的财务管理目标，可以构建企业发展的统一战线，从而促进上下联动，完成发展目标。财务管理中，要围绕目标调整管理职能，彻底打破被动的管理模式，充分发挥核算、分析、控制、预估企业财务活动的职能。房地产企业要积极宣传现代财务管理理念，使每个财务管理人员都树立主动应对管理思想，并将其落实到工作中。同时，企业要针对财务管理运行机制中的问题，加快相关制定建设，推进管理体系不断完善。
（二）实施全面预算管理，发挥预算管理的实效
为突出主动应对的管理思想，企业要加强预算管理。当前，很多房地产企业的预算管理多表现为“形式化”和“片面化”，因而要全面实施预算管理，真正发挥预算管理的实效，提升企业的财务管理水平。全面实施预算管理要求企业：第一，结合企业的财务管理目标，编制预算管理目标，并使预算管理目标与企业发展战略相契合；第二，在财务管理中，要结合预算管理的目标，组织编制预算管理规划，并基于企业的发展计划和安排划定预算管理的范围，制定长期的发展计划；第三，整合内部资源，支持预算管理顺利实施，应基于既定的资源，进行控制、考核和分配，调整内部资源配置的合理性；第四，企业要健全预算管理的组织结构，要将实施分层次管理，从企业管理层到基层建立一个上下互动的组织模式，便于相互间的合作交流，以保证财务信息的有效性；第五，强化预算管理的作用和功能，由于全面铺开预算管理工作后，需要多部门的协助，因而要加强宣传预算管理意识，协调相关部门，促进各部门之间的良好合作；第六，全面实施预算管理后，各相关部门落实岗位责任制，落实责任“到人”、“到岗”，要求工作成果直接与业绩考核挂钩。
（三）提升财务管理系统统一性，完善财务业务授权制度
房地产企业，要提升财务管理系统的统一性，增强各项财务管理工作统一性，真正提高企业整体财务管理实力，促进企业管理决策的有效执行。企业要针对本公司治理结构，理顺财务管理结构，使所有的工作都为财务管理的整体性目标服务。同时，注重财务管理中相关部门之间信息的公开性，使财务信息的利用率提高，从而使整个管理系统的效率提升。
此外，应完善财务业务授权制度，使母业公司的项目部核算体系与二级项目开发公司相匹配，制定统一的核算及管理标准，避免财务信息失真。母公司要强化财务业务授权制度的执行力度，二级项目开发公司与母公司的财务管理体系相互协调，便于母公司随时了解二级项目开发公司的财务情况，进而约束二级项目开发公司的管理行为，进而保证企业财务管理质量。
（四）完善资金管理制度，优化资本机构
从本质上讲，财务管理实际上就是企业资金优化配置的过程，财务部门掌握着公司全部资金，应承担起促进企业发展的重要责任。企业资金的建设、筹资、经营和投资等过程，都需要加强财务管理，并通过制度进行规范。因而，要尽快完善各项资金管理制度，保证管理的各个项目顺利落实到位。
作为投资大户，房地产企业面临的筹资风险相对较大，而财务管理要承担起减少筹资风险的责任，综合调整企业的负债情况，在增大企业经济效果的基础上进一步降低筹资风险。
房地产公司项目管理制度篇4
关键词：房地产全面预算管理
随着国家宏观调控的不断推进，房地产上市公司的获利空间越来越小，内部运营管理问题也制约着该行业的发展。全面预算管理作为一种企业内部管理手段，能够有效解决房地产上市公司目前面临的管理问题。近年来，国内越来越多的房地产上市公司开始通过资本市场走向国际化，房地产行业的全面预算管理问题也越来越受到重视。
一、全面预算管理在房地产上市公司运营管理中的作用
（一）对日常运营活动起指导作用
从运营管理的资源需求角度来看，面对房地产上市公司人、财、物等资源短缺的情况，推行有效的全面预算管理可以使有限的资源能够充分地发挥效用，增强房地产上市公司的盈利能力和竞争力，以达到资源合理配置的目的。针对房地产上市公司整体经营目标过于宏观、抽象等问题，通过战略运营目标和方向的设定，全面预算管理可以将总体目标具体化，下达到各责任部门，使得每一个责任部门明确自己的工作目标，实现从总体方向和具体目标的双重把握，解决了总体目标不能有效指导各部门执行活动开展的问题。
（二）有助于实施有效的控制
在房地产上市公司中，成本项目繁多，各项费用开支巨大，这就要求公司有一个合理的全面预算体系。通过行之有效的全面预算管理，可以起到事前控制、事中调节、事后反馈的作用。依据总体的运营目标，预算、分配各项成本指标的具体额度，将成本控制在一个可接受的范围之内。综合考虑成本、费用的资金占用情况安排资金预算，实现资金链的循环供应。在房地产项目开发过程中，有效的预算管理可以及时修正各项费用的预算金额，改善资金状况，提高资金的周转效率。在项目完工结算后，将各部门的全面预算与实际情况对比分析，剔除不合理的支出项目或者压缩个别支出项目的额度，从而改进和修正预算，达到更有效控制的目的。
（三）为绩效管理提供依据
有效的全面预算管理可以使公司各责任部门的责、权、利得到合理的分配，明确每一个员工的责任和权利，根据编制的预算执行标准，如：责任成本、责任利润等，来考核员工的工作情况，对于在成本控制方面或者利润创造方面做出贡献的员工进行奖励，对于造成资源浪费或者没有创造出利润的员工要承担相应的后果，如无年终奖金、无项目提成等。
二、房地产上市公司全面预算管理存在的问题
（一）低水平战略管理制约整体战略目标实现
战略管理是指根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠企业内部条件将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。目前，许多房地产上市公司缺乏长远的战略管理眼光，战略计划缺乏对公司外部环境的分析，在外部环境不断发生变化时，战略管理计划却仍局限于传统的管理模式，即使用年度全面预算管理来指导项目的预算，而未根据外部的变化来调整公司战略计划，更未从公司整体角度考虑与公司战略目标实现的关系。对于公司内部环境的变化，战略管理计划未与公司实际的运作相联系，也未利用反馈信息来调整和支持战略计划。由于战略目标随着战略管理的实施加以层层量化，战略目标的实现和全面预算的执行很难在同一过程中同时完成。房地产上市公司未能及时发现全面预算管理中存在的问题，缺乏对全面预算的有效监管，降低了战略管理的应变能力，很难保证实现公司整体的战略目标。
（二）缺乏有效的资金链管理
房地产行业是一个资金密集型的产业，投资规模大、周期长，需要大规模的资金来维持整个项目的运营，因此，房地产上市公司资金链的管理是各项管理的重中之重。自经历金融危机后，我国房地产上市公司虽然面临着前所未有的资金压力，但却尚未建立多元化的资金来源渠道，主要依赖银行提供的信贷支持。房地产上市公司在逐年递增的贷款压力下，不得不支付大量的融资费用，否则将面临资金链断裂的危险。
在资金使用过程中，房地产上市公司盲目扩张的囤地行为占用了巨额资金，资金的来源渠道未经规划就盲目融资，甚至从民间借入高额贷款，这些问题导致资金筹措成本的不断提高。缺乏科学的成本控制体系，完工总成本超出成本控制计划，无疑又增加了资金的占用量。此外，房地产上市公司普遍面临经营性现金流持续恶化和财务费用上升等问题，在销售量萎缩的形势下库存高企，使得公司无法及时地回收大量资金，难以形成闭环的资金链管理。
（三）绩效考核在全面预算管理中的作用甚微
多数房地产上市公司的全面预算管理考评采用传统的业绩考评体系，即以财务指标为主而忽视对非财务指标的评价，且全面预算考评流于形式，缺乏有效监管，考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未形成制度化，考核标准缺乏规范化等，无法全面、准确地评价公司与管理人员的经营业绩。同时，财务部门之外的其他部门缺乏全员参与意识，致使绩效考核无法保证全面预算管理体系的实施。
三、提高房地产上市公司全面预算管理的对策
（一）提升整体战略管理能力
公司中各部门之间密不可分，如果其中一个环节发生断裂，都会带来巨大的经济损失。因此，应构建一个动态的战略协同机制，将公司各部门之间有机的结合起来，也使各部门在制定自身战略机制时顾及公司整体战略。在战略计划得以有效执行过程中，全面预算管理可使控制效果得到保证。同时，在制定战略管理计划和目标时，应充分考虑房地产上市公司的内外部环境影响，完善内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合资源，最终保障战略目标得以实现，全面提升公司的战略管理能力和市场价值。另外，围绕整体战略计划进行全面预算管理，可达到规范房地产上市公司各项基础管理工作的目的。
（二）加强房地产上市公司的资金链管理
按照国家发展规划，“十二五”期间我国将建设3600万套保障性住房。在如此庞大的建设量和时间紧迫的态势下，如何解决建设资金是重要难题之一。首先，建立良好的资金筹措机制，采用多元化融资方式。在国家相关政策允许的前提下，积极引进外资，拓宽合规的融资渠道，达到分散金融风险的目的。可按照法律规定，以投资者入股的方式向社会公开或定向招募资金，形成多元化的融资渠道而非单一的依靠银行的信贷资金。其次，搭建信息平台，促进信息有效流通。应搭建网络平台，加大信息化投入，将日常的基础管理工作与网络相结合，建立公司内部各部、各项管理工作相关的信息数据库，对项目成本进行科学的控制，降低额外的资金占用量，及时有效地对资金进行管理。再次，应制定详细的发展规划和全面合理的销售计划及资金回收计划。同时，国家应继续健全和完善住房公积金制度，充分发挥其作用，使公积金本身不断增值，然后再反过来调节资本市场资金的不足。
（三）加大全面预算的监管与考核力度
首先，确立考核指标。销售部门主要应考核当期销售收入指标的完成情况及货款的回收比例；工程部门主要负责考核成本是否在预算内及建设进度是否按计划进行；管理部门则负责考核各项支出是否在目标计划的控制范围之内等。在实际考核过程中，不仅要考虑静态财务指标，还应考虑非财务业绩指标，例如顾客满意度、工程安全标准、创新能力、发展潜力等。将全面预算指标的完成度与职员的业绩考核挂钩，并与职员的工资薪酬建立联系，以保证全面预算管理的实现。其次，建立部门行政主要负责人制。应将全面预算管理作为加强内部基础管理工作的核心，成立专门负责全面预算管理的部门，并任命各部门的行政主要负责人为预算管理的首要责任人，切实加强领导，明确责任。最后，以公司全员参与为保障。全面预算管理的战略预算目标能够分解到每一部门，每一员工均将参与到预算目标的编制、执行、监督、调整环节。只有全体员工重视并积极投入到预算编制工作中，公司制定的全面预算计划才易于被接受，才能确保顺利实现全面预算管理的战略目标。
四、结论
全面预算管理这一科学管理工程是与房地产公司发展相配合的保障体系。房地产上市公司应结合自身特点，以战略为导向，建立提高本公司发展潜力的全面预算管理制度并付诸实施，真正实现战略目标质的飞跃，达到提高经济效益的目的。因此，在科学、完善的全面预算管理制度下，房地产上市公司能够为资本市场提供更高质量的信息数据，引导资本的趋利性流动，实现资本最优的配置效率，为经济的可持续发展做出贡献。
参考文献：
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房地产公司项目管理制度篇5
根据《建设部关于行业标准的公告》（建设部公告第127号），房地产是指“可开发的土地及其地上定着物、建筑物，包括物质实体和依托于物质实体上的权益。”
房地产作为我国经济发展的支柱产业，其健康发展与否对国民经济的发展起着非常重要的作用。房地产业作为一个典型的资本密集型产业，充足的资本支持是其健康发展的必要条件。但近两年房地产企业面临着前所未有的资金链压力，部分中小房地产企业逐渐显现资金链断裂的危险。长期以来，因融资成本的考虑，我国房地产业的融资渠道主要集中在商业银行贷款，融资渠道的单一性不可避免地给房地产金融的发展埋下了风险的隐患。在此背景下，信托、证券、基金等投融资渠道近年来发展迅猛，在一定程度上丰富了房地产企业多元化融资的问题，降低了企业的融资风险。
我国房地产信托发展现状及优劣势
根据2013年年末的信托行业相关数据显示，信托公司受托管理的资产规模已超过10万亿，超过保险公司，成为四大金融支柱中仅次于银行的金融机构。而在信托公司的业务分类中，房地产信托占据了可观比例，这与信托模式的多样性及房地产的资金需求量大且能承受高额的资金成本关系密切。
根据《中华人民共和国信托法》的规定，“信托，是指委托人基于对受托人的信任，将其财产权委托给受托人，由受托人按委托人的意愿以自己的名义，为受益人的利益或者特定目的，进行管理或者处分的行为。”在实务操作中，房地产信托从委托财产类别上主要有房地产财产信托和房地产资金信托。前者是指房地产企业作为委托人，以其所有的房地产或者财产收益权委托信托公司设立自益信托，通过向社会投资者转让全部或者部分信托受益权，使其成为最终受益人而获得相应资金用于房地产项目的活动。后者是指委托人基于对信托公司的信任，将自己合法拥有的资金委托给信托公司，由信托公司将资金用于房地产项目。
近几年，房地产信托项目发展迅猛，风险累积，为抑制“井喷”式的发展速度和规模风险，银监部门不断出台各类监管文件，从2008年《中国银监会办公厅关于加强信托公司房地产、证券业务监管有关问题的通知》，到2014年4月《中国银监会办公厅关于信托公司风险监管的指导意见》，对房地产业务的监管程度逐步深化。
房地产信托易发的风险状况
（一）房地产项目建设及销售风险
如果目标项目未能按照原定开发进度顺利实施，或因任何原因导致项目后续建设资金不能按照预期安排及时到位，将影响项目不能按期建设完工和销售。
（二）经营风险
房地产公司的经营状况以及发展的各种因素，如管理能力、财务状况、市场前景、人员素质、技术能力等，可能影响其盈利和运作能力。
（三）信用与流动性风险
若项目未能按期开发并取得预期收入，由于经济形势和市场环境的变化，当需要处置担保物时，可能发生担保物不能顺利变现、甚至贬值情形。且可能发生房地产公司及担保人恶意或者非恶意违约情形。
（四）管理风险
信托财产运作过程中可能由于信托公司的信托资金运用、管理部门对市场和经济形势判断失误、获取的信息不全等，导致信托项目风险。
房地产信托风险管理
（一）信用风险管理
在项目的前期运作中，组织专人进行项目尽职调查。针对创新类信托项目，聘请律师事务所拟订或审核合同，并在合同中设立违约及担保制度。
（二）市场风险管理
通过加强市场调查、研究及分析，尽量对股价、利率、汇率等市场要素有较全面准确的了解；而对于较复杂的特定市场且不能有效了解和把握其风险的，一般采取谨慎原则、保守操作；同时，在业务拓展或产品推介时，除信托文件明示风险外，信托公司必须向投资者明确说明市场因素变化带来的不利影响。
（三）操作风险管理
在财务管理、内部稽核、资金运作、账户管控、客户档案管理等方面，严格按信托法规及信托文件设定相应的管理岗位，坚持固有和信托业务的分离，设置专人专岗，明确管理职责及审批权限，严格执行核保核签管理办法，并通过内部邮件系统、审批流程等标准化、系统化的管理方式，最大程度地控制内部管理方面的风险。
（四）不断完善风险控制措施
从信用履约能力、偿债能力、盈利能力、经营及发展能力等五个方面综合考量客户信用等级。科学评价企业信用状况，准确识别、度量信用风险。针对每个信托项目，合理运用多种风控措施，包括：以不动产作抵押，定期追加在建工程抵押；公司股东及实际控制人提供连带责任保证担保。建筑承包方出具书面承诺放弃项目工程款的优先受偿权等。监管房地产企业的资金使用，要求房地产企业在监管银行开立监管账户，用于归集销售款，在房地产企业的银行账户预留印鉴上加盖信托公司监管人员名章，对资金使用进行逐笔审批，封闭运行。
（五）加强贷后管理
切实落实风控措施，确保项目按计划执行，防止项目运行偏离最初的交易结构设计范围。建立信托经理负责制，信托经理应对项目销售、建设风险进行主动管理。
信托公司应设置专门的项目管理部门，委派专人定期逐一排查各项目，按时收集房地产公司财务报表、销售台账；实施全面的人员派驻制管理，通过派出董事和财务管理人员、委托银行监管账户等形式对房地产公司重大事项、资金使用、销售款回笼等情况进行现场监管，密切关注项目可能出现的风险，确保项目的安全运转。
房地产公司项目管理制度篇6
（一）部分房地产企业管理制度存在漏洞，不够合理
房地产公司是资金密集型的一类公司，对资金的流动性要求比较高。但是在实际房地产公司中，基本的管理制度不够规范，在财务管理环节尚未形成有约束力的标准。这方面的原因主要如下：部分房地产公司规模较小，由于自身的实力较弱，在公司制度建设方面投入不足，公司缺乏明确清晰的管理制度；一些房地产公司制定的管理制度缺乏实际的灵活性，操作性很差，在涉及到资金管理时财务管理部门受公司高层领导影响较大，缺乏一定的独立性；公司的长期战略规划不清晰，在财务处理方面有时过于看重短期利益而忽视对长期公司战略发展的考量。
（二）部分房地产公司的财务管理体系十分复杂，管理起来比较繁琐
房地产的开发建设，涉及项目繁多，各级管理单位在财务管理体系中对接标准不一致，导致最终的管理模式效率不高，而且管理起来也比较繁琐。在房地产开发前期，由于所需要缴纳的税费繁多，给公司的财务管理带来很重的任务。明目繁多的费用如：基础设施费、土地拆迁费、前期准备费、物业费、安装费用等。这些费用的管理均需要财务管理部门投入很大的精力，财务部门内部牵涉到很多岗位的参与，财务会计、管理会计等部门分工没有明确清晰的界限，在发生一些问题时找不到具体责任承担者。
（三）成本管理和财务预算的意识有待加强
一般来说，房地产公司在开发项目之前要对项目的营利性做一定的评估调查，要对整个项目的资金、收入、回收期、成本、利息、收益率等做全面细致研究分析，这是做好预算资金安排的前提。但是现实中一些房地产公司，限于自己的资金实力较弱，在项目开发前期做得财务预算工作不到位，没有深入详细的可行性调查研究报告，缺乏一线的具体资料，导致预算资金与实际项目投资出现较大偏差，影响了公司的现金流。
（四）财务管理人员的素质不高，使财务管理水平较低
现阶段，一些中小型的房地产公司财务管理人员的专业水平不够高，在涉及复杂的财务处理方面略显经验不足。还有就是诸多的管理经营者如：出纳、家族式管理、会计等都是用自己的亲戚来做，涉及到现金管理的工作都是交予自己的亲属去做，这样难免会出现管理的漏洞。财务管理水平不高，已经是影响房地产公司融资的主要障碍，投资者在投资时会根据公司的现金流情况、偿债能力、公司发展前景等考察公司的基本情况，而财务管理水平的高低直接影响相关财务指标的优劣。
二、房地产公司财务管理工作的对策
（一）创造良好的发展环境
任何企业要想取得良好的发展业绩，离不开一个健康、良好的行业环境。房地产公司的发展同样不例外，需要有支持公司发展的内部环境和外部环境。内部环境的建设要体现出公司的宏观发展理念，公司高层要有高瞻远瞩的战略眼光，制定公司中长期的发展战略，并将公司的发展目标具体落实到每一个会计期限内，从公司的企业文化、人力资源管理、后勤保障、市场营销等多个部门同时入手，健全部门之间的信息交流沟通机制，减少公司内部行政阻碍，优化公司的内部环境。对于外部环境，要严格遵守行业发展规律，规避可能的重大风险，公司的发展切不可冒险激进，要立足长远，实现稳定增长。遵守国家的相关法律法规，落实企业的社会责任，打造精品优质工程，树立企业的品牌形象，为公司的发展创造良好的外部环境。
（二）提高决策者的财务管理意识
房地产公司的高层领导者要转变经营理念，坚持树立财务管理。财务管理是企业的核心理念，切实把眼光从利润转向可持续发展上面来。企业领导要加强自身的管理技能学习，通过参加管理培训班来提高经营理念和管理水平，也可以通过和同行业人士的交流来学习和提高管理水平。
（三）提高财务人员的综合素质
房地产公司应该以不断夯实财务管理为基础，切实规范财务管理和财务基础，努力把财务管理水平提高到最佳。财务工作是一项专业性比较强的业务工作，因此在房地产企业进行财务管理人员的招聘时要选择既会财会知识的人员，又对各项会计法规较为熟悉的人员。同时还要考核员工的职业道德和专业胜任能力，要求员工不仅要具备优秀的专业胜任能力，而且还要有良好的职业道德修养。
（四）加大评审力度
公司的审计部门除了每天要完成全面的审计工作，还要在具体项目的建设中实施不定期的专项审计，对在进行审计的过程中发现的任何问题都要及时的向相关部门反应和及时的整改。建立完工项目的评价制度，组织各个业务部门对项目完成以后取得的经济效益进行综合的分析和评价，并定期的总结出经验和教训，为日后的顺利工作和项目开发提供可行性的建议。对于规模较小，没有内部审计部门的房地产公司，可以聘请第三方独立审计单位对公司特殊项目出具审计报告，提高对工程项目的评审力度。
房地产公司项目管理制度篇7
一、前期阶段的主要内容和意义
在工程项目中，通常投资决策阶段和设计阶段统称为前期阶段。该阶段的工作内容主要是房地产开发项目的前期策划，从工程项目构思到项目批准，然后正式立项。主要涉及到与开发全过程有关的各种合同条件的谈判与签约。还有各种审批手续的完成。
通过调查，对投资影响最大的阶段要数开发项目的前期阶段，做好开发项目前期成本控制是房地产开发项目成本控制工作的重心所在。本文将着重对房地产开发项目前期成本控制过程中存在的问题进行研究。深入分析找到成本控制的有效方法，进而对前期的成本控制和管理做到合理化、专业化，提高公司的整体经济效益。
二、对投资决策阶段的成本控制
第一，此阶段存在问题。目前，我国房地产公司在项目决策阶段的成本控制是非常薄弱的。结合自身实践经历和相关研究调查的结果，房地产开发项目决策阶段成本控制现状存在问题主要有：
一是在投资决策阶段，存在不确定的因素太多，造成不能按原计划对项目进行控制和管理。
二是开发商不重视投资估算，或者投资估算的精度不够，对后期的成本控制造成很大影响。
三是公司没有设立专门的投资决策机构，从而缺乏严谨的投资决策流程，导致投资决策随意性太强。
四是成本控制人员没有尽职尽责。现行的决策体制中，成本控制人员参与到项目的投资决策工作中的情况很少，大多是事后算账，如此一来，对成本控制和管理工作将很难做到位。
五是信息不准确或者信息错误，影响决策。当前大部分房地产开发公司都缺乏先进的信息采集获取手段以及先进的信息获取渠道。信息化水平较低。或者公司对客户的购买能力及项目的销售前景预期过于乐观，从而导致投资决策出现大的偏差。
第二，对策和建议。决策阶段对项目投资的影响程度最大，所以在决策阶段应对项目投资成本进行预测，并且建立成熟成本控制目标体系。投资估算的准确，是决策阶段成本控制的保障。因此，投资决策阶段的成本控制主要从项目的可行性研究和市场调研，以及土地成本估算这三方面下手。
一是全面掌握市场信息。要随时跟踪房地产市场的相关信息，充分了解经济发展形势与房地产市场动态。还要要建立完善的信息管理平台。将信息集中收集，集中处理。二是做好可行性研究工作，从市场、技术和经济等方面对项目的前景进行分析预测和实践考察。三是对目标地块的特点要有清楚的认识,利于房地产开发公司自身信息资源来确定相对最佳的土地报价,为房地产开发项目的总成本目标奠定一个比较好的基础。
三、设计阶段的成本控制
第一，此阶段存在问题。设计阶段的主要问题，基本是公司对建设项目的设计阶段没有足够的重视而造成的。公司领导对设计方案不闻不问。设计阶段的主要问题有：负责设计的公司比较单一；设计管理制度方面不完善，存在缺陷；设计人员只顾设计的方案的美观、舒适,致使经济成本大大增加；而且缺乏标准化设计理念和先进的设计艺术。
第二，对策和建议。项目成本控制说到底，就是施工前的决策和设计阶段，而项目决策后控制项目成本的关键则是设计控制。设计方案的优化与否，直接影响着项目投资，还影响着项目建设的综合效益。在项目决策过程中，加大设计深度和提高设计质量是项目设计的重中之重。需从以下几方面做好设计阶段的成本控制。
首先，进行设计招标,是设计阶段控制工程造价最直接有效的手段。增加了公司选择上的主动性，可全方面择优选择设计方案。其次，当前形势，房地产公司可以能动地根据市场引导设计，选择最适合自己的设计方案。本着一切从消费者需求出发的原则，坚持实现“以人为本”的营销理念。再次，开发商给出合理的设计限额，不同专业设计师则按照其分配得到的设计限额进行设计。公司则通过不断的比较来优化选择出最合理、最经济的设计方案。最后，总体规划一经确定,一定要做好后期的优化设计工作。
房地产公司项目管理制度篇8
一、房地产企业的特征与财务风险
作为从事房地产开发和经营的房地产企业,在经营、财务结构、组织结构等方面具有独特性,这些特点决定房地产企业在财务风险管理方面具有独特性。
1.房地产开发周期与风险。
房地产开发产品要从规划设计开始,经过可行性研究、征地、拆迁、安置补偿、建筑安装、配套工程、绿化环卫工程、产品上市等多个阶段,经过一段相当长时期才能全部完成。周期越长、不确定因素越大,风险也就越大。首先,房地产开发周期越长,各种社会经济环境条件发生变化的可能性就越大,产品的成本和售价的不确定性就越大;如随着政府土地政策的变化,土地拍卖价格变化变动越大,房地产企业成本和售价变动越大;随着利率水平的变动,房地产企业成本和售价也发生相应变动。其次,随着社会的进步和生活水平的提高,人们可支配收入增加,对房产的品质要求也越来越高,房地产企业面临其产品不能满足人们要求的风险;如由于房地产产品周期的长久性,其适应性能和替代性也差,一些设计过时的房地产产品面临不能满足人们日益变化的需求的风险。
2.房地产产品特性与风险。
土地与房屋同属于不动产范畴,房地产的不可移动性是其区别其他商品的一个重要特征。房地产位置的固定性造成房地产产品的区域性和个别性,造成不同城市之间、同一城市不同区域、地段之间的差异性。房地产的价值在很大程度上取决于其所处的地理位置,而地理位置则取决于给城市、区域、地段未来发展的趋势,未来发展的不确定性是房地产投资的重要风险因素之一。因此,房地产商品价格与所处的地区、地段的社会经济及地理环境的优劣密切相关,而这些条件的变化非常复杂,有很多不确定的因素在起作用,房地产的投资产品必然承担项目所处地理环境条件变化所带来的风险。房地产企业的存货主要包括尚未完工的各种土地、房屋等开发产品以及各种已完成开发建设全过程并已验收合格,可以按合同规定交付使用或对外销售的各种开发产品。与普通企业相比,房地产企业的存货具有单个存货价值巨大,存货的成本按新会计准则公允价值计算,随着土地成本的变化,建筑成本、房屋售价的变化,存货成本随之变动。这说明房地产企业的资产受市场影响较大,资产价值具有相当程度的不稳定性。
3.房地产企业资金供求与风险。
房地产投资是资金密集型的投资,房地产每一个开发阶段都需要投入大量资金,加上开发产品本身的造价很高,需要不断地投入大量的资金。对一般的房地产企业来说,预售款与银行贷款假设为其获得资金最重要的渠道。随着房地产企业资本运作能力的提高,房地产信托投资基金、股权投资、委托贷款等一些新的融资方式广泛被一些地产企业采用。房地产企业资金来源多样化。房地产投资的规模越大、融资方式越多,投资者承担的风险也越大。因为投资额越大,投资周期越长,资金周转也越慢,资金流动性也越差,同时变现性能力也就越差,房地产企业面临财务风险也就越大。房地产企业融资方式越复杂,资金成本控制越困难,房地产企业风险也就越大。高负债率是房地产企业最大的特点之一。大多数房地产企业采取项目资本化的经营模式,通过对项目立项之后再进行融资,而融资的方式多种多样,但是负债占有相当大的比例,主要是银行贷款和房屋预售款。目前我国房地产企业的资产负债率非常高,通常超过70%,也就是说,一个房地产项目在最初的开发中,自有资金不到30%。所以,房地产企业极度依赖银行资金同时也引发了其巨大的偿债风险。
4.房地产企业组织结构形式与风险。
在组织结构上,大多数房地产公司都按照投资项目成立多个项目分公司。成立项目分公司给管理带来一定的好处,同时也增加了管理的风险。总公司和项目公司也存在委托——关系,项目公司是人,在空间上具有相对的独立性,总公司和项目分公司之间存在比较严重信息不对称,总公司在获取的信息上具有不准确性和滞后性,这削弱了总公司对项目公司的控制。在经营上,项目公司的经营可能违背总公司所制定的战略规划和原则,在财务上,总公司也很难有效地对项目公司的预算、决算进行控制。二、房地产企业财务风险的防范措施
1.融资风险的防范。
在对企业融资风险充分评估、测度的基础上,为了降低和控制房地产企业筹资风险,企业应根据本企业的实际情况,制定严格的筹资管理规则并严格遵守。首先,应该收集相关企业的信息,找到房地产行业最佳的资本结构,与本企业的资本结构相比较,评估能否优化本企业的资本结构,降低公司的综合资本成本。同时,公司也应该比较资金筹集的来源、方式、成本和风险,以降低本公司各种筹资来源的成本和风险。其次,公司应该对每个项目的资金筹集活动进行管理,优化每个投资项目的资金筹集活动的成本和风险。最后,公司也应在本企业内部进行管理,比较分析在本企业内部不同项目的资金筹集活动,分析评估风险和成本。
2.投资风险的防范。
(1)做好投资项目的可行性分析。
房地产投资项目的金额大,资金占用时间长,企业的投资决策都会面临一定的风险。为了保证投资决策的正确有效,必须按科学的投资决策程序,认真进行投资项目的可行性分析,财务可行性分析是投资项目可行性分析的主要内容,包括:对收入、费用和利润等经营指标的预测和分析;对资金投入、配置、流转和回收等资金运行过程的预测和分析;对资产、负债、所有者权益的预测和分析;预测和分析项目现金流量、净现值、内含报酬率等指标和项目收益与风险平衡关系的预测和分析。对投资项目技术上的可行性进行论证,运用各种方法计算出有关指标,以便合理确定不同项目的优劣。
(2)制定后备措施。
影响企业投资项目收入的不确定因素较多,如价格的变动、市场的变化、消费者偏好、例外事故等,因此,收入预测比任何其他的经济分析所采用的参数都具有更大的不确定性,收入数字不准确将给投资企业带来更大的风险。对各项费用估计不足,如投资项目初始投资和日常经营费用较预算增加,市场利率的波动,建设期的延长。此外,投资项目风险的来源还有社会、政治、经济的稳定程度,项目的经营管理水平,技术进步与经济发展的状况,国家的投资及产业政策,投资决策部门的预测能力,通货膨胀和汇率等因素,应针对可能出现的风险制定风险控制预案。在风险控制预案中可制定后备措施,如设定预算应急费,即项目管理组织为了补偿差错、疏漏和其他不确定性,对项目费用估计精确性的影响事先准备好资金,专款专用。
3.日常资金运营风险的防范。
(1)加强对日常现金流量的预测。
控制日常资金运营风险,编制现金流量预算非常重要。由于公司理财的对象是现金及其流动,就短期而言,公司能否维持下去,并不完全取决于是否盈利,而取决于有没有足够的现金用于各种支付。因此,编制现金流量预算应立足于对现金流量的控制和监测。现金流量预算就是通过对现金持有量的安排,使企业保持较高的盈利水平,同时保持一定的流动性,并根据企业资产的运用水平决定负债的种类结构和期限结构。现金流量预算的编制主要是通过现金流量分析来完成,因为通过现金流量分析,可以观察到企业的经营、投资和财务政策,将企业动态的现金流动情况全面的反映出来。如通过现金流量分析,企业的经营者就能看出企业内部现金流量产生能力有多强,营业现金流量是正值还是负值,原因何在及企业是否有能力通过营业现金流量来履行其短期偿债能力,扣除现金投资后企业的现金流量是否有盈余等。因此,准确的现金流量预算,可以为企业提供风险预警信号,使经营者能够及早地采取行动,防范风险。
(2)采用资金集中管理模式。
房地产企业一般采用项目法人制,通常设立多个项目公司,一般会形成集团公司模式,集团公司不是几个公司的简单组合,为了公司能利用集团公司的协同效用,提高公司日常资金运作效率,集团公司的资金管理应更侧重于集权式的管理模式。此种模式能使项目公司及时了解集团资金的流向、安全和效益,防止资金在运行中可能出现的违章和舞弊行为;也能够实现集团整体资源的有效配置,解决资金的多头开户的资金余裕和短缺并存问题。资金集中管理的政策,能最大限度的拓展内部融资的渠道,降低资金的闲置形成统一的资金池,以提高资金的使用效率,增强公司的抗风险能力。资金的集中管理还包括对于贷款及担保等或有负债的统一管理,由于集中管理具有较大的规模和实力,在和银行等金融机构协商资金筹措条件时可处于有利地位,如可争取获得较为优惠的借款利率和期限。超级秘书网
房地产公司项目管理制度篇9
分权型的财务管理模式主要适用于较大规模的企业，例如在集团型的大企业中广泛运用，其主要特点就是企业的分公司、子公司以及各个部门都拥有一定的财务控制管理决策权，而总公司仅对分公司、子公司以及各个部门进行间接的管理与控制。在分权型的财务管理模式下，分公司、子公司的财务收益分配、企业的投融资、以及企业职业福利的发放等工作，都是由分公司或者子公司自行决定并实施的，同时，分公司或者子公司可以根据市场的变化情况，结合房地产行业的发展特点，在第一时间内做出合理的反应，有效确保企业财务决策的准确性与效率性。采用分权型的财务管理模式的弊端就是容易导致分公司或者子公司为了自身利益而损害企业的整体利益。
二、房地产企业财务风险控制模式的创新
房地产企业无论是采用集权型财务管理模式还是采用分权型的财务管理模式，都不利于房地产企业财务控制管理与优化。因此，房地产企业应该进行财务控制模式的不断创新与研究，针对房地产行业的特点建立动态的企业财务控制管理模式，根据市场环境的变化，结合房地产企业的实际情况及时对财务控制管理模式的内容进行调整，有效降低房地产企业财务控制风险。例如房地产企业动态财务管理模式内容可以按照房地产企业的偿债风险、盈利风险以及运营风险等方面进行开展。
1.运营风险控制模式
房地产企业动态财务控制管理模式的建立，应围绕有效降低房地产企业运营风险建立，做好房地产企业运营过程中的风险监控，实现房地产企业财务有效监管模式。目前，房地产企业面临最大的运营风险就是房产的销售，此外，房地产企业的资产结构也在一定程度上影响着房地产企业的经济效益，当房地产企业流动资金过低时，会导致企业出现资金周转不灵现象，影响着企业的经济效益。在房地产企业当中属于流动性资产的是商品房，然而这种流动性资产的变现能力易受到外部市场经济环境的影响。在实际运营过程中，房地产企业并不需要刻意去提高企业的流动性资产，而要考虑外部市场经济环境中，如何提升企业流动资产的周转速率，有效降低企业运营风险，从而实现房地产企业动态的财务控制管理。
2.盈利风险控制模式
房地产企业的盈利风险控制模式是指企业销售情况不佳，降低了企业销售收入，导致企业总利润也相应降低，造成房地产企业业务量下降，面临着企业倒闭与破产的风险模式。盈利风险控制模式的产生是由于生产成本的提高或者是企业总收益额降低所引起的。
三、加强房地产企业财务控制的有效策略
（一）加强资金管理，提高资金使用效益
在房地产企业财务控制管理中，资金管理是企业财务控制管理的核心内容，因此，房地产企业应加强资金管理，充分利用企业的间歇性与闲散性资金，对企业内部资金实行有效的控制与管理，有效提高资金的使用效益，达到降低企业运营成本，提高房地产企业经济效益的目的。
（二）构建多元化的筹资渠道
由于我国房地产企业项目投资额度较大，而银行关于房地产行业的贷款又有多种条件限制，使房地产企业常常面临筹资困难的问题。采用构建多元化的筹资渠道方式，可以有效解决房地产企业筹资困难的问题，有利于增强房地产企业市场竞争力。因此，房地产企业要积极地构建多元化的筹资渠道，例如民间资金、其他企事业单位资金等，有效增加房地产企业的自身实力与市场竞争力，促进房地产企业财务控制管理的发展。
（三）优化房地产企业资金结构，加强项目成本控制
由于房地产企业具有资金投入量大、建设周期长的特点，其运营资金成本要高于其他行业，而不同的企业资金结构会给企业带来一定的成本费用与风险，因此有效降低房地产企业成本费用与风险是非常必要的。房地产企业在对项目进行可行性评估时，需要选择最佳的投资方案，根据项目的动态评价与决策，确定房地产企业最佳资金结构，从而达到有效降低企业成本费用与风险的目的。
（四）实行全面的成本费用管理
房地产公司项目管理制度篇10
关键词:房地产;企业集团;管控模式
中图分类号:F270文献标志码:a文章编号:1673-291X(2010)05-0189-02
钱德勒(alfredDoChandler,Jr)的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》通过对四个美国主要公司(杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯・洛帕克)的发展历史进行研究,发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加,公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。通过分析国内房地产企业集团发展的历史经验我们可以发现,扩张战略必然跟随有相应的结构变化。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。国内房地产集团企业的管控模式发展变化历程也证明了“钱德勒命题”的正确性。例如,从2006年开始,一向以稳健著称的万科一改往日平稳发展的姿态,将原有的“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-区域公司-城市公司”为主线的三级组织架构。新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,通过对部分人事、财务、决策等权力的下放,在全国范围内掀起了一场与各地知名企业战略合作、并购行动。当房地产企业大规模跨区域发展时,大多数房地产集团也都采用区域公司制,房地产集团便形成了总部-区域公司(城市公司)-项目部的三级或四级组织结构。当房地产企业发展到集团规模时,特别是异地发展后,集团总部对下属子公司实施有效的管控显得尤为重要。
一、集团管控模式的选择
集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言,集团管控的核心往往主要是解决总部与区域、城市公司之间的集分权问题。一般来讲,集团管控基本上可以分为以下三种类型:业务管控型、财务管控型和战略管控型。
业务管控型是一种集权管控模式:集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况,通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。
财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多。
战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划;通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。各子公司同时也要制定自己的职能战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算,总部负责审批计划,批准预算,再交由子公司执行。
除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。
影响集团管控模式选择的因素非常多,包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格,这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是,总的来说,最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度和管理成熟度。房地产集团公司在选择管控模式时,应考虑到上述三个因素的权重比例,在综合评估下属公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位、下属公司经营成果的可支配程度、下属公司企业管理水平的基础上,选择确定合适的管控模式。
选择了合适的管控模式,并不能保证管理的有效性。管控有效性往往依托于关键管理流程和监控体系才能得以落实。此外,核心业务运作的规范化,也是降低管理复杂度,增强管控有效性的重要因素之一。因此,房地产集团企业一方面需要搭建合理的管控平台,同时也需要努力改善业务运作的规范化程度。
二、管控模式过渡时期的管控要点
随着近年来房地产行业的高速发展和行业集中度的提升,大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张,集团公司中母公司的管理幅度迅速加大,这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色,企业从“母公司-项目公司/项目部”的架构向“总部-区域公司”的集团模式转型成为必然。虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益,但是,房地产企业在实施集团化管理实际过程中,也经常会出现很多问题,如集团公司与子公司权责划分问题、与下属企业管理平台标准化问题、集团财务一体化运作问题、下属企业计划、预算、考核体系的建立及业绩评估问题等等,需要及时加以解决。
万科早在2006年就通过设立三大区域中心以配合集团的“3+X”布局,并将部分权力下放区域公司,从而集团由原先的运营管控模式成功转向了战略管控模式,把具体的运营管理下放到了区域公司。而近年来,一些区域性的房地产公司也在对管控模式进行类似的调整。总体的趋势和主流是从业务管控型向战略管控型转变。而从上述企业管控模式的转变历程中我们也可以看出,前期运行多年的运营管理模式为企业的快速扩张以及管控模式的成功转变奠定了坚实的基础,解析这些企业在管控模式转变过程中的成功经验,对一些缺乏底蕴而又追求爆发式增长的房地产企业而言,有莫大的借鉴作用。总结以上企业在过渡时期的成功经验或者说管控要点主要有:
1.建立集团管控模式的总体思想是业务管理和业务操作分离,总部定位于管理者,区域公司定位于操作者。企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面,将管理权集中于总部,将操作权下放,总的趋势是放权,但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权,各企业变化路径根据具体情况会有不同。在权责划分的过程中,总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作,不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。由集团总部负责制定集团的战略发展规划,并将其有效分解到各区域/项目公司,集团需根据战略发展规划,制定年度的综合经营计划,并将计划层层分解到区域公司和项目,并能够对计划的执行情况进行有效控制。
2.总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切,管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言,业界普遍认可的观点是越靠近价值链的前端风险越大。所以,房地产企业应将从项目论证(立项)、项目策划(产品定位、项目计划)到设计管理等关键环节的审批权交由集团总部控制。而对价值链中后端的主要活动交由区域公司、城市公司去组织实施。换句话说就是对业务越前端的研发拓展环节总部越是集权,对后端的销售环节总部会放权相对彻底,对中间的成本管理,总部会保留关键审批权限。
在研发拓展环节,总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能,更多的是对关键点的把控,例如,根据信息判断项目是否值得进入可研阶段,对可研报告进行评审,判断是否深入到谈判和签约阶段,和最终的谈判投资决策权,区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。在产品设计方面,尽管设计院选择、方案确定等职责将逐渐下放,但是总部可能要很深地介入操作性事务。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明,但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏,所以在总部集中设计力量,强化总部在设计环节的操作职能,更有利于集约设计力量,培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性。在工程管理环节,总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域,总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核,把控工程运营。而销售环节是最靠近市场的环节,操作权下放最为彻底,总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。
3.管控模式对于企业而言,没有绝对的好与坏之分,只有相对的适合与不适合。从系统的角度出发,管控模式必须和企业文化、制度、流程相适合;必须符合集团整体战略的需要,并能推进战略的有效实现;战略与组织架构必须相吻合匹配,企业的战略和它管控模式一起相互契合才能形成竞争优势,而不是战略本身,如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑,也就没有优劣之分,更不用说竞争优势了。
4.在改变集团管理模式的时候,必须循序渐进,不能急功近利。在进行管控核心流程设计时,需要对管控流程进行细分。把管控流程细分为制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察。具体来讲,通过“制度和流程管控”控制产品的实现;通过“战略管控”来保证公司的战略协同;通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用;以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。
参考文献:
[1]吴光东,苏振民.房地产企业集团管控模式研究――以万科为例[J].改革与战略,2008,(3).