电力工程公司绩效考核制度篇1
【关键词】岗位胜任力供电公司绩效考核问题研究
一、岗位胜任力的内涵及其对于供电公司绩效考核的意义
岗位胜任力是现代人力资源管理绩效考核体系的主要依据和实施前提，岗位胜任力的基本内涵是指基于岗位职责和岗位价值分析的基础上，通过对员工的二元制素质即按照冰山模型所区分的显性素质和隐形素质的测评和把握以及对于两者的匹配程度进行检测，从而在对员工实际绩效的测评中设计全方位的考核指标体系以综合反映出员工对于企业的价值，从而为人力资源战略的规划和实施提供基本的依据。供电公司作为向国民经济各行业提供能源动力的部门，其绩效考核体制和框架设计对于规范公司运行、提高公司整体人力资源队伍素质以及企业经济效益和服务水平质量等都有着重要作用和意义。
新时期基于岗位胜任力导向的绩效考核体系制度规划和框架设计对于供电公司具有重要意义，供电公司需从自身发展战略和服务战略规划的高度层次去看待基于岗位胜任力的考核体系规划和设计，通过对供电公司业务价值创造流程和岗位职责的细分来为胜任力导向的绩效考核体系设计提供基本依据，对于员工的二元制综合素质要制定出一套科学有效的评价判断标准和检测体系，以及注意该体系设计中的激励性和创新性，这也是该项绩效考核体系设计的出发点和归宿。
二、供电公司基于岗位胜任力的绩效考核现状、存在问题及其原因分析
总体上看供电公司的各项管理水平和起点以及项目实施的资金资源投入比较充足，再加上其具有综合人力资源素质水平较高的优势，这使得供电公司的绩效考核和指标体系设计都有着一套比较先进的方案，岗位胜任力分析的做法和模式得到了基本应用，其表现也是多方面的，其基本思想是根据岗位绩效和岗位价值创造能力以及发展潜力来对员工做出综合评价。但由于多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国供电公司人力资源管理中基于岗位胜任能力的员工绩效考核体系设计存在的问题及其原因主要有以下几个方面。
第一，岗位胜任力导向尚未在绩效考核中确立应有的战略地位，同时这种绩效考核指标体系的设计也没有将供电公司的发展战略规划和业务职能优化重组等有效地纳入到该体系之中，使得基于岗位胜任力导向的绩效考核体系对于供电公司发展战略的长期支撑能力和匹配程度较低，同时这种绩效考核指标体系的设计规划也没有得到相应的机制保障。目前供电公司对于岗位胜任力导向的绩效考核体系规划建设还没有得到战略上的重视，只是在相关的环境压力和文化导向上采取了一些权宜之计，其所占的比例和内容在整个人力资源绩效测评和考核体系中只占有十分有限的部分，并且由于与之相关的一些机制和配套措施没有建立起来，其执行过程中所遇到的来自传统思想和做法以及领导注意力的改变方面的阻力和障碍也十分强大，这使得一些供电公司内部基于岗位胜任力的绩效测评考核体系流于表面的形式，没有起到应有的作用和价值。
第二，岗位胜任力绩效考核中缺乏对于岗位职责和岗位价值创造能力的细分和评定，而岗位职责的明确细化和岗位价值创造参数是供电公司进行绩效考核体系设计和指标体系规划的重要数据基础，这也是为岗位胜任力的岗位因素进行的具体判断和认知，这方面工作的力度不够直接制约了基于岗位胜任力的绩效考核体系公正性和科学性。目前供电公司所担负的重要能源供应职能和其他战略性任务，使得对于其业务流程中的具体岗位优化设计和每一个岗位的职责细分就显得十分重要，总体上要完成一个既定的服务产出水平和战略目标，供电公司的业务流程和岗位体系框架必须首先得到明确，细节上来看，每一个具体岗位的额定工作量和质量要求要给予明确的数量上的规定。
第三，岗位胜任力绩效考核中对于二元制的员工素质缺乏有效的判定标准体系，特别是对于冰山模型所揭示的冰山下隐形素质的测定手段和效果尤其缺乏和低下，这在供电公司岗位技术性专业性强以及安全性要求高、方案设计优化的任务大的情况下，缺乏有效提高岗位胜任力的技术手段和人力资源管理方案。在岗位胜任力绩效评价系统中，对于供电公司总体人力资源素质的二元制解读和定量测评，是一个重要的基础环节，它是评价岗位绩效和分析其原因的基本底层资料，这个领域对于目前许多供电公司来说都还是一个没有涉及的未知领域，从其他公司的执行情况来看，其也是一个重要的关键障碍，因为其执行人员不但要具备综合的人力资源知识和素养，还需要具备对于供电公司业务模式和发展创新的基本业务素养和技能，更为重要的是这个项目的开展需要得到公司领导的关注和支持。
第四，岗位胜任力绩效考核的制度创新和机制激励性不足，受制于传统体制性的影响，供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计中一般容易受到政策性因素和长期传统力量的影响，从而造成了对于效率激励和制度创新上的一些伤害。从目前情况来看，供电公司的绩效考核体系对于岗位胜任能力的关注比例和重视权重还远远比较落后，不同岗位胜任能力和价值创造能力的员工之间绩效差别并没有得到公证科学的对待，这种做法对于供电公司内部管理质量的提升和富有效率的运行是一个重要障碍，其不仅不能有效刺激供电公司员工的创新积极性和动力，反而影响了供电公司服务战略和水平的提高。
三、基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题的建议和对策
根据岗位胜任力的内涵及其对于供电公司绩效考核的作用意义和相应要求的概述，在分析了目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核基本现状、存在问题及其原因的基础上，参考相关岗位胜任力和人力资源管理的知识理论特别是对目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核方案规划实施实践的综合研究，同时借鉴国外供电公司和其他公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计和方案规划的成功经验和模式，从以下几个方面提出了加强和改善目前供电公司岗位胜任力绩效考核体系规划方案设计水平和质量的建议和对策。
第一，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该从供电公司中长期发展战略规划的实施要求和业务职能核心竞争力提升的角度出发，确立岗位胜任力导向在其绩效考核体系中的战略地位，并采取相关的辅措施和配套方案，确保该项战略能够得到有效的贯彻和实施，以提升其对于供电公司长期发展战略和服务战略的支撑能力，同时提高其对于供电公司长期可持续发展的贡献率。由于岗位胜任力在供电公司绩效考核体系设计中的重要地位，因而，从公司战略发展和核心竞争力成长的需要来确定岗位胜任力在绩效考核体系中的战略导向地位，并依据该战略导向优化调整相关人力资源管理方案以为此提供必要的支撑和匹配就显得非常重要。
第二，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该加强和提高对于供电公司岗位职责和价值创造细分和评价的水平和质量，结合供电公司工作岗位技术性强、业务综合优化需求高以及安全性要求高等特点，根据其业务运作流程和机制确定岗位的价值创造流程，以提高服务满意度为导向细化岗位职责，从而为岗位胜任力的绩效考核系统的制定准备坚实的基础和业务数据支持。现代供电公司所担负的供电服务职能对于保障人们正常生活和产业部门的生产经营意义十分重大，其电网的布局优化和输送策略等等业务岗位对于员工素质的要求非常高，技能也比较综合化，不同岗位之间的价值贡献也不相同，因此要对这些岗位业务体系做出相应的定量化考核方案。
第三，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该根据岗位分析和价值创造流程的细分，对整体人力资源素质根据二元制人力资源素质模型建立健全对于显性素质和隐性素质的科学有效的测评指标体系，从而为基于岗位胜任力的绩效考核指标体系准备关于供电公司总体人力资源素质状况的数据和细节，也能为岗位人员的匹配优化提供有效的支撑和参考。供电公司业务的特征及其综合服务化体系的构建都必须要建立在对于员工综合素质二元制结构的有效识别和解读的基础之上，通过这种二元制素质的测评可以帮助供电公司根据自身发展的需要制定相应的人力资源甄选培训方案，这是提高员工岗位胜任能力和效率的主要依据。
第四，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该对于影响其绩效考评体系激励性和创新型的体制性因素和其他因素进行克服，将市场价格杠杆机制和效益机制引入到供电公司的内部绩效考核之中，并将岗位胜任力与员工的薪酬及职位晋升方案挂钩，从而激活供电公司内部人力资源管理的活力和创新机能。目前来看供电公司的体制性改革显得相对落后，其在绩效考核体系上的一些无视效率的做法就是做好证明，要突破原有体制的束缚，就必须将效益机制和效率机制引入到内部考核之中，根据员工的价值创造进行比例性分配，这样才能激活供电公司内部的活力。
四、总结
新时期形势下供电公司的绩效考核体系的框架设计和机制规划对于转变其经营机制和提高经营管理水平以及经济效益等都有着重要作用，本文从岗位胜任力的视角研究了供电公司绩效考核的问题。在分析了岗位胜任力导向下供电公司绩效考核体系设计中存在的问题及其原因的基础上，提出了改善措施和解决方案，即从供电公司发展战略的高度层次确立基于岗位胜任力导向的绩效考核体系的地位，加强和改善对于岗位分析和岗位价值创造力的细分和评价体系，岗位胜任力的评定和判断中要以对员工的二元制评判为基础，以及岗位胜任力绩效考核体系设计要富有一定的激励性和创新性。希望本文的分析和研究有助于供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系的建立健全和完善。
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电力工程公司绩效考核制度篇2
关键词：核电工程项目绩效管理体系构建
随着国家核电建设的发展，参加核电建设人员结构发生了很大变化，核电工程建设质量要求高，工期长、专业化施工的要求非常高，核电工程项目绩效管理与核电工程项目的特殊性密切相关。从前两轮核电工程项目建设分析，核电工程项目在组建之初就建立了绩效管理制度，明确了考核的对象、流程、内容和评价标准，实现了公开考核，并取得了一定的成效。但是由于考核方法粗放简单，缺乏有效的绩效计划管理和沟通，考核指标单一，基本上是定性的分析，没有与项目相关指标和岗位职责结合起来。因此，围绕着如何落实企业的战略目标，从构建核电工程项目绩效评价指标体系入手，从绩效指标、明确组织职责、效果评估等方面，牵引部门和员工的工作方向和工作重点，从而更好的创造核心价值，提升核电工程项目管理能力，成为核电工程项目绩效管理的变革的主要目标。
一、核电工程项目绩效管理的特点
1.项目绩效管理的涵义
企业绩效，就是指企业管理活动中的效果和效率。企业绩效包括三个层次的内容，首先是整体绩效，是指战略层面上的运营管理过程及其成果;其次是部门绩效，是指企业中相对独立的组织的行为以及结果;第三是员工个人绩效，是企业内的个体是否按照要求去做事并取得企业所期望的结果。三者之间是联系紧密，互为基础和保障。
项目绩效管理，项目绩效管理包括两个层次的内容，一是指项目整体或者项目团队的绩效，即对项目某一定期间内的过程指标和结果指标，通过定性定量的分析和对比，做出客观、工作和准确的综合评价，从而来判断项目的管理状况和项目赢利情况。第二个方面则是指运用绩效管理的相关理论和方法，对参与项目员工的工作过程和成果进行评价，从而确定项目成员的贡献度，改进绩效，以提高个人工作效率和项目业绩，保证项目各项目标的实现。
2.核电工程项目绩效管理特点
核电工程建设安全质量要求高，涉及设备供应商众多、工期长、专业化的要求非常高，使施工管理人员存在很大压力，复杂的核电建设项目要求参与个体必须具有团队精神，有良好的互动工作习惯，有良好的信息沟通能力，否则会影响整个施工进度。因此要求施工管理人员必须要有良好的沟通能力，能长时间在压力下工作，并在关键时刻能保持清醒的头脑。核电工程项目绩效管理与核电工程项目的特殊性密切相关，它除了具有一般工程项目管理的共同特点外，还具有以下几个特点：
（1）安全和质量是项目绩效管理的核心。核电工程项目对核安全和质量有着特殊的要求，这就要求在绩效管理中，更加关注过程因素，安全和质量指标作为考核的重心，不但要健全和落实安全和质量保证体系，而且要从考核的角度牵引各组织和成员重视安全和质量。
（2）绩效考核的动态性。由于项目组织的灵活性与流动性，项目需要根据工程计划、施工进度进行灵活配制人力及相关资源。再加上项目人员的构成复杂，既有核电工程项目中的一线施工、技术、管理人员，还有战略合作伙伴支持人员，因此无论是在考核方式、考核指标，还是考核时间段上都应采取较为灵活的方式，有针对性的做好动态管理。
（3）项目组织成员的双重领导机制。核电项目组织中的成员既要接受项目经理领导，又要接受上级职能部门的领导，在这种情况下，如果双方的评价不同时，对员工的工作必然存在影响。
二、核电工程项目绩效管理问题
1.对绩效管理认识不足
对绩效管理的深刻内涵没有真正理解，大部分管理者没有从企业战略的高度来认识绩效管理的重要性;大多数的员工则认为实行绩效考核就是走走形式，并没有认识到实行绩效考核是与工作态度、能力、业绩贡献大小挂钩。在工程项目施工进入高峰时，由于绩效考核需要一定的时间，所以在一定程度上存在着“把绩效考核当成一种负担”的心态，还相当数量的人认为“绩效管理仅仅是人力资源部的事情”。
2.考核指标设置缺乏科学性，缺乏有效的考核手段
考核指标过于单一，缺乏过程性指标，指标的权重分配不合理，未能结合部门职责定位，定性指标偏多，缺少与公司战略目标的结合。各等级的评价标准不够明确，不同的人对同一考核对象可能出现截然不同的观念。绩效考核结果应用缺少正向激励，未能及时与薪酬挂钩，绩效考核制度还不完善。
3.考核周期及人员的流动性给绩效考核带来的影响
核电工程项目施工人员流动性较大，很多人员在一个项目有的干一年多或几个月就转移到其它核电项目施工，这对绩效考核的连续性及结果的应用受到了制约。
4.只重视考核结果，忽视绩效沟通，考核结果应用单一
员工绩效考核结果应该有一次或多次的反馈，虽然在绩效考核制度上建立了反馈机制，但在执行过程中由于对绩效考核重视不够，而且大多数情况很少将绩效考核结果与本人沟通，从而失去绩效考核的激励作用。
三、提升核电工程项目绩效管理的途径
1.建立绩效管理体系目标和总体思路
绩效管理是为了提升绩效，实现组织战略意图，目的是不断提升组织和个人绩效，从而实现企业战略目标。构建相对完整的绩效管理体系必须围绕以下四个目标：
（1）落实公司战略。通过对公司战略及经营目标的分析，清晰地定义公司的核心价值，以及创造价值的关键驱动因素，并通过Kpi来监控核心价值与关键驱动要素的执行情况，通过定期沟通、反馈与改进，促进公司整体业绩的提升，实现基于“事”的战略牵引。
（2）牵引工作方向。建立绩效管理体系的目的不仅仅是公正评价以往工作表现，更重要的是牵引部门和员工未来工作方向和工作重点，通过沟通、反馈、评价与激励，让公司上下就公司核心价值达成共识，让每个员工清楚自己如何才能更好支持核心价值创造，保证部门目标、个人目标与公司目标保持一致。
（3）指导工作改进。建立绩效管理体系的目的不仅仅是对某一节点的结果性考核，更重要的是基于目标的全过程管理，帮助部门和员工发现工作中的不足，并进行有效改进，以核心价值牵引公司资源配置重点，牵引全体人员围绕如何更好地创造核心价值，做正确的事情。确保结果实现。
（4）建立评价机构。通过建立有效的评价机制和操作办法，根据实际绩效表现给予回报，提高奖金分配的公平性、透明性，激发员工工作热情和积极性。将员工业绩表现与薪酬、职业发展挂钩，有效激励员工，实现基于“人”的激励驱动。
2.构建核电工程项目绩效评价指标体系
（1）确定关键绩效指标原则。一是长期目标与短期利益结合。绩效目标的制定要体现战略导向，结合公司战略目标体现前瞻性。同时要兼顾公司及项目的短期利益，做到长期目标与短期利益结合。二是沟通确认原则。目标制定与分解是一个不断沟通确认的过程，各级领导要与下级清晰地沟通公司的使命和价值观，传达并沟通公司的战略和目标，帮助下属明确自身在公司战略中的价值定位，制定科学合理的绩效目标。三是目标导向与牵引原则。目标的设定要有管理导向，牵引部门工作，同时目标设定具有一定挑战性，牵引被考核主体向更高标准努力，促成组织绩效的提升。四是SmaRt原则。目标的制定须遵循SmaRt原则。即要求目标能用具体清晰的说明要达成的标准;目标是明确可衡量的;制定的目标应该在保持工作度饱满的前提下有一定的挑战性，必须是通过努力可以达到的。
（2）构建关键绩效指标体系。关键绩效指标是根据企业战略目标的分解，将企业长远、近期和当前目标进行分析，分解为可操作的工作目标的工具，使各单位明确自己的主要工作目标和职责，并明确本单位或部门每个岗位的业绩衡量指标。以核电工程项目为落实公司战略目标的基础，关键绩效指标从经营类、成长类、管理类、职能领域关键任务四个方面来确定。一是经营类Kpi。能够有效代表项目当期业绩完成情况类指标，牵引各业务单位、各部门和员工完成公司经营目标，主要为结果导向的财务类指标。二是成长类Kpi。能够反映公司的市场、客户影响力和业绩成长能力，牵引各业务单位、各部门和员工关注与公司战略方向和长期可持续发展能力的培养，主要为驱动因素的目标状态。三是管理类Kpi。能够反映项目管理能力和资源整合能力，牵引各业务单位、各部门和员工关注支撑业务发展的管理基础的建设和能力的提升，主要为支撑因素的目标状态。四是职能领域关键任务。保证管理运作正常运行的职能，主要为职能领域项目性和例行重要工作。
（3）建立绩效管理组织责任。围绕绩效管理目标，建立和确定相应的组织机构或者组织责任是实现绩效管理的首要保障和前提：第一，考核领导小组：公司总部成立考核领导小组，负责对核电项目经理部考核工作的指导和绩效评价。核电项目部也成立了绩效考核领导小组，负责对核电项目部所属各单位及员工进行考核。第二，总经理部职责：负责制定项目年度总体目标，设定各部门、施工队组织层面的年度和月度主要工作目标、考核标准、权重等;负责审核批准各部门、施工队组织层面绩效合约;负责考核各部门、施工队组织层面绩效合约完成情况。第三，人力资源部职责：拟订绩效考核管理制度;组织年度和月度组织层面绩效考核工作，监督各部门、施工队月度个人层面绩效考核工作;根据对考核结果的分析结论，制定对公司员工的培训计划，并组织实施。第四，职能部门/施工队职责：根据项目部制定的绩效工作目标、考核标准、权重等，结合部门职责参与施工队层面绩效指标的制定和考核。负责指导本部门/队员工制定月度工作计划并确定考核标准;负责所属员工的月度考核，负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;并在考核周期结束后进行自评。
（4）绩效考核结果的应用。一是用于报酬的分配和调整。月度绩效考核结果应用在部门总体浮动绩效的确定，员工月度绩效考核结果应用在员工个人浮动绩效的分配上。二是用于员工岗位调整。对于年度绩效结果持续保持在优秀的员工，优先给予培训和发展的机会，优先作为其上一级岗位的后备梯队人选。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。三是用于员工培训与发展的绩效改进计划。从绩效评估结果中，员工可以清楚的了解到上司的期望和要求，也更容易明白自己的不足和要改进的方面。因此，在制定员工培训计划和绩效改进计划时就要以此为依据开展培训，提高针对性，也有利于对员工职业生涯规划效果进行评估。四是为组织高层领导决策提供依据。项目经理部在决策时必须考虑企业内外环境因素，人力资源则是其中一项重要的内容，绩效评估的结果反映了员工的工作能力和工作状态，从而为领导决策提供了依据。同时也为下一阶段的工作计划、预算评估和人力资源规划提供了参考信息。
3.核电工程项目绩效管理实施效果评估
核电工程项目绩效管理体系构建并在第二轮几个核电工程项目实施，通过评估总体运行情况良好，并达到预期效果。
（1）建立了创造价值的战略绩效管理体系。核电工程项目绩效管理体系的实施，对工程项目的总体工作计划、绩效考核、薪酬制度等方面的融合，使绩效管理考核成为落实企业战略的有效工具。通过将经营类、管理类、成长类指标进行层层分解，落实到具体的每一位岗位，建立了基于创造价值和业绩激励的理念。
（2）建立完善了企业战略管控模式。通过关键结果领域和关键Kpi指标的运用，为企业及核电工程项目紧紧围绕企业战略目标，让每个员工清楚自己如何才能更好地支持核心价值创造，保证部门、个人与公司目标保持一致。
（3）项目管理能力得到有效提升。绩效管理体系的实施为管理层提供了一种行之有效的管理手段，对照考核指标和日常工作安排，认真总结，及时提醒、检查绩效目标实施和完成情况。员工自我绩效管理能力加强，建立了沟通平台，部门之间、上下级之间、员工之间沟通交流、团队协作有了更进一步的加强，提高了管理效率，改善了管理者与员工的关系。
电力工程公司绩效考核制度篇3
关键词:绩效管理;绩效考核;绩效反馈
一、联通某分公司现有绩效管理体系现状
目前,联通某分公司绩效管理体系已经初步建立,但是还存在着诸多问题,需要在各方面进行规范和完善。联通某分公司现有绩效管理体系中部门考核以Kpi值为主,县级分公司有各分公司的考核,各部门有各部门的考核,但指标不合理,考核重点不突出,员工绩效考核多流于形式。
联通某分公司原有的以业绩为导向,主要用于薪酬核定的考核方式在初期确实发挥了很大的作用,特别是在提高员工工作积极性上效果明显。但是,随着公司人员的增加,员工的进取心、开拓精神远不如从前,相互攀比等现象严重,原有的考核体制暴露出了许多问题。公司片面强调了绩效考核的重要性,而忽视了对绩效管理全过程的把握,将绩效考核过多的定位于利益分配的依据,使考核在员工心目中形成了消极影响,使员工误认为考核就是扣工资、停签合同等,从而产生心理压力。结果耗费了大量的时间、人力、物力,却没有发挥应有的作用。
二、现有绩效管理体系存在问题及原因分析
(一)考核重结果轻过程
联通某分公司对考核结果的应用不明显,考核重结果轻过程的现象较严重。绩效考核是实现企业目标的手段,也是营造、强化企业核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果,考核的内容都各有侧重,适用的情况也不一样,体现的是两种完全不同的企业文化。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力,考评内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度,它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,是以工作结果为导向,考评内容主要集中在工作的实际产出,它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。目前联通某分公司在绩效考核过程中过于看重结果,而忽略结果实现的过程,导致过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养和发展,不利于企业的持续健康发展。
(二)考核目标定位过于狭窄
当前联通某分公司制定的考核细则中比较明确地指出员工的绩效考核目标是了解和检验员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果反馈实现员工绩效的提升及企业管理的改善;考核的结果将用于确定员工未来的晋升、奖惩和各种利益的分配。而事实上公司考核的最主要目的是为了奖金的分配,考核的其他作用很难得到体现。同时需要指出的是公司对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上,而对考核其他结果的利用却不充分。绩效结果除利用于薪酬核算外,还可作为员工升迁、专业技能和管理能力的培训等员工福利的参考。这种目标定位过于狭窄的考核方式使许多考核结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间、人力、物力。同时公司将考核目标集中定位于确定利益分配的工具,这确实会对员工带来一定的激励,但也会从某种程度上使员工对考核产生心理压力。
(三)员工很少参与绩效目标的制定
联通某分公司当前的考核目标制定通常是由部门负责人员单方面制定的,员工只是被动地接受考核。这引发了一些问题,如一些员工对绩效目标究竟是什么不清楚,或一旦目标遇到障碍时,员工多半会去寻找一些理由,作为目标无法达成的借口,因为部门负责人并不是非常清楚实际情况。
三、联通某分公司修正后的绩效管理体系
基于公司的发展战略及目前绩效考核体系存在的问题,联通某分公司重新确定了绩效管理体系:
(一)突出重点,明确导向
以公司战略为指导,取得各级领导重视,保证公司战略目标和预算任务落实。公司绩效管理方案设计,必须以企业战略为基本依据。只有以企业战略目标为指导,才能保证绩效管理过程中能够将企业的目标自上而下系统分解为部门的目标、团队的目标以及个人的目标,从而使绩效管理的考核目标得到明确清晰的确定。通过对企业目标的层层分解完成绩效管理对不同层面人员的衡量指标的制定,同时通过对企业战略目标的层层分解,将绩效管理任务落实到企业中的每一个部门,每一个人,从而实现企业全员参与绩效管理工作。很多企业构建的绩效管理工作之所以存在很多漏洞,很重要的原因是没有引起企业各级领导者的支持与重视。许多领导者认为绩效管理工作是人力资源部门的事,于是在对员工进行考核时,很少仔细评审,而人力资源部也只做一些周期性的评审。企业必须认识到绩效管理是企业的战略管理行为,能对企业管理及企业目标市场的竞争态势实施动态控制与分析,只有得到企业各级管理者的重视,才能为有效的绩效评估提供良好的组织环境。在公司内部开展绩效管理培训,增进员工和主管人员对绩效管理的理解,消除各种误解和抵触情绪,掌握绩效管理的操作技能,保证绩效管理的有效性。
(二)把绩效管理作为一系列活动的连续不断的循环过程
突出业绩导向的同时,关注过程控制,从运营质量和效益入手,提高公司整体绩效。一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始,具体包括绩效计划(performanceplanning)、绩效辅导(managingperformance)、绩效考核(performanceappraisal)和绩效反馈四个环节。绩效考核仅是绩效管理工作过程中一个重要的一环,这个过程中不仅包括考核指标的相互揉合,而且包括绩效战略体系与整个企业战略、部门目标等的揉合。绩效管理的主要目标是改进与提升绩效,绝对不是经理对员工的单向工作,也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒,更不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具,而是一种用来提升被评估者的能力和规划其职业生涯,并进一步促进管理规范和提高组织绩效的管理方式。绩效管理工作是非常敏感的一项工作,要从心理上消除和澄清诸如“绩效考核是管理者与员工的对立,考核是为了制造差距而不是要实事求是地发现员工工作的长、短处,促进其自身素质的提高”这一类员工对绩效考核的错误及模糊认识,绩效管理思想必须深入到企业文化这一深层次。企业文化是企业员工共同的价值趋向,一个坦诚、互助、守信的企业文化,可以为绩效管理提供良好的企业氛围。同时,从另一个方面来看,绩效管理会促进企业价值观的融合,因为绩效管理一方面来自评定人对企业管理价值的理解,另一方面来自于被评估者对完成工作的价值的理解。这样,双方通过绩效管理来交流各自对价值观的认识和理解,从而在企业内部形成有效的管理。
(三)突出量化、注重业绩
选择绩效考核指标是绩效管理过程中十分重要的一个环节,考核指标的选择要遵循突出量化、注重业绩的原则。
1、以目标考核为主。企业是有目标的组织,企业的目标是由各个业务部门支撑的,如果目标分解得合理,当每个部门的目标完成时,组织的目标就有了保证。同样,部门的目标也要分解到个人,所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的,所以如果采用目标考核的方式,考核实行起来也会比较容易。运用目标管理,员工可从消极的旁观者转变成积极的参与者,充分调动其工作的积极性和创造性。运用目标管理设立的各目标方向性高度一致,自下而上,层层保证,不仅关注员工的工作态度,更加关注他们的工作业绩。
2、以量化指标为主。考核指标分两种,定量指标和定性指标。量化的指标比较明确,便于比较,所以更有说服力。突出量化考核,由定性考核为主向定量考核为主转变。进一步量化,细化对经营单位、营销团队及人员的考核,同时量化考核还逐步延伸到各级管理部门,将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中,按照设定的标准进行加(减)分,按指标权重计算实际得分,根据得分情况分配业务费用和绩效奖金。而对非营销人员的绩效考核目前仍以定性考核为主。强调绩效计划目标与公司、部门的目标一致性,以企业总体目标引导员工个体绩效目标,并把绩效管理看成是联系企业发展和员工个人发展的纽带。
(四)客观公正,综合考核
在构建绩效管理体系的全过程中,始终要把客观公正贯穿于绩效管理的每一个环节之中,综合考虑各单位规模、发展、贡献以及经营难度等因素,设置经营难度系数、贡献系数,对区县分公司考核分数进行调整,体现区县分公司的经营难度、贡献。
1、经营难度系数。充分考虑各县分公司不同外部环境对经营工作的影响,根据外部因素对收入的相关系数及专家判断确定了第三产业所占比重、GDp、人口、人均可支配收入和城市人口占比五个因素来反映经营难度,通过多因素标准化加权法得出经营难度系数实际值,然后用功效系数法计算经营难度系数标准值,经营难度系数取值范围为(1.0,1.1)。
2、贡献系数。贡献=本县分公司通信服务收入/全市县分公司通信服务收入×0.4+本县分公司净增通信服务收入/全市县分公司净增通信服务收入×0.3+本县分公司利润/全市县分公司利润×0.3,贡献系数=1+0.1(本县分公司贡献-全市县分公司最小值)/(全市县分公司最大值-全市县分公司最小值)。
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电力工程公司绩效考核制度篇4
亿元，年主营业务收入 0.62 亿元。公司下辖一个城市营业部及十五个农村营业部，各类从业人员279人。
界首电信实行绩效管理多年，绩效考核也得到大多数员工的认可，但在实施绩效管理过程中依然缺乏系统化、规范化的操作。本文在分析界首电信绩效管理存在的主要问题的基础上，相应地提出了一些改进与完善绩效考核的具体措施，以期达到发挥绩效考核的效力，实现企业与员工双赢。
【关键词】 电信；绩效考核；优化
一、界首电信绩效考核体系存在的问题
（一）界首电信的组织架构：界首电信本着“以市场为导向、以效益为目标、以客户为中心”的流程设计理念，依据阜阳市分公司相关指导意见，建立了前后端型的扁平化的组织架构，前端按照客户细分的原则，按照渠道设立相关部门，后端根据电信网络维护和技术层级设立相关部门，保留了原有的管控支撑部门，继续为前后端做好服务支撑。
（二）界首电信绩效考核现状：为确保完成市公司下发的各项指标任务，分公司对各部门实行百分制考核，前端生产部门实行百分制或计件制考核。
前端主要是收入指标、业务发展指标；后端主要是通信指标和基础管理等；管控主要是支撑满意度及基础指标。
市公司下发的各项指标由相关部门承担。分公司只考核到部门负责人，由部门负责人再落实到相关责制人。
（三）绩效考核存在问题
1、缺乏系统的绩效考核体系：现行考核办法只涉及对部门的考核，而指标的设置模式化比较严重，没有建立完整系统的考核体系，无法体现岗位价值。绩效工资向前端倾斜、一线倾斜，而后端的技术人才却无相关政策，造成高技能人员大量流失。2、指标设置不合理：没有公司自己的指标体系，现行的企业绩效考核体系指标过多，重点不突出，主要疲于应对上一级部门的各项考核指标，各部门各渠道只关注自已的指标，有时为了指标而采取挖东墙补西墙的方法，部门累员工更累，没有有效的运用科学工具梳理考核指标，指标权重分配相对分散和平均，无法体现公司/部门/员工工作重要程度和企业管理重点，主要考核公司/部门，很多指标无法落实到具体岗位。3、绩效考核的主题责任不明确：绩效考核没有建立责任体系，虽然考核是在综合管理部，但综合管理部没有相应的考核权限，前、后端各部门本位主义思想比较严重，只顾自已本部门的利益，对指标的设置缺乏科学性和可管控性，前后端牵头部门和指标分解部门没有承担相应的考核职责。4、绩效考核结果尚未得到有效运用：考核结果只与绩效薪酬挂钩，只能体现短期绩效，没有长期激励，激励效果不明显。有些部门只顾考核而与被考核人缺少沟通，造成多数人员只知自已每月多少绩效工资，缺不知自已的缺陷在那，对考核结果在人力资源管理等环节上没有发挥应有的导向作用。5、绩效考核流程缺乏规范性：现行的考核办法从指标制定到指标的审核缺乏规范流程，不利于监督检查，考核结果缺乏公开、公平、公正性。
二、绩效考核体系的改进
针对界首电信绩效考核中存在的问题，围绕公司发展目标和组织架构，为了建立科学的绩效考核体系，提出如下思路：
（一）绩效考核体系的设计：考核指标的设置。界首电信目前的战略重点在财务和客户两个方面，同时，还要兼顾内部客户满意度指标。
考核方法的选用。界首电信是前后端型组织架构，考虑到考核成本和可操作性，总经理由上级负责。副总经理采用Kpi为主，履职行为能力考核为辅。管控支撑和中层管理人员采用目标管理（mBo）为主，Kpi考核为辅。在目标管理上，将公司战略目标层层分解落实到每个岗位，以确保目标的准确性和可衡量性。对一线装维和营销人员完全采用Kpi考核。
考核周期的设定。考虑到管理工作的复杂性，副总和中层管理人员的考核应以季度、半年和年度考核为主，其他人员以月度考核为主，季度和年度均与月度考核挂钩。
（二）绩效考核基准岗位的确定：部门职责分析需要不断协调和沟通，首先由部门对自身工作职责进行全面详细描述，然后由项目组提炼，形成部门工作职责样本，再反馈讨论，最终达成一致，形成正式的部门工作职责，然后在部门工作职责范围内再确定基准岗位。
（三）岗位分析：岗位分析是一个比较全面的评价程序，这个程序可以分为四个时间段：准备阶段、调查阶段、分析和完成阶段。
（四）岗位评估：采用六要素计点法，梳理设置基准岗位。六要素确定后，根据岗位评估因素开展岗位评估，最终合理划分岗位等级。具体步骤为：组建和培训评分小组、评分小组打分、评分数据处理。
（五）基于BSC的Kpi设计：通过平衡计分卡原理将上级下达的战略目标转化为实际的工作指标，分成四个角度实现，分别是财务、客户、内部流程、学习成长。为了确保公司经营目标的落实，再将公司经营目标量化分解到各生产单元，合理分配权重。对部门员工，关键绩效考核应来自两方面，一是岗位职责的补充，二是生产单元指标体系的进一步分解。
三、与绩效考核相配套的薪酬体系
薪酬体系采用与界首电信扁平化组织结构相适应的宽带薪酬体系。
（一）宽带薪酬工资系数表。主要参数：纵向高度（纵向总差距倍数）与级距、横向宽度（横向总差距倍数）与级距、起点数值与使的基数。
纵向高度：关键岗位应充分激励，保证薪酬外部竞争力。同一薪酬等级，纵向应有5-10倍差距，条件不具备的，设计成2-5倍差距；再向上应加速上升。
横向宽度：应越宽职位等级越高，其差距至少达到50%，最大差距可达纵向高度1/3到1/2。
薪酬总额许可的情况下，在系数上应加大差距，并且在今后年度新增的薪酬总额应优先考虑用于扩大差距，激励核心员工。
（二）宽带薪酬工资系数表的两个纬度。纵向—职位等级体现职位价值，对岗不对人。横向—薪酬等级体现个人能力和中长期绩效表现，对岗为辅，对人为主。
（三）宽带薪酬工资系数与宽带薪酬的挂钩。宽带工资系数与员工宽带薪酬的基本关系：宽带薪酬=宽带薪酬工资系数*宽带薪酬工资基数*绩效考核得分。为体现“关注团队绩效”原则，员工宽带薪酬同时与部门绩效考核得分及员工个人绩效考核得分挂钩，宽带薪酬先核发到部门，再由部门核算到员工。
（四）员工绩效考核与薪酬等级的衔接。对于绩效优异员工，将在薪酬等级上优先快速晋升，以充分体现同一职位等级不同员工的贡献差异，有助于留住优秀人才。员工薪酬等级与员工当年绩效表现挂钩，以达到中长期激励效果。
四、新绩效考核体系的实施
为保障绩效考核体系扎实开展，成立一把手为组长，班子成员
为组员的专项工作领导组，统一协调、配置资源和人员调整。领导组实行责任制和问责机制，项目实施方案要赋予每个小组、成员的责任，提高效率，避免职责交叉。
电力工程公司绩效考核制度篇5
1分析360度绩效考核
360度绩效考核的主体和客体主要分为：（1）本身。自我评价的定义是指本人对于自己在工作时的绩效表现，或者是按照绩效表现对本身能力进行评估，并且根据绩效设定以后的目标。在员工本身进行评估的时候，一般都会将自我防卫意识降低，然后发现自己的缺陷，进一步补充、增强自己没有开发出来或者是有缺陷的地方。（2）同事。同事的评价主要指的是让同事和自己进行互评绩效的方法，这样才能够达到绩效的目的。对于有些工作来说，一些上级和下级沟通时间和机会，没有同事之间多。在这种状况下，上级没有办法对下级进行准确判断。可是同事之间因为相处时间长，容易了解更容易进行评估，他们之间的评价比较客观，也能让自己知道在沟通方面的交际能力。（3）下属。让下属去评价上司，这和传统人力资源工作相违背。但是伴随着知识的进步发展，有很多工资都会让员工对自己领导进行绩效评估，这个过程通常被称为向上反馈。并且这种绩效评估对上级主管有着开发能给力，存在着一定价值。管理者可以借助下属的反馈，知道自己有什么能力需要增强。假如自己对自己的评价与下属对自己评价存在反差，自己应该反思原因。所以，有一些人力管理专家认为，下属评价上司，可以推动管理发展。（4）主管。绩效评估里面比较常见的方法就是主管的评价，就是主管应该执行绩效评估。所以，主管应该将评估方法进行熟悉，并且善于使用绩效结果去知道下属。
2送变电企业进行绩效管理体系
360度的绩效考核指的是员工本人、上司、同事等全方位将自己的绩效进行了解。这种考核的主要原则就是多方位和多维度，在这里面就包括了“自己、下属、主管、同事”的主客体理念。在这样的原则基础上，这篇文章中主要就是对送变电部门管理进行考核。
2.1在公司进行部门管理绩效组织考核
在进行设计组织体系的时候，根据360度绩效所考核的主观理念，按照电力企业业务进行划分，需要设置一个四层绩效管理体系。在送变电公司中成立绩效管理委员会，在委员会中主要是领导和负责人构成，解决好绩效考核原则并掌握着方向，指导工作开展，将绩效管理委员会设置在人力部门，主要负责绩效考核的过程，并且按照绩效考核的结果对工作人员给予信息反馈。根据送变电公司的部门职责实行分类管理。
2.2创建公司部门绩效考核体系
360度绩效考核体制中的主体观念，分别是在四个维度进行开展，在设计部门绩效考核系统的时候，要将自己所在部门对本人的考核进行设定；将其他行政部门对自己考核也进行设定。拿人力资源部门来说，它需要的是自己对部门管理工作人员实行管理，设定为“自己”；接受着其他行政部门的管理，设定为“同事”；对基层的单位的人员实行管理，设定为“下属”；接受领导的管理，设定为“主管”。通过上面的描述可以知道，怎样对“主管、同事、下属”进行定位，有下面的标准。通常是在业务流程里面，支持和有关联管理工作的部门，就是“主管、同事、下属”的主体；若是两个部门之间存在着支持、有关联工作内容，就是“同事”；若是两个部门之间单向支持和管理，就被称为上下级关系。在这样绩效考核体系当中，需要对一个部门进行考核分成四个部分：①领导评分；②部门同级评分；③自我评分；④基层部门评分。
2.3创建部门管理的成绩考核
使用上面的360度绩效进行考核制度将公司部门进行管理，主要分为4个部分：（1）领导评分。领导需要根据当月业务以及临时任务完成状况直接进行评分，这个部分有10分左右。在这种时候领导可以按照情况进行适当的加分或者减分。（2）部门同级评分。根据主体原则的划分，部门同级应该考评2个帮助和支持正常业务的状况，也是考评正常的业务。在进行制定评价的时候，要覆盖考核部门有关内容，再进行逐层细化。（3）自我评分。自我评分主要指的是部门的领导按照当月完成状况进行考核。在制定这部分指标的时候，需要将部门的工作内容进行覆盖。（4）基层部门评分。基层部门评分指的就是基层部门按照有关责任部门在本月对这个部门的帮助和管理状况进行评分。每种考核责任部门都需要进行指标打分，还可以增加附加分。公司还可以设置“其他”考核指标。
2.4创建公司部门指标体系考核
成绩体系中的其他项加分和领导评分都是直接进行考核的，然而基层单位评分以及综合评分应该设置出对应的指标体系，这样能够保证考核的公平性。公司企业部门进行考核指标体系主要是分为基层单位评分指标系统以及综合评分指标系统。成绩系统里面的两部分评价主要是考核对每个部门的正常业务，应该制定出一系列的考核指标。在制定考核指标体系的时候，应该遵循着全方位、SmaRt原则。SmaRt原则主要包括：绩效指标一定是可以衡量的；绩效指标一定是实实在在，能够证明与观察；绩效指标一定是具体的；绩效指标一定是能够对达到的；绩效指标一定是有限制期限。所以在SmaRt的原则上设计出符合绩效指标体系。成绩体系中的基层部门评分标准就是生产考核责任部门，这种部分主要包含了5个方面：是否及时传达上司文件；是否及时配合完成工作；对待基层态度怎样；布置工作是否到位；是否及时进行反馈。
2.5实现公司部门系统管理绩效
为了让公司考核绩效完整，在系统中不但要包含着部门绩效模块，也要包括员工绩效以及分配奖金等功能模块。
3结束语
在这篇文章中，主要是将360度绩效考核的主管理念重新掌握，并且将整个方位、SmaRt原则与多维度原则使用到比较健全的送变电企业管理体系考核中，对四个体系有着清晰而又详细的了解。部门绩效管理考核是送变电公司人力开发和管理工作的主要方面，它的顺利实施和公司管理体系以及制度完善有着直接的关系，仔细而又全面的部门管理体系才能够让绩效管理存在公平性、准确性。
作者:高梅娟单位:福建省送变电工程有限公司
参考文献
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电力工程公司绩效考核制度篇6
绩效管理是落实企业管理的重要措施，是人力资源管理的重要内容。本文选取某省的地市供电企业绩效考核的结果，通过绩效经理人评分的标准差的定量分析，提出地市供电企业绩效考核中存在的履职不到位问题，提出了有效的改进措施。
【关键词】
地市供电企业；绩效管理；现状；改进措施
1背景
某省地市供电公司绩效管理从2008年开始试点，经过分期逐步推广，2013年底全员覆盖其所有地市供电公司。公司采用的是绩效经理人制度，即公司主要负责人是同级副职的绩效经理人，分管领导是助理总师、部门负责人的绩效经理人；部门负责人、专业室负责人和一线班组长是所属员工的绩效经理人。季度考核实行百分制，年度考核考虑综合加分，并进行年度等级评定，按年度考核得分顺序从高到低确定为a、B、C、D四个等级。原则上，a级不超过25%、B级不超过40%、D级不超过5%，并按照年度绩效等级进行累计积分，即a级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0分，年度绩效等级与员工职业发展、教育培训计划、评先评优、待岗培训或调整工作岗位挂钩。该省公司所属的地市供电公司已经采用了岗位绩效工资制度，绩效考核的结果已经在薪酬管理的季度和年度进行有效兑现。
2现状分析
2.1地市供电企业绩效考核数据分析本次抽取某省所属地市公司4528位绩效经理人2014年3季度至2015年2季度绩效管理信息系统考核的数据进行分析其分数的人均分、标准差分为0分分差、0~1分分差等8个区间进行绩效经理人打分统计结果如表1。
2.2数据反映出来的问题：绩效经理人履责不到位当前地市供电企业在实施绩效管理的过程中，0分分差占比为13.78%，说明绩效经理人没有严格进行绩效考核；分差在5分以内的达到92.07%，员工的真实情况在这考核中不能充分体现。说明绩效经理人对员工的检查和监督不够。
2.3绩效经理人履职不到位的主要原因
2.3.1绩效管理面临阻力较大绩效管理制度在实施过程中所面临的问题复杂多样，并且来自方方面面。主要来自于三方面的阻力：①既得利益者。企业在推行绩效管理制度中，最强烈的反对来自既得利益集团或既得利益者。②官僚集团。官僚不同于既得利益者，他们不反对绩效改革，但是使绩效管理的推行速度和效果大打折扣。为了照顾自己和本部门的利益，他们会表面应付，以维持自己的领导者形象。③员工保守倾向。绩效管理把员工的贡献与报酬紧密联系起来，一些员工认为管理会更加严格，收入会相应减少，他们对绩效管理持拒绝的态度。
2.3．2绩效办公室分析不到位绩效管理委员会下设绩效管理办公室（简称“绩效办公室”），主要职责是负责贯彻落实公司绩效管理委员会的决策部署；负责拟定绩效考核管理办法、拟定负责人年度关键业绩指标及目标值和考核评价标准，报公司绩效管理委员会审定后下发；负责分析绩效考核数据，发现绩效管理中的问题，提出有效的解决措施；负责绩效管理的日常事务性工作。但是在实际工作中上一级的绩效管理办公室对下级的绩效考核的质量分析不够、监督不够、指导不够。
2.3.3监督机构监督不到位地市公司的运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部是监督部门，对绩效经理人所考核的真实性应进行全面的监督，对于上述绩效管理中存在的绩效经理人履职情况进行有效监督，才能够及时的对绩效经理人的行为进行纠偏。
2.3.4绩效管理结果应用不到位①许多单位制定了岗位绩效工资实施细则，但是在实际工作中绩效工资没有与绩效工资挂钩，或者由于领导班子认为绩效考核的结果差异过大会导致自己不好安排工作，自己也没有光彩。②在年度等级评定的时候出现较多的轮流坐庄或论资排辈，采取的上有政策下有对策。③在干部的提拔任用中考虑绩效等级因素较小，提拔后试用期的要求也没有做出明显的规定。
3改进措施
3.1提高理念认识和管理技能培训各地市要加大对各级绩效经理人和员工绩效管理理念、政策和方法的宣贯培训，使得全体员工充分认识绩效管理对落实公司战略目标、培育持续高绩效的核心组织能力的重要意义，帮助各级绩效经理人掌握绩效管理的方法和技能，有效提升绩效管理水平。
3.2落实全员绩效管理责任各单位主要负责人是本单位绩效管理第一责任人，要高度重视绩效管理工作，定期主持绩效管理协调会，研究讨论绩效管理工作方案和重大问题，支持和推动绩效管理工作的开展。人力资源部是绩效管理工作的组织和推动部门，负责设计绩效管理体系、制定管理制度，为绩效经理人和员工提供管理理论、方法的培训和服务，定期诊断分析绩效管理问题，制定改进措施。各级绩效经理人是绩效管理工作的主体，负责制定员工的关键绩效指标，进行绩效沟通辅导、绩效考评、绩效结果反馈等工作。运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部等是绩效管理数据真实性、守住党内纪律、守住法律制度底线的监督部门，对于企业管理中的不正当的行为和结果提议进入团队的业绩考核和个人的绩效考核。员工自身应主动学习理解绩效管理政策、指标体系内涵，主动改进工作，提升工作能力和绩效。
3.3保障绩效考核的公平性企业绩效考核的制定应该面向全体员工，让员工积极地参与到公平公正的考核中，所有的员工都要熟知考核的内容，根据个人的实际情况跟企业签订合理的个人绩效承诺。企业对员工考核的结果要公开公示，接受全体员工的监督和审查，还要给与被考核者适当的申诉权，使每一位参与考核的员工都可以发表自己的意见，从而可以严格地按照考核规则完成考核，保障企业绩效考核的公平性，提高企业员工的凝聚力和竞争力，进而使企业的经济效益得到提升。
4结语
在地市供电企业人力资源管理中，员工的绩效考核是一项十分重要的工作内容，其不仅能够促进员工的进步，而且对于企业的长远发展而言也十分有利。但是，从目前地市供电企业绩效管理的现状来看，其存在着不少的问题，究其根本原因，就是绩效管理的贯彻落实，考核结果没有得到充分的应用，没有实现从绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效评价、结果应用和改进提高的pDCa的闭环管理。通过绩效管理的思想认识提高，到绩效管理中的监督实施，及最终的考核结果应用，检验绩效管理体系的其它环节是否合理，更有效发挥绩效管理的激励、约束作用。
参考文献
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电力工程公司绩效考核制度篇7
【关键词】绩效管理体系；供电企业；应用
绩效管理指的是通过有效组织目标计划、绩效辅导与反馈、绩效评估以及对评价进行应用来提高企业生产管理水平，从而增强企业市场竞争力的系统。这项系统包括四个环节：确定目标计划、绩效辅导与反馈、绩效评估与行动发展，他们都有一定的联系，不能孤立执行。
1供电企业在应用绩效管理中存在的问题
1.1考核技术缺乏，考核态度有偏差
随着新型人力资源考核工作的展开，施工企业绩效考核方面对相应的考核技术比较缺乏，而且在考核时由于不负责任和人情原因等问题使得其在考核过程中持有的态度也有一些偏差，以致不能公平公正的进行考核工作，导致考核结果的偏差较大。
1.2考核内容不全面，考核标准亟待提高
供电企业中对于人事考核的内容不全面，其考核的主要内容仅依据岗位责任制和任期责任制对员工的岗位工作目标和履行任期情况进行考核，注重实绩而对其他方面的考核有所忽略。而且在考核过程中缺乏客观的衡量尺度，大多数都为定性的判断而较少有定量判断，因此其考核结果很大程度上受考核者尤其是领导者个人价值观的影响，对于考核的公正性没有保障。
1.3绩效反馈制度缺乏
在考核过程中被考核者没有畅通的途径来了解其自身的表现是否与组织期望相吻合，也无从对考核中忽略的贡献进行补充，更无法申辩考核中误会自己的不实判断。结果造成员工不知道自己的哪些行为不符合组织目标，差距在哪里。也不知道自己所做的哪些事情是符合企业期望的。以致造成员工不知如何改变自己的工作来达到考核的标准。由于绩效反馈制度的缺乏造成了人事考核失去其改善员工工作绩效的作用。
1.4考核结果运用形式单一
对于考核结果的运用形式可分为内在奖励和外资奖励。内在奖励包括福利、员工对自己的奖励、在制定目标和决策时的影响力、赋予重要而有意义的工作、赋予挑战性的职责、授予荣誉称号等。外在奖励包括绩效奖金、增长工资以及其他具有酬劳性质的奖励。但是当前情况下供电企业对于绩效结果的运用大多为只是与奖金和工资相挂钩，形式较为单一。
1.5对评估结果的反馈不够重视
绩效管理的目的就是了解管理人员的能力并帮助其改善工作的不足之处以更好的发展。而目前供电企业中对于绩效评估的结果仅仅是反馈给员工，但是却没有良好的沟通，没有向员工传达出企业的期望。被管理人员不了解自己在工作过程中的优势以及劣势，无法进行有针对性的改进，对于以后的发展没有明确的方向。
2加强绩效管理体系在供电企业的应用措施
加强绩效管理体系在供电企业中的应用，我们提出应从六个方面对其进行着手实践。
2.1为员工树立明确的工作目标
有目标才会有方向和工作的动力，才可以为公司取得更大的业绩。公司可以将目标进行分解，再由各级主管部门与其部门成员进行商讨，制定出特定时间段内的工作目标和绩效评估标准，对供电企业内每个成员的绩效进行统一管理，使其得到改善和提高，确保公司年度各项生产任务的完成。各主管部门以其分到的具体指标为依据对其当年工作的目标和重点有所明确，可以避免因指标任务不清在部门间出现相互推诿的现象。企业的管理层要经常审视外界环境以及与员工沟通，对员工的工作目标进行及时的调整。通过制定、分解、修改公司的目标来确保供电企业的工作合理分配，有序展开，形成更大的竞争力。
2.2健全评价和考核体系
对于公司的评价体系设立要符合公司的实际且具备一定提升力和推动力，使各岗位的员工对自己的工作效率和工作量有明确的认识，并成为班组量化作业的范本。而公司的考核体系要做到公开公平和公正，坚持主客观相结合，使技术娴熟、勤奋工作的人有机会得到奖励，不姑息绩效差的员工，真正实现奖勤罚懒、按劳分配。使绩效管理成为提高能力、促进沟通、凝聚人心的多赢过程。
2.3建立有效的激励机制平台
通过绩效激励分析、业绩对话等方式激励员工提高业绩。通过业绩对话的方式，为员工提供建设性意见，使其及时调节自己的行为。通过绩效激励分析方式来分析业绩优秀的团队以及个人的成功经验来激励其他团队，也可以让业绩优秀的团队帮助别的团队解决难题，从而既促进了各团队的交流又解决了实际问题。也可以通过选取季度之星来激励员工提高业绩，达到以点带面的效果。通过红榜公布每个季度业绩最好的员工并给予物质和精神上的奖励，引导员工行为，提升个人及团队竞争力。
2.4树立员工的团队意识
绩效管理的魅力在于愉快的团队合作。个人利益与团队的利益密切相关，虽然为员工制定了明确的工作目标，但是在“夹缝”中的工作需要团队以及各部门的合作才能完成。而且绩效管理会引起各团体间的竞争，只有通过团队努力才能达到目的。同时，一个公司就如一个大家庭，每个员工都有责任为这个大家庭服务。例如安全生产过程中，如果一个成员出现被考核的现象，则整个团队的绩效都会受影响。通过树立员工的团队意识，可以形成劲往一处使的局面，使公司臻于成功之境。
2.5建立支持性的机制帮员工提升绩效
供电企业整体绩效的提升与每位员工的绩效息息相关。因此运用科学的绩效管理方法来支持员工提升绩效。以公司的目标、愿景、使命、策略和员工个人绩效成绩为依据对员工职业生涯进行规划，根据个人能力分配工作，并不断辅导员工从而提高员工的工作能力并开发其潜能，让每个员工都有权利享受平等的发展机会，不断优化其工作。通过建立支持性的机制，使员工认同公司的价值取向，从而帮助其提升绩效。
2.6营造快乐工作的公司氛围和健康的公司文化
通过绩效管理使员工感受到工作的快乐，从而提高其工作效率。供电可以从软环境和硬环境两方面进行着手，营造快乐工作的公司氛围。例如将班组的工作环境布置一新，允许自费添置绿化，建立出门留言和温馨的安全小提示等，使整个公司像个温暖的大家庭，从而使员工可以和睦相处，共同为公司的绩效而努力；文化的影响是深远的，良好的公司文化可以激发员工的主观能动性、创造性以及积极性，鼓舞员工士气。通过实施绩效管理，塑造公平对待员工、团结合作、积极进取的公司文化，以此为土壤，明确考核标准、规范考核秩序、完善绩效考核制度，从而提高公司的业绩。
3小结
供电企业要想可持续发展就必须加强绩效管理在其公司的应用。加强企业绩效管理应从为员工树立明确的工作目标、健全评价和考核体系、建立有效的激励机制平台、树立员工的团队意识、建立支持性的机制帮员工提升绩效、营造快乐工作的公司氛围和健康的公司文化六方面进行着手。同时电力工作者要不断的提升自身综合素质，为供电企业的经济效益和社会效益贡献其力量。
参考文献：
[1]沈颖，徐红.全员绩效管理在上海市电力公司的应用[J].上海质量，2009（1）.
电力工程公司绩效考核制度篇8
关键词:国有企业;电力行业;绩效管理
随着市场竞争的愈演愈烈,当前许多国有企业都面临着巨大的市场竞争压力。从其内部管理来看,经常存在“分配不公、激励不足、沟通不畅”等问题。这些问题互相影响,导致许多公司基层员工满意度低、积极性差、工作效率低、管理水平迟迟难以提高,使公司在市场竞争中长期处于不利地位。
阿基米德说:“给我一个支点,我可以撬起整个地球。”在面临上述困境时,国有企业的管理工作能否也找到一个类似的“阿基米德支点”,借以推动内部管理不断提升、管理问题不断得以解决?根据在某大型国有电力企业(以下简称m公司)推行绩效管理体系建设的实践,尝试着对此给出初步结论。
一、m公司管理现状及存在问题
m公司是位于内地某城市的大型国有企业,有将近2000名在岗员工。作为电力生产企业,m公司核心业务可分为两大方面:一是确保电力生产的安全,实现电力生产任务;二是电力销售。两年前,m公司在改制时除对薪酬和绩效考核制度进行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿袭改制前的制度为主。
m公司目前实行的是岗位绩效工资制,采用“一岗一薪、岗变薪变”的管理方式,其中月绩效工资与员工考核结果挂钩,年绩效工资与内设单位的考核结果挂钩;每年年底,m公司根据内设单位考核情况以“逐级切块”的方法确定各单位相关人员的年绩效工资标准。所谓“逐级切块”,就是以各内设单位全体人员岗位系数之和所在单位年度考核系数成绩为计算标准,按比例划分各内设单位的工资总额,然后授权由各单位制订相应的分配细则自行结合员工考核结果进行发放,各单位可根据需要进行进一步向下授权。
为与薪酬管理模式相一致,m公司的考核工作往往由公司逐层授权各级部门、单位自行制订考核办法,自行组织内部考核工作。事实上,目前m公司内各级部门均制订了相应的考核细则,但各级管理者的绩效考核的开展思路、考核周期、执行力度又有较大不同,因此虽然拥有庞大、复杂的制度体系,m公司绩效考核工作实际效果并不能令人满意。
根据m公司内部最近一次匿名调查结果来看,m公司员工普遍反映强烈的问题仍主要包括内部分配不公平、收入与工作业绩联系不紧密、内部沟通协调难度大等。
针对上述问题,经过内部反复研讨,公司认为推行绩效管理体系是当前解决m公司管理问题的必要措施,应以此作为突破口,逐步提升公司的管理水平。选择绩效管理体系建设的原因主要有三点:通过推行绩效管理体系建设,可通过任务分解、责任传递,实现员工工作绩效与月绩效工资合理挂钩,也能在很大程度上缓解员工反映强烈的分配不公、激励不足的问题;由于长期过于忽视绩效管理体系建设,现行的岗位绩效工资制度的效果一直尚未充分发挥,推进绩效管理体系建设有利于改变这一局面;如果绩效面谈得到落实的话,还可大幅改善员工与上级之间的沟通问题。
在公司领导的支持下,m公司最终成立了专门的绩效管理体系建设项目组,推行绩效管理体系建设。同时,考虑到电力行业的特殊性,电力安全事故有可能会造成具有较大社会影响的灾难性后果,m公司领导层对项目组明确要求,方案制订时应充分考虑对电力生产的负面影响,确保能够稳妥、顺利地实施。
二、m公司绩效管理体系的诊断
为准确把握现有绩效管理存在的问题,项目小组设计了m公司“绩效管理专项调查问卷”。在整理分析调查结果的基础上,项目小组向m公司领导提交了专项报告,得到了充分肯定。专项报告主要对m公司绩效管理体系进行诊断和剖析,具体内容包括三部分:
(一)对现有绩效考核工作的整体评价
1、未起到绩效管理工作应有的作用。主要表现在两方面:一是在促进公平分配方面,基层员工(尤其是比较优秀的基层员工)不公平感较强;二是在促进改善工作方面,员工们(尤其是管理人员)普遍的看法是考核工作虽然起到了一定的作用,但作用仍比较有限。
2、实际可操作性较差,参与者满意度较低。主要表现在两方面:一是各级部门负责人都感觉到对下属的评估难以操作,因此倾向于搞大体平衡;二是多数管理人员作为被考核者,认为考核结果不足以表明自己的真实业绩,目前的考核工作意义不大。
3、对其他工作的开展未产生应有的支持作用。主要表现在三方面:一是对人力资源规划、招聘、培训、员工发展、工资调整、组织结构调整等工作难以提供相应参考信息,支持力度较弱;二是由于绩效管理工作对日常工作支持力度较小,工作联系紧密的部门、岗位之间缺乏合理的制约关系,具体表现为协作困难、相互推诿,员工工作主动性受影响;三是绩效沟通流于形式,上下级之间、跨部门(或单位)员工之间难以真正打破相互之间的沟通障碍,内部沟通不足、渠道不畅。
(二)对绩效考核具体操作手法的评价
绩效考核工作的具体操作手法也是本次调查的重点。调查小组经过对调查问卷的分析汇总,总结出了现行绩效考核工作在操作层面存在的七种问题:一是日常考核形同虚设,年终考核形式主义严重,实际应用力度较小;二是考核指标制订不科学、不合理,德能勤绩等柔性指标多,对工作的量化考核指标少,考核表不实用,难以操作;三是没有建立指标库,对考核指标缺乏科学管理;四是考核工作缺少纠错机制,不能及时总结经验、改进工作;五是考核结果不够公平,结果难以作为工作依据;六是考核关系过于繁杂,很多考核者不了解被考核者的情况,考核工作往往因此流于形式;七是考核结果差距很小,不足以反映员工间的工作差距。
(三)原因分析
针对上述在调查中发现的问题,项目小组经过内部深入探讨,最终认为:造成目前绩效管理体系工作开展不利的原因,除了操作方法不当外,还要看到公司层面的一些问题:如对先进的绩效管理理念学习不够、绩效管理体系建设缺乏整体规划、基础工作不到位、层层“承包”模式不利于总结推行成功经验等。
因此,项目小组认为,要妥善解决m公司绩效管理体系建设滞后的问题,既不能简单采用“头疼医头、脚疼医脚”的方式,将工作重点放在改进具体操作措施上,也不能因为公司对绩效管理工作学习不够、整体规划不清、重要性认识不足等问题,仅仅采用照本宣科形式的宣传是不行的,应以有效的改进措施,使各级员工切实感受到绩效管理工作的成效,感受到这项工作对工作的促进作用,从而发自内心地愿意参与到这项工作中来,方可真正地解决问题。
三、m公司绩效管理体系的设计与实施要点
经过反复研讨,项目小组针对m公司的实际情况和既有的管理习惯,提出了绩效管理体系的设计与实施方案。
(一)修订m公司的绩效管理制度,在整个公司内保持绩效管理工作的整体性、一致性
项目小组牵头制订的绩效管理制度中,除授权基层班组可根据公司考核办法制订相应细则外,其余各级部门的绩效考核工作均采用内部统一的标准化管理方式和操作手法,所有员工的考核结果均按同样的方式与绩效工资进行挂钩,确保新绩效管理体系在贯彻执行过程中不走样、不削弱。对基层班组进行单独授权则主要基于两方面考虑:首先,电力生产的特点使得部分员工实行倒班制,各班组的倒班制又不止一种;其次,部分班组主要负责设备检修工作,受冬季设备检修的影响,员工工作内容和工作量各月差别很大。出于这两方面考虑,项目小组认为,强制要求统一采用同一种考核模式可能会引起基层员工的不适应,从而影响绩效管理体系整体建设进程。
(二)考核工作更加突出管理者的管理责任
为进一步突出管理者的管理责任,考核工作在以往基础上做了两项重要改变。一是改变了以往的部门(单位)负责人与所在部门(单位)工作业绩分别考核的模式。绩效考核时,部门(单位)绩效差即代表部门(单位)负责人的绩效差,使部门(单位)负责人个人表现让位于部门整体工作绩效。二是简化考核关系,加大直接管理者对被考核人的考核权重。各级管理者在考核直接下属时需要征询其他人员意见的,由其自行决定,但拥有最终决定权。
(三)注重实效,积极改进绩效考核操作方法
根据前期调查中发现的问题,项目小组对绩效考核具体操作方法做了一系列针对性的改进,主要内容包括:
1、确定了以工作绩效为考核的主要内容,大幅减少考核员工态度、表现等不宜量化的指标。
2、针对不同岗位、不同工作性质设定不同的考核周期。
3、重新设计了考核表,实行一岗一表,便于理解。
4、考核表中除规定应填写关键业绩指标外,还允许填写部分防范类指标,这类指标只能得零分或负分。
5、明确规定考核结果的用途。
6、简化员工考核申诉的程序,同时加强了公司对绩效考核的监督和检查力度。
(四)多管齐下,逐步实施,推行渐进式变革
为避免引起误会、降低阻力,项目小组在推进绩效管理体系建设时采用了渐进式的思路,主要实施措施有如下几点:
1、进行充分地宣传讨论,先鼓励员工在内部论坛上发表对新绩效管理制度的看法。公司要求各级部门配合人力资源部加强舆论上地引导,并组织相关人员深入各单位去交流和收集反馈意见。
2、为减少对电力生产的影响,新绩效管理模式实施暂以本部及各单位职能部门为重点,各生产单位涉及生产的部门在执行新制度时设有为期六个月的过渡期。在过渡期内,各单位执行新绩效管理制度时,应按新制度落实考核工作,但考核结果暂不与月度绩效工资挂钩,也不运用到晋升、提薪、解聘等方面。过渡期满以后,各单位将正式进入新绩效管理制度的实施阶段。
在公司领导支持下,m公司的上述绩效管理方案得到了顺利实施,获得了明显成效,绩效管理工作与其他工作之间的推动作用也逐步显现。
四、m公司推进变革的经验
m公司在本次改革中虽然非常强调自身管理模式、管理观念乃至行业的特点,但本次m公司的实践经验仍具有相当广泛的借鉴意义:
第一,作为一份非常个性化的方案,与知名跨国公司或者理念先进的咨询企业所提供的范本相比,这份方案既未引入“平衡计分卡”、“eVa”等时下流行的概念,也未从战略高度强调绩效管理工作的重要性,然而却是一份公司内部各方都愿意接受、对公司管理有明显促进作用的方案。企业管理工作不能贪新求快,不同的企业在管理上面临不同阶段的问题,只有根据企业真正的发展状态,才能为公司提供贴近实际、切实可行的操作方案。
第二,企业内部改革因触及相关人员利益、引起相关各方反对而导致改革失败的例子屡见不鲜,本次m公司以内部人员为主推进改革却获得了成功。作为内部人员,方案设计者为避免成为内部斗争的牺牲品,必要时放弃方案部分的先进性和科学性,这种“自保”行为也同样具有积极意义。或许有人会认为,方案设计者的“自保”行为减小了企业改革的力度,因此只有不顾个人荣辱全力推进改革方是唯一“正确”的行为,但是从长远来看,只有方案设计者本人能够持续得到广泛的正面评价时,更深层次的改革措施才有希望在未来被进一步推进。
参考文献:
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电力工程公司绩效考核制度篇9
一、公司基本情况
开发公司为枢纽管理中心所属企业，主要负责小浪底和西霞院水利枢纽的运行管理。小浪底水利枢纽工程开发任务以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电，除害兴利、综合利用。其中，防洪、防凌、减淤、供水、灌溉均为社会公益效益，发电为经济效益。
社会公益效益发挥只有成本费用发生而无相应收入来弥补，也就是说，小浪底水利枢纽部分经济效益收入要承担整个枢纽全部成本费用，收入和成本费用不配比。尽管如此，开发公司依然坚持水资源统一调度、公益效益优先、电调服从水调的原则，在发挥社会公益效益的前提下，尽量取得最大的经济效益。
二、经营绩效评价过程
开发公司将经营绩效评价分为报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值、签订年度经营业绩考核责任书、考核年度经营业绩目标完成情况以及评价结果运用四个阶段。
（一）报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值
每年8月，开发公司按照枢纽管理中心要求，报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值，目标建议值分为财务定量考核指标和管理定性考核指标两个部分。
1.财务定量考核指标。开发公司财务定量考核指标中的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长4个方面，具体8个基本指标和14个修正指标是按照上年度资产负债情况、当年财务预算执行情况结合经营实际，依据国务院国资委公布的当年《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出各项指标得分。
按照设计，小浪底水利枢纽工程各功能项目的投资成本分摊金额为：防洪、防凌及减淤成本为161.35亿元，占总成本的53%；供水及灌溉成本为46.27亿元，占总成本的15%；发电成本为97亿元，占总成本的32%。小浪底水利枢纽工程无论是在设计上，还是在实际运营上只有发电收入而无其他收入，使得发电收入要覆盖整个枢纽工程所有的成本费用，形成了收入和成本费用不配比的客观矛盾。
为解决上述矛盾，开发公司在报送财务定量考核指标时，没有照搬国资委企业绩效评价标准值，而是结合公司实际情况和年度预算执行情况，客观测算出财务定量考核指标的目标值，以完成目标值为基础，测算出当年度预计资产负债、预计利润和预计现金流量。以预计的资产负债、利润和现金流量数据为基础，依据国资委公布的《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出最终得分，以测算出的最终得分为财务定量考核指标的目标值。在绩效评价时，完成或超过此最终得分，该项指标考核得满分；完不成此最终得分，则按比例得分。
2.管理定性考核指标。结合自身工作职责，将与公司经营管理密切相关的项目作为管理定性指标报送。主要包括调度指令的执行、发电任务的完成情况、财务预算执行情况和枢纽运行安全管理情况等。
（二）年度经营业绩考核责任书签订
枢纽管理中心根据年度工作目标和要求，对开发公司报送的经营绩效评价考核指标目标建议值进行审核，以审核后的目标值与开发公司签订《年度经营业绩考核责任书》。在责任书中明确约定开发公司考核目标及评分标准，作为次年进行经营业绩目标完成情况考核的具体依据。
（三）年度经营业绩目标完成情况考核
每年5月份，枢纽管理中心组织开展开发公司上年度经营业绩目标完成情况考核工作，考核包括综合绩效评价和经营业绩考核两个阶段。其中综合绩效评价工作委托中介机构进行，经营业绩考核由枢纽管理中心组织开展。
1.考核准备阶段。考核开始前，开发公司按照枢纽管理中心要求，由财务部门牵头，组织相关部门以《年度经营业绩考核责任书》内容为依据，对各指标内容进行任务分解，逐一准备相关指标完成情况说明和相关证明材料。准备好的材料由财务部门汇总、装订后报枢纽管理中心。
2.考核实施阶段。枢纽管理中心委托的中介机构对开发公司报送的材料进行审查和审核，并进入经营现场进行实地调查和核实。按照中介机构的要求，组织开展绩效评价调查问卷工作补充完善相关资料。密切配合枢纽管理中心评价组对实际情况进行充分沟通，对需要提请评价组特别注意事项进行重点沟通。在评价组组织召开的企业综合绩效评价管理绩效评价专家会上，开发公司围绕管理绩效评中发展规划、企业制度执行、经营决策、风险控制、重大事项报告、人力资源管理、财务管理和社会公益服务8个方面内容进行充分说明，接受管理绩效评价专家考评。
3.考核结果。考核结束后，枢纽管理中心向开发公司下达考核结果通知，列出考核得分和考核等级以及管理建议。
（四）评价结果运用
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司依据企业规模、经营成果、经济效益增长幅度等内容确定企业负责人基本年薪和绩效年薪，向枢纽管理中心报送《水利部事业单位所属企业负责人薪酬水平审批备案表》确定企业负责人工资薪金收入，同时按照规定确定公司工资总额。
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司召开经营绩效考核结果分析会，总结经验教训分析得分和扣分原因，查找经营管理中的缺点和不足，以进一步提升经营管理水平。
三、经营绩效评价在企业经营管理中的作用
尽管经营绩效评价是在年度结束后开始，但从经营绩效评价过程我们不难看出经营绩效评价管理始终贯穿于企业经营过程，并进一步提升企业经营管理水平。
首先，有利于促进财务预算执行。年度经营绩效评价考核指标目标建议值的确定，取决于企业年度财务预算及其执行情况。目标建议值一旦确定，会促进企业严格执行年度财务预算，有利于发挥财务预算硬约束机制。
其次，有利于调动企业负责人和职工经营管理积极性。由于企业负责人和职工工资总额与经营绩效评价结果直接相关，有利于调动企业负责人和职工在经营管理中的主观能动性，提升企业经营管理水平。
最后，中介机构的引入有利于发现企业经营管理中的缺点和不足。在经营业绩目标完成情况考核中引入的中介机构，采用现场实地调查、职工无记名填写绩效评价调查问卷和召开专家评议会等形式，能够更为客观的评价企业经营管理状况发现缺点和不足，有利于进一步完善企业经营管理。
电力工程公司绩效考核制度篇10
[关键词]电网企业；绩效管理；目标任务制
[Doi]1013939/jcnkizgsc201615087
1背景
目前，国网江苏省电力公司（以下简称“公司”）正处于重要的战略发展期，面临着更多的新挑战、新考验。创新管理机制，深化绩效管理，引导、激励管理机关和广大员工提升绩效水平，助推公司整体绩效水平的提高，是当前绩效管理工作的重中之重。为此，公司引入“四全”绩效管理理念，通过构建全覆盖的指标体系，全过程的责任体系、全视角评价体系和全方位的应用体系，确保高质量完成本部绩效管理的完善提升工程。
2构建基于目标任务制的“四全”绩效管理体系
21构建“四维”度任务指标体系，明确应尽之责，确保全覆盖
坚持以目标任务为切入点，着力突出“全”。根植于公司发展战略，围绕年度重点任务和业绩考核指标，从四个维度建立全面覆盖的指标体系。一是指标类别维度，分为关键绩效指标、减项指标、重点工作任务指标、专业提升指标、专项考核、精管理指标、综合评价指标七类；二是机构层级维度，分为公司、部门、岗位等；三是专业分工维度，分为生产、营销、经营等；四是考核周期维度，分为月、季、年等。通过四维度指标体系的建立，全面构建纵向到底、横向到边、科学考量的立体化管理机关绩效体系。
211以业绩指标为抓手，建立关键业绩考核指标库
围绕国网公司下发的关键业绩指标体系，按照部门、岗位职责分工，通过成立专业小组，对关键业绩考核指标库和考评细则模板进行研讨，确定“考评指标、考评标准和分值权重”，经党委会通过后分解落实到具体部门和员工，签订部门年度绩效考核责任书和员工年度绩效合约，使绩效指标得到进一步细化、量化和明确，为组织和员工高质量地完成公司关键业绩考核奠定了坚实的基础。
212以“零发生”为抓手，建立减项指标库
按照业绩考核办法要求，将减项指标的完成情况纳入指标库的建立，从基础类减项指标和常规工作类减项指标两部分入手，确保减项指标不发生。
基础类减项指标主要包括安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、优质服务、舆论宣传、依法治企7大类32项指标；常规工作类减项指标是提高企业管理水平、完成企业年度目标和重点工作必须达到或履行的基本职责和任务，包括制度建设、劳动纪律、表单报送等10项内容。
213以创新引领为抓手，建立专业提升指标库
明确了各专业在专业领先的基本目标。以目标为引领，召开专题部署会，深入落实公司、部门、岗位一体化专业绩效管理体系，制定专业考评办法，涵盖28个专业，设定297个关键节点，1883项专业内容，确保专业工作分解到位、责任到位、压力到位。创新实施“五个一”工程，激发各专业创先争优热情，各专业在原有经验成绩基础上，将“创新一个管理手段、创新一项管理工作、实现一项指标提升、总结一项典型案例、撰写一个典型经验”作为专业管理提升的指标。
214以差错管理为抓手，建立精益管理指标库
为进一步提升精益化管理水平，制定差错管理考评办法，确保实现专业“零差错”管理目标。一是制定了三维立体差错指标库，横向分层，涵盖公司层差错、部门层差错、岗位层差错；纵向分专业，各层涵盖生产、营销、经营等各专业差错指标；纵深分等级，根据差错影响程度，分一级、二级、三级、四级四个等级差错。围绕发展创新、管理提升等重点领域，设定不同考核标准，加强差错考核管理与反馈。
215以满意度评价为抓手，建立综合评价指标库
在原有仅通过绩效责任书完成情况考核的基础上，从组织和员工两个维度分别增加了部门协同和岗位胜任两个综合评价要素，建立季度、年度指标。一是重点强化管理部门的工作协同和服务能力的指标考核，内容包括“部门间横向协同”和“服务基层效能”。二是强化员工岗位胜任情况的指标考核，引入360度测评，从工作态度、工作作风、工作能力、团队协作等多方面对员工岗位工作情况进行指标性评价。
22构建“层级”式管理责任体系，明确履职之本，确保全过程
坚持以专业协同为支撑点，着力突出“齐”。按照纵向分层、横向分工的原则，建立相应的组织管理机构，明确部门职责分工，构成“层级”式的责任管理体系，凝聚本部合力。公司行使“统一管理和统筹推进”职责，部门承担“协同管控和执行反馈”职责，员工个人践行“全员参与和岗位实践”职责，通过实施全过程管控，形成人人肩上有指标，千斤重担众人挑的齐抓共管、齐心协办、齐头并进的“三齐”责任管理新格局。
221细化目标任务分解
年初做好目标分解。根据职责分工，将各级各类指标分解到相应的管理机关和员工，部门签订年度绩效责任书，全员签订绩效合约，实现指标层层分解，责任逐级落实，公司战略任务有效落地。
222强化目标任务管理
将绩效管理与任务推进紧密结合，对公司重点督办任务、“二十四节气”任务及日常其他工作任务，进行新建、分解、提醒、跟踪、督办，实行全过程科学管控，使任务推进的过程成为管理者绩效指导的过程，成为被管理者自觉提升绩效的过程。
223管控目标任务进度
定期召开指标沟通分析会，加强指标诊断分析，掌握指标任务完成进度，诊断落实每一项指标，同时做好指标通报后的分析，确保提升弱势指标、力促中等指标、保持优势指标。
224强化目标任务沟通改进
全面落实绩效经理人制度，绩效经理人主要负责与员工确定绩效目标，签订绩效合约，全程跟踪绩效目标执行情况，及时与员工进行沟通和面谈，发现员工绩效短板并及时纠偏，确保员工完成既定的绩效目标，从而确保管理机关绩效目标的完成。
23构建“交互”式多维评价体系，明晰改进之道，确保全维度
坚持以多维评价为着力点，着力突出“细”。评价主要包括组织绩效评价和员工绩效评价两部分。
231组织绩效评价
主要采取定量考核、定性评价及多维度评价相结合的方式。一是针对任务指标，引入标杆比、同期比、历史比等多种评价方式，进行定量考评；二是对工作质量实行定性等级评价和定量考评两纬度评价；三是对部门协同配合实行多维满意度评价，从上级评价、同级互评、下级测评三个维度对部门横向协同推进及基层服务质量、服务态度、服务能力进行综合评价。
232员工绩效评价
将绩效管理与管理机关“三考”（考勤、考绩、考评）工作紧密联系，合理设定考评关系，使用便捷的考评工具，实现对员工岗位绩效的全面科学评价。一是员工考勤可以由部门按月填报员工出勤情况，生成考勤记录与档案；二是员工考绩采用工作量、工作质量、工作效率、工作成效、工作创新性等评价指标，对不同层级人员进行考核，重在考核工作业绩；三是员工考评从大局意识、决策判断、开拓创新、组织管理、分析研究、沟通协调、团队协作、廉洁自律等维度，对不同层级人员进行考评，重在评价能力素质。
233合理设定评价周期，优化评价方式
评价周期一般包括月度、季度、年度三类。以月度考核为主，以季度考核为辅，以年度考核为总抓手。根据不同指标分别设置不同评价周期。评价方式主要采用直绩考评和360度两种考评方式，其中：任务指标采用直线考评方式，由直接领导进行考评；综合指标考评采用360度考评方式，由上级、同级、下级进行考评；个性特质测评采用自助测评方式，增强员工自我认知。
24构建“提升”式结果应用体系，明晰提升之果，确保全方位
以结果应用为落脚点，突出“效”。对绩效考评结果进行全方位、多维度、立体型的统计分析，与培训开发、薪酬调整、人员选拔等挂钩，强化绩效结果深度应用。
241加大考核结果与绩效工资挂钩力度
月度按照考核得分计算绩效工资。年度根据考核结果，对部门和员工按照“a、B、C、D”四个等级实行分级管理，其中，a级平均绩效系数不低于11，C级平均绩效系数为1，D级绩效系数为0；对于年度考核，a级平均绩效系数不低于115，C级平均绩效系数为1、D级的绩效系数为0。设置绩效等级系数，直接与部门绩效工资总额和个人绩效工资挂钩。
242强化考核结果在岗位配置方面的应用
完善员工岗位调整、职务职级晋升相关规定，与绩效等级和绩效积分直接挂钩。连续3年绩效积分累计未达到4分的员工，不得参加更高层级岗位竞聘或作为组织选拔考察对象，绩效积分累计达到5分及以上的员工可优先录用。优先推荐绩效优秀的员工参加更高层级岗位竞聘或作为组织选拔考察对象。
243深化考核结果在人才培养方面的应用
建立健全考核结果与能力评价的挂钩机制，优先推荐长期绩效优秀的员工参与各类优秀专业人才选拔；同时认真开展绩效偏差分析，将员工绩效偏差作为制订培训计划、安排培训项目、更新培训项目储备库的重要依据。根据考核结果为员工相应安排发展性培训和提升性培训，对考核结果为a级的员工安排发展性培训，对考核结果为B、C级的员工安排提升性培训。
3管理成效
31公司综合业绩水平全面提升
公司本部及试点单位实施以目标为导向的管理机关绩效管理以来，认真贯彻国网公司、省公司决策部署，圆满完成各项目标任务，实现了新变化、新提升，综合业绩明显提升，同业对标位次大幅前移。
32员工思想观念发生根本转变
管理机关考核的实施，实现了“收入靠贡献、岗位靠能力”公平竞争的考核分配模式，赢得了越来越多管理人员的支持和赞同。增强了员工的忧患意识和竞争意识，员工工作积极性明显提高，安全责任心也大大增强，公司范围内形成了积极向上的良好工作氛围。
33真正实现了企业和员工共同发展
科学的量化体系将公司工作目标量化为管理机关目标和个人工作目标，激励部门和员工持续改进工作绩效，不断提升管理机关和员工个人绩效水平，最终实现企业经营目标任务。极大地调动了广大一般管理人员和班组长的积极性，为公司各项目标和任务的全面完成提供了保障，实现了企业和员工的共同发展。
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