医生考勤制度篇1
关键词：提高；医院；后勤管理；效能
医院的核心工作是提高医疗服务，后勤管理工作是全院医疗工作正常运行的基础和保障，医院后勤管理的最终目标是更好地为病人服务。积极探索提高医院后勤管理效能、提升后勤保障能力和质量，创新后勤工作机制是医院后勤管理工作的关键所在，也是为医院可持续发展、建设和谐平安医院的重要保障。
一、医院后勤管理工作的内容和目标
医院后勤管理工作的内容，广义上包括总务管理、财务管理、生活服务管理、基建房产管理、物资设备管理和环境管理；狭义只是指总务管理，具体包括：水电气供应、环境卫生美化、污水污物处理、物资和膳食供应、车辆调度、通信和门卫管理等。医院后勤管理工作的目标，在于提高医院的社会效益和经济效益，为医院正常运转提供物质基础保障，努力为患者和工作人员创造优美的医疗、工作环境，做到管理优化、争取以最小投入发挥最大的经济效益。
二、效能的概念
管理学中效能的定义是人们对自己产生特定水准的，能够影响个人事件的行为之能力的信念。后勤工作人员是效能的体现者，是效能的主体；病人是效能建设的受益者，是客体。提高效能的着力点是要强化对主体行为的约束，更好地服务客体，寓服务于管理之中；同时让客体能有效地监督主体，以获得满意的服务。医院后勤工作只有适应新的医疗形势，更好地服务于临床，提高后勤服务质量和效果，向管理要效益，并且尽力减少开支，才能更好地提高医院后勤管理效能。
三、提升医院后勤管理效能的重要性和必要性
后勤保障是医院工作的重要环节之一，是一项复杂的系统工程。后勤工作水平的高低直接影响到医院的医疗质量和经济效益。然而，在实际工作中，后勤工作往往被忽视，后勤管理水平得不到提高，成为医院发展的桎梏。随着卫生改革不断深入，后勤工作的改革势在必行。只有树立“以病人为中心”的服务意识，从医院的实际情况出发，制定详细合理的策略方针来推动和改进医院后勤管理，使后勤服务质量和服务水平得以提高，才能更好地促进医院后勤管理效能的提升。
四、现阶段医院后勤管理工作存在问题及解决途径
随着医院医疗工作要求标准的逐步提高，后勤管理必定更复杂、更困难，面临更多的困难和挑战。目前医院后勤改革在深度和广度上都有一定的进展，但是由于受传统管理体制和诸多主、客观方面的原因的影响，医院后勤改革的现状依然不够理想，现阶段医院后勤管理工作存在问题主要表现在以下方面：
1.医院后勤服务的质量和效率不高
目前不少医院用于后勤的人力、物力和财力投入往往是一笔不菲的开支，然而如此庞大的后勤开支提供的服务质量和效率却不能尽如人意。只有彻底打破在以往的旧观念、旧思维模式，通过改革和创新，在服务内容、方式、层次上下功夫，采取切实可行的措施，让服务切实现以病人为中心，使后勤管理适应医疗工作的要求，确保后勤服务质量和效率的提高。
2.后勤部门工作规章制度有待进一步健全
要想管理好涉及面较广、人员较多、机构复杂的后勤部门，必须用制度约束、规范工作人员的行为，才能确保后勤为医疗、病员服务的目标实现。通过建立健全规章制度和岗位职责，完善对内服务机制，制订切实可行的后勤制度，以形成完整的规章制度体系。围绕后勤工作目标，确立全方位的制度落实目标。同时提高规章制度的严肃性、权威性和执行规章制度的自觉性。
3.对后勤工作的绩效考核和监督机制不健全
后勤工作繁杂琐碎，需要建立一项完整科学地绩效考核办法来实施监督、制约。通过考核来检验后勤工作人员的职业道德、工作效率和质量、经济效益、成本消耗、工作态度和工作满意度等。考核结果与个人绩效工资、职称评聘、职务晋升等直接挂钩，做到奖罚分明。加大考核、监督力度，细化、量化考核指标，做到量化到岗、考核到人，以发挥考核监督机制的作用。
4.后勤工作人员主动服务意识淡薄
“以病人为中心”是后勤管理的重点。不少后勤工作人员主动服务意识淡薄，存在消极等待、推诿、拖拉、散漫的工作作风。急需更新服务意识，转变服务观念，主动服务于医疗一线，最大限度地满足临床及病人的需要。
五、提升医院后勤管理效能的思考
要提高后勤管理效能，“学习”是根源，“考核”是之基础，“改革”是核心，“促进”是必需。通过不断实施管理体制及内部人事、分配、管理制度、考核监督等运行机制的改革。以改革促发展充分认识医院后勤管理工作改革的必要性、重要性，确立后勤服务专业化、集约化的新观念，理清思路明确方向。
提升医院后勤管理效能的关键，一是后勤管理人员应强化成本和效益意识，只有增强了成本意识，正确处理社会效益与经济效益的关系，从规章制度建设和转换机制方面采取措施，以服务创效益，以质量树形象，坚持高标准、严要求、强化管理，才可切实提高后勤管理水平与服务质量。二是坚持制度创新，加强制度建设与制度落实，不断完善用人、分配和管理制度，建立竞争机制和激励机制。可见要实现医院持续、健康、和谐发展，就必须重视对医院后勤工作的研究和管理。
参考文献：
医生考勤制度篇2
关键词：专科医院；考勤管理；问题及对策
考勤管理是医院管理工作中不可缺少的一部分，是保证正常办公秩序的需要。然而，在考勤管理的具体执行过程中面临着种种问题和困难。如何化解这些问题和难题是医院面临的一项重要课题[1]。
1考勤管理在医院管理中的价值
（一）考勤管理是人力资源管理的重要内容
考勤管理是人力资源管理的重要内容，是企事业单位对员工出勤情况进行考察管理的一种管理制度，主要包括考勤制度制定、工作时间管理、出勤情况管理、职工请销假管理、加班外出管理、考勤奖惩等。从表面上看这项工作只是看职工是否迟到早退，有无旷工请假等，但它直接影响人力资源管理的质量和效率，甚至是其他人力资源管理工作得以开展的前提，比如规范的考勤管理产生公平的奖惩制度进而为薪酬管理提供依据。
（二）考勤管理是医院实现发展规划的基础保障
医院要发展，医疗卫生事业要进步，最终要依靠人才。无规矩不成方圆。考勤管理是对人才的科学化、规范化约束机制。有效的考勤管理能合理规划利用人才资源，对医院的正规化管理起着非常重要的作用，直接关系到医院的整体运行机制。
2专科医院考勤管理现状
笔者所在单位为一所三级专科医院，具有100多年的历史。随着时代的进步及公立医院改革的深化，医院近年来在各方面不断发展，取得了一些成果并积极寻求创新，紧跟时代步伐。医院精细化管理的开展使得传统的管理理念和方式方法正在改变，作者结合工作实际，针对人力资源考勤管理方面存在的一些问题进行简单分析，以期对医院管理工作有所助益。
（一）业务科室对考勤管理存在认识误区
除了负责考勤管理工作的人事部门外，其他科室尤其是临床医疗、医技等业务科室对考勤管理认识不到位、不重视。把考勤看作一种监管和束缚，认为考勤管理完全是人事部门的责任和意愿。对人事部门的考勤管理存在抵触或敷衍现象，甚至帮助职工对人事部门隐瞒出勤情况，同时认为科室内部完全可以自由掌握。这些认识误区和行为，势必将考勤管理摆在职工的对立面，不利于人事管理工作的开展，更有碍人事部门发挥职能服务作用。此外，这种对考勤管理重要性和责任意识的缺乏，使得科室之间、科室内部很有可能滋生两种不良态势：一则互相包庇，偷漏班行为防不胜防，考勤管理沦为形式；二则互相攀比，在个别考勤难治理分子带动下，有一学一影响整体。
（二）考勤管理成本高
医疗行业的特殊性决定了医院内部工作性质、工时存在岗位差异，使得考勤管理工作复杂和难以掌控，人力、物力成本高。以往的考勤依靠各科室按月上报。报送表格含月考勤表、月餐补表、月夜班费表三类，而根据财务做帐要求三类表格还要进一步按用工性质细分报送，例如每个科室单考勤表就要分在编人员和非在编人员两类。即每个医疗科室每月至少报送6张表格至人事部门。且不说理清这些报表要耗费医疗科室多少医疗时间，人事部门考勤员为兼职，每月就要耗费大量时间和精力对大堆表格进行手工统计和厘清。然而统计结果往往并不能完全反应真实的出勤情况，错报、漏报时有发生。为加强考勤管理，清理个别长期翘班矿工的“老大难”现象，近两年医院引进了指纹考勤机，考虑到临床医疗医技科室班次的复杂性和实现难度，考勤机签到范围仅划定为行政后勤人员，考勤月报表与考勤机打卡并行。考勤机的引进一定程度取得了良好成效，但大多数人是自律的，这种为治理个别人而整体陪签到的方式无疑提高了管理成本。同时增加了人事部门的工作量。
（三）考勤管理专职人员不专业
首先，人事部门工作人员不专业，主要由临床科室调整而来，未受过系统的人力资源管理相关专业性教育培训，直接上岗，管理全靠历史经验传承和效仿。这种管理方式或许可以很好的完成业务工作，但缺乏创新理念，很难使人事管理工作有突破。考勤管理工作主要由指定的工作人员兼职完成，所承担任务多属常规性高频工作，用于考勤管理的精力有限，往往只忙于完成基本统计任务，疲于工作方式方法的拓展和精细化。
其次，业务科室考勤员不专业。一些科室不严格按要求指定考勤员或考勤员变更频繁，责任落实不到人，考勤出现问题后沟通过程繁琐，甚至互相推诿。同时，部分科室考勤员责任意识淡薄，在考勤月報时总是拖拖拉拉，不催不上报，上报必出错。这些都给人事部门考勤工作造成了很大困扰。
（四）考勤管理方式落后，信息化水平低
目前医院存在着oa请销假系统、考勤机指纹签到、手工纸质月报三种并行的考勤管理方式，各自独立运行，并以手工月报作为兑现工资福利待遇的主要依据。将三种方式下的考勤信息全部核对无误显然耗时耗力、难以实现。当前医院尚无一套完整的人事管理系统，信息化水平低。全院职工基本情况、各科室职工名单、职工岗位变动等信息均由人事部门考勤员手工登记或excel表格记录。这样，考勤信息、工资信息、人员技术档案等互不融通，极易出现人事数据不准确、信息更新不及时的情况，需浪费大量时间去手工调整，效率低、出错率高、查阅不便。
3专科医院考勤管理的完善对策
（一）实行人本管理，与职工建立心理契约[2]
按照平等、民主、协商的考勤管理原则，营造良好的医院考勤纪律氛围。从思想上引导大家强化责任意识，崇尚奉献精神，培养吃苦耐劳的工作态度。树立少“管”多“理”的考勤管理理念。使每位职工明白考勤管理对医院发展的重要性。在医院和职工之间建立信任机制，使得大多数职工的出勤行为可以主要靠自觉和道德来约束。对于个别屡次故意违纪职工视具体情节给与不同程度的精神和物质处罚。
（二）健全制度体系，环环有章可循
一套完整的考勤管理体系应当包括作息制度、请销假制度、奖惩制度和监督制度。制度的制定要符合公平、公正、公开原则，可操作性强。树立制度的公信力，维护制度的权威性。各种假期的天数、待遇、请销假程序，各种违纪行为的相应惩罚措施都应在制度中写明[3]，做到有章可依。制度条款要明确、易懂、释义唯一，不模棱两可，不蜻蜓点水。例如要明确规定“迟到”、“早退”、“旷工”等敏感词汇的界限。
（三）推进信息化建设，提高管理效率
积极引用信息技术和网络技术，推进办公自动化。选择一款好的人事管理软件，综合职工基本信息、考勤管理、工资福利等各大模块，整合信息、资源共享。使考勤实现网络直报，并且可以快速、准确的生成各类统计报表，为财务部门兑现工资福利提供数据。实现职工可查询、科室可管理、人事部门可监督的科学系统管理流程。另外，对人事工作人员及各科室考勤员进行定期网络技术培训和不定期考核。
参考文献
[1]郑捷敏.事业单位考勤管理存在的问题及对策—以福建省莆田市为例[J].万方数据-经管视点，2015，（7）：49.
[2]王玲玲.考勤管理与企业文化[J].中国科技信息，2008（15）：179.
医生考勤制度篇3
关键词：医院；后勤管理；社会化；可持续发展
近些年来，随着我国社会主义市场体制的不断发展和完善，我国的医疗卫生机构在持续的发着建设过程中实现了突飞猛进的进步，获取了十分可观的经济效益和社会效益。医院后勤作为医疗卫生机构的重要组成部分，是医疗卫生机构能够正常运行和发展的基础保障。提高医院后勤的整体管理水平对促进医疗卫生机构实现现展具有十分积极的推进作用。
一、医院后勤基本特点
1.医院后勤具有服务性。医院后勤作为医疗卫生机构的重要组成部分，其存在的最初目的主要是为了医疗卫生机构在发展和建设过程中制定的目标的实现奠定基础。医院后勤工作的特殊性质，决定其作为后勤机构具有服务性的特点，为临床第一线的医护人员和患者提供上门服务，保障各种医疗器械、药物等相关医疗用品的充足性是医院后勤部门在日常工作过程中最为常见的工作。
2.医院后勤具有计划性。随着我国市场经济的飞速发展，我国人民的生活水平在物质方面得到了极大的改善，人民在日常工作和生活过程中对健康的需求越来越旺盛。这就在一定程度上增加了医院运行过程中的工作量和压力，在一定程度上增加了医院后勤部门工作的难度。因此，医院后勤部门在运行过程中需要事前结合医院工作的规律，在此基础上，对运行过程中所需的人力、物力、财力等方面进行估计，做好预算，并制定科学、合理的应急措施，从而有效的提高医院后勤的运行效率和质量，减少医疗事故和医疗纠纷的发生。
3.医院后勤具有技术性。随着人们生活水平和维权意识的增强，人们在到医院进行诊治的过程中对诊治和护理服务质量的期许越来越高。因此，医院后勤部门在运行过程中，需要制定全面、严谨的工作制度，提高服务的效率和质量，保障技术的科学性和合理性，提高后勤部门工作人员的操作技能和职业素养。
二、如何实现医院后勤社会化有序发展
经过几年的改革实践，医院后勤服务各科室或部门在发展和建设过程中正在逐渐的向规范化、统一化和法制化转变。致使医院在运行过程中对医院后勤的相应要求随之提高，加强医院后勤服务工作的实效性，成为医院在发展和建设过程中不容忽视的问题。
1.坚持科学发展观。为了能够从根本上提高医院后勤的服务工作质量，实现医院后勤社会化的有序发展，相关管理部门在对后勤部门进行管理的过程中就必须始终在科学发展观的指导下进行日常的工作，坚持“以人为本的服务理想”，因地制宜、因时制宜的为医院后勤部门的工作人员营造良好的工作氛围，为患者提供健康、舒适的治疗环境。
2.加强内部管理力度。提高医院后勤部门的工作效率和质量是实现医院后勤社会化的必要条件。加强医院后勤部门的内部管理力度，优化医院后勤部门的相关资源配置，实现人尽其才、物尽其用，实行绩效考核管理制度，完善激励机制，充分的激发后勤工作人员的工作激情，提高后勤工作人员的积极性和主动性，从而在整体上提高后勤工作人员的工作效率和服务质量。
3.狠抓安全，保障服务。安全是一切工作的重中之重，安全具有一票否决权。每位职工都必须时刻绷紧“安全”这根弦，将安全工作放在一切工作的首要位置来抓。司机要确保行车安全，管工、焊工都按安全技术操作标准作业，每个人都应明白自己的工作职责，进行准确的工作定位，懂得什么事情是第一位的、必须要做的，而且是必须要做好的，保质保量地为医疗一线服务。
综上所述，通过管理和服务的多种有效途径，实现对医院后勤社会化的有序转变，大力发展医院后勤服务水准，进而促进医院健康的发展，为缓解医患矛盾，建设和谐社会做出应有的贡献。
参考文献：
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[2]周明荣.医院后勤社会化过程中人事制度改革面临的问题及对策[J].中华医院管理杂志，2011.
[3]马谓彬.躬耕杏林廿八载妙手仁心谱华章——记全国先进工作者、广西壮族自治区人民医院院长张法灿[J].人事天地，2010.
医生考勤制度篇4
关键词：后勤队伍建设 人才培养 后勤服务
医院后勤管理是医院管理的重要组成部分，其工作水平直接影响到医院医疗质量和经济效益。随着医院管理体制改革的不断开展，社会对医院后勤服务的要求日益提高，后勤管理工作的作用越来越突出。后勤管理已不再是单纯的事物管理，更不是经营管理，它必将被科学化管理所取代。充分发挥后勤管理的功能和作用，是医院管理中必不可少的内容，同时后勤队伍的人员素质直接影响到医院管理工作，因此，如何提高后勤职工素质，如何提高医院后勤管理水平，是值得我们深思的重要课题。
1.加强思想政治工作及职业道德教育，激发主人翁责任感
思想政治工作是精神文明工作的一项基础性工作。应该贯穿于整个后勤管理过程中。通过对后勤职工的思想政治教育，牢固树立“院兴我荣，院衰我耻”的爱院观念。不断升华思想境界，净化心灵，提高觉悟。同时着力进行经常性的后勤职业道德教育。增强工作责任感和使命感，帮助职工正确认识后勤工作的地位、作用和意义，培养积极向上的人生态度，抛弃“后勤工作没出息”的错误思想，做到爱岗敬业，甘当衬托红花的“绿叶”。
2.强化服务意识，主动服务于临床一线
2.1树立以人为本的服务理念
人文性是医院文化最显著的特征，坚持“以人为本”，为医院临床提供“人性化”的后勤服务[1]，是后勤管理的主基调。为病人提供服务的好坏直接影响到医院的社会声誉和经济效益。要更新服务意识，转变服务观念，倡导职工变“要我服务”为“我要服务”。一切以方便病人为前提。在可能条件下为病人创造良好的就医环境，把为医疗、临床服务放在第一位，主动服务于医疗一线，做到急医疗、临床之所急，想医疗、临床之所想。为确保服务取得实效，在服务内容、方式、层次上下功夫，一切从实际出发，措施切实可行。彻底改变过去那种消极等待、推诿、拖拉、散漫的工作作风。完善对内服务机制，建立巡查制度，主动深入科室，认真听取意见，发现问题及时解决，从细微处着手，将后勤服务引向深入。
2.2强化安全意识，牢固树立“安全第一”的工作思想
根据各工作岗位制定相关专业安全操作流程，将安全管理理念渗透到各项工作中去，确保后勤各项工作的有序进行。开展安全生产注意事项，强化安全生产意识，做到防患于未燃。
2.3增强成本意思，使后勤运行向节能减排阔步前进
医院的建设要投入大量资金，医院运转也需要大量资金的投入，在目前卫生资源十分有限的情况下，提高“财”“物”资源的使用有着十分重要的意义，近几年来，我院后勤各部门加强计划，规范运作，注重成本核算，严格预算，在节能减排方面取得了较好的受益。
3.提倡学知识、学文化，加强专业技能培训
后勤服务的质量和及时性非常重要。后勤工作人员不仅需要饱满的工作热情、良好的服务态度，还需要具备丰富的专业知识、熟练的专业技能。要大力提倡自学成才。积极组织和大力支持后勤人员参加各类文化知识学习。强化岗前培训和在岗培训，鼓励采取多种形式学习新知识，掌握新技术。随着医院领域的不断拓宽，对后勤人员文化水平、知识层次、专业技能提出了更高的要求。我们讲管理就包含了医院后勤人才队伍建设，注重人才也就包括后勤的人才，坚决克服以往认为后勤就是简单的修补打杂、医院其他岗位胜任不了的人员就到后勤部门、只要肯干活就行的落后意识。必须看到，随着医院现代科技的发展和不断更新的新技术项目，医院管理对建筑、水电、燃气蒸汽、冷暖以及设备维修、维护、保养技术人才急需，而且对他们的要求越来越高。所以必须使职工全面认识市场竞争的激烈性，激发为适应现代后勤工作，为确保自己生存空间而努力提高自身素质的紧迫感。
4.深化后勤改革，提高后勤人员的积极性
医院后勤必须加快改革步伐，加强人事、分配制度等一系列配套制度改革。在后勤人员中形成竞争上岗，择优录用，能者上、庸者下的良好氛围。工作成绩突出，贡献大者应给予奖励或重奖，在职称、职务、聘任、奖励、晋升上优先考虑；而对那些工作不负责任、服务态度差、怕苦怕累、不胜任工作者，给予降级、降薪甚至下岗，实行优胜劣汰。制定切实可行的定岗定编方案，做好减员增效，下岗分流的工作。真正做到“因需设岗、以岗定人”，不断探索后勤社会化的道路。在内部分配上不能忽视后勤职工的辛勤劳动。在奖金、业余服务报酬等方面，对后勤人员应采取有效地发放办法。同时，提倡“今天工作不努力，明天努力找工作”的口号，增强忧患意识和危机感，只要机制到位，措施得力。就能充分调动后勤员工学习知识、钻研业务、努力工作的积极性，就能充分发挥后勤职工的主观能动性。从而更好的为广大患者及职工提供优质、高效、低耗的后勤保障。
5.从严治理，建立健全规章制度
制度化管理是现代管理学的重要理念之一。作为涉及面较广、人员较多、机构较复杂的后勤部门，要想管理好，必须建立相应的规章制度，以人为本，用制度约束、规范人们的行为，从而确保“后勤为医疗服务”，“医疗为病员服务”，全院“以病人为中心”的目标实现。首先，应制订切实可行的后勤各项制度，完善各类人员的岗位职责，确保各个岗位都有章可循，形成较为完整的规章制度体系。其次，要使制度具体化，围绕后勤任务目标，确立全方位的制度落实目标，使其具有实际的针对性，做到制度目标对应任务目标。再则，必须严格要求、严格管理，提高规章制度的严肃性、权威性，提高执行规章制度的自觉性，努力做到制度面前人人平等。
6.严格考核，完善后勤监督机制
后勤工作繁杂而琐碎，在整个工作过程中，需要建立一项完整科学的考核办法来实施监督、制约。通过考核来检验员工的职业道德、工作效率、工作质量、经济效益、成本消耗、工作状态、满意程度等。考核的结果与经济直接挂钩，与职称评聘挂钩，真正做到奖勤罚懒、奖罚分明。彻底摒弃干好干坏一个样、干多干少一个样的怪现象。当然，要真正发挥考核监督机制的作用，还必须加大检查、考核、监督力度，尽量细化、量化考核指标，做到量化到岗、考核到人。尤其要充分发挥民主监督与舆论监督作用，设立投诉电话、举报箱及网上测评等。只有严格的考核才能够提高职工的工作质量、工作效率，充分挖掘职工的工作潜力，也可以促使职工及时发现问题，克服自身不足，转变工作作风，提高服务水平。
总之，后勤工作的好坏直接影响到医院各项工作的效率与质量。当前，改革不断深化，对后勤管理科学化的要求不断提高，而医院老的一些后勤运行体制，与医疗卫生事业其它方面的改革与进步相比相对滞后[2]。不断提高自身素质和基本技能，培养一支一专多能复合型人才队伍，确保后勤管理方案全面、优质、高效实施，渐进式改革比较适合当前医院改革的实际[3]。
参考文献：
[1]王香平，赵国光，尹长文，等.以人为本细化服务构建和谐医院.中华医院管理杂志，2007；23（1）：8-11.
医生考勤制度篇5
【关键词】排班制考勤；考勤系统
人事考勤是医院人力资源管理中的一项较为重要的基础性工作，目前越来越被医院管理者重视，它动态记录了员工在日常工作时间的出勤情况，是医院支付员工薪酬的客观依据。为了有效规避现有考勤系统的不足之处，2009年本院与某软件公司共同合作，探索、研发了一套更能适合现代化医院管理需要的考勤模式，以提高考勤信息的标准化水平。
1排班制考勤系统设计基础
第一阶段纸质手工抄报。简单的手工抄报考勤，工作量较大，存在许多主观、人为因素，透明度较差，传递过程冗长，难以达到人事管理的约束作用。考勤数据在全院不能充分共享，形成部门间信息闭塞。
第二阶段电子考勤系统。随着医院信息技术平台的不断完善，2007年电子信息化考勤系统在医院使用，将人员基本信息集中归类，考勤项目不断细化，有效地记载了全院职工的学习、工作出勤情况。通过信息系统能快速、精确的采集考勤数据，没有过多的异常数据需要人为调整。但是，此类考勤方式多为“回忆式”记录，通常是由考勤员（各病区护士长）在月底或次月初回想当月出勤情况报考。医院的医疗岗位是个多方位服务岗位，医护人员的岗位流动十分频繁，以“回忆式”填报考勤往往会出现多考、漏考、错考等情况，不真实的考勤给员工的薪金计算、绩效考核带来众多不便。同时，从财务管理角度看，直接影响到医护人员的收入、成本费用的跟踪与归集。
2排班制考勤系统设计模式
排班制考勤系统实质上是一种基于web系统的分布式预先排班、汇总考勤数据的信息化系统，即由各临床科室预先做好每一周期的排班计划（通常为一周），该计划在实际执行时可以根据具体情况进行排班变动和调整。当月份内工作计划完成信息转换系统直接转化成出勤记录，生成考勤汇总信息的一种信息化管理系统（miS）。该系统可以实时查询员工的在岗出勤情况，更有利于提供集成考勤项目汇总记录，实现考勤信息全院共享。
2.1考勤单元设定由于医院特殊的服务区域划分和业务流程，单一的考勤单元设定方式已不能满足科室需求，医院在合理区分科室职能的基础上，采用多样化的考勤单元设定。（1）医疗岗位以学科为依据设立考勤单元，具体可以分为临床、医技、护理、医疗辅助等；也可以员工的工作地点为依据设立考勤单元，具体可分为门诊科室、住院科室、专病科室、其他科室等，多元化考勤单元设定，便于员工在一定的服务区域，实现跨科工作的安排。（2）非医疗岗位，如行政机关、后勤保障部门可以按支部、部门、班组设立考勤单元。
2.2班次与出勤类型设定医院是全日制服务行业，临床、护理岗位实行24h循环排班，在常规班次的基础上，每个科室可根据自身业务特点、工作繁琐程度、忙闲时间段点等情况，按照一定的规则自定义班次，由医务部审核同意后自行使用。班次确定后，出勤类型就可以分班次归类，大致分为：全勤、病假、事假、公休假、探亲、婚假、出差、进修、迟到等。
2.3科室考勤人员角色分类科室排班考勤人员由管理员、排班员、排班审核员组成，经过严格的权限审定，不同角色分工不同。（1）管理员主要负责基础信息定义和维护，包括增删改用户信息、员工个人信息、科室、排班单位、排班计划审核流程、出勤班次定义等模块。（2）排班员负责对应科室排班计划的制订、查询。排班员根据情况，可以选择性的查询出排班原始计划、排班执行最新计划、已审核排班执行计划三类排班计划。（3）排班审核员负责对应科室排班计划的审核、执行、批准修改。排班计划在执行期间，遇到例外情况时需在原有的计划上重新排班，系统仍保持原有排班计划记录。
2.4排班制考勤系统功能排班制考勤系统的功能主要是通过多方面数据管理维护，实现全院考勤记录、出勤变动情况的跟踪及相关查询。系统主要功能有，（1）员工管理模块：主要定义医院员工的基础信息，包括工号、姓名、入院工作日期、科室名称、职称职务、操作权限等。（2）考勤单元定义模块：1个考勤单元包括1个科室或者多个科室，在此模块可以对考勤单元进行维护。（3）出勤班次定义模块：排班科室做排班计划时，可根据本科室业务特点，在此模块中设计个性化班次种类。（4）排班单位定义模块：主要对医院科室进行基础信息的维护，包括科室编码、名称、职能描述等，1个排班单位可以对应1个科室或者多个科室，此模块与考勤单元定义类似。（5）排班计划审核模块：即根据医院的需求，设定审核人员权限，可对科室的考勤记录或者排班计划进行审核、查询。（6）例外维护模块：考勤管理员对排班数据进行维护，包括修改、备份、数据还原等工作。（7）考勤查询模块：系统对考勤数据汇总统计后，实现全院资源共享，满足各部门实时查询考勤数据需求。系统功能图见图1。
2.5医院排班制考勤系统特点
2.5.1结构先进性系统采用B/S架构的设计，充分利用医院网络信息资源，使考勤管理做到集中控制、分布管理。无论用户办公地点集中还是分散，通过局域网或广域网，在授权范围内，可将考勤管理工作逐层分摊，信息交流及时、畅通，查询统计便捷、准确。
2.5.2安装自由性系统不需要安装客户端，所有安装了windows操作系统的计算机均可通过互联网使用考勤系统。因此，即使不在自己的计算机上也能方便地进行考勤管理，使得出差在外通览全部考勤情况成为现实。
2.5.3行业对口性专门针对医院特殊的业务模式设定考勤系统进行管理，支持多种类型的考勤需求，灵活定义、动态查询、固定对比。
2.5.4数据安全性数据的安全性、真实性、保密性是每个用户高度关注的问题，系统提供了五类角色登录方式，根据要求对每个业务操作员进行权限控制，确保数据的安全、可靠性。
2.5.5使用简易性系统所有的功能都具有界面简洁，操作简单的特点，突破了传统管理软件的菜单模式，在同一模块内，做到“想点就点、想查就查”。
3结果
医生考勤制度篇6
【关键词】医院后勤社会化管理
【abstract】inordertoexploretheroleofhospitalbuildingpropertymanagementcenterinthesupervisionoflogisticsoutsourcing，thehospitaladoptsthestandardworksystem，refinetheworkflow，applythethree-levelmanagementexamination，managementtoolqualitycontrolandreasonabledeploymentofhumanresources..throughthemanagementofpre-intervention，processcontrolandfeedback，increasedmanagement，toensuretheimplementationofthecontractcontent，sothathospitals，propertycompanies，inpatientsatisfactionsignificantlyimproved.BuildingpropertymanagementCenterfullyfunctionalrole，improvetheleveloflogisticspropertymanagementandservicequality，enhancetheoverallsatisfaction.
【Keywords】HospitalLogisticsSocializationmanagement
引言
医院物业管理主要是针对病房大楼和附属配套设施的清洁卫生、安全保卫、中央运送、设备运行维护等统一实施专业化管理，向医护人员及病员家属提供多层次全方位的综合。医院的后勤服务外包经历了从单纯服务型岗位外包到关键技术型岗位外包，从单一专业外包到一体化外包，从引进外包公司到引进专业的物业管理团队的发展过程，让外包公司保质保量地提供高标准的后勤服务，成为新时期医院后勤管理的重点。我院自2009年成立楼宇物业管理中心，对医院后勤外包实施监督与管理，成效显著，现总结如下。
1.监管前物业管理的难点
我院2006年开始实施后勤服务外包，由医院护理部负责兼管。初期由于物业服务公司缺乏医院物业管理的经验，医院对物业服务公司也缺乏一定的监管经验。因此，物业工作职能不清，内外勤工作不明确，影响工作效率；物业人员配置不合理，队伍不稳定，员工素质低，培训考核不到位，工作质量难保证，在管理上存在极大的安全隐患，病人投诉率、病区护士长投诉率较高。
2.成立专职监管中心
为了理顺后勤管理的内部运作，实施便捷、高效的后勤服务，医院2009年成立楼宇物业管理中心，管理两家物业公司。该管理中心由后勤副院长分管，设中心负责人1人，履行监督、指导、协调的职能，选派3～4名经验丰富退居二线的护士长协助，组成了一支职责清晰、分工明确的管理队伍。利用我院的管理优势，通过近几年的努力，形成了较有特色的后勤物业管理亮点。
2.1规范工作制度细化工作流程依据历年江苏省三级综合医院的评审标准，参照外包服务质量与安全实施监督管理章节内容，制订并完善物业管理中心的工作制度、工作职责、质量标准、考核标准等。根据医院实际运行情况，不断完善物业管理的考核办法；落实物业服务质量的评价、考核机制，及时进行质量安全评估和改进外包业务质量机制，不断充实合同内容。根据医院的工作特点，逐步对检查预约、运送检查、收送标本等日常工作规范与细化。建立的不同病情陪检工作流程，保证了安全运送；住院病人外出检查交接记录本的使用，明确了相应的接、运记录，提高了病人外出检查的安全性。
2.2建立三级管理制度提高考核力度组成楼宇中心、护士长、物业公司的三级考核机制，采取随查、日检、周总结、月考核的工作机制，做到巡查及时、指导及时、发现问题和处理问题及时。提高护士长的考核力度，及时解决在保洁、运送中的问题，很好地促进了物业质量控制的持续改进，每月考核情况与合同管理费用挂钩；严格实施层级管理，根据物业工作量、管辖区域，增派物业管理人员数名，组成物业总负责、物业主管人员的内部管理机制，对主管人员加强管理层面的培训与考核，落实工作重点，并与病区护士长沟通，对存在问题及时解决，确保工作的良性运转。
2.3运用管理工具进行后勤质量控制遵循p（plan）计划、D（do）执行、C（check）检查、a（action）行动的循环过程，实现全面的物业质量控制管理。考核方法以日常督查、定期考核、专项检查、综合检查交叉进行。制定物业持续质量改进表，运用追踪法对季度质量进行人机料法环分析；采用调查表法，对住院病人、医务人员进行满意度测评，全方位了解物业公司保洁、运送、安保等方面的满意度，根据评价结果及时整改；鼓励无惩罚的不良事件上报机制，采用因果分析图法（鱼骨图）进行要因分析，在物业管理会议上进行全员分享，发挥警示作用。
2.4加强人员培训合理调配人力资源安排护理部、感染管理科、后勤主管部门等专业技术人员对物业工勤人员的业务技能、职业道德进行培训；新员工有新进人员上岗前培训、轮岗人员岗位培训等，加强现场培训和强化带教，物业主管进行跟班指导、即时培训。物业管理中心实行奖罚分明与人性化管理相结合的模式，动态地调整人力；在用工选择方面、岗位的管理方面提出指导性的意见，每半年开展评优活动，奖励基金由院方支付，提高了员工的工作积极性。由于医院突发事件发生率高，物业管理中心加强了突发应急情况的管理，要求两家物业公司组建物业人员应急队伍，制定应急预案，定期由急诊室护士长进行应急课程培训并组织现场演练。
3.效果与体会
楼宇物业管理中心对物业服务的监管，有效实施了管理的预先介入、过程监管和结果反馈，加大了管理力度。通过充分沟通协调，确保了各项合同内容的落实，使医院、物业公司、住院病人的满意度明显提高。
3.1运用人力资源管理手段提升后勤保障的整体能力我院物业管理中心积极发挥两家物业管理人员的创造性和主观能动性，合理地评价医院各科室物业人力配置，配备机动班次，动态地调配人员，较好地缓解了个别时间段人员紧缺的矛盾；在重症监护室、急诊绿色通道等重点岗位，选择工作能力强、安全责任心强的物业人员。工作中体现多劳多得的分配制度，考核中实施激励机制，通过对工作效率、工作任务的完成情况进行客观公正的评价，员工的工作积极性明显提高，有效降低了人员流动过频的现象。
医生考勤制度篇7
[关键词]后勤；管理；医院
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.01.038
[中图分类号]R197.32[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2013）01-0060-02
医院的后勤类似于一个小社会，机构设置林立，服务项目俱全，队伍庞大。在过去的工作中，只讲保障，不讲效果；只讲供给，不讲成本；只讲待遇，不讲质量，人浮于事，效率低下。而后勤管理人员也仅处于封闭式的调度管理模式，形成了“吃喝拉撒睡，桌椅板凳柜，砖瓦灰沙石，动力电汽水，上下不满意”的被动局面。为彻底改变这种局面、适应新的形势，医院后勤管理人员必须要加强学习，改变观念，增强创新意识。针对医院后勤物资管理的现状和特点重新认识，认真分析，实行分类管理和科学管理。1医院后勤管理的现状
（1）重资金管理，轻物资管理。多数医院对资金的管理非常严格，制度健全，手续完备，层层审批。而对库存物资的管理则不够重视，存在出入库手续不齐，账簿核算体系不健全，账簿登记不及时，账物不符，库存物资积压浪费严重等现象。挪用公款属于犯罪，而对挪用公物、浪费公物则熟识无睹。
（2）重投入，轻管理。在申请购置物资设备时，申请者往往十分迫切，购买前也会进行考察、论证、决策，然而一旦买回来之后，设备的维修、保养，设备的利用率，技术人员的培训等就很少有人关心了。常常投入了大量资金引进的设备，搁置数月甚至数年不安装使用，产生不了任何效益，投入使用后，只使用不保养，坏了再申请买新的，使医院的财产得不到充分利用。
（3）重收入管理，轻支出管理。医院进行医疗服务活动，必定会消耗水、电、煤、卫生材料等，取得收入。在这一过程中，对收入的管理往往非常严格，制定严格的内部控制制度，履行严格的手续，院领导和广大职工也关心和重视收入指标，各业务科室也关心自己的收入情况。相比之下，对支出的重视程度就远远不够。很少有人关心过每个科室减少一个人，每天节省1度电、1吨水医院会减少多少开支，增加多少效益等。长明灯、长流水，跑、冒、滴、漏现象时有发生。
2管理措施
（1）变被动管理为目标责任管理。目标责任管理是根据医院后勤各部门的工作范围、性质、作用等，确定每个岗位的工作质量、服务责任目标，制定出相应的服务质量、时间、责任检查考核标准，定期不定期对各项内容进行检查考核，考核结果与绩效工资挂钩。自实行目标责任管理以来，后勤服务一切为临床着想的意识大大增强，员工的服务态度、工作质量等都有了明显提高，一改过去推、拖、混的现象，普遍反映现在的后勤服务“人好请，活好干，事好办”。
（2）变后勤人员不考核为定岗量化考核。考核内容：我们对后勤各岗位考核评价工作采取了横向、纵向相结合的检评制度。横向检查即科与科、人与人之间有组织地相互检查和评比；纵向检查即医院各职能科室和临床科室对总务科，总务科对各班组及个人进行的检查评析。如对总务科所属班组实施的目标责任考核：①工时量化考核：分限量和不限量两类，限量工时适用于科室和无维修责任的班组；不限量工时适用于有维修责任的班组；维修人员凭工效服务卡到科室、住户施工，有计时标准的项目按规定计算工时，无计时标准的项目由用户根据实际用工时间记载工时，施工完毕由科负责人或住户验收后签字生效，每月底由总务科统一核算后报改革办，作为个人、班组和总务科工效考核凭据；本款考核内容一项，即按个人所得工时加分；②服务质量考核：包括服务时限、服务责任、服务态度等；服务时限要求：小修项目不过夜，中修项目不过24小时，大修项目按计划完工；紧急维修服务自接到告诉之时起，院内20分、院外30分到达现场；特殊情况约定时间维修；服务责任规定了各种服务项目的使用期限、返修责任和使用责任等；服务态度要求维修人员树立一切服务于临床的观念；本款考核内容加分、减分；③劳动纪律考核：维修人员遵守制度，坚持考勤签到，上班时间不脱岗、不干私活、不私自出工、不借故推卸工作，服从科长和班组长领导，相互支持，团结协作。④职业道德考核：职工应有较好的思想品德，爱岗敬业，有高度的责任感，无重大责任事故发生。
（3）从单纯服务向成本核算管理转变。成本管理一是指医院整体的成本管理，二是指次级单位的科级成本管理。后勤成本管理主要是间接成本分摊，即将房屋、医疗器械、设备折旧费、维修费，服务过程中消耗的能源、物资、材料费及管理费等计入维持医院正常运转的共同成本，并分摊到各项医疗服务成本中，直接与科室和个人利益挂钩。目前，作为医院整体的成本管理已引起管理者们的极大关注，但后勤成本管理仍不为人们所重视。从后勤在医院运行中的功能和地位来看，其成本管理包括如下内容：①固定资产管理：就是对房屋、器械、设备等物品做到分类清、数量清、价格清、家底清，乃为成本管理的基础，我们首先对科室占用房屋、器械、设备、家具的数量和使用情况进行了清查核对，重新设立了总分类账目，同时给科室建立了固定资产登记册，各科设专人负责管理，资产损坏或丢失时，管理人和科负责人共同负赔偿责任；及时分清固定资产的管理责任，有效地控制了固定资产的丢失或浪费，增强了科室对固定资产管理的责任心，并为成本分摊奠定了基础；②直接成本分摊：即将医疗服务过程中消耗的材料直接列入成本中，其目的明确，且与后勤无直接关系，故从略讨论；③间接成本分摊：是将后勤管理及服务过程中的有关费用，通过医疗活动分期分摊计入成本之中。市场机制下，医院进行成本核算时，后勤管理这一间接成本必然要分摊到医疗部门的成本之中。我院拟行的间接成本分摊以服务量和金额为基础，例如水电气费以各单位装水电气表之读数计算；房屋折旧费、取暖费、空调费、保洁费等按面积计算；常用医疗器械、设备、家具折旧费等按价值或年限计算。在公益利事业体制下，间接成本分摊的实行还有一定的局限性，故以上项目中有的已被摊入成本，有的暂时还不能摊入，有待根据自身的实际情况分期分项逐步实施。
（4）变被动服务为主动发现需求服务。树立一切从诊疗工作需要出发，主动服务于临床第一线的观念是后勤部门做好医院保障工作的基础。近两年来，我院倡导医院以患者为中心，后勤系统和职能科室以临床一线为中心，要求有关科室做到想临床一线之所想，急临床一线之所急，干临床一线之所需，收到了明显成效。后勤部门坚持以临床一线为中心应当体现在几个方面：①经常深入病房、门诊和科室，了解医疗科室需要什么，缺什么，存在什么困难和问题；②要送物送货上门；③要坚守岗位，水电维修和供氧供汽部门的值班人员严禁脱岗，对违反制度造成不良后果的要严肃查处。要强化责任制，对临床一线反映的问题和故障要及时加以解决，确保设备设施的完好和水、电、氧、汽的正常供给。
3管理成效与分析
（1）激励竞争，精员高效。通过精减机构，并转职能，实行定编、定员、定责或以岗定薪。采取双向选择，竞争上岗，末位淘汰，实行竞争聘用下的待岗、转岗或内退制度。激励竞争，充分调动后勤职工的积极性、主动性，改变了医院后勤计划经济体制下所形成的庞大队伍和人员过剩、人浮于事、效益低下的状况。
（2）控制支出，减低消耗。通过强化成本和效益意识，切实加大管理及考核力度，降低了成本，减少了支出。改变了只讲保障供给服务，不注重成本，大手大脚，资源浪费的现象。
（3）主动服务，提高质量。通过下基层、下临床了解后勤保障存在问题，根据及时实际情况解决问题，加强了后勤人员的主动服务意识，将有些问题消灭在萌芽状态，既提高了后勤服务质量，又避免了物资设备的更大的损坏和消耗。密切了后勤与临床的关系，使后勤各项管理工作步入良性循环管理轨道。
医生考勤制度篇8
【关键词】医院后勤改革实践探讨
【abstract】asthehospitalcontinuestodevelop,medicalequipmentincreases,Hospitallogisticsinvolvedinincreasinglywiderangeandknowledge,socialandhospitaldemandsofhospitallogisticsareincreasinglyhigh.Logisticsforthehospitalhasanewrequest,Facilitatelogisticsreform.Logisticsworkisnolongerpatched,washclothesonthelineoftheproblem.Hospitallogisticsstatusandhospitalsizeanddevelopmentisdirectlyrelatedtothehospitalastomedicaltreatment,scientificresearchandteachingasthemaincontentoftheworkofpublicinstitutions,Logisticshasbeendominatedbythemoreimportantposition.However,withthedeepeningofreformandeconomicandsocialdevelopmentoftheobjectiverequirements,Hospitallogisticsservicesmustbereformed,thedirectionofreformisthesocializationoflogisticsservices.inrecentyears,ourhospitalleadershipandlogisticsmanagementpersonnelhavebeenexploredinthestudyoflogisticsreform;Reformattemptstochangethedepthandbreadthhaveacertainamountofprogress,gainedsomeexperience.
【Keywords】HospitallogisticsReformandpracticeDiscussion
引言
随着社会主义市场经济的高速发展,医院后勤必然由计划经济体制下的集权管理体制和自我配套封闭式的“供给后勤”和“福利后勤”向社会化服务转化,以适应社会化大生产的客观需求。因此,积极探索医院后勤保障社会化的路子,不断深化改革,实现医院后勤管理的合理化、规范化和科学化,合理解决后勤社会化改革中的难题。
一.保障模式
根据我院实际,对项目分片承包,洗衣房、电工房由后勤职工竞标承包,卫生保洁、医疗陪护与武汉蓝星公司签订承包合同,由他们负责我院的卫生保洁、医疗陪护和医院绿化管护,所需人员的聘用、吃住及管理由蓝星公司负责。医院按合同提供经费。
二.具体做法
1.调查论证选定项目
医院在充分调查论证的基础上,本着先易后难,推出一项成功一项的原则,选定卫生保洁作为第一批后勤保障服务社会化项目,取得成效后再推出洗衣房、电工房、医疗陪护等承包项目。
2.经费测算资产评估
搞好经费测算和资产评估,是实行后勤服务社会化的一项基础性工作,直接关系到后勤服务社会化改革的成败。为此,医院组织经济管理办公室、财务科、物价审计科等相关职能科室根据市场价格及各项收费水平对拟实行后勤保障服务社会化项目的运行成本及设备设施、场地使用费进行了认真的测算和综合评估,其结果作为制定标书指标的依据。
3.制定方案完善措施
实行后勤服务社会化改革是一项系统工程,涉及方方面面,没有现成的模式和经验。为使这项改革有据可依,有序进行,医院制订了《后勤改革实施方案》,明确改革的任务,达到的目标,实施的步骤和方法等。为便于实施监控,确保服务质量,医院还专门成立了清洁卫生检查组,制定了《卫生保洁管理考核细则》、《洗衣房考核细则》等,建立了一套完整的保证措施。
4.公开招标选定伙伴
选择合作伙伴是后勤服务社会化改革的重要环节。为了选好合作伙伴,医院采取公开招标的方式,坚持公平竞争,择优录用。在招标过程中,除标书规定的要求外,还提出了三个基本条件:(1)实力强,信誉好,专业化公司,(2)项目与人一并接收,由于招标透明度高,得到了社会广泛的支持,先后有5家保洁公司和10多名医院职工前来竟投。
5.洽谈协商签定合同
合作伙伴确定后,医院本着互惠互利,协商一致的原则,与合作伙伴进行了认真的洽谈和反复协商,达成共识后按照《合同法》的规定签订合同。
三.成效和体会
改革前,我院担负卫生保洁、绿化管护、洗衣房和医疗陪护的临时人员有70多人,这些人员来自各个地方,与外界联系广泛,管理难度大,潜伏许多不安全的隐患,时刻都有危及医院安全的可能。在经费方面,医院每年用于上述几个项目的开支,仅人员工资,资金就达30多万元,水电费浪费也较大。实行改革后,取得了比较好的成效,一是医院辞退所有清洁卫生员和陪护员,将卫生工作交给保洁公司负责,降低了医院运行成本,也消除了一些不安全隐患;二是为领导腾出了更多的时间与精力抓医疗质量和医院建设,促进了医疗技术建设,门诊量、住院人数比过去同期增加30%,医疗护理质量进一步得到了提高;三是保障效率和服务质量基本符合合同规定的要求,病区整洁、环境整洁优美,医护人员比较满意。回顾一年多的实践,主要体会是:
1.更新观念是推进医院后勤改革的关键
医院实行的封闭式自成体系的后勤服务体制是在计划经济时代逐步建立起来的,人们不仅已经习惯,而且在头脑里已根深蒂固。因此,推进医院后勤保障服务社会化改革,更新观念是关键。为此,我们从调查现状入手,认真分析了医院现行后勤服务体制的利弊,现行保障体制虽然在促进医院建设和发展方面起了重要作用,但随着医院建设的发展和市场经济的建立,其弊端也逐步显露出来,一是与医院发展的要求不相适应,投入越来越大,医院的负担越来越重;二是摊子多,管理难度大,漏洞多,浪费现象堵不胜堵;三是效率低,质量不高;四是牵涉领导精力大,不利于领导集中精力抓医疗护理质量等。这些弊端已成为制约医院发展的重要因素。因此,必须转变观念,改革旧体制,医院才能在激烈的竞争中立于不败之地。
2.妥善安置好职工是实现后勤改革的重要保证
我院后勤改革涉及后勤职工33人。这33名正式职工都是在医院工作十多年以上的老职工,为医院后勤建设做了大量的工作,付出了心血。在改革过程中,他们担心以后的生活没有保障等。针对职工的担心,为确保医院后勤改革的顺利实施,医院在做好思想教育工作的同时,为解决职工的实际问题,在合同中明确要求,对洗衣房、电工房项目的承包者,把职工移交作为合作条件之一,并在合同中明确规定,移交职工的待遇不得下降。这些政策和措施使其他职工消除了担心,自觉地服从安排,较好地解决了职工安置这一难题,保证了后勤改革的顺利进行。
3.完善监控措施是确保后勤服务质量的重要环节
为确保合同的执行和服务质量,医院成立了多个检查考核小组,负责对合同执行情况及服务质量进行监督和管理,发现达不到合同要求、或服务质量有问题的及时研究解决、按规定处罚,从而保证了合同的落实及服务质量。
参考文献:
医生考勤制度篇9
一、医院后勤管理社会化的概念
简单来说，医院后勤管理社会化就是将医院后勤部门从医院剥离出去，成立公司，自负盈亏、自谋出路、优胜劣汰或是外包给社会企业管理。然而从深层次上说，医院后勤管理社会化是指医院后勤通过内化社会先进企业的管理理念、方法、价值态度等，来认识自身的不足和差距，并着手开展变革，使其逐步达到甚至超越社会同行业水平的自我完善过程。
二、医院后勤管理社会化的形式
随着社会主义市场经济日趋深入、医疗服务成本越来越高，我国医院后勤管理社会化的发展主要有三种形式：一是医院独立或与企业一起成立后勤服务集团；二是将医院后勤部分外包，并向社会开放的部分外包后勤管理形式；三是由社会力量为医院提供后勤保障，将医院后勤全盘托付给其他组织的完全外包形式。
（一）医院独立或与企业合作成立后勤服务集团。通过组建后勤服务集团，医院后勤管理由内部负责向社会负责转变，促进资源的有效配置，或者由医院之间的后勤联合，或医院后勤和社会后勤服务联合，改变了传统的封闭式的管理模式，通过合并、重组促进资源整合，发挥更加专业化、高质量的后勤服务作用，也为医院后勤管理降低了成本，提高了其效率。
（二）将医院后勤部分外包。医院后勤服务部门向社会开
放，在保证医院需要的前提下为社会提供服务提高后勤资源的使用效率。这种模式适合于那些不能间断或间断时间指允许在短时间内的部门，如水电供应，其方法是把医院后勤部门归属于一个医院后勤服务公司，相对自主经营，跟医院签订有偿服务合同。
（三）将医院后勤完全外包。由社会专门组织为医院提供后勤保障服务，这种方式适合与那些应急性但不是非常强的服务部门，这样有助于减轻医院负担，并且能提高后勤服务的工作质量。当然这种方式不能盲目进行，而是在一套完整的分析、评估、遴选和监管体系的约束之下有序进行的。
三、促进医院后勤管理社会化的对策与建议
（一）对医院后勤系统整体规划。可以将医院后勤分为三大块，部分班组实行经济目标责任制，部分班组组成相应的服务公司或中心，医疗区实行物业管理。首先，对与医疗直接相关的水电气服务部门实行经济目标责任制，对其经济指标进行量化定额管理，并根据完成情况实施奖惩；其次，对一些相对独立于医疗而又能创收的后勤部门，如饮食服务中心等，成立服务公司，并从医院剥离出去，给予一定的优惠条件，引入市场竞争机制，自负盈亏，面向医院和社会服务；最后，将保洁、维修、绿化等服务项目交给专业化的物业管理公司。
（二）建立完善的后勤管理规章制度。在医院后勤管理社会化从托管到逐步剥离，再到完全社会化的过程中，医院后勤管理制度也应逐步完善。制度建设的好坏直接关系到医院后勤服务的发展，也体现了医院的管理水平。作为医院，特别是大型综合性医院，其后勤涉及部门众多，制度也应细化到每个部门，每种模式，把每一项制度的执行职责都落实到科室、个人，对执行情况进行监督考核，对脱离实际和难以实现的制度要及时调整修改，对不全面的要补充，以适应医院后勤逐步社会化的过程。
医生考勤制度篇10
1引入现代的人力资源管理制度
后勤管理人员应跟随社会发展的脚步，改变传统管理理念，树立起现代人资管理观念，构建现代的的管理机制和体系，引入现代人力资源管理手段。建设团队结构，就是指人力资源的配备和配比，包括各级人员的学历结构和知识结构。一个好的后勤设备管理团队，不仅要有高级工程师，还需要各类专业技术人才，以及技能工人。从策划人才到操作人才一应俱全，人员结构构建合理，才能充分发挥人力资源优势，实现最大的团队价值。后勤管理团队必须树立以医疗工作为中心的管理思想，培养优质服务、高效服务及全方位服务三大服务理念。使员工通过现代人资的管理平台，更好地实现个人职涯规划和工作目标，发挥自身价值，更好地为后勤工作的开展服务。要做到以上要求，又必须先行以下几点。
1.1提高后勤人员的综合素质需要有针对性的对后勤人员进行培训。后勤管理是为医务工作者和患者服务，因此，后勤管理人员需要了解全院的发展战略，明确其需求与特点，更应该有针对性地进行人才培养。通过学习人资管理理念和知识，精简组织机构的繁冗设置，重新设定工作岗位，来提高后勤管理人员的综合素质及功能效能。只有做到人尽其才，用人所长，才能使后勤管理科学、有效的进行下去。同时提高后勤人员的福利、待遇等，可吸引更多管理才能走到后勤岗位。
1.2人才选拔机制的科学性、完善性新医疗改革方案的实施，要求后勤管理要适应时代的潮流，不断引入新型人才。对于人才的选拔，可采用外部引进和内部聘用结合的模式。当然也需要其具有实践操作、管理、专业、业务等方面能力才充实到管理工作中。
1.3加强后勤管理人员的培训进行有效的培训可提高后勤管理人员思想，拓宽视野，增强服务意识，改善工作方法，以激发管理者的热情和工作积极性，提高管理价值，促进效率的提高。因此，后勤部门应针对不同的职位需求，制定培训目标和科学的训练计划，通过人员的定期培训，以提高建设管理队伍，从而提高后勤人员的工作合力，以提供管理的后盾支持。
1.4有效的调动人的积极性
1.4.1合理设置岗位医院后勤工作量较大，关系全部工作人员的住、吃、行等。这项工作较为繁复，需要认真、明确分工，设置合理职位，充分发挥工作人员的创造性和主动性。
1.4.2充分信任放权设置了合适的岗位，且安排了最合适的人才，就应该赋予其相关的权力，使其充分发挥创造性和积极性，展现自己全部的才华。
1.4.3实施相应的激励设置合理岗位后，要确定合适人选，授予必需的权限是调动积极性的前提条件。那么激励则是调动积极性的具体手段。激励的方式多种多样，可以因人、回事、因地而异。
1.4.4进行实绩考核通过考核以了解岗位人员的工作及任务完成情况以及可以发现可提升的人或应当剥夺其权力的人。在考核中应摒弃个人情绪的作用，特别是领导层要对下属人员进行及时的表扬和惩戒。
2节能降耗对设备设施的合理利用和管理
医院后勤设备功能涵盖面广，涉及到整个医院的物资分配和能源分配问题，具有较大的影响范围。医院后勤设备必须满足时效性和应急性。在现代后勤设备不断更新大趋势下，医院工作或技术人员往往过分注重设备性能等硬性指标，而忽视了其工作效率和设备节能降耗和设备维修和保养工作，医院的后勤设备在为医院各项工作提供基础保障的同时，必然产生消耗行为。因此，医院后勤装备配置必须考虑到经济性，一方面严格限制片面追求高标准，大材小用和闲置不用，另一方面，注重低碳建设，做好开源节流工作。因此，医院后勤设备管理的优化策略改革工作势在必行，我们可以从以下几个方面进行调整和改进。
2.1设备制度改革管理医院后勤设备服务对象广泛，包括患者、陪护家属以及医院各级医疗人员；服务项目种类繁多，同时涵盖基础物资供应和能源供应。无论从配置规模还是从功能范围考虑，医院后勤设备的管理都需要系统化、专业化的指导规范，一方面为后勤设备管理人员提供相应的行动依据；另一方面，利于强化对后勤设备管理人员的约束力度，提高其责任感和自觉性，完成从观念到行为的规范化管理，优化后勤设备的管理质量。
2.2节能科技改革随着现代医院的规模扩展和集团化转变，能源消耗量与日俱增，已成为制约医疗事业可持续发展的严重障碍。其中空调和照明是能源消耗的大头，我们可以从这两大块着手进行能源消耗的降低措施：我就对空调和照明节能措施作了以下相应探讨，归结如下。
2.2.1空调设备①空调温度控制：实施智能控制。通过门窗感应开关控制空调分机盘管的启停；有效减少冷负荷，提高制冷机组效率；②安装空调计费系统。实施独立用户收费制，提高各部门、各单位、各病房的节能意识；③空调余热回收。引入热回收技术，将压缩机工作过程产生的废热加以回收利用，直接供给其它耗热系统。
2.2.2照明设备采用智能配电系统，利用现代信息技术对各科室用电进行量化管理，限定用电额度，对超额用电实行计费制。同时，对电梯、大厅、走廊等处夜晚供电的灯光强度实施声控调节，在不影响患者生活和医务人员工作的前提下尽可能节省用电开支。
2.3创新机制、优化流程加强日常维修工作的优化：分配责任区，并落实巡查制度，加强设备的日常保养力度。巡查过程中发现的问题应及时通知相关部门处理并通知相应科室。
2.4加强节能管理优化每周水工班、电工班、中心供氧及锅炉房工作人员在巡查的同时，对各自责任区域的供氧量表、电能量表、天然气量表数据进行统计，并通知科室。若有较大的用量出入，须查明原因，并通知科室相关使用负责人。后勤服务部在负责装修、改造中，必须坚持使用相同规格的节能产品，维修中心在对开关、灯泡、灯管、水龙头、大件的维修和购置上、都要有维修人员和负责人的签批，要有追诉的渠道，问题产品可以找到厂家，也可以找到购置和签批的责任人。
2.5控制成本，提高效益体现真正意义上的医院经济效益是可利用资金即收入减去各项支出后的资金。目前，各医院注重社会效益，由福利、服务性转变成社会服务经营性，这是对管理理念的更新。在计划经济时代医院后勤，谈论不注重质量的供应服务保障，忽视其成本消耗，服务质量差，反而造成消耗成本过大，甚至造成资源的浪费，这是一个出现在许多医院的情况。医院后勤管理工作人员应加强对成本和收益的认识，切实加强管理，要求标准高，要求严格，寻找后勤管理问题的存在。唯有增强后勤人员的成本意识，降低消耗及支出，专注于投入产出，以便采取措施，在规章制度方面，转换机制，加强管理。改变过去以消费管理及控制为目的的消费后勤，提高医院的消费揉入价值及保值升值作用。结合医院后勤目前状况及特点，合理预算，控制支出，良好的进行费用管理发展目标。
维护工作计划的维护，采购物资仓库计划逐步进行；进一步完善后勤供应物品的审批制度，规范领用维修材料，教育职工管家理财，坚持节约勤俭，用有限的后勤资源和支持，尽可能多的提供医疗需求；保管好库存物品，按照计划进行随购随用，以避免货物和废物的积压，常用的物品控制储备数量，逐步减少存货至零库存。由于后勤与财务工作有直接相关性，且项目较多、开支较大，加强成本核算，提高效率支出，是后勤工作的重要指标。因此，采购物资按既定程序进行，货比三家，实施招标，降低成本和费用，并做好物资的采购和管理，树立科学的发展观，坚持技术进步，走循环经济之路，节省能源消耗。
3优化后勤人才、设备、服务等各要素，形成综合服务型高效率的后勤服务系统
3.1加强后勤队伍建设医院后勤工作人员的专业性、技术性不强，随着时代的进步，部分人员渐渐失去了工作优势，寻求一个好的管理职工的方法，是管理者的一大难题，作为医院，其中心是医疗，那么后勤工作的立足点就应该是保证将医疗作为中心点的各项工作顺利开展，其内容伤害需要突出显示全心全意为患者、医务人员等服务的原则。通过将管理人员与后勤人员，员工与员工，团队与团队间相互捆绑协作，形成一盘棋子的四项，使后勤成为具有较强凝聚力的一个和谐集体。
随着医院管理制度的变化，医院后勤已成为技术型、管理型、知识型集合为一体的专业化学科之一。掌握现代管理医院辅助人员对医学科学知识的了解程度及质量，直接体现在医院管理中。树立以患者及临床为中心的服务意识，着重于服务、安全、质量工作，切实做到为各自的任务团队，优化相关方案的制定；明确人员分工，并设置辅助机制，确保工作不脱节，保持连续性；严格责任区队考核制度的检查，后勤维修系统，安全月检查评分体系，结合实施奖金的二次分配，将奖金与个人绩效相关联。
后勤工作应定岗定位，对于富裕人员进行培训，引入竞争，增加在岗者的岗位危机感，激发其工作热情及积极性。最后，在后勤工作中应使用现代化的办公工具，如电脑等。知识经济时代是一个信息资源巨增的时代，对信息的累积和处理速度会直接影响决策的成败，所以广泛应用计算机技术对于提高后勤工作很有必要。
3.2优化服务质量，实行全员参与的后勤管理服务要树立以人为本的观念，以人为本就是要在工作内容、方式、方法上体现人情、人性，维持人与自然的和谐性。日常工作中，做到因地制宜、因时制宜，为职工及患者创造一个安全、方便、温暖、舒适的环境。后勤部门作为医院的安全保障及支持系统，要做好医院的保障工作需要有服务临床一线的基本观念。同时，后勤管理人员也需要树立牢固的后勤管理服务、法纪、整体、效益及社会性的观念，根据后勤工作的特征，将医院目标及任务作为己任，主动积极地为临床服务。对于医疗设备，建立起完善的维修保养档案，进行责任人管理制度，定期保养检修，以提高设备、设施的使用年限，降低维修成本，也让使用科室更方便、放心，确保设备设施的良好运行，后勤人员切实做好提高服务意识和服务质量。聘请各科室护士长作为后勤服务部维修、餐饮、被服配送义务监督员，每月由服务部对各科室的反馈意见进行收集整理，并向上级反馈。
3.3深化、细化后勤设备成本核算医院的后勤装备同时具有生产性及消耗性。需要做到小投入，大产出，以提高后勤的经济效益，作为后勤中的一个管理目标。医院中后勤设备的影响较大，其对设备的安全性及技术性的要求也很高，后勤工作应重视设备的更换及维修，确保后勤设备技术中的先进性，以满足医院业务发展的需要。在医院和固定资产的登记维护切实做好使用记录，闲置部署的基础统计工作，加强监督检查，以降低成本，提高效率，节约资源，加强设施设备的维护和维修，为医院提供强有力的保障。后勤装备操作会产生一定的消耗，提高后勤装备的经济效益，降低医疗成本，也是后勤设备的管理种的重要项目。
4结束语
随着医院管理系统的完善，医院后勤已成为管理型，技术型，知识型为一体的专业化的学科之一。后勤人员建设和设备设施管理正日益成为医院管理的重要组成部分。与此同时，医院的管理质量和水平可直接反映后勤人员的管理理念及素质，乃至对科学知识的了解程度，总体而言，医院后勤管理是一个系统的，广泛的管理体系，它在医院管理中起着关键作用。因此，对医院后勤管理进行是医院发展的重要保证。
参考文献：
[1]陈春生.浅谈医院后勤管理中的设备管理[J].晋中医学院学校学报，2008，5（2）：132-133.