地产公司资产管理制度篇1
[关键词]资产；国有参股公司；管理体制
一、我国国有参股公司资产管理存在的问题
（一）资产配置不公
由于缺乏公平合理的、有约束力的资产配置和定额标准，以及资产购置资金来源的多样性，目前我国国有参股公司资产的随意购置和重复购置现象比较普遍，导致资产配置不公平，各国有参股公司所承担的任务与所占用的资产不合理，各单位之间的资产配备不公平。
（二）资产使用效率低下
国有参股公司资产是在非生产流通领域占用的、不投或不直接投入到生产经营活动中去的资产，具有配置领域非生产性、使用目的服务性、资产使用无偿性等特点。正是由于国有参股公司资产占用上的免费性，使许多单位完全不考虑资产的使用效率，资产低效使用的问题一直都很严重，普遍存在“重钱轻物、重购轻管”的思想，加之受传统计划管理体制的影响，资产被人为地分割在各部门封闭式运行，而不能随事业的发展变化作相应流动，致使资产闲置与短缺并存，资金的紧张困难与低效使用同在。
（三）资产流失严重
不少单位不经资产监督管理部门批准、不遵守财政部门有关规定，随意变卖、转让、更新、报废、贱价处置资产，不按规定履行报批手续，资产购置与处置失控，造成资产严重流失和滋生腐败。由于资产长期被无偿占有，不评估、不流动、不核算、不提折旧、不考虑损耗或年产值因素，造成每个单位都想有“自留地”，产权分散、流失和浪费严重，削弱了财政分配资金支持各项事业发展的力度及财政的调控能力，加剧了财政资金供求的矛盾。
二、我国国有参股公司资产管理存在问题的原因分析
（一）缺乏应有的管理意识
对国有参股公司资产管理认识上的误区，是目前我国国有参股公司资产管理存在问题的思想根源。在中国国有经济体系中，以国有企业为主体的经营性资产较受重视，而包括中央与地方在内的国有参股公司资产及其管理却长期以来没有得到应有的重视，以致国有参股公司资产管理改革不仅严重滞后于整体经济改革，也滞后于国有企业改革。
（二）缺乏完善的法制建设
一方面，随着改革的不断深入和社会主义市场经济体制的逐步建立，国有参股公司资产的管理出现了许多新情况、新问题。但是，有关的管理制度与法制建设却远远滞后于实践，至今仍没有出台一套完整的国有参股公司资产管理法规，使得地方国有参股公司资产管理的随意性很大，管理混乱无序。另一方面，国有参股公司资产管理的法律与规章制度不健全，部分法规、制度之间互有矛盾，无所适从。
（三）缺乏合理的管理体制
长期以来，由于一直没有很好地解决由谁管理、如何管理以及按照什么原则管理等问题，导致我国国有参股公司资产管理体制不顺。国有参股公司资产的各级管理部门职责不清，职能交叉。国有参股公司主管部门的资产管理权限不清，国有参股公司资产具体占有、使用单位内部财务管理与资产管理权限不清等等。
三、我国国有参股公司资产管理改革的对策建议
（一）加强管理意识
实践证明，国有参股公司对资产管理有关法律法规了解得越全面，理解得越透彻，对资产管理工作就越重视，资产管理方面的工作就做的越好。因此，应该注重加强行之有效的宣传教育工作，使资产管理思想不仅深入各级部门、领导的心中，也要使广大员工自觉学习资产管理的有关政策，从思想上重视资产基础性工作。
（二）完善法制建设
加快《资产法》的制定，以法律的形式明确国有参股公司资产的管理原则、管理体制、主管部门和管理办法等。制定《国有参股公司资产管理法》，从立法上规定：国有参股公司资产管理的目标、原则、范围、程序、内容、组织形式、监督检查以及法律责任等，使国有参股公司资产管理有法可依，便于新的规章制度的建立和地方性资产管理规章制度的建立。
（三）理顺管理体制
1.明确相关部门间的管理与合作
各级财政部门按照统一政策、分级管理的原则，对政府管辖国有参股公司的资产实施综合管理。主管部门负责对本部门所属国有参股公司的资产实施监督管理。国有参股公司负责对本单位占有使用的资产实施具体管理。
2.建立资产管理经营机构
建立国有参股公司资产集中处置与调剂转让市场，将行政事业管理与市场经营两种手段有机结合，制定与单位经济利益挂钩的资产处置办法，鼓励各单位将闲置资产拿出来进行交流，通过所有权变更或使用权转让等方式，将闲置资产转化为有效资源。
3.坚持财产管理与财务管理相结合
建立健全资产核算总账、明细账、序时账、备查账，认真进行固定资产卡片的记录与登记，严密核算；建立健全资产购置、接受捐赠、内部转移以及资产处置的审批制度，做到资产管理与财务管理相结合。实行单位首长负责制，并确立具体资产管理人员，把资产管理纳入政府考核和单位负责人离任审计范围，明确职责，落实责任。
（四）健全管理机制
1.加快推进产权制度改革
对国有参股公司资产实施产权集中管理，就是在严格遵守国有参股公司资产的国家所有权和国有参股公司的占有使用权的原则下，各级国有参股公司资产管理机构代表国家履行资产所有者职能，打破部门利益格局，对产权实行集中管理。同时，各国有参股公司仅履行占有使用者的职能，在只有使用权的前提下按制度规定去利用这部分资产。
2.强化管理部门的监督职能
应确定资产“政府分级所有并监管，单位占有、使用”的管理原则，明确管理国有参股公司资产的责任委派给一定机构作为专门的主管机构，对各级政府占有使用的行政事业资产实施综合管理。
3.加强资产预算管理
以往资产管理的主要弊病在于与预算管理、财务管理相脱节，这既不利于资产规范管理，也不利于加强预算管理和财务管理。预算安排是实现增量控制的关键，因此要处理好存量资产与增量预算之间的关系。按照以存量制约增量、以增量激活存量的要求，建立科学合理的资产配置制度，这是实现资产管理与预算管理有机结合的重要途径。
[参考文献]
[1]毛程连，程北南.非经营性资产存在的问题及改革方向[J].社会科学，2006（5）：61-66
地产公司资产管理制度篇2
一、保险资产管理公司对保险业发展的意义
2003年保监会工作会议传出重要消息，鼓励支持有条件的保险公司成立保险资产管理公司，国内众多保险公司纷纷响应。此举是对业界呼吁多年的改革现有保险资金运用体制的实质性推动，对解决当前困扰保险业的诸多问题是一项重大利好，对于加快保险业发展、提升保险业在金融业乃至整个国民经济中的地位具有重大意义。
1.在产、寿险分业的基础上，将投资这一保险经营的重要环节实施专业化经营，对于改善保险公司偿付能力指标、进一步提升专业化管理水平具有现实意义，并因此改善保险业的监管环境。
2.有利于保险公司加强对投资风险的严格控制。保险公司作为从事风险经营的企业，面临资产风险、产品定价风险、利率风险及其它政治、法律、技术等各类风险，不同风险的特点和管控模式各不相同，成立专业资产管理公司，有利于从法人治理、内控机制等方面对于资产风险进行严格控制，防止保险投资的过度风险。
3.成立专业公司，建立起不同法人之间的资金防火墙，有利于加强资金安全，最大限度地减小不同风险之间的相互影响。
4.专业资产管理公司，除了接受母公司保险资金的委托管理之外，还可以凭借其强大的资金实力和投资管理能力，接受社会保障基金、慈善福利基金等机构和个人的资产委托管理，从而大大增强保险集团的资金实力，对于提升保险公司的声誉和地位，提高偿付能力有深远的意义。国际上大型保险集团的受托管理资产规模都相当大，如aXa保险集团2001年拥有保险资产4000亿欧元，其受托管理资产达到5096亿欧元。
5.从长远看，成立保险资产管理公司，拓宽投资渠道，有利于尽快提高保险业在国民经济中的地位和影响力。在西方发达国家资本市场上，保险资金都扮演着极其重要的角色，如美国资本市场，保险资金占总资金量的20％以上，日本则占到40％以上。
二、保险资产管理公司的设立门槛和业务范围
根据保险资产管理公司的法律地位，保险资产管理公司的组织形式宜采取有限责任公司形式，主要股东为相关保险公司，还可以吸收1～2家内资或外资的证券公司、信托投资公司作为战略股东，提供相关技术保障。
关于资本规范，最低门槛宜设10亿元。保险资产管理公司作为以受托管理资产为主要业务的法人实体，由于受托管理的保险资产规模都相当大，因此，对其自有资本应有较高要求。设置这一门槛意味着自有资本在20亿元以下的保险公司就不具备设立资产管理公司的条件，有利于从源头加强监控，规范资产管理公司的运作。
关于业务范围，现行《保险法》对保险投资的限制仍然很严格，成立资产管理公司最重要的就是要突破现有业务范围和业务模式。保险资产管理公司可以从事以下几类业务：
1.资产业务。除现有保险公司可以从事的投资业务之外，还应逐步放开实业投资及其它金融投资业务。
（1）直接投资。包括股票投资和股权投资。放开股票投资，可以充分发挥巨额保险资金在股票市场上的“定海神针”的作用，监管机构对股票投资总额及单个股票投资比例进行限制，防止过度风险。允许保险资产管理公司对有发展潜力的国有企业进行收购、兼并和重组，对国有资产战略性重组本身是一种重大支持，同时也使保险资产享受重组带来的增值收益。
（2）基础设施项目投资。伴随我国经济长期稳定增长，道路交通、市政、环保等基础设施建设相当活跃，这些项目具有回报稳定、收益期限长、投资风险小的特点，保险资金投入这些项目，可以获得长期稳定的收益，有效解决负债和资产期限严重不匹配的问题。
（3）金融租赁业务。我国居民消费结构升级，购置不动产和汽车等大件商品日益成为消费主流，公司完全可以凭借保险业务所掌握的大量客户资源，在严格控制风险的前提下，从事这类融资租赁业务。
（4）收购及处理金融业不良资产。保险业由于历史原因也积累了大量不良资产，受托管理资产中也包含此类不良资产，公司可以通过债务重组、资产置换、转让、债转股、资产证券化等各种手段处理不良资产，积累一定经验后，还可以主动去收购和处置银行、证券等行业的不良资产，提供增值服务。
（5）外汇交易和境外投资。大型保险公司都有一定数量外汇，随着国际政治、经济的动荡，汇率风险随之增大，应允许公司开展外汇套期保值业务，锁定汇率风险；允许购买高信用等级的外国政府债券；随着我国人世之后与国外保险市场对等开放，还应允许有实力的公司打人国际保险市场，甚至到国外资本市场购并国外同业。
2.负债（信托）业务。保险资产管理公司资产业务逐步放开之后，公司运作人资金的投资管理能力将会在实际操作中不断增强，应允许公司面向社会接受资产委托管理，可以接受社会保障基金、慈善福利基金及其他机构的委托资产管理。另外，还应允许公司根据需要发行金融债券，扩展公司的资金来源渠道。
3.中间业务。利用公司所掌握的强大的投资信息网络和人才优势，广泛开展中介业务，如开展投资、财务及法律咨询、项目融资、资产及项目评估。
对以上资产、负债和中间业务应根据保险资产管理公司投资能力和管理水平的提高采取初步放开的方式。随着我国保险资产每年以30％以上的速度增长，必将快速提高保险资产在资本市场乃至整个国民经济中的地位，对提高保险公司偿付能力也会起到至关重要的作用。
三、组织运作模式和风险控制体系
保险公司是专业经营风险的企业，保险资产是公司应对各种赔付和给付的资金保障，资金的安全性是第一位的。随着保险资产管理公司业务范围的扩大，如何建立和完善风险控制体系就显得尤为重要，要在法人治理、内控制度和资产负债管理等三个方面加强公司的风险控制体系。
1.法人治理结构完善的法人治理结构，即建立股东会、董事会、监事会和经理层相互制衡机制。一是股权结构优化，以保险公司为主，吸收具有丰富的证券投资和项目投资管理经验的证券或信托投资公司作为战略股东，有利于吸收它们的管理制度和技术、方法，高起点打造公司资产管理能力。二是加强董事会治理，设计合理的董事会结构，即优化董事会成员的专业结构、年龄结构、人数结构，以保证充分行使董事会的职能，保证决策的合理化及监控的有效性。从专业结构上看，要有一定数量的精算专家、财务审计专家、投资管理专家。三是完善董事会的工作机制，如建立重大决策委员会制度、引入董事违章追溯制度等，以保证董事会决策的科学性。四是建立完善的经理层薪酬激励和制约机制。薪酬激励机制要长短期结合，在一般年薪中加入一定比例的股权或股票期权激励，使经理人注重公司的发展的连续性，避免短期行为；同时，还要建立经理层的硬性约束机制，要设定一个解聘经理人员的明确标准，对达不到标准的经理人员要毫不留情的予以免职。
2.投资管理体系和内控机制保险资金的运用面临着许多风险：利率风险、道德风险、操作失误、市场风险、信用风险等。为提高自身的竞争能力，保险公司必须高度重视资金运用的各种风险，建立安全有效的投资组织管理体系和内控机制。
保险投资管理体系的建立，主要体现在投资的前后台分开。为了有效的防范风险，前台投资操作部门应该与后台投资绩效评估与风险监控部门严格独立开来。前后台的分工，在风险控制上应该体现在事先预防、事中监控、事后监督上。事先预防是指前后台部门在公司总经理的领导下共订投资规则；事中监控就是后台对前台操作进行实时监控，动态掌握情况；事后监督要求后台监控部门组织定期检查，以防止违反投资政策的行为发生。
健全有效的内控机制，主要体现在：（1）资金要集中管理、统一使用。下属部门按核定限额留足周转金后备，其余资金应全部上划到公司，做到集中管理、统一使用，减少风险产生的环节，实现资金的专业化运作，提高资金使用效率。（2）严格授权、顺序递进、权责统一。在投资管理过程中，严格按额度大小，明确决策和使用权限。决策要自上而下、计划和执行应自下而上，权责清晰、责任明确，每一层级都要对权限内的决策和使用结果负责。（3）分工配合、互相制约。业务部门和岗位设置应权责分明、互相牵制，并通过切实可行的互相制衡措施来消除内部控制中的盲点，形成一个有机的整体。（4）建立健全各项业务管理制度。制度的缺位必然带来许多实际操作中的问题，进而滋生风险。因此，必须建立各项业务管理制度，如资金划拨管理制度、集中交易管理制度、账户管理制度、会计核算管理制度等等，使各环节的操作程序化、规范化。
3.建立资产负债管理体系，全面控制投资业务风险
地产公司资产管理制度篇3
关键词：金融资产管理公司；治理结构；制度
文章编号：1003-4625(2008)03-0117-02
中图分类号：F832.1
文献标识码：a
一、金融资产管理公司治理结构的现状
(一)建立了多层次、多方位的监管体系。目前国家是金融资产管理公司的惟一所有者。财政部负责资产处置回收目标的制定与考核以及相关财务监督，在资产管理公司的资产收购和处置中起着主导作用；银监会负责对资产管理公司的行业监管，考核和任命资产管理公司经营领导班子；国有重点金融企业监事会代表国务院负责监督资产管理公司的资产质量及国有资产保值增值状况，对资产公司总裁等主要负责人的经营管理业绩进行评价，提出奖惩任免建议。
(二)建立了比较全面的内控体系。金融资产管理公司在自身经营中，不断重视严格管理、规范操作，逐步建立了一整套与不良资产处置业务和其他业务相适应的内部控制机制和风险防范制度体系。设立了资产管理和处置的总部、办事处两级集体审议机构，即资产处置审查委员会、评估审查委员会和资金财务审查委员会。初步健全了金融资产管理公司内部的监督检查机制。
(三)经营机制不断健全。金融资产管理公司不仅在总体上实行债权资产处置目标责任制，同时各家公司又结合自身实际，在内部实行以提高不良债权回收率、降低处置成本为核心目标的激励措施。
二、金融资产管理公司治理结构存在的问题
通过现状分析可以发现我国金融资产管理公司治理结构缺乏健全的公司治理组织体系。包括缺乏健全的公司治理结构，缺乏利益相关者的监督与利益保护，缺乏有效的激励约束机制。造成这些缺陷的原因是多方面的，主要表现在：
(一)产权制度过于单一化和所有者的缺位
金融资产管理公司的所有权属于国家，但在实践中，缺乏有效代表国家行使所有者权利的董事会(或类似机构)，没有一个真正对国有资产负责的持股主体，因而在公司治理结构中没有国家股股东的地位。在这种情况下，很难使金融资产管理公司的经营目标符合国家作为所有者的目标。金融资产管理公司的所有权是支离破碎的。这表现在财政部、人民银行、银监会和审计署等代表国家行使股东权利，但没有一个统一的、完整的权利代表者。财政部承担处置的最终损失而没有人事权；银监会有人事权却无收益；人民银行提供再贷款却连利息都无法保证收回；审计署只是事后进行审计检查，虽有处罚权但往往成马后炮。这种多头管理存在诸多弊端，首先各部门有多种行政目标，当所有者目标和行政目标发生冲突时，他们有可能以行政目标代替所有者目标，而使所有者的利益受到损害。主要表现为：各家机构相互之间的沟通不够，许多监督管理职能流于形式；信息的反馈不及时；管理机构之间没有统一的监管标准，监管资源不能共享，以致于金融资产管理公司疲于应付检查，影响工作；特别是多家管理机构往往由于政治因素和竞争而不考虑对方的利益，难以达成一致的意见，很容易造成“谁都管但谁都说了不算”的现象，甚至互相扯皮，致使金融资产管理公司的一些请示问题久拖不决，其结果错过了资产处置的大好时机。由于政府机关不是投资的受益人，又不受产权约束，政府机关本身缺乏监督资产公司经理层的激励，也就没有主动性。
(二)经营目标多元化、短期化
金融资产管理公司经营目标具有多元化问题。虽然《金融资产公司管理条例》规定金融资产管理公司的目标是单一的，即最大限度地保全资产，减少损失。但实际上我国金融资产管理公司的设立有三大目标：一是化解国有商业银行的金融风险；二是最大限度地保全资产和减少损失；三是通过债转股帮助大中型国有企业扭亏脱困。从现实来看，这三个目标是冲突的，按照第一个目标商业银行应把资产质量最差、损失率最大、手续最不完备和最无望收回的不良贷款都剥离给金融资产管理公司；而根据第三个目标要求剥离的不少债转股企业实际上还属于正常经营的、商业银行能够收本收息的贷款，而那些本来应该进行剥离的不良贷款却由于规模的限制难以剥离。根据第二个目标的要求，资产管理公司收购资产之后为了能够最大限度地保全资产与减少损失，要求剥离的不良贷款具备一定的条件，比如债权债务关系必须落实，相关资料齐全等。根据这些条件，资产管理公司就不得不把一些不符合剥离条件的不良贷款拒之门外。而为了体现经营业绩，金融资产管理公司都无一例外地将回收资产特别是回收现金作为最重要的经营指标，在短期内这是可行的，但与最大限度地保全资产与减少损失的目标是相悖的。
(三)不良资产处置市场发育缓慢
我国现有的不良资产处置市场起步较晚，主要以四家金融资产管理公司为主体，参与者较少，再加上受社会中介机构与资本市场的配合较差，交易不活跃，效率较低等因素影响，抑制了金融资产管理公司处置不良资产的速度与效益，从而从外部影响了金融资产管理公司治理结构的有效发挥。
(四)行政监管有效性不足
金融资产管理公司的业务是排除竞争的，虽然商业银行未剥离不良资产处置会影响金融资产管理公司资产的处置进度，但不影响金融资产管理公司的退出，除了行政性的监督外，金融资产管理公司没有来自市场的压力。公司治理结构中虽设有监事会，但它更像一个行政性的监督机构，而不是公司治理中的组织。
三、重塑金融资产管理公司治理结构的对策
(一)产权制度多元化
可以通过引入战略投资者，或者将资产管理公司改制成股份制公司的办法改变资产管理公司的产权制度。当然这一改革仅限于资产公司的新业务，因为新的投资者是不会为不良资产损失买单的。另外从降低交易费用的角度出发，可以对四家金融资产管理公司进行机构改革，因为四家资产管理公司之间并不存在竞争关系，如将其重组为一个或两个公司，企业内部的管理费用肯定低于市场交易费用。
(二)明确经营目标
明确金融资产管理公司的发展方向，集中经营目标，适度调整经营定位。在资产处置中要将经营目标确定在处置收益最大化，考核机制要以收回率为核心。长远的经营目标应为公司价值最大化。为了提升公司价值，要加大开拓新业务的力度。
(三)逐步引进国内外战略投资者
金融资产管理公司应以不良资产的交易为纽带，在法律许可的范围内，通过恰当的出资安排，实现银行、证券、保险等金融企业及一些大型实业集团与金融资产管理公司的互相参股。建立产权联系；或由一家金融控股集团对金融资产管理公司进行战略重组，使其成为集团旗下专门处置不良资产的专业公司。以此来逐步改变金融资产管理公司治理结构中一股独大或内部人控制的状况。
地产公司资产管理制度篇4
【关键词】集团；企业管理；体制
集团企业的发展程度在一定程度上体现出一个国家的综合实力，而管理体制作为集团公司管理的核心问题，对集团公司的可持续发展起着决定性作用。我国的集团企业经过二十多年来的改革和发展，由无到有，由少到多，由弱到强，在促进我国经济快速、健康发展方面扮演着重要的角色。然而，随着市场经济的不断成熟和企业改革的深化，集团公司的发展也暴露出一系列的问题：经营机制没有得到根本改变，现代企业制度没有建立，存在着政企不分、委托、内部人控制等问题；缺乏公司制的基础，不少集团公司还没有树立起产权管理观念，绝大多数集团母公司功能不健全，管理控制能力较差，难以对子公司实施有效的监控；有的集团母公司沿袭政府行政管理方式，对子公司也实行政府行政式的管理。这些问题产生的深层次原因在于集团公司的管理体制不科学、不合理。因此，规范和完善集团公司的管理体制是值得我们思考和解决的问题。
一、集团公司管理体制概述
集团公司管理体制的关键问题是集团公司母公司和子公司之间的责权利关系。
（一）集团公司母子公司的关系
集团公司的母子公司之间的基本关系主要有产权（资本）关系、法律关系、交易关系以及在此基础上形成的文化关系。
1．产权关系。母公司作为子公司的出资人和股东，投资于子公司，它们之间的主要关系就是投资与被投资关系。
2．法律关系。集团公司的母子公司都要以《公司法》规范公司的组织和行为，分别以其全部资产对公司债务承担责任。母公司作为子公司的股东，享有法定的股东权，以其对子公司出资额为限承担有限责任，不必承担无限责任；子公司享有母公司及其它股东投资形成的全部法人财产权，但受母公司的控制与支配，其收益归母公司及其它股东所有。
3．内部交易关系。主要有：一是产品购销中的内部交易，尤其是集团产业链中各成员企业的产品形成上下游关系的，从原料采购、委托加工、产品销售及提供后勤服务等都有内部交易；二是资产重组时的内部交易，发生在公司改制过程、调整产品结构、优化公司资产结构时的资产转让；三是融资中的内部交易，包括母子公司之间和子公司之间资金借贷往来和提供担保；四是费用负担中的内部交易，发生在公共受益的项目建设、研究开发、市场开拓、后勤服务、社会职能等所需费用的分担；五是租赁关系中的内部交易，发生在厂房、设备、土地使用、商标及特许权的租赁。
（二）责任中心的划分
每一个责任中心既有投入又有产出，投入的是人力、物力、财力，产出的是产品、服务、管理、研究成果等。可以根据任务在投入和产出之间的匹配，可以将责任中心基本上分为三类，即成本中心、利润中心和投资中心。一般说来，职能部门、实体部常常是成本中心，事业部、分公司常常是利润中心，独资子公司、绝对控股子公司、相对控股子公司和参股公司常常是投资中心。
（三）集团公司的组织结构
现代企业的组织结构可以分为四大类：一是控股公司形式，简称H型结构；二是集权的、按职能划分部门的一元结构，简称U型结构；三是多事业部或多分支单位结构，简称m型结构；四是母子公司体制。
对于集团公司来说，一般实行以资本为主要联结纽带的母子公司体制。这种体制有相当的整体优势。
1．在公司长期经营战略中，对各种业务的发展都会有一个明确的规划。公司可以设立子公司来专门针对战略规划中重点发展的业务或针对重点面向的客户提供更完美的产品和服务，从而强化公司在这一领域的核心竞争能力，保障战略重点的实现；
2．在法律结构上，子公司属于独立的法人，独立承担法律所规定的各种责任。这种制度有效地将子公司在经营上的风险限制在一定的范围内，母公司只是在其出资范围内承担风险，而不会因为子公司在经营中的失误而遭受到更多损失，更不会侵害到其他业务部门的利益；
3．针对企业发展的主攻方向，设立子公司专门强化这方面的经营能力与竞争优势。单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于重点业务的快速发展；
4．子公司的独立经营会在其经营领域内形成新的竞争优势，作为独立企业，子公司的商誉、品牌等无形资产的价值会随之增加，进而增加集团公司总体的评估价值。
（四）母子公司各自的职能
母公司有七大功能：发展战略决策和管理功能；对外投资和产权管理功能；资金筹集、分配及运作功能；组织管理功能；财务控制和管理功能；人事管理功能；服务性功能。
子公司的职能有：按照集团的整体战略规划，在其专业领域内或地区领域内，达到占据市场的最大份额和利润最大化的目的；子公司是被分配来实现某种战略意图的，其本身并无全局战略操作的任务；子公司是实施集团战略的基层战略单元，从事具体的生产经营，实行常规性的企业管理，着眼于各种资源的利用和效率的提高。
（五）集团化管理的内容
1．战略管理。主要从全局性、长远性、竞争性和纲领性出发，来确定整个集团公司的战略。
2．产权管理。产权管理的方式主要有：建立产权代表制度；设立产权代表的业务归口管理部门；建立产权代表联系制度。
3．投资管理。一般母公司才有真正意义上的投资决策权，而子公司的投资权限都被严加限制，其投资方向必须符合集团战略和发展规划。
4．人事管理。母公司一般通过干部委派或人员派遣达到控制子公司经营管理的目的。对事业部和子公司（包括独资子公司、控股子公司），母公司任免它们的管理层，而中层干部则由它们自己任命，报集团备案；对参股公司，母公司可以通过派遣人员参与其董事会，从而参与该企业的重大决策和对经理人的选择。
5．财务管理。财务管理处于集团内部管理的中心地位，它要求配备素质较高的专业人员，而且常常采取财务总监委派制，以达到对各成员单位的监控管理的目的。
二、集团公司管理体制现状
（一）母子关系不顺
一是过度集权，子公司丧失了生产经营自主权。我国不少集团公司把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的母公司，把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂，把集团公司当成一个单体大企业来管理。二是过度分权，母公司对子公司管理失控。
（二）母子公司之间存在着大量的不正当关联交易
母子公司之间的利益转移大部分通过关联交易实现。母公司无偿或廉价占用子公司的资金；母公司向子公司高价供应配套产品及原材料；母公司利用控股权向子公司转让非优质资产；子公司为母公司承担管理费用、广告费用、研发费用；子公司为母公司出具贷款担保；母公司或其它子公司低价收购子公司的产品。
我国母子公司间关联交易具有普遍性，交易形式不断翻新，关联交易当中利润操纵现象明显，大量收入来自关联方，资金占用与担保现象突出。
（三）母公司的功能没有充分发挥
1．有些行政性公司或政府专业管理部门转化过来的集团公司，实际是先有儿子，后有老子，所属企业都是独立运作的经济实体，数量多、层级多，时常发生同业竞争，而母公司习惯用行政办法管理所属企业，下文件，发指示，对如何从出资人的角度管理和控制企业不熟悉。这些母公司战略管理的经验不足，资本运营的资源和手段薄弱，财务管理难以集中，对子公司的控制只有人事管理是比较落实的，但还不是按出资者的法定程序运行的，仍沿用处级、局级等按级别来划分管理权限。
2．有些由大型企业经过分立重组，或由政府出面在行业内重组，这些集团母公司有较强的财力、物力和技术力量，生产经营管理的功能比较完善，但所有者职能没有完全到位。有的忙于当前的生产经营，忽略战略的研究和管理；有的母公司结构调整、资产重组的能力较弱，投资及产权管理制度不健全，子公司分散投资、各行其是，难以发挥整体优势。
（四）母公司作为国有资产授权投资机构的职能和权限尚未落实
目前，作为国有资产授权投资机构的母公司，对上市公司的重大事项仍然没有最终的决策权，还需通过政府主管部门的审批。这使得母公司无法真正履行股东的权利和义务。
（五）母公司的职能不健全
与其它企业相比，集团公司的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。公司总部的基本职能有两点：在集团内合理地配置资源（战略决策）和评价、监督成员企业的经营者（激励）。总部一般采用职能部制结构。在某种意义上可以说，公司总部的专业化程度和健全程度是一个企业的组织发展程度的指示器。我国的集团公司基本上形成了自己的公司总部，但它们的规模和完善程度都还很有限。
（六）财务管理存在失控现象
财务权力分散，缺乏监督；会计信息失真，假账严重；费用支出失控，亏损增加；对外投资泛滥，损失严重；“内部人控制”损害出资人和企业利益。
（七）对核心企业的控股权不够
一般来讲，在集团公司中越是重要的企业，集团越需要较多地控制其产权，但是很多集团公司却做得不够。
三、完善集团公司管理体制的对策
（一）健全和完善母公司的功能
1．集团母公司要转变职能，做到政企分开，避免沿袭行政管理的老办法；
2．坚持企业法人地位的平等原则，集团母公司不能以行政手段直接或变相侵害企业法人的合理权益；
3．坚持责权利相统一的原则，正确处理整个集团经营范围和决策权限的划分；
4．逐步树立产权观念，克服集团成员企业的本位观念，建立健全依照产权履行决策权限的管理法规和制度；
5．坚持体制改革与集团发展相统一的原则。母公司和成员企业都要以集团发展为中心，体制的设计和改革要有利于促进发展，不能脱离生产的发展和经济效益的提高过度调整体制。
（二）处理好集团内部的集分权管理
集团公司在确定集分权程度时要考虑以下因素：
1．集团的产业和产品结构。集团产业单一、产品品种较少，所属单位专业化程度高的，可发挥集权优势，对生产经营实行全过程控制并保持高效率。
2．所属单位产品业务的关联度。电信、冶金、电力等集团生产连续性强，工艺分工联系紧密，所属单位的产品有上下游关系，需要母公司统一计划协调的，母公司集权程度高；反之，生产连续性要求不高，产品关联度不高的集团，母公司集权程度可低些。
3．集团的规模。集团规模大、所属单位多，管理工作和内部关系复杂，需要设置的部门多，集中决策效率不易提高，且容易失误，母公司集权程度不宜过高。反之，集团规模不大、所属单位数量不多，内部关系简单，决策涉及面小，母公司易于处理和掌握管理，母公司集权程度可以高一些。
4．集团的地域分布。所属单位所处地域广而且跨地区、跨国界的，母公司不易直接管理，集中决策成本偏高，赋予所属单位权限较多，母公司集权程度较低；反之，母公司集权程度可较高。
5．决策的重要性。重大决策母公司集权，例如企业发展战略，与资产变动有关的对外投资、购并、改制、融资、担保等；一般日常经营的决策向下属单位分权，例如生产、供应、销售，内部人力资源配置、薪酬奖惩等。
6．所属单位管理者的素质、管理艺术及作风。对管理者素质高、业绩好的单位，母公司放权的顾虑少，下属单位的分权程度高；反之，所属单位的分权程度低，母公司集权程度高。
（三）合理划分责任中心
在以股权为纽带的母子公司体制下，母公司不仅是投资中心，而且还是战略决策中心、资金调度中心、资本运营中心、人力资源开发中心、信息中心，并以企业价值最大化和企业的可持续发展为目标。子公司包括海外全资子公司和国内控股子公司，是投资权限受到限制的投资中心，但是其作为集团发展战略的实施单位，是母公司的商品经营中心和利润中心，着眼于“专业化、系列化、产业化、一体化”的商品经营和产业经营，以股东价值和员工价值的最大化为目标。参股公司作为集团的投资，以获取高的投资收益为目的，是利润中心和投资中心。
（四）绝对控制集团公司的核心业务
为了集团公司的长远发展，集团公司必须绝对控制集团的核心业务。为了有效控制集团公司的核心业务，集团公司对于核心地位的公司要采取如下措施：
1．实行股权管理，建立起规范的母子公司管理体制。
2．集团公司负责整个集团的战略规划和管理，各子公司在集团公司的总体战略下决定自身的发展战略。
3．集团公司对子公司的管理和控制方面，一要集团公司任命子公司的总经理，副总由总经理提名，报母公司审批；二要集团公司派产权代表参与子公司的股东会、董事会或执行层；三要派监事人员参与子公司的监事会；四要实行财务总监和审计总监委派制；五要严格子公司的信息披露，及时、准确了解子公司的经营信息；六要加强对子公司的考核，并在此基础上对子公司经理层进行考评。
（五）优化集团公司的组织结构
集团公司一般采取母子公司体制，其相应的组织结构应该满足以下需要：一是要形成强有力的母子公司决策机构，一般要子公司对母公司董事决策的参与与母公司对子公司决策机构的控制相结合；二是建立有效的集团产权监督机构，一般母公司通过参与子公司的监事会来实施监督职能；三是建立强有力的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配等。集团母公司的主要职能部门应具有管理母公司的业务和管理团队的双重职能，两者要有机结合；四是建立发达的集团服务功能，主要要建立科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心、销售服务网络、后勤服务中心等；五是发挥母公司事业部和专业委员会的功能。鉴于我国集团母公司的特殊情况，可考虑建立母子公司相互渗透的董事会机制。一方面要加强集团战略与投资管理、集团综合政策研究与协调等战略经营与决策管理职能部门，另一方面要建立集团产权管理和监督机构。
（六）内部交易应创造条件实行市场原则
母子公司之间和各子公司之间的交易，在一般情况下应等同于与集团外企业之间的交易，不应发生母子公司间的“利益转移”和开展有利于母子公司任何一方、而不利于另一方的交易，即使是为合理避税等原因，交易价格有所倾斜时，也要以合法的方式给让利方补偿。
（七）加快存续企业改革
把现有集团公司的母公司，变为纯粹的国有控股公司或予以解体，面临的一个重要问题就是存续企业的改革。存续企业大都是企业改制时剥离下来的部分，因此，它们一般历史包袱较重，现代企业制度未建立，企业经营机制未转换，管理水平相对落后。由于存续企业的情况较为复杂，除了企业转制时剥离下来的部分外，通常还包括未能进入转制公司的辅业部分，因而对存续企业也要分类进行改革。首先，作为存续企业存在的辅业子公司，由于它要继续向转制的主业公司提供产品和劳务，因此，这些子公司也要进行重组和转制，有条件的也可以逐步发展为上市公司，从而成为与原主业公司平行的，具有紧密合作关系的独立公司，只是原来的辅业就变成了新公司的主业。在这些公司中，如果有由原来母公司作为出资人的国有资产投资，也应由国有资产监督管理机构直接派出出资人代表，参与企业的经营管理。
地产公司资产管理制度篇5
一、财务管理是企业管理的核心
在企业集团管理上,集团效益最大化目标的实现关键取决于财务管理职能的有效发挥。总公司决策的目标是实现集团收益最大化,为了实现集团整体目标,总公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理,而且要凭借产权所赋予的控制权,对子公司的经营管理行为加以控制。同时,子公司是独立的法人实体,其在一定范围内享有生产、销售、分配等法定经营权,这能增强子公司的主动性和创造性,但子公司自身利益与总公司的整体利益往往存在着矛盾。把握好集权与分权的力度,是企业集团管理活动面临的重要问题。财务管理从价值角度对企业生产经营活动进行全过程管理,作为一个严谨、完整的体系,具有很强的综合性,贯穿于经营活动的全过程,渗透到企业生产经营的各个方面,各项管理工作的优劣成败,最终都会表现为不同的财务成果,因此,财务管理是企业管理的核心,母子公司经营管理的统分程度,关键取决于财务管理权限在母子公司之间的划分。按照集团公司对成员企业财务管理的统分程度,集团化财务管理主要有高度集权型、广泛分权型以及集权与分权结合型三种模式。
二、南京地铁公司财务管理现状
南京地铁总公司成立于2000年初,随着2005年9月地铁一号线建成投入运营,公司已由最初的以项目建设为主、业务较为单一的项目建设公司发展成为集土地融资、建设、运营、资源开发等多领域、多业务经营,按照现代企业制度要求建立的大型国有独资企业。总公司现有3个分公司(运营、建设、开发分公司)、3个全资子公司(实业集团、科技公司、物业公司)、3个职能部门(地保办、土地分中心、行政服务中心)、1个控股子公司(铁源房地产公司)及1个参股公司(iC卡公司),全资子公司又下设若干子公司和分公司,形成了以总公司为母公司的多层次集团化公司,并按照企业化进行运作。随着出资人变更为市国资委,产权关系进一步理顺,总公司将实施企业改制重组,成立地铁集团,通过集团化改制和内部机构调整,促使总公司按照现代企业制度的要求,形成内部协调和制衡的运行体制,实现从行政型治理向经济型治理的转变。
按照南京地铁建设、运营、资源开发“三位一体”的组织管理模式,总公司全面负责地铁建设、运营、资源开发经营管理;分公司以资产关系为纽带,根据授权从事在建项目的建设管理或已建成项目的运营;子公司以投资产权关系为纽带,根据总公司的发展战略规划,独立从事相关产业的经营。与组织管理模式相适应,南京地铁现有财务管理体系是以制度管理为基础,以资金管理为核心,以预算管理为手段,以资产管理和产权管理为纽带,按照条块结合的方式,对下属公司进行监督管理。总公司与分公司是紧密型财务关系,总公司通过预算管理对分公司经营与财务进行控制,分公司财务自相对较小;总公司与子公司之间联系较松散,总公司通过经营预算指标对子公司经营与财务进行控制,子公司具有较大的财务自。
三、南京地铁构建集权式集团财务管理体系的设想
南京地铁各子企业主要从事地铁建设、运营及资源开发相关产业的经营,围绕工程建设和运营经营提供相关配套服务,与总公司建设和运营主要业务依从度较高,且子企业多为全资或控股子公司,经营、人事、资金等方面受总公司的高度控制,在财务管理上适合采用高度集权的模式。为此,南京地铁将按照集团化企业管理的核心就是财务集权管理的要求,进一步完善集团财务集权管理,建立“以资金管理为核心、资产经营为内容、预算管理为手段、审计监督为保证”的财务管理体系,健全财务管理制度,完善财务委派制,加强预算管理和审计监督,提高总公司宏观财务监管能力,强化对下属公司财务监管和指导,以全面提升总公司财务管理水平,真正发挥总公司在集团财务管理上的资金管理中心、预算控制中心、资产运营中心和审计监督中心职能。
具体来说,资金管理中心就是统筹总公司资金筹集、调配及支付结算管理,强化资金管控,提高资金使用效率和效益;预算控制中心就是健全预算管理体系,做好预算编制、审批下达、执行控制、调整、考核的全过程管理,通过制定科学合理的预算指标和控制措施,做到事前科学预测、事中严格控制、事后总结完善,充分发挥预算管理计划、控制、协调和绩效考核的功能;资产运营中心就是建立完善的资产经营管理体系,做好资产产权界定、资产评估、清产核资等基础管理,规范资产划转、转让处置、报废、盘盈、盘亏审批等流程管理,通过调拨、转让等程序优化内部资产配置,充分发挥资产的最大使用效益;审计监督中心就是通过多种形式的内部审计,做好经营效益审计、内部控制审计、经济责任审计,及时发现企业经营管理中存在的问题,提出改善经营管理的建议和意见,发挥内部审计为企业经营“把脉问症”的作用,强化对下属公司的内部监督。
1.以资金管理为核心,统一资金筹集、支付管理,提高资金使用效益。集团化财务管理的核心就是资金的管理。为加强对下属公司的资金管理,总公司将建立资金结算管理中心,资金中心负责统筹集团范围内企业资金筹集、调配及支付结算管理。总公司对各下属公司资金实行“收支两条线”集中管理,总公司及下属公司统一在银行分别开设收入账户和支出账户,通过网银建立银企网络直联。集中资金收入管理,各公司收入款项存入开设的收入帐户,并由银行按日自动上划到总公司收入帐户,以减少收入款项的流转环节,通过银行网银系统,总公司实时掌握各下属公司收入帐户明细;集中资金支付管理,设定各下属公司资金开支审批权限,按照不同的支出金额分层级审批,保证对下属公司的资金监管。资金结算管理中心通过资金统一管理发挥资金融通的职能,充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量,调节存量,压缩下属公司资金的占用,加速资金周转。通过集中资金收支管理,加强资金管控,提高资金利用效率和效益。
2.以资产管理为内容,健全资产管理制度,规范资产管理流程,为后续总公司由资源、资产管理向资本运作提升夯实基础。地铁产业是资产密集型产业,资产总量大,设备系统复杂,专业性强,自动化程度高,各项资产沿地铁轨道和站点分布,分布范围广,管理难度大。南京地铁在建两条线投入运营后,总公司资产总额将达300亿元。如此大的总资产规模,如何有效管理,确保资产的安全、完整,同时如何进一步盘活资产,实现由资产管理资本经营的转变,发挥资产的最大效益。可以说资产管理和利用的效果和效益如何是财务管理作用能否有效发挥的重要体现。首先,完善资产经营管理体系,加强制度建设,建立健全各项资产管理办法,规范资产管理流程,明确各部门、公司在资产管理中的职责,做好资产产权界定、资产评估、清产核资等基础管理工作,规范资产划转、转让处置、报废、盘盈、盘亏审批等流程管理工作。其次,建立资产动态管理系统,利用信息系统完善资产的台账管理,跟踪资产的购置、使用、转移、报废等流转全过程。第三,进一步盘活存量资产,实现由资产管理向资产经营的转变,发挥资产的最大效益,为下一步总公司由资产管理向资本运作打下了良好地基础。
3.以预算管理为手段,积极推行全面预算管理,构建全面预算管理新体系。南京地铁从运营分公司成立起开始在运营实行预算管理,并逐步在其他下属公司推行。全面预算管理是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调公司的生产经营活动,完成既定的经营目标。首先,全面预算管理是提升企业管理水平的重要基础性工作,公司的快速发展需要有管理手段的提升,预算管理就是最重要的管理手段,它明确经营管理的层级、责任、范围和管理权限。其次,全面预算管理是控制成本膨胀的必然需求,随着总公司的快速发展,资产规模不断扩大,在收入大幅增加的同时,只有有效控制成本的膨胀,才能确保有较高的利润,全面预算管理是实现成本控制的有效管理措施。第三,全面预算管理是确保国有资产保值增值的必然需求,实施全面预算管理就是通过预算编制了解公司的各项资产总量,预测能增加多少量,确定预算目标,通过预算目标的实现从而实现国有资产的保值增值。为提高预算管理水平,形成完整的预算管理流程,做到编制、审批下达、执行控制、考核的全过程管理,首先,树立正确、科学的全面预算管理理念,提高集团上下对全面预算管理的认识;第二,构建高效的多层级全面预算管理组织体系,切实加强对预算管理的组织领导;第三,强化全面预算编制、执行、调整、分析的环节,提高预算管理的过;第四,建立全面预算管理的业绩考评体系,形成责、权、利相结合的机制;第五,加快信息化建设步伐,实现全面预算管理信息化,提高预算管理工作效率。通过预算体系的建立和完善,切实提升全面预算管理在现代企业经营中的重要作用。
4.以内部审计为保证,完善公司内部审计监督体系,加强内部监督控制。内部审计是独立客观地监督和评价公司经营活动及内部控制的适当、真实、合法和效益的行为,它是企业监督评价机制与公司内部治理结构的重要组成部分,具有监督、控制和服务的职能。建立和完善内部审计监督体系,一是要完善内部审计管理制度,明确内部审计职能、责任和工作要求,规范审计行为。二是拓展内部审计范围,转移内部审计重点,从传统的“查错防弊”转向为企业内部的管理、决策及效益服务,内部审计的职能作用也应从审查和监督向评价与咨询方面拓展,不只局限于财务领域,也将扩展到企业经营管理的各个方面。三是改进内部审计的方法,突破单纯的事后审计的传统方式,转移到事前、事中审计上来,在事前预防和事中控制中发挥积极作用,从而对企业内部控制进行全过程、全方位的监督和评价。四是改进内部审计方法。充分利用信息化技术,开展实时审计、事中审计,建立一个完善、高效的审计信息化系统和审计操作平台,对内部财务信息系统及会计工作实施有效监控与评价,从单一的事后审计转变为事后审计与事中审计、事前审计相结合,从单一的静态审计转变为静态审计与动态审计相结合,从单一的现场审计转变为现场审计与远程审计、非现场审计相结合。通过内部审计的全过程审查、监督与评价,找出公司薄弱环节和存在的问题,提高审计工作的效率与效果,完善公司内部控制,强化经营管理,更好地适应未来发展的需要。
5.实施财务负责人委派制,强化对下属公司经营和财务行为的直接监管。各下属公司财务部门为其内设机构,受各公司经营层领导,财务人员特别是财务负责人由各公司总经理聘任,其人事、工资等关系都隶属于所在公司,独立性较差,财务人员关系现状及其自身利益决定了财务部门很难对经营层的日常经营行为实施有效监督,各公司难免会出现财务不规范的行为。同时,总公司与各下属公司间缺乏有效的信息沟通,工作上、业务上联系不够紧密,没有形成一个整体,在问题面前难以形成合力。总公司获取的会计信息相对滞后,不能及时掌握各公司重大的财务行为,各项财务行为是否合法、规范,只能通过内部审计去发现,即使发现了问题,木已成舟,整改的难度也较大。为改变目前总公司对各下属公司财务监管被动的局面,变财务事后检查为事前控制,必须充分发挥各公司财务人员特别是财务负责人的主动性,必须实行财务委派制。委派人员人事关系由总公司统一管理,明确派出人员的责任,赋予委派财务负责人相应的职责。通过实行财务负责人委派,一是调动财务人员进行财务监督的积极性,提高财务监督的力度。财务负责人委派确定了各公司财务负责人相对独立的地位,割断了其与被委派公司的经济关系,使财务负责人的切身利益与派驻公司脱钩,降低了被委派公司对财务人员的约束控制,使财务人员真正能从落实总公司财务管理要求的角度对被委派企业进行财务监督,以提供真实有效的会计信息,总公司通过制订统一的财务管理制度和会计核算方法对下属公司财务行为进行规范管理。二是提高总公司监管的有效性和实效性,使不合规行为被遏制在萌芽状态。对于重大问题,委派人员可以随时向总公司汇报和有效沟通,有利于总公司及时采取预防对策和措施,防患于未然。在处理问题时,可以形成合力,提高解决问题的效率。三是加强总公司与下属公司间财务信息的沟通。委派财务负责人作为总公司财务部门的一员,在总公司与各下属公司间搭起了信息沟通的桥梁,使总公司能及时了解下属公司财务工作中存在的问题和遇到的困难,便于财务部门通过与外部单位积极协调、沟通,切实为各下属公司协调矛盾、解决问题,提高服务的主动性和服务质量。
6.建立财务人员中长期教育培训规划,加强财务人员继续教育和专业培训工作,提高专业理论知识和综合业务水平。一流的企业需要一流的管理,一流的管理需要一流的人才。随着经济全球化的迅猛发展,会计准则逐步与国际准则接轨、趋同,经营业务会计核算方法不断变化与更新;随着经济、金融、市场环境的变化,资金、资产、资本管理、投资、产权管理等财务管理理论和方法也不断变革和创新,这些都要求财务人员要不断学习新的知识,掌握最前沿的理论成果,与公司的经营实际相结合,以更好地指导实际工作。南京地铁公司将按照分层次,分阶段,自学与统一培训相结合的原则,做好财务人员中长期教育培训规划,全面促进财务人员专业理论知识和综合业务知识的提高。一是对于年轻人员近期3年内以会计核算知识的培训学习为重点,以会计职称考试培训为基础,加强会计基础理论知识的学习,对满足工作年限规定的人员,要求必须通过相应职称考试,促进财务人员熟练掌握经营业务的会计核算方法。二是中长期以加强学历教育学习为重点,鼓励年轻人员参加会计硕士、金融硕士、工商管理硕士等的学历教育,以改变学历偏低的状况。三是对于科级以上人员以综合业务知识的培训学习为重点,加强财务管理、经营管理等相关理论知识的学习,以提高综合业务水平。通过以上途径,争取5年内培养一批具有财务总监认证,通过注册会计师、注册税务师、注册评估师等资格考试的财务人员,打造一支具有丰富理论知识、多元知识结构、综合业务能力强、在会计核算、财务管理、经营管理各领域能独挡一面的高素质的财务管理团队,以适应公司快速发展的新要求,全面提高地铁公司财务管理水平。
地产公司资产管理制度篇6
一．四大资产管理公司的运营现状
所谓资本运营，是指以利润最大化和资本增殖为目的，以价值管理为特征，通过生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对的有形和无形资产进行综合有效运营的一种经营方式。资本运营实施的实质是在产权界定清晰的基础上，从企业所有者的角度出发，强调企业可以支配的一切资源按资本化运作方式进行重组和优化配置，使有限的资本取得最大的效益。
经过初期的摸索阶段，我国四大资产管理公司处置不良资产的工作进入了逐步规范、稳步发展的时期，并逐步形成了一套符合国情的不良资产的处置模式。仅2001年，我国四大资产管理公司处置不良资产已超过1200亿元，达1245亿元，回收现金逾256亿元，较好地实现了资产回收最大化的运营目标，表明了我国处置不良的能力进一步增强。可以说，资产管理公司利用其400亿元的有限资本去拉动近1.4万亿元的不良资产的回收和变现，基本实现了资本价值的增殖，提高了资本积累的效率。
一般说来，资产管理公司是为了分离银行不良资产、化解我国金融风险、促进国有企业转变经营机制而设立的。四大资产管理公司共接受四大国有商业银行不良资产1.4万亿元，四大商业银行不良资产率因此而平均下降超过9%，使国有银行减轻包袱，轻装上阵，为其入世后的竞争创造了有利条件。国有企业是国民经济的支柱，四大资产管理公司已对我国1000多家产品有市场，技术先进，有良好发展前景的国有企业实行了债转股，涉及金额4000多亿元，使这些企业负债率大幅下降50%以下，提高了企业的市场竞争力。由此可见，资产管理公司资本运营起到了中流砥柱的作用，更有利于中国金融业、国有企业等面临中国入世的严峻挑战、竞争和发展。
资产管理公司在近两年的资本运营中，处置不良资产的手段日益创新、日益完善，多元化的格局正在形成，以债务重组、资产置换、诉讼追偿、债转股、租赁、外包、转让、投资银行等10多种形式对不良资产进行管理和处置，加快了处置速度，提高了处置效率，四大资产管理公司根据自身特点，采取相应措施，形成了自己的特色。2001年，华融公司海外演艺之后，又在上海实行捆绑式的打包处置，实现回收现金128亿元，实现了规模效益；长城公司则选择和采取以最大限度保全资产为基点，以依法、风险为手段，以“公允价值”为依据的政策组合；东方公司全年处置帐面资产182.91亿元，回收资产85.13亿元，资产回收率达46.5%。由此不难看出，资产管理公司在处理不良资产的资本运营中逐步形成了良性资金融通体系，使死资财变成了活资财，实现了不良资产的国民经济再增殖。
二．资产管理公司资本运营中的与弊端
因为资产管理公司才刚刚运营不到两年的时间，在实践中暴露出来的问题还不多、还不严重。但是，从长远的观点来看，把资产管理公司纳入到国有企业改革、民间和私营经济的培育、金融组织体系和资本市场的建设等统筹考虑之中，从资本运营的角度考虑资产管理公司的资本运作，则当今状态的资产管理公司的资本运营仍存在许多值得注意的问题，潜在着许多弊端。
一．中国市场经济体制不完善，经济气候环境不理想，给资产管理公司处置不良资产带来了很多困难，各资本运营的正常运作造成了诸多障碍。
在市场经济环境中，企业必须建立符合竞争性市场经济体制要求的资本运营机制，依托发育良好的资本市场，才能有效的实施资本运营。而我国经济市场则处于由计划经济体制向主义市场经济体制转轨的时期，资产管理公司不是市场经济体制的幸运儿，而是由我国政府主导的金融制度创新，是中国转轨经济的特殊产物，这种特殊性是美国等发达国家的资产管理机构所没有的，更与资本运营所需的市场条件造成了直接矛盾。因此，我国资产管理公司在与市场接轨上还不成熟，不完善，其资本运营的必要市场条件将受许多市场不良因素如世界金融市场冲击、国家货币政策、入世后的汇率风险等诸多因素的，在不完善的经济气候条件下，将致使资产管理公司处置不良资产的资本盘活、变现等难度增大，不利于资产管理公司的资本运营和发展。
〈一〉国有企业改革任重而道远。众所周知，国有银行的不良资产是国有企业经营不善的反映，更是计划经济体制下盲目的投资、有国家政府出面变相贷款的不良产物。因此，要彻底解决国有银行的不良资产，只有率先让国有企业转变经营机制和经营观念，走出大多数国有企业亏损破产的窘破之境。但是，国有企业自改革开放以来，由于体制和机制的原因，总体业绩持续下降，并且随中国入世和市场竞争的加剧，国有企业经济范围自90年代以来开始出现净亏损，沦为“亏损经济”或“补贴经济”。例如，1998年7月末，国有企业资产负债率为65.4%，净亏损92.8亿元，成本费用利润为-0.7%，在14923家国有大中型企业中，有6042家亏损，亏损面达40.5%，到1999年6月末，亏损面进一步扩大到55.1%（国家计委宏观经济研究院，1999）。因此，在10年之内，国有企业又将产生一些不良贷款，其来源包括：一是一批现在业绩较差的国有企业经营状况继续恶化，即资产管理公司的老成员不能退出；二是一些现在看起来经营良好的国有企业由于不适应入世后更为激烈的竞争而陷入困境，即资产管理公司的新成员又要进来。可以说，国有企业是我国国民经济的支柱，国有企业市场机制的运作直接左右着我国经济体制的转轨程度，左右着我国经济体制状况的大气侯，在这种市场经济体制的现状下，资产管理公司——中国不良资产的投资处置银行要完全严格走市场化道路，将受当今市场化条件不足的极大限制，将受国家政策风险、国家产业导向等多方面市场因素的限制，将导致资产管理公司的资本运营不能完全按市场化导向运作，不良资产的呆坏账系数变大，致使资产部分流失。
〈二〉资产管理公司处置不良资产的市场狭小。首先，我国的资本市场狭小。在2000年底，虽然我国证券市场股票总市值首次达到4.8万亿元，相当于当年GDp总值的5%，但是，不能流通的国有股和法人股仍占多数，流通总市值为8200亿元，相当于GDp的17%，而截止到2001年底，资产管理公司从商业银行收购的不良资产已高达1.4万亿元，远远超过市场流通总值。而且，我国商业银行不良资产的证券化等金融创新是由政府推动的，这就致使资产管理公司在处置不良资产证券化的道路上受到政策的限制而不是市场的限制，导致不良资产的处置难度增大。其次，我国的股票市场非常脆弱，政策性明显，在货币政策都难以启动的情况下，试图想用之于不良资产的处置，更是难上加难。再次，不良资产对外资开放，由于受其他政策和市场体制问题的影响，还不能大规模展开。这就使外商对我国不良资产的投资产生顾虑：收购我国不良资产是否存在依据；作为一个债权人，他们的权利能否执行；人民币没有完全放开，对他们的投资将产生极大影响。国有企业的不良资产，又不同于美国储金会的房地产等抵押贷款，再加上国有保护等因素，感兴趣的对象可能不多，除非大比例折价。
〈三〉我国商业银行不能走市场化道路，将会给市场体制改革带来压力，给资产管理公司资本运营的市场体制等运营条件带来冲击。，我国金融业特别是银行业一直是政府介入最深的行业之一，政企不分，计划经营日久，规模庞大，地位显要，由此而造成企业制度的建立、股份制改造与上市的难度加大。在其市场化的经营没有确立之前，还将在一定程度上延续银行业计划经济体制下的政策性业务，以及对贷款对象的所有制偏向，还会产生新的不良资产。所以，只有国有银行彻底摆脱行政性干扰等因素，完全进行市场化运营之后，才能从根本上杜绝这种体制性的国有企业不良贷款的普遍发生，而改变当前的状况决非一朝一夕的事情。
二．权属、关系、程序以及资产管理公司的定位问题是资产管理公司处置不良资产的四大难题。
我国四大商业银行的巨额不良资产是由计划经济体制的不合理而造成的，这些巨额不良资产的债权、其权属等问题受到各级政府的干预过重。因此，对债权类资产，其权属问题集中在购买时购买人对他所购买的债权究竟有什么样的处置权利。根据现行的《担保法》，在债权人不能清偿到期债务时，债权人不能直接以抵押物抵债，而是必须与债权人协商或经法院裁定后，以拍卖、变卖、折价方式所得价款抵债，这是资产管理公司手中债权的一个较大难题，会使购买价格与拍卖、变卖后的价款产生差距，致使资产管理公司的资产在资本运营中流失。纵观国际上处置不良资产的成功经验，许多国家都在这一点上授予资产管理公司特别的权利，即债务人不能按期清偿债务的，资产管理公司就可直接有权处置抵押物。对产权类资产，其权属问题集中在究竟能否正常过户？更何况资本运营是建立在产权界定清晰的基础之上的，因而，只有解决了权属问题，才能解决债权人与买方之间的交易关系，使得交易成功。至于程序，资产管理公司一般可根据不同的债权的分类采取不同的处置方式，而确定不同的处置程序。这就使资产管理公司在处置不良资产的资本运营中的权利得到充分发挥，对国有资产评估、分化国有企业的不良资产的工作势在必行。
四大资产管理公司属于国有独资，管理人员多采用行政任命而不是聘任制，资产管理公司的监督和管理属于人民银行、国家经贸委和财政部，而人力资源经营是资本运营的核心。企业通过实施人力资本经营，可以有效增强技术的开发能力、创新能力和扩张能力，以抢占市场竞争的制高点，实现资本价值的迅速增殖。因此，资产管理公司产权机构单一，其机构性质与业务功能搭配不当将使资产管理公司的定位问题不明，不利于不良资产的处置工作。根据2000年底颁布的《金融资产管理公司条理》，我国资产管理公司以“最大限度的保全资产、减少损失为主要经营目标”，由此决定资产管理公司是一个由政府扶持和运作的金融机构，不以追求利益为目的，因此，资产管理公司的性质主要是事业性的，而非企业性的。但其从事的不良资产的处置业务又非常明显的属于竞争性企业领域的范围。以事业性单位从事企业性业务，是现今资产管理公司定位上的一大误区。在这种矛盾之下，资产管理公司的治理机构和激励体制难以建立，势必影响资产管理公司的资本正常运营。
资产管理公司作为一个事业性的单位，国家必将赋予其特殊权利，资产管理公司利用其特殊权利去行使企业事务，将过于介入市场，在一定程度上扭曲市场，改变当今市场基本是公平竞争的格局，影响我国市场化进程的进一步推进。原因在于，四大资产管理公司在债转股企业中的特殊地位，如果企业能够上市，则资产管理公司理所当然的是其上市的推荐人和承销商，其他证券公司则处于竞争的劣势地位，如果其以后还能从事非债转股企业的投资银行业务，则它就是享受政府特殊待遇的金融机构，而金融业是一个竞争性行业，政府机构的过度介入将在一定程度上影响市场机制作用的发挥，形成我国推进市场化改革的一重大阻力。
三．法律环境不完善，将不利于资产管理公司处置不良资产中的资本运营，导致国有资产流失量加大。
商业银行在经营和管理中不对资产作法律评价，导致资产的法律损耗不能作为决策的重要参数出现，从而影响了决策的合理性，对资产管理公司的资产质量构成潜在威胁。突出问题表现为：一是已超过时效和期限的债权数量惊人，银行信贷有效资本的抵押物的法律约定环境不健全，只能在一些即定法律的基础上作资本保全的工作。二是尚未建立起合法合规性的检查系统，使公司资本确定、“揭开法人面纱”等法律制度受企业改制行为的冲击，无法起到防止债务人减少信用资产的作用。三是破产制度不完善，债权人的利益被忽视，破产成为逃债手段。四是不良资产的评估法律不健全，中介评估处理漏洞过大，廉政环境建设不足将导致资产管理公司的部分资本运营失败。五是公司治理机构的不完善使关联公司之间权责不明，以致借助关联交易来逃债的行为大量发生。六是司法是保护债权的最终手段，但一方面，证明规则的机械化使债权人处于举证劣势，证明不了逃债；另一方面，地方保护主义、人为的道德风险的作祟又使司法有时候反而为逃债所借用，如假保全、假执行等。
资产管理公司主要是一个政府主导的金融创新机构，而且其级别特别高，机构庞大复杂，所以政府、企业、银行、资产管理公司之间的人事关系较复杂，并且官方机构惯用行政思维，办事效率低，给资产管理公司处置不良资产的资本正常运营作了一个无形的茧。在不良资产的处置过程中，不良资产的企业，以及各级地方政府从自身利益出发，可能多方贿赂资产管理公司的执行人员，并且资产管理公司再处置不良资产中缺乏公开透明度，带来了极大的道德风险。去年3月份，湖北宜昌的猴王集团突然破产，致使华融等三家资产管理公司蒙受了巨额损失这一事实就反映了这一问题。资本运营需要有健全的法律体系作保证，所以，建立良好的法律环境、适当的运用法律手段是化解和处置不良资产的最终凭借，只有依赖于金融法制，才能确保不良资产化解过程的平稳进行。故而，我国金融法律体制的改革是当今金融体制改革迫在眉睫的的首要任务，势在必行。
三．资产管理公司资本运营的新思路及其发展趋势
当前，国际上金融机构的演变呈现“集团化、全能化、国际化”的特征，在一些发达国家，一流的金融机构都采用了金融控股公司的集团化模式，其中包括我们熟悉的花旗银行、汇丰银行、渣打银行、德意志银行等。我国已经加入世贸组织，金融业的全面开放将逐步展开，届时，国外的这些全能化、巨型化的金融集团将与我国金融机构展开竞争，因此，我们必须及时调整产业结构，根据中国国情，借鉴国外先进经验，走出一条化企业管理、形成良性资金融通体系的发展之路。
一．资产管理公司的资本运营与不良资产的处置要借助良好的市场运营机制。
资产管理公司不是一般的商业，处置不良资产也不是普通的商业行为。在某种意义上他关系到稳定、稳定和财政收支平衡。银行不良资产只有在市场化的条件下才是显性化的，更需要借助市场机制来解决。因此，完善市场机制，强化市场约束，在不良资产的处置、变现等资本运营依托于良性市场的资本运营机制，使资产管理公司成为合格的市场主体，将加快不良资产的处理进程。
〈一〉加快资产管理公司的市场化进程，走“官办民营”的新途径。资产管理公司在进行资产处置时，保持资产管理公司对资产的所有权及决策权，而将经营权承包给现有的或潜在的投资银行、私营企业主、外资银行等其他中介机构，可以化解当今资产管理公司的巨额不良资产，分散资产管理公司集中经营的巨大风险，有助于最大限度的保全资产，减少资产流失。
1．建立一套以招标为基础的标准程序。资产管理公司在处置不良资产时应加强市场营销的宣传和市场营销的力度，使不良资产大众化，民间化。对此，资产管理公司应形成一套招标的标准程序。具体步骤如下：第一，资产管理公司根据预定的程序会对资产作一个初步评估，并在此基础上决定处置方案；第二，资产管理公司准备一套详尽的资料来介绍要出售的资产，并说明资产管理公司所要求的底价等条件；第三，四大资产管理公司单设在某地组成常设的不良资产处置市场，将待出售的资产拿到市场上统一招标，统一处置；最后，资产管理公司在各投标中作选择，以谋求资本运营利润最大化的经济效益。
2．与专业的投资公司成立合体经营。资产管理公司利用其特殊性，可以与多家投资公司达成协议，加快不良资产的处置力度和进程，其基本设计为：第一，双方共同合营体注资。第二，合营体还可以通过举债进一步融资，然后用注入的资金和举债所得向资产管理公司购买不良资产。第三，投资专业公司负责合营体的日常运作以及资产的管理与处置，资产管理公司不作干预。第四，合营体出售资产所得收入首先用于还债，剩余的则在资产管理公司和专业投资公司之间按预先约定的比例分配。
这样的合营方式一方面考虑到政府机构的局限性，使资产管理公司摆脱了资产管理和处置上的细节操作，另一方面引入了专业公司来负责资产的管理和处置，既可以解决不良资产管理公司资金短缺的现状，又可通过适当比例分利来调动其积极性，有助于最大限度的保全资产，减少损失。
3．采用多种手段吸引外资。鉴于我国的不良资产数目庞大，而国内又缺乏市场，为此，资产管理公司应运用多种手段来引进外资，使得资产管理公司处理不良资产的市场供需有导向，使市场国际化，以无形的市场准绳来加快不良资产处置的国际化进程。我们可以通过以下两种方式去实现：其一，资产分离。因为不良资产在定价时未知量很多，随机性很大，导致购买不良资产的风险很大。因此，资产管理公司可以灵活的处置不良资产，将定价太难的一部分资产划出，以后再做处理，还须通过种种市场运营机制与外商共同分担资产，实现资本价值的最大化增殖。这样可以使外商比较放心的闯入不良资产的处置市场，给我们带来更多的先进管理经验和新的竞争机会，加速资产管理公司资本运营国内市场国际化进程。更有利于我们建立企业管理体制，使资产管理公司处置不良资产作向良性化的资本运营市场循环体系，以提高资产管理公司的竞争能力。
总而言之，通过“官办民营”、分解资产管理公司的许多具体业务，可以节约其组建和运营成本，而且能把不良资产从银行的资产负债中剥离，有利于资产管理公司的股份制改造上市，同时还能培养这些承担不良资产处置的国内外投资公司、私营企业、证券公司、投资银行等的资本运营创新能力，有利于资产管理公司竞争力的提高。
〈二〉资产管理公司实行股份制改造上市，采用集团控股公司的模式经营。
，资产管理公司属于国有独资金融机构。众所周知，四大国有商业银行正是由于国有独资这种产权安排的体制性弊端，使四大国有商业银行面临资金不足、激励约束机制不健全等问题。因而，资产管理公司应以商业银行为前车之鉴，提前做好股份制改造和上市的准备工作。
资产管理公司股份制改造上市可以弥补我国资产管理公司资金来源的不足，使资产管理公司由一个由政府主导的金融创新机构彻底转换为一个以盈利为目的的企业集团。第一，在公司性质方面，资产管理公司由国有独资、官办官营转向多元投资主体参与、市场化运作；相应的，由一个不以盈利为目的的事业单位转变成一个以营利为目的的企业。第二，在产权结构上，改造初期，国有资本的比重比较大，但随着民间资本、投资公司、外资等的不断进入，而国有资本的数目保持不变，日而久之，国有股由控股逐渐失去控股地位，乃至论为小股东，甚至在必要的时候可以考虑股权出售等方式撤出国有股。
现在资产管理公司采用的是总公司、分支机构为一体的资本运营管理体制，而不是多个法人组成的集团制。由于资产处置过程中的问题层出不穷，而且各个地方的情况千差万别，在实践中基于严格授权基础上的决策机制难以适应工作的需要，决策程序复杂，费时费力。因而，可以考虑将资产管理公司办成集团公司的模式，将各办事处改为子公司。这样做的好处在于：一.克服了种种不利的弊端，各子公司可以拥有自，易于发挥其积极性、主动性和创造性；二.集团制是资产管理公司股份制改造与上市适应的形式；三.资产管理公司采用集团制是顺应经济组织体系的需要；四.有利于与世界经济国际化的接轨进程。
〈三〉与人民银行完美结合，充当中国金融稽查的角色，对国有企业资产进行监管。
由于国有独资的资产管理公司是由我国政府主导和扶持的金融创新机构，不同与国外资产管理公司是市场的产物，而且我国先行基本情况决定了资产管理公司的长期运营（不局限于10年），我们不妨利用其特殊性，充分发挥其特殊的性质特征，与中国人民银行完美结合，行使中国人民银行金融监管的职能，作中国金融稽查机构，实现对国有大中型企业国有资产的监管，便可以与我国的经济体制改革同步进行，并在市场化建设中发挥更为重要的作用。
二．健全制度，完善法律环境。
我国处置不良资产时由于受到各种外界不良因素的，使得资产管理公司在处置不良资产的资本运营中，由于缺乏相应的法律因素而致使对不良资产处置的困难加大，没有良好的法律环境作依托，导致债权人无法按法律程序对债务人进行债务追偿的工作，扩大了金融风险、道德风险等的存在因素，导致不良资产的处置进程缓慢，国有资产部分流失。因此，进行金融法制改革，完善中国金融法律环境迫在眉睫。
〈一〉统一金融法律事务的管理与运作，为建立完善的合法合规性检查机制奠定基础。面对我国资产管理公司处置不良资产在资产评估、资产重组、资产拍卖等资本运营中出现的一系列因缺乏法律依据而造成的不必要的国有资产流失的现状，我们应该制定出符合中国国情的相应的《资产评估法》、《资产重组法》、《拍卖法》等相关法律，组建级别较高的法律部，使法律审查和诉讼事务统一运作、保证处置不良资产的法律环境。
〈二〉为不良资产处置的新模式提供法律支持。资产证券模式在处置不良资产的国际实践中广为使用，但在特殊目的的公司经营地位、证券发行许可、破产隔离与其他债权人利益保护、信用增级的法律模式等方面，我国资产管理公司是没有完全的信心的。其他诸如发行可转换债券、建立不良资产投资基金等模式无不存在着这样那样的灰色区域，尽快做出法律规范十分迫切。
〈三〉建立不良资产处置的法律捷径。根据现有规定，金融资产管理公司在回收资产时，应享受债权转让、诉讼时效中断、减交诉讼费等方面的法律优待。不良资产出售和重组过程中的审批、过户手续和税收方面存在不合理性，应减让对资产管理公司的法律管制。
〈四〉坚持实际操作中严密法律程序，实行审慎原则。资产管理公司在处置不良资产时，程序比较繁琐，因此，要加快加大法院等部门的审核处置力度，防止在执行过程中因时间的拖延而引起的人为道德风险；加快不良资产的清收工作，严格责任人制度，严惩处置不良资产不利的人员。
三．加入wto对中国资产管理公司的冲击与挑战。
中国入世给我国经济带来了极大的冲击与挑战，同时也给中国经济的发展带来了千载难逢的大好机遇。我国四大资产管理公司在中国入世的大好契机之下，将面临着更为严峻的挑战，因此，我们要想在中国入世的激烈竞争条件下求发展，必须从自我的角度想方设法走上市场化的企业发展之路。
入世后国外资产管理公司对中国资产管理公司的冲击。中国入世后，中国经济逐步向市场化迈进，社会主义市场经济体制逐步完善，以市场为准绳的现代企业竞争制度将逐渐成熟，而大批的国外资产管理公司也将入驻国内，届时，我国四大资产管理公司将受到以下冲击：一是抵抗不住国外资产管理公司的强劲之势，被外国资产管理公司兼并，这样会导致我国国有资产的严重流失；二是我国资产管理公司凭借东道主的优势同外国资产管理公司公平竞争，在竞争中站稳脚步，继续发展，则会使我国国有资产部分流失；三是我国资产管理公司与外国资产管理公司共担风险，共同发展，此时将更有利于中国不良资产的处置，走向完美的市场化道路。
因此，我国资产管理公司应充分利用中国入世之初的大好契机，国外资产管理公司的成功先进经验，努力完善自我，“摸着石头过河”，找出符合中国国情的发展之路，拿出切实可行的东西与外国公司进行对抗，以超强的实力减少中国国有资产的流失。只要我们提高自身的竞争实力，与国外公司既有合作，又有实力去竞争，定能达到一种“有合有分，既分既合”的绝高之境，为中国金融体制改革演绎一个跨的里程碑。
：
1．《资产管理公司的定位与发展》。中国经济问题2001。5上海财经大学张志柏
2.《不良资产的法律成因和盘活对策》金融时报2002.2.7中国建设银行法律部侯太领
3.《我国处置不良资产能力增强》金融时报2002.2.7梅志翔
4.《资本作用的再认识》经济学动态2001.10赵学增
5.《银行不良资产重组的国际比较》何仕彬著中国金融出版社1998年出版.
6.《中国向不良资产宣战》王松奇主编中国经济出版社2000年出版
地产公司资产管理制度篇7
房地产公司中财务管理的作用主要表现在两方面：第一，促进资金的循环使用率，好的财务管理可以使资金使用率提高，减少使用周期，优化融资，避免盲目的资金投放，保障公司的资金充裕，提升公司竞争力，实现企业资金的最大化作用。第二，有效的控制项目的成本，财务管理可以根据工程预算的控制和调整，找出适合投资项目的上限和范围，对公司的投资做到有效的成本控制。
2房地产公司中财务管理的问题
2.1资金投入周期长，风险大
房地产的利润丰厚但投入资金和风险性大，从土地开发到工程竣工周期较长，资金投入量大，投入面广，潜在的风险因素多。而房屋销售的金额较大，房款大多通过分期付款的方式偿还，资金回笼慢，加重了房地产公司的资金压力，一些用于商业的还需增加装修费用和物业的联系费用，更加重房地产公司的资金周转运行。而在长期工程周期中，会引发很多不确定的因素，而房地产公司的调整能力差，工程项目一旦开始就很难抽回资金，给公司带来了巨大的潜在风险。
2.2不够重视成本和费用管理
在房地产公司中所指的成本和费用管理是指对经营费用和产品成本的预算、控制、分析和计划的管理活动。主要作用是挖掘出房地产公司的资金潜力，实施节约目标，有效控制各项费用的用途和支出，保证公司的竞争力。但实际的房地产公司财务管理中，没有做到全过程的费用控制管理，甚至有些擅自增减调整预算，导致各部门的最初预算和最终决算出现差异，打乱整个财务计划性的管理。
2.3财务管理体系复杂
房地产公司的财务体系比一般的物业管理公司或小企业涉及面更广，物业公司财务管理主体对象是业主，很少有对各方投资成本的管理，而房地产公司包含了土地征用费、安抚费、工程费用和后期的基础设施费、物业费及安装费用，这些费用的主体对象不同，财务关系表现也不同，例如前期与土地拥有者的关系，工程建设中与设计方、承包方、施工方、材料方及监理方的关系，后期与工商部门及买房者的关系，财务体系庞大关系复杂。而房地产公司又因投入过大，常常出现边建设边销售的情况，增加了财务的债权管理。
3房地产公司中财务管理的解决对策
3.1降低资金成本
房地产公司的周期长，资金需求量大，常常采用融资进行资金的周转，融资能使公司的资金周转方便，但是通过借债进行，债务风险较大，而贷款会产生利息增加财务的风险。所以在进行工程的成本预算方面，应经过详细的研究和分析，科学合理的进行成本控制，针对不同的承包商采用不同的财务管理方案，有效的减少工程成本支出。作为财务人员必须熟练掌握核算和结算的信息，管理、控制和监督资金成本，降低债务风险，合理配置公司资本。
3.2创立财务制度
我国的房地产公司的财务管理水平较低，管理制度不明确，为使公司提升自身的竞争力必须加强内部的财务管理，财务人员必须做到对项目资金的分析和研究，对风险不仅能预测，还能做到有效的降低；建立财务监督管理制度，全面监督公司的经营活动，对筹集资金和降低资本进行合理有效的分配；完善公司财务部的制度，使全部人员参与监督并严格执行。
3.3优化融资，重视信用
房地产公司优化融资的方法有以下两种：第一，借助信托，房地产公司可以通过信托公司募集大量的资金，减少了贷款的利息和风险。第二，统一管理资金，财务管理中应注重公司总部和分部的资金均匀情况，对闲置资金要充分利用，实现资金的最大化效益。在公司方面应注重企业信誉，以便取得低利息的融资和贷款资金，方便企业运营和资金运转。
3.4协调关系，加强财务检查
财务预算工作是依靠公司全员进行的，所以财务管理部门应处理好与各部门的关系，使其积极配合，顺利完成财务预算工作。房地产公司的领导层也需重视和支持财务预算工作，可单独设置预算执行和审计部门，协助财务预算的顺利开展。财务管理中还应定期进行检查和考核，对阶段性的资金投入进行重点管理，对有问题的资金应立即汇报领导，加强回收资金的衔接使用，分析研究新项目的投资风险，做好资金的项目运行方案，提升资金循环使用率，降低成本费用，提高公司的经济效益。
4结束语
地产公司资产管理制度篇8
【关键词】金融资产管理公司发展
一、金融资产管理公司对经济发展的贡献
金融资产管理公司成立以来，工作业绩突出，在促进国民经济发展方面功不可没。根据2000年国务院第32次常务会议通过、2000年11月10日实施的《金融资产管理公司条例》的要求，我国四家金融资产管理公司的主要任务是“处理国有银行不良贷款，促进国有银行和国有企业的改革和发展”，主要经营目标是“最大限度地保全不良资产，减少损失”。
金融资产管理公司通过自身的努力和国家政策的支持，截至2006年底已接收工、农、中、交、建五家国有商业银行剥离的不良贷款24971亿元。为此，2006年底五家国有商业银行不良贷款率已降至10.49%，工行、中行、交行和建行通过剥离不良贷款和其他措施，资本充足率先后达到股份改制、引进战略投资者和股票上市要求，分别发展成为上市银行。金融资产管理公司近几年先后参与了中经开、中创、港澳国际、港澳信托等金融机构的清算关闭工作，托管了汉唐、辽证、华夏、闽发、德恒、恒信证券等高风险证券公司，参与了“德隆系”风险处置工作，还利用专业化优势，通过竞标方式处置了几家中小型商业银行不良贷款。在我国现有法律和信用环境以及要求支持国有企业兼并破产的条件下，四家金融资产管理公司取得了较好的现金回收业绩，提前超额完成了财政部下达的目标考核责任任务。
金融资产管理公司通过实施债转股政策，使一大批国有企业大大减轻了财政包袱，降低了资产负债率，一部分国有大中型企业通过实施债转股达到了改制上市条件，发展成为绩优上市公司，实现了做大做强的目标。几年来，四家金融资产管理公司累计实施债转股企业441家，持股金额达1721亿元。据不完全统计，债转股后的新公司平均资产负债率为55%，比转股前的资产负债率下降了17%。四家资产管理公司通过向债转股企业派股东代表、董事和监事，参加债转股企业股东会、董事会和监事会及重大经营决策，较好地促进了债转股企业转换经营机制，建立现代企业制度，特别是对债转股企业实施资本运作，加强财务管理和成本核算，起到了较大的促进作用。同时，金融资产管理公司通过核销政策性破产企业债权，促进一批老工业基地、西部欠发达地区困难企业和劣势企业退出市场，一定程度上促进了国民经济结构的战略性调整，通过实施资产重组、债务重组、企业重组和行业重组帮助一批陷入困境的上市公司。金融资产管理公司较好地实现了既定的目标任务，大力推动了金融体制改革，支持了国有企业改革脱困，防范和化解了金融风险，圆满地完成了历史使命。
金融资产管理公司在多年的实践中，通过专业化追偿债务，对我国法制建设和诚信建设做出了应有的贡献。通过综合运用折扣减债、打包处置、拍卖招标、债权转让、资产置换等手段和方法处置不良资产，较好地发现、挖掘和实现了不良资产价值，培养了不良资产市场。通过债转股、企业并购、资产重组、上市推荐和承销、咨询顾问、资产证券化等投资银行手段处置不良资产，较好地提升了不良资产价值。在长期实践中创造了专业化的不良资产估价技术、管理技术和处置技术，建立了行之有效的不良资产内控体系和经营管理机制，培养了一批专业化的人才队伍，形成了市场化和专业化的不良资产管理、处置的制度、程序和法规，确立了不良资产管理和处置的专业机构地位。
二、金融资产管理公司存在的必然性
1、从我国不良资产市场和金融体系现状看。金融资产管理公司不应退出市场，而应加快发展。我国目前以至今后仍存有金额巨大的不良资产市场。从金融领域看，我国商业银行仍然有巨大的不良资产。截至2007年9月底，我国商业银行不良贷款余额达12517.8亿元，其中：主要商业银行11741.8亿元，城市商业银行607.2亿元，农村商业银行135.1亿元，外资银行33.8亿元。我国的证券业、信托业、保险业在发展过程中也不可避免地在不同程度上存在不良资产。
2、从实业领域看。我国经济仍处于转轨时期，特别是今后一段时期是经济结构调整的重要时期，加之经济周期、产品寿命周期规律的作用，我国实业界更是不可避免地存在较多的不良资产。因此，金融资产管理公司仍有较大的发展空间。
四家金融资产管理公司在长达9年的不良资产处置和综合业务运作中培养了一大批我国金融系统急需的紧缺专门业务骨干队伍，在化解金融风险，处理危机事件，处置不良资产和整合资源上形成了明显的专业优势。如果金融资产管理公司在完成政策性不良资产处置任务后予以关闭清算，业已形成的金融组织机构资源、资产资源、专有信息和客户资源、业务经验资源和专门的人才资源就会闲置和消失，这是极大的资源浪费，金融资产管理公司安置人员和处置资产还要花费巨大的费用。
3、从行政领域看。随着我国行政体制改革、政府职能转变和行政机构调整的深入，行政资产中也会出现一些不良资产。根据提高处置不良资产的效率和效益，实现社会资源的优化配置的需要，大量的社会不良资产的存在，客观上需要专业化和综合性的资产管理公司进行处置。
4、从完善金融体系看。我国随着资本市场的完善和发展，也需要相应地完善金融体系。我国近几年来，在金融分业经营和分业监管的要求下，银行机构得到了较快较好的发展。而非银行金融机构的发展则比较薄弱，如金融租赁、信托、担保、基金、理财和其他金融服务还不能很好地适应国民经济发展的要求。历史经验表明，金融业务有很强的专业性，非金融单位和人员从事这些非银行金融业务效果不佳。随着市场经济的发展，信用评级、征信服务、投资咨询、财务顾问、汽车金融租赁、产业投资基金和创业投资基金等金融服务业务的需求非常旺盛，现有金融机构提供这方面的服务还不多，尚未形成特色，还不能很好地满足这种市场需求。客观上需要新的专门金融机构提供此方面新的金融服务产品。金融资产管理公司脱胎于四家国有银行，有较强的金融从业背景、优势和能力，在多个、多种业务实践中又不断地在开发和提供这些产品，不同程度地提供了这种金融服务，最适于发展为此类金融机构。
我国目前金融组织体系尚不完善，金融行业中最大的银行业尚无化解风险和应对危机事件的专门金融机构，如存款保险机构。证券业和保险业也刚刚成立保护基金公司，受机构、业务覆盖面和人手所限，实际行为能力非常有限。适当利用金融资产管理公司的现有基础、条件和特长，搭建我国金融行业风险应对处理机构平台是最佳捷径。
三、金融资产管理公司的发展前景
地产公司资产管理制度篇9
在利润目标的驱使下，管理者往往会忽视现金流的问题，不断通过超预算支出来扩张业务，提高经营业绩，实现短期利润目标，但在《管理的省悟》中，结合福田资金管理实践，张夕勇认为：“公司应树立‘现金流比利润更重要’的观念，强调现金流在公司战略管理中的重要地位，把现金流作为企业运营成果的评价标准；公司决策的着眼点应定位于‘尽量提前收回现金’，切忌以牺牲长期现金流量来改善短期利润状况，避免出现‘良好的经营成果与堪忧的财务状况并存’的尴尬局面。”
现金流不是一个可以简单化的概念。它主要记录的是企业在销售商品、提供劳务、购买商品、接受劳务、对外出资和支付税收等活动中的现金流动状况，反映了业务的现金收支状况。
现金流对于企业，就像血脉对于人体，只有血液充足且流动顺畅人体才会健康，良性现金流可以使企业健康成长。企业若没有充足的现金就无法运转，更无法实现企业价值最大化。作为资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个过程，任何环节都与企业的现金流交织在一起。现金流管理的好坏决定着企业的生存和未来的发展。如果只重视自然结果的利润，不关注现金流，就等于失去了发展经营之本，再精妙的管理方案也会付之东流。
同时，现代广义的现金流管理内容，包括现金预算管理、现金的流入与流入的管理、现金使用效率管理（如存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期等）和现金结算管理等部分。最主要是做好预测和控制，如编制短期的现金预算和长期现金流转预算、加强现金流日常控制、管理、减少现金回收时间和延缓现金的支出等。这样才能管好现金流。
资金效率
1现金流是汽车企业最重要的经营资源之一
汽车行业是一个资金密集型、人才密集性、技术密集型的产业。从自主开发制造，到引进外国汽车公司合资合作，时至今日又重提振兴中国民族汽车工业，中国汽车企业可谓尝尽了酸甜苦辣。而对于中国汽车企业而言，不管是国有及国有控股的大型汽车企业、股份制的上市公司，还是民有资本占主导地位的民营企业，面对市场需求的巨大潜力和如火如荼的市场竞争，都进行着调整、改革和发展，而资金则成为影响企业扩张和竞争的主要因素。截至目前作为占中国上市公司1470多家上市公司中为数不多的汽车企业而言，福田公司现金流的管理，为企业扩张和发展撑起了一片蓝天，发挥了重要作用。
2福田公司的资金管理效率
北汽福田汽车股份有限公司（简称福田公司）成立于1996年8月，是一家跨地区并快速走向国际化的上市公司，是中国最大的商用车生产企业。福田公司自1996年成立以来，汽车产销量年均递增40%，创造了中国汽车工业的“福田速度”，被汽车行业誉为“发展速度最快、成长性最好的企业”。2004年，在《财富（中文版）》“2004年中国企业500强排行榜”中福田公司排名第131位。
福田公司在从2000年开始提出了现金流比利润更重要的思想，认为公司应树立“现金流比利润更重要”的观念，强调现金流和公司战略管理中的主要地位，把现金流作为企业运营成果的评价标准。公司决策的着眼点，定位于“尽量提前收回现金”，切忌以牺牲长期现金流量来改善短期利润状况，避免出现“良好的经营成果与堪忧的财务状况并存”的尴尬局面。
同时，公司财务部门在公司的正确领导下,积极主动地研究论证。成立财务公司的可行性,提出了适时成立福田公司结算中心,实行收支两条线,提高资金的周转速度同时制定多项资金管理制度,对应收账款、存货等存量资金进行严格控制。对存货应收账款的占用及时进行清理,定期督促处理超期车、试验车、积压配件等不良资产使公司损失最小化制定全公司风险管理办法,对应收账款采用全程信用管理模式,减少应收账款占用,减少公司坏账损失。通过资金预算、计划、考核等管理手段有效实施,使福田公司各项资金使用效率大大提高,每年资金周转速度加快30%，使福田公司资金周转速度在国内汽车行业中处于领先地位。
资金管理模式
1资金管理的三个发展阶段
福田公司非常注重现金流的管理，成立了专门的机构负责资金管理工作。随着公司发展壮大，资金管理工作也经历了不同的发展阶段。
第一阶段：筹资管理阶段。公司发展初期，需要大量的资金进行生产投入。因此，资金筹集成为公司生产经营活动的前提，也是公司再生产、持续发展的重要保证。在此阶段，公司资金管理工作的主要职能，就是预测公司的资金需求量，并筹集到公司所需要的资金。管理目标就是适时适量，以较低的融资成本筹集资金。
第二阶段：资产管理阶段。随着公司经营规模扩大，企业知名度的提升，公司的融资环境得到极大改善，资金管理工作的主要问题已不再是筹集资金，而是有效地内部控制。尤其是现金、应收账款、存货、固定资产等资产的管理。这一阶段的管理目标，就是通过各种计量模型、分析、评价方法的广泛应用，确保各项资产的占用最合理，风险最低，使用效率最高。
第三阶段：资金资产运营管理阶段。在此阶段，公司不仅注重资产的管理，更注重现金流管理，将资金作为一项资源加以充分运用。通过对加强现金流的运转控制，来产生更大效益。同时，将理财的思想与业务管理相结合，来指导资金的管理和运营。这一阶段的管理目标，就是在资产占用较低的基础上保证现金流的良性运转。
2资金管理的
业务结构
福田公司在资金管理中引入了SBU（StrategyBusinessUnit）管理理念，按业务单元进行资金管理，经过一段时间的摸索，将现行的资金管理分为了5大业务模块。
资金流入控制：主要是指对各种流入性资金，如经营性流入、融资性流入、投资性流入等进行管理和控制，主要管理要素为流入总量、时间、结构、成本等。
资金流出控制：主要是指对各种流出性资金，如采购支出、税金支出、费用支出、投资支出等进行控制和管理，主要管理要素为流出总量、时间、结构、成本、审批权限等。
存量资金控制：主要是指对各项流动资金占用，如存货、债权资产、货币资金等进行控制和管理，主要管理要素为占用总量、增减过程、风险控制等。
营运资本管理：主要是指对各项长期资产，如固定资产、在建工程、长期投资等进行管理和控制，主要管理要素为占用总量、增减过程、使用效率、风险控制等。
财务风险控制：主要是指对资产负债率、资产损失风险等的控制和管理，主要管理要素为风险防范、风险处理等。
3资金管理的业务模板
福田公司资金管理分为两大组成部分，一是按业务（产品）对资金进行运营管理；二是按责任单位（工厂、分公司）对资金进行分级管理。资金分级管理从形式上与其他企业是一致的。但内容上体现了创新，包括制订指标的创新、管理过程的创新和评价的创新。
福田公司在按业务进行资金管理时，一个业务往往跨几个事业部。因此，资金管理分析模板，要求先对整个业务的运行情况进行分析，再将某个事业部对其的影响进行分解，找出差异原因，提出改善建议。
4资金管理目标及管理流程
资金管理的各项工作,都是为保证现金流的流畅运转服务的。为此，福田公司的资金管理目标分为两个层级，第一层级为年度管理目标，主要是资产负债率、资金周转率、融资成本率等指标，在公司年度资金预算中体现。第二层级为日常的月度管理目标，主要包括回款率、现金流量、资产负债占用等指标，在月度资金计划中体现。年度指标是指导制定月度指标的基础，月度各项指标的控制是年度目标完成的保证。
5福田公司资金管理的过程实现
资金管理作为一种管理活动，也是通过计划、控制、分析、改善来实现的。
首先，要加强资金预算管理。现金预算和现金流转预算的编制，使企业对预算期的现金流转情况有一个全面、详细的了解，贯彻了现金流管理的基本原则。在福田公司的资金管理业务中，非常注重资金预算的管理,公司的年度资金预算包括现金流预算、资金占用预算、资金需求和补充预算、融资和财务费用预算，并且通过公司和各事业部的上下反复和评审，最终由公司决策层确定。资金预算一经确定下发，各单位必须确保执行，如遇特殊情况，原则上每半年调整一次。
地产公司资产管理制度篇10
我受集团有限责任公司委托，向公司第一次工作会议提交工作报告，请大会审议。
一、集团公司状况和经济指标完成情况
集团有限责任公司是根据省政府政办函[2006]号文件精神，由原公司和原公司调整合并，于2006年月成立的新公司。
公司目前所属企业共户，其中全资企业户，控股企业户，参股企业户。在职职工人，离退休人员人。土地面积万亩,其中耕地面积万亩,草场面积万亩(可利用草场面积万亩)。2005年省考评小组下达给原省公司指标为盈利万元，净资产收益%，销售收入万元。下达给公司的指标为亏损万元，净资产收益%，销售收入万元。原公司下属公司、站两单位划出后，2005年集团公司的考核基数指标应调整为净利润万元，净资产收益率%，销售收入万元，养老保险金上缴100%。
2005年在场等农牧场遭受冰雹、干旱等多种自然灾害，直接经济损失达万元，粮油加工企业在粮食、油菜籽涨价、生产成本过高的情况下，经过全公司职工共同努力，全面完成了2005年考核指标。2006年预计实现净利润万元文章版权归文秘写作网作者所有!，超额万元，净资产收益率%，提高个百分点，销售收入万元，超额万元，养老保险金上缴100%，职工年平均收入元。
二、2005年主要工作
1、调整企业资产结构，加速企业产权制度改革。
根据十六届三中全会提出的建立归属清晰，权责明确，保护严格，流转顺畅的现代产权制度的精神，为进一步完善国有资本有进有退，合理流动的机制，公司围绕产权制度，深化企业改革，大力发展混合所有制经济，加快实现投资主体多元化。
一是继续完善土地承包租赁制，种植业的土地在现有土地承包租赁的基础上，2—3年内全部完成土地产权制度，以家庭农场承包经营为基础，分结合，家庭农场自主经营，自负盈亏，企业依法落实和保障土地承包租赁者的各项权利，并在产业结构调整，基础设施改造，产前、产中、产后的技术和产品销售等方面提供优惠政策，投资扶持及指导服务，同时，根据国家对土地制度政策，政府对土地使用权不做调整和变更的情况下，保持土地租赁制长期稳定。畜牧业实行继续完善草畜分离经营，草场产权参照种植业耕地承包租赁制办法，争取在3年内边普查核实面积，边承包租赁给经营主。现有牲畜评估作价出售给职工，草场围栏畜舍等基础设施建设由承包租赁户按草原建设的整体规划投资，其产权归投资者所有，种畜的繁育、放养，由企业统一负责管理，并结合各种畜生产企业的具体情况，实行种畜管理承包经营机制，加速种畜生产向市场化效益型行业转变；
二是利用现有冷库等生产设施，成立有限责任公司，承担国家任务，盘活了闲置资产万元；三是有限公司负债重，产品原料缺乏、销售市场空间小，产品无竞争力，设备老化，企业已难以维系，经清产核资，该公司已资不抵债，拟依法实施企业破产，目前国家国资委已批复同意破产；四是运输公司、包装公司等与主业相关性小、产业化程度低的各种辅业进行改制剥离；五是改制企业的大部分职工通过房地产开发、新项目上马等开辟了就业渠道，得到了合理分流，妥善安置。
2、依托优势，加快产业结构调整。依托集团内部产业结构的现状和行业潜在的优势条件，实施了粮油加工、草业、加工、种植、生产加工销售等农牧业产业化项目。种植业在巩固油菜籽生产基地的基础上，扩大了经济作物和特色作物的生产规模，结合退耕还林（草）工程项目，种植优良牧草万亩，试种藏茵陈、等5亩，脱毒马铃薯种薯亩。产业化龙头企业项目相继建成并投入试生产，其中2万吨加工项目于2006年5月安装调试成功，产品质量达到国家标准，年内生产吨，销售吨，开发有限公司的加工生产线已投入试运营，开发产品五类32种。和加工这两个项目的建成具有经营规模大，优势突出，带动力大的特点，为提升公司农牧生产化程度奠定了基础。结合退耕还林还草项目的实施，引导和组织职工舍饲养畜，增加了职工收入。公司油厂等与农牧业相关性强的加工企业，采取改造扶持办法，纳入农牧业产业化发展行列，不断提高产业化程度。
3、强化企业内部制度改革力度，进一步完善企业法人治理结构。按照现代企业制度的要求和《公司法》规定，对公司所属企业的法人治理结构进行了调查，并分别提出整改意见，对部分企业的领导班子进行了适当调整。并以建立和完善现代企业制度为基本目标，拟定了《国有资产管理办法》、《财务管理制度》、《人事管理办法》等28项管理制度，为规范企业运行行为，确保企业的健康发展起到了重要作用。
4、精简效能，提高机关工作效率。按照现代企业制度的要求和《公司法》的有关规定，公司机关本部成立后，依法制定了公司章程，建立了公司总经理办公会议事规则，对公司重大决策均由公司领导班子集体决策。针对原公司和公司合并后，人员富余，机构庞大，工作效率低，不适应企业管理的现实，新公司成立后将原有部室撤并设四部一室，分流安置富余人员人，辞聘人员人。对子公司经营管理者和管理层，在坚持党管干部的原则基础上，按照现代企业制度的要求，在充分征求基层单位意见后，做了调整和充实，规范了企业的法人治理结构，初步建立了权力机构、决策机构、监督机构和经营者之间的制衡机制。
5、项目执行情况。
一是年实施国债资金项目和专项资金项目6项，总投资万元，已累计完成投资万元，完成计划的%；
二是农业综合开发项目项，总投资万元，完成投资万元；
三是退耕还林（草）项目，退耕还林（草）任务为万亩，分别由公司、场等四个单位实施，种苗补助和生活补助费共计1271万元，补助原粮万公斤，该项目实施达到设计标准。
三、2006年工作安排
由于受原材料涨价和农牧业生产中自然灾害等不确定因素的影响，公司计划2006年责任指标是国有资产保值增值率为100%，销售收入万元，盈利额指标为持平，养老保险金上缴率100%。职工收入较上年增长8%。
根据党的十六届四中全会、省十次党代会精神及省政府对集团企业结构调整的要求，结合集团所属企业的实际情况，集团企业结构调整的整体思路是：坚持以产权制度改革为核心，坚持培育和引进机制并举，大力发展混合所有制经济，使股份制成为公有制的主要实现形式，通过科学地提炼和定位主业，有序地推进辅业分离工作，实现投资主体和产权构成多元化，加快国有资本由绝对控股、优势控股向相对控股和有效控股转变。公司今后的发展：
一是立足公司现有的耕地和草场资源优势，利用冷凉的自然条件，以加工、加工、加工项目为公司的主业、以种植、药种植加工为今后公司发展的储备项目，构建农牧业产业化发展格局，并通过以引进技术、投资和集聚公司内部财力，集中力量将主业做强做大，带动行业经济的发展和农牧民的增收；
二是将市地区的商业服务业和其他小型企业作为辅业，通过出售、改制等方式，使国有资本逐步退出；
三是将各场建设成为各主业的原材料基地，保持现有的土地承包责任制，租赁制形式不变，经营方式不变，使其和各主业互为依托，相互促进，共同发展。通过以上调整，在未来5—10年内，将我公司建设成为全省最大的加工基地、优质牧草种植加工基地、加工基地、粮油加工基地、花卉生产繁育基地、中藏药材种植基地。国有控股资产达到万元，年销售收入798000万元，年实现利润8750万元，上缴国家税收5600万元。
1、加快产权制度改革，提高资本运营质量，有序健康地推动企业发展。
一是针对集团流动资金严重不足，原料缺乏，生产线闲置，经营亏损面大等问题，先清理资产，继续分离相关性小的经营项目，以粮油加工为主业进行产权制度改革，使其尽快摆脱困境，实现经济增长。
二是集团已纳入破产的法律程序，2006年争取全面完成破产工作。
三是集团在公司中资产权益逐年缩减，为保证公司的产权完整和资产效益，拟对公司的产权进行转让。
四是公司与公司产权关系不明晰，今年对公司的资产进行全面清理，理顺产权关系。
五是对公司、公司、公司确定切实可行的改制方案进行改制。
六是各场在加强产业结构调整的同时，对所从事的辅业分离，明晰产权，完善制度并诸实施。
2、加快龙头企业建设，快速培育新的经济增长点，整体提升产业化水平。
①生产加工项目：
公司在现有加工基础上，扩大生产规模，增加产量，实现预期的经济效益，同时在主产区再建设年加工5万吨的生产线，目前，已组织人员对产区的原料资源、水、电、交通等建厂条件正在调研，设备选型工作正在进行，争取年内投入生产。项目建成后，对产区的农业结构调整，增加农民收入将起到积极作用。生产线的建成，尽管在一定程度上带动了农业产业化的发展，但从效益预期和发展前景方面分析，产品仍是初级产品，利润空间不大，产品附加值仍局限在低水平增长区域。为此，要组织专家，对进行研究和开发，拓宽产品领域，挖掘终级产品，寻求效益最大化的产品方案。
②加工项目：
有限责任公司引进先进设备建成了具有国内先进加工生产线，在此基础上，2007年建成加工生产线，形成生产吨，吨的加工规模，争取建成全省最加工企业和交易市场。项目的建成只解决了产品转化的中间环节，目前，仍面临着资源加工供不应求，下游产品市场定位不在准，销售网络缺乏，销路不畅等诸多问题，要加快产品启动工作，尽快形成一部分定型产品进入市场，要组织一批营销人员解决原料基地和营销网络，真正建立基地加工产品开发市场销售的产业链条。
③种植项目：
我公司成立的技术开发公司，在开发繁育初具规模。现有繁育基地亩，生产基地亩，等17个品种，温棚平方米，花卉3200立方米，2005年秋已种400亩。利用以上条件，加大品种的开发力度，扩大规模，在23年内将产业做强做大。
④药材生产加工项目：
以特有等药材开发为基础，以农牧场所具有的立体气候和土地资源为依托，从药材的标准化种植入手，进行药药效研究，开发药新产品，进行标准化生产，形成具有高原本色的医药产业。我公司计划2006年通过国家Sop标准验收，并取得Gap质量标准认定，将这一特色产业作为产业结构调整的重大战略规划，力争药材种植成为我省的龙头企业。
⑤粮油加工项目：
有限责任公司是省最大的粮油加工企业，该企业通过对产品质量改进和提高，单位生产成本的控制，营销网络的扩大，服务项目的增加，已赢得了市场份额和信誉。下一步通过企业改革，强化管理，降低成本，减少亏损，并对副产品进行研究开发，有效地支持农牧产业化升级。
⑥公司结合国家实施的退耕还林（草）项目，建成年产万吨饲草加工生产线，并逐步引导和组织职工在地区建成基地，在34年内数达到吨，形成该公司种植加工—销售的产业化格局。
⑦加强退耕还林（草）、农业综合开发等项目实施工作，并制定严格的项目管理制度，监督项目按设计标准规范实施，与此同时，做好项目的申报、招商引资、科技开发等工作，培植新的经济增长点。
在以上项目中，加工和加工作为主业在2年内迅速扩大规模，率先形成具有省经济特色，能够增加农牧民收入的龙头企业，花卉和中草药开发作为后续项目，着重开展技术研究、试验、积累栽培技术，建立市场营销网络，粮油加工项目进行企业改制，拓宽原料进货渠道，控制生产成本，开发副产品，增加经济收入。
通过以上项目的实施，将形成繁育生产加工销售、种植种球处理销售、药材开发种植加工销售、种植加工基地建设加工销售、粮油加工副产品开发销售五条具有省特色的产业化链条对于整体推动企业发展，带动地区经济，提高职工和农牧民收入起到积极作用。
四、辅业退出的基本措施
根据我公司所属单位原有的行业特点和各单位的实际情况，分别采取不同的办法进行改制。对于地区从事商业、服务业的行业以及规模较小的企业，以及地区临街的商业铺面、商店经评估后全部出售。适用这种方法的有总公司、公司、公司、大厦。这部分资产评估出售在两年内完成。出售收入用于安置原企业职工，多余部分由我公司用于龙头企业的投入。通过辅业分离的改制，资源优化配置，使国有资本从一般竞争领域逐步有序地退出。
3、明确责任，提高认识，加强管理，努力开创企业经济建设新局面