年度经营方针篇1
关键词：“两面针”财务困境多元化战略盈利模式营销体系
一、公司概况
“两面针”公司作为柳州市的“名片”，曾在牙膏行业创造过辉煌的业绩。一方面，“两面针”公司主要控股股东为柳州市国资委，因而得到了当地政府在财政和税收上的大力支持；另一方面，“两面针”公司在发展初期，致力于成为中草药牙膏第一品牌，顺应市场导向，投入大量资金、技术和人力研发出了一系列畅销国内的中药草本牙膏，牙膏产品在国内的市场占有率曾一度达到13%，公司在2004年顺利的成为了日化行业在国内首个上市挂牌公司。
2004年上市之后，公司在10年时间里相继收购了广西亿康药业股份有限公司、盐城捷康三氯蔗糖制造有限公司，注资“两面针”（扬州）酒店用品有限公司，投资组建“两面针”房地产开发有限公司、柳州“两面针”纸品有限公司，形成了大日化、造纸、精细化工、医药和房地产五大经营板块。然而，和如火如荼的多元化扩张形成鲜明对比的是，公司业绩却遭遇了“滑铁卢”，扣除非经常性损益后的净利润持续为负，以牙膏为主的日化产业一路下行，市场份额严重缩水，至2013年年底牙膏的市场份额已下跌至不足1%。2013年半年报显示，“两面针”1-6月亏损2942万元，扣除非经常性损益后亏损额度放大至4832万元。在其主要参股的9家公司中，除了亿康药业、捷康三氯和扬州酒店用品这3家公司盈利外，其他子公司均处于亏损状态。
目前的“两面针”陷入“双面胶”的困境，2014年2月28日，“两面针”公告称，公司拟向控股股东柳州市产业投资有限公司发行1亿股，募集资金不超过4.6亿元，主要用于营销网络体系建设及品牌传播、新产品开发及研发中心升级改造项目、补充流动资金等。
二、财务困境原因分析
（一）过度多元化的经营战略
2004年，进入资本市场后的“两面针”筹集到了充足资金，在其主营业务尚存优势的情况下，放弃对主业的进一步强化，转而跨领域进行多元化投资经营。但是，收购的子公司的经营业绩却差强人意，基本呈微利或亏损状态，印证了“多元化折价”效应，导致公司绩效显著下降。
1.现金短缺，加剧外部融资风险。公司多元化扩张需要消耗大量资金，“两面针”公司在2008-2013年之间现金净流量基本为负值（除2011年外），其中，由于连续收购的子公司大都业绩惨淡，公司经营活动产生的现金流出远远大于流入，因此公司所需现金流只能依赖于有效的投资活动和融资活动产生，但公司的投资收益和筹资规模无法满足公司对现金的消耗量，公司抵抗资金短缺风险能力减弱。并且，频繁的对外筹资显著增加了公司的财务风险，从长期负债能力来看，经营净现金流量对负债比率连续六年均为负值，显然，公司的经营产生的现金流根本无法负担公司未来的债务偿还；而从公司的短期负债能力来看，从2008年至2013年，公司短期借款的连续增长使得公司的流动比率和速动比率连年下滑，大幅度低于行业平均水平，使公司面临严峻的短期偿债风险。
2.非相关性多元化扩张，整合成本增加。“两面针”公司通过并购、新设等方式不断地进行横向扩张，如果说2004年收购广西亿康药业股份有限公司是为了培育植物药业，与公司的主营产品形成了产业链关系，那么之后对盐城捷康三氯蔗糖、“两面针”（扬州）酒店用品等公司的收购与主营业务毫无相关性可言，公司各经营板块之间严重缺乏“协同效应”。随着公司规模越大以及多元化程度越高，最高决策层与子公司管理者之间极易产生信息不对称，协调难度大，管理效率变差等问题，给公司带来更高的管理成本。公司的管理费用在期间费用中占比超过一半，从2008年到2012年底增长了将近一倍。尤其“两面针”公司作为国有控股公司，本身就存在公司内部管理失调等国有企业的弊病，对于多元化扩张之后的“两面针”来说，要实现公司内部的协同效应，难度只会更大。
（二）资产结构不合理，缺乏稳定的盈利模式
资产结构反映了企业的资源配置，涉及企业运营的各个环节，对企业的盈利能力、营运能力、偿债能力等各个方面产生直接的影响。在“两面针”公司的资产结构中，交易性金融资产和可供销售金融资产占公司流动资产比重相当高，其产生的投资收益虽然弥补了主营业务的亏损，但金融资产固有的不确定性同时增加了公司的经营风险，极大程度地削弱了公司盈利能力的稳定性。
1.金融资产比重高，加大公司经营风险。“两面针”公司持有大量的金融资产，在公司2008年的合并资产负债表中，可供销售金融资产已达119574万元，占非流动资产总数的58.5%，而在2009年占非流动资产的比例更是高达60.62%。虽然金融资产能为企业带来一定投资收益，这一点在“两面针”公司体现的尤为明显，但是，对于一个实业型公司，这样的资产结构存在很大缺陷。固然，在金融市场一片利好的情况下，出售金融资产带来的巨大收益可以掩盖公司在经营上存在的诸多问题，但是，证券市场的不确定和波动性也意味着金融市场随时有可能出现问题，向着消极的方向发展，此时，公司就如同大海中的木筏，一阵狂风大浪就能轻易将其掀翻，来自金融市场的风险足以将其置于严重的财务困境，甚至走向被St的境地。“两面针”公司也意识到了这一点，通过之后几年的合并资产负债表可以发现，公司在逐渐缩减金融资产的比例，调整优化资产结构。
2.主营业务呈颓势，盈利依赖投资性收益。“两面针”公司扣除非经常性损益后的每股收益和净利润从2008年至2013年持续为负值，公司总体经营状况令人担忧，其中，从公司的非主营比重可以看出公司的营业收入主要来自于其他业务收入和投资收益，其占主营收入的比重在2008年就高达1882.54%，以如此高的比例持续到了2011年，这样的盈利模式不利于公司的可持续发展。另外，公司主营业务的盈利能力也不尽人意，从2008年至2013年营业利润率远远低于行业平均水平，甚至在2008、2010、2011和2013年沦为负值，主营业务完全呈亏损状态。究其原因，一方面由于国内牙膏市场竞争激烈，使得原材料等价格上涨，导致主营成本的环比增加率大于主营收入的环比增长率，从而阻碍了主业利润的增长；另一方面，由于公司内部机构臃肿、管理失效等因素，使得以管理费用为代表的期间费用长期处于较高水平，管理费用占营业收入的比重在所列期间内一直维持在30%左右，这无疑增加了主业利润增长的难度。
（三）产品缺乏核心竞争力，销售渠道薄弱
产品能否销售得出去，一方面取决于产品的内部竞争力以及与市场需求的契合度，另一方面在于外部营销网络体系的健全程度。对内，“两面针”公司过度多元化的扩张分散了管理者的精力，使其长期忽视了对主营产品的开发与升级，导致产品缺乏创新力，难合大众“口味”；对外，公司薄弱的销售渠道降低了产品的附加值，使得产品销售无门。
1.市场定位不准确，经营战略存在缺陷。作为企业的“大脑”，企业的经营战略对于企业的经营业绩起到关键性的作用。“两面针”公司一直主打的低价格战略在公司发展初期的确取得了不错的成效，令“两面针”成为了国内牙膏品牌的“领头羊”。但是随着居民生活水平的提高，一方面，城镇居民对于牙膏价格的敏感度在不断降低，使得低价优势在牙膏产品中难以发挥，其产生的经济利益已无法成为公司利润的增长点。另一方面，消费者对于牙膏品质的敏感度在不断提高，对牙膏功能的需求逐渐多样化。随着消费者年龄层、购买力的不同以及地区化的差异等，牙膏产品向多功能和多品种的方向发展，牙膏市场将进一步细化。不难发现，在目前的牙膏市场中，增白功效的牙膏和天然草本牙膏受到广泛欢迎，以云南白药牙膏为例，其2012年度的销售收入将近17亿元，同比增长50%以上，而“两面针”牙膏的同期销售收入却不到4.5亿元，仅占云南白药牙膏销售收入的25.7%。“两面针”公司由于将大部分精力投入公司多元化的扩张，采取差异化战略的时机远远晚于国内其他几大牙膏品牌，如冷酸灵、田七等，在牙膏细分市场基本成熟时才进入的“两面针”明显已失去了先机。
2.科研投入力度小，主营产品缺乏创新力。随着市场细分化程度的加深，各大牙膏公司投入大量资金用于新产品的研发，牙膏产品的新功能与新概念层出不穷，气雾牙膏、液体牙膏、竹炭牙膏、抗菌消炎牙膏等新品种目前都占有了一定的市场。而在“两面针”公司的年报中，可以发现2012年之前，公司并没有将研发支出这一项在年报中单独列出，在公司2012年的年报中，报告期内的研发支出不到2000万元，占公司净资产0.94%，反观云南白药股份有限公司2012年的财务报表，其报告期内研发支出总额为9506万元，占公司净资产的1.35%。如此看来，公司的主营产品缺乏核心竞争力也就不难理解了。
3.销售渠道拓展不力，产品“卖不动”。销售渠道一般可以分为线上销售和线下销售两种。对于线下销售，“两面针”近几年推出的产品大都缺乏竞争力，市场反响不高，而不合理的定价机制令经销商无法获取满意的中间利润，进一步加剧了“两面针”低铺货率现象，这一现象在便利店和中小型超市中尤为凸显；对于线上销售，电商销售日趋成熟，部分产品的线上销售与实体销售早已呈并驾齐驱之势，但从“两面针”在各网站的销售记录来看，公司目前的电商渠道销售极其薄弱，很可能会成为日后公司业绩发展的阻碍之一。另外，公司严重忽视广告宣传效应，相比较高露洁等外资牙膏品牌在广告中的“频频露面”，“两面针”公司近几年在电视、互联网等媒介上的广告投放数量锐减。
三、案例启示
战略选择的正确与否决定着公司的成败，“两面针”公司的经营战略必须与企业的长期目标保持一致。当前采取的多元化战略已经对公司的长期发展形成了一定阻碍，应立即停止非相关经营业务，进一步缩减目前的五大经营板块，将以牙膏为代表的日化产业作为核心，实现各相关业务单元之间资源、技术以及营销网络的共享；针对牙膏业务，公司采取的经营战略应建立在充分市场调研的基础上，紧跟消费趋势，目前，公司应该采取差异化战略，尤其要注重对牙膏中高端市场的开拓，加大科研力度，开发出更多满足消费者需求的新产品、新功能，提高产品的核心竞争力，力求拓展出更多的细分市场；严格控制管理费用，压缩公司内部行政规模，加快内部控制信息化体系的建设，实现信息在各部门之间的有效传递，避免无效的费用开支；重视广告营销，整合平面、电视、网络等多种传播形式，建设公司营销网络体系，升级改造重点省份营销网络，实施线上线下渠道融合，促进公司转型升级与业绩提高。Z
参考文献：
年度经营方针篇2
从2010年起，笔者所在的公司已经连续五年蝉联了iDC中国银行业it服务和解决方案市场占有率的第一名，并在同年成功入围Fintech全球金融软件百强企业。
随着公司的不断发展，公司的管理也逐步形成了一套完整的运营管理体系和独特的风格，作为公司运营管理体系的主要规划和设计者之一，我个人感到非常荣幸也颇有感触，也希望和大家一起分享这些经验和心得，在这里我们就针对软件企业运营管理这个议题做一个简单的探讨。
运营管理的概念始于制造业，参考百度文库的定义，“运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作的总称。”
目前市场上能够获得的运营管理知识大多都是针对制造型企业的经验总结，软件企业运营管理的书籍几乎没有，我们也只能一边参考有限的资料，一边采取“摸着石头过河”的方式来规划和建设公司的运营管理体系。
经过充分的研讨，我们最终将公司运营管理体系建设的目标定义为，根据公司的战略规划，通过不断完善公司的规章、制度、流程来服务于研发、交付和销售等部门，让公司的经营活动变得有章可循、有法可依、有据可查；通过不断完善it系统、经营分析模型、风险评估模型以持续提升公司的业务处理效率和风险防控能力，提升公司的核心竞争力。
套用现在比较流行的术语来讲，运营管理就是以数据分析为基础，为公司的经营决策提供支持，以价值分析为基础对公司业务流程进行再造和优化。
按照上述定义，运营管理涉及的范围非常广泛，既包括经营计划的编制与执行监督管理、公司业务规范和流程的制定与优化、项目机会与售前投标管理、合同和项目的执行管理、渠道和供应商管理等具体工作，也包括对公司业务规范和流程的制定与优化工作、it系统和经营分析模型、风险评估模型的建设工作等，这些工作环环相扣，相辅相成，共同支撑公司的业务发展。
由于篇幅的关系，在本文中我们将仅针对经营计划的编制与执行监督管理、公司业务规范和流程的制定与优化、合同和项目的执行管理和it系统建设几个方面做更详细的说明。
经营计划的编制与执行监督管理
首先，让我们先看一看经营计划的编制与执行监督管理部分。
每家公司都会在年初制定本年度的经营目标和战略，而这些目标和战略的实现首先就会体现在公司下属各产品部门、交付部门、销售部门、职能部门及各分、子公司（以下简称为各部门）的计划和预算中，但是公司制定的这些战略目标能够实现吗？公司的整体目标和各部门的部门目标兼容吗？各部门之间的目标有没有矛盾的地方？实现目标所需的资源能够得到保障吗？
因此，制定经营计划时，首要目标就是要确保这些计划和预算执行的可行性，防止经营战略和计划中存在的缺陷和风险，并要能够平衡各种潜在的矛盾和冲突（如短期的业绩目标需要与长期的产品研发等核心竞争力建设之间的矛盾），同时对执行过程中的各种风险进行管控。
针对这些问题，我们在每年年初都会要求各部门提交各自年度的商业计划书，在商业计划书中必须明确该部门的年度目标（财务目标及非财务目标）及实现的策略、需要公司及其他部门的支持等，公司会集中组织对各部门的商业计划书进行评审，并通过成立特别项目组的方式保障跨部门任务或公司重点任务的执行，特别是在公司的资源总是相对有限的情况下，这种做法也确保了能够将有限的资源投入到公司或部门的战略项目或活动上。
特别项目组的种类也不仅限于业务调研或产品研发，针对公司内部管理活动也可以设立特别项目组，如近两年公司就针对智慧银行、互联网金融、云架构规范、实施工艺标准化推进等分别组织了多个跨部门的特别项目组，并由专人负责，独立考核，对公司创新业务的发展和管理水平的提升起到了相当的促进作用。
另一方面，制定良好的经营计划还要依赖于对历史数据的有效分析和对现有业务及未来发展趋势的充分了解，只有这样才能制定出更加合理的目标。
虽然初期由于历史数据的缺乏，会存在一定的“拍脑袋”的成分，如项目利润率多少才算合理？售前费用占合同收入的比例应该是多少？职能部门的成本又应该控制在多少才合适？但随着历史数据的不断积累，这些问题慢慢都会找到答案。
最重要的是，经营计划不只是制定，更需要执行。如何保障经营计划的执行过程，需要对各部门的各项经营数据进行定期的跟踪和检查，而对实施过程进行监管，尽早发现错误或偏离，及时进行纠正是运营管理建设的核心工作之一。
针对这个问题，我们一方面通过不定期地举办销售体系和技术体系的风险评估联系会议来跟踪管理风险，另一方面通过借鉴银行业风险管理的成熟经验和方法，利用it技术手段建立各种评价模型、监管模型、风险模型等，通过对相关过程数据的分析实现对公司风险进行实时的分析和跟踪，取得了良好的效果。
虽然近几年员工薪资不断刚性增长，但由于各项管理成本占收入的比例也逐年下降，公司的利润率水而逐年提升。
公司业务规范和流程的制定与优化
规范和流程的作用就是用规则的确定性去应对结果的不确定性。而这些规范和流程的最重要的体现方式之一就是公司的各项制度，所谓没有规矩不成方圆，每个公司都很重视公司的制度建设。
但是公司的制度也不是越多越好，制度过多一方面会使得管理成本过高，另一方面也会使员工无所适从，其实制度无所谓多与少，关键是它是否适应公司业务发展的需要，如果公司业务发展了，制度就要进行修正和更订。问题是公司的制度多长时间修订一次合适呢？
有个比喻比较形象，大意是说公司就恰比一个人，而制度就恰比一件衣服，那么多长时间我们需要买新的衣服呢？那得看这个人有多大，如果她还小处于发育期，可能衣服换的就勤，如果他已长大成人，可能一套西服就可以穿10年。
所以制度修订的频率其实也是由公司所处的发展阶段决定的，还有就是我们给小孩买衣服的时候总有个感觉，不好买，不是买大就是买小，买大小合适的可没几天却又变小了，公司的制度又何尝不是呢？
和运营管理相关的规章制度主要分为两类：一类是针对业务规则的管理制度，一类是针对业务流程的管理制度。
针对业务规则的管理制度，就是要告诉大家可以做什么，不可以做什么，而针对业务流程的管理制度，则是要告诉大家怎么做。
在对这些制度进行优化时，必须避免“就事论事”的倾向，毕竟任何问题的出现其实都可能是公司现行体制存在漏洞的一个具体表现，因此把问题放在全生产流程的背景中来思考，系统解决导致问题出现的本因才是真正的解决办法。
有人甚至断言：“如果一个公司在它的项目中有长期解决不掉的问题，必然能证明这个公司在管理工作中有长期没有解决的问题。”说的也是这个道理。
其次在优化制度时还应避免教条化的思维，美国著名管理专家亨利・明茨伯格曾经讲过：“简单地追求统一或坚持‘原则’是愚蠢和狭隘的想法”，所有的制度都是为业务服务的，业务不同制度也应不同，业务发展了制度也应该跟上时代的步伐。
另一方面，我们也必须意识到，现代管理工具和管理理念的发展对公司规范和流程的影响也是非常巨大的。举个最简单的例子，就是公司的审批权限的问题，公司规模较小时，公司只有总经理“一支笔”没有问题，但是随着公司的发展，问题就出来了。以我公司为例，每年需要审批的合同就多达2000多份，报销单更是超过十万份，如果都是Ceo来审批基本不可能，那怎么办？实际上，所有的各级管理人员并不是不想授权，而是不敢授权，“一放就乱、一管就死”的情况在公司亦然。
在设计关于审批的业务规范时，我们充分地意识到了这一点，因此一方面对相关制度和流程进行优化，充分授权，很多审批权限甚至下放到项目经理，另一方面通过对it系统进行调整，使得每一级管理人员可以轻易的查询到其被授权人的所有审批，这还不够，我们还同时设计了很多监管模型，针对存在风险的审批（如大额报销等）能够及时识别，并及时发送给授权人，并且还开发了临时授权、平行授权等授权功能，从而既提升了运营效率，又规避了相关风险。
合同和项目的执行管理
合同和项目的执行管理，本质上是合同的执行管理，其管理的基础是项目的管理，毕竟我们与客户签订的是合同，而合同又由项目所支撑，项目的目的就是要按照合同要求履行合同要求的职责，并最终完成合同验收和收款。
针对合同管理，很多公司都已经建立了完善的规范和流程，这里仅讲一讲我公司有所创新的地方，如在合同评审环节，通过对历史合同的数据进行分析：如同一客户的所有项目延期的概率、费用超支的概率、付款的平均周期等建立了客户评级模型；使用相同产品的所有项目延期的概率、费用超支的概率等建立了产品成熟度模型，通过建设客户、产品、交付及销售代表各种风险和评级模型，并将这些基础风险模型和合同本身特定条款的风险进行计量，并对不同合同根据计量结果决定选择不同的审批流程。
风险估值超标的合同则根本无法提交审批，当然针对合同的特定风险，必须有人承担对此负责并先行关闭风险点后才能够进入下一流程和环节，应该说通过这些方法公司的合同风险基本上得到了控制，取得了良好的效果。
同时为提升效率，针对公司长期合作的战略客户，我们也设计了绿色通道机制，对这些流程又进行了简化。
未来我们还计划利用历史的损失概率来对各部门的绩效考核数据进行调整，而这套思想正是借鉴了银行风险管理的理念和方法。
针对项目管理，随着国内软件业的成熟，项目管理已经由过去单纯关注过程管理和质量管理，转向了更加重视风险管理，这主要有两个内涵：一是组织级项目风险管理，二是项目级项目风险管理。
先看组织级项目管理。我们有可能在项目立项时就知道这个项目有延期10%的概率是多少吗？我们有可能通过改变交付模式来提升项目的利润水平吗？这些其实都是组织级项目管理的范畴。
和之前谈到的合同风险评估一样，我们完全可以通过统计学和计量学的方法对项目风险进行量化，建设针对项目立项过程的风险识别和管控体系。这个原理很简单，在成本度量方法确定的情况下，项目实际费用与项目预算的偏差实际上符合正态分布的形态，其均值代表平均的成本水平，其方差者代表项目出现偏差的程度，方差越大则项目偏离预算的概率就越高。当然，这些计量方法仅仅起到了测量的作用，但是我们也都知道很多无法定量，就无法优化。现在我们有了这些定量数据，又如何进行优化呢？为此我们主要在以下几个方面进行了尝试性的探索。
首先是针对项目进行分级和分类，根据项目的规模、交付方式、使用产品和业务技能等的差异将项目进行细分，并根据项目的不同类型制定了有针对性的管理办法和考核办法。
有了项目分级和分类，就可以针对不同项目类型制定不同实施工艺，包括项目管理机制、人员技能要求、项目关键路径、风险识别技术、标准文档规范等都标准化，将有效促进各产品线或服务线从产品标准化向工艺标准化、技术标准化进而向管理标准化提升。
同时也将风险管理的概念融入标准化工艺中，目前已经将这些功能整合到公司新一代项目管理系统中，下半年正式运营，届时项目经理将能在系统中清晰地看到项目关键路径、里程碑及需要关注的风险清单，并随时可以查询和下载相关支持材料。同时系统会自动对里程碑和风险清单进行跟踪，对延期里程碑和未关闭风险的项目将自动发出风险整改任务单至相关负责人和公司管理部门限期解决。
最后，作为项目实施工艺的执行者和实践者，项目经理序列的建设和人员的培养将很大程度上决定项目实施工艺最终的成果，而项目实施工艺标准化实际上应是项目经理培训和资质认证的前提条件，否则项目经理的培训就成了“无源之水、无本之木”；另一方面，建立能够有效提升包括项目经理在内的项目组核心骨干工作积极性的相关政策，也是组织级项目管理非常重要的工作内容之一。
合同和项目的执行是密不可分的。项目立项的基础本质上就是合同，不管这种联系是直接还是间接的，同时项目的里程碑又和合同的收款阶段紧密相连，因此合同和项目的管理必须统筹考虑，方能真正加强运营管理的效率。
it系统建设
it建设和运营管理关系貌似并不密切，但从我公司多年实践看，持续优化运营管理最为关键的因素就是it系统建设。它是公司管理理念、管理方法最直接、最根本的体现之一。
年度经营方针篇3
关键词：干旱沙地；针叶树；造林技术
中图分类号：S791文献标识码：B文章编号：16749944（2013）12010303
1引言
针叶树种的引种栽植在沙区开始于20世纪60年代。经过40多年的试验观察尤以樟子松表现良好，其已成为榆林沙区大面积造林的主要常绿乔木树种。在沙区生长较好的针叶树还有油松、沙地柏、圆柏、杜松等。90年代后期，在大面积造林过程中，由于未能严格掌握整个造林过程中的各个技术环节，往往形成了造林成活、保存率都很低的被动局面。本文主要介绍以壮苗保湿、造林时间、合理稀植、覆盖保墒等内容为主的试验研究。
2研究地区概况及研究方法
2.1概况
试验区位于毛乌素沙地东南部的榆阳区，地处内陆，气候属于典型中温带半干旱大陆性季风气候，雨少不匀，气候干燥，冬长夏短，四季分明，日照充足。春季多风干旱，秋季温凉湿润。年平均气温8.1℃，无霜期154d，年平均日照时间2879h，全年太阳总辐射量1452kCal/cm，干旱、霜冻、冰雹、雨涝、风灾等各种自然灾害频繁发生，有“十年九旱”之称。年平均降雨量350～400mm之间，62.9%集中在7～9月，年蒸发量2000mm以上。年平均风速3.2m/s，最大风速28m/s。
针叶树造林的立地类型包括固定沙地、湿沙地、覆沙黄土地、硬黄土地几种，其主要组成植物种类有：沙柳、沙蒿、花棒、踏朗、紫穗槐、柠条、沙米、沙竹等，盖度在25%～60%。
2.2研究方法
根据立地条件及林分条件设置不同的造林试验；针叶树造林密度试验；立地条件对针叶树造林成活的影响；针叶树造林季节的选择；移植苗造林成效试验。
3结果与分析
3.1不同造林密度对针叶树生长的影响
沙地造林密度历来有两种观点：一是促进郁闭的密植观点，造林密度1.5m×1.5m，或2m×2m，在榆林沙区20世纪60～80年代多采用此法，故试验林的密度特大；二是保持营养面积的稀植的观点，主张在干旱地造林，每株应有14～16m2的营养面积，每hm2保存615～705株为好。
实践证明密植的观点忽视了植物与水分之间的平衡关系。根据对榆林毛乌素沙地樟子松人工林调查，17龄樟子松的造林规格3m×3m，保存率86%，连年高生长35.5～59.4cm，连年胸径生长量0.5～1.54cm，正处于生长旺盛期；造林密度为1.5m×2m，保存率62%，连年高生长30.0～48.2cm，连年胸径生长量0.14～0.72cm，有8%的被压木，生长虽处于旺盛期，但生长量较低。密植的高生长量比稀植的低17.7%～23.3%，胸径生长量低47%～72%。34龄樟子松林控制面积0.22hm2（36m×60m），簇距3m，现有60簇，共90株，林下基本无其他植被，落叶层厚2～3cm，有7株被压木，难望成材，其余83株樟子松生长趋势衰退，其表现为针叶短化稀疏，树冠相叠。林中樟子松冠幅4m×4m，边缘木为6m×6m～7m×7m。根据以往的造林密度出现过杨、柳、榆“小老树”教训和现有的樟子松、油松大密度造林生长量低且出现生长衰退的现实及榆林沙区立地条件、水分动态平衡等实际情况，提出樟子松等针叶树营林的规格以3m×3m为宜，成林后保存450～615株/hm2为好。
3.2立地条件对针叶树造林成活的影响
3.2.1不同立地基质对针叶树造林成活的影响
固定沙地针叶树造林，以樟子松的保存率为高，生长量大；覆沙地和黄土地造林，油松和侧柏的保存率与樟子松相似。圆柏在覆沙地保存率较高，生长良好。固定沙地的臭柏与东林赤松保存率及生长较差。
对于樟子松，覆沙地造林比固定沙地及黄土地造林效果为好；油松和侧柏在黄土地造林效果较好，覆沙地造林次之。
3.2.2不同植被类型造林地对针叶树造林的影响
樟子松人工造林地保存率高，飞播造林保存率低（未整地），沙丘顶吹平部位保存率最高。按植被类型排列保存率高低次序为：沙丘顶部吹平部位>沙柳林地>紫穗槐林地>杨树林地>柠条林地>花棒踏郎林地>沙蒿地。原因是沙丘顶部吹平部位，植被盖度小，水分条件好，有利于樟子松的栽植及成活。而其他植被类型的造林地，植被盖度大，均不同程度地影响着造林的土壤水分状况，从而形成了上面的保存率高低次序。
3.2.3植被盖度及不同生育期对针叶树造林保存率影响
在种类多样的立地类型中，植被盖度差异显著，盖度小，水分条件好，造林成活和保存率高。灌丛林不同发育期对立地的索取能力不同，反映在土壤水分含量上差异较大，对针叶林的营造影响也很大，幼林和过熟林地营造樟子松的保存率高于成熟林地，植被盖度小的林地营造樟子松保存率高于植被盖度大的林地，原因是幼林地和过熟林地土壤水分大于成熟林地，植被盖度小的林地土壤水分含量优于植被盖度大的林地土壤水分含量。
3.3针叶树造林季节的选择
榆林沙区营造针叶林，一般采用以秋季（10月下旬至11月上旬）为主、春季为辅的造林季节。以实践证明，雨季（8月20日）造林成活率高，新根生长情况好，其他季节造林则成效差。其原因从降水量看，7～9月最多，相对湿度8月为最大值，随7月雨季到来，土壤水分含量增加，空气湿度增大，蒸发量逐渐下降，所以8月雨季中旬以后造林最为有利。8月中旬至9月上旬造林根系留有1.5～2.5个月的生长期，此时也正是农业夏收已过秋收未到，便于组织造林，更为主要的是气候因子有利于造林。秋季造林没有根系生长期，而春季造林则因为土壤干旱和大气干旱的双重胁迫，加之大风频繁，使成活率降低。
3.4针叶树移植苗造林成效试验
3.4.1针叶树不同栽植方式造林试验
樟子松、油松、侧柏3个针叶树种在沙地或黄土地造林时，在其他措施相同的情况下，采取降位栽植的方式较其他栽植方式成活率为高。原因是降位后，苗林根系所处的沙层水分含量较高，苗林地上部分受风沙危害的程度减少，而且降位能起到遮阴的作用，所以成活较常规栽植和一般深栽高。而臭柏则由于苗木对风沙的适应性强，所以采取变通深栽的造林方法，成活也可达到60%以上。
3.4.2樟子松裸根苗失水时间对造林成活的影响
对樟子松裸根苗进行不同失水时间试验，结果发现失水时间越长，造林成活率越走低，失水10min成活率为40%，失水20min成活率为28%，失水30min成活率为了4%，30min以上成活率为0。
3.4.3樟子松营养袋苗与裸根苗造林比较
裸根苗起苗前灌水，营养袋苗未灌水。运输52km后假植，第二天上午造林，中间相隔24h。经调查裸根苗成活率为56.3%，营养袋苗为93.1%，造林成活率相差36.8%，可以看出，营养袋苗造林成活率显著高于裸根苗，原因是营养袋具有较强的保水能力，降低了苗木根系的失水量，根系损伤小，而裸根苗在运输及假植过程失水较多，所以造林成活率显著降低。且营养袋苗93.1%的成活率并不高，其原因是起苗前未灌水。在栽植后的10月6日检查，时隔37d，部分营养袋中的营养土干燥，樟子松未生新根，这说明营养袋苗起苗时必须灌水。
3.4.4针叶树造林地移植苗与运输苗造林成效
经调查造林地移植苗的造林成活率，樟子松为96%、侧柏为90%，而远距离运输苗的成活率分别为65%、58%、56%。在工程造林地建立移植苗圃，将各种针叶树幼苗（2年生）移植归圃，2年后就地起苗就地栽植，避免了苗木因长途运输造成的失水和损伤，也减少了造林前大量的运输准备工作，使造林工作做得更细、质量更高、成效更好，这是今后大面积造林中采取的一种好方法。
3.4.5裸根苗根系的处理和覆盖试验
树种：a1为樟子松a2这油松a3为侧柏，造林地类为覆沙地。
处理：B1红泥覆盖栽植穴（50cm×50cm），B2塑料薄膜覆盖栽植穴（50cm×50cm），B3保水剂衬于栽植穴底，B4对照（不作任何处理）。
aBt生根粉浓度C：C125mg/kg，C250mg/kg，C3100mg/㎏，各浸泡90min，C4对照（不作任何处理）。根据试验结果，经过数据处理和方差分析，a、B两因素对试验结果的影响是显著的，而C因素对试验结果没有显著的影响，并且试验以a1B1C4这样的水平组合为最优，即直接从苗圃起苗，母土保护完好，不作任何处理，栽植后用红泥覆盖栽植穴，樟子松成活率最高。其中红泥覆盖栽植穴起到减少蒸发的作用，对新栽苗木的保墒、生根有积极作用。aBt生根粉在这里没有起到作用，是因为苗木不作任何处理时，母土携带完好，根系完整，没有风吹日晒的影响，成活率高，而aBt生根粉处理苗木时，需去掉母土再进行处理，这样苗木根及根系就可能受到其他诸多因素的不利影响，成活率就有可能降低。
3.5栽后管理对针叶树造林成活率的影响
经调查要使针叶树大苗移植后成活并恢复生机，移植后1～3年内管护工作十分重要，尤其是移植1年内的养护管理是成功的关键，具体措施有以下几种。
3.5.1搭遮荫棚
高温季节需视情况搭遮荫棚，减弱蒸腾。一般遮荫70%左右，让树体接受一定的散射光，保证光合作用。棚距树50cm左右，保持空气流通，防止日灼危害。
3.5.2水分管理
栽植后根部要有良好的透气条件。根系受到损害，吸水能力减弱，因此土壤湿润即可，水量过大会影响透气性能，抑制根系呼吸，不利新根生长，严重的会导致根系腐烂死亡。因此要根据天气和土壤含水量分析，谨慎浇水，围堰内不可积水。一般而言，春季、雨季栽植后第一个月每10d浇水。第一次浇透，后两次不宜过多。第二个月开始每月浇一次透水。栽植后每周对树体适量喷水。秋季移植浇足3遍透水后可封穴越冬。
3.5.3施肥
定植初期每隔15d左右根外追肥，有利大树恢复生长势。可用尿素、硫酸铵、磷酸二氢钾等速效肥料制成0.5%～1%的溶液，在早、晚或阴天叶面喷施。根系萌发后可勤施薄肥，促进恢复生长。在土壤解冻期、春梢旺长期和秋梢生长期，可采用树盘供肥。
3.5.4病虫害防治
移栽后树体生长势降低，对病虫害的抗性降低，要经常检查，预防为主。根据病虫害发生规律和树种特性，对症用药。树干因病虫、修剪、冻晒等造成的伤口，涂抹油漆、凡士林等保护剂。冬季喷石硫合剂，消灭树干虫卵、蛹，延迟树木萌芽，避免灼伤冻害。
3.5.5防冻处理
新植树易受低温危害，入秋后减少氮肥施用，增施磷钾肥。根据生长情况逐步撤除遮荫棚，提高光照强度，加强光合作用，提高根系和枝条的木质化程度，涂白树干，增强树木的抗寒能力。寒潮来临前，视情况采取覆土、覆盖、设立风障等方法进行防寒保护。
4结论
根据榆林沙区立地条件、水分动态平衡等情况，确定樟子松等针叶树营林的规格为3m×3m，密度为1110株/hm2，成林后保存615～705株/hm2。在榆林毛乌素沙地，除小片的湿地是樟子松等针叶树的适宜造林地外，大面积的盖沙地和紫穗槐林地、杨树林地、柠条林地、花棒、踏郎林地、沙蒿林地等都可以营造针叶林，其中樟子松最为适宜。植被盖度小的林地营造樟子松等针叶树的保存率高于植被盖度大的林地。榆林毛乌素沙地的雨季（8月中旬至9月上旬）是针叶树造林的有利季节。在造林地当地建立苗圃，随时起苗随时造林，造林成活率高，解决了针叶树造林成活率低的难题。根系处理、覆盖保墒是提高针叶造林成活率行之有效的方法。根据榆林气候条件，针叶苗移栽后要即时进行水、肥管理及病虫害防治，才能保障造林成活率高。
参考文献：
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年度经营方针篇4
本文分析和讨论了我国市场经济运营过程中企业战略管理的思想及其演进的过程等相关信息和内容。企业战略管理的思想理论是受市场经济发展影响而产生的，在市场经济的背景环境下只有采取科学的企业运营和管理策略，才能保证提升我国社会市场竞争力的目标，才能在经济技术革新时代背景下进行战略管理的思想优化管理，实现对我国市场经济的进一步发展。随着网络时代的到来，信息技术逐渐深入到各行各业当中，企业的战略管理工作也逐渐应用到战略管理的思想内容。
关键词：
企业；战略管理；思想；演进
随着时代的不断发展，以及社会文明的不断进步，人们越来越重视社会市场经济的发展情况。采取科学的市场经济运营和管理干预方式，对于企业的市场竞争力提升具有很优越的影响力度，也能够满足实际的市场经济发展需求，并能充分地与世界经济发展接轨。本文针对不同时间节点下的市场经济发展情况进行分析，进而采取企业的战略管理模式，实现对信息技术的充分应用，达成我国市场经济变革的重要需求，为我国社会经济收益提升奠定坚实的基础。
1战略管理思想概述
1.1市场背景
随着世界经济一体化的进程不断加速，人们越来越重视到我国经济发展的实际需求，采取科学的企业管理，能够保证市场经济收益提升的基本需求，并能够在很大程度上提升我国社会市场竞争能力，推动我国社会的市场经济全面发展。我国企业在发展的过程中经历了三个阶段的市场时展背景，首先，企业的发展经历了生产管理的工作阶段，然后逐渐转变为经营的管理模式，一直到当下转变为战略的管理经营阶段[1]。生产阶段的管理工作主要是面向内部的管理，因为当时的市场需求以卖方为主导。这一阶段市场经济并不存在竞争性，对于企业的发展不存在威胁和影响。后期发展到经营管理的工作阶段，这一时间阶段的管理工作主要以市场买方为主导，因为企业不断生产出各种类型的产品，消费者具有更多种多样的选择权利，进而加强了企业的市场竞争情况。当下，企业面临的是战略管理阶段，主要是因为多种多样的产品也不能够满足消费者的需求，因此需要实施战略性的管理[2]。
1.2基本内涵
企业的战略管理工作内涵能够划分为两个层面，针对企业的战略管理进行广义和狭义层面的内涵分析，可以发现，企业整体的管理工作战略部署属于广义层面的战略管理内涵。另一方面，针对企业的生产、销售制定完善的战略管理策略，属于狭义层面的企业战略管理工作内涵。针对企业的管理工作进行细致划分，能够满足实际的企业经营目标，从狭义的内涵角度进行企业管理工作的分析，不难发现企业为经营制定的战略计划，通过实际的战略实施满足战略的控制和干预需求[3]。本文针对企业的管理工作进行深入、细致的分析和研究，主要目的是为了实现企业的良好运营，并为企业创造更好的经济收益价值，还可以在实际的企业运营过程中生产出符合消费者需求的产品，提升企业的市场竞争实力。针对企业的战略管理工作进行细节的研究，可以发现战略技术激发工作人员工作热情的作用和价值，并能够推动企业长久的发展与经营目标[4]。
1.3特征
关注企业经营的实际发展工作需求，采取战略管理的工作方式，可以满足企业实际的市场经济运营需求。本文为了能够深入了解和分析企业的运营管理工作需求，针对战略管理的工作特征进行详细分析，进而能够保证企业运营的工作质量完善需求。企业的实际发展和运营工作必须结合自身的特征进行战略设计，在优化生产和销售管理的基础上进行综合管理工作的考量，并实现对企业营销细节、生产工作、以及研发等具体具体内容的设计，要求能够认识到企业实际的财务和资源管理工作需要，进而满足各个部门协调发展的目的[5]。针对企业的经营管理设计符合市场经济运作需求的战略管理方案，就需要认识到战略管理特征的相关信息。首先，从整体管理角度进行思考，能够发现企业的运营和战略的管理是不可分割的元素。其次，战略管理工作应当认识到企业提升经济收益的目标，希望能够在实际的发展过程当中将企业的市场竞争力提升到新的高度[6]。
2战略管理思想演变
2.1早期战略管理思想
企业的战略管理思想经历了漫长的演变过程，初期，企业的战略管理思想与时代背景具有紧密的联系。20世纪30年代末期，西方研究学者针对企业的经营管理工作提出了相关的研究理论。研究学者认为企业的经营会受到来自于各方面的因素影响，针对企业的经营提出战略的影响元素，设计符合市场经济进步的战略计划，能够满足企业未来的发展需求，为企业的拓展奠定良好的研究基础[7]。20世纪60年代初期，美国的研究学者提出了早期企业战略管理的相关信息，希望能够在具体企业经营和管理的工作过程中认识到市场经济的环境氛围，并能够根据环境的情况提供经营策略，满足后期结构的建设需求。研究学者认为企业的发展需要满足市场经济的需求，应当关注到市场经济影响企业结构建设的理论[8]。
2.2战略管理研究结构成型阶段
20世纪70年代初期，经济学研究学者针对企业的经营和管理工作提出了公司的战略管理思想，研究内容认为，针对企业的运营提出科学的指导思想，应根据企业的实际工作需求制定特别的管理工作方案。战略管理的研究结构形成了基本的体系，首先需要为企业的管理工作设计出符合企业运营的管理方案，其次，需要根据企业的实际发展需求进行战略管理计划的实施。战略管理的方案需要根据企业内部组织的优势信息与劣势信息进行整合，并深入分析企业运营和管理的工作细节，再进行与市场环境氛围，以及企业运营存在的危机情况的内容进行综合管理。选择与企业运营匹配的管理方式，可以在提出战略方案的同时分析Swot的相关结构内容。20世纪70年代初期，安索夫也为企业发展提出了战略管理的思想理论研究资料，为后续的企业运营和管理工作提供了坚实的理论基础信息[9]。
2.3反思与争鸣阶段的战略管理思想
20世纪80年代初期一直到90年代初期，战略管理思想经历了反思与争鸣的阶段，在这一时期出现了三个流派，分别是结构、能力和资源学派。针对三个流派进行分析和研究探讨，可以实现对战略管理工作的细节研究。第一，战略管理的结构学派研究，这一学派形成于70年代末期，主要观点认为实施战略管理主要是为了满足企业运营，应对市场竞争的工作需求，在选择具有正确市场竞争作用的生产行业外，还要提升企业的市场竞争力。结构流派的思想认为企业应当保证低成本的管理，实现特色和集中化的管理工作需求。第二，能力流派的战略管理思想认为，采取科学的定制方式进行竞争优势的分析，从企业经营的环境氛围以及其他元素角度进行思考，避免出现企业经营的阻碍问题，但也存在欠缺考量的问题。第三，资源流派针对企业战略管理工作提出实战理论要求，企业能够充分应用资源管理战略方式提升自身的市场竞争力，满足企业产业结构的升级需求[10]。
2.4各个流派融合阶段的战略管理思想
20世纪90年代阶段，各个流派的体系逐渐融合到一起，开展了针对企业运营的战略管理分析研究，希望能够根据当时市场环境的实际情况和竞争氛围提供良好的企业管理对策，实现对企业管理方针的实施，保证提升企业市场竞争力。各个流派的战略管理思想越来越融合，在互相依存和互相借鉴的路径上实现了融合发展的目标，也促进企业管理工作越来越完善。企业响应竞争力升级的合作经营管理工作理念，希望在实际工作过程中采取企业间的合作方式，应用信息化技术的工作方式提升企业的竞争实力。融合阶段的企业运营和管理战略思想认为，采取科学技术的战略管理方案，能够满足时展的综合型需求，还可以达成企业文化的升级目标，在很大程度上优化了企业的战略管理思想[11]。
3战略管理思想发展趋势
企业的战略管理思想经历了漫长的发展周期，在实际的发展和演变过程中积累了丰富的经验，促进了我国社会的市场经济发展。从我国企业的战略管理思想发展形势不难发现，未来我国社会市场经济运作模式下，我国企业正逐渐向全面化发展，除此之外，战略管理的思想更加细化，并满足了战略化的构想需求，强调了市场经济运营及合作的工作目标，希望能够在未来的社会发展过程中充分应用互联网信息技术，达成科技发展企业的目标。未来我国社会长久发展的趋势倾向于各个企业之间的合作目标，并希望能够在社会市场经济实际发展过程中越来越广泛的应用信息技术，以此促进我国社会的经济发展目标。以开放式的企业经营理念满足我国社会整体经济发展的需求，并缩短我国企业战略管理的运作周期，并重视发展信息技术，建立经济管理的科学技术体系[12]。
4结语
综合上述研究内容进行切实有效的分析、探讨和总结能够发现，企业在运营过程中能够充分地应用战略管理理论，在很大程度上满足了现代化市场经济体系建设的目标，保证建设基本框架结构的同时提升企业运营和管理的能力及资源控制需求。本文通过收集大量的文献资料分析了战略管理的时代背景，并根据企业的战略管理思想进行未来发展趋势的分析，希望可以提升企业工作的质量。完善我国社会市场经济的发展体系，重视对企业战略管理策略的实施，可以在很大程度上提升我国企业的市场竞争力，并能够满足我国社会经济收益进步的需求。
参考文献
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年度经营方针篇5
随着浙江民营经济的强势崛起，浙江民营企业也进入高速发展期。2017年“中国民营企业500强”榜单由全国工商联，浙江民营企业入围数量高达120家，整体发展形势明显好于江苏、广东其他沿海省份。信息技术和科技创新为浙江新产业、新业态和新商业模式蓬勃发展注入了新动能，浙江民营企业转型升级轨迹也在悄然发生着变化。建筑业、房地产、纺织业等传统产业经受着越来越大的生存压力，而高端制造、电子通讯等技术密集型行业面临着前所未有的发展机遇。面对国内外经济社会环境的变化，占到浙江经济半壁江山的浙江中小民营企业如何顺势而为，备受政界、商界和学界关注。在改革开放之初，浙江对外贸易和外资引进一直落后于其他沿海省域。在受到外部环境所限导致运输成本及信息成本高昂、技术和资金位居劣势的前提下，以“温州模式”为代表，包括宁波、金华、绍兴、台州等地市家族企业急剧扩张，迅速发展成基于小商品和大市场为主要特征的浙江经济发展格局。浙江省政府在与中央博弈过程中采取放松管制政策，正是由于这种对地方政府部门、地方中小企业以及蓬勃萌发的市场化行为的宽容，浙江乡镇企业和个私经济发展较为迅速。浓厚的崇商传统以及长期积淀的经商经验和经贸渠道，造就了浙江区际贸易的低交易成本特点。可以说，是浙江政府的“有所为而有所不为”成就了现行体制之外的浙江民营企业，产权清晰、机制灵活是浙江民营企业的核心竞争优势。改革开放四十年来，浙江出现一大批极具竞争力的浙江民营企业和具有创新精神的民营企业家。特别是在浙江中小民营企业的专业化分工道路上，通过“干中学”获取创新灵感和商业智慧的企业家，虽然受多种因素所限导致文化水平不高，但务实敢闯且不息自强，善于变通、创造且精于判断及调适，具备对国内外环境及形势变化做出预判的能力。尽管近年来浙江正在着力打造以航空、轨道交通、新能源、现代医药等为为主体的“五大千亿”规模产业集群，但发源于纺织服装业、五金机械业、塑料制品业等传统劳动密集型产业，特别是其内源资本和家族企业的起步背景及演进历程，导致浙江中小民营企业始终具备强烈的内源性特征。
二、浙江中小民营企业全面绩效管理面临的主要问题及其根源
1.企业管理理念：
使命—战略—目标与中小民营企业内源理念之间出现冲突，“短、快、省”已经不能适应转型期精细化管理的发展要求。浙江中小民营企业建立及发展初期，“灵活、迅速、高效”其最直接的追求目标。一方面原因在于企业家底浅，出于成本考虑，企业不得不追求组织管理的集约化和项目实施的时效性；另一方面原因在于中小民营企业领导者素质不佳和管理水平欠缺，不具备追求卓越和建立长远战略、体系、方法、激励创新等决策能力。但是随着企业的发展，组织体系越来越庞大，企业内部不同组织之间管理、沟通和协调的需求就越来越强烈。但是从目前基于对21家浙江中小民营企业调研发现，近年来部分浙江中小民营企业提炼出诸如“能生产出满足高端客户的产品”的企业使命，要履行这一使命并能够实现相应愿景，就必须达到现场管理向“精”跨越，营销网络向“强”跨越，尽善服务向“优”跨越，核算功能向“细”跨越，绩效考核向“新”跨越的管理目标。因此，浙江中小民营企业的发展使命—战略—目标与民营企业内源理念之间出现冲突，“短、快、省”已经不能适应转型期精细化管理的发展要求。
2.企业发展战略：
制定与展开的“粗线条和低参与”，导致后续执行效果与预期出现较大偏差。包含竞争战略、发展战略等多方面内容的企业战略起着指引企业发展方向的重要作用。一般来说，企业战略的制定要求高层主持和股东会成员、国内外专家、行业协会等多方参与，采用市场环境分析、Swot分析等科学分析方法进行战略目标的设定与分解，并紧扣分解的战略目标制定绩效评估标准及战略执行的跟踪调整计划。在战略的制定与展开的过程中，部分浙江中小民营企业采取在确定公司的五年发展规划和年度工作纲要的前提下，以工作纲要为依据来制定部门管理方针目标展开图，相关程序无可非议。但是从目前基于对21家浙江中小民营企业调研发现，存在以下两大问题：一是五年发展规划及年度工作纲要的粗线条，主要目标及措施并没有真正体现目标的量度。二是部门展开管理方针展开图制定的参与度低，部分企业管理方针展开图是由部门初步提出，分管领导参加并予以确定，部门员工参与度并不高，且上层领导与基层员工的直接交流处于真空状态，导致部门管理方针展开图与年度工作纲要之间存在不小的偏差，部门经理和部分员工对部门管理方针目标展开图的具体内容认可度并不高。
3.企业绩效考核：
绩效考核目标趋于泛化及被考核部门受控率低，绩效考核形式化严重。首先，考核之前的基础数据收集是制定合理绩效考核目标的前提。在调研中发现，部分浙江中小民营企业的人力资源部没有真正对各个岗位及其工作状况进行切实调研，并了解每个部门的工作情况及其真实需求，从而为绩效考核目标的确定做好前期准备工作。考核标准的制定不仅经历时间短而且仍偏于草率，不同部门之间完成指标的难度不同且目前不能做到对其难度大小进行量化区分，导致考核制度及相关标准不被各部门认可。其次，考核标准应满足适度的要求，简而言之应该让被考核部门“跳起来够得到”，若是“跳起来够不到”或者“站起来就摘得到”均无意义。但从目前状况来看，绩效考核目标不仅趋于泛化，而且不能很好地满足适度要求。再次，提高被考核部门的可控率是顺利进行绩效考核的关键，但目前相当多的浙江民营企业各个部门均存在可控率低的问题，公司也就很难对制造部制定出合理的绩效考核目标。此外，既然要考核，就要给考核部门权限。如果工作和奖金都是由公司上层说了算，考核部门没有决定权，或者根本就不设置考核部门，那么绩效管理将无法实施。但目前相当多的浙江中小民营企业的人力资源部没有给予绩效考核的决定权，制定的一些规章制度得不到各部门认可和后续配合，绩效考核结果基本上是由上层领导决定，并且不同部门和员工之间的考核结果和奖惩结果均是隐蔽的。当然，也可能公司上层实际上无法给出绩效优劣的确切数据，只能凭经验估计，这也是目前浙江中小民营企业绩效考核难以深入开展的重要原因之一。一旦绩效考核目标缺乏科学性和合理性，被考核部门可控率低，并且考核部门凭经验估计确定考核结果，绩效结果没有与薪酬显性挂钩并赋予其可比性，最终的考核必然趋向形式化，无法在实际工作中加以推广。
4.企业激励机制：
工资、奖金等物质激励手段运用有很大欠缺，“能进能出、能上能下”的升迁激励未真正形成。首先，在浙江中小民营企业绩效管理中，工资、奖金等物质激励手段运用有很大欠缺，具体体现在以下两点：一是非生产性员工的薪酬没有做到与绩效考核结果完全明显挂钩（部分员工认为年终奖到底拿多少，不一定完全根据绩效来确定，上层领导决定时具有一定的随意性），从而导致部分非生产型员工产生得过且过的思想，工作激励较弱。二是生产性员工的车间集体计件制，尽管一定程度上可以驱使车间员工之间相互监督以提高工作效率，并可以减少裁员压力以缓解劳资关系，但车间集体计件制一旦没有设定底薪，就会出现车间员工片面追求高产量而忽视设备维护、车间整洁等基础性工作，给车间管理带来一定的负面影响。其次，通过调研可以发现，目前部分浙江民营中小企业公司员工年流失率过低，仅6%~8%左右（正常一般在10%~15%），人员过于稳定的背后就存在着优秀人才难以引进的问题，再加上公司多年来中层以上岗位变动并不大，“能进能出、能上能下”的升迁激励并未真正形成。此外，部分浙江中小民营企业忽视了竞争激励、行为激励、情感激励等激励机制多样性，导致部分部门员工工作积极性受到影响。
5.企业信息化建设：
信息资源开发利用和知识共享难以实现，导致绩效考核原始数据获取及积累难，影响企业整体经营管理效率。近年来，大多数浙江中小民营企业建了以光纤为主干的公司局域网，配备路由器及neteRe、tenDa等交换器，在公司各厂区组建了VLan网络，在各厂区设置了分机房、部署网络设备并相应配置硬件设备。但通过对基于对21家浙江中小民营企业调研发现，由于没有采用统一的系统流程涵盖所有部门的管理系统，只有财务等部门单独使用的管理软件，因此从整体来看，部分浙江中小民营企业内部的电脑、网络等办公设施利用仍处于初级水平，如人事、薪酬等要查询相关信息时，需要调用具体文件夹里面的word文件或者excel文件，手段非常原始。这一方面表明公司生产部门相关工作流程欠规范，另一方面也直接导致整个公司的信息资源开发利用和知识共享难以实现，如出现绩效考核原始数据获取及积累难等问题，从而影响企业整体经营管理效率。
三、进一步加强浙江中小民营企业全面绩效管理的政策建议
1.企业上下亟待转变企业管理理念：
民营企业已经步入标准化、专业化、精细化管理的转型期。浙江中小民营企业已经步入标准化、专业化、精细化管理的转型发展期，精细化管理是适应外界激烈竞争环境和企业可持续发展的必然要求。基于组织战略清晰、内部管理规范和资源效益最大，精细化管理必须统筹兼顾个体利益和整体利益，并考虑到公司短期利益和长远发展要求。对浙江中小民营企业而言，精细化管理是其实现实现跨越式发展的一道屏障，要求公司领导层认识到以下三点：一是随着时间的推移，中小民营企业建立和发展初期“短、快、省”的历史经验可能成为企业可持续发展的重要障碍；二是精细化管理某种程度上排斥人治，而更加崇尚规则意识。规则包括规章制度和实施程序，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；三是标准化、专业化、精细化的管理模式必然要求公司增加管理人员（非生产部门人员），并给予管理人员一份效率工资，这无论在理念上或者在实践上对浙江中小民营企业来说都是一个很大的欠缺。
2.考虑关键因素，上下结合科学制定企业战略，紧扣战略目标合理确定部门管理方针展开图。
鉴于企业战略制定与展开的“粗线条—低参与—偏差大”的问题，建议浙江中小民营企业切实考虑关键因素、上下结合科学制定企业战略，紧扣战略目标、切实调研积累数据合理确定部门年度量化考核指标，提高部门经理及基层员工对企业战略与部门管理方针展开图的认可度。公司高层领导是一个企业的舵手，其核心任务除了明确使命愿景、制定组织战略之外，还包括实施激励并引导全员参与、改进、学习和创新。因此，企业战略的制定与展开过程中，不仅要体现领导的远见卓识，更重要的是注重基于“高层—部门经理—基层员工”的上下公司结合，这是向员工和利益相关方沟通企业的价值观和发展方向的必经途径，也是提高民营企业部门经理和基层员工对部门管理方针展开图认可度的前提条件。针对部门管理方针展开图与年度工作纲要之间存在着不小偏差的问题，解决途径是在分部门确定部门管理方针展开图的过程，具体内容分条款紧扣战略目标并真正体现目标的量度。
3.切实调研加强前期基础数据积累，制定合理的绩效考核目标，提高被考核部门受控率，设置专门的绩效考核管理部门，真正把绩效考核落到实处。
绩效考核的主要观测点在于“清晰、可控；规则、条例；细节、底线；客观、量化”等要素。首先，清晰、可控是绩效考核是企业精细化管理过程中应该达到的要求。其次，实现清晰、可控需要依赖规则和条例。再次，在具体实施过程中要有底线意识和最低标准。最后，细节和底线要尽可能以客观量化的方式来达成。鉴于制定考核目标的前期基础数据缺失———绩效考核目标趋于泛化并难以满足适度要求、被考核部门受控率低———绩效考核“权力下放”困难与收入隐蔽化以及绩效考核形式化严重的问题，建议浙江中小民营企业切实调研加强前期基础数据积累，制定合理的绩效考核目标，提高被考核部门受控率，设置专门的绩效考核管理部门，真正把绩效考核落到实处。这里要注意两个问题：一是针对转型期的上规模的民营企业来说，切实调研加强前期基础数据积累，客观上要求设置专门的绩效考核管理部门来完成。因此，公司上层必须给予绩效考核管理部门一定的权限，让其充分发挥主观能动性做好基础数据调研、考核标准确定以及绩效考核结果评定等工作。二是切实提高被考核部门的可控率。
4.工资、奖金等物质激励
“显性”与绩效直接挂钩，充分运用信任、情感、奖惩、行为等多种激励方式，真正形成“能进能出、能上能下”的公平竞争环境。针对大多数浙江中小民营企业而言，要实现工资、奖金等物质激励“显性”与绩效直接挂钩的目标存在非常大的困难。建议浙江中小民营企业采取渐进式改革方案，可以首先在一定范围，一定程度上实行工资、奖金等物质激励“显性”与绩效直接挂钩，以达到最终实现工资收入透明化的目标。针对生产性员工，可以选择“底薪+计件”的“万能”报酬模式，这样可以避免片面追求高产量而忽视设备维护、车间整洁等基础性工作的局面。此外，充分运用信任、情感、奖惩、行为等多种激励方式，真正形成“能进能出、能上能下”的公平竞争环境。其一，信任激励，即激励主体运用尊重、支持、鼓励等情感来实现激励目标。其二，情感激励，即企业领导者要及时了解并主动关心员工需求以建立起良好人际关系，从而营造出相互信任、团结融洽的工作氛围。其三，行为激励，树立员工标杆有利于企业形象提升，从而起到强烈示范作用并引导其他员工的行为。其四，危机激励，即适时灌输危机意识，以此有效地激励员工自发地努力工作。此外，尽管信息化建设迫在眉睫，但不少浙江中小民营企业担忧陷入“高投入”和“低回报”的怪圈。鉴于此，建议浙江中小民营企业根据效益原则和实用原则，统筹规划制定信息化建设方案，分步提高企业信息化建设水平，以适应中小民营企业管理工作现代化和科学化发展要求。
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[3]杨小盈.试论我国民营企业绩效管理存在的问题及对策[J].财会学习，2018，(2).
年度经营方针篇6
【摘要】[目的]观察腋静脉留置套管针在营养不良婴幼儿输液中的临床应用效果。[方法]对100例住院患儿随机分为观察组和对照组。观察组采用腋静脉留置针穿刺，对照组采用静脉留置针行外周静脉穿刺，对两组每次穿刺留置时间、日平均穿刺数及穿刺占用护理时间进行比较。[结果]经腋静脉留置时间长,有效地解决了营养不良选血管困难,留置时间过短易出现并发症的难题。[结论]腋静脉留置针穿刺输液术大大提高了营养不良患儿的抢救效率及成功率,能减轻患儿反复穿刺的痛苦，同时也减轻了护士的护理工作量，从而间接提高了护理质量。
【关键词】腋静脉;营养不良患儿;静脉输注
营养不良小儿多由于喂养困难,免疫力低下而易感染,增加了患者家长喂养和护理工作难度.腋静脉留置针作为一项新的医疗技术，在营养不良患儿抢
救和静脉穿刺困难患儿的治疗方面发挥了重要作用。营养不良患儿皮肤弹性差，外周静脉穿刺成功率低，保留时间短，反复穿刺会严重损伤外周血管，并增加感染机会。输液治疗对于营养不良患儿来说是最基本的用药途径，我们采用部分静脉营养配合部分胃肠内营养,以补充和提供营养物质,我们使用腋静脉留置针给患儿输液，既能减轻患儿反复穿刺的痛苦，使家长满意，又减轻了护士的劳动强度，保护了浅表静脉，临床应用效果好。现报告如下：
1一般资料和方法
1.1一般资料本组病例随机分为两组.观察组和对照组各50例.观察组采用腋静脉穿刺，对照组采用外周静脉穿刺。记录每次穿刺留置时间，每日穿刺次数，穿刺所占护理时间进行比较。
1.2研究对象：2006年4月至2009年2月我院piCU收治的患儿，年龄31天-7岁住院患儿，为喂养困难或合并感染者。
1.3根据患儿年龄大小及营养不良程度我们选用美国BD公司生产的Y型一次性留置针中的22G蓝色针、24G黄色针。
1.4操作方法
1.4.1观察组此项操作需两人配合，将患儿放于治疗台上，平卧位，头偏向穿刺对侧，在患儿肩胛下垫一小枕使其肩膀抬高20度～30度,操作者将患儿上肢屈肘外展，充分暴露腋窝，在上臂内侧近腋窝约0.5cm～1.0cm处可见腋静脉的走行此处即为腋静脉穿刺部分[1]。助手站在患儿的对侧,用一手拇指在腋动脉稍内侧垂直按压使腋静脉回流受阻,远端充盈,操作者穿刺前检查好留置针,严格无菌操作,用左手固定皮肤,右手拇指和食指持针翼使针尖斜面向上,于静脉的上方与皮肤呈15-30度左右缓慢进针,见回血后,平行进针2mm-3mm。右手固定针芯,左手向穿刺血管方向推进塑料套管完全进入静脉,右手拔出针芯(掌握好针芯不能回退过早,如回退过早,软管腔内无支撑,造成送管时针体折曲,导致穿刺失败或不能维持较长的输液时间),证实回血通畅后用透明敷贴将针眼处针翼周围皮肤覆盖并固定。手臂恢复自然位置。
1.4.2对照组选择头皮或四肢静脉进行穿刺
2讨论
2.11）在营养不良患儿中采用腋静脉输液，由于腋静脉粗、直、血管弹性好，在营养不良患儿易暴露，因此穿刺成功率高，能保证及时给药，抢救成功率高。
2）腋静脉穿刺留置针，能保留7-10天，减少了静脉穿刺数，避免因反复穿刺导致外周血管的损伤，节约了资源，也减少了患儿反复穿刺的痛苦，从而减少了感染的发生率。3）因腋静脉活动幅度相对小，并且腋静脉位置隐蔽，留置导管不易脱落，不易被患儿抓掉，安全性比较高，提高了工作效率。
2.2注意事项
严格无菌操作，进行静脉留置针穿刺及每次输液时应严格遵守无菌原则及消毒隔离制度；置管期间穿刺部位周围皮肤应每日用安尔碘消毒1次，并盖以3m透明薄膜覆盖穿刺点及导管,连续输液者，应每日更换输液器1次.保持局部皮肤清
洁,严密观察局部皮肤有无红、肿、热、痛等炎症反应.腋静脉区,液体外渗不易被发现,因此应加强巡视,每半小时巡视1次,密切观察局部皮肤的变化,可与对侧腋静脉区作对比,如小儿哭闹明显也应检查是否为液体外渗所致的疼痛,发现液体外渗时应及时拔针,重新留置,外渗明显的可局部给予33%硫酸镁湿热敷。采用生理盐水封管，输液毕用注射器抽取封管液，从肝素帽末端进入缓慢均匀的推注封管液，即正压封管，注毕调紧管夹，拔出注射器，将留置针固定好。
参考文献:
1.王啸.腋静脉穿刺的应用解剖学[J].四川解剖学杂志,2000,8(4):201-202.
年度经营方针篇7
(一)贯彻执行上级各项方针政策，在分管副厂长领导下，坚持以搞活生产经营，提高经济效益为中心，在科学预测的基础上组织制订企业中、长期规划。?
(二)根据国家计划、市场需要和企业内部条件，按照尽可能满足用户需要和注重经济效益的原则，组织编制企业年度生产经营综合计划。?
(三)负责对厂长任期目标的管理。组织制订工厂方针目标，并负责层层展开、控制和评价。
?(四)负责主编年度、季度、月度生产计划并按时下达组织落实。?
(五)根据企业年度生产经营综合计划，组织有关归口科室制定各项经济技术计划指标，综合平衡后下达，统一管理。?
(六)在分管副厂长领导下，组织召开全厂经营活动分析会。?
(七)负责综合统计。归口管理全厂的统计工作，统一管理全厂的统计报表、原始纪录，按上级规定编报统计报表。?
(八)检查和考核各项技术经济计划指标的完成情况，参与重大技术改造和技术组织措施项目的技术经济可行性研究。?
(九)负责工厂对外横向经济联合的统一管理工作。?
(十)完成厂部临时布置的各项任务。?
职权
(一)有权监督、检查各部门对考产经营综合计划及各项经济技术指标的执行完成情况。?
(二)有权要求各单位按时提供编制计划所需要的各种资料。?
(三)根据厂长方针目标展开的要求，有权对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证厂长任期目标的实现。?
(四)对各单位提供的计划方案有审核、调整、综合平衡权。根据生产经营的实际情况，对工厂年度计划有权提出修改、调整的建议。?
(五)有权要求各单位及时编制各种统计报表，建立健全原始记录，有权监督"统计法"的贯彻执行。?
(六)有权参加上级召开的有关会议，参加工厂内部有关经营业务的会议。?
(七)有权代表工厂进行横向联营事务洽谈。?
(八)有权要求各单位提供有关计划，对外报送的各种专业计划必须通过计划科审核。?
职责
(一)对企业生产经营计划和各项经济技术指标的科学性、预见性及下达的及时性负责。?
(二)对未按厂长任期目标要求及时编制工厂年度方针目标并进行巨型、检查、诊断和落实负责。
?(三)对报送的各种统计报表的准确性、及时性和完整性负责。?
(四)对签署的有关计划、文件出现差错负责。?
年度经营方针篇8
关键词:全面预算管理;物业企业;应用
一、物业企业财务管理特点
全面预算管理，即通过预算，实现对企业整个和各部门财务及非财务资源的有效控制、反应和评估，属于系统管理工程范畴，是企业员工奋斗目标、控制标准等的重要体现，是企业通过科学化应用资金，强化企业内部管理，实现企业经济效益最大化的有效措施。针对物业企业，其财务管理具有以下几方面的特点：
(一)明确年度收入
物业综合服务费、车位服务费以及特约服务费等是物业管理企业业务收入的基本组成要素，针对单一业务项目而言，客户数量具有一定固定性，且以物业管理服务委托合同为依据，执行收费标准，可基本确定年度可收入总额，而收费率是唯一会发生变化的量，其中，物业性质、物业服务水平和客户质量等是收费率的影响因素。(二)现金流入充足针对物业管理企业，在确认主营业务收入时，需坚持谨慎性原则，对于具备业务分散、生成票据量大等特征的客户，在得到税务机构认可的基础上，采取收付实现制模式，例如，住宅区、写字楼、公寓等，以维持现金流充足的稳定性。相较于小业主型物业项目，包括厂房、售楼处、工地以及机关事业单位办公楼等在内的大型业主型物业项目，由于采用跨期结算方式，易产生相对的应收账款，且坏账率基本为零。
(三)控制关键在于人工成本
物业管理企业不仅是传统的劳动密集型企业，而且是具有典型性的第三服务企业，人工成本是主营业主成本的重要组成部分，因此，成本控制的关键点在于成本控制。
二、物业企业采用全面预算管理的重要性
(一)是构建现代企业制度的基础
组织管理体系、领导体制以及经营管理制度是现代企业制度的重要组成部分，而全面预算管理是常用的管理模式。其在整合业务、资金、人才和信息的基础上，坚持适度分权授权的基本原则，联合战略驱动业绩评价模式，实现对企业资源的优化配置目标，真实反映企业需求，基于共同努力作用下，为最终决策提供可靠依据。
(二)是实现企业整体预算目标的保障
基于全面预算管理作用下，采用计划的方式，合理分配、考核和控制企业内部各部门间的财务或非财务资源，促使企业生产经营活动得到协调，推动企业整体预算目标达到具体化标准。以此作为企业和企业员工共同奋斗的目标。
(三)有助于提升企业综合竞争力
利用全面预算管理，将事前控制、事中管理、事后分析有效应用至物业企业经营活动和财务管理工作中去，以最大限度发挥财务管理的作用，推动企业发展，达到提高企业综合竞争力的目的。
三、全面预算管理在物业企业中的应用
(一)合理分解全面预算管理体系
针对物业企业，可从三个层面对全面预算管理进行分解：首先，确定物业企业整体预算目标，一方面，以企业战略规划定位为依据，物业企业对年度经营管理方案进行编写，促使年度预算目标得以初步确定。另一方面，物业企业以整体生产经营计划需求为出发点，适当调整并下达年度预算目标，并提出相关的经营考核指标。其次，确定物业企业各项目预算目标，换言之，是横向分解的主要体现。一方面，以企业对项目的星级定位为基点，结合企业发展实际情况，物业企业对项目年度经营管理方案进行编写，促使年度预算目标得以初步确定。另一方面，以整体生产经营计划需求为依据，在审批各项目年度预算目标的基础上，明确提出经营考核指标。最后，确定物业企业各专业职能部门预算目标，换言之，是纵向分解的主要体现。一方面，以企业年度质量目标为依据，以各项目年度经营管理方案为指导，以各项目不同类型、发展阶段等为出发点，促使专业项目年度预算目标得以初步确定。另一方面，以企业整体经营计划需求为基准，明确提出专业项目年度预算目标，并制定与之相符合的经营考核指标。
(二)构建健全的全面预算管理体系
针对综合性物业企业，基于长时间的发展下，蕴含多种业务类型，即使属于同一类型的业务，其发展阶段存在差异。鉴于此，针对不同类型的物业，需在充分考虑硬件条件前提下，以经营收益情况为指导，制定并实施具有针对性和目的性的管理方案，促使服务标准与工作流程相匹配。一般而言，在构建全面预算管理体系过程中，以企业框架为基准，主要涉及三方面内容，即经营收入预算、经营成本预算和目标利润。第一，经营收入预算。针对物业企业，经营收入预算是全面预算编制的第一环节，车位费、物业综合服务费、经营场地租金收入等均属于主营业务收入。同时，物业综合服务费收入是主营业务收入的重要组成部分，是控制收入预算编制的关键所在，其主要涉及三方面的内容，即收费标准、收费面积和收费率。其中，收费标准与收费面积均属于常量，而收费率属于变量。第二，经营成本预算。针对物业企业，经营成本预算是全面预算编制的第二环节，且是重要环节。以工作流程和节点为出发点，人工成本、公共设施设备运行维护费、办公费、秩序维护费、管理费、绿化费、保洁费等是物业企业经营成本的主要构成要素。人工成本：是企业经营经营成本的关键，因此，强化人工成本预算编制显得尤为重要。首先，优化岗位设置，以项目等级定位为前提条件，以项目发展阶段为指导，结合资源特点，制定切实可行的项目物业管理服务方案，合理实施岗位合并制度，促使“一人多岗、一岗多能”得以实现，达到减少人工成本的目的。其次，明确酬薪标准，以上年度酬薪标准为依据，以市场数据为指导，结合行业标准，确定符合企业发展的薪酬标准。最后。比较指标合理化，通过合理比较项目人均总产值与项目人均年度人工费用，促使人工成本预算达到可行性标准。公共设施设备运行维护费：属于专业项目投入范畴，是经营成本预算的重要内容。因此，在控制预算编制过程中，通过完善设备档案，明确设备维护外委合同的费用标准，促使比较指标合理化。其他：包括管理费、绿化费、保洁费等在内的其他成本，以常规物料消耗数量为基准，进行测算，在同时期数据的基础上，核定具有不确定性的维护费用支出。第三，目标利润。针对物业企业，追求利润是最终目的，是全面预算编制的核心内容。因此，物业企业应以项目特点为依据，采用行之有效的管理措施，利用合理的经营模式，以明确的时间节点为基准，例如，月、季度、半年等，促使各项指标完成进度表达到合理化标准，以达到目标利润的目的。
四、结束语
总而言之，全面预算管理是物业企业管理的重要组成部分，是提高物业企业管理水平的重要措施，是推动物业企业发展的有效动力。同时，随着国家经济的发展，物业行业得到迅速发展，致使行业间的竞争愈演愈烈。鉴于此，为在激烈竞争中占有一席之地，物业企业应以自身发展特点为出发点，在借鉴吸收国内外先进管理技术和经验的基础上，以物业企业财务管理特点为指导，在分解全面预算管理体制的基础上，搭建健全的全面预算管理体系，充分发挥其作用与价值，推动物业企业发展。
作者:刘伟单位:深圳彩生活服务集团上海欣周物业管理有限公司
参考文献：
[1]李岚岚.全面预算管理在国有企业的应用研究[D].西南财经大学,2013
[2]李亚男.全面预算管理在中小企业中的应用[D].西南财经大学,2013
[3]谢桂芳.论全面预算管理在中小制造企业的应用[J].财经界(学术版),2015
[4]刘新.浅析全面预算管理在化工企业的应用[J].中国总会计师,2015
年度经营方针篇9
关键词：互联网;企业改革
中图分类号：F713.80文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）027-000-01
一、引言
而解答这一切问题的关键点，在于“营销”。自从1953年，尼尔・博登（neilBorden）在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”（marketingmix）这一术语以来，营销组合或者说市场营销策略的概念（即产品策略，价格策略，促销策略和渠道策略）一直伴随着商业企业在残酷的竞争中寻找自己的定位，展现自己的价值。也把我们对商业活动的认识，从简单的促销与推销提升到营销的高度。本文以市场营销理论为依托，结合蓝岛先前的成长和发展经验，提出科学的营销，创新的营销，效率的营销作为蓝岛营销策略的指导方针，并辅以深入的市场调研，力争打造全新的蓝岛营销策略：
二、科学的营销
所有的营销策略和实务，都需要在科学的指导下。科学的营销是一切方式、方法、方案的基础，是营销的眼睛，能最大限度地避免盲目促销所造成的成本上升及客户群体流失。根据市场营销理论的总结和蓝岛实践经验的摸索，本文认为科学的营销，需要做到以下几点：
1.丰富的市场调研
市场调研是商业企业了解市场趋势和习惯，分析市场构成的重要工具。主要包括对客户群体的调研和对其他商业企业的调研。前者在样本数量充足的条件下，可以分析客户年龄结构，购买习惯，潜在消费需求等;后者可以了解竞争对手的营销方案，借鉴有益的营销策略，并对蓝岛营销做出相应的调整和应对。
（1）客户市场调研
对于客户群体，蓝岛大厦今年五一期间做过相关的市场调研（回收样本数：200），调研结果详见附件一，二。从调研结果中，可以看出蓝岛客户群体的主要年龄结构，收入层次，及对不同品类商品的关注程度，为我们的营销定位，找准基本方向。同时，可以看出客户获得信息的主要来源，为日后广告推销的投入找准平台等。
（2）其他商业企业调研
调研结果显示，目前北京各大商场的营销活动集中在以下几种：买赠，买减，买反，明折明扣，秒杀（拿出一定数量的商品进行1折秒杀），会员折上折，限时特卖，限时抢购，开门抢红包，关门抢红包等。结合客户调研的结果，明折明扣和满减最受客户青睐。在学习和吸取其他商场经验的基础上，结合蓝岛客户群的调研结果，我们可以适度调整蓝岛促销活动方案，使之更加贴合客户的购买意愿。
定期进行科学的市场调研活动，可以为我们紧跟市场趋势，熟悉客户购买倾向提供丰富详实的数据。
2.长期的数据积累
除市场调研外，还有一种资源是我们自有的，但是之前没有有效利用的，那就是数据资源。我们拥有庞大的销售数据，会员资料数据，这些数据经过长期积累，已经达到海量数据的范畴。在大数据时代的今天，这些数据是一笔宝贵财富，可以帮助我们攫取丰富的信息价值。让我们可以分析不同品类的消费趋势，客户的购买时间段，购买习惯等，从而进行有针对性的营销活动，为营销活动的方向提供必要的决策数据支持。
3.严谨的数据挖掘
营销就像打靶，要做到不脱靶，正中红心，就要有扎实的功底。在海量数据积累的基础上进行的严谨的数据挖掘，就是我们所需的功底。在大数据时代，由于海量数据的分析和挖掘工具的应用，已经把人类看待问题的角度从“因果关系”彻底转变为“相关关系”，我们不必去追寻一件事情为什么会发生，我们只需要通过“预测”，得知一件事情将会发生。大数据告诉我们“是什么”而不是“为什么”。对于商业企业尤其如此，我们不必去想为什么在某一时间段，某种商品会畅销，我们只需要知道它在什么时候会发生，我们所要做的是让数据自己发声。这一点，对于营销定位及方案的制定，有着重要的意义。这就是在科学指导下的有理有据的营销。
4.明确的市场定位
市场调研和数据分析，是我们进行精确市场定位的基础。我们通过对客户的调研和会员数据的分析，明确我们的主要客户群体的年龄段、性别比例、收入情况、消费倾向、交通方式、获得信息的渠道等。通过对周边商城的调研和观察，也能得到不同商城主要吸引的消费群体。
通过以上调查和分析，我们建议的蓝岛定位是亲民优质的区域百货。由于蓝岛客户群体的年龄阶段以35-55岁年龄到为主，这一阶段群体的购买力强，但是更重视产品的性价比，价格实惠，质量过硬，更贴近生活的商品，更符合这一群体的购买需求，因此，社区百货的定位既符合现有客户群体的特征，凸显核心竞争力，又避免与周边走年轻路线的商场产生不必要的竞争。
5.精确的市场细分
年度经营方针篇10
关键词：企业经营计划管理pDCa
一个企业的经营计划管理工作，是企业内部管理行为当中的一个自主动态循环流程，也是为了达成企业各项目标而必须使用的一项管理措施。特别是在企业的创业初期，公司的发展速度处于逐步加快的状态，内部业务的范畴也在进一步扩充，为了加快企业经营目标的达成，并进一步将公司的整体营运目标进行细化地分解，监督企业内各个业务机构与相关部门更加紧密地围绕企业的整体目的展开每个环节的工作，进而有效提高内部各个部门协同工作的效率，推动企业整体的运营进程，经营计划管理工作在企业经营过程当中的导入是由企业内的决策部门来决定的。这一环节的运行体系是归属于软性管理的范围，牵涉到公司的决策部门、管理部门以及执行部门等全体组织层面。从企业的业务方面来看，牵涉到了企业内各个业务单位以及相关部门。从公司实际运营角度来看，则牵涉到了公司的整年度运营规划、半年度运营方案、季度运营方案以及每月运营方案等等。所以，可以说一个企业的经营计划管理环节，是综合性较高、涉及知识面较广且实施周期较长的管理环节。
一、经营计划管理的内涵与特征
（一）企业经营计划管理环节的特征
通过对企业经营计划管理环节的具体特征进行分析，笔者得出这项工作具有以下几个特征：
在企业的内部管理方面具有独创性的特征；在企业内部各部门工作的整体目标方面有着很强的针对性特征；在工作的时间方面具有周期性的特征；在工作的可行性上具有动态滚动性的特征；
所以，企业决定引入计划管理环节的初期，就应当对企业后续的中长期发展策略、发展目标以及本年度的运营目标进行确认，并开始对经营计划工作的周期进行管理，落实好pDCa循环，做好对这项工作的控制与管理[1]。
（二）经营计划管理pDCa循环的内涵
pDCa循环，也称作戴明环，是由美国的质量管理相关专家戴明博士率先提出的，最早的时候是应用于企业内部质量管理的，也是早期质量管理工作的主要依据。之后，专家发现这一理论在企业的经营计划管理工作当中也是适用的。不断随外部环境产生变化的企业经营计划管理工作，是从当前局势出发，随时事变动而制定出相应计划方案并对实施过程进行监督管理的过程，依据pDCa循环的原理来看，这种循环往复的运转主要包含计划（plan）、实施（Do）、核查（Check）与处理（action）四个部分，而pDCa循环的四个字母，也正是这几个单词首字母组合而成的，也就是说，这一循环是依照计划、实施、查验与处理的顺序来对目标进行管理的，具体细化的解释如下。
p（plan）计划。主要是指企业内部经营方针与目标的确定以及活动方案的订立，从宏观角度来看，可以大体解读为企业发展策略的定位，从微观来看则主要包含企业的每年、每季及每月经营指标以及经营规划的订立[2]。
D（Do）实施。主要是指企业内员工或各个部门的详细运作流程，也是每年、每季、每月需要达成的计划工作内容。
C（Check）核查。主要是指企业在运营过程当中需要定期进行核实与总结的工作实施结果，主要是为了监督运营的情况，找出优势，促进其作用的发挥，找出隐藏的问题，避免隐患对运营产生威胁。
a（action）处理。主要是指企业对于定期核实阶段找出的问题进行处理的过程，在有优势的方面要加以肯定与发扬，而未完成的或存在问题的环节，则要进行详细的总结，并进一步提出改进的措施。在这一轮处理环节中没有得到解决的问题，则可放到下一轮的pDCa循环当中。
二、我国企业经营计划管理现状
经营计划管理工作，是我国企业管理环节当中最为重要、最应当被重视的一项工作，也是引导着一切工作的指导方针。在企业的经营计划管理环节当中，主要包含从年度、季度一直细化到每月的工作规划以及费用预算规划等各个单项工作规划，在整个经营管理过程当中都有着极为重要的作用。但是却很少被企业所重视，其不被重视的体现主要为以下几点：其一，内部工作计划管理的实施方、完成时间、责任人以及整体工作量等信息都并不完善。其二，工作相关计划的实施方法也不够合理，没有进行更加细化的分析，每项工作的实施也都不及时。其三，监督部门对于管理工作的监督与管理都不到位，每项工作完成的具体结果也没有及时进行反馈，导致工作无法达到无缝衔接，也达不到闭环管理模式的具体要求。其四，绩效的考核体制不健全，整体的经营计划并没有完全落实。
三、企业经营计划管理环节中的pDCa循环应用
在企业的经营计划管理工作中，pDCa循环在企业当中的具体实施应用步骤如下：
计划阶段。这一阶段主要是要根据企业的运营现状，制定出详细、具体的运营措施计划，并进一步确立运营的主要目标、预期目标。实施工作的责任主体、工作完成的时间、完成的指标以及完成的流程与方法等。并订立出企业的年度计划，制定出企业的整体运营方案。
实施阶段。这一阶段主要是要对先期制定出的运营规划进行落实。即是指对企业的具体运营方案进行落实，并在实施的过程当中对预算及达成率等指标进行严格的管理，并定期针对运营的计划开展会议，提供书面反馈、经营反馈等，并对经营的成果进行回顾[3]。
核查阶段。这一阶段主要是针对计划落实的情况进行多个层面的系统核查。并依照具体的审核指标开展经营规划会议，对相应的书面反馈，财政报表、协调管理环节、财务管理环节以及绩效管理环节等方面的工作成果与潜在问题进行商议，并对内部各部门的工作进行严格的定期审查。
处理阶段。这一阶段主要是要针对前期核查的结果，对近期的工作进行总结与归纳，通过对经验教训的总结，针对当前能够解决的问题制定出具体的解决措施，并将目前无法解决的问题转入下一次循环当中[4]。并且，在进行总结之后，要针对工作成效优秀的部门与未改善的部门采取相应的奖惩措施、以达到改善运营成效的目标。
依据pDCa循环的特点，许多企业都在实际的经营计划管理环节当中加入了“部门每月工作总结与下月工作规划”的流程。主要是指企业在每月针对上月经营成果与下月经营规划所展开的各类会议，在会议上，企业的每个部门，都要对自身当月的工作进行详细总结，找出工作当中存在的问题，并提出相应的改善措施。而领导层面则可以利用月度会议将下月的工作指标要求下发到各个部门。所以，在月度会议开始之前，企业中的管理层面首先就要编制出下个月的具体工作内容以及细化的要求，明确下月的工作重点、工作任务以及工作时间等方面的要求，并将责任细化到每个部门。从整个工作过程来看，企业的领导层面，需要任务订立、工作传达、成果总结、工作核查等多个方面进行全面的管理，以保证在符合各项规定的前提下尽快完成工作。同时，还要实事求是地填写月度经营总结的表格，将已完成的工作、工作完成的效果、发现的问题以及解决措施等详细地进行总结，之后由相关的负责人进行签字确认。此外，员工还可以依据月会的反馈，向企业领导层提出相应的改善意见，并形成书面文件，经由领导层签字之后，则可上报考核部门进行核查。对与没有及时完成的任务，则需要由领导部门重新在下个月的工作当中列出详细的实施计划，并由执行部门进行落实，监督部门进行全程监管[5]。
四、结语
pDCa循环模式可以说是在当今企业别常用的一种经营管理模式，对于企业的后续发展有着很大的辅助作用，并且有利于企业对于自身工作的总结与规划，所以，中国的企业在落实经营计划管理工作时，应当更加积极地利用pDCa循环模式，提升经营规划工作的效率，以获得更好的经营成果。
参考文献：
[1]梁翠卿.浅析初创企业经营计划管理的pDCa循环[J].商场现代化，2012（32）：64-65.
[2]孙秀昌，李岩冰，刘江峰等.pDCa循环在企业安全管理中的应用探讨[J].中国安全生产科学技术，2008，4（1）：132-135.
[3]张春明.企业流程优化与pDCa循环的应用研究[J].大众商务（投资版），2009（3）：59-60.