工厂年度经营计划篇1
(一)贯彻执行上级各项方针政策，在分管副厂长领导下，坚持以搞活生产经营，提高经济效益为中心，在科学预测的基础上组织制订企业中、长期规划。?
(二)根据国家计划、市场需要和企业内部条件，按照尽可能满足用户需要和注重经济效益的原则，组织编制企业年度生产经营综合计划。?
(三)负责对厂长任期目标的管理。组织制订工厂方针目标，并负责层层展开、控制和评价。
?(四)负责主编年度、季度、月度生产计划并按时下达组织落实。?
(五)根据企业年度生产经营综合计划，组织有关归口科室制定各项经济技术计划指标，综合平衡后下达，统一管理。?
(六)在分管副厂长领导下，组织召开全厂经营活动分析会。?
(七)负责综合统计。归口管理全厂的统计工作，统一管理全厂的统计报表、原始纪录，按上级规定编报统计报表。?
(八)检查和考核各项技术经济计划指标的完成情况，参与重大技术改造和技术组织措施项目的技术经济可行性研究。?
(九)负责工厂对外横向经济联合的统一管理工作。?
(十)完成厂部临时布置的各项任务。?
职权
(一)有权监督、检查各部门对考产经营综合计划及各项经济技术指标的执行完成情况。?
(二)有权要求各单位按时提供编制计划所需要的各种资料。?
(三)根据厂长方针目标展开的要求，有权对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证厂长任期目标的实现。?
(四)对各单位提供的计划方案有审核、调整、综合平衡权。根据生产经营的实际情况，对工厂年度计划有权提出修改、调整的建议。?
(五)有权要求各单位及时编制各种统计报表，建立健全原始记录，有权监督"统计法"的贯彻执行。?
(六)有权参加上级召开的有关会议，参加工厂内部有关经营业务的会议。?
(七)有权代表工厂进行横向联营事务洽谈。?
(八)有权要求各单位提供有关计划，对外报送的各种专业计划必须通过计划科审核。?
职责
(一)对企业生产经营计划和各项经济技术指标的科学性、预见性及下达的及时性负责。?
(二)对未按厂长任期目标要求及时编制工厂年度方针目标并进行巨型、检查、诊断和落实负责。
?(三)对报送的各种统计报表的准确性、及时性和完整性负责。?
(四)对签署的有关计划、文件出现差错负责。?
工厂年度经营计划篇2
一、选煤厂经营成本管理的意义
就选煤厂而言，经营成本管理对其有重要意义。主要表现在以下几个方面：第一，要实现选煤厂成本计划和成本目标，就必须要通过成本管控来保证。不进行经营成本的管理，选煤厂就无法实现成本计划及目标，这就会影响到选煤厂的经济效益。因此，对经营成本的管理不仅能提高选煤厂的经营管理水平，也有利于改善选煤厂的经营管理水平。第二，在市场环境下，选煤厂要实现最大的利润目标，就不得不加强经营成本管理，限制不必要消耗的发生，从而在不影响选煤厂正常经营管理运作的情况下，达到成本的最小化。第三，选煤厂发展要面临着两方面压力，一个是与其他选煤厂之间的竞争;另一个是选煤厂内部的经营管理压力，加强经营成本管理才能够提高选煤厂抵抗压力的能力，进而实现可持续发展。比较来说，降低选煤厂的经营成本才是最重要的。选煤厂成本降低了，产品的价格也就随之降低，这样在与同类产品竞争中就更具有优势。
二、乌兰木伦选煤厂2015年和2016年的经营状况
2015年年初乌兰木伦选煤厂计划商品煤730万吨，5月份调整为400万吨，实际完成382.76万吨。完全成本完成13.43元/吨，超计划5.07元/吨，可控成本完成10.11元/吨，超计划3.38元/吨，考核成本完成5.13元/吨，超计划1.22元/吨。因乌兰木伦煤矿下半年停、限产计划，所以就导致了乌兰木伦选煤厂经营指标与年初计划相差较大。
2016年乌兰木伦选煤厂全年计划商品煤产量为400万吨，完全成本总额为5665.61万元，吨煤完全成本为14.16元/吨，其中可控考核成本11.12元/吨。乌兰木伦选煤厂2016年1-5月份计划外运商品煤165万吨，实际完成160.28万吨，欠4.72万吨;1-5月份计划完全成本14.3元/吨，实际完成14.34元/吨，超计划0.04元/吨;可控成本计划11.14元/吨，实际完成11.175元/吨，超计划0.035元/吨。乌兰木伦选煤厂全年计划外运量减少，月均只有33万吨，导致各项经营成本均有所增加。
三、乌兰木伦选煤厂经营成本管理存在的问题
1、年初预算存在着不合理之处
(1)防冻粉，在给定防冻粉全年费用的基础上，分摊原则出现一些偏差，2016年全年4-9月份防冻液没有进行分解费用，一、四季度进行了分解。由于3月份气温回升有9.8万吨商品煤未喷洒防冻液，且10月份防冻粉预算0.66元/吨，预计10月份不需喷洒25万吨，总额不变，需要在月度预算中进行调整。
(2)介质药剂、中小修理费，厂部在年初按外运商品煤量进行了预算，工艺煤质部、机电技术部按照全年总费用进行摊派，由于选煤厂预算与部门预算指标出现不符，所以就要在预算中进行有效调整。
2、电力费用不足
乌兰木伦选煤厂2016年1-4月份虽然与预算相比略有结余，但在日常管控中已基本进行了全方位管控，具体原因：(1)电费结算是上月25日至本月25日为一个月结算周期，由于元月份电费结余量较大的主要原因是12月25-31日有6天乌兰木伦选煤厂停产，没有消耗电能，其余月份电力管控基本与计划指标持平;(2)在3、4月份矿井过构造时略有超支，矸石产率超10%;(3)乌兰木伦选煤厂2016年生产效率大幅下降，力争完成商品煤5400大卡，旁路系统不起，末煤系统全部入洗，生产效率在950吨/小时，2015年生产效率为1100吨/小时。鉴于以上这些因素，有必要对电力指标增资调整。
3、成本管理模式存在弊端
目前，乌兰木伦选煤厂已经形成了一套成本管理模式，工作内容涵盖方方面面，既包括成本预测和考核，也包括决策和控制，既包括成本分析也包括计划，此外还包括成本核算等。但随着市场环境的不断变化及业务的发展需要，成本管理模式要适应新的变化也需要一定过程。原本的成本管理模式已经落后于时代，它因循守旧，成本核算和成本分析是它的主要管理范围，这一管理范围已经不能满足成本管理的实际需要。
四、加强乌兰木伦选煤厂经营成本管理的对策
结合着2015年的经营情况，乌兰木伦选煤厂在2016年按照公司及中心经营工作整体部署，为了扭转经营成本压力问题，进行了全面经营管控。在新的形势下，乌兰木伦选煤厂大大转变了经营管控理念，全体员工攻坚克难，统一成本控制这思想成为了利润中心的关键，严格执行好各项指标的使用与控制，杜绝浪费，要养成过紧日子的良好习惯，为乌兰木伦选煤厂创收增收。各机关、车间要不断强化经营成本意识，转变成本管控思维，紧盯生产系统效率最大化，结合中心实施的内部市场化及作业成本法，细化经营成本过程管控，利用在线数据分析及化验数据合理组织生产，实现效率+效益转变。为此，采取的主要对策有以下几个：
1、改进预算管理工作
(1)设立预算管理组织体系
预算管理组织体系作为预算管理机制运行的前提条件，只有建立起预算管理组织体系，才能实现选煤厂的预算管理目标。首先，选煤厂要成立一个预算管理小组。它是预算管理的领导机构，主要负责有关预算管理的政策、规定、实施细则的审定，审议预算的编制方案，预算的执行和监控、预算的调整、考评等具体工作。其次，要成立预算办公室。在预算小组的领导下，预算办公室负责预算管理具体的日常工作。第三，还要确立一个预算管理职能部门，主要是按照各职能部门的不同，对所有的预算项目进行分工、管理。
(2)制定出预算管理制度体系
预算管理与管理基础工作的关系十分密切，进行预算管理能规范和完善管理基础工作。而要搞好预算管理工作，必须依靠一系列的制度来保证实施。所以制定财务预算管理办法刻不容缓，明确预算的运转流程，严格预算的审批程序，并制定出具体业务事项的管理办法。总之，通过制定完善的预算管理制度，真正形成权责明确，执行有力，奖惩分明的预算管理体系，这对于乌兰木伦选煤厂未来的发展有重要意义。
2、电耗方面的对策
(1)生产效率的提升：针对2016年生产方式来进行改变，分析系统效率提升瓶颈环节，例如：块煤末煤入洗不均衡影响，设备保护误动作影响，设备故障影响，仓空仓满装车影响，人为因素影响等等，针对这些问题来制定相应的管控措施，从而实现最大化生产。
(2)大功率设备的管控：为实现电费的目标性管控，乌兰木伦选煤厂2015年采取“主抓大头”的原则，将全厂设备按照功率进行分类，对于100kw以上的大功率设备实行重点管控，如：针对压风机的管控，采取启车三十分钟后才可起压滤、根据现场耙位、扭矩决定是否需要开启压滤，全员树立提高效率、节电意识。
(3)设备空载率的管控：严格的把控系统启、停车过程、故障处理过程中设备的空载时间，辅助设备强化管理，杜绝长明灯，办公及宿舍要做到人走关电。采取措施降低设备及辅助设施无效运行。例如：2015年所进行的起停车优化。
(4)对远程抄表系统要进一步的完善和利用，做到每班对电量进行分析，为系统生产及电能控制提供在线数据支持。
3、大力推行新的成本管控模式
深入推进以消耗定额为基础的成本管控模式，形成厂—车间—班组整体工作规范及标准，做到对发生的成本事项进行事前预控、事中监控、事后分析，发现成本管控的“出血点”，有针对性的采取切实可行的措施，从而达到降本增效的目的。
4、提高生产效率
要提高乌兰木伦选煤厂的生产效率，合理的选择选煤工艺就成了重中之重。针对乌兰木伦选煤厂的实际情况，可以选用多种方式来提高选煤厂的生产效率。例如：通过对选洗工艺优化改造，来增大工艺系统的灵活性，与此同时还能将生产潜力充分的发挥出来;运输选后产品时，运输机械的负载往往只有其运输能力的20%—50%，像运输水分高的产品、配料以及添加产出量小的产品等都是如此。在这种情况下，可以通过调节输送机电机的转速来有效的降低电耗。
除了上述外，使生产工艺流程合理化还包括简化工艺流程。许多情况下减少大容量设备的数量和改善对机械设备的利用，可以大大节约用电量。乌兰木伦选煤厂原有的系统较为复杂，并且有较多故障点，在经过一系列技术改造后，使工艺流程更加简化了，也提高了生产效率，降低了能耗。总之，为提高选煤厂的生产效率，就必须消除机械设备联系系统中影响生产能力的薄弱环节，采用先进的工艺或改进现有工艺，以达到工艺系统的合理与优化。
5、加强材料管控
(1)盘活库存资金(每月至少对库存进行一次盘点)，对库存结构做好分析，保证库存物资的进出均衡。同时，通过改造、上交等方式合理消耗库存物资，做好交旧领新工作(执行物供中心相关交旧领新要求)，并掌握周边各厂的库存状况，从根本上提高备件的利用率，进而打造标准化库房管理。
(2)根据2015年乌兰木伦选煤厂各车间材料的消耗情况，再结合着2016年上半年材料消耗的情况，来制定出车间材料的消耗指标。另外，还要求选煤厂的各个车间及驻厂队都要有计划的使用材料，一般可以每日集中领料两次，上下午各一次为好，这样对于标准化库房的进一步管理有重要意义。要跟踪好车间领用材料的使用情况，确保在场材料的有效使用，以免出现不必要的浪费。
(3)加强材料计划的提报管理，每月10-15日期间要召开月度材料计划审核会，分析材料需求的紧急程度，在数量、使用性、采购周期、价格差异、占用库存等方面应进一步考虑，并合理使用生产计划资金。为了能够提高计划的准确性，杜绝出现物资领用打白条的现象，就要严格控制计划资金账目。
(4)在实践中，乌兰木伦选煤厂还坚持从细微处着手，进一步完善了各班组内部管理制度，细化责任目标，做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查，同时根据各班组的实际情况，制定了《材料领用管理细则》，实行材料定额管理，与此同时还要积极的向员工灌输“节约就是效益”的成本理念。及时回收废旧物资及配件，修复再利用，从而降低厂内的生产成本。在开展修旧利废的过程中，乌兰木伦选煤厂将提高旧件的重复使用率作为根本目标。一是继续执行补焊齿板、刮板滑道等一系列工作，减少对此类备件的采购;二是继续执行破损面积较小的筛板现场补焊;三是对进口、国产泵件进行修复，由于此类备件较为昂贵，必须要经过鉴定后才可报废;四是将库房内更换下来的的阀门进行配套组合使用，用喷淋方式对胶带机托辊进行保养，延长使用寿命;五是分类存放废旧的型材、钢材，以便提高废旧钢材的再利用率;六是重视起外部维修工作，及时送修本厂无法修复的备件，并做好台账跟踪，进而能保证备用物资的完好。此外，还要建立修旧利废奖惩办法，做好修旧利废相关台账，便于统计分析。
(5)要加强入厂原煤掺配，保证煤质小指标考核及入洗原煤质量稳定。乌兰木伦选煤厂的原煤来自多个煤层，不同煤层的原煤可选性、水分、灰分等指标也各不相同。所以就要采取一定的措施，以免出现入选原煤煤质波动大的问题。同时还要加强煤质小指标考核，通过数据统计及煤质情况阶段性分析系统介子药剂消耗量，优化工艺系统，控制介质药剂消耗指标。由于当前乌兰木伦选煤厂在生产系统调节方面还存在着滞后性，这样就导致商品煤的质量出现了波动，影响了商品煤产率，给选煤厂的经济效益也带来严重的影响，所以应按照比例进行均质化配煤等选前储煤、配煤措施对不同原煤进行合理配煤来稳定煤质，改善洗选条件，使原煤可选性、灰分、水分等指标趋于稳定，实现入洗原煤煤质均匀稳定、波动小，有效改善分选条件，提高了生产效率，保证了产品质量的稳定。
(6)推进设备备件国产化，进一步按照厂内部署执行设备国产化，如破碎机、浅槽、离心机、泵等备件，确保在2016年实现进口备件的国产化。
五、结束语
综上所述，乌兰木伦选煤厂经营成本管理工作涉及到多个方面，目前也有一些问题存在，只有找到问题的解决方法并不断的改进，才能促进选煤厂的长远发展。总之，只要积极改进预算管理工作，创新成本管控模式，强化材料管控，提高生产效率，就能使乌兰木伦选煤厂获得更高的经济效益。
工厂年度经营计划篇3
2005年资产资金管理工作计划文章作者：bjzhangjie1010文章加入时间：2005年7月3日20:482005年资产资金管理工作计划2005年3月资产资金管理小组2005年工作计划为加强我厂资产资金的管理，充分利用现有资源，提高资产资金使用效率，盘活资产，维护国有资产的安全完整，保证我厂“321”战略的稳步落实，为我厂打造中国二锅头第一品牌提供有力资金保障，资产资金管理小组特制定2005年工作计划。一、日常管理1．货币资金严格控制资金使用范围，严肃结算纪律，作好货币收支管理，加速现金流转速度，提高现金的使用效率，还要控制
好货币资金持有规模。对生产经营性资金的支出严格遵守厂长负责制，对投资性资金的使用严格遵守顺鑫农业的审批程序，以确保资金的安全有效。2．应收账款严格执行我厂的信用政策，使我厂一方面能扩大销售和盈利，又能使其信用成本最低，财务部设立专人负责对应收款项进行管理，编制账龄分析表对往来款项进行监督，随时掌握回收情况，对逾期未收回的款项及时给与反映，让相关部门及时催款，作好应收账款的控制。3．存货根据生产计划合理购进各种存货，保证生产和销售的经营需要，购进前进行详细考察，选择最优的供应商，确定经济进货批量，使我厂的存货成本最低。加强存货保管，定期对存货进行盘查，作到账实相符，及时发现存货是否存在变质、积压等情况，及时报告并作出相应处理。4．固定资产针对我厂目前固定资产变动的相关手续不齐的情况，征集小组成员建议和意见制定相关固定资产增减手续制度，使其规范化。设备部、运输部、基建部对其所管理的固定资产进行台账登记，施行使用单位固定资产责任制，保证资产的安全与完整。定期对固定资产进行盘查，及时发现闲置资产，盘活利用，提高资产使用效率。二、预测与计划根据现有资料作出准确的预测，作好资金筹划，为我厂的生产经营提供可靠的数据保证，使我厂能够准备足够的资金、设备和存货，又不致设备闲置和存货积压。根据预测和生产计划，物质部每月编制全厂物质采购计划，财务部编制汇总收支预算，作好资金筹划，保证我厂生产经营的正常进行和可持续发展。三、财务分析要进一步作好财务分析，评价过去的经营业绩，衡量现在的财务关况，预测未来的发展趋势。通过分析，发现问题，解释原因，为特定决策提供有用信息。四、成本费用控制做好成本核算工作，加强成本费用控制，将2005年主营业务成本控制在主营业务收入的50%以下，营业费用和管理费用控制在主营业务收入的30%以下。文章出处：【大中小】【打印】【关闭】
工厂年度经营计划篇4
关键词：经济效益热电厂运营管理
近年来，由于热电厂对国家以及人民生产生活的巨大作用，其发展势头迅猛。我国热电厂既要供电又要供暖，是国家供电的重要组成部分，通常热电厂的高品质热能用于常规发电，而其低品质的热能则用于区域供暖供热等，因其机组优势明显，且和经济发展必不可少的用途，长久以来热电厂都由国家支持发展，实行政策性扶持和补贴，其发电价格以及供暖价格也由国家定制，不随市场成本上升而大幅度变动。目前，由于基础燃煤价格的不断上涨，但其市场供电供暖价格却相对滞后，导致了热电厂经营出现了困难，其经济效益不佳，亏损也较为严重。在这种大环境下，热电厂要想提高经济效益，降低运营困难，除了在技术上提高生产效率以外，还需要认真做好内部控制与管理，从物资管理、人力资源管理、市场营销以及生产管理等方面加强控制，使热电厂运行在低消耗、高产出，低成本、高效率的轨道上，提高经济投入产生比，提高盈利点，改善其经济效益。
一、热电厂的运营现状
当前，我国热电厂发展势头良好，社会经济的发展对于电能的依赖度越来越高，同时由于人们生活水品的不断提高，其对生活质量的要求也相应提高，尤其是冬季供暖，对供暖的要求也有所提高，社会经济和人民的日常生活越来越离不开热电厂了。我国热电行业的发展时间较长，是我国最主要的能源，而热电除了满足一般性需求之外，还必须为经济与工业的发展提供强有力的保障，热电污染能耗虽然较大，亏损也十分严重，但是，在当前国家未彻底解决热电企业的盈利问题，使其走上良性与可持续发展道路之前，人民需求与热电生产之间的矛盾还将持续下去。由于电力以及供暖涉及国计民生，其产出大多由国家统一定制市场价格，价格变动幅度也较小，但是，市场基础燃煤的价格却一路攀升，远远高出热电厂产出效益，市场热电联产完全滞后于市场经济规律的发展，最终导致热电厂的经济效益深受影响。
近年来，一些城市新型工业区的逐步落成，热电厂也纷纷兴起，为需要热能的企业提供供热服务，同时也为冬季供暖的居民提供供暖服务，当然其高品质热能在发电方面的产出也十分可观，在我国电力行业改革的深入过程中，热电作为常规电力的有效补充也逐步实施竞价上网或者并网供电。但是，由于热电行业本身的特殊性以及国家政策的调控，行业发展仍然困难重重。一方面，由于市场价格的走低，而煤炭价格的持续上涨，导致热电厂高产出、低效益的现状始终未得到改变；另一方面，由于热电行业体制的不健全，厂内运营管理以及内部控制效率低下，其参与市场竞争的能力不足，未能充分发挥其自身的优势。同时，因为国家节能减排负担过重的原因，热电厂对环保环节的投入过大，而其市场盈利又较小，这就导致了我国大部分热电厂都存在经济效益不佳、运营不善的状况。
二、加强热电厂运营管理的措施
热电厂的运营状况直接影响着其经济效益，，要提高热电厂的经济效益水平就必须从内外两个方面入手，加强对热电厂各个环节的控制与管理，让电厂运行在高效率、低成本的轨道上。
1.从内部控制上加强各个环节的运营管理。热电厂的内部控制是其日常运营管理最重要的环节，也是提高其运营管理水平最主要的途径。热电厂的内部控制管理主要包括热力资源计划管理、物资计划管理以及内部行政管理等内容。
（1）人力资源计划管理。人力资源管理是热电厂内部控制管理的重要组成部分，虽然目前热电厂大多实现了机械化生产和机电一体化控制，但是，人力管理仍然占据主要的地位。工人的操作工艺以及对基础参数的设定都影响着热电生产的效率。因此，要提高厂内经济效益以及运营管理的效率，那么人力资源计划管理就必须得到重视。电厂要建立有效的人力资源控制与管理制度，对人事升迁、各部门人员调动、培训l以及日常工作监督等全面负责，落实相关计划。
（2）内部行政计划管理。加强内部行政计划管理要求热电厂首先必须建立一套行之有效的行政制度和规章流程表，对日常工作制定Sop（标准作业流程），合理安排各个车间的工作流程以及办事规范。并且，热电厂要加强对人员工作的监管，防止出现散漫、消极怠工的作风。另外，加强对其财务方面的控制，财务会计要成立相应的财务监管部门。
工厂年度经营计划篇5
2006年1月11日，我厂召开了2006年安全工作会议，xxx厂长针对当前企业面临的严峻外部经营环境和内部形势，做了重要讲话，他指出：
一、客观分析2005年安全管理现状，认清当前企业面临的经营形势，努力开创2005年工作新局面。
2005年，企业安全生产工作整体稳定，截止到2005年底，已连续安全生产2450天，创我厂建厂以来连续安全生产历史最高记录。我们在肯定成绩的同时，也要清醒认识到自身的不足，2005年度安全管理整体水平有所下降，安全基础工作不扎实，有些不安全问题虽然没有造成事故，但性质非常严重，后果不堪设想。反违章工作虽取得了一些成绩，但表面违章现象减少，专业性、程序性、装置性违章行为却不断增加。希望各级领导和广大职工，要从深层次反思问题的根源，切实从源头上采取有效措施，确保我厂安全稳定生产。
当前企业面临的外部经营环境异常恶劣，刚刚进入新的一年，激烈的市场竞争氛围已经笼罩了整个发电行业。燃煤价格在高位处继续攀升，电煤长期供应合同无法达成一致意向。xx省预计新增投产机组300万千瓦，各发电厂机组利用小时与2005年相比会大幅度下降，我厂今年机组的利用小时可能在4600—5000小时范围内，发电量仅在10亿—12亿千瓦时之间，与2005年的13.12亿千瓦时电量相比有较大幅度的下降，企业上交的环保排污费和水费上升等一系列外部不利因素将会导致我厂今年的生产经营举步维艰。全体职工一定要清醒认识到企业当前面临的恶劣经营形势，增强自身的责任感，确保工作中不因自身的原因影响企业收益。
二、转变观念，进一步提高认识，切实将各项工作落实到实处。纵观2005年出现的不安全问题，轻伤、电气误操作事故、6次二类障碍等，人为责任事故占很大比例。我厂2005年创无违章企业自评得分73.1分，未完成得分80分的目标。仅有50%的单位完成了《安全目标责任书》中的安全目标，这说明有些领导干部和职工对当前企业经营形势不太了解，认为我厂现在的经营还像以前计划经济模式下的经营一样，干好干坏一个样，干多干少一个样。存在这样的主观思想，势必会造成人为责任的不安全事故时有发生。现在市场经济已完全与我厂接轨，我厂还承受着计划电、市场煤的经营压力，巨大的市场风险时刻侵袭着我厂的经营。
广大干部职工要真正明确企业当前的经营性质。电力体制改革前，我厂属xx省电力公司管理（公司属董事会委托省公司代管），电煤定货合同、电量计划、电价等外部协调问题由省公司担负，上网费等不少隐性费用没有支出，管理模式基本属计划经济下的管理模式。但电力体制改革后，厂网分开使电网和发电厂成了各自独立的经济实体。电力体制改革将我厂推向了市场的最前沿。我厂在做好内部工作的同时，不得不独自承担对外的协调工作。因此，改革后我厂一直按照独立核算、自负盈亏的独立公司在运作。“大锅饭”的时代已经一去不复回了，我省内已有属五大发电集团公司的个别电厂降低了职工收入、取消了住房公积金和企业年金。如果我们完不成董事会下达的经营指标，董事会会压缩企业的各项费用，降低职工的收入。当前，企业正在想尽一切办法，努力顶住各种经营压力，化解各种风险，目的就是想保证职工在国家合理的电价政策出台前有一个稳定的收入。希望广大职工要认清形势，切实树立与企业“同呼吸、共命运”的观念，真正担负起自身的职责，扎扎实实、兢兢业业做好每一项工作。
在今年的工作中，全体职工要树立“任何事故都是可以避免的”安全理念，正视工作中存在的问题；树立高度负责的责任意识，勇于承担责任，尽力解决工作中遇到的各种问题，不回避、不推脱；按照“职工保班组、班组保单位、单位保厂部”的三级控制的原则，将安全目标量化、细化，做扎实、做细致。要弘扬团队精神，各级领导干部切实起到模范带头和综合协调作用，时时为工作着想，处处为职工考虑；对工作出现失误的同志，领导干部不但要做好本人的思想工作，让其放下包袱、积极面对以后工作，而且要教育好其他同志，要引以为戒、相互理解、相互帮助、减少工作中的差错，齐心协力追求企业效益最大化。
三、努力工作，化解经营风险，提高企业整体经营效益。
对外部的经营形势有一个清晰的界定后，我们只能力求将自身的工作做到最好，我们不能改变客观现状，但我们能够控制自身的行为，要充分发挥广大职工的主观能动性，最大限度地化解经营风险。
（一）抓好企业的协调工作。积极争取较高的电量计划，努力提高电价，抓好燃煤的定货工作。下半年由于有大修，上半年要抓住各种发电机会，电量计划要超时间进度，使发电量指标尽力提前完成。生管部要做好与省调的沟通，燃料部要保证燃煤供应工作。
（二）加强内部管理工作，杜绝各类人为责任的事故发生。将安全工作放在首位，切实保证企业的安全生产。各级管理人员加大管理力度，严格控制各顶费用，将有限的资金用在刀刃上。加强设备治理，设备专责人要认真研究设备故障再现规律，按检修规律进行检修，保证检修工艺，坚持“该修必修，修必修好”的原则。坚持经济运行，提高运行质量，全方位保证企业安全稳定运行。
工厂年度经营计划篇6
一年来，本人在思想上拥护中国共产党的领导，忠诚于污水处理事业，平时通过电视、电脑经常性收看新闻，关心国家的政治时事，努力提高自己的政治觉悟，在政治思想上严格要求自己，与党中央保持一致，使自己能够跟上时代的步伐。
回顾这一年来的工作，主要做了以下几方面的工作：
一、负责运营部机关、二郎庙厂的财务核算工作，以及所属各厂所的合并报表的编制工作
每月负责对部机关及二郎庙污水处理厂的日常核算工作及报表编制工作，严格按照企业会计制度及国家相关的法律法规办事，严格财务手续，对手续不健全不完善的原始凭证及时要求补办手续，对不符合财务手续的原始凭证坚决予以抵制，特别注意把好原始凭证审核关，始终坚持把问题控制在事前。在日常财务核算过程中，加强相互之间的沟通，所属厂的财务人员在核算方面有问题及时向我沟通，我有不懂的地方及时向科长沟通，使运营部的财务人员具有一种团队精神，共同为我部财务核算工作更上一层楼而努力。能够按照集团公司的要求按时保质保量的完成财务核算工作，并对所属厂的会计报表进行合并汇总，做到账务核算准确，合理，合法，协助科长对各厂所成本报表进行汇总分析，为每季召开经济工作分析会，为领导决策提供素材和依据。
二、协助科长完成2003年年报编制工作
2003年运营部及所属厂所既有按事业会计制度核算的，例如沙湖厂，黄浦路厂、管网所，也有按企业会计制度核算的，例如龙王嘴厂、部机关，同时污水处理费的使用又具有财政资金的性质，这就要求我们在编制2003年年报的时候，既要按企业会计制度编制一套会计报表，又要按事业会计制度编制一套会计报表。难度大，因为涉及到企事业科目及数据对应转换问题；编报工作量大，因为要在短时间内编制两套报表。在编制过程中，我们一边学习一边工作，首先确定了工作程序和理清了工作思路，在编制过程中遇到问题及时与集团公司联系和会计师事务所协商，有时放弃休息时间，边续加班，在集团公司规定的时间内提前完成了年报编制工作，为集团公司最后的合并报表赢得了时间，也得到集团财务部领导的肯定。
三、运营部在2004年全面实现了电算化
财务电算化是现代化财务核算发展的必然趋势，也是财务人员从繁重的手工劳动解放出来的唯一途径，今年初，我部响应集团公司对会计电算化的要求，对运营部各厂所的财会人员进行了金蝶软件的集中培训，在培训过程中，我首先要求自己全面掌握各个模块的使用方法和使用技巧，要求别人做到的，我首先自己要做到，加上原来有电算化方面的经验，使我很快就能够熟练使用，并能帮助其它厂解决他们遇到的实际困难，通过一二个月的实践与磨合，我部各厂所的财务人员在帐务核算中现已能全部脱离手工账实现会计电算化。
四、加强会计基础工作，完善了固定资产管理制度
由于运营部是一个新成立的部门，各厂的财务人员的变动较大，有一些从事财务工作不长的新手或刚刚从事会计岗位的财务人员，同时我们在财务核算工作中也发现，有些基层单位的会计基础工作不完善，不扎实，针对这种情况，科长及时召开了加强会计基础工作的会议，并在今年二月底对各厂的会计基础工作进行了专项检查，发现了一些基础工作中的薄弱环节，特别在现金管理、票据管理进行重点检查，纠正了会计工作认识方面存在的一些误区，要求对暴露出来的问题进行专项整改，杜绝类似情况再次发生，并对整改结果在四月份进行了复查，使我部的会计基础工作有了一个飞跃。
以前事业单位在固定资产管理方面相对落后，按企业会计制度的要求，我们及时转变观念，今年三月，我拟定了排水运营部新的固定资产管理制度，对固定资产的确认、分类、折旧方法、折旧年限、转移、清查、盘点等做了详细规定，针对运营部大部分资产都在排水公司的账上没有移交给我部的情况，同时也为了国有资产的保值、增值，我科在今年七月初开展了固定资产实物盘点清理工作，通过清查摸清了家底，并积极配合生产部门完善固定资产卡片账。在近一个月的清查过程中，我深入基层，对各厂所有的实物盘点情况进行抽查，逐项核对固定资产清查清单，对各厂清查过程中反映的共性问题及时反馈给科长，研究解决，对今后我部的固定生产管理奠定基础。
五、参与编制了排水运营部2005年成本运营计划
计划工作是财务工作的提前，财务工作是计划工作的基础。今年12月初，我参与了我部2005年成本运营计划的编制工作，对以前的成本项目进行了细化，由原来的27项，增加到40项，使它更符合污水处理厂成本核算的要求，对修改后成本项目性态进行认真的分析，针对不同的成本项目类型，按照不能的方法进行编制，做到每项成本项目的编制有依有据，详实、准确、合理、可靠。
通过参与计划的编制工作，使我对计划编制的原则，计划编制的程序及步聚，有了一个初步了解，积累了一定的宝贵经验。
六、协助市审计局完成了2003年财务收支审计
工厂年度经营计划篇7
一、负责运营部机关、二郎庙厂的财务核算工作，以及所属各厂所的合并报表的编制工作
每月负责对部机关及二郎庙污水处理厂的日常核算工作及报表编制工作，严格按照企业会计制度及国家相关的法律法规办事，严格财务手续，对手续不健全不完善的原始凭证及时要求补办手续，对不符合财务手续的原始凭证坚决予以抵制，特别注意把好原始凭证审核关，始终坚持把问题控制在事前。在日常财务核算过程中，加强相互之间的沟通，所属厂的财务人员在核算方面有问题及时向我沟通，我有不懂的地方及时向科长沟通，使运营部的财务人员具有一种团队精神，共同为我部财务核算工作更上一层楼而努力。能够按照集团公司的要求按时保质保量的完成财务核算工作，并对所属厂的会计报表进行合并汇总，做到账务核算准确，合理，合法，协助科长对各厂所成本报表进行汇总分析，为每季召开经济工作分析会，为领导决策提供素材和依据。
二、协助科长完成200*年年报编制工作
200*年运营部及所属厂所既有按事业会计制度核算的，例如沙湖厂，黄浦路厂、管网所，也有按企业会计制度核算的，例如龙王嘴厂、部机关，同时污水处理费的使用又具有财政资金的性质，这就要求我们在编制200*年年报的时候，既要按企业会计制度编制一套会计报表，又要按事业会计制度编制一套会计报表。难度大，因为涉及到企事业科目及数据对应转换问题;编报工作量大，因为要在短时间内编制两套报表。在编制过程中，我们一边学习一边工作，首先确定了工作程序和理清了工作思路，在编制过程中遇到问题及时与集团公司联系和会计师事务所协商，有时放弃休息时间，边续加班，在集团公司规定的时间内提前完成了年报编制工作，为集团公司最后的合并报表赢得了时间，也得到集团财务部领导的肯定。
三、运营部在200*年全面实现了电算化
财务电算化是现代化财务核算发展的必然趋势，也是财务人员从繁重的手工劳动解放出来的唯一途径，今年初，我部响应集团公司对会计电算化的要求，对运营部各厂所的财会人员进行了金蝶软件的集中培训，在培训过程中，我首先要求自己全面掌握各个模块的使用方法和使用技巧，要求别人做到的，我首先自己要做到，加上原来有电算化方面的经验，使我很快就能够熟练使用，并能帮助其它厂解决他们遇到的实际困难，通过一二个月的实践与磨合，我部各厂所的财务人员在帐务核算中现已能全部脱离手工账实现会计电算化。
四、加强会计基础工作，完善了固定资产管理制度
由于运营部是一个新成立的部门，各厂的财务人员的变动较大，有一些从事财务工作不长的新手或刚刚从事会计岗位的财务人员，同时我们在财务核算工作中也发现，有些基层单位的会计基础工作不完善，不扎实，针对这种情况，科长及时召开了加强会计基础工作的会议，并在今年二月底对各厂的会计基础工作进行了专项检查，发现了一些基础工作中的薄弱环节，特别在现金管理、票据管理进行重点检查，纠正了会计工作认识方面存在的一些误区，要求对暴露出来的问题进行专项整改，杜绝类似情况再次发生，并对整改结果在四月份进行了复查，使我部的会计基础工作有了一个飞跃。
以前事业单位在固定资产管理方面相对落后，按企业会计制度的要求，我们及时转变观念，今年三月，我拟定了排水运营部新的固定资产管理制度，对固定资产的确认、分类、折旧方法、折旧年限、转移、清查、盘点等做了详细规定，针对运营部大部分资产都在排水公司的账上没有移交给我部的情况，同时也为了国有资产的保值、增值，我科在今年七月初开展了固定资产实物盘点清理工作，通过清查摸清了家底，并积极配合生产部门完善固定资产卡片账。在近一个月的清查过程中，我深入基层，对各厂所有的实物盘点情况进行抽查，逐项核对固定资产清查清单，对各厂清查过程中反映的共性问题及时反馈给科长，研究解决，对今后我部的固定生产管理奠定基础。
五、参与编制了排水运营部200*年成本运营计划
计划工作是财务工作的提前，财务工作是计划工作的基础。今年12月初，我参与了我部200*年成本运营计划的编制工作，对以前的成本项目进行了细化，由原来的27项，增加到40项，使它更符合污水处理厂成本核算的要求，对修改后成本项目性态进行认真的分析，针对不同的成本项目类型，按照不能的方法进行编制，做到每项成本项目的编制有依有据，详实、准确、合理、可靠。
通过参与计划的编制工作，使我对计划编制的原则，计划编制的程序及步聚，有了一个初步了解，积累了一定的宝贵经验。新晨
六、协助市审计局完成了200*年财务收支审计
工厂年度经营计划篇8
一、工作目标
围绕**一污制定“一厂一策”提质增效整治方案，明确整治目标和措施，提升污水厂负荷率、进出水浓度差。
二、污水厂问题分析
**一污2019年1-12月、2020年1-2月污水厂负荷率、进出水浓度差考核工作不达标。经过多方面考究论证，造成污水厂负荷率、进出水浓度差指标不能达标主要原因有：
（一）历史遗留问题制约。**一污周边管网早期建设大部分都是采用雨污合流制，污水厂负荷率受春冬两季影响较大，年头年尾负荷率不达标；进出水浓度差受雨季影响较大，进水浓度不稳定，以至长期不达标。
（二）产业园区制约。**一污周边工业园近年发展较大，工业用水量比往年占比有所增加，污水处理厂进水浓度受工业污水冲击，导致进出水浓度差不达标。
（三）管网缺乏专业管理制约。排水管网产期缺乏专业的维护管理，部分管网存在破损、堵塞、渗漏、混接等问题情况，影响了污水的正常收集。
（四）规划与现状不相符制约。污水厂在前期规划设计阶段考虑到逐年人口增长，污水产生量可满足污水厂生产要求，但是由于杨梅片区地理位置优势不明显，近年来人口增长较慢，对污水厂产生一定的影响。
（五）配套管网未完善制约。随着近年来**片区经济发展，新建产业较多，但是相应的污水配套管网建设未能跟上经济的发展，存在较大的短板，对污水厂发展造成较大的影响。
三、下阶段整改措施
由于污水处理厂增效提质是一个长期实施的系统性工程，需要结合我镇现状情况，从长远考虑，从大局出发，制定高质高效的整改措施，逐步提升提升污水厂负荷率、进出水浓度差。
（一）**镇第一污水处理厂管网完善工程。针对污水厂配套管网短板问题，在**片区新建Dn400-Dn600管径污水管道，总长约5.1公里。项目在2019年5月实施建设，2020年12月完工投入使用。
（二）严格落实排水许可审批工作。针对新建厂企、住宅从工程验收手续上严格把关，落实排水户严格按照雨污分流规范接入市政排水管网，按要求办理排水许可证，该工作长期跟进实施。
（三）开展排水管网统一运营。针对现有管网缺少专业运营，我镇积极配合区开展全区管网统一运营工作，通过第三方开展Dn300以上管网探测工作，管网存在的破损、堵塞、渗漏、混接等问题制定工作方案，最后移交至**区城乡排水建设发展有限公司进行统一运营。项目于2019年初开展，计划2020年5月逐步移交运营。
工厂年度经营计划篇9
水泥厂总平面创新设计的原则是：1）节约集约用地；2）统一规划，分步实施，远近兼顾，创造可持续发展空间；3）平面布局紧凑、功能分区科学合理，工艺流程顺捷；4）因地制宜，充分利用场地条件，以节省投资；5）优化工厂运输系统，降低工厂运营费用，减少能源消耗；6）绿化厂区，保护生态环境，做到人与自然和谐发展。
笔者结合本企业几个厂点及国内近几年设计的水泥厂总平面布置实践，介绍总平面创新设计在工程中的应用。
一、节约集约用地，促进社会和谐发展
按照《水泥工厂设计规范》（GB50295-1999）要求，近20年来，水泥建设项目在节约用地方面已经取得了长足的进步。以下是节约用地的几点措施和看法。
1）水泥厂规模大型化。建一个大型水泥厂比建小型水泥厂单位占地面积要小得多，规模大型化是在保证产能前提下有效降低水泥厂单位占地面积和总占地面积的主要途径。
2）装备大型化、工艺流程先进化。这是水泥厂规模大型化的关键。可在很大程度上压缩工艺单元的空间，使主厂房有条件实现联合布置，从根本上节约用地。
3）运输方式的变化。以前我国水泥厂的运输多以铁路方式为主，厂内铁路的布置不可避免地在总图上产生三角形的空隙地带，用地面积较大。近年来，随着水泥厂分布密度的改变及公路运输业的发展，物料运输主要采用胶带机、道路和管道等方式，各主要生产单元可以按工艺流程布置，使厂区更加紧凑，从而减少了占地面积。
4）联合、集中布置工艺车间，提高一体化程度。联合布置是指不同主要生产工艺车间联合布置在一起，既缩短运输距离，节省能源，又节约用地；集中布置是指将工厂中分立的建构筑物尽可能地集中，以减少占地。
5）露天化布置。在满足生产可靠的前提下，尽量使厂房采用露天化布置，既可减少占地面积，又大幅度降低土建投资。
6）立体化布置。将设备、设施通过竖向发展减少平面占地。亦即将相当一部分设施“住进高楼”，从而大大节省用地。
7）在厂址选择阶段应严格遵守《中华人民共和国土地管理法》的有关规定，尽量不占或少占耕地，充分利用山坡地、劣地、荒地建厂。
8）合理确定通道宽度。水泥厂的通道宽度主要考虑道路、管线、排水沟、发展预留等因素，在设计中应予以统一规划。避免管线曲折迂回，以最小的通道宽度满足生产需要。
9）辅助生产设施社会化。随着社会的发展，水泥厂的辅助生产设施、公用工程设施、生活福利设施都可充分利用社会资源。
10）施工场地统一规划。总体布署中应在建设用地范围内统一规划施工场地，严格控制修建临时设施，合理利用下期工程和物料储存场作为临时施工场地，避免施工场地的位置影响主车间的建设，拆了又建；离主车间距离较远，增加了施工成本；超出了征地范围，占用了耕地。
通过采取以上措施的工程实践表明，只要在总平面设计中做到与时俱进、积极创新，就可达到节约土地的目的。
二、统一规划，分步实施，远近兼顾，创造可持续发展空间
实践表明，绝大部分水泥厂的扩建规模超越了最初的规划，有的老水泥厂由于预留发展空间不足，多次扩建，拆小建大，扩大几倍，造成总体布置不合理，功能分区混乱，增加了设计和施工难度。针对这些实际情况，总图设计宜采用“统一规划、分步实施、近期为主、远近兼顾”的建设模式。
三、平面布局紧凑、功能分区科学合理，工艺流程顺捷
厂区总平面布置是水泥厂总体规划的核心，目的是将水泥厂各系统组成科学合理的有机整体，形成生产流程简捷、物料运输顺畅、平面布局紧凑、空间利用有效的现代化工厂。因此需根据厂址的地形、地质、气象、运输、周边环境等条件，结合工艺流程要求，扬长避短，优化设计，力求厂区工程量最小化和综合效益最大化。
四、因地制宜，充分利用场地条件，以节省投资
统计2000年以后新建水泥厂建设场地85％以上为山坡地。山坡、荒地建厂虽可节约耕地，但由于其坡度陡、高差大、宽度受局限，设计中应充分利用场地地形条件，采用高台段阶梯式布置，合理确定竖向标高，以降低施工和生产成本，缩短物料运输距离。该方法对同类建筑设计亦具有一定的借鉴意义。
五、优化工厂运输系统，降低工厂运营费用，减少能源消耗
运输系统在工厂总平面布置及工艺流程中具有举足轻重的作用。美国规划专家J.a.tompkins指出：据估计，在制造业中，总经营费用的20%～50%是物料搬运费用。优良的平面布置可使这一费用至少减少10%～30%。工厂总平面是将来最重要的领域之一和加速生产率提高的决定性因素。水泥厂运输系统的占地一般约占全厂总面积的1/4～1/3，包括铁路运输、汽车运输及胶带运输。
铁路运输作为一种长距离运输方式，上世纪80年代中期以前是水泥厂的主要运输方式。随着交通运输业的蓬勃发展和水泥厂分布密度的改变，汽车运输及胶带运输逐步成为主要的运输方式。汽车运输具有初期投资少、布置灵活、管理方便等优越性，但其活动频率高、运营费用大，易对环境产生废气、噪音、粉尘污染，因此在总平面设计中做好汽车车流规划至关重要。总平面设计中应按如下原则进行汽车车流规划：1）运输车流尽量集中布置在厂外公路一侧，以减少对工厂环境的干扰；2）进出车流应最大限度地靠近装车点、卸车点，缩短在工厂内的停留时间；3）保证进出厂的主要重车车流在道路右侧顺向行驶，减少交织点，避免交叉；4）对于流量或运量较大的熟料、水泥等成品车流，应规划好装卸作业场地和线路，尽量不倒车，以加快通行速度。
胶带运输具有运营费用低、安全、可靠、环保等特点，是水泥厂厂内物料运输的主要输送方式。厂内胶带输送，因其低运营成本成为水泥厂厂内的物料运输的主要输送方式，但受到爬坡能力的限制，其长度往往影响总平面布置的紧凑。因此在设计中应利用台段压缩输送长度，减少转运点，以降低投资、节省电耗；尽量将胶带傍依建构筑物集中布置，以减少有效占地面积。
工厂年度经营计划篇10
【关键词】企业；精细化；管理模式
一、课题的提出
2011年以来，高速线材厂生产经营一度陷入困境，老线生产萎靡不振，新线达产速度进展迟缓，多项主要技术经济指标在低位徘徊，员工的收入也受到了不利的影响。为了强化内功，提高效率，完善自我，尽快走出低谷，高速线材厂在认真学习和消化首钢三创经验的基础上，提出了“高速线材厂新型管理流程模式”的课题。
二、课题的实施
（一）推行精细化理念，精心构建精细化管理平台
2011年以来，高速线材厂通过培训、宣传等多种形式，在员工中积极倡导和推行精细化管理的理念，同时积极组织构建精细化管理平台，完善基础工作，为实施精细化管理架桥铺路。
1、确立全新理念，形成精细化管理共识。
精细化管理的核心理念是精心谋划，精细管理，精准操作。要实施精细化管理，必须按照精细化管理的内在要求，树立全新的管理理念。高速线材厂首先从全厂各级管理人员开始，改变以往随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，在推进精细化管理过程中充分发挥表率作用，建立起适应高速线材厂发展需要的现代化管理理念。在厂房内外明显位置张贴和悬挂精细化方面的标语；召开专题会议和利用班前会等形式，向员工宣讲推行精细化管理的重要意义和对企业发展及自身发展的好处，增强员工参与精细化管理的自觉性和工作热情，营造浓厚的精细化管理氛围。通过强化宣传和培训，员工精细化管理的意识明显增强，管理水平和操作技能得到了不同程度的提高，为顺利推行精细化管理工作提供了有力支撑。
2、运用精细化管理原理，精心构建计划体系。
计划是工作的目标，评价的标准，考核的依据，是实施精细化管理，追求“精”和“细”的前提和基础。按照这一思路，高速线材厂首先对生产经营过程中所有需要纳入计划的内容进行了彻底归纳和梳理，经过去粗取精，形成了以生产组织计划为主体，以时间控制计划，检修计划，费用计划为补充的计划体系。为了使各类计划具有操作性和实用性，又对各类计划在时间上进一步细化，衍生了以周计划、日计划为支撑的子计划系统，从而保证了整个计划体系的有效运行，为精细化管理提供了可量化的定额依据和考核标准，图1所示。
3、细化控制单元，构建管控体系。
建立有效的管控体系是计划体系顺利实施的前提和保证，是实施精细化管理的核心。高速线材厂采取的做法是：将计划体系涵盖的内容，按照指标特性划分为定额管控，定点管控；分类别管控，分层级管控等四种管控模式，将各类指标从上至下，按照“精、细、准、高”的原则细化分解到岗、到点、到人。
所谓“精”：不是所有内容都纳入管控体系，必须是关键的管控内容，牵一发而动全身的指标；“细”：对管控目标指标按照所有关联的因素及管控幅度进行层层分解到车间、工段、班组、岗位直至人头；“准”：准确、准时。细化分解之后确定的“变形”指标要准确、可控、可量化、可操作，管控时间的点确定要准；“高”：确定的指标水平要坚持高标准。
按照以上原则，高速线材厂将需要管控的指标分成三大类：产量进度指标、工艺控制指标和工序能耗及费用消耗指标。对于产量指标、工序能耗指标采取定额管控的办法；对于工艺控制指标采取定点管控办法；对于机物料消耗指标采取分类管控的办法；对于厂直接管控的综合性指标由部门直接管控，车间级管控的指标由车间实施管控。指标管控体系的建立和严格实施，使各级管理者对每个班次、每天、每旬和每月各类各项指标的完成情况都做到心中有数。当指标出现偏差时，能迅速找到问题点，及时采取措施予以纠正，确保生产经营过程受控。
目前高速线材厂已初步形成了技术经济指标管控体系、生产检修费用管控体系、日成本管控体系和可控成本指标管控体系。体系管控点覆盖全厂各类人员，从厂领导到科室、车间、工段、班组及个人，形成了人人肩上担指标的格局，图2所示。
（二）创新管理机制，形成严密的精细化管理责任体系
1、创新制度，强化落实。
从执行和实施的角度审视精细化管理工作，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度、创新制度，靠制度管事，靠制度规范人的行为，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果。根据精细化管理要求的内容，我们新制定了各类管理制度，形成了以精细化管理体系为核心，以责任落实，时间落实，流程落实，效果落实为主体的制度保障体系。实施过程中狠抓制度的贯彻和执行，突出抓好两个方面：
一是倡导日事日毕，注重环节和过程管控。凡是出现的各类工艺或设备问题，不论大小，我们都坚持只要有问题提出、必须有人承接、必须有人处理、处理结果必须要有反馈，必须形成闭环管理流程。
二是强力灌输“规章制度就是高压线”的理念，谁触碰谁就要承担后果。凡是出现了违背制度的人和事，必须指出违反了哪项制度，违反了制度的哪一条，找出为什么不按制度办事的原因，今后应该怎么做，应该按照什么程序去做，并制定出下步整改措施。
2011年度全面实施精细化管理以来，因为各种原因违反制度受到考核的科级干部、专业管理人员、普通员工32人次，有力保障了各项管理制度的推行和落实，各类工艺及设备故障发生的频率明显降低，为生产顺行提供了强有力的保障。
2、完善激励机制。
2011年，公司推行了全新的绩效考核模式，高速线材厂抓住这一有利时机为我所用，将实施精细化管理内在要求转化成的各类指标，在设计内部绩效考核办法时纳入考核范畴，使员工在关注自身收入的同时必须首先关注本身承担指标的完成效果。与此同时，针对精细化管理的关键指标，包括产量、成材率、热停工时、轧废定额等6项指标，大张旗鼓的组织开展生产竞赛，有效地调动了员工达标进档，争当先进的工作热情，促进了关键指标的持续改善，进而拉动了厂整体生产经营指标的快速提升，生产经营呈现出了逐步攀升的可喜局面。
3、强化责任追究。
精细化管理能否真正执行到位，各级管理人员的作用至关重要。高速线材厂在整体策划绩效考核办法的同时，将工长以上人员推行精细化管理的作用发挥和推行效果纳入当年干部考核范畴，制定和实施了《管理人员考核办法》，在考核指标，关注结果的同时，把考核重点聚焦在了精细化实施的过程，根据不同岗位性质设计不同过程的考核指标，直接针对具体人下指标。以轧钢车间为例，过程考核指标重点侧重在四个方面，一是精细化实施指标管控的过程；二是精细化实施质量管控的过程；三是精细化实施安全管理的管控过程；四是各项制度执行的管控过程。各项精细化管理效果和当月收入挂钩，和评先挂钩，和晋升挂钩，各级管理人员的责任感，紧迫感，使命感明显增强。
三、实施效果
从2011年二季度实质性实施精细化管理模式以来，不仅生产经营的主要指标逐月得到好转和提升，员工的精神状态也都发生了可喜的变化。
（1）变化之一：两线产能得到进一步释放。2011年度两线总产量完成93.5万吨，同比2010年度提高10.7万吨，提高幅度12.92%，为降本增效奠定了坚实的基础。
（2）变化之二：两线成本持续改善。2011年老线成本完成3666.13元/吨，与计划成本3697.84元/吨降低31.71元/吨，比去年同口径相比降低9.74元/吨；新线成本完成3722.89元/吨，与计划成本3747.41元/吨降低24.52元/吨，比去年同口径相比降低11.03元/吨。
2012年1-5月份（计划档）：老线成本完成3736.54元/吨，与计划成本3782.99元/吨降低46.45元/吨；新线成本完成3696.81元/吨，与计划成本3735.78元/吨降低38.97元/吨。