财务共享中心实施步骤篇1
关键词：财务共享中心；方式；成功要素
在共享服务中心架构中，财务共享中心是其中的关键及核心，从财务共享中心的服务对象及依托依据上看，主要是将企业财务管理与现代化信息技术加以融合，从而形成财务管控高效全面的新格局[1]。在新时期发展背景下，探究财务共享中心的实施方式及成功要素，其现实意义深远。
一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性
（一）财务共享中心的发展历程及内涵
财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、iBm公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。
财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。
（二）推行实施企业财务共享中心的必要性
从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：
首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。
其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。
二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果
依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：
（一）分散型企业财务管控模式及其劣势
分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。
（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施
相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：
首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。
其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。
第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。
（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践
财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。
以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。
三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点
（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素
财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。
（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素
首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及it系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。
其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。
第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的eRp系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将eRp系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QaD系统，Sap系统出发，推行了统一标准的eRp系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。
最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。
四、结语
财务共享中心是企业集团发展壮大，企业财务管理信息化水平提升的必然产物，在企业市场竞争日趋激烈的背景下，企业财务管理水平直接反映并决定了企业管理质量的高低。针对制约影响财务共享中心成功实施的因素，企业集团应结合自身实际情况，找准自身财务管理模式定位，然后着力做好企业集团财务共享中心的组织保证、资金保证、制度保证及团队保证，寻求财务管理效率的稳步提升。
参考文献：
[1]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）：2-7.
财务共享中心实施步骤篇2
关键词：共享服务；财务共享服务中心；财务集中管理
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2015）005-000-01
一、财务共享服务的发展
财务共享从上世纪八十年代开始出现，经过第一代和第二代共享的研发运用体验，时至今日它已经悄然走过了三十多年的历程。第一代阶段财务共享具有标准化的操作、灵活的组织结构和明确的分工等特点。第二代的财务共享服务中心相比一代有了质的改变，特别是在流程设置、人员选择、技术要求上，对中心人员进行培训，增强他们的专业技能，建立一套完善的激励机制。财务共享中心在企业集团内作用主要是财务质询和战略支持，使企业集团的整体战略和财务共享模式进一步的融合。企业构建财务共享服务中心之后，首要问题就是哪些业务可以直接放入到财务共享服务中心进行处理，哪些需要整合之后再纳入财务共享中心进行处理，下文就以H公司为例详细说明。
二、H公司传统财务核算管理模式的整体情况及存在的问题
H公司的财务组织采用中心集权制，按照公司制度的要求，财务管理在公司内部实行统一领导，对不同级别进行授权和管理的体制。公司的全部会计、财务工作有总公司专门的计划财务部门负责，而对经过上级公司授权的会计核算和财务管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的计财部门进行管理。但是中心支公司级别以下的机构都不能进行单独的会计核算。
H公司一直采用的分权为主与集权相结合财务核算管理模式，这种模式能够灵活的掌控整个公司，具有统筹兼顾的特点，但是在某些方面也有局限性，比如在目标不统一、资源利用效率低下、财务核算制度不统一、记账规则不统一、财务报表管理不统一五个方面。
1.是目标不统一。公司设置总体目标，要求下级的市县支公司共同完成，但有些分公司为了自身的利益和特定指标违背上级的指示，导致目标上的不统一，从而影响了总体目标的完成。
2.是资源利用效率低下。由于公司的实行分权制度，下级的市县公司有很大自由支配资源的使用、调动、处理的权利，从而造成资源的不均衡，在各分公司之间的配比调动难以达到统一，这就导致了公司整体资源利用率低下。
3.是财务核算制度不统一。总公司对整体的财务核算制度、规章作了相关规定，各分公司的具体制度可以参照省公司制定。但是因为各级财务部门的能力有高低导致对总公司的财务制度理解有偏差，从而制定出的核算制度有一定程度的差别。
4.不一致的记账制度。各分公司按照自己的方法进行记账，填制会计凭证，收发票据，没有统一的记账规则。
5.不统一的财务报表管理规则。由于各分公司的工作效率不同，完成月度报表、中期报表及年度报表的时间有早有晚，省公司在月末关账、合并报表的操作和时间上无法达到统一，这会导致总公司报表和保险行业监管数据报送延误，不以利于公司的整体运作。
三、H公司财务共享服务实施的保障措施
1.获得最高管理者的绝对支持
财务共享牵制着内部权力和组织变革。由于财务一旦共享，信息开始公开透明化，各级分公司的财务信息必然裸的暴露在总公司的监控下，因此共享财务信息势必受到各级分公司的阻挠。作为公司的管理层，首先会考虑这种变革所带来的期望值，即这种变革所带来的效益是否高于投入的成本。其次，来自各个层级的舆论压力也使得变革更难以进行。当出现这些不可避免的阻力时，领导层坚定变革、坚定实施财务共享的信念决定了这项变革能否顺利进行，进而更好地落实财务共享计划。
2.获得分公司员工的理解支持
没有人是愿意主动改变的，除非你愿意改变。人都有一种自然的抵触变化、恐惧和风险。财务共享服务运行在早期阶段，需要延长工作时间，以保证工作质量。FSSC的实施对于原来的公司财务人员来说，以前的身份有“管理和监督”的功能，必定会有一种优越感，进行财务模式变革之后，基层财务人员很有可能成为财务操作的会计工作生产线上面的流水线工人在心里必定会存在强大的担忧和不满。面对这种情况，要加强员工知识培训，让人们充分认识到财务共享服务的必要性和重要性，多沟通，积极引导，使财务服务人员保持一种主人翁意识。
3.搭建安全、有效的信息系统平台
财务共享服务一般都是针对于跨地区、跨行业的业务处理，这是一项远程提供的服务，需要一个完善、恒定的信息系统的网络支持。目前，公司实施了办公自动化平台，应用于CimS平台的生产控制，和服务的采购，销售，物流，财务共享服务也要对eRp平台的企业资源计划系统的人力资源进行影像采集系统，在线报纸销系统，银行和直接连接的系统，系统的建设是在部分最大的投资，和高层次的复杂性，不仅需要大量的资金，也需要人力资源的支持。在实施前，现对系统进行一个预先的评估，了解系统不完善的地方进行优化，从而借助安全、有效的信息系统平台为集团的提供更好的服务。
4.建立统一标准的流程
流程是一个项目实施的关键环节，财务共享服务中心的设计过程中非常重要的就是统一化的操作步骤，该步骤是否合理，决定了效率和中心工作的影响，H公司的共享服务中心是一个虚拟的共享服务中心，通过网络将分公司的财务人员纳入共享服务中心管理，建立统一标准的流程，为整个集团提供服务。
四、结论与展望
通过结合H公司的特点，本文研究了财务共享服务中心的运行和实施问题，但财务共享中心的建立和发展不是一蹴而就的事情，只有将实际情况联系到先进的管理概念融入财务共享服务中心的发展中，才能保持旺盛顽强的生命力，为企业组织创造超出预期的价值。
参考文献：
[1]陈虎，孙苗.以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系[J].财务与会计（理财版），2011（7）：52-54.
财务共享中心实施步骤篇3
[关键词]企业集团；财务共享中心；发展；思考
[Doi]1013939/jcnkizgsc201650160
顺应经济全球化的发展，各种新型经济体不断发展，跨国公司的发展迅猛。共享中心发展模式在中国起步较缓，所以不同集团共享服务中心的发展并不平衡。如何能顺应自身发展的需要，最大限度地发挥财务共享中心带来的便捷和优势，是新的经济体系下，值得每一个企业集团思考的大问题。已经慢慢建立起来的财务共享中心，如何顺应时代的潮流，如何在变幻莫测的市场体系下发挥自身的价值，如何在稳中求变，如何结合自身的需求和特点进一步优化都值得深思。针对不同企业集团的实际情况，结合具体的案例分析，我们可以提出有针对性的差异性的共享模式。进一步完善组织能动体系、优化企业结构、多元化的调动员工的积极性。
1研究背景和意义
11背景
随着经济全球化的发展不断深入，信息技术、高科技产业发展迅猛，跨国集团和大型产业不断强大，与此同时，企业之间交叉持股、吞并、兼容每天都在上演。槭视Ψ⒄沟男枰，为长期处于市场的支配地位，很多企业在发展中不断谋求新的出路，不断地创新求变、求突破、求发展。在资源配置、员工交流合作、企业制度、财务管理、战略方针等各个方面寻求适应可持续发展的改革。[1]在众多企业运转中，财务管理无疑占据了重要的位置，把握这一环节成为企业的命门。作为核心支撑部门，财务部门如何高效、合理转型成为许多企业集团焦头烂额的难题，如何完善企业管控机制，合理利用资源和节约开支也同样成为紧迫性问题。
财务共享中心的发展几经曲折，从集中到分散，再到集中共享的新模式，这一新的创举逐渐被企业关注和采纳。把各项冗杂繁复的分支账目统一到财务共享中心，使各项分散的运营能够集中处理，使工作效率提高，成本降低，也同时能优化和提升服务质量，从而为主要产业的发展提供强劲的动力支持。
12意义
21世纪以来，诸多关于财务共享的理论不绝于耳，社会的关注度日益提升，这也正说明财务管理的重要性是热点也是难点。财务共享中心的发展值得思考，也同时具有丰富的理论和实际意义。
从外部环境来看，由于我国国际经济贸易起步较晚，在全球经济总量上占据较小比例，而且在竞争力、服务质量、经营管理、方针策略等方面与发达国家水平还有一定的差距。尽管我国诸如华为、中石化、中石油等，已经有了稳定的发展模式，建立起了能够具体实行共享的财务模式，但部门不能只是把眼光放在本土，要知道这和国际上的大型跨国企业相比有很大差距，我国企业集团财务共享中心的发展仍需巩固和提升。
从内部环境来看，财务共享中心理论进入我国以来，的确取得了一定的成就。但多数企业由于运用不成熟、不懂得变通，使其在具体运用中缺乏能动性，削弱了原本的制度体系优势。一切从实际出发，一定要顺应企业本身的发展特点；做到因地制宜，在研究探讨和实践中找到关键所在，做相应的改变以达到自身目的。
我国许多学者也研究很多关于财务共享中心的理论，各个方面均有涉猎，但和国际水平相比仍有差距。我们的理论分散而不集中，没能形成有代表性的核心理论。一味地照搬国外企业的发展模式，不能适应企业自身的发展需求，将会损失惨重。[2]结合自身的实际发展状况，研究财务共享中心的核心理论和实施措施。本文将集中讲述在我国企业集团财务服务中心如何适应自身发展的需要，进一步优化，能够为越来越多的集团财务高效运作提供有价值的参考。
2我国企业集团财务共享中心的优化和发展
21总体目标
在原有企业的财务共享中心的基础上构建新的结构和框架，针对企业实践中遇到的难题，对已经投入的财务共享中心发展项目进行优化合理设计，总体期望是通过创新，巩固企业集团的领导，提升资源的合理配置和人员安排，提升企业财务共享中心的集中管控力，使专业的标准集中模式成为基本配备。
具体实施环节中，合理配置财务共享服务中心的管理层，加强同其他部门的沟通协作，按照企业的近期规划和年度经济方针策略确定组织机制，保障新的改变能够顺应共享中心的预期发展。良好的系统服务平台才能使各项事物高效合理运转，在统一的服务中心上，每个流程、每一环节互联互通，不断整合统一运作，在自己开发统一运营模式之外，还要寻求与先进开发商的合作，系统的优化、各项资源的统一共享的目的便是发挥各项职能的协同配合作用。在正式运营之前，一定要做好相关的前期调查，做好有关评估和报告，把基层人员的意见和要求落到实处，优化的目的便是，使各项流程专业化、标准化。[3]财务共享中心按步骤架构以后，还需要做好事后反馈，最后检测和管理调控，以保证财务共享中心的长远运作。
22基本原则
在财务共享中心基础上进行优化设计，要将新颖的观点、可行的方案具体运用到每一个财务服务项目中去，提升服务品质；同时必须做好前期调研和考察，结合自身需求，保证优化方案的可靠性，从企业整体发展战略、阶段任务着手，共同研究分析相关案例，也可以同有关公司合作寻求技术上的支持，确认优化以后的组织形式，同时对下面的具体流程同样采取充分的调研和分析。由于共享中心的优化涉及原来体系的改革，所以这是一个日积月累、长期摸索的过程。
23组织结构的优化设计
企业集团财务共享中心组织结构的重建是对原有结构体系的完善和发展，是为适应市场经济的变化、提升国际竞争力和和合符企业发展战略做出的必要性调整。优化设计的范围包括，产品范围、组织机构、资金流转、人员配置、资源配套等各个方面。对于很多家族企业、权力集中企业，财务共享中心可能会设计成会计行业的一般流程，把关乎企业财务运作、投资战略的核心问题依然由集团的财务部统一处理；对混合制的企业集团来说，共享服务中心是原来财务部的分支和平行机构；而分权制的集团，财务共享中心有可能会脱离原来的集团而独立存在，成为面向其他行业的会计服务机构，作为一个新的法人组织，在我国目前的法律规制下还难以存在。
在原有体系上的优化，使共享服务中心的职能更趋多元，内部的调整也会有相应的变化，或者存在有些部门的合并和筛减。通过组建相关团队，研究财务服务部门的组织形式，分析可能会遇到的问题以及提供相应的解决方案；找出需要拆分和合并的部门和人员配置方面需要注意的问题，参考专业团队人员的意见；将最终决定的组织结构和配套图纸报送集团领导层，由高层举行会议商榷最终的实施细节和方案。
3不同类型企业集团的优化措施
对不同企业的类型和企业集团财务的运营状况之间的差异，具体项目优化的实施步骤和应该注意的事项也有所不同。本文这一部分的论述，主要包括对财务共享中心整体一致基础问题的论述，再者根据具体的企业类型实施不同的思路规划，适应不同企业的实际需求。
31企业集团财务共享中心的类型
针对企业集团的不同类型，以及财务共享中心的应用对业务范围、管控规划、形态分布的不同侧重，把财务共享中心分为不同的类型。业务构成包括多元化和单一化的业务构成；管控规划包括理论上的规划和实践中的具体规划；结合不同区域的实际情形，侧重的比例可以适当调整，具有较强的灵活性和自主操控性；业务不同的流程分布，结合具体分中心的人员配备相应的调整和委任。
32优化中的关键问题
在企业优化过程中会遇到一些普遍问题，一般是：当前的组织架构不能满足公司的长远规划，决策、运营方面的不足使财务规制滞后而烦琐，主要包括，财务细则制定的纰漏，信息服务平台整合力度不够，协同性差；针对一些大型的国有企业和通过改制的股份公司，因为在优化过程中，会影响有关人员的利益，这样的改变使他们需要花更多的时间适应新的变化，遇到的阻力会很大；还有就是企业本身并不具有研发能力，需要依靠外界的帮助使其和自身实际运行中存在偏差，因为其本身并没有相关的经验，使优化服务的运行普遍受阻。
33建议措施
任何项目的优化总是在旧的体系中注入了新的内容，员工的工作习惯各个方面难免受到影响，管理层也做好员工的疏通工作，让员工放弃外在的抵触情绪，适应新的步伐，清晰新的定位，确实让他们感受到新的优化给他们带来的实质性利益。[4]结合不同分管中心的经验，咨询专业的服务机构或者参考国内外的类似优化案例，能够大幅度节约资源和时间。
4结论
我国企业集团的财务共享中心的理论及实践与国际水平仍有一定的距离，如何因地制宜结合企业自身需要，充分发挥财务共享中心的价值和效用成为共同的聚焦点。本文阐述了研究的背景和意义，又针对不同的企业类型，在整体一致的基础上具体细化到不同的类型区别对待。最后还着重论述了具体可行的建议和措施，具体到员工的安抚和激励，借助外界的力量，优化前的调研以及优化后运行中反馈和调整。对关键问题的分析，结合不同组织形式的合理配置。
参考文献：
[1]姚金兰关于中国企业建立财务共享中心的思考[J].财经界：学术版，2015（12）：210，212
[2]张庆龙中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）：2-7
财务共享中心实施步骤篇4
一、会计信息共享情况分析：以海尔集团为例
(一)会计核算体系海尔集团创立于1984年，产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团财务核算及管理采用二级法人、三级核算模式。集团公司作为一级法人，各子公司作为二级法人。二级法人包括各事业部所属生产性公司、销售性公司、配套公司及其他综合性公司，财务上独立核算，作为成本、费用或经营中心进行考核，本部和事业部承担内部管理协调角色，不是独立法人。其中事业部作为利润中心，对本事业部财务数据进行汇总和合并，接受集团考核，具体会计业务由事业部所属生产型公司代替。本部不作任何财务核算、汇总、合并工作。集团财务中心作为投资中心，对全集团的财务核算和管理进行考核和监督，以事业部为单位进行汇总和合并，对外提供集团统一的财务报表。
(二)会计核算模式海尔集团下属公司众多，分为家电生产型企业、家电销售型企业、家电生产配套型企业和其他企业。各类企业财务核算流程基本一致，尤其是对资金的控制上高度统一。目前海尔集团将全集团的对外采购统一起来，即由海尔零部件采购公司承担国内原材料和物品的采购，国贸公司承担国外进口物品和部分国内大宗物品的采购。各事业部销售公司独立核算，主要承担本事业部产品的销售工作。这样家电生产型公司的会计核算业务就大大简化了。
(三)流程重组前的组织机构海尔流程重组前的组织机构分布图如图1所示：
(四)会计管理及计算机会计信息系统应用现状首先，海尔集团目前的会计核算处于手工核算和计算机辅助核算混合的工作方式下，信息共享程度低，工作效率不高。其次，由于历史原因，海尔集团各事业部的财务部门分别使用了不同的会计核算软件，由于有些软件版本低，功能单一，仅仅解决了会计核算层次的需求，会计管理方面的功能较弱，同时基本上不能进行各部门之间的信息共享。第三，为了强化财务管理和控制，海尔集团事业部如冰箱、空调、洗衣机事业部围绕这些财务软件进行大量的二次开发。第四，由于海尔集团各个事业部独立采购、开发和使用了不同水平的会计核算层次软件和部分辅助型软件包，因而决定了不同事业部财务管理水平参差不齐，在资金上造成了不必要的浪费。最后，更重要的是集团缺乏一套统一的、完整的和其他业务系统(如销售、仓库管理、采购等)无缝连接的会计管理软件，各个事业部的会计数据和信息很难适时地反馈到集团财务中心，集团财务中心的会计监控更多的是事后的补救性分析和反映。很多会计人员大量的时间浪费在与往来户对账、与仓库对账等细节上。很多管理上的问题不能在事前通过严格的计划、事中通过及时的反映来解决。
二、会计信息新系统的实施
(一)实施前提：变革理念的建立一是业务流程重组(BpR)理论。BpR是强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新管理概念，是对企业业务过程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。二是新流程观念。业务流程重组主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。依据业务流程重组理论的思想确立新流程观念，即直接面对顾客的、具有高度经营决策权的完整业务流程。这种观念的确立包括三个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程重组。
对于海尔的产品市场战略而言，信息化是―个全局的概念，没有信息化海尔就做不到实验过程、生产过程、营销过程等信息终端的责任到位。海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程重组，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快与用户零距离、产品零库存和零营运成本目标的实现，海尔的组织结构变迁遵循了新流程观念(如图2所示)。
海尔组织结构的变迁充分体现了国际化思路，属于一种有计划、有步骤的战略性调整，与流程重组前的组织结构图对比，流程重组后的海尔组织结构图如图3所示。
企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。在当今“市场唯一不变的法则就是永远在变”(海尔观念)的情况下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构、实现海尔多元化战略的事业本部结构到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。以海尔为代表的企业组织结构“横向革命”的实质，是以知识技术为基础的信息技术的迅速发展和广泛应用，导致企业组织内部信息交流的成本大大降低，促使纵向“官僚机制”开始崩溃，使企业组织结构趋向扁平化、小型化、个性化、综合化，以适应经济发展的需要，把相互关联的管理组织加以整合成为大势所趋。而以会计信息为核心的企业管理信息网络化发展，必将促使会计管理体制的创新。
(二)技术支持：网络计算模式根据企业规模和地理位置分布的不同，可将企业应用财务软件的情况划分为单纯局域网范围、厂区范围、城域范围以及跨地区广域范围。厂区范围可以通过中继器、光纤电缆等方式构成局域网。目前我国的会计软件主要应用在局域网上。但当企业在地理位置上比较分散，如某些企业在城市的各个地区都设有分支机构，则整个企业就难以由一个局域网相连。一般采用的模式是组建多个局域网，然后将这些局域网再相互连接起来构成+城域网，这样会计软件的运行超出了厂区范围；就需要在城域范围内或要在企业内部多个互联的局域网上运行。此
时首要的任务是解决财务数据的复制和共享问题。现在一般采用的模式是各子企业的局域网在大多数时间独立运行，然后在某个固定的时间(通常在深夜)将各自的数据通过通讯线路统一送往母企业，由母企业对数据进行集中处理。这种模式的主要问题在于数据的传送和处理缺乏实时性，母企业无法随时随地对子企业的数据进行查询和处理，对于某些24小时连续运行的企业，这一问题更加突出。而且在进行数据传递时往往会长时间地占用通讯线路，增加企业的支出。一般可采用intranet技术来解决这些问题。intranet是internet技术在企业局域网Lan或广域网wan上的应用，是一种兼备了集中处理模式和C/S结构体系的分布协同处理模式。其基本思想是在内部网络上采用tCp/ip作为通信协议，利用internet的web模型作为标准平台，同时建立防火墙Firewall把内部网与internet隔开。intranet也可自成一体成为一个独立的内部网络。
(三)实施范围海尔集团财务管理信息系统是基于大型数据库(oracle)和高效网络的分布式、关键性应用。规划使用单位75个，并发用户数100个，工作站点数209个。地理范围包括青岛(本部)、威海、武汉、合肥、顺德、贵阳、章丘、莱阳和上海九个地区。本期应用软件系统包括系统管理、总账、现金银行、项目管理、应收应付款管理、报表、合并报表、财务分析、存货核算等十个模块，涵盖海尔集团目前的大部分基础财务核算工作。
(四)实施过程：集成化管理会计信息系统的应用，如果仅是在对企业传统的管理方式进行简单的重复或修补的基础上进行低水平的实施，那么在加速企业原有正面产出的同时，也会加速其负面的产出，企业的综合效益不会得到真正提高。因此只有在BpR思想的指导下，将会计信息系统的实施融入到企业持续变革的过程中，才能使企业在信息化建设上的巨大投资得到真正回报，获得应有成效。从海尔1999年实施新的变革的思想和理念可以看出，会计信息系统的实施正是在业务流程重组理论的指导下，逐步融入到企业流程变革中，体现真正的网络财务要求，完善、加强和拓展了财务管理的各项功能，大大提高了财务管理效率，构建了一个真正的集成化财务管理系统。
集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间、提高产品质量和服务质量、提高企业整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场需求。海尔会计信息系统的实施实现了从传统财务管理模式到集成化财务管理模式，融合在业务流程重组过程中。将新的会计信息系统作为一个独立个体来看时，其实施过程也遵循一般软件系统开发的步骤进行，具体可分为制定实施计划、用户培训和教育、需求分析和确定、模拟运行、客户化、运行测试、实际运行、周期审查等步骤，从而达到满意、快速、低风险的实施效果。上述步骤强调在各个实施步骤中建立规范、详尽的实施文档，从而更准确地反映用户需求、更高效地完成阶段任务、更稳健地达到实施目标。如果将会计信息系统的实施与整个流程重组看成一个不可分离的整体，则按照BpR思想，海尔的会计信息系统实施可分为三个阶段：一是实现企业内部财务的集成。在企业内部所有财务部门实现联网后，总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报账单位。二是实现企业内部财务与业务的集成。重组企业内部工作流程，精简中间环节，建立跨职能型群体等，实现财务管理与业务管理相结合。三是实现企业与整个供应链的集成。
三、会计信息系统实施效果分析
(一)统一了会计核算制度，提高了业务核算的准确性首先，按照财政部有关规定，参照股份制会计制度，海尔集团设计了新的财务核算制度，统一了全集团的会计核算制度，方便了集团汇总、合并和查询的管理需要。其次，简化了会计科目的设计。总账系统的录入、审核、结账、查询和分析都非常迅速和简便。再次，加强了会计管理的力度。实施后，通过应收、应付、存货核算、项目管理和现金银行等子模块的核算，丰富了系统内的会计和财务信息。如通过客户、供应商管理，可以非常方便地了解某一客户或供应商与企业发生的所有资金的应收、预收、应付、预付、其他应收、其他应付、实收、实付、结余、发票等明细情况；可以通过系统自由设定账龄分析条件，对应收款、应付款进行账龄分析，分析、了解客户信誉情况；通过付款控制来严格控制付款时间和付款数量，提高了资金的运作水平。一旦发现某个凭证有异常，可以非常方便地由凭证联查单据，了解该笔业务具体情况。最后，提高了业务核算的准确性。实施后，通过系统设置应收、预收、应付、预付、核销等业务类型，将各种业务处理得非常清楚，查询起来也非常方便和准确。
财务共享中心实施步骤篇5
【关键词】XBRL；价值链会计；财务报告
一、XBRL的基本原理
XBRL技术框架主要由3个部分组成：XBRL规范（Specification）、XBRL分类标准（taxonomy）和XBRL实例（instance）。
（一）XBRL规范
XBRL规范，或称规格书，是XBRL的核心和基础，它规定了XBRL的理念和原则。XBRL规范是一份由官方制定的技术说明书。它是XBRL分类标准产生的依据，是XBRL技术的总纲。规范定义了XBRL的各种专业术语，规范了XBRL文档的结构，并详尽定义了分类标准以及实例文档的句法与语义，并对XBRL标签作出统一的规定，要求文件开发者共同使用，以利于实现标准资料的互换。不同行业或者不同地区、不同国家可以自由地基于不同版本的XBRL规范制定和自己的分类标准。目前，最新的标准是由XBRL国际组织不久前制定的XBRLSpecification2.1版。它比以前的版本更加符合当前网络时代企业特定的财务状况。
XBRL技术规范包括5个文件：1.xbrl-instance.xsd文件定义实例文档的语法；2.xbrl-linkbase.xsd文件定义链接库的语法，用于验证分类标准的5个链接库；3.xl.xsd定义了Xlink的类型及其抽象元素；4.xml.xsd文件定义了适用于模式的属性和属性组；5.Xlink.xsd文件。
（二）XBRL分类标准
XBRL分类标准是XBRL规范的具体应用，是基于特定版本的XBRL规范制定的。它主要是为企业财务报告中的每个项目建立不同的标签，所有标签的统称为分类标准，分类标准定义了各项目的属性及其关系等，相当于一个行业商业信息交换的“词汇表”或“字典”。
XBRL分类标准是不同国家、不同行业或团体根据XBRL规范和自身的会计行业准则以及条件而定义出的适用于本地区、本行业的词汇表，它是生成实例文档的关键，也是某一行业需要开展XBRL工作的重要一步。
XBRL2.1分类标准由一份XmLSchema文件和若干份Linkbase文件组成。其中，Schema文件定义企业会计科目元素，多份Linkbase文件用来表述元素之间的关系、元素的会计标签和会计科目的准则索引。具体来说，每一个分类标准主要文件包括一个taxonomySchema文件（＊xsd）和计算（cal-culation）、定义（defintion）、标签（label）、表示（pre-sentation）、参考（reference）这5个链接库文件（＊.xml）。
Schema文件（＊xsd）必须是一个合法的XmLSchema文件，即满足XmLSchema规范及XBRL规范的要求，分类标准包括的Schema文件声明了一系列元素，包括元素命名、iD属性、元素类型等内容；计算链接库文件描述Schema文件中包含的元素之间的计算关系；定义链接库文件描述Schema文件中包含的元素之间的层次结构关系；标签链接库文件为Schema文件包含的元素定义个性化的标签，以便展现时使用，通常元素的标签名称和元素名称一致；表示链接库文件描述Schema文件中包含的元素展现顺序，通常这种展现顺序和定义链接库文件中描述的层次结构关系类似甚至一致；参考链接库文件为Schema文件中包含的元素提供参考信息，如元素来源依据。
二、XBRL财务报告实现模式
从XBRL的技术发展来看，实现XBRL财务报告模式并不需要对企业原有的信息系统进行重构，而是充分利用了原有系统的资源，如系统本身的关系数据库和前端的应用软件。将传统的报表披露转向XBRL类报表的披露总体上有三种模式，如图1所示。
在a模式下，由企业信息系统本身的系统产生各种财务报表，并以电子文档的形式存在如eXCeL表格、woRD文档或HtmL文档中。这些报表可以进一步转换成pDF文件直接，在有关证券机构或银行机构需要报表时可以通过格式转换器进行转换，转换过程中会依照相应的分类标准和实例文档要求完成，最后形成文档。该类模式在企业原有eRp系统运行的情况下，根据系统生成不同的报表格式如eXCeL电子表格或其他通用格式文档，直接使用XBRL转换器进行转换。在这个过程中转换是自动完成的，转换中不会造成数据的丢失和出错，能够保证XBRL财务报告的真实性。不足之处在于：只有企业eRp系统生成报表后才能进行转换，有一定的滞后性。
B类模式由eRp系统加上集成的XBRL适配器，在进行信息处理过程中就直接按照XBRL规范来完成报表的处理，能够实时输出文档。该类模式需要企业原有eRp系统应用厂商开发内嵌的XBRL适配器的新版本eRp软件系统，在业务处理的各个环节将XBRL的元数据进行提取和转换，并按照XBRL的分类标准如针对财务报表的要求进行标记，实时生成标准的XBRL文档。这种模式是财务报告应用的最佳模式，相比其他模式而言，能最大限度地发挥XBRL的优势，能够迅速、有效地提供实时、便于交流的各类财务信息。该模式应用时要求eRp软件供应商针对XBRL的特点对原系统进行功能的扩充，内嵌XBRL的适配器。而这些操作并不会对原系统的DBmS（数据库管理系统）、系统构架模式和实际应用产生影响，在实际推广中也是一种平滑的过渡。
C类模式是企业的信息系统如eRp系统对外直接输出的，是不可直接转换、利用的打印文档或pDF格式文件，中间的转化需要按照XBRL格式要求进行手工输入来形成XBRL文档。该类模式在报表报出后要经过手工录入环节，同时也增加了数据错误的风险。尽管生成的报表在以后应用中不需手工重复录入，可以直接提取，但录入环节所造成的出错风险和较高的成本导致该种模式的实际应用价值较小。
三、XBRL价值链会计财务报告系统实施的具体步骤
XBRL在价值链会计财务报告中应用时，从流程上看，可以分为实施前、实施中、实施后三个阶段，进一步细化可以把流程分为六个步骤。
（一）实施准备
这一步骤的目标是分析整个价值链及各节点企业的需求，判断企业在预算和时间上的限制，并估计所需的资源和可能的投资收益率。在进行需求分析时，以价值链上的核心企业为主，把价值链上其他企业的具有代表性的利益相关者带到需求分析步骤中来，并邀请其参与到整个系统实施的各个阶段并组成一个项目实施团队。同时，还要邀请经验丰富的外部技术顾问，以便提高XBRL的实施效率。
（二）实施规划
这一步骤的主要任务是规范全部的计划和目标，使之以书面的形式确定下来。包括定义价值链及各节点企业的需求与新系统所具备的功能、制定和签发招标说明、建立项目管理系统、定义用于评估XBRL财务报告系统的基准以及确认与配置系统实施过程中需要的各种资源。XBRL财务报告系统所具有的功能规范将需求、价值链及各节点企业的最佳流程、行业标准、价值链的整体效果和项目实施团队对最终产品的看法结合起来，并将它们具体化。招标说明定义了价值链上各节点企业评估、定价、功能规范、系统开发和实施的时限及相关合同方面的问题。项目管理定义了可供检验的阶段目标和可能的突发事件以及相应的解决方案、决定用以优化技术结构的资源管理方式和时间表。建立XBRL财务报告系统评价的基准可以让价值链各节点企业的管理层以及终端使用者明确地知道在整个流程中自己与价值链整体分别应达到的目标。
（三）实施
该步骤的主要任务包括开发和安装XBRL财务报告系统，对价值链各节点企业进行新系统的培训及管理。培训开始的具体时间取决于整个项目实施计划的预期期限以及系统按时交付的可能性。管理人员在实施阶段的主要任务是监督XBRL软件供应商，使项目能够按照制定的时间表监控项目的进度。
（四）试运行
为了保证XBRL财务报告系统的合法性、正确性、安全性和可靠性，价值链各节点企业必须对新系统在一些部门内进行试运行。这一阶段要求新系统和旧系统并行运行。它不仅是对XBRL财务报告系统的检验，也是对系统使用规范程度的检验、是对相关部门和人员调整与配备的过程。
（五）评估
这一步骤的主要任务包括使用实施规划阶段设定的基准对以上阶段的成果进行评估以及解决在实施过程中出现的各种问题，同时还要对价值链各节点企业运用XBRL财务报告系统进行分析、管理与控制的效果进行评估。这是一个持续的过程，包括定期检查基准以及相应调整项目实施的流程。系统实施的目标很少一次就能达成，整个评估工作需要由软件供应商和价值链各节点企业协同完成。
（六）部署
试运行只是为了完成系统测试而在部分部门使用。部署则包括价值链各节点企业把系统推广到各企业的各使用部门以及完成终端使用者的培训工作。这时候新报告系统完全取代了旧系统。部署同时也包括了今后计算机基础设施和软件所进行的持续维护工作。
四、XBRL价值链会计财务报告在我国的推广应用
基于XBRL的特点及优势，很有必要推广其在我国的应用。在具体推广过程中，应从以下几点着手。
（一）政府部门应提供法规支持
尽管XBRL不会改变现行的会计准则，但需要对明细信息披露进行规范。由于会计信息涉及面广，而基于XBRL的价值链会计财务报告是会计信息提供模式的转变，是一个系统工程。因此，做好规划，有序发展，在战略和战术上予以重视非常重要。我国《公司法》、《证券法》和《会计法》等对会计信息的提供有明确的法律规定，政府部门应在新的会计信息模式下针对XBRL的推广应用制定相应的规划，并提供法规支持。
（二）制定符合中国会计准则的分类标准框架
为了推广基于XBRL的价值链会计财务报告体系，我们应该首先按照XBRL2.1版标准制定符合中国会计准则的财务报告分类标准框架。唯一性是计算机信息处理的前提条件，具有完善定义和唯一性的XBRL要素可以减少信息的模糊性，这对会计信息来说是非常必要的。而推广XBRL最难的工作之一就是定义分类标准，所以，集中政府、企业、高校、研究机构、会计师事务所、软件公司等单位的力量，制定出与国际会计准则接轨的各行业的分类体系是一项重要而迫切的工作。
（三）成立全国性的XBRL发展推广组织
财务共享中心实施步骤篇6
所谓云计算下的财务共享是指公司中各级部门经过对重复性较大、相似的业务流程进行梳理之后对这类业务制定了标准的流程，以移动终端或pC为载体通过云计算技术从各业务部门传递到财务共享中心集中处理。依托云计算技术的财务共享模式有利于提高财务人员的工作效率，减少手工凭证的数量；标准化的作业流程，废除了多余的步骤，提高集团公司财务管理的水平与效率；将企业的管理人才从繁重的、重复的非核心业务工作解放出来，更好的支持集团公司的战略发展。
一、云计算下的财务共享实施存在的问题
财务共享建设完毕之后，进入实施阶段。财务共享能否有效实施，直接影响集团财务管理的质量。
（一）管理层支持力度不够
管理层作为公司的决策者，其对财务共享模式的支持力度直接决定了财务共享在公司中实施效果。但目前许多公司的管理层普遍认为财务共享只是财务部门正常工作中的一部分，在财务共享实施的过程中应当有财务部门进行主导、推进。但实际情况中，由于财务部门并非上级部门，不能强制要求其他部门对财务共享在推行过程中全力配合，常常使财务共享在实施过程中取得的效果不尽人意。财务共享还常常涉及到公司内部权力和组织的变革，需要对公司现有的财务管理组织架构和业务流程、财务制度进行变革与调整，不可避免的会触动公司内部某些管理层的利益，工作难度之高、工作量之大，是不能仅凭财务部门一人之力而实现的。这必须得到公司最高管理层在人力、物力和政策上的支持才能为财务共享的有效实施提供保障。
（二）部门间配合不默契
财务共享涉及到各业务流程的发起、审批及处理，财务共享系统的维护，硬件设施的保养等，部门间配合的默契程度也影响了财务共享实施的有效性。业务部门在发起各类报账、预算编制等流程时，需要对费用类型、预算填写进行一定的财务分析。但在在实际工作中，业务部门往往不太重视参与财务共享的流程培训，忽略对流程发起工作的管理，一味的依赖财务部门的协助，一旦缺失财务部门对其的指导，流程发起常常存在错误。而it维护部门作为财务系统的维护部门，只注重本身的专业知识的学习，忽略对基础财务知识的补充，在系统发生问题时，往往无法第一时间解决问题，延误财务平台的处理。这些部门间配合不默契造成的问题，会降低财务共享的便利性和有效性。
（三）财务人员综合素质有待提高
财务共享在一定程度上将财务人员从大量重复、繁重的财务工作中解放了出来，并不意味着财务工作可以更轻松，而是对财务人员提出了更高的要求。财务共享的初期阶段，由于需要对业务流程的审批、处理进行变革，实现流程电子化甚至财务无纸化，难免会出现磨合不顺畅的困难时期。有些?魍车牟莆袢嗽贝砦蟮娜衔?这些变革与不顺畅、熟悉新的财务共享系统与操作增加了自身的工作量，不如以前的“旧财务时代”，因此怀有抵触的情绪，不认可财务共享模式，不利于财务共享的实施。而且，云计算下的财务共享所汇集出公司的大量的财务数据，要求财务人员要拥有更高的综合专业知识去对数据进行分析，解析公司在税务、内部控制风险、成本费用控制和预算等各方面的状况，向公司管理层进行汇报。财务共享的实施，迫使财务人员需要面临财务职能的转型，如何提高财务人员的综合素质也是财务共享有效实施的关键。
二、云计算下的财务共享实施的保障措施
（一）管理层应当提供强有力的支持
财务共享有效实施的关键是高层管理部门的正确决策和强有力的支持。管理层应当在财务共享实施的从始至终坚定实施的决心，认同财务共享降低人工成本、高效、优化公司资源配置的好处。同时，要适时的评估财务共享的变革成本，制定财务共享各实施阶段的计划，通过调动公司的各部门人力、物力、财力来配合财务部门保障财务共享的有效实施。并要求人力部门组织培训和宣讲，给员工灌输实施财务共享的优势与决心，让公司上下一心，重视财务共享的实施。除此之外，管理层要定期展开财务共享实施的效果调研，要求共享中心及时汇报实施过程中出现的问题，相关管理人员要对问题及时进行讨论与解决，确保财务共享有效实施。
（二）加强部门间的培训和合作
定期对各部门进行流程管理的培训，确保各部门对财务共享的流程、系统和操作熟记于心。例如财务部门可以根据业务部门经常使用到的报销、项目管理等功能编制操作手册，下发到各个部门当中，随时让员工可以查阅各个业务流程的操作，减少对财务人员的依赖性。财务部门也要与it维护部门进行学科的交叉学习，让it维护部门了解基础的财务原理和基本理论，在财务共享平台出现问题时，可以快速的定位问题、解决问题。财务人员也要学习相关的系统知识，明晰财务共享平台的工作流程，成本费用结转、配比等基本原理，学会站在it的角度审视财务共享的相关问题。加强部门间的培训与学科知识的学习，有利于增加部门间的配合默契，有效保证财务共享的顺利实施。
（三）提高财务队伍的综合素质
云计算下的财务共享服务是的企业需要更多的高素质财务管理人才以确保财务共享的有效实施。财务人员作为财务共享环节实施的重要人员可以通过各种实操培训、网络课程等各种各样的提升自己的专业知识和能力，拓宽自己的发展道路。同时要不断吸收税务、风险管理、内部控制等方面新的知识，并在实践中提升自己的综合专业水平，弥补自己的知识短板。另外，在财务共享时代，财务人员要主动对自己的职业角色进行准确地定位，根据自身的职业目标，不断的学习来弥补自身的不足之处，运用自身的专业知识，积极解决财务共享实施过程中所遇到的问题，为财务共享有效实施的构建人员保障。
财务共享中心实施步骤篇7
务集约化是企业集约化管理的核心。理解财务集约化的概念,首先要理解“集”和“约”的辩证关系。其一,实施财务集约化管理不能片面强调集中,集中是手段,加强财务管控能力、提升运营效率和效益才是目的,手段必须为目的服务。其二,集中不是全面集中,而是重点集中,是对影响公司运营效率和效益的会计核算、资金管理、预算管理和资本运作等重点领域的集中,通过集中显着提升效率和效益。其三,实施财务集约化管理必须依托财务信息化手段,通过信息化手段的提升促进财务管理水平的提升。
(二)财务集约化的演进
实施财务集约化管理是一项系统工程,有一个持续推进深化的过程,不可能一蹴而就。目前的财务集约化主要是通过要素投入集中来提高经营效益,具体表现在如下几个方面:
1.财务核算集中化
财务核算集中化是指传统作业模式下分散在各地服务于不同业务单位的财务人员,通过地域集中或虚拟集中的方式进行统一管理。财务集中管理在中国企业里的应用呈上升趋势,许多大型企业都已经在集团层面大力推动财务核算集中管理。
有效的财务核算集中化能够使企业集团对信息进行实时掌控分析,使财务监管与业务实施同步。由于各具体业务单位无法直接干预财务人员,使信息处理过程更加透明。此外,财务集中核算将处理具体业务的财务人员置于统一管理环境下,集团对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,基于对工作质量的检查、核算尺度能够保持一致,核算结果更加可靠,实现业务处理的标准化。
2.财务数据业务化
信息技术的高速发展使得财务人员和业务人员之间的联系发生了新的变化。传统模式下,财务人员获取业务信息必须向业务单位提出申请,业务单位从自身的角度出发提交数据后,财务人员将这些数据转化为财务信息后并予以记录。在采用信息系统替代传统的手工记账模式后,财务人员和业务人员之间的交互方式出现了改变的可能。在这种情况下,会计人员所做的工作越来越多地不是会计,而那些不是会计的业务人员却越来越多地涉及到会计工作。
二、财务共享服务的体系
(一)财务共享服务的概念
张瑞君等(2010)将集团财务共享服务概括为:财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来,集中到一个新的财务组织统一处理,这个新的财务组织-财务共享服务中心以业务伙伴的形式,通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务,并为企业创造价值。
(二)财务共享服务的实施
企业财务共享服务的实施,在企业内部是一个浩大的工程,需要从根本上改变企业的管理决策思想。企业财务共享服务的成功实施,至少包括以下几个要素:
1.财务管理制度的标准化。将整个集团财务管理制度的标准化是财务共享服务模式构建的基础,也是财务集约化工作的主要内容。财务管理制度标准化应该从下面几点入手:首先,企业集团总部制定适用于整个集团的标准业务规范,评审通过后作为实施财务共享服务的基础;其次,加强各分(子)公司的培训学习,使相关财务组织的员工全面掌握新的标准,为正式施行打下基础;最后,对各分(子)公司落实执行财务标准化的工作要给予持续的监督。
2、服务端和客户端分离。这里的服务端指的是企业建立的共享服务中心,客户端指的是企业集团成员单位,两者的分离需要重新定位集团和基层业务及分(子)公司之间的业务界面和业务关系。
3.再造财务流程。财务共享服务的基础理念就是流程再造,财务流程的再造需要做到:财务数据业务化;数据全程共享;财务流程标准化;财务流程模块化;集成财务信息系统:将基础业务与财务分析分离。
4.构建统一的财务平台
财务共享服务最重要的步骤在于建立一个统一的财务平台,将涉及财务共享服务的一切财务制度都固化在统一的数据库中,包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定,成员单位不得随意修改,从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。
三、结论及展望
财务共享服务是一种典型的集中式组织模式,它是更高层次的财务集约化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控,降低财务信息生产成本,提高财务信息生产效率和质量。
在全球范围内,财务共享服务得到了充分的应用,而且正逐步从发达国家普及到发展中国家。在中国企业中,财务业务已基本完成了会计电算化,并进入财务管理信息化,为财务共享服务实施提供了信息技术支持。已有的实践案例说明,财务共享服务能够有效促进中国企业的发展,是财务集约化发展的趋势和方向。
参考文献:
[1]《上海国资》大型企业集团如何建构财务共享服务中心2010/9
财务共享中心实施步骤篇8
摘要基于企业的健康发展计，内部控制体系的建立健全尤为重要。会计理论和实务受到网络技术在财务会计领域广泛应用的影响，信息系统的应用以社会经济的发展，促使内部控制制度发生了重大改变，赋予了其新的内涵，企业内部控制机制的重大变革。实施有效的内部控制是企业经营管理不可或缺的重要工作，单位领导应予以充分重视。
关键词网络财务内部控制监督机制内控外部化
新《会计法》第二十七条规定“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度”；显而易见建立完善的内部控制制度、实施有效的内部控制是企业经营管理不可或缺的重要工作安排。
一、网络财务信息系统对会计内部控制的影响
注册会计师协会的审计准则委员会认为，“会计控制的目标和主要特征并不随着数据处理方法而变动。”内部控制主要靠岗位分离和职责分工，以及科目、账簿、报表之间的钩稽核对关系等会计技术手段来实现的。而伴随着网络技术的发展，导致企业的环境发生了根本性地改变，网络财务在给企业带来信息共享、实时监管优越性的同时，也对企业的内部控制提出了新的挑战。由于网络财务与手工财务数据处理流程的差异，导致内部控制的现存在以下几方面的问题这主要体现在：
1．笔迹各异具有可辨认性
传统会计中的原始凭证因笔迹各异具有可辨认性，因多联复写具有相互牵制性，难以非法修改。而在电算化会计中，电磁化的会计信息代替了纸制凭证、账簿和报表，这些磁性介质上的信息不再是肉眼所能直接识别的，对电子数据的修改可以不留任何痕迹，使数据原件的真实性难以保证，从而为虚假会计信息的产生提供了机会，也使审计轨迹模糊、隐蔽，给审计带来困难。
2．手工会计审查复核机制被削弱的过程
在手工会计中，会计工作被分成几个步骤，按一定的程序去完成，任何一个步骤都是对前面步骤的审查与复核，前一个步骤出现的错误往往可以在后一步骤中发现而得以修改。如凭证的错误可以在记账中发现；记账的错误可以在对账中发现；对账中未发现的错误又可以在做报表中发现等。使用计算机后，大部分会计处理工作都由计算机完成，手工会计中制单、复核、记账等不相容岗位相互牵制制度的效力逐步削弱，传统的组织控制功能弱化。
3．数据库安全性能不稳定
我国的会计电算化软件通常是以数据库管理系统为基层经过二次开发完成的，一些重要的会计数据及资料均以数据库形式存放。电算化会计系统中的数据一旦被损坏或被窃，后果将不堪设想，目前虽然有一些会计控制措施，但这些软件对其系统中存在的各类数据文件却未采取相应的保护措施，通过数据库管理系统，可以直接读取这些数据库文件，甚至可以对文件的数据直接进行增删修改等操作。这样数据的真实性和可靠性也就无法得到保证。
4．输入依据和输入结果不严密
实施电算化后，程序与数据存储在一起，数据的输入和输出形式和手工式会计系统也大不相同。数据的输入可能缺乏充分可靠的记录，未经确认没有附件的数据亦可能被输入系统内。在输出方面，有些业务或处理结果不被打印出来，只有依靠电子计算机才能阅读存储在磁性、媒体中的数据。而如何存储改动数据的命令和程序又集中在同一装置中，如果没有适当的控制，未经批准擅自存储或改动数据就很有可能。
二、网络财务信息系统下内部控制的措施
网络财务信息系统的内部控制机制主要体现在以下几个方面：
1．应用控制和软件控制的重要性
应用控制是指具体的应用系统中用来预防、检测和更正错误，以及处置不法行为的内部控制措施。大部分应用控制措施在系统开发时可直接嵌入软件功能中。这些可以划分为。输出控制、输入控制和处理控制仨部分。软件控制亦为工作的重中之重：网络财务系统中的各层处理应层层设防，严加防范。既要防止操作失误造成的数据破坏，又要防止有意的数据破坏。进入系统时要设置一个基本的口令，防止无关人员的非法进入。
2．组织与管理控制
组织与管理控制的目的主要是减少电子数据处理部门发生错误和舞弊行为的可能性，其原则是不相容职责不能由相同的人员或部门来承担。通过建立岗位责任制，明确职责，确保各工作岗位和人员之间适当职责分离，做到相互制约、通过对每一个用户设置不同的身份标识和安全级别，定义该用户对系统资源的使用权限和对数据库的访问权限，强制控制会计信息的共享与流动，有效地防止非法用户的登录和合法用户对无权限访问的数据资源进行非法访问甚至破坏。
3．网络安全控制
首先系统软件安全控制体系要健全。严格控制系统软件的安装与修改，对系统软件进行定期的预防性检查，系统被破坏时，要求系统软件具备紧急响应强制备份、快速恢复等功能。其次硬件设备安全控制也要完善。硬件设备安全主要涉及计算机机房环境和设备的技术安全要求。应制定网络计算机机房和设备的管理制度、岗位职责和操作规程，严格禁止无关人员接触系统。最后需加强系统网络控制的工作。网络财务信息系统下必须考虑网络安全方面的要求。为了防止非法用户对网络会计系统的入侵，应采取，身份认证、设置防火墙和授权管理等先进的技术。
4．加强对企业工作人员的控制健全企业的内部监督机制
美国注册会计师协会1996年并于1997年开始实施的《审计准则公告第78号》将内部控制分为五大要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督，这五大要素的具体实施者即为“人”，人在企业内部控制中的重要性凸现于网络财务的众多因素并凌驾于其上，无论是“物”，抑或是“制度”。只有重点抓好了对“人”的控制，内部控制才能得到最优化的实现。建立健全企业的内部监督机制，成为企业内部控制的核心，审计委员会的设立使我国企业的内部控制达到了一个新的层次。
三、内部控制的局限性
传统的内部控制制度是为防止舞弊和差错而形成的以相互牵制为核心的工作制度。由于互联网络的发展，网络财务的内部控制成为集系统安全保障和内部牵制相结合、对“物”控制与对“人”控制于一体、内部控制与外部控制相制约的内部控制体系。企业应明确网络技术、信息技术给企业内部控制带来的影响，统筹谋划建立健全的内部控制体系，为企业的健康发展提供有力的保障。
参考文献：
[1]史红伟.网络企业财务管理管理科学文摘.2006(02).
财务共享中心实施步骤篇9
【关键词】xbrl；价值链会计；财务报告
一、xbrl的基本原理
xbrl技术框架主要由3个部分组成：xbrl规范（specification）、xbrl分类标准（taxonomy）和xbrl实例（instance）。
（一）xbrl规范
xbrl规范，或称规格书，是xbrl的核心和基础，它规定了xbrl的理念和原则。xbrl规范是一份由官方制定的技术说明书。它是xbrl分类标准产生的依据，是xbrl技术的总纲。规范定义了xbrl的各种专业术语，规范了xbrl文档的结构，并详尽定义了分类标准以及实例文档的句法与语义，并对xbrl标签作出统一的规定，要求文件开发者共同使用，以利于实现标准资料的互换。不同行业或者不同地区、不同国家可以自由地基于不同版本的xbrl规范制定和自己的分类标准。目前，最新的标准是由xbrl国际组织不久前制定的xbrlspecification2.1版。它比以前的版本更加符合当前网络时代企业特定的财务状况。
xbrl技术规范包括5个文件：1.xbrl-instance.xsd文件定义实例文档的语法；2.xbrl-linkbase.xsd文件定义链接库的语法，用于验证分类标准的5个链接库；3.xl.xsd定义了xlink的类型及其抽象元素；4.xml.xsd文件定义了适用于模式的属性和属性组；5.xlink.xsd文件。
（二）xbrl分类标准
xbrl分类标准是xbrl规范的具体应用，是基于特定版本的xbrl规范制定的。它主要是为企业财务报告中的每个项目建立不同的标签，所有标签的统称为分类标准，分类标准定义了各项目的属性及其关系等，相当于一个行业商业信息交换的“词汇表”或“字典”。
xbrl分类标准是不同国家、不同行业或团体根据xbrl规范和自身的会计行业准则以及条件而定义出的适用于本地区、本行业的词汇表，它是生成实例文档的关键，也是某一行业需要开展xbrl工作的重要一步。
xbrl2.1分类标准由一份xmlschema文件和若干份linkbase文件组成。其中，schema文件定义企业会计科目元素，多份linkbase文件用来表述元素之间的关系、元素的会计标签和会计科目的准则索引。具体来说，每一个分类标准主要文件包括一个taxonomyschema文件（＊xsd）和计算（cal-culation）、定义（defintion）、标签（label）、表示（pre-sentation）、参考（reference）这5个链接库文件（＊.xml）。
schema文件（＊xsd）必须是一个合法的xmlschema文件，即满足xmlschema规范及xbrl规范的要求，分类标准包括的schema文件声明了一系列元素，包括元素命名、id属性、元素类型等内容；计算链接库文件描述schema文件中包含的元素之间的计算关系；定义链接库文件描述schema文件中包含的元素之间的层次结构关系；标签链接库文件为schema文件包含的元素定义个性化的标签，以便展现时使用，通常元素的标签名称和元素名称一致；表示链接库文件描述schema文件中包含的元素展现顺序，通常这种展现顺序和定义链接库文件中描述的层次结构关系类似甚至一致；参考链接库文件为schema文件中包含的元素提供参考信息，如元素来源依据。
二、xbrl财务报告实现模式
从xbrl的技术发展来看，实现xbrl财务报告模式并不需要对企业原有的信息系统进行重构，而是充分利用了原有系统的资源，如系统本身的关系数据库和前端的应用软件。将传统的报表披露转向xbrl类报表的披露总体上有三种模式，如图1所示。
在a模式下，由企业信息系统本身的系统产生各种财务报表，并以电子文档的形式存在如excel表格、word文档或html文档中。这些报表可以进一步转换成pdf文件直接，在有关证券机构或银行机构需要报表时可以通过格式转换器进行转换，转换过程中会依照相应的分类标准和实例文档要求完成，最后形成文档。该类模式在企业原有erp系统运行的情况下，根据系统生成不同的报表格式如excel电子表格或其他通用格式文档，直接使用xbrl转换器进行转换。在这个过程中转换是自动完成的，转换中不会造成数据的丢失和出错，能够保证xbrl财务报告的真实性。不足之处在于：只有企业erp系统生成报表后才能进行转换，有一定的滞后性。
b类模式由erp系统加上集成的xbrl适配器，在进行信息处理过程中就直接按照xbrl规范来完成报表的处理，能够实时输出文档。该类模式需要企业原有erp系统应用厂商开发内嵌的xbrl适配器的新版本erp软件系统，在业务处理的各个环节将xbrl的元数据进行提取和转换，并按照xbrl的分类标准如针对财务报表的要求进行标记，实时生成标准的xbrl文档。这种模式是财务报告应用的最佳模式，相比其他模式而言，能最大限度地发挥xbrl的优势，能够迅速、有效地提供实时、便于交流的各类财务信息。该模式应用时要求erp软件供应商针对xbrl的特点对原系统进行功能的扩充，内嵌xbrl的适配器。而这些操作并不会对原系统的dbms（数据库管理系统）、系统构架模式和实际应用产生影响，在实际推广中也是一种平滑的过渡。
c类模式是企业的信息系统如erp系统对外直接输出的，是不可直接转换、利用的打印文档或pdf格式文件，中间的转化需要按照xbrl格式要求进行手工输入来形成xbrl文档。该类模式在报表报出后要经过手工录入环节，同时也增加了数据错误的风险。尽管生成的报表在以后应用中不需手工重复录入，可以直接提取，但录入环节所造成的出错风险和较高的成本导致该种模式的实际应用价值较小。
三、xbrl价值链会计财务报告系统实施的具体步骤
xbrl在价值链会计财务报告中应用时，从流程上看，可以分为实施前、实施中、实施后三个阶段，进一步细化可以把流程分为六个步骤。
（一）实施准备
这一步骤的目标是分析整个价值链及各节点企业的需求，判断企业在预算和时间上的限制，并估计所需的资源和可能的投资收益率。在进行需求分析时，以价值链上的核心企业为主，把价值链上其他企业的具有代表性的利益相关者带到需求分析步骤中来，并邀请其参与到整个系统实施的各个阶段并组成一个项目实施团队。同时，还要邀请经验丰富的外部技术顾问，以便提高xbrl的实施效率。
（二）实施规划
这一步骤的主要任务是规范全部的计划和目标，使之以书面的形式确定下来。包括定义价值链及各节点企业的需求与新系统所具备的功能、制定和签发招标说明、建立项目管理系统、定义用于评估xbrl财务报告系统的基准以及确认与配置系统实施过程中需要的各种资源。xbrl财务报告系统所具有的功能规范将需求、价值链及各节点企业的最佳流程、行业标准、价值链的整体效果和项目实施团队对最终产品的看法结合起来，并将它们具体化。招标说明定义了价值链上各节点企业评估、定价、功能规范、系统开发和实施的时限及相关合同方面的问题。项目管理定义了可供检验的阶段目标和可能的突发事件以及相应的解决方案、决定用以优化技术结构的资源管理方式和时间表。建立xbrl财务报告系统评价的基准可以让价值链各节点企业的管理层以及终端使用者明确地知道在整个流程中自己与价值链整体分别应达到的目标。
（三）实施
该步骤的主要任务包括开发和安装xbrl财务报告系统，对价值链各节点企业进行新系统的培训及管理。培训开始的具体时间取决于整个项目实施计划的预期期限以及系统按时交付的可能性。管理人员在实施阶段的主要任务是监督xbrl软件供应商，使项目能够按照制定的时间表监控项目的进度。
（四）试运行
为了保证xbrl财务报告系统的合法性、正确性、安全性和可靠性，价值链各节点企业必须对新系统在一些部门内进行试运行。这一阶段要求新系统和旧系统并行运行。它不仅是对xbrl财务报告系统的检验，也是对系统使用规范程度的检验、是对相关部门和人员调整与配备的过程。
（五）评估
这一步骤的主要任务包括使用实施规划阶段设定的基准对以上阶段的成果进行评估以及解决在实施过程中出现的各种问题，同时还要对价值链各节点企业运用xbrl财务报告系统进行分析、管理与控制的效果进行评估。这是一个持续的过程，包括定期检查基准以及相应调整项目实施的流程。系统实施的目标很少一次就能达成，整个评估工作需要由软件供应商和价值链各节点企业协同完成。
（六）部署
试运行只是为了完成系统测试而在部分部门使用。部署则包括价值链各节点企业把系统推广到各企业的各使用部门以及完成终端使用者的培训工作。这时候新报告系统完全取代了旧系统。部署同时也包括了今后计算机基础设施和软件所进行的持续维护工作。
四、xbrl价值链会计财务报告在我国的推广应用
基于xbrl的特点及优势，很有必要推广其在我国的应用。在具体推广过程中，应从以下几点着手。
（一）政府部门应提供法规支持
尽管xbrl不会改变现行的会计准则，但需要对明细信息披露进行规范。由于会计信息涉及面广，而基于xbrl的价值链会计财务报告是会计信息提供模式的转变，是一个系统工程。因此，做好规划，有序发展，在战略和战术上予以重视非常重要。我国《公司法》、《证券法》和《会计法》等对会计信息的提供有明确的法律规定，政府部门应在新的会计信息模式下针对xbrl的推广应用制定相应的规划，并提供法规支持。
（二）制定符合中国会计准则的分类标准框架
为了推广基于xbrl的价值链会计财务报告体系，我们应该首先按照xbrl2.1版标准制定符合中国会计准则的财务报告分类标准框架。唯一性是计算机信息处理的前提条件，具有完善定义和唯一性的xbrl要素可以减少信息的模糊性，这对会计信息来说是非常必要的。而推广xbrl最难的工作之一就是定义分类标准，所以，集中政府、企业、高校、研究机构、会计师事务所、软件公司等单位的力量，制定出与国际会计准则接轨的各行业的分类体系是一项重要而迫切的工作。
（三）成立全国性的xbrl发展推广组织
我国应尽快成立xbrl发展推广组织，鼓励证券监管机构、金融机构、政府部门、上市公司、大型企业集团、有证券资格的会计师事务所等应用xbrl，为基于xbrl的价值链会计财务报告的普及创造环境和条件。我国还应尽早加入国际xbrl组织，成为其成员。xbrl国际组织实行会员制，会员之间可交流和共同讨论应用的问题，共享一些未公开的技术资料。所以，我国应早日成为xbrl的成员，以分享xbrl最新的信息和技术，加强与成员国的信息、经验交流，从而在推动xbrl财务报告的同时，跟上世界发展的步伐，在经济全球化进程中提升竞争力，为推动xbrl的发展贡献自己的力量。
【主要参考文献】
［1］阎达五（戴德明等整理）．价值链会计研究：回顾与展望［j］．会计研究，2004，（2）：3.
［2］玛格丽特·梅．财务职能转变与新职能［m］．电子工业出版社，2002．
［3］李勇，何广涛．基于价值链理念的会计管理框架重构［j］．会计之友，2004，（2）：9-10．
财务共享中心实施步骤篇10
关键词：财务共享服务；会计核算质量管理；系统化
一、引言
随着中国证券市场发展，2016年末我国a股上市公司市值达50.6万亿元，反映企业财务状况和经营成果的财务报告为资本市场众多参与者的经济决策提供依据，内控规范等法律法规也要求企业从内部管理的角度提升计核算、报告的准确性。
同时，大中型企业近年来广泛实施业务、财务一体化的eRp系统，使得企业的业务系统和财务系统紧密相连，流程自动处理程度获得提高，系统化在提高业务处理效率的同时也规范了业务记录过程，提高了财务信息的准确性和及时性。
另外，随着企业规模的扩大，跨区域发展不可避免，但异地发展带来的财务分散处理成本高、不便于控制等新的困难，因此可以实现效率提升、成本节约和集中管控的财务共享服务模式在国内大型企业中逐渐应用。财务共享服务模式是将企业大量基础财务核算业务从各基层企业个体中剥离出来，集中到一个全新的共享中心来完成。共享服务往往建立在流程标准化、业务处理系统化、信息系统网络化的基础之上，实现了业务处理的高效和自动化。
大型企业在基础会计业务共享化、业务处理高度系统化的环境下，面临新的挑战，企业管理者需要面对挑战，建立适应新的环境的会计核算质量管理体系，从而合理保证财务核算的准确性，本文拟从企业内部管理的视角，对此予以探讨，建立会计核算质量管理体系，帮助企业实现以上目标。
二、会计核算质量的挑战
基于系统化和财务共享服务的财务管理体系相较于传统的会计体系在信息处理的速度、准确率等方面有着较大的优势，但也存在新的困难和挑战，具体表现在以下几个方面。
（一）业务估计的可靠性
随着财务共享模式的实施，财务部门与业务部门，尤其是异地的业务部门的联系紧密程度下降，而跨会计期间、未完事项的会计处理离不开业务部门的合理估计，如何不受部门自身利益的影响，做出符合会计准则要求的业务估计，是实际会计工作中常常遇到的挑战。
（二）新业务的会计处理
在系统化的会计环境下，日常业务已在系统实施过程中将业务流程标准化和自动化，诸如开票收款、收货付款等这类日常业务即使增加数量级，系统也能自动化地应对，但当一项新的业务出现时，或者新的准则颁布时，原有系统无法处理，都需要重新讨论业务的会计处理方案，如何在业务源头识别新业务并参与其中建立新流程。
（三）系统间数据不匹配
企业在实施信息系统建设时不仅会设立eRp系统作为核心业务处理系统，也会设立和供应商、客户接口的专用系统，同时企业内部的办公自动化系统往往也不在eRp系统中，如此就存在多通道信息交换，这些交互环节需要特别的监控，避免信息交互差错。
三、会计核算质量管理对策
基于财务共享服务的模式下，日常交易已经极大地流程化和自动化，处理效率高，差错率得到较好控制，但针对以上提到的几种风险，通过查阅相关资料，发现相关研究还是集中在宏观方面，侧重于法律法规建设、内部会计制度、会计人员独立性及提高监管者素质。[1]微观方面，胡嘉提出的会计工厂模式下质量管理体系侧重于通过人员、生产要素和流程三方面构建会计核算质量管理系统。[2]同时，关于审计质量管理的研究较多，本文参考中南大学刘爱东教授提出的审计质量控制体系，从企业文化层、组织管理层、业务流程控制层及人力资源管理层等四个方面来构建基于共享服务的会计质量管理体系[3]
（一）企业文化层
基于持续经营的前提，合规、诚信经营是现代企业立足之本，在财务领域合规和诚信也同样适用，不做假账是为会计职业的职业道德底线，建立合规、高效和价值创造的财务管理文化。
（二）组织管理层
在企业的组织机构设置方面，需要关注以下几个方面。
1.财务部门和业务部门的责任应清晰定义。业务部门应负责其职责内的业务真实性、合规及经济性，相关业务确认在eRp系统中记录并用于后续财务处理过程，财务部门基于业务部门的估计完成相关的会计处理。
2.财务内部分工。由于实施财务共享服务，日常交易由共享中心来完成，各业务财务人员更专注于业务控制，会同会计部门共同确定对应专业领域业务的会计处理方法，业务财务人员往往完成业务部门未收料的资产、服务费用等会计事项的预提，由于和业务部门更紧密的合作，对业务有深入理解，相关工作质量才能得到保证。同时，购、销、产等日常交易过程的记录则交由会计共享服务中心来完成并负责监控，会计共享中心有责任确定各项新业务的会计处理方法。随着企业规模扩展，基于业务复杂程度，会计部门还可以设置技术会计岗位，专门负责会计方法研究，参与新业务会计处理方法讨论，以及给各业务财务提供会计技术咨询，并和股东方及外部审计人员及时沟通重大会计事项的处理决定并取得一致意见。
（三）业务流程控制层
通过特定的会计程序，在不同阶段对业务进行不同的侧重管理。
1.日常业务监控。随着越来越多的业务由信息系统基于设定的程序自动完成，但一项业务往往涉及两个或多个信息系统，企业应建立针对这些系统间交易的日常监控程序。如收款业务，往往通过银企直连系统传输到eRp系统中，在eRp系统中集中控制信用额度并继续后续销售业
务，一般可以建立每天收款数额在银企直连系统和eRp系统的人工总额监控，把传统会计工作的每笔交易记录转换为对交易总金额的监管，侧重于关注因系统不稳定、业务场景变化等造成的偶发差错。
2.新业务监控。会计部门的技术会计岗位和内控人员在新业务的早期即介入业务处理的讨论，一方面从流程控制角度确定新业务的流程设计，另一方面从会计准则角度探讨业务的会计影响，帮助选择合适会计政策，同时满足业务管理需要。建立潜在事项清单，会计期末逐项评估进展及相关会计处理。
3.结账控制。除了制订详细的结账步骤并由各步骤负责人确认相关事项已复核完成外，建立差异分析制度，确保结账过程准确无误。所谓差异分析是基于企业编制X+Y滚动预测中结账月的预测财务结果和实际结账结果进行对比分析，找出利影响因素（销量、价格、成本等）的预测和实际之间的差异及其利润影响，从而找出利润变动的业务原因并判断合理性。如果实际利润中有较大差异无法合理解释，则可能是结账中某个环节出现了差错，都需要在结账完成前逐一比对分析并排除差错，从而保证结账正确。
4.期后复核。建立科目对账制度，管理资产负债表科目的余额确当性。对账是指在特定时点评估会计科目余额有效性、正确性、完整性和适当性的书面流程，一般通过比较资产负债表各科目账面余额和相应的支持文件金额是否一致来评估会计科目余额的有效性、正确性、完整性和适当性，并能及时发现对账差异，并对对账差异进行分析，同时制定应对措施和解决方案，及时上报，差异决策对应的管理人员批准差异处理方案，并在当期或后续期间予以解决的一套流程。
（四）人力资源管理层
基于系统化、共享服务式的财务部门的人力资源需求向高低两个方向发展。基础层面的业务操作类人员的需求随系统化带来的自动化率提升而有所下降，另一方面，专业财务人员则向更加业务导向的财务控制职能方向转变，以及相应精通会计准则、懂得信息系统建设的财务和信息系统复合人才的需求。业务需求的这些变化，导致企业需要一方面推进新人才引进，另一方面加强现有人力资源的转向和培养。
四、结论
大型企业为提升效率、节约成本、加强管控而广泛实施会计共享服务的新业务模式下会计核算质量面临系统间数据不完全匹配、新业务的会计处理困难、部门业务判断需要协同等新的挑战，借鉴相关审计质量控制体系的理论，本文提出从企业文化、组织管理、业务流程控制和人力资源管理等四个层次建立相应管理措施，综合提升企业会计核算质量管理体系水平，侧重于业务流程控制，提出针对日常业务监控、新业务前期管控、结帐控制、期后复核等方法构成的全方位管理体系。
参考文献：
[1]张霞.会计信息质量探讨[J].财会研究，2009（19）.
[2]胡嘉.集团化企业会计核算质量管理体系构建探析[J].会计之友，2014（35）.