财务共享中心的职能篇1
当前企业财务管理方面使用财务共享中心，这是一种非常先进的管理手段，也是一种创新型的财务工作方式，与传统财务工作相比，财务管理中心可以大大的提高财务管理的质量，并对企业财务运作有很好的保护作用。本文对财务共享中心在企业运行中的重要性以及提高集团财务水平进行分析。
1财务共享的内涵和特征
1.1财务共享的内涵
我们将财务工作由单一形式转化为全国或者全球范围，对资源和流程加以整理，以此来发展经济规模化转变，这就是财务共享服务的含义。这种模式可以将会计作业集中进行的优势，使得企业在财务管理效率以及质量管理效率上同时提高。另一方面，财务共享服务以其高效率、低成本、低风险的优势得到了各界社会人士的认可。财务共享更加适合资金流动性比较大的企业，主要原因是企业财务共享的同时需要成立专门的财务管理机构，这样有利于企业财务管理效率的提升。企业财务共享包括的内容非常多，除了普通的差旅费报销、应付工资之外，企业内部应付账款、应收账款以及企业的固定资产也都是财务共享的基本内容。在现代信息化的背景下，越来越多的企业开始对财务中心提起重视，而且利用财务共享提升企业的财务管理水平已经成为各个企业的主要方式，笔者相信，在未来，财务共享也一定会得到更多企业的青睐。
1.2财务共享的特征
第一，管理控制性。管理控制性职能实际上就是会计管理职能和报告管理职能，以及企业规章制度的监控执行。其中会计管理职能主要包含总账会计事务记录、结算和合并等。报告管理职能则是涵盖了企业预算标准化报告编制，以及企业的盈利能力报告的制定。第二，基础操作性。基础操作性职能包含应收和应付账款的管理职能、固定资产管理和工资支付管理职能以及账单发票管理职能。其中账单发票管理职能包括对供需两端账单数据质量的检查和制作发送税务发票。而应收应付账款管理职能则主要包含收付款的票据管理、合规审核和数据处理等职能。第三，战略规划性。主要包含了企业战略投资规划和投资预算、企业税收整体筹划、成本分析和现金流规划等部分。
2通过财务共享中心提升财务管理水平的措施
2.1降低财务管理成本，提高工作效率
利用财务共享中心，不仅可以大大降低企业的财务管理成本，而且对于提高企业的实际竞争力也具有重要的促进作用。当前，大部分企业在进行财务管理工作时，都将其分为了若干个组成部分，使得财务管理工作相对比较分散，这对于规模较小的企业来说，可以分别发挥财务核算部门与财务监督部门的不同职能与作用，但是如果企业逐渐扩大，这种分散财务管理的方式很容易增加企业的运营成本，对于企业的经营和发展影响不佳。而如果将财务共享中心管理模式运用到规模相对比较大的企业中，其优势尤其明显。首先，财务共享中心的运用，会促使企业各个部门建立各自的财务职能构架体系，相关的财务经理、会计和出纳都会包含其中。其次，财务共享中心的运用，会将企业的财务管理与会计核算集中到一起，对于解决各个部门之间存在的财务管理沟通不畅问题十分有利。最后，财务共享中心的设立，能够大大简化企业财务管理流程，对于实现企业财务管理的自动化与集成化具有重要的作用。此外，企业在建立财务共享中之后，可以精简财务管理人员，降低企业财务管理成本，促进企业经济效益的最大化。
2.2优化财务管理工作的流程
财务共享中心在企业内部的建立，有助于优化企业财务管理流程，提升企业财务管理的有效性。首先，财务共享中心的建立，可以对财务管理工作进行细分，不仅保证了财务管理工作的质量，而且也提升了财务管理工作效率;其次，企业在建立了财务共享中心之后，会将全部的财务管理工作统一在共享中心中进行，这样一来，财务共享中心就如同一个管理企业财务的工厂，便于对财务管理人员的有效监督;最后，财务共享中心建立以后，企业的所有子公司在财务管理方面都采用相同的流程，可以有效防范企业在财务管理工作中各种风险的出现。
2.3实现信息的自动化和标准化
企业财务共享中心的建立，完善了企业财物管理各项制度，也规范了财务管理各项工作流程，要求企业的各项财务数据信息更加真实有效，同时，企业的内部控制工作也需要进一步加强和完善，进而使企业数据信息朝着标准化和自动化的方向发展。这样一来，一方面可以简化工作人员的工作量，提高工作人员的工作效率，另一方面，还可以减少工作人员数量，进一步提升企业的经济效益。同时，企业的财务控制与管理水平也可以得到大幅度提升，对于减少财务管理风险具有积极作用。此外，企业财务数据信息标准化与自动化的实现，为企业相关决策者提供了可靠的参考依据，这不仅为企业的正常运营提供了保证，也为企业的进一步发展奠定了基础。因此，利用财务共享中心为企业建立标准的财务数据信息系统，让相关管理人员有效掌握企业的财务状况，对于企业的发展具有非常重要的现实意义。
2.4强化财务职能和总部监控职能
大部分的企业虽然都有专门的财务管理部门，但是其对企业其他部门的财务状况并不了解，这在很大程度上影响了企业财产的安全性。同时，企业财务状况会受到很多因素的影响，一旦财务管理出现问题，会直接影响企业的向前发展。可见，企业传统的财务管理方式存在很大弊端。而现代财务共享服务中心的建立，将各个部门的财务状况统一到该平台中，相关管理人员还可以对不同部门的财务数据统计工作进行随机分配，而这些财务管理人员与其他部门没有直接的接触，自然也就不会互相串通，从而减少了财务管理工作中可能出现的记假账行为。而且，财务共享中心是为整个企业服务的，每个部门的财务信息都可以在这个平台中找到，实现了企业财务管理工作的真正透明化。当然，相关财务管理人员可以随时对某个部门的财务数据进行分析，加大了其对财务管理工作的监督力度。此外，财务共享中心的建立，为相关财务管理人员提供了更好的发展平台，同时也对他们的综合素质提出了更高的要求，以便发挥财务管理部门的实际作用。
2.5对财务风险进行预警
企业在经营与发展的过程中，存在各种不稳定因素，尤其是企业财务状况容易受市场环境变化的影响，增加了企业财务风险出现的几率。财务共享中心的建立能够对财务数据流进行集中处理，并能够对市场营销费用的合理性进行监督，这对于企业运行营销风险警示作用的发挥有着极为重要的意义。当企业财务共享中心对某个风险进行警示后，企业可以利用该共享中心，将风险进行分解，通过对应收账款周转率进行分析，结合客户的信用等级，并对多起数据进行分析，降低企业财务风险。
财务共享中心的职能篇2
目前来看，由于在将哪些财务职能进行共享、何时财务共享以及实施步骤等问题上的考虑不周，能充分挖掘财务共享服务全部潜力的国内集团公司却不是很多。由于企业在制定共享服务计划时做出非最优选择的例子屡见不鲜，因而管理层应该反思这些关键的计划决策。当然，财务共享计划的某些要素是个别公司独有的，但许多要素对几乎所有财务共享来说都是相同的。这些要素是任何单独财务职能向共享服务转型的基石。
一、建立集团财务共享服务的路径：先共享后改进
很多国内企业高管认为，相关流程及支持这些流程的it软件必须经完善的优化后才可进行集中运营。例如，许多国内大型企业集团已着手开发旨在应用财务系统或商业企业资源规划（eRp）软件的项目，但却错误地认为在这些项目还未完成之前就对相关流程进行共享运营非明智之举。有些公司希望等到所有的财务业务或流程都完全转移到新的eRp系统为止，而其他公司则想等到总账得到完全整合为止。
而一般来说，先将某个流程集中运营再不断加以改进的“先共享后改进”模式所带来的净现值一般是“先改进后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新设计和自动化这些巨大工程通常要三四年时间才能产生持续收益，与此相比，集中运营能够更快节约更多成本。在澳大利亚、日本和美国等庞大的高成本市场，这种收益差异尤为明显。这些市场中的公司一般都拥有稳定独立的it系统，规模也较大，足以形成一定的共享服务规模，并且得益于对共享服务有利的劳动法规。从国内企业的长远发展来看，共享服务也将会帮助其从执行新《劳动合同法》后受益。
即使规模较小的国内公司，同样也能受益于“先共享后改进”的模式。我们看到，虽然一些公司实施了重大的集中计划，但通过大幅减少对外部合同工和临时工的雇用、对财务人员进行再培训并调到其他职能部门，以及利用提前退休等方式，内部工作机会并未因此减少。如果这些方法不适用，或者因为市场上财务专业人员太少或公司在该市场中的业务规模太小，那么一种更为循序渐进的“先改进后共享”模式也许更可取。当然，对于已经形成清晰具体的过渡方案的国内集团公司来讲，它们完全可以在这两种模式之间取得平衡，一方面将业务转移到新的系统平台，另一方面把财务和会计资源转移到共享服务中心。
二、集团财务共享的内容：超越基础性财务职能
鉴于不同财务业务重要性及实施难度的不同，我们认为财务职能一分为三，分阶段实行会取得更好的效果。这三种职能分别是：
（1）基础性职能：应付账款管理职能，包括数据处理、付款、产品/服务提供商账款对账、合规审核；应收账款管理职能，包括现金运用、债务掌控数据库管理；账单和发票管理职能，包括发票制作与发送、质量检查；工资管理职能；固定资产和折旧管理职能。
（2）管控性职能：财务报告，包括资产负债表分析、为外部报告、合规和内部控制准备财务信息、控制与合规的监控和执行、法人实体控制；财务会计，包括总会计事项记录与登记、总帐会计维护、合并与结算；管理报告，包括企业盈利能力、成本分配与管理、标准化报告编制、管理报告生成、审核与分发、预算、特别预测。
（3）战略性职能：规划分析，包括基本成本分析、集团财务计划与分析的合并、战略规划和预算；税收，包括季度报告、税务会计、企业税申报、交易税；财务和成本管理，包括现金优化、管理风险敞口和等额配比基金、公司内部经常账户监控、监督出资实体的资产、投资和收入、财务报告、货币敞口会计、资本模式报告等。
很多财务主管将财务共享限于商品和交易活动，认为只有此类基础性任务才能集中执行，其他对公司业务具有重大战略性意义的职能，必须在当地执行。但有些公司的做法则更为开明：例如，中兴通讯公司旗下的一些分公司已经成功地将多达45%到70%的财务业务集中运营。
集中运营的财务业务不仅包括与应收、应付账款、工时和费用有关的典型财务工作，而且包括全部的会计和控制职能、决策支持和监管活动以及税务合规和财务现金管理等专门职能。此外，一些有远见的财务总监正逐渐使关注的焦点超越零碎的任务级集中运营。他们把集中运营作为从根本上重新设计财务运营模式的一种手段，重新思考哪些财务职能必须完全在公司总部内部或附近执行。美国一家全球性高科技公司的CFo走得更远，他将公司所有财务职能的重要组成部分系统性地进行离岸运营，包括从采购到付款、订单到现金、记录到报告的流程、以及财务报告、规划与分析、资金、固定资产管理和税务。他相信凭借先进的通讯和工作流程技术，他的这种“终极”模式有可能使75%以上的财务业务在远离公司总部或国家总部的地方执行。如今，该公司已为其所在行业设立了很低的财务成本基准。
三、财务共享服务业务地点应高度协同
许多公司仍然视集团总部所在地为符合其共享服务条件的唯一地点，虽然就集团管控及业务量内容来讲，完全合情合理，但对于真正寻求扩展共享业务的公司来说，显然是不够的。区域内人力成本、税收、网络资源、高校支撑及区域业务发展前景都应该成为国内企业选择共享服务中心地点的比较因素，甚至是可能的破坏性事件也应当予以考虑，以保证业务不中断。
建立起一套共享服务中心计分卡的评估模型，可以保证选址更为周全。当共享服务业务地点不止一处的时候，企业应当注意保持其财务流程不受地域限制，而依然高度协同。中兴通讯在国内的共享服务中心分别在深圳和西安，其深圳中心负责公司内的商旅管理、数据处理业务，并对西安远程提供高端流程优化、制度管理、标准化管理、服务管理等各方面的管理支撑；而西安的共享服务中心主要以基础、重复性高的业务运营为主，同时配备管理人员，负责公司内的会计服务、会计档案管理和集团子公司业务。这样的定位和分配是在考虑了业务现状、特点及公司整体管控要求后，做出的成功实践。
四、启动并维持集团财务共享服务的关键要素
共享运营可以成为公司财务职能彻底转型的基础。成功的转型可能要数年时间才能完成，这一过程中，需要投入大量资本和资源。开展此项工作的高管应密切关注执行计划中至少三个关键要素。
（1）新的考核文化。财务共享服务中心的建立，一方面会降低日常基础设施的运营成本；另一方面需要企业不断地为这种创新而投资。因此，企业需要将在创新上的投资与降低运营成本的目标区分开来，以消除片面注重成本可能影响业务能力建设的风险。传统的业务单元可以用利润率、销售量和市场份额来衡量业绩，而财务共享服务中心对企业财务贡献的对应指标则应是服务水平和价值创造，这将是企业考核文化的一次重大变革。但管理者们须牢记，企业文化是组织设计、各种技能和能力建设以及对优秀员工进行奖励的产物，不能强行改变企业文化。此时，就需要财务共享服务的推动者们激发突破性创意并设定目标；在工作开始时就目的明确，然后努力实现目标；创建能使组织完成任务并能自我激励、自我完善的支持系统。
（2）风险分析。适当规模和广度的转型计划并非没有风险：财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，给项目带来内部阻力；集中运营的消息会增加公司的员工流失率，降低士气，导致服务水平下降；信息在传播过程中的安全问题、eRp系统的选择与集成会直接影响财务共享服务的运作效率。即会使企业面临管理风险、战略风险和技术风险。公司应将这些风险作为共享服务计划的一部分进行审慎评估。这种方法有助于形成本土客户的合适预期，使公司得以制定适当的风险减缓计划。
（3）治理与变革管理。共享服务从来都不是简单依赖于组织的偏好。对于任何转型工作，高管们都应不断地强化自身的投入，尤其是首席财务官个人应在整个财务职能转型的高度传达共享服务的远景目标，并负责为集中计划配备最优秀的内外部人才。在所有共享服务工作中，都应在现有治理结构上开展工作而不是增加更多的官僚机构，这一点至关重要。财务职能被集中后，管理者需打破现有结构，打造更专注于核心能力的新结构，建立与实施共享服务计划协调一致的激励机制和报告结构。但涉及集中运营的具体问题对金融组织来说经常是新问题。例如，公司必须设计新的治理流程，以定期检查共享服务中心的业务活动，评估服务水平并采取纠正措施，审查国内业务部门与共享业务部门的财务费用，通过基准评测等方式发掘共享服务中心进一步提升业绩的机会，以保证实现预期的成本削减目标。
财务共享中心的职能篇3
【关键词】大型建筑企业；财务共享模式；问题；措施
1引言
解析大型建筑企业财务共享模式，探索其在大型建筑企业财务管理中的有效应用，需针对大型建筑企业的财务管理现状、模式进行深入的挖掘与探究，从而明确其在财务管理进程中暴露的主要问题，以问题为导向研究财务共享模式实施在大型建筑企业财务管理中的有效性，以及解决相应问题的可能性，并在推进财务共享模式时，根据实际结果与反馈来不断优化该模式应用方式，使其发挥出最大的效果，切实推进企业财务管理可持续发展。
2大型建筑企业存在的主要财务管理问题
大型建筑企业存在施工地域广、施工过程流动性强、建筑产品单件性、施工周期长等特点。企业财务管理问题特点显著：第一，不同项目、不同单位财务管理水平和管控力度参差不齐。第二，集团总部对项目的财务管控乏力，对项目财务状况、财务风险信息掌握滞后，不能为管理层实时提供项目决策或管控所需的财务信息。第三，会计信息披露及生产经营分析时，容易出现财务数据多头填报、重复提供、数据口径不一的问题。第四，大部分财务人员主要精力集中在处理费用报销、会计核算、资金支付、编制财务报表、整理会计档案等基础工作。第五，财务人员流动性对经济业务连续性、会计档案完整性产生一定影响。这些问题导致大型建筑企业财务管理工作效率和会计信息质量较低，财务数据价值的挖掘和应用不充分，财务发挥服务经营、价值创造和支撑战略决策的职能作用较差，与新时代创新变革和高质量发展的新要求不匹配。
3大型建筑企业财务共享模式的应用价值
财务共享模式是解决目前大型建筑企业财务职能转型最有效的措施，是大型建筑企业未来发展的必然趋势，提高财务效率和质量的同时，实现财务数字化转型，助推企业高质量发展，现从以下多个方面讨论其应用价值。
3.1有助于会计信息的规范和共享
财务共享服务通过信息技术将财务标准和制度、流程进行固化，利用统一的要求，对分散在各地的经济业务、会计核算、资金支付等基础工作进行集中处理，解决各地项目财务管理水平参差不齐、解决财务数据信息不统一的问题，提高财务数据的质量，而且数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨组织的数据整合与业务监控，利于财务数据共享互通，提升财务工作的效率。
3.2有助于提高企业管控水平
搭建财务共享中心平台，必须要实现业务系统与财务系统集成，真正实现业财融合，大大降低信息数据传导错误的问题，降低企业经营风险。同时，通过财务共享平台，将企业刚性管控要求植入标准化管理要求，实行项目全过程有效监管，增强对财务法规和企业财务制度的执行力，助力公司合规经营。
3.3有助于优化资源配置
财务共享服务模式的引入，能够成为财务服务的“后援中心”，在规模扩大、分支机构增加的情况下，不必考虑投入新的财务基础业务人力资源。同时，将精力投放在业务前端，深化业财融合，并将财务管理重心向管理决策支持、预算预测、税务筹划、财务分析、风险监控、价值创造方向转移，从而促进财务会计向管理会计、战略会计转型。
3.4有助于财务管理转型和企业数字化转型
财务共享服务下，财务数据的大集中、有效管控和深入挖掘，将进一步提升财务数据的战略价值，促进财务管理从“价值记录”型向“价值创造”型转变。财务共享服务信息系统建设中，会涉及与业务经营系统、大数据分析平台的系统化规划设计与对接，会不断引入人工智能、移动互联网、云技术、物联网、区块链等新技术，促进企业数字化转型。
4大型建筑企业财务共享模式实施中存在的问题
4.1重要性认识不足
部分企业未贯彻落实财务共享理念，企业高层未将财务共享纳入企业发展规划，企业财务部门推动困难。另外，由于财务共享是将各分支机构标准化、重复性、操作性的财务工作纳入共享，导致财务共享在发展初期被定义为会计工厂，财务企业岗位价值评估时，财务共享大部分工作岗位容易被评估为低价值工作岗位，人员薪酬低于其他管理岗位，无法吸引优秀人才参与到共享中心业务工作中。
4.2企业标准化程度低
企业高度的标准化管理，是财务共享平台推进的基础。大型建筑企业分支机构较多，分支机构管理要求不一，存在同一项业务使用单据不同、标准不统一、处理规则不一致、计价方式不一致、各个业务系统标准不一致等问题，阻碍财务共享建设的推进。
4.3财务共享建设复杂
财务共享中心建设过程复杂，要考虑的内容至少包括11个方面，分别是共享服务模式（即共享的定位和目标）、服务组织范围（哪些单位纳入共享服务）、共享业务范围（哪些业务纳入共享服务）、共享中心机构设置（即是否要设专门组织）、共享中心岗位和人员配置（如何分工和配置人员）、共享中心选址（在哪办公）、共享业务的标准化设计（统一处理标准）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理规定）、系统配套功能建设（即共享平台应具备的信息化功能）、数据的梳理准备（统一的基础数据库）、共享运营考核（共享中心如何运营和考核），以上各个问题均需根据企业实际情况进行详细的统筹规划，经企业最高管理层决策确定。
4.4共享平台存在的问题
首先，近些年财务共享火热发展，助推了财务共享平台开发快速发展，但仍存在较多问题，如平台业务不全面、平台操作烦琐、自动化效果不佳、不同的平台公司无法良好对接、与税务系统或金融机构对接不全面、部分业务处理效率低于线下处理效率等，导致企业在推进财务共享服务时困难较大。其次，财务平台建设完成后后续更新困难，部分共享平台由于底层设计，平台开发公司推出更先进的新产品时无法实现自动更新，只能重新搭建平台才能实现平台更换，更换资金成本、经营成本高。最后，建筑企业财务共享平台的推进，依托于企业项目管理系统建设情况，企业内部未建立统一的项目管理系统，财务共享无法实现业务与财务数据的对接，只能搭建残缺的财务共享平台。
5大型建筑企业财务共享模式实施措施
5.1提升重要性认识
在财务共享建设的潮流中，各个企业对财务共享均有一定的认识，为进一步提升重要性认识，企业财务部门还需把握以下两点：一是企业财务部门应通过评估、业务部门讨论、汇报、决策等各种方式，提升管理层认知，明确企业财务信息化战略规划，推动财务共享建设；二是由集团总部统筹推进财务共享建设，制定财务共享建设目标节点，对各成员单位开展情况进行监督检查，纳入各成员考核指标。
5.2标准化建设
在财务共享中心建设开始前，应完成以下3个方面的标准化建设工作。第一，推进财务基础工作标准化建设，财务共享中心是将分散在各分支机构的共性财务基础业务抽出来（如会计核算、费用报销、资金支付、报表编制等），通过制定标准化的处理流程、处理标准、处理要求，借助统一的信息化平台，由专门的职能机构即财务共享服务中心人员按专业化分工高效、自动、规范地处理各项经济业务，故应先对企业会计科目、会计科目辅助、会计核算、会计凭证附件、费用报销标准、资金支付标准、报表编报口径等进行标准化管理。第二，推进财务管控标准化建设，实施财务共享服务中心需要统一财务政策、统一业务流程、统一管控规则、统一组织体系，统一规范费用业务、税务操作和财务处理操作规则，并固化到信息系统中，通过系统保障充分发挥财务管控作用。第三，推进业务管理标准化建设，为打通各个业务系统奠定良好的基础，需组织实施前端业务标准化，然后依托财务共享系统建设，内置业务标准化成果，主要体现为需建立业务口径统一的基础数据、建立统一的业务标准化管理台账。
5.3财务共享中心建设规划
财务共享中心建设内容及应考虑的因素主要有以下几个方面：第一，确定财务共享中心定位，根据企业经营管理要求，确定为管控财务共享、服务财务共享、管控服务并重财务共享，相对于传统服务型的财务共享模式，近些年越来越强调管控与服务并重的财务共享，特别是国有大型建筑企业，为实现国有企业高质量发展要求，需要通过财务共享平台实现对下属成员单位的风险管控。第二，确定财务共享目标，通常，财务共享中心为标准化中心，立足于规范高效管理，借助财务共享平台，实现费用报销的标准化和合规化、会计核算的标准化和自动化、资金支付的集中化和自动化、财务报表编制的标准化和自动化、税务计算和申报的自动化、会计档案管理的标准化和自动化，实现银行账户管理集中统一管理、资金支付审核标准化和自动化、费用预算编制和分析的自动化、预算控制的前置化和自动化，提升会计工作效率和信息质量，强化过程控制，提升公司管控水平；在实现标准化中心后，逐步转型为财务共享中心为数据分析中心，立足于数据驱动管理，借助大数据分析平台，通过建立多维分析模型和数据挖掘模型，实现服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估，促进企业数字化转型升级，服务企业高质量发展。第三，确定财务共享服务组织范围，根据财务共享建设初期开展的标准化建设工作情况，对可进行标准化管理的单位纳入财务共享财务服务组织范围。第四，确定共享业务范围，根据涉财业务能否标准化处理，将纳入共享服务的单位所涉及的费用报销、财务核算、对外财务报表、资金支付、税务日常工作、会计档案等业务统一标准，进行共享作业服务。会计档案还需考虑建筑企业各项目属地化管理要求确定是属地化管理、财务共享中心统一管理。随着共享业务的确定，财务共享中心承担共享业务职能，企业总部财务管理、企业成员单位财务管理职能也会发生变化，一般情况下企业总部承担战略财务职能、企业成员根据层级承担战略财务与业务财务职能。第五，确定财务共享中心机构设置，根据企业实际情况，需要确定设置虚拟共享中心或设置实体共享中心，是在企业总机构财务部门下设财务共享中心或成立财务共享法人实体，布局上实行统一建共享、分地分区域建共享，还是分业务板块建共享，最终确定企业财务共享中心组织机构布局。第六，确定财务共享中心岗位和人员配置，财务共享服务中心设立之后，随着战略财务、业务财务、共享财务职能的划分，企业总部财务管理部、各成员单位财务管理部、共享中心人员将会有重大的调整，应制定整体的人员迁移和岗位调整政策，共享业务职能转移至共享中心后，承担此类业务的财务人员转移至共享中心工作一段时间，人员薪酬不低于同级组织机构的其他管理人员，推进财务共享建设进度。第七，确定财务共享中心选址，综合考虑人才吸引、办公成本、与企业总部沟通便利性、交通便捷、信息安全保障等内外部环境，确定财务共享中心地址。第八，确定财务共享配套制度的建立，实施财务共享服务中心需要建立财务共享管理制度，包括工作职责及岗位工作职责、报账和审批流程、财务核算、稽核流程、档案管理规范、绩效考核细则、财务共享中心日常运行管理制度、信息系统的操作指导手册、规范等，用以保障财务共享中心稳定运行。第九，对财务共享中心运营管理，设立财务共享中心、完成财务共享平台建设后，选择部分业务全面的单位试运行，待运行平稳后，逐步推广其他单位上线。财务共享中心正式运营后，需要对其运营进行管理，包括财务共享中心流程体系与管理制度建设、财务共享中心业务发展、组织共享中心流程与作业标准手册编制与修订、共享中心运营质量监控与绩效考核与风险监控、共享中心运营成本控制、共享中心人员培养等。财务共享中心运营成本，主要有企业总部直接承担、采用一定分摊方式计入各服务组织成本费用、通过签订服务协议约定计费规则收取费用3种收取方式。
5.4财务共享平台搭建
由企业总部通过招标方式选择财务共享平台建设公司统筹各成员单位建设财务共享中心，选择市场上最为成熟的建筑企业财务共享平台，进行深入的调研，确定该共享平台无法适应本企业管理要求的部分，由系统建设单位提供解决方案，通过进一步的平台开发实现企业管理要求。同时，聘请专业咨询机构确定财务共享搭建模式，根据全部单位可标准化部分，在企业总部统筹建设，在共享软件更新时能实现最小化变动的整体迁移。最后要推动企业项目管理系统的建设，企业统一使用一套项目管理系统，各类业务数据通过项目管理系统集成推送至财务共享信息平台，实现业务、财务、税务、资金一体化，完成建筑企业财务管理转型。6结语大型建筑企业财务共享模式是未来发展的必然趋势，大型建筑企业要在未来行业竞争中占据有利位置，除了发展其硬实力之外，还应以本身的财务管理模式为基础合理融入财务共享模式，以此来支持企业的关键决策，实现企业长远发展。
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财务共享中心的职能篇4
关键词：制造企业财务共享风险防控
随着企业规模化经营趋势越发明显，效益好的企业规模日益扩大，业务类型不断增多，导致企业分公司或子公司财务机构增多，财务人员与管理费用快速膨胀，越来越多的企业开始寻求更为有效的财务管理模式以适应自身的发展需要。财务共享服务中心管理模式就是随着集团公司的管理变革而催生出现，它是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，具有反应速度快、信息透明度高、运营成本低、管理风险小的特点，对于企业降低管理成本和提高服务水准有着突出的效果，给企业传统的管理模式造成了极大冲击。财务共享服务中心作为一种比较先进的管理模式在这样的形势下，开始在集团化的制造企业中发展运用。本文将从风险类别及风险控制两个层面对此问题进行分析。
一、建设财务共享服务中心所面临的风险
（一）组织架构转变的风险
1.组织架构内部冲突
实施财务共享必定带来组织层面的改变，一方面的表现就是集团财务部门内部及各下属公司的财务部门层级发生变化，财务内部职能平均化，下属公司财务层级上调，从属关系发生转变，从而容易引发人员较强的反对抵触心理。另一方面，由于财务共享管理模式的需要，组织架构要重新设计，职责权利要重新划分。而如果在组织架构设计时没有充分考虑到部门内部及部门间的利益关系，在财务管理制度中划定的责任性质不明晰，就很容易造成工作中产生问题互相推诿，责任难以落实，操作性及执行力下降。
2.权职定位不准确
如果财务共享服务中心的权利职能定位不准确，转型后与其他职能业务部门在工作上产生交叉时，会导致由于权利分配的不合理，在公司事务决策时部门间互相责难的情况发生，引起内部矛盾，从而严重影响了企业团队建设与工作效率。
3.战略规划不合理
财务共享服务中心想要发挥服务的职能，就必须保证中心人员与下属机构沟通的顺畅。这样就要求财务共享服务中心在地理位置的选择上应考虑充分，并要具有战略的眼光。如地理位置，投入成本、周边市场环境都应与企业的战略目标相吻合。由于地理上财务人员与业务部门距离较远，不能与很多分支机构的业务部门直接接触，对上报数据及资料的真实性与可靠性的判断上都会存在风险。
（二）人事风险
人事风险主要是指建立财务共享服务中心后财务人员的变动、转型等问题，主要包括财务编制缩减、岗位调离、人才流失、人员考核等。涉及的风险主要包括以下几个方面。
（1）原有财务人员职能转型，工作内容发生变化，岗位重新配置分工细化，最终导致人员编制的缩减。财务人员对新模式以及新的工作内容的适应程度存在顾虑，对由于编制缩减而可能带来的失业风险感到担忧。
（2）转型后的人事管理系统没有跟上，导致人员绩效考核评价体系不健全，对财务人员工作内容的认知度不够，导致员工个人发展受阻，对企业的信心受挫，从而造成人员的流失。
（3）分工细化后，员工的工作职能相对单一，重复性增高，工作内容变得枯燥，引发员工对个人未来职业发展的担忧，最终也会造成人才的流失。
（4）财务共享管理模式下在数据的整合与分析方面，对从业人员的业务敏感度提出了更高的要求。由于人为操作不规范而引起的操作风险，导致账务处理的不准确，从而影响总体的工作效率。
（三）流程改革及系统平台建设的风险
流程改革和信息系统平台建设是相辅相成的两个方面。流程是系统建设的依据，而系统平台又是流程执行的载体，所以要将这两方面视为一个整体来规划。在规划建设中主要涉及的风险如下。
（1）由于财务管理与核算职能分离，前端业务部门需要将票据传递到中心来统一处理。这样在票据传递过程可能会出现丢失以及真实性方面的问题。
（2）财务共享模式建立初期，新旧流程体系的衔接变得非常重要，如果衔接不畅将会导致流程执行混乱，财务工作无法落实或是开展受阻，大大影响了企业的效率。
（3）系统平台设计的合理性不足，平台整合度不高且信息化程度低，人员部门没有设置合理的操作管理权限，使得工作衔接不通畅，信息传导不及时。
二、相关风险的管控措施
（一）组织架构风险的管控
（1）组织架构的转型，势必会受到来自内部的压力和阻力。所以，财务共享服务中心应充分体现其自身的服务职能，做好各部门间衔接工作，使财务的管理职能能够在企业组织架构间流畅地发挥出来。
（2）与企业组织架构更新对应的是制度与职权范围的更新，在这一环节上财务共享服务中心的制度执行与职责权力应保持中立的特性，要明确中心内部各岗位的责任，同时还要细化企业其他相关部门涵盖在财务管理范畴内的责任。使财务共享服务中心在运作时能够有理有据，从而杜绝责任划分不清，遇事互相推诿，导致工作中的责任无法落实的情况发生。
（3）财务共享服务中心的最大特点是实现了财务核算工作与管理工作的分离，所以企业应该从这个特点出发并结合企业自身的实际情况，制定一套有效的监督管理机制，从而加强对下属机构与财务共享服务中心对接人员的管理，合理分配下属机构的财务职能，规范下属机构财务人员的工作流程，保障相关信息的真实性及有效性。
（二）人事风险的管控
财务共享服务中心的建立对从业人员的影响会十分明显，财务机构整合、工作地点改变、对新的工作内容及环境的不适应，都是造成人员流失的诱因。因此，必须重视筹建初期的宣传培训工作，尽可能地消除财务人员对新模式的抵触与顾虑。可以采用系统培训、定期约谈、鼓励工作上表现积极的人员，树立员工典范，本着以人为本的原则搞好团队建设。同时，在人员待遇方面建立有效的激励机制，使员工感受到建立财务共享服务中心与自身的利益实际并不冲突。
造成人才流失的另一个原因是，员工对自己的职业规划与发展产生了顾虑。在这一问题上，一方面企业应该在建立财务共享服务中心初期做好宣讲培训工作，另一方面，企业应该结合自身的实际情况实行“轮岗”制度，使员工对业务流程的接触更为全面。这样不仅给员工提供了广阔发展空间，增强员工在自己岗位上的信心，同时也增强了员工的专业知识广度，提高了员工在工作中的应变能力。
（三）流程及平台建设
1.流程改革风险控制
财务管理流程设计的合理性将直接影响到财务共享服务中心的执行效率。因此如何建立起一套有效的、严谨的、易于操作的管理流程，成为了贯穿于整个中心建设过程中的核心问题。
首先，管理流程的设计应该遵循由表及里，由浅入深，循序渐进的原则。期初企业应该在原有的流程基础上，梳理出标准化程度较高的内容并加以保留升级，然后将标准化程度不高、衔接性不强的内容进行统一化修改。例如：会计核算方法、科目设置、数据采集标准等。
其次，是将旧有体系中不完善或涉及较少的部分进行补充和深化。建立事前预防机制，明晰关键节点的风险，在付款审批、票据审核、跟踪审计及反馈环节设置有效的管控流程，从而有效地规避风险提高效率。
2.系统平台建设风险控制
企业组建财务共享服务中心对企业自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于财务共享模式自身的特点，要使信息能够有效的传递，就必须要有一套信息化程度高的系统平台来完成。
众所周知，企业的信息化建设对资金的需求非常大，而且是一个相对漫长的过程。企业在建设过程中经常会遇到投入大量资金后却并没有马上呈现出预期效果的情况，并且系统建成后还需要后续技术维护的支持，这也是一项长期的成本支出。所以，系统平台建设对企业的资金状况提出了很高的要求，如果企业资金不充沛，那么显然不是企业投入系统平台建设的最佳时机。
除了需要企业资金充足这个前提外，企业各部门间衔接性差，标准化建设不足，等等，都是制约财务共享管理模式建立的重要因素。如果企业不能将这些问题加以改善或解决，那系统建设势必会产生各种风险。因此，在企业着手搭建系统平台前，应该对整个企业的管理运营情况做一个全面的评估。同时，企业为了便于系统的成型可以选择在eRp基础上进行。eRp是一种适合制造行业进行物质、资金和信息资源集成化管理的企业信息管理系统。该系统已有的内容与模式极其符合企业在财务共享模式下系统平台建设的要求。所以企业应以此为突破口，结合自身的实际情况以及建设目标，先进行核心系统的构建，然后再逐步推行到全系统的各个方面并最终实现整合。
三、结束语
随着制造业的高速发展，竞争的日益激烈，市场环境的不断优化，财务共享服务中心这种管理模式已被越来越多的企业所关注。同时面对企业不断加快的国际化步伐，单纯的核算型财务管理模式已不符合企业的发展需要，财务管理模式应该由核算型向管理型转变。为保障财务职能转型的成功，应全面推进财务一体化项目，建立财务共享服务中心恰逢其时。本文希望通过对上述问题的分析，帮助企业理清在财务共享服务中心建设中所面临的风险，以及相对应的控制措施，希望企业通过提高、升级自身的管理模式来创造更高的效益，提升企业在市场中的核心竞争力。
参考文献：
[1]陈虎，董皓.财务共享服务[m].北京：中国财政经济出版社，2009.
[2]郑素萍.浅谈财务共享服务中心问题研究[J]，经济研究导刊，2013（4）.
财务共享中心的职能篇5
关键词财务共享服务中心运作效率
一、相关概述
财务共享服务中心是近些年来出现并逐步发展起来的会计和报告业务管理模式。具体指的是公司将不同地区，甚至在不同国家的实体会计业务都集中到共享服务中心来进行记录和报告，这样能够确保会计记录以及报告的规范统一，同时也可以减少会计工作量，节省人工以及系统成本。
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，正逐步在大型企业以及跨国集团公司中推广，是企业集中式经营管理在财务管理领域的应用，通过财务集中共享这一有效的运作模式切实解决集团企业财务职能建设中的低效以及重复问题。跟普通的企业财务管理模式相比较，财务共享服务中心的优势主要体现在规模效应下的成本降低、财务管理效率及效益提升以及支持企业集团的发展战略能提升企业竞争实力等。
目前中石化集团公司基于建设一流公司的目标，正在积极推进财务共享服务中心的建设和模式探索，将集团内原来分散在各业务单位的会计工作从原业务中分离出来成立专门的财务共享中心，实现内部服务市场化，提供统一、专业、标准化的高效服务，从而实现组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。
二、财务共享服务中心的职能及管理内容分析
建立科学合理的财务管理模式对于提升公司日常的财务管理效率，进一步完善财务管理体系具有非常重要的现实意义。公司财务管理模式和体系能够有效确定财务管理主体在处理财务关系以及进行财务管理活动中所拥有的财务责任、财务权限以及物质利益关系等相关的基本制度。实施财务共享，建立财务共享服务中心是公司创新财务管理模式，提升财务管理效率和效益新的管理模式。
应当积极发挥财务共享服务中心的资产管理中心、资金调拨中心、财务管理中心、会计核算中心、分析预测中心以及效益控制中心等职能，除此之外，还应当将公司财务管理以及精算管理有机结合在一起，并重点在公司的财务分析防范上积极发挥财务数据共享的职能作用。而分公司则是作为费用中心以及销售中心，在此基础上总公司对分公司的业务结构和业务规模上进行考核，与此同时还要在费用上进行相应的盈亏考核。在具体的考核管理上分成两条线路，一种是对销售系统在进行独立的费用核算时按照销售单位为基础进行，并将其实现管理者收入与费用水平之间的有机衔接，超出计划部分实施有偿使用，在科学的费用预算计划基础上适度增加其费用使用的自主决策权。另外一种是由总公司对辅助系统以及业务支持系统进行严格的制式化管理，同时由总公司严格限制使用资产的配置、人员的配备以及相关的费用核算等。
公司进行财务共享在内容上包含了多个方面，主要涵盖了资金筹集管理、利润以及分配管理、投资管理等。公司实施财务共享服务中心的基本出发点就是在市场环境下，对企业自身的资金运动以及相应的财务关系进行科学有效的管理。公司的资金筹集主要包括负债资金以及权益资金。权益资金是公司的资本金，应当依照公司需求，按照经济核算原则筹集资金，从数量上提高偿付能力，满足公司的经营管理需求，同时还应当减少财务风险，降低资金成本，提高资金筹资的效率和效益。资金的投资大致包含了以下几个方面，即固定资产投资、证券投资以及其他的相关投资等。要求公司严格按照投资程序，充分论证投资可行性，确保资金使用的流动性、安全性以及营利性。除此之外，还应当关注公司利润以及分配管理情况，重点关注利润总额、税后利润、可分配利润以及未分配利润等，从这几个方面来进行公司财务管理。
公司实施财务共享服务，就是要有效理顺总公司和分公司之间的财务管理关系，分公司应当执行总公司下达的相关财务计划，并严格按照总公司的利润分配制度、资金收支制度、财务监督制度以及内部审计制度等来执行财务管理活动，对于分公司的经营成果需要依靠直接业务利润以及销售收入等指标来进行核算和反映。同时，分公司和销售单位之间的财务关系类似于总公司和分公司之间的财务关系，所区别的是只进行费用的相关核算。总公司和分公司、职工之间的财务关系则是，对于辅助部门的公司职工，其业绩跟收入情况相互挂钩，分公司、支公司以及其他的销售部门的财务负责人以及领导人员除了执行上述责任之外，还应当确保其收入与费用支出相关联。
三、推进财务共享服务中心运作效率的建议
作为企业财务管理的一种新型模式，财务共享服务中心实时共享服务本质上就是一种依靠网络信息技术所发起并推动的企业运营管理模式上的变革和创新。财务共享服务中心在财务领域的实施主要是基于公司实施统一的系统平台、统一的eRp系统、统一的操作流程以及统一的会计核算方法。建立并完善财务共享服务中心对企业管理者来讲，既是机遇又是挑战，任何新生的事物在发展过程中都会遇到巨大的发展压力和挑战，财务共享服务中心也是如此。建立财务共享服务中心是基于成本效益以及工作效率两个方面的因素来实施的，要确保财务共享服务中心的质量和效率应当重点从以下几个方面来加以考虑：
首先，要确保企业财务共享服务中心的成功实施最为重要的因素就是企业管理者思维方式的转变以及切实有效的管理创新。这些要素的获取都需要公司高层管理人员、基层经理以及企业工作人员的强有力支持。要积极培养管理者的资源、数据共享意识，重视数据共享在企业生产经营管理中的重要作用，依靠思维转变推动财务共享服务中心建设。
财务共享中心的职能篇6
【关键词】财务共享服务中心关键要素启示
一、财务共享服务中心的定义
共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍
（一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景
JS保险公司江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。
（二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题
1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的财务人员人数的3.55倍。
2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。
3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助总公司进行战略推进变成一句空话。
（三）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建过程
1.财务制度规范化。财务管理制度方面主要体现在整个总公司财务管理制度的标准化，这是财务共享服务模式构建的基础。制度方面，公司制定了《共享中心费用审核规范》、《江苏省分公司会计核算审核标准（2011年）》和《财务共享服务中心核算操作手册》；细节方面，公司统一了凭证摘要，规范了挂账流程，费用收付费处理引入按键精灵自动输入等。制定统一的《会计核算审核标准》和《财务共享服务中心核算操作手册》来规范会计核算行为，提高会计核算质量。
2.财务管理流程化。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。流程再造设计原则：确保资金安全、提升合规管控能力和效果、提高服务质量和效率。控制分支机构账户间随意往来，解决账户过多难以掌控和管理的问题；实现资金集中支付、增加资金归集和下拨频率，进而提高资金内部循环运转速度及使用效率；压缩公司营运环节资金占用量；明晰职责，厘清业务、理赔和财务之间职责，分析每一风险点对应有能力控制的岗位，以此确定职责归属。财险江苏省公司在组织结构上，设置了核算部、结算部、审核部和支持部。在操作过程中，实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。
3.财务管理网络化。信息系统最重要的作用在于它建立了一个it平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。费用报销系统于，2012年完成二期与新一代财务系统的接口开发。资金管理系统已上线推广支持车险赔款的自动支付，但还需与相关系统整合、实现相关功能优化。公司开发了多个支持共享中心日常工作的网络工具，主要有：“集中支付e化流程”、“会计凭证映射表”、“线下赔款支付明细表”、“不规则收款人信息清单”、“网银支付信息管理及对账工具”等。
4.财务共享服务中心的监督考评体系建设。从执行出发，以刚性协议规定服务质量：为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，江苏省财务共享中心推出《服务水平协议》，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。《协议》按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”、“质量”、“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。
三、总结
（一）对财务共享操作流程持续改进和优化和人员的变革
财务共享流程不可能一成不变，随着系统不断上线、机构不断增加或转型及各种新的管理要求出台，必须对已经梳理的流程进行持续优化。同时，通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。
（二）考评体系要素的重要地位
我们认为能够提高成本、质量、效率与灵活性的要素都应该根据实际情况放到综合的驱动因素中。JS保险公司江苏省分公司财务共享服务的实践都证明了构建财务共享服务模式时其考核评价要素设计的重要性。
（三）关注关键要素之间的依存关系
财务组织变革就是将公司成员单位的共同财务核算业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到财务共享服务中心；构建集成网络系统就是根据公司财务服务的范围和内容，为了支持跨越时空的服务设计的信息高速通道平台，架起财务共享服务中心与成员单位的信息服务通道。为了提高服务的水平和积极性，必须为新的服务主体设计奖惩制度，让服务主体的每个员工有积极性为组织创造价值，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。
参考文献
[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010.7.
财务共享中心的职能篇7
财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。建筑施工企业更应该认识到构建财务共享服务中心的重要作用，结合企业自身和行业的特点，构建符合自身发展的财务共享中心，促进企业长远发展。
二、建筑施工企业财务共享服务中心的优势特点
（一）优化资源配置，降低企业运行成本
财务共享服务中心的建设，能够促进集团企业财务人员的转型，使更多有能力的会计人员转型到管理和金融方面，为提升会计人员能力提供的很好的培养渠道，不经能使会计人员转型创造更多的价值，更能降低企业在人才培养上的成本，达成双赢。在财务共享服务中心的建设位置的选择上，可以建设在经济水平发展较低的地方，有助于减少工作场所的人员薪资的成本，可将节省的资金更多的应用到中心在人员激励制度上，提高会计人员工作积极性，提高工作效率。
（二）提升财务管理水平和财务数据的准确度
财务共享服务中的运行模式不要求财务工作人员工作上的全面化，中心更要求财务人员在工作上具有高度的专业性。在传统的财务职能部门，集团下各子公司的财务人员需要全面化的发展，能够撑起整个会计核算系统，能够独立的解决子公司的财务问题，因为子公司的人员配置有限，在能力和专业性上不能够全面的撑起来，因此在数据处理上容易出现错误和误差，而新构建的财务共享服务中心是有一个规范化的、统一的业务流程，财务人员只需负责一个或者其中的几个环节的工作，使财务人员的工作更集中，更体现专业性，因此也能避免出现数据疏漏，造成误差，从而提高数据处理的准确度，提高工作效率，并且每个财务人员的工作权限和责任也更清晰更明确，保证了业务执行的透明度。
（三）构建新型财务管理体系，提高企业整合能力和核心竞争力
大型的建筑施工企业想要通过构建财务共享服务中心在未来构建的新型的务管理体系，是要将会计基础业务和管理业务的比重都降低到40%以下，抽出来20%用来做战略性的决策支持，形成共享财务、业务财务、战略财务三个层面，这种新型的财务管理系统，将传统的会计基础业务比重降低，用节省出的资源去创造更大的价值，大大地提高了企业的整合能力。
财务共享中心的建设在企业接到新的项目时，能够及时地提供财务测算和管理服务，财务中心在处理各子公司的业务时，整合了所有的数据和资源，能够很好地发挥财务中心职能集中和资源共享的作用，利用数据整合汇总集团信息，帮助企业决策者进行决策分析。财务中心能够整理分析各子公司的行业状况、资产状况，能够针对性的安排最具竞争性的子公司去承接业务，提高企业中标率，从而提高企业的竞争力。财务服务中心的构建使财务工作更加分工明确，各财务人员各司其职，提高了工作效率，有助于企业内的管理人员更多的投入高企业的战略规划和市场方向的工作研究方面，提高决策的正确性，从而提高企业的核心竞争力。
三、对建筑施工企业构建财务共享服务中心的建议
（一）提高信息化水平，以强大的信息化平台做支撑
建筑施工企业一般分布的点多，而且覆盖面比较广，财务涉及的数量大，很多需要集团跟高层审批，因此在传统的在各点都设置实体财务职能机构，就会造成线下的审批流程非常长，处理的时间也非常长，拉低工作效率。构建财务共享服务中心就是要解决这些问题，将企业集团各子公司的业务集中到财务中心，进行统一的标准化的处理，缩短审批流程和耗费的时间，提高工作效率。这种模式的构建，就要促进企业集团内部的信息化，构建强大的信息化平台，以信息化平台做支撑，在服务中心配置大型的服务器，开发应用新的财务会计软件，使用统一的财务系统，比如统一的费用报销和资金管理系统；利用发达的信息技术和数据系统做支撑，将企业集团的财务资源集中起来并进行优化配置，促进整个企业人力资源和资产管理系统实现信息化、业务一体化的水平。
（二）加强企业的资源整合
财务共享服务中心，顾名思义是要实现财务共享服务，要实现财务共享，就要先进行职能集中和整合资源，服务中心的建设是要将整个集团优质的财务资源整合起来，实现优化配置的，将更多重复性投入的资源“解放”出来，重新应用创造价值的。只有实现了资源整合，才能更好地构建财务服务中心，整合资源需要管理成的支持，以及在战略计划上的支持。整合资源要进行组织架构的建设，财务服务中心需要更适合的区别传统的组织架构进行管理，将整合的资源进行合理的分配管理，实现资源的优化配置。资源整合要搭建起完整的网络架构，配置健全的企业信息系统，各子公司进行数据采集和传输，将采集的资源整合到服务中心，只有在资源企业资源充分整合的情况下，整个企业基础财务人员的工作都能在中心实现，可以大大地降低财务职能机构的运作成本，提高效率，财务服务中心才能够实现更大的作用。
（三）构建新的流程管理机制，实现企业流程再造
财务共享服务中心的构建，是将各地的会计业务集中起来进行统一的规范化的处理，因此，中心的构建就需要构建新的流程管理机制，并不断加强对该管理机制的管理，保证新的流程机制能够高效的运转。要使财务服务中心能够更好地发挥作用，就要加强企业流程的管理，实现企业流程再造。新的流程管理在设计时就要考虑到该流程是否能够实现高质量的，低成本，并且能够高效运转的功能。新的财务流程管理机制，是将传统的财务流程的环节分解为更细致的环节，更小的步骤，将这些细小的环节和步骤进行重新组合再造，使分工更加明确，责任更加明确，实现流程管理高效的目标。
四、结语
建筑施工企业的发展非常迅速，一些大型的建筑施工集团拥有越来越多的子公司，传统的财务运作模式已经不能满足实际的需求，因此财务服务中心应运而生并且成为发展的必然趋势，因此建筑施工企业必须认识到财务服务中心建设对企业发展的重要作用，在企业内部培养财务共享理念意识，加快构建财务共享服务中心，加快财务人员转型和队伍建设，促进财务共享服务中心更好更快的发展。
（作者单位为中铁十一局集团有限公司）
参考文献
[1]陈兵华.建筑施工企业如何加强财务共享中心建设[J].当代会计，2015（6）.
[2]郭晓彬，肖泽锋.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用
财务共享中心的职能篇8
关键词：信息化电力企业财务共享服务
财务共享服务是通过对财务核算、业务流程的重新整合和组织结构变革，将业务重合或职能相似岗位重新进行集中化组织运营，从而达到节约成本、提高工作效率和服务水平，实现企业总体战略目标。随着经济体制的不断深入变革，在电力企业中建设财务共享服务中心，一方面可以实现企业管理创新目标，提高企业经营效率和服务质量，增强市场竞争力；另一方面可以提高电力企业财务核算效益，节约经营成本，实现业务增值，并且还可以加强财务信息的安全管理和利用。因此，在电力企业中实施财务共享服务有重要的现实意义。
一、电力企业实施财务共享服务面临的主要风险
与传统财务管理模式相比，在电力企业中实施财务共享服务不但使得原来的财务组织结构发生了改变，而且也给传统的财务工作方式带来较大冲击，电力企业在财务管理工作中将面临更多挑战和风险。
（一）企业组织结构再造带来管理风险
财务共享服务属于集中式的管理模式，一方面通过将共享服务中心和企业成员单位分离的方式，对集团及下属单位的业务结构进行了重新定位，另一方面将成员单位的财务人员划分到财务共享服务中心中去，这种由传统的分散式组织结构向集中化结构的转变，将为电力企业带来组织结构再造管理风险。财务共享打破了传统的财务管理结构，无论是从组织架构、岗位职能还是财务资源使用权限都进行了重新定义和分配，这给集团的基层业务单位带来了一定程度的限制，容易引起集团子公司的抵触情绪，给集团整体管理难度。
（二）业务流程改造升级带来适应风险
电力企业实施财务共享服务将带来财务业务流程改造升级，这对于业务部门和财务部门来说都将是新的挑战。一方面在旧流程向新流程过度过程中，如何保证有效衔接而不影响正常业务工作开展将是集团及其下属公司面临的第一道风险；另一方面在财务共享服务中心下，为了将业务快速融入到新的财务管理体系中，中心的财务人员需要能够快速适应新环境，能够和相关业务人员进行有效沟通互动，实现财务和业务高度融合，进而促进财务共享服务中心建设顺利实施。
（三）人员配备转型带来组织建设风险
电力企业建设财务共享服务中心以后，企业的会计核算以及报表编制等工作将由共享中心统一负责完成，这将促使各基层单位仅能保留有限数量的财务岗位，对冗余工作人员的安排也将成为集团企业面临的一个难题。对于集团型企业来说，保持人力资源稳定是企业可持续发展的重要保障，因此必须在人员安置上下功夫，而共享中心带来的人员转型风险成为电力企业关注的棘手问题。同时，由于财务共享服务要求更加专业化和标准化，部分工作人员难以适应新形势要求，给企业组织建设带来一定风险。
二、信息化背景下电力企业实施财务共享服务的对策探析
信息化技术的迅猛发展给电力企业实施财务共享服务提供了支持保障，建立财务共享服务中心作为一项复杂的系统性工程，需要在运营、维护等方面各部门单位通力协作，具体可从以下几方面着手促进财务共享服务顺利实施。
（一）制定标准化职能准则，优化岗位结构设置
构建财务共享服务模式重点在于按照企业业务发展优化财务管理方式，以集约化的财务管理模式促进电力集团及其各下级单位财务职能定位转型升级。一方面要制定标准化的职能准则，具体为一是要明确岗位设置原则，要同电力企业的组织架构和发展战略相适应；二是要加强财务权限管理，强化内部控制机制建设；三是岗位职能设置要明确，避免出现冗余重复的冲突性岗位；四是要坚持制度管人，在标准化财务管理体系下，各个岗位部门要讲究协调配合，突出强调共享中心与各业务部门之间的相互促进联系。另一方面要在标准化职能准则下构建集团组织框架，不断优化岗位结构设置。财务共享服务中心承担着电力企业重要的财务管理和核查工作，建立财务共享服务中心后，省公司将负责统一会计核算等具体财务管理职能，财务部门受省公司直接垂直领导，配合省公司完成企业财务决策工作。
（二）制定规范化财务操作手册，优化业务流程
财务共享服务在有些企业已经得到了很好的应用，电力企业可以在借鉴国内外先进经验的基础上，结合本企业发展战略目标以及可利用资源，进一步完善优化电力企业财务共享服务中心业务流程。一般而言，流程再造主要是由业务流程和会计核算操作流程两部分组成，前者包括成本核算、收支核算、资金结算流程、报表编制流程及票据管理流程等，后者包括出纳操作流程、会计档案管理流程、票据岗位操作流程等，电力企业应该明确各模块接口，根据各业务流程特点做好衔接工作，真正做到通过制定标准化业务流程实现财务服务共享。同时，在企业内部制定标准化的财务操作手册，将有关财务管理标准、内部控制制度、各模块业务操作流程和各岗位职能权限以流程图的形式，确保流程步骤简单明了，能够清晰的指导电力企业各部门掌握财务共享服务中心业务操作流程。
（三）加强信息系统改造升级，实现智能化信息平台共享
加强信息平台建设是保证财务共享服务中心正常运行的基本保障，通过建设统一的会计信息系统可以实现企业信息流、资金流、以及数据流的收集存储。借助智能化信息平台，通过数据采集、转换、挖掘分析等先进数据库技术手段，可以为企业制定个性化的会计报表以及数据服务，进而大大提升企业工作效率，有效支持企业财务决策，确保财务共享服务顺利运行。在信息系统改造升级方面，电力企业可以重点从几个方面加大投入力度，一是在省公司继续深化应用eRp信息系统，实现大数据库联网管理；二是建立资金支付系统，将企业资金进行集中管理，节约资源进行再分配；三是建立票据影像传输系统，将报销原件扫描（扫描后产生一个条形码）上传至共享中心，便于共享中心进行会计核算，统一编制报表。此外，在实现服务网络共享的同时要注重信息安全防范，建立网络安全维护系统，不断促进财务管理模式更加完善。
（四）转变传统的工作理念，加强财务人员综合能力建设
要想在电力企业中顺利实施财务共享服务，需要打破传统思想，树立创新意识，适应新形势的发展需求。一方面企业高层领导要高度重视。建立财务共享服务中心是一项长期复杂项目，高层领导要有足够的信心和卓越的胆识，要全面客观的评价财务共享服务给企业带来的利与弊，全力支持各项前期准备工作开展，认真做好战略布局和督查；另一方面相关工作人员要打破传统落后的工作理念和工作方法，快速适应集约化、流程化的工作流程。在财务人员培养方面，要创新人才培养模式，一是通过线上培训和线下培训相结合的培训方式，不断提高财务人员专业知识水平和计算机应用水平，加强人才综合能力的建设，财务人员也要不断加强自身知识结构体系建设，努力成为高素质专业人才；二是通过新招入优秀大学生或业务外包的形式，缓解共享中心工作强度大所带来的管理压力。
三、结束语
随着电力企业规模的不断壮大，只有创新管理理念，不断提高自身管理水平才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。财务共享服务作为财务管理手段的一种创新性尝试，能够有效优化企业组织结构、规范业务流程、降低运营成本，可以让企业集中更多财力支持企业核心业务的开发，进而提升企业的核心竞争力。但必须清醒地认识到，财务共享服务作为一种先进的财务管理模式，在给企业带来机遇的同时也带来许多挑战，电力企业必须在不断总结经验和借鉴国内外先进思想中不断改革创新，进而推动企业健康可持续发展。
参考文献：
[1]邓正炜.电力企业财务共享服务中心建设项目实施研究[D].华北电力大学.2012（06）
财务共享中心的职能篇9
财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：
1.提高财务工作效率和质量
财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。
2.降低成本，提高经济效益
成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。
3.增强企业竞争力
有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。
二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题
1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥
首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。
2.组织架构和业务流程不合理
财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。
3.财务共享服务人员管理和培养不力
财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。
三、企业构建财务共享服务中心的策略
1.领导积极参与，营造共享服务文化
财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的?革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。
2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力
在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。
3.规范制度流程，建立组织保障体系
财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。
4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平
财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将?F有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。
财务共享中心的职能篇10
一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性
（一）财务共享中心的发展历程及内涵
财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、iBm公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。
财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。
（二）推行实施企业财务共享中心的必要性
从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：
首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。
其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。
二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果
依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：
（一）分散型企业财务管控模式及其劣势
分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。
（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施
相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：
首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。
其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。
第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。
（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践
财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。
以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。
三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点
（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素
财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。
（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素
首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及it系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。
其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。
第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的eRp系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将eRp系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QaD系统，Sap系统出发，推行了统一标准的eRp系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。
最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。