智能财务共享实训总结篇1
关键词：中职学校；会计专业；模拟实训；教学策略
会计专业实践性比较强，学生需要熟练操作财务管理软件，填写和整理会计凭证，计算企业各项收支情况和税务缴纳金额，处理公司账目问题，对学生综合处理能力要求比较高。中职会计专业教师要不断深化会计模拟实训，根据企业会计岗位技能设计实训项目；开展校企联合实训，邀请企业会计担任实训指导教师来一对一指导学生会计实务操作；积极开展信息化教学，优化财务管理软件教学，让学生掌握金蝶、用友和财务共享中心操作技巧；成立名师工作室，培养“双师型”教师，提升会计专业教师自身实践能力，为优化会计模拟实训教学奠定基础。
一、新时期中职会计专业模拟实训教学中存在的问题
（一）校企合作没有延伸到会计模拟实训教学中
中职会计专业虽然开设了模拟实训课程，但是教材中一些知识点和当前企业会计准则和会计岗位技能不太贴合，导致会计模拟实训和就业存在脱轨，这也会影响学生岗位技能提升。例如会计模拟实训中还在沿用传统的会计准则标准，但是随着2020年新会计准则的颁布，企业会计职能发生了转变，初级会计考试内容也随之发生变化，但是会计模拟实训却没有意识到这一点。
（二）会计模拟实训形式比较单一
中职会计专业模拟实训主要采取“演示+练习”的方式，一般由教师先进行操作演示，再安排学生进行独立练习，教师最终考核学生实训成果。这种模拟实训教学模式忽略了对学生练习过程的指导，一些学生对操作流程不太清楚，在独立练习过程中状况频发。例如教师在财务管理软件操作中只是演示了入账、出账和账目核算流程，但是并没有详细演示软件功能板块操作，很多学生还是无法独立操作财务管理软件。
（三）教师自身实践能力有待提升
中职会计专业教师大都是毕业后直接任教，具备企业会计管理经验的教师比较少，虽然这些教师掌握了财务管理软件操作、财务审计和财务管理等技能，但是企业会计岗位“实战经验”比较少，这会无形中影响会计专业模拟实训教学开展。例如教师对企业财务共享中心系统操作不太了解，只是了解基本架构，但对各个部门职能和财务共享数据处理不太精通，无法把这些最新的财务管理理念传递给学生。
二、中职会计专业模拟实训教学新策略
（一）立足会计岗位技能，精心设计实训项目
中职会计专业教师要关注企业会计岗位技能，结合企业用人需求和最新会计准则来设计模拟实训教学项目，实现模拟实训教学和岗位技能的“无缝衔接”。例如教师在会计凭证管理和账簿管理模拟实训中，可以分别设立会计、出纳和会计主管三个角色，设计凭证填写和审核、账簿登记、出入账登记和财务审核等项目，让学生独立完成凭证和账簿管理。企业会计实务中凭证可能会出现错误，教师要在模拟时选项目中设计一些“小失误”，学生需要找出凭证中存在的错误，例如原始凭证金额和日期是否准确、凭证签名是否合理，凭证和账簿金额是否相符等，培养学生一丝不苟、严谨求实的工作习惯，让学生掌握会计凭证填写、凭证审核、账簿制作和审核等岗位技能，让学生尽快熟悉企业会计岗位职能，全面提升学生岗位胜任能力。项目化教学凸显了学生在会计模拟实训中的主体地位，把会计模拟实训内容转化为实训项目，指导学生独立操作，提升学生会计实务操作能力。
（二）开展校企联合模拟实训，提升学生岗位胜任能力
中职学校要把校企合作延伸到会计模拟实训教学中，邀请企业专业会计师和财管主管参与模拟实训教学，让他们把企业最实用、最新的财务管理理念融入会计模拟实训中，提升学生的岗位胜任能力。例如教师可以和企业会计师联合开展财务共享中心模拟操作教学，借助企业财务共享中心模拟操作系统开展教学，企业会计师根据岗位技能制定模拟实训项目，教师和会计师一起指导学生的模拟训练。例如企业会计师演示财务部、销售部、行政部和财务总监账号操作流程，例如销售部门如何提交数据和报销审核，会计如何盘点企业当日收支情况，审核各个部门报销凭证，出纳则是要盘点现金支出和各个部门消耗，审批报销手续，财务总监负责审核当日财务报表。企业会计师要演示财务共享中心各个功能板块操作，介绍会计、出纳和财务总监职能，为学生演示账套的生成、财务报表制作和凭证审核。学生可以根据会计师演示进行操作，教师可以协助会计师进行模拟指导，指导学生娴熟操作财务共享模拟平台操作，让学生尽快掌握财务共享和智能管理理念，提升中职会计专业就业竞争力。
（三）实施信息化模拟实训，提升学生信息化素养
中职会计专业教师要积极开展信息化模拟实训，一方面要细致讲解金蝶、用友两大企业财务管理软件操作流程，另一方面要运用微课录制操作视频，更好地指导学生课下自主练习，从而提升会计模拟实训教学效果。例如教师可以积极利用“雨课堂”开展线上教学，详细演示金蝶和用友软件操作流程。教师可以录制预习微课，并把微课上传到“雨课堂”课程群，学生登录后可以自主下载预习模拟实训内容，并布置线上模拟操作任务，学生在手机或电脑上进行模拟操作，“雨课堂”系统可以记录学生操作步骤，并自动打分。教师可以在线上教学中详细讲解如何建立账套，根据企业业务需求建立相应的账套，并导入相关会计凭证，利用金蝶或用友系统智能化审核会计凭证，并演示定期对账、结账和转账，并利用软件制作各种财务报表，提升学生财务管理软件操作能力。学生可以在课下回看教学视频，复习财务管理软件操作流程，还可以在“雨课堂”平台和同学、老师进行互动，讨论财务管理软件操作中遇到的问题，进一步提升学生课下自主模拟实训效果，提升学生信息化素养。
（四）成立会计名师工作室，培养“双师型”教师
中职学校要联合企业成绩会计专业名师工作室，邀请企业注册会计师、财务总监和当地会计师协会成员加入名师工作室，鼓励中职会计专业教师向企业会计师学习，打造优秀的“双师型”教师队伍。中职学校可以定期组织名师工作室座谈会，邀请企业注册会计师讲解新会计准则，讲解注册会计师考试备考技巧，鼓励中职会计专业教师考取注册会计师，不断提升教师自身专业素养。此外，教师还可以向企业会计师学习会计技能，例如财务共享中心操作、智能财务管理理念和职业道德素养，不断提升教师自身会计实务处理能力，落实“知行合一”教学理念，促进教师个人成长。中职学校要支持名师工作室发展，定期组织会计专业教师沙龙会，让企业会计师分享财务管理案例，掌握例如企业网上税务申报、财务审计等技能，不断学习新的财务管理理念，促进中职会计专业教师成长，打造专业化会计专业“智囊团”。
结语
中职会计专业教师要积极学习财务共享、智能财务管理和会计职业道德规范，优化会计模拟实训，根据企业会计岗位技能设计模拟实训项目，设计财务管理软件操作、财务共享中心模拟操作实训项目，融入企业会计岗位技能实训，邀请企业会计师讲解岗位技能和职业道德规范，促进学生全面成长，提升中职会计专业学生就业竞争力，实现中职会计专业的长远发展。
参考文献
[1]钟乔玉.“互联网+”下中职会计模拟实训教学创新和实践探究[J].科技经济导刊，2019（12）：145+149.
智能财务共享实训总结篇2
10月27日，2016中国管理・全球论坛暨金蝶用户大会在广州举办。当天下午，“财务转型・价值创造――共享经济时代的集团财务转型高峰论坛”与各界企业菁英及学者论道共享经济时代背景下中国集团企业管控与财务转型之路，探索中国经济新形势下，企业如何“业财融合，价值创造”。
金蝶中国助理总裁eaS事业部副总经理尚惠红从今天的商业环境、财务转型与重新定义财务管理三个方面阐述如何重新认知周边事物、工作与财务管理。她表示，时代与管理工具发生变化，人们要对周边的变化予以清晰的认识，既要划清它们的界限，同时还要打破它们之间的界限，重新定义财务管理工作。
目前，共享经济的商业模式已广泛渗入了从消费到生产的各类产业，有力地推进了产业创新与转型升级。“互联网+”时代，移动终端、物联网和云计算的发展，为共享模式创新与应用提供了更多可能，战略性新兴产业如何充分应用共享模式进行商业模式创新，将具有重要的战略价值。共享模式的去中心化使得每个人都可从被动的消费者转变成创造者，个体创造力得到极大的释放。
共享经济是适应时代的新经济模式，也是未来最主要的经济模型之一。未来的智能工厂将拥有采集、传输及处理大数据的能力，使制造业形成工业互联之势，其含义都是通过智能机器间的连接并最终实现人机互联，结合软件和大数据分析，重构全球工业，进而提高生产率、提升能效、降低成本，推动整个产业的转型升级。
尚惠红表示，企业在互联网、云计算、大数据的技术背景下，整个价值链的环节中带来新的一种商业模式：产业互联网时代接踵而至。在全球化背景下，中国一带一路、中国企业大量的走出海外，在高速发展的过程中，企业财务管理面临挑战与价值再造的难题。首先，由于全球化竞争，资源收紧，产业升级结构转型，如何为全球经营战略提供经营决策支持是企业面对的第一个议题。其次是管控风险：由于跨地域、跨行业分子公司众多，不同公司的财务管理各自为政，没有统一的标准和规范进行协调。然后，由于业务复杂，供应链跨度长，客户差异化加大，业务复杂程度不断提升。最后则是人才缺失，财务人员难招聘，流动性强，全球性财务专家培养困难。由此可见，面对新形势下的全球经济新常态，如何有效提升企业价值，有效布局企业财务转型，已经迫在眉睫。
金蝶eaS财务转型解决方案将集团企业财务转型总结为“转型的基础”、“转型的手段”以及“转型的助力”三个关键点。
转型的基础
首先，实现规范、统一、可视、可控的财务管理是财务转型的基础，而财务共享是财务管理转型的基础之一。她表示，所谓财务共享服务中心是将不同地区重复性高、易于标准化的财务业务拿到一个SSC（共享服务中心）来处理和报告。财务共享服务为重塑财务价值结构提供三大基础。首先是数据基础，包括云计算与大数据共享中心的数据仓库，数据挖掘与实时、智能的财务信息；其次是管理基础，包括流程制度标准化的流程标准化，制度规范化以及将制度规则内嵌在流程中予以控制和实现；最后则是组织基础；实现财务职能岗位分离：构建交易处理团队、管理控制团队、决策支持团队。财务共享服务实施的四大关键因素包括：组织人力、流程、运营管理三大方案和信息系统设计与实施。在组建方案的基础上，结合业务流程及系统基础，设计财务共享服务中心实施规划。
转型的手段
管理会计是实现企业战略落地的有效工具与手段，是企业财务转型的重要体现。她表示，管理会计是实现战略落地的有效工具，管理会计有许多可以使用的工具，包含预算、成本、计算分析、资金管理等；在财务管理领域，如果这些工具还没有在日常管理工作中使用，或者在这一部分管理方面还属于企业较为薄弱的环节，财务转型也谈不上成功。
管理会计是一个深度参与管理决策、制定规划与绩效管理系统、提供财务报告与控制方面专业能力的专业领域，帮助管理者制定并实施组织战略。财务转型提供了组织基础，财务转型的目标是价值创造，企业价值创造的目标是让财务从战略财务、业务财务，不同的业务范围之内让企业塑造专业的团队，也就是专业的人做专业的事，让专家去从事更多高级的战略财务。财务转型带来的价值有两种：一种是管理上的提升，一种是成本上的降低，提升管理效益与经济效益。转型的标准则是让企业的业务更加优化，业财更加融合，决策更加高效。
转型的助力
企业财务管理的智能化、移动化、云化的快速发展，标志着企业人人财务时代的到来。尚惠红表示，今天的财务人员定位，不单单是过去的账房先生，而是从传统实物向价值创造转型。未来的“业财融合”，财务要深入到业务前端，帮助企业业务去优化流程与商业模式，从而管理和监控整个生产经营过程。未来财务人员不再是财务核算，要成为真正的企业财务管理战略的制定者、战略的执行者，以及生产执行的监督者和管理者。未来的CFo要能是企业战略的参谋长，同时是企业各个业务团队的财务管家，并是利益相关者的价值创造者。
未来的财务
2016年《财富》世界500强公司的总营业收入为276，340亿美元，比上年下降了11.5%，净利润也下降了11%左右。从2009年以来，全球500强公司销售收入第一次出现两位数下降。世界500强公司上榜门槛也由2015年的237.2亿美元下降到今年的209.2亿美元。虽然中国上榜企业入围110家，仅次于美国，位居世界第二，但是随着中国经济进入转型期，国内企业也面临着经济下行的挑战。未来企业希望在传统的资金管理上能够上升到司库管理，让管理的职责能够从受训的处理向战略性的财务财资管理延伸，也就是从过去分散式的财务管理走向集中式的现阶段。未来企业将向货币金融化和产业结合的方式处理，中国企业走向世界，企业司库成为财务转型的又一趋势。
智能财务共享实训总结篇3
一、互联网+时代对会计人才需求的特点
（一）会计人才需求结构变化
互联网技术的应用，使得基础财务核算逐渐被人工智能所替代，会计人才的需求结构发生变化。整个会计人才需求结构由原来的金字塔型向多边形转变。基础财务核算人才需求大幅度降低，管理会计与战略管理人才需求增加。如建立财务共享中心的集团企业，从事基础财务核算人工的人员减少近了90%。实现财务共享后，整个财务系统中，战略管理人才及管理会计人才约占80%，基础财务核算人才占比仅为20%。
（二）会计人才职能变化
传统的会计职能是核算与监督。随着信息技术的发展，erp系统的广泛应用，会计职能由核算与监督转变为价值管理。在企业经济活动中，会计应充分发挥战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等方面的职能作用，推动会计工作转型升级，提升会计工作管理效能。会计职能的转变直接影响会计人才职能的转变，会计人才职能亦由财务核算转向战略规劃、财务管理、财务预测、财务分析、风险管理等。
二、中职院校会计人才培养的改革
（一）完善人才培养目标
在互联网背景下，无论是大型企业还是中小微企业，其经济业务的核算都将通过财务外包或众包的方式解决。此时，会计核算应作为会计从业人员具备的基本职业能力，专业的会计工作者应当在具备核算能力的基础上，能够高效地分析企业经营状况和财务状况，支持管理层的决策，并进行有效的内部控制。并且，在互联网时代的大背景下，每一个会计人员应当掌握计算机技术、互联网技术等在财务工作中的运用，这种职业能力在会计人才培养目标中是应当体现的。因此，笔者认为，中职院校会计人才的培养目标可以简述为具有基本核算技能和辅助管理能力的信息化人才。
（二）与学校、政府和企业合作，设置实践交流新平台
企业、政府真实的实践环境更有利于学生对会计知识学习与掌握。因此，学校方面应与企业加强密切合作，建立校外实习基地，让学生了解企业真实的会计信息系统及财务运行流程。同时还可以借助互联网这一平台，实现社会化交互式学习模式，为学生提供学习机会，为专业人才搭建交流平台。高校应深度挖掘和整合信息资源，以“工具化、示范性、平台化”为原则，建设会计专业数据中心，搭建信息化数据运用平台。通过大力开发与建设会计专业精品资源共享课程，构建互联网技术支持下的学习与交流平台，供社会各界人士就数据和财经专业知识进行学习、交流与共享，并最终建成一个完全开放的会计专业教学资源库，实现教育资源的数字化共享。学校需要实现“产销对路”，就必须培养出能为企业所用的人才。因此，校企双方应加强密切合作，共同探索协同育人机制。学校可参与企业相关财务标准制度建设等工作，还可邀请企业共同探讨、制定信息化平台建设标准，建立“互联网”这一新媒体学习方式，实现社会化交互式学习模式，并为后续资源和系统建设提供相应规范同时，还可借助“校企合作”、互联网教育和数据集成应用”的三位一体平台，实施和完善人才培养中专业课程平台建设、实践基地建设和数据化师资队伍建设等工作。
（三）加强实践教学环节
中职院校会计实训课程大部分是手工实训加上机实训，上机实训中多为单项实训，这样的实训内容过于理论化，没有充分体现出技能的训练。因此，中职院校应当提供多种途径，完善学生职业技能训练：（1）完善校内实训课程。为使学生熟悉工作流程，对真实的岗位工作有基本的认识，应在原有的单项实训基础上加入职业能力培养的综合实训项目，如用友的VBSe、网中网的财会商圈或科云的财会职业能力养成平台等虚拟工作平台；（2）参加校外技能训练项目，如财务众包，鼓励学生通过互联网参与企业真实业务的账务处理；（3）开展校企合作，如学校与代账公司合作，设立“校中厂”，接收代账公司的业务对外提供服务，使学生在校内就可以体验到真实的企业环境和经济业务。
三、结语
智能财务共享实训总结篇4
【关键词】会计信息化；“互联网+会计”；财务云
中国互联网从无到有、从弱到强，创造了让世界惊叹的发展奇迹。如今，中国已成为举世瞩目的网络大国，互联网的蓬勃发展在中国诞生了一系列新兴公司：“互联网+搜索”诞生了百度，“互联网+交易”诞生了支付宝，“互联网+商场”诞生了淘宝，“互联网+社交”诞生了QQ、微博和微信，“互联网+视频”诞生了土豆、优酷、乐视……“互联网+”把信息技术的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力，形成了更广泛的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态。那么在“互联网+”时代，“互联网+会计”又将会诞生什么？对此，长虹财务云中心依托十余年财务共享经验，基于云计算、云存储、移动互联网等it技术手段，打造了基于“互联网+”的财务共享云平台，尝试财务共享模式由集团内部走向社会化服务。
一、长虹财务云建设背景
（一）“互联网+”时代会计行业新的冲击和挑战
2015年国务院正式《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，明确了推进“互联网+”的总体思路、基本原则、发展目标和11个具体行动[1]。互联网技术以前所未有的深度和广度介入到经济社会的各个领域，引起了商业模式、交易方式、管理活动等方面的重大变革，必将对会计行业带来重大而深刻的影响。在会计行业政策法规及生态环境方面，银行向企业开放了银企互联接口，第三方支付平台使用广泛，国家税务总局从2015年初起逐步推行发票电子化和税务在线申报、缴纳，海关总署于2015年6月4日公告进一步推行无纸化电子支付税款，新的《会计档案管理办法》从2016年1月1日起开始执行为电子档案的合法性提供了依据，会计工作与互联网融合趋势愈发清晰。互联网的发展促进了会计核算与业务活动在物理空间上的适度分离，利用现代信息技术和互联网平台，传统会计工作将线下业务发展为以线上业务为主，打破了会计服务的地域限制，促使会计工作从分散式的独立核算模式向集中式的财务共享模式转变；财务业务一体化的深入发展，财务信息与业务信息不再隔离，业务与财务边界逐步模糊，低端财务服务将向标准化、智能化、去专业化方向发展，传统财务人员将面临向高端管理会计转型升级的压力；会计信息的传递和展现形式的改变，使会计和财务外包行业有望实现服务平台化，企业内部共享中心也可向社会化服务转型，将提供更广范围、更高效、更便捷的会计服务。
（二）集团转型对财务服务能力提出更高要求
长虹作为传统的家电制造厂商，正面临着互联网企业的跨界竞争，云计算、大数据、o2o等一系列新事物在深刻影响着整个家电行业。为应对“后pC”时代家电产业的变化，长虹在2013年提出了以“智能化、网络化、协同化”为重点的“新三坐标”智能战略。其核心就是以人为中心，通过广泛连接实现人、设备及服务的智能协同，做强智能终端；建设“传感器”网络，开放数据接口，为消费者提供越来越智能的终端及服务，并构建新的商业模式。围绕集团转型，财务如何更好地服务公司战略转型的需要，更高效地支撑集团战略调整、业务决策等问题，需要财务模式同步转型。基于上述背景，长虹财务云中心在原财务共享中心的基础上，启动了财务云建设项目，期望借助互联网等it手段，通过规范数据标准、梳理单据模板、嵌入业务规则等措施，实现数据规范、采集高效、业务脱敏、自动处理、智能输出；借助有大数据支撑的通用智能财务平台，为集团内部随时随地、多种终端进行业务提交、财务处理、数据查询、决策分析提供有力支撑。同时，借助长虹财务云中心十余年来为集团200多家公司提供财务服务的经验和积累，也期望通过财务云的建设，为广大中小企业提供便捷、高效、高质量、低成本的互联网财务服务，从而形成新的产业发展。
二、长虹财务云建设思路
（一）从异构系统到统一构架
长虹在信息系统建设初期，受it技术水平限制及顶层设计缺乏，共享中心业务架构基本按照销售应收、采购应付、费用报销等业务线条进行设计和运作。长期运行下来造成系统异构、接错、功能重复，系统调整往往牵一发而动全身，运维成本大幅提升。在财务云的建设过程中，更加强调统一架构、去厂商属性、去业务属性。所谓统一架构，是指按照云采集、云处理、云产品的思路来统一设计各类业务、财务处理流程，并对云平台处理系统进行统一设计、迁移整合，对各类财务业务数据按照最小颗粒统一采集。所谓去业务属性，是指对财务会计处理业务进行进一步的专业化分工，而不是按传统的业务线条分工为应收会计、应付会计等。以发票信息采集为例，过去费用报销的发票由费用会计处理，采购物资发票由采购应付会计处理，而在财务云平台上，发票信息采集岗位只负责采集发票上的各种要素信息，不必关注这张发票隶属于哪一类具体业务。所谓去厂商属性，是指按统一架构设计的业务流程和信息系统，按照产品化、平台化思路打造，既能处理长虹集团内部业务，也能处理其他公司的业务，使平台更具有可复制性和推广价值。此外，财务云还对各项功能进行模块化设计，剥离、整合原有各信息系统应用模块到统一平台，同时统一规范接口标准和数据标准，形成可自由定制的各功能模块，使得平台架构具有灵活性和高扩展性。
（二）从依赖人工到系统自动
传统财务信息处理方式从信息采集、过程审核、财务记账、资金收付等各个环节都不同程度地需要人工去参与整个财务产品生产的过程，企业建立财务共享中心，虽可一定程度通过组织整合、流程优化节省人员，但仍摆脱不了劳动密集型对人工的依赖，并且财务数据质量往往受制于人员素质、成本与效率矛盾等因素无法进一步提升。在财务云的建设之前，长虹便开始探索通过自动化手段替代人工，通过要素精确化、数据标准化、凭证无纸化、内控实效化等手段，实现了整个会计循环过程中的自动采集、自动审核、自动记账、自动支付，极大地提高了系统处理的自动化程度，并使财务核算更加精准，时效性更高，彻底摆脱了财务服务质量对于人员素质的依赖。
（三）从机械隔离到数出一门
随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，大数据的挖掘和运用近年来成为热门话题，大数据战略已纳入国家“十三五”规划。在大数据和共享经济时代，作为企业必须向管理和科技创新要效益。数据资产作为企业管理中决策支持的一个重要组成部分，在集成数据处理、长期与短期决策平衡、不确定性风险识别与规避、预测等方面发挥了重要作用，能为单位提供更多信息系统所不能提供的、更高层次的信息支持，更好地发挥价值创造的作用。传统信息系统仅注重于业务功能的实现，往往缺乏统一的数据规划，在数据兼容能力、自动处理能力、数据分析能力方面存在先天缺陷，导致数据孤岛林立，数据的潜在价值尚未有效挖掘和利用。鉴于数据的重要性，长虹财务云在设计阶段便以XBRL为数据标准，以XBRL通用分类标准来定义系统信息要素，实现财务云与XBRL深度融合，基于长虹自主研发的XBRL数据共享通道统一企业内部数据交换接口，实现数出一门。
（四）从物理集中到云端服务
在建立财务共享中心时，非常强调对共享中心地址的选择，共享选址需要重点考虑业务相对集中度、通信服务能力、当地人员工资水平、员工安置培训费用、办公场所租赁或购置费用、当地教育水平、语言技能、人员专业素质等因素，对地域这一物理属性的考虑权重相当大。而在财务云的建设过程中，充分利用了云计算、云存储、移动互联网等日益成熟并广泛运用的it技术来降低时间、地点、空间对业务处理的限制。在业务前端，可以在有网络覆盖的任何地点使用移动终端来进行业务处理。办公不再受“8小时工作时间”和“固定办公场所办公”的时间、地点等物理属性限制，线上移动审批、众包抢单计件等新的工作模式，使工作时间、办公地点、人员组织形式等传统概念越来越虚拟化、模糊化、社会化。在云端后台，采用“私有云+公有云”模式。私有云的服务器等硬件设备采用企业自购模式，解决常规业务量的运算需求及企业信息安全问题；公有云采用租赁外部数据中心模式，解决波峰时段业务增量运算需求，并按租用设备的带宽、内存、存储、CpU性能等参数支付费用，有效利用了公共资源，以节约成本，提升系统使用体验。
三、长虹财务云建设内容
（一）长虹财务云建设方法
1.信息颗粒化采集
传统财务信息的处理往往只关心财务处理结果本身，由人工进行单据信息读取，人工或者信息系统辅助确定业务合理性及信息完整性，进而进行财务核算及财务信息输出。这种处理方式一是受制于传统财务职能定位，二是受制于信息技术对全面采集要素信息的效率和手段，导致企业运作大量的有用信息难以后期深度分析、挖掘和利用。随着智能图像识别、云计算、云存储的逐步成熟，财务云在建设初期便要求按照要素精确化的原则对原始凭证的要素进行提炼，进而对所有业务信息（包括纸质影像单据及电子业务单据）进行全口径、全业务采集。以增值税发票为例，在信息采集环节对其48个要素点进行了数据获取。信息采集颗粒度的提高也为财务云实现自动审核、自动记账及大数据的运用奠定了基础。
2.业务标准化定
义业务标准化定义包含业务类型、单据、要素三个方面。（1）业务类型的标准化定义：通过列举法，尽可能把不同行业、企业规模的业务类型进行列示，进一步梳理业务类型相关的核算规则、单据规则、业务关键控制点。（2）单据的标准化定义：财务云按单据特征进行了多层次划分。按单据类别划分为报销单、发票、合同协议、报告、专用附件、图片资料六大类，按物理属性划分为电子影像件和电子信息单据，按单据来源划分为自制单据和外部单据。单据标准的建立，就是将经济业务按业务类型进行细分，给每类业务匹配足以证明经济业务发生实质的必要原始单据，以及帮助全面了解业务全貌的辅助信息。（3）要素的标准化定义：根据要素颗粒化采集的方式，按照要素精确化的原则，将原始单据的要素进行提炼，并对每个要素进行定义。参照XBRLGL（XBRLforGlobalLedger）标准进行颗粒化，按照国标《会计软件接口标准》规范标准化数据及语义，规范信息交换、共享介质，赋予财务云灵活输出XBRL标准的能力，更有效地处理业务数据，降低平台各业务单元的耦合性，大幅提升平台的可扩展性，实现跨企业、跨地域的数据融合。
3.过程智能化处理
长虹财务云建设过程强调通过自动化实现智能化，最终达到去人化这一目标。信息的颗粒化采集和业务的标准化定义，为过程的智能化处理提供了基础。通过分类、归纳、抽象的方式，把业务场景以业务类型、单据类型、单据要素进行信息化还原，将人工会计确认、会计计量的过程通过信息组合，由点带线形成业务逻辑线条，嵌入计算机系统处理程序，由计算机根据业务类型、单据及单据要素信息自动进行业务逻辑规则检查，确定核算规则并自动记账。最大程度的实现业务处理过程的自动化，可以有效节约人工参与处理的成本，使得财务人员向财务管理全面转型。自动化的提升也减少了会计人员接触了解业务信息的范围，为实现业务过程脱敏提供了技术支持，有利于实现财务服务的全面外包。
4.架构产品化设计
“互联网+”时代it产品越来越倾向于平台化模式，互联网时代一向是得用户者得天下。财务云在建设初期便定位于不仅服务集团内部，而且为外部企业提品化服务，将财务云打造成一个服务平台而非财务软件（图2）。在产品化设计理念方面，财务云非常注重以下方面：一是注重产品体验感，以用户为中心，简化用户操作，减少专业属性；二是推行一键配置，简化用户接入手续，实现轻松接入，一站式入驻；三是设立客服中心，随时解决用户的问题，分析用户需求并迭代更新系统；四是强调数据标准，基于XBRL国际标准，为更广泛的数据交换和数据挖掘奠定基础。
（二）长虹财务云业务框架
长虹财务云按照业务处理流程，将原始单据等业务信息要素颗粒化后对要素进行审核、加工、组合，输出会计凭证和报表等产品，整个运行过程可以简单概括为：云采集、云处理和云产品。
1.云采集
云采集是指对各类经济业务活动数据的获取、加工、确认、组装及存储等活动。具体过程如下：（1）以业务活动触发为起点，确定业务类型，在业务前端通过扫描、照相等方式收集、提交业务过程中形成的原始单据。（2）通过光学识别系统，确定扫描、照片形成的电子纸质原始单据识别模版，对纸质单据进行全要素自动识别。（3）将识别后的纸质单据按模版要素进行图像切片处理，系统可按模板要素的图像切片和对应的要素识别结果进行显示，方便对未能准确识别的要素信息进行人工纠偏。（4）需要人工纠偏的要素识别结果以任务的方式统一进入待办工作池，由纠偏人员在线上随机获取并处理完成，人工纠偏后的要素数据存入全要素数据库。除业务过程产生的内外部纸质单据外，对于有业务信息系统支撑的电子表单信息，及与银行、海关、税务等第三方机构进行业务数据交互形成的电子数据，都可通过标准接口转换成要素数据，存入全要素数据库。
2.云处理
云处理是指对云采集环节形成的颗粒化要素信息，按照事先设定的检查规则、记账规则及业务处理流程，按照流水线式的模式，将会计确认和会计计量的过程通过系统自动化的方式进行实现。为了确保数据能够及时、准确、高效、完整地处理、加工和传递，减少业务处理流程中的人工干预，实现全过程管理的自动化，云处理需要对处理动作、处理机构和处理环境进行科学设计和合理安排。财务云处理最核心的部件包括规则检查引擎、自动记账引擎，全要素数据库中的财务数据依次提交规则检查引擎、自动记账引擎、自动完成规则检查和记账处理。财务云处理的方式打破了传统财务组织机构岗位设置，从传统的会计、复核、出纳岗位，转向业务售前、售后及质量控制人员，在提供企业内外部财务共享服务时，更加专注服务质量及服务效率。
3.云产品
由于长虹财务云对业务发生过程中的信息进行了全要素采集，而不是仅关注财务信息，所以财务云处理形成的产品，不仅包括自动记账输出会计凭证、自动支付和基础财务报表等简单会计产品，而且通过汇总分析等方式形成了大量综合类产品。采集和生成的全部数据与大数据中心对接，通过构建数据模型，自动、实时地处理数据，大数据中心输出各类经过深度数据挖掘的数据分析结果。通过专业的管理咨询团队，向外输出各类管理咨询服务、企业信用评估、行业分析报告等复杂会计产品。
四、长虹财务云建设效果
（一）全过程自动化，大幅提高人效
通过要素的自动采集、财务规则自动检查、自动记账、自动支付以及基于数据模型的自动分析，长虹财务云充分运用自动化、智能化的手段，尽可能减少人工处理。到2015年，长虹财务云中心的人效（薪酬收益率=全年收入总额/全年薪酬总额）达到了2.85。财务云全面自动化的实施，将使长虹财务云中心的人效翻倍，预期将达6以上。不仅如此，“去人化”更可以有效防范人为舞弊风险及非主观性过失，帮助长虹财务云中心减少人员招聘、培训、业务沟通等费时费力的环节，提升了组织整体的运营效率。
（二）全标准化嵌入，高精准度核算
将长虹财务云中心多年积累的业务流程标准、单据要素标准、财务审核标准和凭证输入标准嵌入财务云，由系统自动完成检查和记账，实现了财务控制和处理准确性的提高，防止了因人为疏忽造成的遗漏、错误和经济损失。长虹财务云中心通过传统财务信息化手段的不断推进，将差错率从2009年的万分之五下降到2015年的万分之零点四五。财务云进一步自动化、标准化处理的实施，预期可将差错率再降低一个层级，达到万分之零点零五左右。
（三）全部要素采集，备战数据经营
基于财务云平台的财务共享服务，并不止步于处理基础的财务核算业务。紧随大数据时代的浪潮，长虹财务云平台全面提升了自身的数据处理能力，通过全要素、全方位、全过程的采集覆盖企业生产经营活动的所有数据，整合XBRL数据标准，利用大数据技术深度挖掘海量数据，实现企业内部业务价值链深入分析和利用。例如长虹作为首家与中国人民银行合作开展应收账款融资试点企业，利用内部供应链大数据与中征应收账款融资服务平台对接，帮助供应商解决融资难，融资手续复杂的问题。
（四）网络众包模式，优化配置资源
长虹财务云通过自动化、智能化的处理方式，将人工需要处理的业务大大减少。对于需要人工处理的任务，在云处理的过程中打破了传统集中时间、集中地点的办公模式以及按岗定人的组织方式。2015年，财务云中心实施了网上抢单、按工作量计算薪酬、多劳多得的“抢单计件制”改革，这是对互联网众包模式的一个模拟。员工无需设置固定岗位，只需要取得相关业务的资质，便可随时参与对应工作的抢单。从实施效果来看，有效地调动了员工积极性，抢单以前人均每月处理会计服务订单2160笔，抢单以后人均每月处理4524笔，直接提升人效109%。
（五）图像切片脱敏，减少泄密风险
财务往往伴随着许多商业机密，是否泄密是客户在外包财务时首先担心的问题。财务云运用光学自动识别、图像自动切片、在线分散处理等技术手段将纸质票证的信息进行自动化采集、切片和离散化人工处理，保证了无任何处理人员可以获取纸质单证上足够的商业信息，从而防范了人为泄露商业秘密的风险，打消了客户的后顾之忧。
（六）突破行业瓶颈，拓展千亿市场
原有的财务共享模式下，被共享单位信息系统实施费用是一笔刚性开支，并且需要协调各个系统的诸多实施人员，花费两周以上才能完成。通过一键配置，提高了长虹财务云的通配性。新客户在实施财务云时，可以快速复制各项系统配置，大大提高了初始化速度。即便后期会计准则或公司规模发生变化，调整起来也比较灵活、方便。长虹财务云更大的价值不在于能够节省多少成本，而是使财务云中心打破办公选址的限制、人力资源的限制、推广效率的限制，通过向全国中小微企业推广财务云平台，改善中小微企业财务管理状况，提升中小企业的融资能力，助力创业公司成长。作为一个有6000多万家中小微企业、蕴含千亿级的财务外包市场，相信通过财务云的成功推广，必将成为财务界的“淘宝”。
【主要参考文献】
［1］戴柏华.适应新常态，融合促发展：积极推进“互联网+”下的会计改革与发展［eB/oL］.
［2］胡嘉，刘碧民，胡绍万，等.大型企业智能化嵌入式风险管控体系建设［C］∥四川省企业联合会,四川省企业家协会.四川省企业管理现代化创新成果汇编（2015），2016：16-17.
智能财务共享实训总结篇5
从启蒙到驶入快速发展期，财务共享的运营模式正在变革中被运营商和企业一线的财务人打造成日益闪亮的2.0时代。对财务共享这个最新版本，2016年4月27日在“云共享・见未来”金蝶eaS财务共享最佳实践中国行北京站活动致辞中，金蝶中国助理总裁兼eaS产品事业部总经理赵燕锡先生以全面化、智能化、精益化的三化之道，做了精辟的开场白。
通过八年的技术创新，破茧新生的金蝶能够使90%以上让财务人头疼的凭证、收付款业务处理实现智能化，95%以上的从凭证到报表全是通过自动化处理。共享中心设立专家组，专门处理那些不能标准化的流程，处理完之后再标准化，这被一线企业的财务人亲切的称为接地气的“绣球”创新。
勇接全球化“绣球”
财务共享2.0在创新之路上的多次历练中也曾多次有过理想很丰满，现实很骨感的过山车式的感觉，特别是与蒙牛的合作。“卖雪糕的，慢了就化了。蒙牛是快消品行业，我们必须要快。”蒙牛乳业集团资金共享项目经理乔志先生形象地介绍说：“蒙牛乳业集团我们在全国有31个生产基地，50多个工厂，还有4万多员工，资金周转额度非常大，对于海量数据我们也走过弯路，特别是到资金集中结算的时候，我们挨了领导不少骂，高效准确是最大的挑战。蒙牛在逐步转型直销，不像以前是一些商，当转型成直销的时候我们机构已经增长的非常快，你想从去年到现在，陆陆续续增加了30多家，蒙牛的资金跟其他企业是不一样的，我们资金管理中心的一个最大的职责，只要是蒙牛动钱的地方，都有资金管理的影子，共享也随之全部跟进。我们曾经用招商银行的CBS，但是它的软件维护团队并不理想，坑坑洼洼的用到了2011年，实在受不了了，我们又找到了金蝶。从2003年开始，过渡到2005年，从2005年2011年我们是走了一遍弯路，后来又回归到金蝶公司，从2001年开始到2005年一直到现在，目前我们正携手让高效运转的金蝶eaS资金共享平台更加便捷、流畅，而面对这个新挑战也并非一劳永逸。”
从2013年开始，蒙牛旗下雅士利投资约11亿元人民币在新西兰建立奶源基地和生产线，从零开始建起了一座工厂，开创了奶粉行业国内品牌在海外自主建厂的先河。这既是雅士利国际化的重要一步，也是蒙牛全球化布局的再次深化。
财务共享在企业变革的浪潮中微妙地改变着管理成本的砝码，作为财务共享解决方案提供商，怎样面对全球化的全新挑战？对于蒙牛抛出的“全球化财务共享”这一绣球，金蝶怎样接住？不走其他厂商的弯路，使其平稳落地？
对于解决企业的全球化，或者是跨区域扩张的风险控制，金蝶总部eaS事业部财务专家刘丹彤对此回应说：“面对企业全球化中的扩张转型，财务管理需要越来越及时和准确地接触业务，集团企业需要一种更有效率的组织方式，来构建转型的财务管理体系。财务管理转型过程的前两个关键是全面化和智能化，一方面财务共享事务要延伸到业务前端，例如应付共享业务延伸到采购发票和入库对账，这就需要实现发票电子化，金蝶已经取得了国家颁布的电子发票云牌照，因此eaS财务共享解决方案打通了和京东云、支付宝、财付通等电商平台和第三方支付平台，为企业提供了全流程不落地票据处理方案。另一方面，企业业务部门和财务部门基于eaS的云服务平台，可以随时随地参与到财务事务的协同处理过程，以费用报销和管控事务为例，原来由报销人拿着报销单去不同部门签字审批，改为自己扫描，扫描了以后各级审批人员都能够通过影像调阅并审批报销单，整个过程可以节约90%的时间。所有用户通过手机或者互联网应用完成相关事务处理。eaS财务共享平台对业务部门来说，成为了小前台，业务部门的用户无需培训就能方便直接地使用系统。同时，对财务部门来说这个平台又是标准化管理工具和大数据中心，不但可以不断帮助财务部门把标准化的业务自动化，进而智能化。而且也推动财务部门更加关注业务部门的数据需求，在数据积累过程中发展为大数据中心，为业务决策提供增值服务。这就解决了蒙牛和万科这样的大象跳舞的难题。也增强了我们勇接全球化绣球、自如落地的自信。”
战略共享价值
斗转星移，2015年中国经济增长并不乐观，“互联网+”恰逢其时，上升为国策，未来“互联网+”能带来多少行业的颠覆和商业模式的重组？2016年在线教育、移动医疗正在重述新经济的增长旋律。据麦肯锡的相关资料预测来说，从2013年到2025年，我们的GDp大概会增加66万亿元，这里面互联网带来的GDp增长，它的空间是到4到14万亿元，麦肯锡认为，如果企业越早认识到互联网对管理带来的影响，越早迎接这样的变化，就会为宏观经济贡献更多的收入。
财务转型的第三个关键实际上是财务共享营运管理的精益化。以德邦物流公司为例，尽管请到iBm做财务共享的咨询，但德邦在推进财务共享的第一年，就面临财务人员流失率高的管理困境，大多数进入财务共享中心的财务人员会觉得自己变成一个蓝领工人，看不到职业发展方向，而选择离去。刘丹彤坦诚说：“这个实际上也引起我们一个警惕，实际上要做财务共享，必须要有精益化的营运管理体系，要提供营运质量、业绩看板、用户满意度、效率和只是管理平台，让财务共享中心的人员能看到自己的绩效，和企业对自己工作的评价方向，能让他们实时看到每做一张单能够给企业带来什么价值。”
美国500强公司福特、戴尔等86%都建立了超强的财务共享体系，而中国的华为、中信、长虹等在行业数一数二的行业老大也都成立了财务共享中心，为什么这些精英企业都积极去成立财务共享中心呢？为的是让组织管理更加高效，能够积极地引领行业价值。
“我们的财务尤其是分子公司的财务经理，将大量的时间花在了重复性事务上，其实对企业内部经营管理没有产生更多的价值贡献。因此我们也迫切需要将我们财务人员的时间解放出来，这是一个比较朴素的出发点。如何解放财务人员的时间，最大的一个难题实际上是组织的变化，从实践的经验来看，在远大的理想与现实之间，需要有一个协调和平衡，一方面要和我们的决策者有着紧密的关系，另一方面也要和我们一线的管理者保持足够有效地沟通。每个员工是非常有个性的，没办法标准化，要考虑到员工的职业发展和他的价值需求。如果我们不能清晰地告诉财务共享中心，每做一单为企业带来的价值，那么我们共享中心在中国现在的这个环境下也很难持续地进步。”刘丹彤从财务工作的价值创造实践角度，对于财务共享中心的定位进行了补充。
保证“雪糕”不化
从过去几年金蝶财务共享走过的探索路径，清晰可见，在拥抱万科、蒙牛等集团企业的大型绣球来看，其实企业在做财务共享的时候，不仅是需要一个系统，更需要一个可落地的、能够直接和系统结合的更为高级的蓝图，这个可落地咨询支持，是金蝶提出来的，将高级蓝图和产品直接对应的这样一个交互的思路。企业一旦想通了，借助外脑的一些帮助，事实证明金蝶在去年和今年，接受蓝图共享的客户以一种超过想象的速度业绩在增长。提升财务共享的理念和效率想通了、做通了，会看到企业对实施财务共享的决心和热情其实非常高。业务财务是全价值链财务管理的支撑或者支持，让业务更加高效、流程更加优化、成本更加低廉，就要让专业人的做专业的事，发挥战略财务在整个集团的财务决策力和资源配置力，就要将过去分散在成员单位的财务重新划分成不同的领域，让高端财务能够有时间向管理财务转型，这就是财务共享模式的现有财务管理全方位的改变，也是永无止境的财务管理模式的一种创新。
智能财务共享实训总结篇6
“智通理财”设有积极型、平衡型、安全型三个投资账户供客户自主选择和随时调整，而产品特有的投资帐户自动转换的功能，使得客户可以根据自己的投资风险偏好实现各账户资金之间的自动转换。
同时，作为一款更为新型的期缴型投连产品，海康保险的这款“智通理财”还具备了更多的人性化特点。客户可以根据自己人生不同阶段的保障需求，自由选择并调整身故保障的保额；并且可以根据收入变化情况，灵活确定缴费金额，同时客户还可以随时根据自己的需求，灵活变现。此外，购买了该款产品后，投保人还可以根据自己的需求投保其他附加险产品，使自己的保障更为全面，让一张保单满足客户的综合需求。例如，客户在购买了“智通理财”后，还可以相对较低的费率购买一份附加定期重大疾病保险，这样客户就可以通过一份保单，享有了养老、子女教育金、重疾、意外等多重保险保障。为了让客户享受到专业优质的服务，海康保险还严格规定所有销售该投连产品的人都将经过近百小时的专业培训，并须通过专门的投连销售资格考试。
“智通理财”投保说明：
购买渠道：人
投保年龄：30天-60周岁
保险期间：终身
缴费方式及金额：年缴保费≥2400元，且为100元的整数倍；趸缴额外保费≥5000元，且为1000元的整数倍
智能财务共享实训总结篇7
【摘要】财务共享作为一种先进的管理模式，在大数据时代下对企业集团的财务管理显得尤为必要。本文对大数据时代下企业集团财务共享问题进行了研究，并提出了对策建议。
【关键词】大数据时代 财务共享中心 规划 保障
一、引言
共享服务中心（sharedservicecenter，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万tB级，并仍呈高速增长态势。据iDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、大数据时代财务共享中心构建
（一）财务共享服务中心的先期评估
首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、iS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和iS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定Kpi考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及Kpi的再修订，并据此确定最终SLa协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLa协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享中心面临的风险
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，erp问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。
（四）信息安全风险
大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万tB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、大数据时代财务共享中心建设与管理
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化eRp系统
首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。
参考文献：
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智能财务共享实训总结篇8
(一)革新思想，转变观念
财务管理模式创新的重要前提就需要企业经营者和财务管理者及时转变思想，将财务管理与企业本身挂钩，实行双向监督机制，站在企业公共利益角度，维护资金的投入和使用。财务管理者改变传统的理念就是脱离资金保管思想，将企业财务工作看作经营活动的保障条件，发挥好财务管理的内控智能。
(二)集成管理，信息共享
企业财务管理工作是企业内部管理事物的重要内容，也是企业行政工作重要组成部分。因而在整个运营过程中，财务管理模式的创新可以采用集成化管理，实现企业利益最大化。集成化管理就是在资金控制和财务决策过程中能够及时、有效的获取企业外部财务信息和内部财务信息，同时能够根据市场交易信息变化，对企业生产、销售模式和节奏作出调整。企业内部财务管理模式的创新，通过财务信息集成化管理，控制资金的流向，安排生产、经营活动，实现财务管理部门与其他各部门的互助协作，是信息高度集合的体现，同时也是财务资源、市场信息共享的体现。企业财务管理中实行集成管理，避免了资金成本的不必要浪费，实现企业利益最大化。
(三)专业培训，提升技能
企业财务管理工作不能仅仅认为是钱的管理，更多的是资金流向控制和企业重要经济事项决议。企业财务管理模式创新离不开对员工的专业技能培训，从表面看，企业财务管理工作就是会计凭证的保管、财务报表的制作以及款项保管等，但是真正意义上的财务管理工作是对企业重要资金往来作出分析，展现企业经营特点和经营目的。从这一个层面上来说，企业财务管理工作人员需要通过一定人才选拔制度来选取、任命，财务人员的专业技能需要在工作实践和企业培训中不断提升。财务人员会计工具使用、财务登记方法和企业经济事项分析等，相关人员都要有所了解。企业可以以再教育的形式安排财务管理接受专业知识和技能的培训，财务管理人员也可以通过自己专业学习，不断丰富理论知识和实践经验，创新管理方法和管理模式。
二、企业财务管理创新模式意义
(一)提高管理效率，推动生产
企业财务管理模式创新为企业的经营发展注入新的活力，提高了财务管理的质量和水平。中小型企业在经营发展过程中，由于资金有限，财务管理岗位基本上处于虚设状态这主要是由于中小企业经营规模较小，生产力有限，资金归集周期较长，企业财务管理内容不足。而财务管理模式创新就要求企业财务管理不仅需要管理已有的资金，还需要通过经营策略、经济政策的制定来推动企业资金的流动，提高资金占有量。
(二)规避风险，促进决议
企业实现财务管理创新主要是为了充分发挥财务内控效用，提高资金的利用率，优化企业内部财务管理内容。在实际的生产经营过程中，一方面企业需要投入大量的资金用于生产活动，这就需要通过各种融资方式实现，但是另一方面，市场的不稳定性给企业资金投入会让募集带来较大风险，企业财务决议苦难，实现财务管理模式的创新，可以通过各部门、各企业之间的联系，掌握更加丰富的财务资料，使财务数据更加科学，保证了企业财务决定的合理性和安全性。财务管理工作需要通过财务报表上汇总的信息，对企业内部资产情况和市场发展情况作出判断很分析，财务管理模式的创新促进了财务信息的公开和共享，一定程度上为企业资金流转规避了风险。
智能财务共享实训总结篇9
关键词:智力资本管理会计价值评估量化
在当今的高科技时代，人们深刻意识到从西方引入的智力资本这“第三资源资本”的重要性，智力资本已经成为企业的核心竞争力。对智力资本的投资、管理、控制，不仅可为企业带来高额的利润，还能使企业处于良性的可持续和谐发展中，增加企业的经济附加值。
一、智力资本的概念及特点
(一)智力资本的概念
什么是智力资本？许多学者都讨论、分析过这个问题。有人认为智力资本是对人所拥有的智商、知识、实践经验、创新能力，以及新概念、新诀窍、管理技术等能够给企业产生更高价值的作为产权要素确认和反映的资本。也有人认为智力资本是指企业拥有或控制的参与生产经营并长期发挥作用的、具有价值创造能力的智力资产的价值。
智力资本早在五六十年代西方提出的人力资本理论中说到，人力资本就主要包括了体力和智力两个方面，智力作为人力资本的重要组成内容，在西方已经逐渐被社会认可。然而，高新技术产业的兴起，使智力资本这一概念被赋予了新的内涵，高新技术产业所具有的市场价值远远超过它的有形资产价值，它的物质资本对其最终产品（服务）的贡献远远小于无形资本。人们开始发现，人员的技能、高效的管理、品牌忠诚度等无形资本是企业超值收益的主要来源。因而，人们认为这些无形资本的总和应该称为智力资本。
(二)智力资本的内容
智力资本比传统会计中无形资产概念的范畴要大得多。企业智力资本一般可分成三部分，它们是人才资本、(内部)结构资本和市场资本。
1、人才资本
人才资本是指企业员工的知识水平、经验以及为客户解决问题的业务能力，同时还包括员工对公司的知识和经验更新、共享的能力，即学习的能力，以及员工对公司和工作的态度等。人才资本是企业中每个人优秀品质和能力的总和。
2、结构资本
结构资本是指支持人才资本的“基础设施”或“知识平台”，如企业的组织结构、制度规范、企业文化、信息管理系统、组织结构形式、企业形象、知识产权等。结构性资本还包括一整套的企业特有的能力与系统，例如企业促进创新的能力、提高和创造自身价值的能力，以及使得员工学习知识的时间缩短并且更快、更容易和更有效地共享公司的知识和经验的能力。微软公司的价值不仅在于它们的高智力员工及其拥有的知识，也在于它们根据知识企业的要求建立的激励制度并由此形成的创新能力。
3、市场资本
市场资本是指市场营销渠道、营销网络、公司信誉及长期客户关系等。在智力资本向市场价值转化的过程中，企业的经营性资本起着桥梁与催化作用。市场资本是人才资本、结构资本发挥作用的主要条件，是公司(企业)创造市场价值的重要途径。市场资本常常是使公司的市场价值远远大于其账面价值的主要原因，如可口可乐公司，品牌效应使其市场价值达到其净资产的24倍之多。
在智力资本的三个组成部分中，人才资本是核心，是企业价值实现和增值的重要基础；结构资本的作用是为激励人才资源创造知识并发挥知识的增值作用提供环境支持；市场资本的作用就是保证人才资本和结构资本的有效互动和匹配所创造出的知识的价值实现。
(三)智力资本与财务资本相比，智力资本的特点
对于企业而言，资本应由两大部分组成，即智力资本和财务资本。智力资本与财务资本相比，通常具有无形性、增值性、依附性特点，具体是：
1、无形性
与财务资本相比，智力资本具有明显的无形性，即其组成要素都是无形因素，无形的智力资本往往能给企业创造出超额的创新利润，但传统的财务报表很难在财务上对其给予充分的反映，也就是说资产负债表中没有智力资本这一项。
2、增值性
对于一般的实物资本来说，在使用过程中，价值会发生损耗，并且普遍存在着投资、收益递减规律，但智力资本的价值在使用过程中通常会发生增值，会给企业带来利润。
3、依附性
智力资本只能依附与一定的组织系统而存在，离开了特定的组织系统，智力资本就失去了其存在的根基，没有了根基它就变得毫无意义。
二、智力资本是管理会计的新要素
(一)管理会计的发展与改革
管理会计是指在当代市场经济条件下，以强化企业内部经营管理，实现最佳经济效益为最终目的，以现代企业经营活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个会计分支。由于传统的成本性经营模式，相应地传统管理会计通常是以成本预算和控制为工具，强调“利润最大化”为目标，仅运用企业内部已发生的财会数据和事件进行分析、提供决策信息，这种传统的管理会计模式很大程度上已不能有效地提高会计信息质量，满足企业管理决策的要求。20世纪70年代，电子技术开始引入企业并转化为生产力，导致高新技术进入蓬勃发展时期，有人将其称之为“第三次技术革命”。本次革命使企业的内部环境和外部环境发生了显著的变化，并对传统管理会计形成挑战。20世纪80年代以来，战略管理理念应用于管理会计的理论实践，使管理会计冲破了财务会计信息支持的局限，充分结合和利用了企业内部和外部、财务与非财务的信息，提高了会计信息的管理价值。
(二)管理会计的核心――智力资本
在知识经济时代，智力资本作为真正反映企业价值的核心资产，以其流动性和自我增值积累的资本特性，充分发挥了人才或是人力资源在企业经济活动中创造价值的作用。因而对于一个企业来说，有效地管理企业的智力资本更有助于反映企业的真实价值，有效地管理企业智力资本就要做到对智力资本的有效量化评估。企业的智力资本对企业的贡献，在通过一系列行为和活动后，转化为以资金形态存在的财务资本，最终体现为企业的利润。这为人才的智力资本的量化评估提供了理论基础。尽管智力资本的价值创造能力不容置疑，也存在被量化评估可行性的理论基础，但在实际操作中，智力资本中诸如客户关系、企业商誉等细分项目，由于其主观性而难以简单地将其价值划入资产负债表中。传统会计报表模式对资产价值数据化的客观要求，不适合智力资本的价值特性。因而，智力资本的引入将打破传统会计的核算模式。
现代管理会计要求其核算方法重视反映企业价值的创造形式、创造价值的人及相应的过程。智力资本作为企业价值的核心资源，为管理会计的研究提供了新的发展方向。作为管理会计新要素，智力资本不仅应能够反映企业智力资本的存量和流量，还应反映智力资本的转换形式和应运趋势，所提供的智力资本的管理信息就必须是灵活、多样化的，包括数量与质量信息，财务与非财务信息，静态与动态信息，物质化与精神化信息等等。以智力资本为核心的管理会计是一个复杂的企业信息支持系统，将会对企业的决策、计划、控制产生深刻的影响。
三、智力资本价值的计量评估
(一)智力资本的计量角度
1、从投入的角度计量
对于智力资本项目，一般来说均可以仔细地分析其在形成与发展过程中的主要活动及相关支出。例如，对机构资本管理思想与企业文化的形成，一般需要经过三个阶段：在酝酿与讨论阶段，通常需要进行外部学习与交流，内部访谈，会议研讨等以系列活动来明确适合本企业的企业文化在宣传阶段，则需要通过各种宣传活动，如印发宣传册，举办讲座，内部网上传播等来传播企业文化这些活动的相关支出就可以认为是结构资本价值的一部分采用类似的方法即可以计算出人力资本，结构资本与顾客资本的成本，进而计算出智力资本的总成本值得指出的是，现行会计系统并未计量各具体智力项目的成本，更未对其进行规范，因此，对企业智力项目的划分以及实际成本的计量还需进行更多的研究，以形成一些指导性原则。
2、从产出的角度计量
智力资本按产出价值计量方法中，均假定由当前的智力资本所带来的超额收益在未来无限长的期间内持续存在，实际上使用的是超额收益资本化价格法。其理论基础是由于智力资本具有非实体性、无形性和未来收益不确定性等特点，对智力资本的计量只能尽量地将智力资本的内在实质放映出来，以未来为导向。我们可以采用比较科学的实物期权方法或层次分析法（aHp法）对企业的智力资本的价值进行计量和分割。实物期权是在不确定条件下，与金融期权类似的实物资产投资的选择权，其逻辑的关键是在建立期权和面对期权的决策期间减少不确定性的信息流，智力资本毫无疑问要影响企业市场价值，只要企业有了如创新成就新产品市场化和技术突破等类似的智力资本，企业市场价值将出现间断。因为这些信息到达资本市场，就会使股价出现跳跃，相对跳跃高度取决了重要信息的相对重要程度层次分析法是一种运筹学方法，它是将人的主观定性判断予以量化，并用来处理一些多因素、多目标、多层次复杂问题的一种综合性定性与定量方法。在具体计量企业智力资本价值时，先根据智力资本的三元构成说构建层次分析模型，接着设计出反映各层次之间，各要素间相互关联的判断矩阵调查表，并邀请有关专家和企业高管人员，根据企业的历史业绩现行结构，未来预期等各种因素，填写调查表然后，根据调查表和层次分析法的要求建立判断矩阵，并进行层次单排序和层次总排序，得到方案层总排序权重，最后，用企业智力资本的总价值乘以其权重，即得到不同企业智力资本组成要素的价值，成为会计核算的具体对象对智力资本的计量，总体上来说，应采用定量预测与定性预测相结合的方法，定性预测时需要综合考虑国家经济形势的发展，市场总体趋势的演变，技术的发展与应用，企业发展规划等一系列因素，以对企业收益的未来发展趋势做出性质与程度上的判断。在进行定量预测时则可以通过对企业前几年的收益变化状况进行分析，采用一系列评估模型进行较为客观的分析与计算。
(二)智力资本的评估方法
对智力资本的量化评估是从工业经济时代向知识经济时代转变的一个重要“里程碑”。以资本为核心的管理会计的目标就是会计模式量化智力资本的价值，在企业管理中，提供智力资本的各种信息，提高智力资本管理质量，考核和评价智力资本的投资效果，以及企业利用智力资本创造价值的能力和效率。
1、智力资本的评估模型―――导航仪模型
1991年，瑞典SkandiaaFS公司以客户、财务、流程、人力因素、更新与发展五方面为重点，对其智力资本进行了分析与评估，形成了智力资本评估和管理模型，在实践中逐渐建立了较为完善的智力资本理论体系和指标体系，并通过智力资本评价发现现存的问题。
财务关注,Skandia导航仪首先关注企业各项活动的财务结果。有些人仅仅将其视为企业的收入，但是，我们应该具有长远眼光，应该将其视为其他关注的一项重要前提条件，也是股东对于企业的期望、股东利润和企业增长。
顾客关注,顾客关注是衡量企业的产品和服务是否满足了顾客需求的一个重要指标例如，新顾客的销售额是多少？与现有顾客比较情况如何？顾客的忠诚度如何？顾客关注代表的是一种自外而内审视企业的视角。
流程关注,它包括对一系列的流程问题作出回答，例如，怎样处理客户支持系统？企业运作是否高效？企业运作方法是否正确？内部关注的重要性在于内部流程和企业的结构资本紧密相关。
更新和发展关注,目的在于确保企业实现长期发展目标，不断更新，持续发展。
人力资源关注。人力资源既是组织的核心也是组织价值创造的重要源泉。通过Skandia导航仪，员工知识创造的过程形象可见，更为重要的是，员工对于他们工作的环境、流程亦感到满意。只有满意的员工才能产生满意的顾客，才能提高企业的销售和回报，才能最终为企业创造出价值。
这种用于智力资本评估的导航仪模型是以企业价值增值为导向，设置一系列的指标来考核量化智力资本，并揭示智力资本的战略和长远影响。
2、智力资本的评估方法―――成本途径法
使用成本途径评估人力资本的市场公允价值主要是评估该类无形资产的复原成本或重置成本。复原成本相当于开发一项与目标无形资产完全一致的复制品的成本，而重置成本则被定义为重新开发一项与目标无形资产功能相当的资产的成本。评估无形资产的复原成本可按现行价格重新计算实际的历史开发成本。该方法可以估算出复原某项资产的必要成本。估算重置成本可采用直接预计重新建造一项类似资产必要现行成本的方法。
在评估一个有相关能力的劳动力价值重置时，成本包括招聘、雇用和培训一个替代劳动力的费用。招聘和雇用费用一般包括:①招聘替代员工所支付的公司职工薪水和福利；②面试替代员工所支付的公司职工薪水和福利；③招聘和雇用替代员工所发生的与该等员工相关的管理费用；④猎头公司的招聘费用；⑤直接的招聘和雇用支出。培训费用一般包括:a、培训替代员工所支付的公司职工薪水和福利；b、培训替代员工所发生的与该等员工相关的管理费用，如办公用品支出等；c、在替代员工接受培训直至上岗期间的薪水和福利；d、直接的培训费用，如为替代员工支付的参加外部培训的费用。
在重置成本法中，以上预计的费用通常按照员工全部报酬的一定比例来表示。如果公司员工是按级别(这里的级别代表公司内部不同的责任层次)来划分的，可按照员工级别分别预计招聘、雇用和培训费用。划分员工不同类别的另外一个标准是被公司雇用的年限。不同级别员工的全部历史补贴分别乘以招聘、雇用和培训的预计成本比例就可以得出有相关能力的劳动力的价值。
四、智力资本的核算
对智力资本的核算可以设置“智力资本”、“智力资产”、“资本公积――智力资本”、“智力资本增值”、“智力资本贬值”，来反映智力资本的产生、提升、价值贬值和价值消耗等，还可以开设“智力资本收入”、“智力资本成本”、“智力资本税金及附加”、“智力资本费用”、“智力资本利润”等账户，具体用来核算智力资本实现利润的状况。在财务报告中，由于智力资本是科技创新企业中的一种实实在在的资产形式，能为企业带来未来经济利益的流入，所以可以将其列于现有资产负债表中无形资产和长期待摊费用两个项目之间，同时在所有者权益类的“实收资本”和“资本公积”项目中分别单列“其中智力资本”项目。
科技创新企业是智力资本所有者和财务资本所有者共同签订的市场合约，其所有权应由智力资本所有者与财务资本所有者共同分享为了充分调动智力资本所有者的积极性和创造性，应让智力资本所有者参与企业剩余索取权的分配智力资本所实现的利润，在现行利润表的基础上，在“主营业务收入”等项目下增设“其中数”，根据智力资本收入－智力资本成本－智力资本税金及附加－智力资本费用＝智力资本利润，计算出智力资本产生的利润。在利润分配表中的“可供投资者分配利润”项目下增设“其中：对智力资本的分配”项目，以反映智力资本所有者获得的投资收益大小。
结束语
智力资本是指企业拥有或控制的参与生产经营并长期发挥作用的、具有价值创造能力的智力资产的价值。具有无形性、增值性、依附性特点。
智力资本是管理会计的新要素，即战略管理理念应用于管理会计的理论实践，使管理会计冲破了财务会计信息支持的局限，充分结合和利用了企业内部和外部、财务与非财务的信息，提高了会计信息的管理价值。
智力资本价值的计量评估方法具体从投入、产出的角度计量及其评估。
智力资本的核算可以设置“智力资本”、“智力资产”、“资本公积――智力资本”、“智力资本增值”、“智力资本贬值”，来反映智力资本的产生、提升、价值贬值和价值消耗等，还可以开设“智力资本收入”、“智力资本成本”、“智力资本税金及附加”、“智力资本费用”、“智力资本利润”等账户，具体用来核算智力资本实现利润的状况。
我们知道，知识具有无限增值性，而知识经济又是基于知识创新获取智力资本的经济，因而知识经济具有可持续发展性。在知识经济时代中，智力资本成为决定创办企业的主要动力，传统的生产要素――土地、人力和资金资本已不再是带来竞争优势的主要驱动力，而智力资本将成为关键性的资源，成为企业发展的新动力。
参考文献：
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智能财务共享实训总结篇10
【关键词】大数据；云会计；财务共享中心；绩效管理
【中图分类号】F232；C935【文献标识码】a【文章编号】1004-5937（2017）04-0130-04
一、引言
随着全球经济和社会信息化的高速发展，巨量的、多种类型的数据以爆炸般的速度生成，企业通过采用大数据、移动互联网、云会计[1]等新一代信息技术，会使企业经营管理和决策变得更有依据，可行性更高。财务共享服务[2]是一种主要针对集团企业而研发出来的管理模式，将分散于各子公司中的重复性高并且易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，为企业提供专业的、标准化的服务，还能提升业务处理效率，有效整合企业资源，加强对企业内部控制的管理，降低财务管理成本和风险。绩效管理是企业财务共享中心日常工作中的重要部分，大数据、云会计等技术使得绩效管理规范化和流程化，可以让集团企业的管理者和员工明确自身所处的位置以及岗位的职责与目标，促进组织和个人绩效的提升，并且提高企业运营管理流程和业务流程优化的水平。
近年来，财务共享服务中心、绩效管理等方面的研究引起了国内外学者的广泛关注。陈虎和董浩[3]提出五个维度的指标是否达标作为衡量财务共享服务中心能够完成其设计目标的量化标准，在此基础上可以使集团企业的绩效管理水平达到更高的水准。张庆龙等[4]认为需要借助it技术，以建立健全绩效沟通机制，通过绩效考评能够对员工实施有效的沟通机制，能比较真实地反映集团企业各部门的情况。张晋红[5]利用平衡计分卡提出了一种红绿灯评的绩效分析管理体系，并以汉高中国区财务部为例进行了分析与说明。吴杰和周维[6]基于平衡计分卡，通过运用aHp结合BSC共同计算出各绩效评价指标，并整合了财务共享服务中心选择绩效指标的路径，从而近一步借此建立了相应的绩效评价模型。
综上所述，虽然目前在财务共享中心的绩效管理领域研究方面取得了较大的进展，但是对大数据、云会计下的财务共享中心绩效管理相关研究还涉及较少。鉴于此，本文将深入分析云会计环境下的财务共享中心绩效管理问题，从而设计出一个适应于当前大数据时代的将云会计技术应用到财务共享中心中的绩效管理体系，并具体阐述绩效管理目标制定、目标分解、预警监督、原因分析、考核激励和总结改进六个绩效管理闭环流程的具体内容。
二、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理框架模型
财务共享服务中心作为一种近几年兴起的管理模式，能够在保证会计信息质量的前提条件下简化集团企业业务流程，并通过合理的流程优化降低了人力成本。大数据、云会计技术在集团企业财务共享模式的应用，使得绩效管理更加标准化和流程化，可以让财务共享中心的员工和管理者各司其职，不会做重复的工作。由于财务共享中心采用了先进的云会计技术，它可以让集团企业总部及子公司统一接收并处理收到的信息，而如果发现有可改进的地方也会得到有效反馈，从而方便改进。通过运用大数据和云会计的知识，本文构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理框架模型，如图1所示。
从图1中可以看出，通过运用大数据技术，可以将上述框架模型运用于云会计平台，该模型可主要分为6个层级，分别为基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层。
在基础设施层中包含的智能终端、网络、服务器、安全设备和存储器等部分内容是构架业务层的基础，同时基础设施层还可以采集对应行业的外部数据，并可以应用于数据层和应用层。
业务层中的会计核算系统、客户关系管理系统、会计档案管理系统、运营管理系统和费用报销管理系统等都是与绩效管理系统相关的系统，制定绩效管理的决策需要从其中提取相关企业内部数据。
数据层中的处理首先是将从基础设施层和业务层的与企业绩效管理有关的结构化数据与非结构化数据存储到oDS业务同步复制数据库中，然后利用Hadoop、HpCC和Storm等大数据技术进行数据处理之后，会进入到数据中心，以备服务层和应用层的需要。
服务层的数据来自经过加工处理的数据中心，然后通过服务层再次对数据进行处理和有效利用，再通过B2Bi、B2Ci、Bpi、eai等技术对其进行应用整合。在用户整合方面，需要统一用户、统一身份、统一授权和统一管理。此外，通过empi、统一注册、统一通讯和安全管理等完善基础服务的需要。
应用层中的组织绩效管理主要来自财务、客户、学习创新和内部流程这四个维度。其中，财务维度是指财务共享服务中心的建设运行成本、职工薪酬成本、每项任务完成成本和未支付的现金等；客户维度包括客户满意度、客户体验管理能力、服务水平协议达成度和客户投诉处理率等；内部流程维度包括业务数量、会计核算处理效率、流程执行力和一次性承购比例等；学习创新维度包括定期培训课程种类、有效建议数量、人均培训时长和培训结果满意度等。对于人员绩效管理，其中运营业务人员的绩效管理主要取决于单据类型、业务处理效率、业务处理数量和客户满意度等方面；技术人员和管理人员的绩效管理不再像运营业务人员的绩效管理那样单一，将进行360度评估、个案评估，还要从组织绩效达成率和业务人员流失率等方面评估。
用户层是集团企业的决策者，包括集团公司、分子公司、财务共享服务中心等，他们从应用层提供的不同财务决策方案中选择最有利的方案，从而对企业的资源和人力进行更好的分配。这些财务决策方案首先从基础设施层获取财务共享模式下绩效管理有关的数据，经由业务层和数据层对其进行清洗和梳理，并通过服务层和应用层提供决策分析技术，从而将简单的财务和非财务数据进行处理整合，转变为管理层需要的财务决策[7]方案。
三、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理流程
在大数据时代，集团企业分布在全球的分子公司的联系不再困难，运用云会计和移动互联网技术建立的财务共享中心可以让其各自方便快捷地联系起来，建立标准化的绩效管理流程，能够显著提高企业的绩效管理业务处理能力，提高管控力，激发员工的工作积极性。在借鉴国外企业实施财务共享服务模式下的有关绩效管理的实践经验，并考虑到我国集团企业监管企业财务共享服务对准确性、规范性和及时性的特殊需求，其绩效管理流程设计如图2所示。
下面从绩效管理的目标制定、目标分解、预警监督、原因分析、考核激励和总结改进六个闭环模块对集团企业财务共享中心绩效管理过程进行详细阐述。
（一）目标制定
集体企业的财务共享服务中心不仅要向集团母公司和分子公司等内部客户提供服务，且若财务共享服务中心是独立运营模式，将还要对除了集体企业的外部客户提供服务。对于内外部客户，财务共享服务中心都需提供一定质量的优良服务，以保证客户的满意程度和降低外部客户的流失率。
集团企业绩效管理目标制定所需要的财务和非财务信息均通过财务共享中心运营管理信息系统来采集和传递，实现对绩效管理流程的系统覆盖及支撑，从而提高绩效管理的效率与效果。在采用财务共享服务模式下以及在绩效评价管理模式的前提下，运用大数据和云会计技术可以得到财务共享中心的内外部数据，从而对这些数据进行信息评估并分析该模式下财务共享中心的远景定位和战略目标，明确绩效管理指标的设计以及执行目标，可以对后续调整和改进各个员工的工作岗位和绩效管理目标计划有一定的影响。在财务共享服务中心绩效管理中，如果不能确定绩效指标（Kpi），那么绩效管理的目标就无法明确，更不要说对目标的分解了。因此集团企业管理者需根据各自财务共享服务的不同需要，从而制定财务共享服务模式上财务共享中心绩效目标。
（二）目标分解
集团企业建立财务共享中心，运用大数据和云会计技术，通过建立一套动态绩效管理系统，不再是像传统绩效管理那佑芍鞴芡ü参考企业整体业绩以及个人完成的任务比重进行模糊化评价，而是将绩效管理的目标从组织绩效管理和人员绩效管理两个维度进行量化和分解，能够较为真实完整地对员工的工作业绩进行评价。
财务共享服务中心要完成既定的绩效管理目标，就必须将其进行层层分解并落实到各个业务单元、部门和员工，每个岗位需要完成的任务以及对应岗位所需人员的条件都是可以量化的。既定岗位的工作目标的确定是分解绩效管理目标的重中之重，这也就是说，集团企业各岗位人员在绩效考核周期的权利与义务是必须要明确的。绩效管理目标分解和各岗位目标的制定不但需要集团企业管理人员的参与，而且企业员工也应该加入其中。因为管理人员所设计的目标往往在理论上看实现起来比较容易，但当员工实际执行的时候还是存在一定难度。所以专业人员同员工的上级以及员工共同制定的个人绩效计划才能在既保证员工积极性的情况下，又能保证目标的合理性。在云会计环境下，利用大数据技术分析绩效管理的实时变化，在绩效目标明显过低或过高的情况下，就应该进行原因分析并适当调整绩效目标。
（三）预警监督
由于传统观念的束缚和传统流程的繁琐，财务部门与业务部门收到的信息往往不对称。因为财务部门的信息通过手工传递和加工得到的信息在经历一系列的流程过后会远远滞后于业务活动。而存在于各个职能机构之间的利益冲突以及不同流程间的对接障碍也会降低数据的获取效率和利用率。构建财务共享服务中心，借助大数据和云会计技术，可以将财务部门与业务部门的各自流程进行有机结合，通过共享财务与业务的信息流，实现财务和业务能同步结合的目标。财务业务一体化流程可以利用计算机将信息通过网络高速传递，既避免了人工的干扰，又对会计信息的真实准确性和实时传播速度提供了保障。而经过合理设计的系统可以在规范会计信息输入的同时又可以向财务共享中心管理者输出所需的信息，从而方便管理者实时管控绩效管理过程中的风险。
借助大数据和云会计技术，财务共享服务中心绩效管理系统将实际执行的结果和计划进行对比和预测，跟踪业绩完成情况。管理人员通过绩效管理系统可以控制绩效与质量的过程和结果，因为在系统中员工工作的错误次数、错误率、业务处理量、完成时间等信息都会被进行详细的实时记录。管理人员针对系统反映出的整体情况和异常，可以快速地做出实时调整。当预计的业绩完成情况和实际的结果有差异产生时，需要使用一些技术和手段寻找根源，对业绩完成预计不达标的单位和个人进行预警。绩效监督与管控越及时，越能做出有效的调整。
（四）原因分析
绩效管理系统通过连接到基础设施层中的存储器、服务器、智能终端等，在云会计平台上收集并处理集团企业外部关于企业绩效管理的相关行业数据，从财务核算系统、财务分析系统、客户关系管理系统、资金管理系统和电子影像管理系统等有关系统中获得初始数据，并通过大数据技术对其进行清洗和处理，再运用同比、环比、标杆对比等一系列方法对业绩执行情况进行分析，分析结果可以在绩效系统中通过经营业绩分析报表、经营仪表盘等形式展现出来。绩效管理原因分析旨在明确绩效问题，找出影响绩效结果的关键原因，从而确定提出适当的绩效调整计划。
（五）考核激励
通过云会计平台，财务共享中心绩效管理的数据在各系统、各个模块间相互传递，信息的流程和传递不是简单的相加，而是以n次方的速度被扩散。绩效考核激励的基础是经过分析的来自系统中的相关数据和信息，对财务共享中心员工在其岗位上的工作业绩进行评定和激励。绩效考核要根据评价的对象、工作岗位类别、工作特点的不同区别对待，对员工是否完成其岗位要求的任务，工作成果是否优良，工作能力的强弱，对待工作的态度是否积极乐观以及个人道德等方面进行考核。
成功的绩效管理考核激励不仅能有效地管理员工的工作业绩，进而实现整个财务共享服务中心的绩效管理目标，而且从效果上而言，也能够对员工产生持续的积极的鼓励作用。绩效管理中的绩效激励就是通过奖励员工的绩效成果方式提高并持续保持员工的工作积极性，使员工的个人利益、价值取向与财务共享服务中心的发展保持一致。此外，还应根据员工的业绩、能力而给予其与之相符的薪资待遇或职位，并且财务共享服务中心管理者还可以采用荣誉、关怀、培训等方式对员工进行激励。
（六）总结改进
绩效考核之后会将其结果与集团员工进行沟通，是对财务共享服务中心的整体绩效管理目标和员工个人在期初所制定目标的完成情况和其在工作中的业绩和能力进行客观的分析和总结，管理人员就员工的绩效考核的结果、显示的问题和改进方法与员工进行总结沟通和反馈沟通。管理者与员工就绩效评价的最终结果检视和讨论，使员工明白自身绩效水平在整个集团的差距，且管理者应该引导员工尽量避免其短缺之处，充分利用其优势，从而为下一期的员工绩效目标的改进提供帮助。在制定出新的员工绩效管理目标改进方案后，该绩效周期内的沟通管理到此结束。随着新的绩效周期的开始，管理者和员工可以在绩效改进计划的基础上确定新绩效周期的绩效目标、计划，启动新一轮的绩效管理。
四、结语
集团企业财务共享服务中心利用大数据和云会计技术，使能够采集和整理分析与绩效管理相关的各种数据成为了可能，也为集团企业管理者采用大数据技术做出科学合理的绩效管理评价提供了技术支撑。集团企业的财务共享中心是利用大数据和云会计技术而建立的，其绩效管理是将集团企业的业务流程和有关系统进行整合，提高自动化绩效管理的能力，降低集团企业绩效管理的r间和成本，可以使管理层实时地实行绩效管理。
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