医院运营情况汇报篇1
部科站室主任按照所承担职责的履行情况,依据《工作月报》和《考核月报》内容总结全年工作.侧重本部科站室工作的主要绩效,突出的员工事迹,存在的主要问题等.12月10日前完成并报院长.在医院专题研讨会议上交流汇报.
各科室业务主任,护士长依据《月度工作小结》内容总结全年工作.侧重总结所承担职责的履行情况,工作的主要绩效,突出员工的事迹,在管理上存在的主要问题等.12月5日前完成并报所属部科站主任;科室护士长总结同时报医院护理办一份.在专题研讨会议上交流汇报.
全体员工总结个人全年工作,同时制订2006年度个人职业发展计划.总结注重工作绩效,思想认识,工作缺陷,尤其总结今年个人职业发展计划的执行情况.医疗科所属内科医护人员结合三级医师,护师职责履行情况加以总结.个人总结11月20日以前完成.各部科业务主任,护士长签署评价意见,11月底报部科站主任.
各部科站主任签署对所属科室业务主任和护士长在业务,管理,沟通三方面能力的评价意见,于12月10日前报院长处;主持召开员工年终工作交流会议和核心组会议,汇总本部科站人员全年工作评议并签署考评意见,12月15日前报经保部,为年终先进工作者评比做准备.
经营保障部依据《医院月度综合考核情况通报》汇总全院全年个人考评情况.按照奖励和处罚加减百分办法,以各部科员工高低分排序.12月10日前完成.为年终先进工作者评比做准备.依据全院每月工作总结,做好2005年医院工作总结,12月20日前完成.在2006年工作会议上汇报.
医疗社区部主持总结医疗业务及社区卫生服务开展,病友协会,残疾人康复,计免防疫及疫苗注射全年工作和开展情况,对外出培训,进修情况加以汇总分析;质控办主持总结质量控制,风险管理,临床路径,投诉处理等工作情况;护理办主持总结规范护理,培训和继续教育,院感管理情况,对陪护管理制定并实施改进加强措施.12月10日前分别报主管院长.
经营保障部主持汇总财务,投资,员工福利,职业培训,读书活动,后勤保障等情况,侧重全年及2006年各项变动成本分析;医保办总结分析医保管理的主要难点,对全年多次违反医保规定的员工进行汇总分析;微机办总结评价各工作站运行情况,对计算机操作的员工进行能力分析评估.12月10日前报总会计师.
2006年的工作研讨和部署
召开院领导和部科站室主任专题会议.分析明年社会及改革进展,国家和上级政策变化,医疗市场竞争趋势,我院发展应对策略.重点学习我院内参资料《梁万年—建立以顾客满意为导向的医疗卫生服务》和《医生收入的市场化是医疗改革当前急务》两篇文章,回顾我院几年来经营管理的理念和做法,遵循我院追求卓越理念和保证我院的持续发展,针对2005年工作的缺陷,思考研讨确定2006年医院工作要点,综合工作目标和具体办法.年底之前结束.
各部科站主任主持,召开各部科站员工会议.集中学习我院内参资料《梁万年—建立以顾客满意为导向的医疗卫生服务》文章,回顾我院几年来经营管理的理念和做法,遵循我院追求卓越理念和保证我院的持续发展,针对本科室2005年工作的缺陷,思考研讨确定2006年科室工作加强改进的措施.12月25日前结束.
召开院领导专题会议.调整和确定《2006年组织机构设置和部科站室主任,业务主任,护士长任职》和《职能管理组织和人员名单,主要职责及考核办法》等事项.年底之前完成.
按照2005年各职能部室业务分工和职责,各职能部室分别提出医疗社区卫生工作,质量控制工作,护理工作,经营后勤保障工作,计算机管理工作,医疗保险管理工作的2006年度工作安排,报主管院长,总会计师审定,12月底完成.
按照医疗社区,经营保障两大系统工作内容,主管院领导,总会计师主持,部主任参加,召开各项工作专题研讨会议.制定2006年度精神文明建设,社区卫生服务,健康教育,慢病防治,残疾人康复,继续教育,院感管理,质控活动,病友协会,职业培训和读书活动,财务监查,物资采购,物价管理,治安消防等系列工作安排.2006年年初工作会议之前完成.
总会计师主持,对成本核算科室的经营情况,费用提留及核算办法评估分析,制定《2006年各部科站成本核算办法》,修订《2006年财务预算及各项费用控制办法》,确定《2006年各部科站岗位奖金标准及考核发放办法》.12月底完成.
医院运营情况汇报篇2
ZhangXing，Xiepeng，wangYurong，LiuLi（Coastalpeople’sHospititaloftianjm，tianjin300280）
abstract：payattentiontotheefficiencyindex，payattentiontoprocessmanagement，itisaconsensusonthemanagementofmanyhospitalmanagersnowadaysincreasinglyformed.ourhospitalspiritof"thetimebacktothedoctor，thedoctorreturnedtothepatient"purpose，graduallycarryoutthespecialistbusinessassistantsystem.Useofinformationtechnologyandothermeanstoconstantlyimprovetheaccountingsystem，strengthentheeconomicmanagementawarenessofdepartmentsandwards，improvetheabilitytoincreaserevenueandreduceexpenditure，toachievethemaximizationofresourceefficiency.
Keywords：hospital，businessassistantspecialist，system
在新医改形势下，管理相对滞后的矛盾日益突出。传统的经营方式已不能满足医院科学发展的需要，为把医生从繁重的行政事务中解脱出来，把时间还给医生，让医生全身心地投入医疗专业领域，去研究医疗前沿，探索新技术、新疗法，更好地发展学科建设，同时将医生还给患者，为患者提供最先进的医疗服务。结合我院组织机构调整和部分职能机构设置，2012年，我院开始探索专科经营助理制度，并取得了一定的成效。
一、组织架构与职责划分
（一）组织架构
从经营管理的层面看，我院把各个临床科室认定为利润中心，科主任主要担负经营管理专科的重大责任。从实践的视角观察，如果单纯依靠科主任去管理，他其实只是医疗技术专家，而不是经营管理专家，因此很难发挥利润中心的管理职能，也难以执行和推动专业管理机构的各项政策。
为了充分发挥专业分工的优势，使科主任在主导科室发展的同时，也能够集中精力提高医疗技术水平和医学研究，同时也为加强对专科经营的管控，减少管理层次，我院在机关职能部门中选拔了13名经营管理人员进行专科经营管理工作，并在试点运行一年后，最终确定了4名既懂得管理、又从事过医疗专业的人员负责全院临床28个科室、22个护理单元及7个医技科室的各专科经营管理，这些人员即被称为近几年由台湾长庚医院等提及的“专科经营助理”。
（二）专科经营助理的职责
专科经营助理的职责主要是通过创建各医疗科室的经营动态报表，明晰各类经营收入和成本支出数据，分析医疗服务项目经营的损益情况，探讨改善措施，持续改进科室经营状况。根据专科规模和服务量，每位专科经营助理平均负责7个临床科室及其主要护理单元和1-2个医技科室，确保每位助理能够全面地参与到医院各类科室的经营管理活动中来。因此专科经营助理除了需要对专科各类基本信息详实了解外，还需要足够熟悉医疗专科技术和管理特征，如健康管理中心侧重客户服务质量、超声影像科侧重检查效率及报告准确率、护理病区侧重成本控制等。专科经营助理与科室主任之间的关系总体上是合作关系，在服从医院目标和专科经营方向的约束条件下，协助科室主任开展科室经营管理工作，分摊专科行政事务工作，确保科室日常运营始终围绕医院的战略目标，不断提升和改进自身的经营绩效。
二、实践过程
（一）建立临床科室数据库
1.科室基本状况：了解科室人力资源情况，建立临床科室医师及护理人员职称、学历、年龄等人员信息档案；着重明晰各个首席专家、主诊组、主诊医师的情况以及主要开展检查治疗项目的相关信息及流程。床位情况包括各个科室开放床位数及实际使用情况。
2.科室资产情况：掌握各科室的设备情况，弄清设备的原值、净值、月折旧及其服务能力、使用效率，查找有无闲置设备；计算每月的设备回报率；分析评估新引进设备的可行性论证，对项目的使用需要、市场需求、发展前景等因素进行分析评价，为医院投资决策提供依据。
3.科室收入：主要包括门诊收入、住院收入、查体收入、挂号费、材料收入及其他收入。其他收入包括与其他科室合作的收入。
4.科室成本：主要分为可控成本和不可控成本。可控成本包括人工成本及返聘费用、药品成本、医疗材料、医保拒付费用、办公及医用低值易耗品、水电分摊费用等。不可控成本为房屋折旧、设备折旧、各类物业费用、设备维修、其他管理费用等。
（二）完善制度建设
完善的管理制度是保障经营助理工作能够顺利实施的前提和基础。我院制定了《专科经营助理岗位职责描述》，确定了工作内容、工作要求、工作职责。出台了《专科经营核算细则》，对科室的收入按照可控成本收入比例这一考核项目，界定的临床科室收入中包括门诊收入、住院收入、挂号收入、查体收入、专项费用等所有科室名下的不分割收入和分割收入。临床科室合作完成的收入按一定的分成比例计入各临床科室收入。成本费用包括各种形式用工的人工成本及返聘费用、医保拒付费用（不含责任人承担部分）、库存期末盘点损失费用、医疗物品损坏费用（不含责任人赔偿部分）、不计价药品、不计价医用耗材、办公及医用低值易耗品、水电分摊费用等可以控制的费用。对各类指标做出了明确的界定，确保专科经营助理工作有章可循、有规可依。
（三）强化培训管理
我院积极为经营助理搭建培训平台，将所有经营助理纳入教育培训规划，坚持培训常态化，坚持专题学习与常规培训相结合，坚持“请进来”与“走出去”相结合。定期邀请人事劳资科、医疗保险科、医务（社区）科等专业科室的工作人员，对专科经营助理进行人力资源、医保、医疗等方面知识的培训；聘请台湾中山大学、天江等知名医院的管理人才，集中传授医院管理理论和知识，并不定期赴北京、天津等地先进医院学习，以拓宽管理思路，全面提升经营助理的业务水平。
（四）深入搞好临床与政策宣传
每周一召开经营助理例会，汇报、总结工作，交流经验，统一思路，共同讨论，解决问题。周三上午全体经营助理深入负责的临床科室了解情况，通过各种形式，收集科室所发生的问题，掌握临床科室的第一手资料，并将其归类汇总后，有针对性地予以解决。积极加强与临床科室的联系，及时向科室宣讲医院制定的各类管理政策，包括绩效考核分配方案、成本控制及相关指标等，帮助科室听懂政策、理清思路、有的放矢。
（五）加强临床科室经营管理分析
经营助理向经营管理部及各临床科室分别提交月度、季度、年度经营分析报表，包括《临床成本核算统计表》、《护理成本核算统计表》、《成本收入率完成情况表》、《人均工作量积分统计表》、《专家考核统计表》等。定期撰写科室运营管理分析，并向医院及临床科室主任汇报，内容包括科室的可控成本收入比率、药品占比率、设备使用率、医保拒付、主诊组经营情况等。通过对相关数据的解析，使医院和各科室对实际发生和医疗指标完成的情况做到“了然于心”。医疗指标包括门诊人次、出院人次、手术人次、平均住院日、床位使用率等。
医院运营情况汇报篇3
一、民营医院财务分析的主要内容和作用
财务分析是指利用财务报表及其它有关资料，运用一定的分析方法对组织过去、现在和未来财务状况和经营成果进行动态比较和评价，为分析主体的决策行为提供依据。
财务分析需要对组织内部的运营过程、技术应用、市场环境、行为特征的充分了解。
对于民营医院而言，财务分析的主要内容包括偿债能力分析、营运能力分析、收益能力分析和发展能力分析，通过对财务数据的归纳整理得出指标数，与同行业、医院同期及预算数进行对比，找出差异，结合非财务信息（政策法规、行业信息、竞争者信息等）进行综合分析，找出差异产生原因，从财务角度提出解决方案，以供经营管理层决策使用。
民营医院做好财务分析，有效利用财务分析结果，可以减少资金投放使用过程中的失误，做到有的放矢，提高资金使用效率，从而减少经营风险，提升盈利性。另一方面，财务分析如同民营医院经营的诊断镜，可以揭示医院经营中存在的问题或潜在风险，及早提出预警，便于医院经营者及早寻求解决方案，避免经营失败。
二、民营医院财务分析存在的主要问题
1.对营运能力类指标不够重视
营运能力分析着重分析医院资产的管理水平及使用效率，旨在揭示资金周转情况、资金利用情况等。目前民营医院极少对该类指标进行分析。对营运能力类指标未做关注的结果反映到经营中，就是资产采购、使用与效益评估三方面脱节，极易导致存货（药品和耗材）积压、固定资产闲置，资金过多占用，而没有产生效益。对于现金流本就不充足的民营医院来说，会间接造成融资压力增大，融资成本提高，创利能力减弱，不利于医院健康发展。
2.没有充分认识现金流量对民营医院经营的影响
财务人员没有定期编制现金流量表，没有进行现金流量分析。民营医院经营活动的起点是资金的投放，经过经营循环周期后，最终的经营成果也是资金的增加，如果财务人员不能关注现金流的情况，会导致对现金支付能力没有及时的判断，在现金支付能力变差时，由于没有提前认识并妥善解决，经营中断的风险会大大增加。
3.容易忽略非财务报表信息对经营的影响
财务人员在做财务分析时，往往单纯的从财务数据出发来揭示问题。与民营医际相关的非财务报表信息有：当地医保农合政策变动，分级诊疗政策实施影响，国家对药品和耗材定价政策，以及医院医疗设备情况、专家情况、医疗安全情况、竞争对手经营情况等等。民营医院因处于医疗行业，事关人民群众的生命安全，管理机构众多，对政策的依赖性强，外部环境的变化，内部管理的得当与否都会对其经营产生巨大影响。做财务分析时忽略这些非财务报表信息，会导致财务分析不具有客观性，结论有失偏颇。
4.没有建立财务分析的定期汇报机制
许多民营医院的经营管理者没有对财务分析引起足够的重视，财务分析对于他们而言，是可有可无的东西，经营管理者做出的决策基本出自于自身的判断，没有以财务分析结果为参考进行论证，决策较为盲目，或多或少的存在不同程度的经营风险。
三、加强民营医院财务分析的对策
1.提高民营医院财务人员业务素质
同公立医院财务人员相比，民营医院可能在发展平台和薪酬待遇方面都有不小的差距，不能吸引业务水平较高的财务专业人人才。同时，民营医院本身人才选拔机制缺失，民营医院多为私人企业，财务人员很多都是由实际控制人的亲属担任，没有对这些人的业务素质做出要求，有的根本不具备会计从业资格就可以上岗。如何提升财务人员业务素质，要做到以下几点：
第一，提高财务人员薪酬待遇，为财务人员提供更多的发展平台及晋升渠道，吸引更优秀的人才加盟。
第二，鼓励财务人员多参与医院经营决策，了解医院经营信息。财务人员只有多接触医院经营，多参与医院决策，才能拓宽视野，增加财务分析的客观性和全面性。
第三，建立透明的人才选拔机制，改变任人唯亲的招聘格局。
2.加强资产管理，重视营运能力指标分析
民营医院资产主要分为存货（药品、耗材）和固定资产，加强资产管理，要从以下方面入手：
第一，采购方面，每月由科室申报采购计划，对于药品和收费类材料，由采购部门直接依库存量倒推采购量进行采购，科室对使用情况负责。对于不能收费，单纯消耗性材料，由采购部门依据库存量和历史消耗水平确定采购量。固定资产采购必须要提出采购可行性报告，对设备到位后产生的效益进行评估，经管理层多级审批后才能采购。
第二，使用方面，每月临近月末，存货管理部门要对当月库存量进行检查，对于药品和收费类材料，当月使用不足，有可能采购量大于使用量的，向科室提出预警，督促科室合理使用。对于不能收费，单纯消耗性材料，重新?u估消耗水平，在下月采购中适当减少采购量。固定资产管理部门也要对设备使用情况进行跟踪，评估设备使用情况。
第三，财务部门也要提高分析能力。紧扣营运能力指标，从业务单元提取数据，做好存货周转率和固定资产周转率的分析。同时，每月对存货采购和使用情况进行复核，对存货积压情况进行通报。每月对医疗设备使用率进行统计和分析，找出闲置资产和效益不足的资产，提出解决思路，盘活资产，增进效益。
3.重视现金流量对民营医院经营的影响
每月准确编制现金流量表，加强对现金流入流出比、现金到期债务比等指标的分析，判断现金流是否正常，从现金角度看医院偿债能力和支付能力的变化，及早提出预警，采取防范措施；同时要让管理者看懂现金流量表，听懂现金流分析，在向管理者陈述现金流分析时，可选取流入结构分析，流出结构分析，现金到期债务比和销售现金比等比较简明易懂的指标进行讲解，并指出各项指标正常与否，反映了什么问题，使管理者能很快明了问题所在，从而在做出涉及大额资金交易的决策时，能考虑到对现金流产生的影响，做出有利于医院持续发展的决策。
4.重视非财务报表信息的积累和收集
财务人员要养成随时关注涉及民营医院经营的非财务信息，并提前考虑到信息会对医院经营产生的影响。医院财务数据和财务指标发生变化，也要结合相关的非财务信息进行分析，才能更深入的揭示问题，反映本质。例如自《国务院办公厅关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》国办发〔2015〕70号政策后，对于文件的核心内容――分级转诊实施问题，各地医疗保险管理机构执行标准和时间并不统一，反映到民营医院经营上，就会导致医疗收入产生波动，除此以外，医院医疗收入产生波动的原因也与其它很多因素相关，财务人员在针对收入指标产生差异分析原因时，就应综合考虑各项因素的影响，甚至要对病人来源进行分类统计，从而找出对收入造成实质性影响的原因，并提出改进措施。
5.建立财务分析的定期汇报制度
医院运营情况汇报篇4
【关键词】全面预算管理;公立医院;管办分开
全面预算管理理论作为一种先进的经营管理和内部控制手段,目前其理论和应用体系均比较完善,在国内外企业中被广泛应用。公立医院全面预算管理理论和应用体系经过几十年的实践,有了长足进步,但仍然存在一些不足。
一、目前医院预算管理中存在的普遍问题
著名管理学教授戴维・奥利认为,全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。但实际工作中,全面预算管理的实施困难重重,主要表现为四个方面:
(一)预算管理的内容不全面
很多医院仅编制业务预算,不编制资本预算和财务预算。无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购,不能反映医院在预算期内资本性投资的情况,也不能预测预算期内的现金流是否充足,是否需要进行对外融资。同时,以此为基础的预算管理不能全面规划医院未来的经济活动,不利于医院经营管理水平的提高。
(二)预算编制不科学
很多医院编制预算仅限于财务部门,没有其他重要部门的参与,无法制定全面的预算;同时,预算的编制没有全员的参与,无法制定反映医院自身情况及外部环境变化的科学预算,不利于调动全员创造财富的积极性和厉行节约的主动性,也不利于预算的落实。同时,很多医院编制预算沿用“基数法”,既没有预计医院自身未来情况的变化,也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态,编制的预算不科学,导致超预算情况时有发生,不利于预算的执行与控制。
(三)预算执行与控制机制不完善
很多医院没有建立预算执行与控制机制;有些虽然建立了,但缺少刚性约束,使预算流于形式;或控制太死,缺乏灵活性。
(四)预算考核与激励机制不完善
很多医院没有建立预算考核与激励机制;有些虽然建立了,但多是以抢救成功率、床位周转率等医教研指标作为考核主体,淡化了预算管理的目标,不利于预算管理的实施;有些仅对预算期内业务预算进行考核,而忽视了对预算期内资本性投资项目的完成情况进行考核。
医院预算管理实施中的问题直接导致预算实际执行情况与预算目标差距较大,预算往往流于形式,成为一纸空谈。对此,医院的实际工作者纷纷提出了自己的解决方案。但是,由于应用研究不够深入、不成体系,无法很好地指导医院具体实践。
二、全面预算管理理论在新乡中原医院管理有限公司及所属5家医院的实践
(一)实践背景
从2004年4月开始,河南省新乡市委、市政府整合新乡市5家公立医院(新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市妇幼保健院、新乡市中医院、新乡市第三人民医院)的资源与上海华源集团合作成立“华源中原医院管理有限公司”,华源集团以现金出资,占公司注册资本的70%,新乡市国有资产出资代表机构以参与改革的5家市属医疗机构评估后的净资产出资(不包括土地),占公司注册资本的30%,公司注册资本为1.5亿元人民币。2007年底,华源集团由于自身原因退出,新乡市委、市政府决定保留公司,并更名为“新乡中原医院管理公司”。
成立之初,公司财务部将事业报表转换为企业报表,按照企业会计核算方法进行会计核算,建立了企业会计核算体系。5年来,公司走企业化管理、市场化运作的道路,积极探索和实践管办分开的公立医院改革模式,借鉴企业成熟的全面预算管理理论,运用资金收支两条线管理,在公司及所属医院的发展规划、经济运营、资金筹措、绩效考核等工作中发挥了重要作用,进行了大胆实践。
(二)实施办法
1.建立健全预算组织体系
公司经营管理层设全面预算管理委员会,统一组织、管理、协调全面预算工作,对董事长负责,主任委员由总经理担任,副总经理、财务负责人及相关人员为委员会委员。主要职责是:组织实施全面预算管理,拟定公司预算目标和政策;组织审查、编制预算方案;分解和实施预算;对预算的调整提出建议,对调整方案进行审查,执行情况进行考核评价;组织编写年度公司预算执行情况报告等。
全面预算管理委员会办公室设在公司财务部,负责预算管理的具体事宜,在预算管理委员会的领导下,负责组织公司预算的编制、执行与控制。主要职责是:根据预算目标和政策,编制公司年度预算大纲;制定预算管理的具体实施细则,统一设定预算编制的相关表式;组织公司的预算编制工作;对公司本部、各医院、公司各后勤中心的预算进行分析、审核、汇总;跟踪、监督、分析预算执行情况,对预算执行差异与重大问题进行调查和报告;根据所收集的公司各相关职能部门反馈意见,向各预算单位提出预算调整、修改意见,各预算单位据此修改预算方案。最终经预算管理委员会办公室汇总平衡后编制上报预算管理委员会。
公司各相关职能部门对预算实行归口管理,并根据公司发展战略和相关规划,对各预算单位的预算指标体系进行专业性审核,提出相应意见或建议:第一,医政事务部对各医院收入、成本预算,拟投资项目的可行性、投资收益预算及时间进度安排等进行审核。第二,综合办公室对各医院年平均职工人数、工资水平、工资总额、管理费用预算及工资增长率进行审核。第三,保障事务部对各医院收入、成本、比价采购、存货及销售预算等进行审核,对拟投资项目的立项情况、项目资金情况、时间进度安排等资本性支出预算进行审核。第四,财务部对财务费用、营业外收支(结合医政事务部)、利润、筹资及现金流量预算等进行审核。
各医院参照公司预算组织体系成立各自相应的组织,各职能科室、临床、医技科室承担相应的职责,共同构成各医院的预算组织体系。
2.预算编制的流程和方法
(1)预算编制的流程。公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、归口审核和综合平衡”的流程编制年度预算,保证了经营方向、经营目标协调一致,使整个公司预算能够得到很好地控制和管理。第一,每年9月初启动下年度预算工作,预算管理委员会办公室下发年度预算编制工作通知,完成年度预算报表的设计工作并下达。第二,9月底以前预算管理委员会制定预算大纲,讨论和审定后下发给各单位及相关职能部门。第三,各单位结合实际经营情况编制年度分预算草案,并在10月底以前上报预算管理委员会办公室。第四,公司各相关专业职能部门归口审核分预算草案,提出审核意见。第五,预算管理委员会办公室对经过归口审核和初步调整后的分预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。预算管理委员会充分协调,对发现的问题提出调整意见,并反馈给有关单位修正。第六,预算管理委员会办公室在综合平衡的基础上,编制公司总预算草案,报预算管理委员会讨论修改、确定公司年度预算草案,由总经理提交董事会审议。经批准的年度预算方案,于预算年度1月底以前,由预算管理委员会分解成一系列的指标,逐级下达给各单位和各相关专业职能部门执行。同时,公司总经理与各单位责任人签订包含资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标在内合并考核的目标责任书。
(2)预算编制的方法。根据不同的预算项目,分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算、概率预算方法进行编制。
3.编制预算
(1)两级预算体系。公司总预算为一级预算体系,公司本部、各医院、各后勤中心为二级预算体系。一级预算体系按照合并报表口径、对二级预算单位的预算经过汇总与综合平衡后编制总预算,并合并上报。二级预算单位结合自身特点按照公司统一制定的全面预算表格,按照统一的预算指标口径编制预算。在各医院内,医院为一级预算单位,职能科室为二级预算单位,基层科室为三级预算单位。一级预算单位按照合计口径,经过汇总与综合平衡后编制医院总预算。
(2)预算编制程序。先编制业务预算、资本预算、筹资预算,然后编制财务预算。
(3)预算的具体内容及编制依据。业务预算包括收入、成本、材料采购、人工及期间费用预算等;正常经营情况下,费用项目预算水平的增长低于销售收入、经营利润等指标的增长幅度。
资本预算主要指固定资产投资预算,投资项目必须符合公司发展战略的需要,并根据自身实力量入为出,在各单位按类别、分部门编制;预算年度内资本性项目借款的还贷额,纳入资本预算;预算年度内的固定资产折旧作为固定资产投资来源纳入预算。
筹资预算是在预算年度内对需要新借入的长短期借款、以及原有借款还本付息的预算。依据有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等因素编制。
财务预算以预计现金流简算表、预计资产负债表和预计损益表形式反映。
4.预算调整
公司下达执行的预算,原则上不予调整;如遇特殊情况需经预算管理委员会审查,并按预算编报审批程序批准、下达。
5.预算的执行与控制
分解年度预算指标。各单位根据公司批准的年度预算编制详细的月度预算、季度预算,并将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节及各岗位,形成全方位的预算执行责任体系,保证年度预算各项指标能够顺利完成。
公司建立月度预算执行报告和分析制度。各单位及时检查、跟踪每月预算执行情况,编制预算差异报告并及时上报,内容包括本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、月度资本性投资执行情况等;重点分析超出5%的差异因素。预算管理委员会每月召开由公司各相关职能部门及各单位参加的预算执行情况分析会,客观分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力,提出解决措施或建议。
公司内部审计部门定期对各单位预算执行情况组织审计,及时纠正预算执行过程中存在的问题,编写内部审计报告,提交预算管理委员会和董事会,作为改进预算单位内部经营管理、进行预算考核的重要参考。
6.预算考核
公司建立了绩效考核体系。每年年末,公司总经理依据预算完成和审计情况,根据签订的目标责任书对各单位进行考核、评价,实施奖惩措施,保证预算的顺利执行。各单位根据分解的预算考核指标,结合绩效考评、薪酬发放,与部门、个人收入建立联系,使部门预算的执行落到实处。
三、实施全面预算管理的好处
(一)各单位的年度奋斗目标具体化
分解后的预算指标,使内部各部门甚至每个人都明确了自己应该完成的目标,并据此安排自己所负责范围的经济业务活动,从各方面确保完成总的年度预算指标,从而减少经营风险与财务风险。
(二)有利于各部门的沟通与协调
由于全面预算在完成资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标情况下,谋求收入、成本、材料消耗、现金流、人员配置组合等诸多预算的最佳结合,所以,通过预算的编制,可以使各部门的预算得到最好的协调,使各单位整个预算体系相互衔接、完整而切合实际。
(三)有利于控制日常经济活动
预算执行过程中,各单位的职能部门通过计量、计算、对比和分析,寻找预算与实际执行中发生的差异、分析原因,并采取必要的措施纠正差异,使日常经济活动有效地控制在预算范围之内。同时,有预算作依据,支出审批时就能区分预算内支出和预算外支出,公司和各单位的高层管理人员就可以重点处理预算外事项,预算内支出由财务部门监督,从而简化审批程序,缩短审批周期,提高工作效率,适应复杂多变的经营环境。
(四)有利于绩效考核的实施
由于建立了绩效考核体系,签订了目标责任书,就为绩效考核和业绩评价提供了标准,便于对各单位及内部各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度,也方便了对员工个人的激励与控制。
四、成效
各医院高层管理干部的经营理念和管理思想发生了转变,由过去的“花钱不讲来源,投资不讲回报”、盲目投资、凭经验管理、拍脑门做决定正逐步向科学化、规范化管理转变;硬件设施显著改善,完成新增固定资产投资近3个亿,建成3.52万平方米中心医院外科大楼,改造、装修各类房屋设施5000平方米,购置各类基础性医疗设备近1亿元,设备成新率有了较大提高;医疗服务水平、经营指标、财务状况全面好转,市场竞争力显著提高。具体数字如表1所示。
五、结论
新乡中原医院管理有限公司及所属医院5年改革实践的事实,证明了全面预算管理理论在管办分开公立医院的运用不仅是切实可行的,而且效益显著。
【参考文献】
[1]陈兴述,王秀婷,杨传勇.企业预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊,2005(30):68-69.
医院运营情况汇报篇5
医院目前还没有一套科学、规范、完整、有效的数据信息化的绩效管理考核与评价体系，使得考核内容、考核流程、考核指标、权重不够全面、科学、严谨；没有考核结果的汇总、分析、评估和持续改进。绩效管理处在凭借经验模糊管理。还没有建立一套清晰的绩效管理架构，使得绩效管理随意性、主观性强，绩效考核缺乏长期性、连贯性。绩效管理是实现医院发展战略目标的重要手段，根据医院发展愿景制定医院长远战略发展方向与目标，绩效目标应和医院战略发展目标保持一致，通过持续不断的绩效考核与绩效结果分析、评估，逐步推进医院阶段性战略发展目标的有序前行，最终帮助医院实现长远发展目标。绩效管理考核目的要明确，医院运行要求什么，就考核什么；医院管理加强什么，就提高相应内容考核所占权重，充分发挥绩效考核分配抓手与导向作用。把对医院战略发展目标实现有影响力的关键因素、指标，纳入绩效管理考核评价中，通过持续的考核与结果评估，不断改进和完善关键因素、指标，达成医院绩效目标，从而实现医院发展战略目标。关键因素、指标在绩效管理中的设定要注意：（1）在各年度中的连续性；（2）科学性、客观性；（3）具有一定挑战性；（4）可操作性。
二、绩效管理要有明确的目标与科学流程
1.绩效管理首先要有明确的目标。绩效目标应和医院战略发展目标保持一致，并通过持续不断的绩效考核与绩效结果评估，逐步推进医院阶段性战略发展目标的实现。医院领导对绩效管理的高度重视，是实现医院整体战略目标的重要保障。
2.绩效管理要有科学的流程。通过对医院战略发展目标的层层分解、细化，最终落实到员工的绩效考核目标中，全院目标由上至下保持一致，使员工和医院成为相互依存的战略合作伙伴，共享医院发展成果、共担发展重任，在医院形成强烈的向心力、凝聚力的文化氛围。绩效管理考核分配实行院科两级负责制，在初次分配中强调运行质量、效率与效益、风险，并兼顾公平；在科室二次分配中，强化个人量化指标考核，体现多劳多得、强化医疗质量与安全，加强医德医风建设。
三、以绩效管理促进人力资源的发展
1.关注人力资源的成长和发展。医院的资源是有限的，人力资源的创造是无限的。人力资源是医院发展中最重要、宝贵的资源，目前医院的人力资源队伍日益庞大（在职645人），人力资源的成本近年来迅速增长，人力资源成本已成为医院主要的成本之一，而高水平的人力资源成本是维持医院良性循环的保证。如果仅靠简单的财务指标，通过“经济杠杆”来影响和约束日常的诊疗行为，无法发挥人的主观能动性，调动工作积极性。绩效管理的目的不是简单的经济奖惩，而是通过绩效考核和结果评价，改进员工不足、发挥其优势，营造竞争、激励的医院文化氛围，帮助他们在工作中不断进步成长，进而不断提升工作能力和综合素质。根据马斯洛的需求理论，不断帮助医护人员自我价值实现，培养成就感需求。同时通过绩效结果评估建立人力资源档案，为员工职业生涯规划提供充分、科学的依据和开放的路径。
2.培养并加强科室主任的经营管理能力。科室主任是学科的带头人，同时也是科室的经营管理者，是人力资源最重要的组成部分之一，关系到医院的生存与发展，也是提升医院经济运行管理水平的关键，对他们的关注和培养尤为重要。通过绩效管理不断加强科主任的质量安全管理；科学的经济运营管理；加强学科建设，打造品牌学科；加强科室的人才梯队建设。培养出一批懂管理、善经营、技术过硬的中层管理团队。根据eRG理论，较高层次需要满足越少，对低层次需求的渴望就越多，如果核心员工内在动机受挫，反而会更加看重薪酬水平等物质需要的满足。因此要积极支持他们参加在职学历和专业继续教育，提高他们的学历层次、优化知识结构，鼓励他们参加短期医院管理专题讲座和研修班，以开拓视野、更新科室管理理念，积极培养打造一支适应现代医院运营管理要求的高素质管理人才队伍。
四、绩效管理阶段性的沟通、反馈、结果评价形成机制
目前医院的绩效考核结果指标仅作为核算绩效工资的“没有思想、灵魂”的数字。需定期对数据系统进行归类、汇总、分析、结果评价与反馈，实行“绩效管理经济运行分析、评价月例会”制度。每月定时对医院整体运行情况；收入结构分析；成本结构分析；各临床、医技科室运营分析（业务收支和工作量完成情况、各临床科床位使用率、医疗质量与安全、医保费用控制、抗菌药物使用率、指令性任务完成情况等进行综合考评与分析）；重点科室分析；对一些共性问题讨论，研究制定新的绩效管理办法与措施，对一些典型问题会后进行专项调研，通过这一制度，使医院能及时、准确、全面把控医院经济运行情况。通过例会分析与评价：
1.及时发现绩效管理方案的问题与不足，不断优化、完善绩效方案。
2.通过反馈与结果评价，使科主任及时了解目前科室的绩效目标完成情况及问题，分析预测科室的发展趋势，及时制定下一步工作计划，使他们能高效的投入到科室的日常管理工作中。
3.对质量管理、经济运营好的科室，通过各项指标追踪分析、评价，帮助大家认识到，如何通过有效的方法和途径做好科室管理，同时使全院资源共享科室管理的经验、智慧，以点带面影响和帮助管理薄弱的科室走出误区与困境。
4.通过持续改进，全院各科室相互合作扶持，共同发展，克服以往短板科室效应，最终全院步调一致协调发展。
5.通过绩效管理沟通、反馈、考核结果数据汇总、分析、评价，进一步做好数据追踪与监测，在完美数据的支撑下，不断帮助和引导科室主任做好科学管理、规范管理、培养学习型团队、加强学科建设和人才梯队建设，在医院树立品牌学科，打造品牌科室。通过绩效管理不断识别、培养中层优秀的管理者，让他们积极参与到医院绩效管理中来，充分发挥他们的智慧，使科室的绩效目标逐步和医院的绩效目标保持一致，并能自觉自愿的配合医院顺利完成科室绩效目标继而完成医院总目标。
五、绩效考核结果应用
管理的精髓是给人成就感，无论精神的还是物质的，绩效管理的结果应有公平性和激励作用。
六、利用好财务预算、决算、统计分析报告
医院战略发展目标的设定应有科学、客观的依据，要依托医院财务预算、决算、统计的年度分析报告，对年度运营效率做整体评价，同时对分析报告做准确评估，进一步预测年度绩效目标，绩效目标和医院发展目标相一致。关注top10的成本、收入，并回顾追踪、监测，评估其合理性。
七、通过绩效管理影响每个人的日常诊疗行为习惯
医院运营情况汇报篇6
一、医院预算内容及预算的编制
（1）医院预算的内容。医院预算是在医院中长期战略规划和短期预测、运营决策的基础上，以数量和金额的形式反映的医院特定期间的具体经济活动，如资源配置状况，经营活动的详细安排。医院预算以定量的方式开展计划，如预计医疗业务成本，预计医疗业务收入等；医院预算的特定期间一般指以年度为单位，编制年度预算；医院预算目标是一种短期目标，编制上应与医院的中长期规划一致。医院预算在安排未来的经营活动中，通过资源配置计划，使有限的资源得到更好的配置，获得更大的收益。医院预算的编制是医院绩效评价和考核的重要依据。
（2）医院预算的编制方法及步骤。医院编制预算一般采取上下结合、分级编制、逐级汇总的混合式方式进行。医院预算编制首先确定由医院的领导决策机构确定下年的财务预算目标。财务预算目标应根据当期预算完成情况及以前年度的历史平均水平，且结合内外部环境变化分析，医院中长期规划的制定和调整进行，具有先进性、合理性、可操作性。
确定财务预算目标及预算编制政策后，由医院预算管理部门下达到各科室。各科室预算编制人员分析本科室具体情况，结合科室实际状况，编制尽可能翔实可行的科室预算，并上报到医院预算管理部门。预算管理部门对科室编制的预算进行初步审核，对不合理情况提出意见或建议，与各科室进行协商后修正。预算管理部门据修正后各科预算汇总并上报到医院决策机构审议，再经上级主管部门批准。审议批准后的年度总预算再由预算管理部门下达到各预算执行单位执行。
二、医院预算管理及存在问题
（1）预算管理意识不强。医院预算管理虽然提了很多年了，但规范化执行的时间不长，领导对预算管理的重视程度不够，预算管理的观念淡漠，在预算编制中领导的支持度不够，转变领导意识，加强现代医院管理理念。
（2）预算管理体系不健全。医院预算管理体系不完善，不能自上到下推行预算管理，导致预算执行与实际工作脱钩，致使预算管理力度不够，在预算执行考核中要不没有考核，要不就流于形式。
（3）部门间协作不好。在预算编制工作中认为，预算编制是财务部门的工作，是单个部门的工作，而与医院整体工作和其他科室的工作没有联系，部分科室不积极参与到预算的编制工作中来。不能结合各科实际情况编制预算，不能最优化资源配置，造成预算不够真实客观，致使医院预算不能实现全面预算。
（4）编制方法落后。在预算编制方法上，虽然要求采用零基预算法，但在实际操作中，各执行科室编制人员的财务素质不高，仍习惯性的采用增量预算法。导致科室预算不能全面、合理、科学的反映情况，同时影响医院全面预算的准确性。
（5）预算报表不全面。在预算报表中，仅编制业务表预算，未编制现金流量表预算。未对预算年度的资金使用情况进行计划，对医院开展日常经营活动所需资金进行有效管理，不能高效运用资金。
（6）预算执行期间的调整。在预算执行过程中，会有新情况、新问题的发生，这就需要对预算进行调整。但是在具体执行中，许多医院未作调整。一部年初计划，一直执行到年末，到年终考核时，才发现差距巨大。
（7）预算执行情况的考核。未积极有效的对医院预算进行考核，预算制定完，上报财政就完事了，没有定期对各科预算执行情况进行考核，科室感受不到预算管理的作用，也不利于对医院成本的有效控制。
（8）激励机制不健全。没有建立积极有效的常态化的激励机制，预算管理干好干坏一个样。成本核算的观念已深入到各科室管理中，相对于成本核算，对预算管理的认知还不够，表现为预算执行参与度不高，不重视事前管理，对预算执行情况的反馈不及时。
医院运营情况汇报篇7
[关键词]公立医院；预算管理；流程优化；企业流程再造
医疗行业具有专业性强、投资大、运营回报周期长的特点，随着公立医院规模不断扩大，职工数量和资金需求不断增加，制约医院发展的许多问题逐渐暴露出来，如筹资渠道单一、价格与实际成本背离等。因此，公立医院如何加强预算管理，充分利用现有资源提高效率、降低成本、增加盈利能力，进而提供更加质优价廉的医疗服务，成为当前的首要任务。本文通过对医院预算管理流程的体系框架、具体细节进行分析，发掘预算管理存在的不足及原因，对预算管理流程进行优化，尝试将一些先进的管理理论与实际情况相结合，探索建立高效的公立医院预算管理流程体系。
1理论基础
企业流程再造（BusinessprocessReengineering，BpR）基本理念是组织必须清楚、明确其关键流程，并尽可能让流程精益高效，而其他无关紧要的流程都必须果断舍弃，最终实现成本、质量、服务、效益等关键指标的显著提高[1]。从某种程度讲，BpR是一种“合工”的思想，实质是对已经进行了专业分工和职能分工的业务流程重新整合，强调整体大于部分之和，通过广泛应用信息技术，使组织结构扁平化，降低管理成本。这种思想看似简单，但真正要付诸实践却困难重重，其中最大的困难是如何使管理者改变管理风格和角色，使流程再造与组织文化相融合，避免流程再造过程变成裁员过程[2]。德国学者迈克尔•格莱林和迈克尔•奥赛格斯在《开启流程管理》一书中提出，医院作为一个实体组织，根本目标是为患者创造价值，应从患者角度出发，围绕患者就医需求设计业务流程和资源投入流程，完善信息沟通、汇总、上报流程，明晰各自的责任。另外，在流程再造过程中应邀请患者共同参与[3]。我国于20世纪初兴起关于医院流程再造的研究，多数为针对患者就医流程、自助化缴费流程、某一科室诊疗流程的再造，2010年开始出现关于财务管理流程的再造研究[4]。预算管理是医院财务管理流程的重要一环，本研究着重剖析预算管理的流程再造，以期为建立一体化预算管理流程体系提供借鉴。
2公立医院预算管理流程现状
公立医院预算管理一般由财务部门负责，各职能部门按年度工作计划分别上报各项收入、支出，由财务部门汇总后形成医院总体预算，经院务会讨论通过后执行，大致可分为预算编制、预算执行、预算考核三个流程。2.1预算编制流程。年末，医院财务部门向各职能部门下发本年度预算执行情况，由各职能部门通知相关业务部门上报明年的预算计划，生成各部门预算。逐级汇总之后，由财务部门形成医院总体财务预算上交院务会讨论，根据院务会意见调整医院总体预算并向各职能部门下发下一年度的预算任务指标，由职能部门对任务指标进行分解并传达到各业务部门，各业务部门根据要求修改后再次上报数据。经历若干次修改后，最终形成医院总体预算（见图1）。2.2预算执行流程。在预算执行过程中，各职能部门在每次具体业务报销时，会根据医院总体预算填列对应的预算项目和批复的预算额度填写报销表单，避免发生预算外支出，付款后由财务部门核减该部门预算额度。目前，医院每半年向各职能部门下发预算执行情况，或在预算额度达到90%时提示该科室，严格杜绝预算外支出和超预算支出。2.3预算考核流程。年末，财务部门向各职能部门反馈本年度预算执行情况，并按照财务报表的基本形式将各职能部门的预算项目进行拆分、合并，形成医院总体预算完成情况，如医疗收入、医疗业务成本、药品费、材料费、管理费用等预算完成情况，在此基础上对医院预算进行总体考核，同时为医院下一年度预算编制提供参考。
3公立医院预算管理流程存在的问题
预算编制环节，医院各科室上报的数据零散、格式不统一，有的项目仅有预估总额，有的多个项目经过反复沟通发现，实际是一个项目的不同部分并且与财务账务要求的分类不一致，由财务部门根据经验自行拆分项目会导致医院预算不够细化或实际支出与财务预算分类不一致。同时，预算编制之前医院未根据战略发展目标下达总体计划，科室之间信息不对称，整个编制过程会反复修改数据，财务部门工作量很大、耗时也长。预算执行环节，由于在预算编制时对预算项目的事前论证不够充分，因此无法约束预算执行进度。于是出现有的项目有预算但并未开展，有的项目未报预算却急需开展的情况，科室为了完成工作不得不调整预算项目或为了完成预算突击花钱[5]。预算考核环节，由于大多数医院没有使用预算管理的软件系统，不能将医院信息系统、资产管理系统、财务软件等数据串联起来，仅凭财务部门手工统计、汇总，最终预算考核只能停留在医院总体的收入、成本、结余层面，无法起到对每个职能科室和业务单元的考核、督促作用[6]。
4流程优化设计
本次流程优化设计的关键是借助信息化手段建立内部数据库体系，在此基础上实现动态财务管理。在数据库建立过程中，参照SDCa的流程优化方法，加入Define环节，根据医院具体需求，选取需要收集的数据信息，确定数据指标体系；通过统一的表单自动收集数据，对数据进行筛选整理，形成基数；建立标准化数据指标，将数据嵌入各审核和分析流程；将实际发生的当期数据与标准数据进行比对，分析原因，进一步考核，不断循环修正标准化数据[7～9]。最终，建立以预算管理为核心，数据为基础，自动化管控的财务管理体系（见图2）。4.1项目申报流程。在预算编制流程中，增加预算项目库申报流程，以改善原来各部门完全出于自身业务考虑盲目地将所有工作计划全盘上报的情况。因此，预算编制流程变为：各部门于每个财务年度的下半年开始根据实际工作申报预算项目（含大型工程、大型设备采购、高值耗材采购等），内容包括每个项目的用途、概算、完成周期、付款进度等，之后由财务部门统一汇总，根据项目的紧急程度、与医疗业务的相关程度、资金需求等进行优先级排序。4.2预算编制流程。每年11月，财务部门将汇总的所有部门上报的预算项目及涉及的总金额集中向领导层汇报，同时一并上报当年度发生的各项基本支出预估数据，如人员、水、电、气费用，以及药品及医疗耗材支出等。根据本年度各项合同的完成情况、基建项目的完工进度，各种应收、应付款项，预估下一年度医院资金流情况。财务部门将以上数据分类汇总后，医院预算管理委员会召开预算项目院内遴选会，各部门对上报的预算项目进行详细论述，委员会根据医院总体战略，集体决策通过遴选的项目并予以公布；各部门根据入围结果向财务部门上报项目预算明细。财务部门根据项目明细对各项支出重新依据财务口径归类；同时，根据医院下一年度的业务量指标计算营业收入，根据各项耗材比、能耗比等计算各项基本支出。可见，通过增加预算项目预审环节，将控制环节前置，同时将重要的财务分析数据引用到预算编制环节，可以大大缩短预算编制的时间，避免了原来各部门盲目上报导致数据反复修改的情况，极大地减少了财务人员的工作量（见图3）。4.3预算执行流程。开通财务软件预算模块，根据财务口径把年初预算数据分别填列到会计科目，同行填列预算核算单位。经济业务发生后，经办人员履行完成签字审批流程到财务报销后，财务人员通过该模块核减该科室预算额度。如此一来，缩短了每月汇总预算执行情况的时间，财务人员一旦完成当月的基础工作，各部门的预算完成情况也会一目了然，提高了预算分析的工作效率。同时，将预算审批环节前置，部门负责人须在开展某项业务前（尤其在签订经济合同前），先线上申请，通过登陆本部门预算库，填写预算项目名称、预算金额等信息，所填内容必须在年初预算会通过的名称和额度内方可提交，否则系统无法通过，无法进入下一步审批流程。另外，为保证预算核销与预算实际执行相统一，应要求各部门（除工程项目之外）在完成系统申请流程后的一个月内完成财务报销流程。4.4预算调整流程。医院原来的预算管理比较粗放，在预算执行过程中突发事项较多，临时增加预算项目的情况经常发生，针对这种情况，新增预算调整流程。在每年的年中，医院召开预算分析会，各部门根据预算完成情况进行分析汇报，统一上报预算修改意向；原则上，非突发事件项目预算只调整不增加，基本支出除非业务量大幅上涨，否则只减不增。财务部门根据会议结果对预算系统的各部门预算额度及项目名称进行调整、维护。4.5预算考核流程。基于医院目前的预算管理情况和分步实现原则，对支出预算，建议以科室为单位考核，涉及业务收入的工作量可以细化考核到每位医务工作者。将预算执行嵌入财务系统，医院可将预算考核周期设为季度或半年，考核指标应同时参考预算实际执行情况和预算支出申请情况。可以先将预算完成情况指标落实到部门负责人，由部门负责人决定是否将指标考核到具体责任人，形成两级考核。考核内容除设计预算编制的准确性、完成率外，还应包括执行效率指标，同时建立奖罚制度，并将考核指标反馈到绩效部门。
在信息化时代背景下，医院应充分利用信息技术，建立内部数据库，对历史数据进行分析、比对；建立标准化、一体化预算管理流程，实现预算的动态管理。预算管理作为医院管理的核心内容，通过编制预算、严格执行、有效考核等流程，可以有效地将医院的收支管理、成本管理、采购管理、资产管理、绩效管理结合起来，为实现医院总体战略提供有力保障[10]。
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医院运营情况汇报篇8
一、医院统计管理工作介绍
（一）医院统计概述。医院统计是医疗服务系统的组成部分，以为医院科学管理服务为宗旨，依据收集的原有数据，真实地将医院的工作状况反映出来，描述医院服务系统的内在规律，找出服务中的不足并加以改正。（二）医院统计的指标。目前医院统计的指标大多是按照用途划分为以下三类：1、数量指标：用以反映医疗机构的数量、水平和规模，为绝对数。主要包括医疗单位的床位、患者手术的次数、门诊收治患者的数量、患者住院及出院的数量等。2、质量指标：将医疗机构的各种数据，用平均数的方式表达，如患者的治愈率、好转率、病床的使用情况、平均住院日等。3、效率指标：对医疗机构工作效率的说明，以平均数或相对率表示，由医院不同管理系统的项目指标比组成。比如门诊人次、急诊人次、好转率、入院人次、治愈率、出院人次等病人的动态统计；还应对医院病床的利用率予以统计，分别和相关数据结合，能够得到不同的管理指标，促进医院管理。（三）医院统计工作的重要性。1、检验管理效果。医院统计的重要作用之一是对医院的管理，保证医院管理的有效性。医院的统计工作数据能够直接显示出医院的就诊人数、痊愈率和收入，通过这些数据的变化能够直接的显示出医院管理效果的好坏，对医院的管理工作进行及时、全面的反馈，为医院的管理部门进行决策提供依据，促进医院工作的改进。2、评定管理效率。医院通过对医疗人员、医疗器械的调配情况进行统计可以发现医院相关资源分配的合理性、有效性。一份统计数据能够充分说明一个医生、护士或者一个床位在它目前所处的位置是否能够发挥出它的最大作用，这样就能够对医院的人力、物力和财力进行合理的分配，保证医院资源效率最大化的使用。3、评定工作效益。不同的医院或者同一医院的不同部门之间，能够通过统计信息最直白的进行比较检验各自的工作效益，从而对其进行奖惩，以激励员工。通过统计信息的对比还可以了解到医院各项工作的展开情况，对日后医院工作的展开、改善都有着重要的作用。
二、医院管理存在的问题
（一）医院管理层对统计不够重视。虽然医院统计对管理有很大作用，但是目前大部分医院的管理层并不是很重视医院统计工作，并没有意识到医院统计对在医院管理中的重要性。长此以往会造成医院的统计部门职权的虚设，统计部门在平常的工作中也多是应付了事，统计部门地位低下，严重影响部门运转以及医院统计工作的进行。（二）统计标准不统一。目前，医院统计管理体系刚开始运行，很多的制度、规定还没有指定或者还不规范，因此医院的统计管理往往不能在考虑全局的前提下进行统一管理，不能在医院内部和医院之间形成统一标准。在这种情况下经常会出现很多问题，如统计信息的失实、偏差，院内各个科室之间的统计标准不一，数据的应用性、可靠性不强，无法对医院的正常统计工作发挥应有的作用，失去统计部门的应有职责。（三）信息化程度不高。随着互联网技术的发展，依赖互联网技术的医院统计工作也应随之发展，但是当前的统计工作却无法跟上互联网技术的发展，很多医院的统计部门依然停留在对数据的收集、整理这一最基本的工作上，并没有使用最新的软件系统对数据进行进一步的分析、评价。这就使得各部门难以对信息进行直观的对比，难以直观的感受到各自的工作效益。（四）工作人员素质不高。由于医院统计的兴起时间较短，所以在医院担任统计工作的人员往往是非统计专业的非专业人员，甚至有的统计人员还是退休安置的闲散人员，都没有经过专业的统计知识学习，无法完全的把握统计相关知识以及工作软件，这对于医院的统计工作来说无疑是极为不利的。这些非专业人员不会使用专业的统计方法。统计软件，在入场的工作中只能完成数据的汇总，而无法对数据进行进一步的分析，从而无法发挥医院统计应有的职能。
三、加强医院统计管理的相关措施
（一）加强统计工作。增强医院统计分析工作，不仅仅只是对单一业务进行分析，更应当对医院所有业务，对医院所有业务的数据，进行综合评估分析，建立医院运行的相关指标参照体系，对医院的统计数据及时形成汇总结果，让医院的管理层能够真实有效地得知医院的运行情况，医院对医院进行及时的调整。另外，应当将医院的统计和社会效益相结合，同医院成本进行深入地分析，使经济分析和社会统计有机结合，从而使医院效益达到最佳效果，使医疗设备资源的利用率得到最大程度的提高，从而提高医院的整体管理水平。（二）统计信息是医院量化管理的保障。医院的成功运营，和科学、合理的决策是密不可分的，而科学的决策往往又需要有真实、可靠的数据，医院的统计信息，对医院管理者有着十分重要的作用，可以开阔其管理视野，提高其管理的能力。医院领导能够根据统计信息所得到的数据，发现医院管理中的长处和不足，从而进行综合考量，做到扬长补短，提高医院的管理水平。比如，对医疗质量相关数据进行分析，能够知道医院临床治疗的质量；对医务科室的数据进行分析，能够得知医院相应医疗设备的运行情况；对医院历年大数据的分析，能够对医院的发展趋势做出大致的规划。医院统计工作，能够使决策者，更好地了解医院的工作，对医院发展趋势和社会的医疗趋势相结合，对医院进行合理调整和布局，提高医院的总体质量。（三）服务医院经济管理。1、为了能够为医院的决策服务，应对医院年度、季度的经营计划进行合理制定。目前医疗市场的竞争日趋白热化，医患关系也越发紧张，医院要想得到更好的发展，就应当制定长远的经营目标，当然，医院经营目标的制定，是以统计数据为基石的，应当充分利用好过往数据，在大数据的基础上，对医院的未来做具有前瞻性的发展战略，制定科学可行的战略目标。2、实现目标管理。为了确保医院能够实现预定的战略目标，增强医院的运行效率，实现医院运行的最优化，医院领导层必须将数据统计增加到考核当中，另外，考核机制还应当渗透到医院经营管理的每个环节当中，对医院的具体情况以大数据的方式进行监测，并对各科室的统计工作进行考核，并结合具体的工作状态，对工作人员的业绩进行综合考核，据此明确奖惩制度。3.负责各科室的统计咨询。包括医院的日常经营、管理决策、质控考评等一系列的工作，都应当是以医院统计数据为基础的，医院的统计工作，不仅仅应当贯穿到医院整个经济运行当中，还应当充分渗透到医院的日常管理中。尤其在医院矛盾突出、医院信誉下降的今天，医院往往需要向患者及其家属提供真实有效的数据资料，作为医院权威性和信誉度的有力证明。（四）优化统计职能。将医院各种统计数据及时地以准确、真实统计表的形式呈现出来，并将关键数据进行进一步的系统分析，让统计资料更加生动直观。还应当将统计数据资料进行年度编制，统一以历史资料的形式收档，依据医院的经营情况和发展情况，制作综合分析报告及专项统计报告，对医院日常经营管理中存在的问题，提出有价值的整改措施。（五）提高统计咨询水平。依托现代化的科学统计方法及统计手段，对医院的统计数据资料进行深入分析，为管理层提供质量过硬、维度齐全的信息报告，如每年度，应当将医院急诊患者数量、患者入院及出院数量、每项业务的收入等制作成详细报表，这种详细的报表，不仅有利于医院管理层下一年度的管理工作，还能成为医保部门病种统计、医保报销等工作的重要参考资料。（六）强化统计监督职能。要加强医院的统计管理还要将统计工作的成果反馈给各个科室和医生，为其以后的发展提供参考。把工作量、病床的使用数量、患者的诊断质量等数据，以统计报表的形式提供给各科室，各科室应当注意相关指标的动态，并及时汇报计划的执行状况，以保证管理层的管理可以根据实践进行灵活调整。（七）加强统计工作者自身的学习，提高服务水平统计信息是一项对专业性有着极高要求的工作，对于医院的决策和工作总结都有着重要的影响，是医院进行管理的重要依据。所以统计人员的作用不言而喻，统计人员应该加强自身的专业素养，提升工作能力。加强职业素质的学习，成为德才兼备的高素质人才。
综上，医院统计工作在当今激烈、复杂的社会发展环境下能够为医院的发展指明方向，也是提高医院管理水平，实现社会效益的有效方式。
作者:单玉姣单位:保定市儿童医院
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医院运营情况汇报篇9
当前,不少医院正以各种形式试行药品托管（即委托经营）,尽管经营形式不同,但都涉及到财务管理问题。
药品委托经营的目的是减少药品经营中的流通环节,让药品价格降下来,确实解决老百姓看不起病的难题。
医药分开是当前国内医院面临的一项改革课题，它是国家为解决以药养医问题提出的一项解决办法。
“医、药分开核算，分别管理”办法的出台，以及医疗需求的新变化，客观上要求拓展与深化、规范与严格医院的经营管理。
一、药房托管是现实选择看病难、看病贵不是今天才出现的问题，这涉及到现行的医疗卫生体制、药品流通体制以及医疗保险制度，以药养医是现行医药体制中不争的事实。中国社会科学院工业经济研究所课题组最新研究课题《药房托管与中国医疗体制改革研究》中说：据卫生部统计，2005年全国的卫生总费用是8600亿，其中政府预算卫生支出仅占17%左右。从医院的情况看，政府投入与医院的支出缺口很大，2000年以来，政府投入占医院总收入的比重大致在6%左右。
在药品流通领域，环节过长，利益链上“寄生虫”太多。一些药品需要经过总经销、地区一级、二级、三级、医药代表等等10多个环节才能到达医院和患者手中，每一个环节都在加价。医疗保障是保障效率低下，投量投向投效严重失衡，而药品买单者处于弱势，到医院看病，除了挂号权是你的，其他都没有了。信息不对称，医生开什么药，病人就要吃什么药，付相应的钱。
这样就带来了三个“化”：第一个“化”是虚高药价、虚夸疗效合法化；第二个“化”是“公权、法权”私权化；第三个“化”是伪市场化伪公益化。正是这三个问题导致了目前看病贵的现状，政府投入不足的问题短期内不可能全部解决，以药养医也还将存在。
那么能不能找到既能保证医院利益以弥补政府投入不足，又能保证患者利益有效降低药价的途径呢党的十七大报告提出，健康是人全面发展的基础，关系千家万户幸福。要坚持公共医疗卫生的公益性质，实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，强化政府责任和投入，完善国民健康政策，鼓励社会参与，建设覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。
药房托管，就是在医疗体制没有发生重大变化的情况下，创新药品流通微观机制，缩短流通环节，挤压灰色地带，重构价值链，有效解决群众“看病难看病贵”问题的现实选择。药房托管坚持政府主导，遵循市场规则，鼓励社会参与，实现有条件的医药分开，符合医改大方向。
二、药房托管的重要作用公民应该有知情权、表达权、经济权和健康权，但是患者到了医院这四个权就受到侵害。按理，患者跟医生之间是民事关系，是患者将自己的经济权、健康权委托给医生，医生不能侵害患者的权利。但是医生往往在违背患者的意志和意愿，在信息不对称的情况下开高价药，损害的不仅是患者的经济权，更重要的是健康权。俗话说“是药三分毒”，2006年，据官方网站统计，因药物不良反应在院死亡人数达16.2万人。
药房托管能有效保护百姓“四权”，有力的武器是“采购包”和“处方集”，这在美国已经普遍实行。在我国，南京医药所以能托管成功，有效降低采购价格并保证患者用药安全，其核心就是实行了“采购包”和“处方集”。
“采购包”包含国家2000个医保基本用药在内的5000个药品，药品全是通用名。根据医院订单需求，采用集成化供应链的方法确定通用名药物，到了医院就没有厂家，只有药。过去医院采购的是药品的商品名，现在商品名没了，这就从制度上切断了医院和药厂的联系、医生和药代的联系，给药价虚高釜底抽薪。
“处方集”是医保专家、药物学家、医学专家、药学专家和企业共同参与的针对不同医院和病种制定的协定处方。这个处方是药品的解决方案，包含了药物经济学的概念，医学的概念、药学的概念，医疗保险的概念。患者看病，都可以在医生那里得到一本。有了处方集，患者就有了知情权、表达权，也就能维护自己的经济权和健康权。
三、实行药品托管后医院财务管理面临的问题因此，医院财务管理在药品托管后，不仅要管好医院财产、物资、设备、资金与人员，还应注意几个问题：
．在医疗保险制度下，医院的财务管理，应从往重外延的扩大，转变到内涵挖掘潜力为主的发展模式上来，在遵守国家法律法规的同时，还应借鉴托管方财务管理的新理念。
．财务管理范围要拓宽，使经济运行控制拓展到影响医院收益的各个环节中，贯穿在患者入院到出院的全过程，渗透到医院决策、医疗业务、技改科研、基本建设、后勤服务等各方面，贯穿决策、执行、监督等运行的各个环节，还应把握和托管方在账务处理方面的协调和报表的衔接问题。
．构建财审管理新机制，促进基本职责的落实，明确医院财审部门执行经费监督检查方法和内容。
．财务管理与运营方式的转换，使医院财务管理在内控制度的基础上，要重新定位，加强管理，建立内部经济运行控制制度，规范财务管理，发挥监督督察的职责，在进行托管药房核算的同时，还应把握财务清楚、归口到位。
．从偏重收入管理，转向注重支出管理，要着力控制与压缩不合理的开支，减少资源的消耗与浪费，降低医院运行成本。
．从注重对物、钱的经营管理，转变到“以人为本”，着力抓好人员素质的培训与提高上来。
．逐步完善工作运行机制，进一步明确医院科室核算的作用，完善科室核算的对策。
四、落实药品托管的原则药品托管应遵循“金额管理,数量统计,实耗实销”的原则。以前医院实行的“数量统计出库报销,月末盘点作消耗”不能真实地反映医院资产的情况造成了资产的流失。随着医疗制度改革的深入和医院会计制度的出台,医院应实行“金额管理,数量统计,实耗实销”的管理办法。药品托管后,药房为记录药品的收发结存情况,必须制定一整套账表单据如库存药品明细账、本月药品销耗汇总表、本月领用药品汇总表、盘点清册等,月底对全部库存药品进行盘点,看与账面金额是否相符,这将改变以往以领代报,以存代销的局面,真实地反映药品进、销、存的动态情况,真实地反映药品托管后的结存、销售情况。
五、完善药品托管的财务管理措施药品托管后的财务管理是医院财务管理需要加强的薄弱环节。财务关系不理顺,药品的质量和差价就不可能理顺,具体而言应从以下几个方面着手．加强药品的质量管理。药品质量直接关系到医院的发展和存亡。托管后的药品购进,医院财务必须全程参与并进行监控督导、制约。
医院运营情况汇报篇10
【关键词】公立医院扩张收益风险防范
医疗服务的水平与质量，直接关系着人们的健康与生命。随着现代生活水平的不断提高，人们对于疾病的防治意识在不断加深，同时对于医疗服务也不断提出高水平、高质量的要求。通常，人们一旦生病，往往会到医疗设备齐全、诊疗技术先进的大型公立医院就诊，以致很多大医院总是人满为患，门急诊挂号窗口前每天都人山人海，成百上千的患者由于床位不足而无法及时接受治疗。为了缓解就诊压力，提高医院的经济效益，形成一个知名品牌的医疗集团，很多大型公立医院都走上了扩张的道路。而规模扩张的过程总是风险与收益并存。那么，如何规避风险，扩大收益，更好地解决患者看病难、看病贵的问题，我们必须认真地加以研究解决。
一、公立医院扩张的收益
医院的扩张途径有两种：兼并收购（并购）其他医院或是新建分院。
并购有利于优势医院迅速实现低成本资本扩张，在市场竞争中处于有利地位。而被并购的医院也可以利用优势医院的知名度和市场影响迅速提高自己在市场竞争中的地位。这样的成功案例很多，如2003年1月北京大学第一医院成功兼并二级综合性医院北京交通医院，经过一番整合后，原先的交通医院被变更为北大医院肿瘤治疗中心。兼并后的北大医院肿瘤治疗中心病床使用率大幅提升，收入较并购前的交通医院增长了近四倍。可见，这样的兼并可以有效利用闲置的医疗资源，若整合成功，对于并购双方及患者都将带来极大的好处，在工作效率、经济效益以及社会效益上都将得到提升，概括表示即为“aB>a+B”。
新建分院是指由原医院投资设立一个全新的综合性或专科医院，由总部派出管理层，领导分院进行学科建设和运营发展。这种扩张方式，可以充分利用医院总部的品牌效应来降低运营风险。有总部的技术、资金等各方面的支持，可以使分院快速走过艰难的起步阶段，并向成长期过渡。而分院的成立，则可以缓解总部高密度的就诊压力。经过将医疗资源进行重新的规划和调整，也使总部可以突破瓶颈状态，实现新的发展和品牌的延伸。这种扩张方式体现的效应，可以表示为“a+B>aB”。
二、公立医院扩张的风险
医院扩张是资本运营的过程，而资本运营的过程必将伴随着无法避免的系统风险与非系统风险。
1、政策风险
第一，财政补助不足。政府投入是公立医院的资金来源之一，医疗资源由政府来统一协调、引导和分配。在新医改的环境下，建立全面覆盖的基本医疗保障制度和基层医疗卫生机构是工作的重点。有限的资源在分配中向基层医疗机构倾斜，所以在大型公立医院中，财政拨付不可能会随着规模的增加同比例增长，甚至扩建的费用也只能由医院自给自足。
第二，社会资本办医的冲击。2010年卫生部的《关于公立医院改革试点的指导意见》提出：要“形成多元化办医格局，鼓励、支持和引导社会资本进入医疗服务领域，完善政策体系，为非公立医疗卫生机构经营创造公平竞争的环境”。由此国家公共财政、股份制经济以及民间资本等多元化资本纷纷投向了医疗机构，公立医院由“垄断”渐渐走向全面竞争化的时代，在竞争中求生存求发展，原本极高的市场份额将再很难保持，优胜劣汰的结果是，若跟不上市场的步伐，则很可能会成为下一个被兼并的目标。
第三，控制权转移。公立医院为政府所有，那么其扩张新建的分院自然也归属于政府卫生部门。在宏观层面上，政府部门有时需要将医疗资源进行重新规划调整，因而就有可能将新建的院区从这个以原先的公立医院为中心的集团中独立出来。这对于公立医院来说，前期投入的人力、物力以及各方面的技术力量将付诸东流。控制权的转移必将削弱其运营能力，给医院带来巨大损失。
2、财务风险
医院扩张，如果在财政无法补助的情况下，自有资金又无法满足新建或兼并的需要，则大部分的医院就会选择举债外借。各种商业贷款、外国政府贷款均可以为医院提供资金支持，于是医院扩张后便要承担起过高的还本付息压力。过高的负债比率会给医院的现金流带来极大的压力，而大额的利息支出也会挤压医院正常的利润空间，这样迫使医院只好降低医疗费用，因而为病人谋福利的宗旨将面临严峻考验。
医院扩张过程中所伴随的财务风险主要表现在：第一，汇率风险。若医院在扩张中选择了外国政府贷款，那么汇率因素将会影响到每个月还本付息的金额。由于外汇市场的不确定性，因而汇率变动可能使医院要负担起额外的汇兑损益。第二，利率风险。2011年全年央行基准利率共上调三次，每次均上调0.25个百分点，若假设医院扩张举债1亿元，并按照浮动利率计息，那么全年因利息上调将增加利息支出75万元。由此可见，利率的变动会影响到医院的借贷成本，进而影响到医院的结余情况。第三，现金流风险。医疗服务本就是一项高支出的业务活动，器械、耗材、药品的不断消耗就已经占据着大量的资金；同时，各项贷款依旧需要按时进行还本付息；另外，汇率与利率的变动也将间接影响到医院的现金流。因此，若不对资金进行严密的规划和使用，一旦资金链断裂，将会给医院的运营带来极大的风险。第四，再融资风险。若扩张后的新医院偿债发生困难，或长期无法实现收益，将会影响到整个集团在银行系统中的信用评级，给再融资带来阻碍。
3、整合风险
医院的兼并与新建，不是简简单单的合并和拆分过程，涉及到医院文化的传承、统一、创新以及相互间的影响。医院扩张是对一个医院管理水平的考验与挑战。医院规模的扩大使管理层级延伸，范围扩大。只有具备能够应对各种变化的能力，医院扩张才能实现效益。
4、市场风险
现在的大型公立医院的业务活动中，有很大一部分都是常见病、多发病的诊治活动。随着社区医院等基层医疗机构的发展，这部分患者将逐渐转向基层医疗机构。市场份额的减少，将使医院的扩张活动“营养不良”。
5、信誉风险
人们普遍有“羊毛出在羊身上”的认知，大家认为医院高额的扩张费用最终都会转嫁给患者，因此很多人对医院扩张本就不抱有太多好感。而新生医院由于在风险控制上缺乏经验，一旦发生医疗事故，将在社会上带来很大的负面影响，进而连带影响到总部的品牌形象。
6、质量风险
每个专家或主治的培养周期往往都会很长，因而医院扩张过程中的人才供给是一大难题，重点学科的建设以及人才的培养都需要时间，需要不断充电、交流、学习。而医院扩大规模后，将加大医疗人员的工作量，专家都去上门诊、做手术，被过度使用，因而便没有时间从事学术研究，进而导致医院的发展缺乏后劲。
三、公立医院扩张的风险防范
针对公立医院在扩张中存在的风险，因而应采取相应的对策措施加以防范。
1、科学合理制定医院扩张的战略方案
第一，要对市场需求进行评估，不能盲目追求医院规模、床位数量、设备高精尖以及环境高档奢华。要以最大化的投入产出效益来规划公立医院的扩张规模。如某医院拥有床位约1500张，病床使用率达到百分之百，每天仍有约两千名患者在等待床位。该医院在建立分院时，便针对该地区市场的需求，设定床位920张，配备医疗管理人员600人，同时总部派出经验丰富的医疗行政管理人员约280人。另外，由于大部分就诊患者均来自本地以及周边市郊县城，病人消费能力总体不强，因此在医院就诊环境的规划设计上应以洁净舒适为主，每个病区46张床位，仅配备Vip病房两间，供少数高消费人群使用。
第二，要有清晰的战略定位。当今，医疗行业的竞争日趋激烈，因此医院只有具备自己的核心竞争力才能免遭淘汰。如某医院在创建分院时，从自身的实际情况出发，以“大专科小综合，大住院小门诊”作为自己的发展定位，充分发挥在心脑血管方面的专长，同时兼顾一些日常疾病患者，适当设置如普外科、消化内科、妇科等科室。结果在实际运营过程中，效果很好，病人满意了，医院的效益也高，从而实现了“双赢”。
第三，要选择合适的兼并或者扩张的目标。分级医疗机制的建立，在未来依旧是全国医疗卫生改革的重点。基层卫生机构的发展有政策的支持，不仅表现在财政的拨付上，甚至部分省区还表示基层卫生机构的筹建债务由政府分时段偿还。在今年两会期间，很多代表也提出，大型公立医院应对基层医疗机构进行帮扶。大型公立医院可以将基层医疗机构作为自己扩大规模的形式和目标，在现实条件许可的情况下，将分院建立在市郊、县城等较为偏远的地区，或者直接并购一些基层医疗机构。这样不仅可以扩大市场份额，实现医院的扩张与发展，更重要的是可以切实解决百姓的“看病难”问题。
2、强化集团总部的统一管理
为了规避新生医院的管理风险与运营风险，实现规模效益最大化，集团总部应加强对分院区的统一管理。在对分院区的管理上，集团总部可以既保留分院运营的独立性，同时也坚持“人、财、物、信息、管理”五统一的管理模式。分院的院长由集团领导班子中的副院长担任；分院人才的引进和培养、物资的采购以及重大决策权，都由总部掌握；大额资金的支出流转，要经过总院的审核允许；每月分院的财务报表，要经集团合并汇总后才能对外报出。这种管理架构，既保证了集团对分院的绝对控制权，同时分院在总院的统一领导下又能够自负盈亏、独立运转，按照集团制定的方向灵活发展。
3、科学规划人力资源的发展
人才的引进和培养是一切组织发展的血脉和动力。新的院区需要有知名专家的坐诊，才能够具有吸引力；需要有技术精湛、经验丰富的医护人员的服务，才能够为医疗安全提供保障。而人才的引进既不能扎堆，更不能短缺。要想保证优质人才源源不断的进入，需要有计划地引进，然后经过不断的学习、岁月的沉淀以及前辈与后辈间的代代相传。因此，医院在人才的引进上，可以首先针对各科室的工作量和绩效情况，科学合理制定招录计划，然后再经过层层严格选拔。正式录用后的新员工，要在总部各科室间至少轮转学习三个月。对于那些确实能够胜任本职工作的新员工，要根据他们在轮转期间的表现和特长，最终在整个院区的各个科室中进行分配，并为其定岗。
4、保证资金链的流畅
要选择合适的筹资方式，并持续不断的对利率、汇率等风险进行监测和评估，及时采取相应的应对措施。如在利率处于低位时竭力争取固定利率贷款，当利率处于高位时安排提前还款等。同时，要控制医院的负债比率、流动比率和速冻比率等在一个安全的范围内，确保医院具有足够的短期和长期偿债能力。另外，要节约资源，控制成本，以收定支，保证资金链的流畅，避免因为某个院区的财务风险而累及整个集团。
5、加强医疗质量和学科建设
医疗行业中的口碑，来自于医疗质量和学科建设两个方面。真正一流的医院应当在教学、科研和运营等方面协调发展。因此，医院在扩张过程中不能“忘本”：一方面要严把质量关，努力提高治愈率；另一方面要持续不断的将资源投入到学科的建设与发展中去。同时，还要制定政策鼓励职工充电深造，倾注精力去攻克疑难杂症等医学难题，以提高医院对病人求诊的“吸引力”。
6、不断提升服务质量
公立医院在运营过程中要尽量保持其公益性质，尽一切努力让利于民，而不是将扩张成本放大后转嫁到患者身上。医院应积极主动与各地医保部门加强联系，努力实现跨地区新农合医保实时结算。同时，医院还应与药品供应商沟通协调，用疗效显著、技术成熟和成本较低的国产药品取代价格高昂的进口药品，并缩短药品在医院流转的周期，以确保药品的质量。要开展节约型医院等各色活动来督促大家节约资源，避免不必要的浪费。要时常开展义诊活动，安排知名专家免费为病人就诊。要呼吁缩短无效住院日，制定各科室就诊患者相关费用的监督考核机制，并将考核结果列入绩效考核中，进行相应的奖惩等。通过这些措施，可以降低患者的就诊费用，从而减轻病人及其家庭的医疗负担。
总之，大型公立医院应该以“为人民服务”为宗旨，要在上级卫生主管部门的监控和指挥下有序扩张。要充分发挥其所拥有的优质医疗资源来救助更多的患者，并大力帮助基层医疗卫生机构的建立、完善和发展。
【参考文献】