财务共享的理解篇1
所谓云计算下的财务共享是指公司中各级部门经过对重复性较大、相似的业务流程进行梳理之后对这类业务制定了标准的流程，以移动终端或pC为载体通过云计算技术从各业务部门传递到财务共享中心集中处理。依托云计算技术的财务共享模式有利于提高财务人员的工作效率，减少手工凭证的数量；标准化的作业流程，废除了多余的步骤，提高集团公司财务管理的水平与效率；将企业的管理人才从繁重的、重复的非核心业务工作解放出来，更好的支持集团公司的战略发展。
一、云计算下的财务共享实施存在的问题
财务共享建设完毕之后，进入实施阶段。财务共享能否有效实施，直接影响集团财务管理的质量。
（一）管理层支持力度不够
管理层作为公司的决策者，其对财务共享模式的支持力度直接决定了财务共享在公司中实施效果。但目前许多公司的管理层普遍认为财务共享只是财务部门正常工作中的一部分，在财务共享实施的过程中应当有财务部门进行主导、推进。但实际情况中，由于财务部门并非上级部门，不能强制要求其他部门对财务共享在推行过程中全力配合，常常使财务共享在实施过程中取得的效果不尽人意。财务共享还常常涉及到公司内部权力和组织的变革，需要对公司现有的财务管理组织架构和业务流程、财务制度进行变革与调整，不可避免的会触动公司内部某些管理层的利益，工作难度之高、工作量之大，是不能仅凭财务部门一人之力而实现的。这必须得到公司最高管理层在人力、物力和政策上的支持才能为财务共享的有效实施提供保障。
（二）部门间配合不默契
财务共享涉及到各业务流程的发起、审批及处理，财务共享系统的维护，硬件设施的保养等，部门间配合的默契程度也影响了财务共享实施的有效性。业务部门在发起各类报账、预算编制等流程时，需要对费用类型、预算填写进行一定的财务分析。但在在实际工作中，业务部门往往不太重视参与财务共享的流程培训，忽略对流程发起工作的管理，一味的依赖财务部门的协助，一旦缺失财务部门对其的指导，流程发起常常存在错误。而it维护部门作为财务系统的维护部门，只注重本身的专业知识的学习，忽略对基础财务知识的补充，在系统发生问题时，往往无法第一时间解决问题，延误财务平台的处理。这些部门间配合不默契造成的问题，会降低财务共享的便利性和有效性。
（三）财务人员综合素质有待提高
财务共享在一定程度上将财务人员从大量重复、繁重的财务工作中解放了出来，并不意味着财务工作可以更轻松，而是对财务人员提出了更高的要求。财务共享的初期阶段，由于需要对业务流程的审批、处理进行变革，实现流程电子化甚至财务无纸化，难免会出现磨合不顺畅的困难时期。有些？魍车牟莆袢嗽贝砦蟮娜衔？这些变革与不顺畅、熟悉新的财务共享系统与操作增加了自身的工作量，不如以前的“旧财务时代”，因此怀有抵触的情绪，不认可财务共享模式，不利于财务共享的实施。而且，云计算下的财务共享所汇集出公司的大量的财务数据，要求财务人员要拥有更高的综合专业知识去对数据进行分析，解析公司在税务、内部控制风险、成本费用控制和预算等各方面的状况，向公司管理层进行汇报。财务共享的实施，迫使财务人员需要面临财务职能的转型，如何提高财务人员的综合素质也是财务共享有效实施的关键。
二、云计算下的财务共享实施的保障措施
（一）管理层应当提供强有力的支持
财务共享有效实施的关键是高层管理部门的正确决策和强有力的支持。管理层应当在财务共享实施的从始至终坚定实施的决心，认同财务共享降低人工成本、高效、优化公司资源配置的好处。同时，要适时的评估财务共享的变革成本，制定财务共享各实施阶段的计划，通过调动公司的各部门人力、物力、财力来配合财务部门保障财务共享的有效实施。并要求人力部门组织培训和宣讲，给员工灌输实施财务共享的优势与决心，让公司上下一心，重视财务共享的实施。除此之外，管理层要定期展开财务共享实施的效果调研，要求共享中心及时汇报实施过程中出现的问题，相关管理人员要对问题及时进行讨论与解决，确保财务共享有效实施。
（二）加强部门间的培训和合作
定期对各部门进行流程管理的培训，确保各部门对财务共享的流程、系统和操作熟记于心。例如财务部门可以根据业务部门经常使用到的报销、项目管理等功能编制操作手册，下发到各个部门当中，随时让员工可以查阅各个业务流程的操作，减少对财务人员的依赖性。财务部门也要与it维护部门进行学科的交叉学习，让it维护部门了解基础的财务原理和基本理论，在财务共享平台出现问题时，可以快速的定位问题、解决问题。财务人员也要学习相关的系统知识，明晰财务共享平台的工作流程，成本费用结转、配比等基本原理，学会站在it的角度审视财务共享的相关问题。加强部门间的培训与学科知识的学习，有利于增加部门间的配合默契，有效保证财务共享的顺利实施。
（三）提高财务队伍的综合素质
云计算下的财务共享服务是的企业需要更多的高素质财务管理人才以确保财务共享的有效实施。财务人员作为财务共享环节实施的重要人员可以通过各种实操培训、网络课程等各种各样的提升自己的专业知识和能力，拓宽自己的发展道路。同时要不断吸收税务、风险管理、内部控制等方面新的知识，并在实践中提升自己的综合专业水平，弥补自己的知识短板。另外，在财务共享时代，财务人员要主动对自己的职业角色进行准确地定位，根据自身的职业目标，不断的学习来弥补自身的不足之处，运用自身的专业知识，积极解决财务共享实施过程中所遇到的问题，为财务共享有效实施的构建人员保障。
财务共享的理解篇2
财务共享服务模式固然有其先进性，但并不是所有企业都适用于财务共享服务模式。财务共享服务模式的实施需要满足一定条件，企业应该根据自己的实际情况去判断是否采用财务共享模式，如何实现财务共享模式，做到对症下药，有的放矢。笔者看来，财务共享服务模式更偏向适用于地理位置较为分散、主营业务较为多元化的大型企业集团公司。原因主要是基于以下几点：
（1）大型企业集团具备实施财务共享服务模式的资源和实力。财务共享服务模式的建立需要企业投入大量的人力物力，大型企业集团有更多的资源可以投入到这项工作当中；
（2）大型企业集团采用财务共享服务模式会有更大的边际效益。大型企业集团一般办公地点较为分散，业务分布较为广泛，财务集中管理相对困难，财务人员众多。财务共享服务模式的应用可以将企业的财务职能整合成一个独立的利润中心，财务共享服务中心以服务协议水平为基准，对内部各事业部提供服务，引入竞争机制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，从而降低人力成本。
2.实施财务共享服务模式的思路
财务共享服务模式的构建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且详细的工作思路，优化财务共享服务模式的基本框架。
（1）确定实施财务共享的范围和内容。财务共享服务模式的建立一定是循序渐进的，初期可以在某些领域做尝试，再逐步扩大共享范围。财务共享服务中心为整个集团公司提供服务的同时，如果还有余力，还可以对外提供财务管理服务，打造一个新的利润增长点。财务共享服务的内容其实也相当广泛，包括在共享服务范围内各单位的财务预算、会计核算、财务报表编制等工作。
（2）确定实施财务共享的组织架构。财务共享服务中心的建立必然要对现有的组织架构形成冲击，集团领导者本身就一定要非常支持这项工作的实施。组织架构的设计包括对组织层级、岗位分工、人员编制、业务能力要求等各方面工作。
（3）确定财务共享服务中心的地址。大型企业集团总部一般都位于交通便利、资源众多的繁华地区，租金成本较高，财务共享服务模式依托强有力的信息远程技术，可以实现远距离操作，所以在选址时可以选比较偏远，办公成本比较低的地方。
（4）梳理财务共享服务的流程。财务共享服务模式与以往的财务集中模式最大的不同就是因为前者并不是将现有的财务流程简单归集和组合，而是要在现有的基础上实现对财务流程的再造设计，主要包括对以下几大系统流程的再造：应收账款流程、应付账款流程、在建工程和固定资产业务流程、人工成本流程、贷款和票据管理流程、总账流程、费用报销流程、合同业务流程等。
（5）搭建强有力的信息系统平台。财务共享服务的顺利实现离不开信息技术系统的支持，财务共享服务中心要为多个不同的客户单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息系统平台，所以拥有强大的信息系统支持是非常有必要的。信息系统平台一般包括企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统、电子支付系统、银企互连等系统。
3.实施财务共享服务模式的保障
财务共享服务模式的顺利实现和持续运营需要企业投入大量的资源，需要建立一套完备的保障措施。
（1）人力资源管理。构建财务共享服务中心的初期，自动化程度是相对较低的，大多数的业务还处在人工处理的阶段，这就需要一批了解业务、了解系统的人才对流程进行持续的优化，对人工处理的简单劳动进行自动化、系统化。随着后期流程的不断改善，人工处理的部分会逐渐降低，这时的财务共享服务中心主要是为客户提供及时、准确的财务报表和财务数据，这就需要财务共享服务中心有一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。人才的培养，需要财务共享中心在建设初期就进行储备和培养，只有这样，才能指导基础的会计核算人员进行正确的账务处理，才能很好地满足客户的需求。
（2）知识管理。构建财务共享服务中心的核心就在于对财务流程进行梳理和再造，在这个过程中需要强有力的知识管理能力来做支撑。人员的流动对于任何一个企业来说都是十分正常的，在财务共享中心构建过程中，标准化的流程管理显得尤为重要，它能保证财务共享服务中心的运作不会因个别工作人员的离开而受到影响。因此，我们必须要将制度规范化，加强财务共享服务中心的标准化流程，而这项工作的有效完成需要强有力的知识管理体系做基础。
（3）风险管理。改革与风险总是并存的，财务共享服务中心建立初期，企业必须要意识到这种新型财务管理方式所带来的一系列改变，识别财务共享服务模式给企业自身所带来的风险，同时采取必要的措施加以预防和规避。风险主要可能包括业务风险、系统风险、人员流失风险等。
财务共享的理解篇3
摩托罗拉、诺基亚、Ge、aBB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，就是财务文件管理外包服务，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。
财务共享服务的优势
较传统分散式的财务管理，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面：
（一）运作成本降低，工作效率提高
通过建立财务共享服务中心，对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。
（二）提升管理水平，实现对标管理
通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表；同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供了工具平台。
（三）提升核心竞争力，降低运营风险
由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。同时，共享中心提供的专业化财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。
（四）提升集团财务管控力
在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，推动了集团整体战略的落实。
化解组织和流程变革带来的风险
（一）组织和流程变革带来的风险
1.组织机构再造的风险。财务共享打破了传统的分散式财务管理结构，财务管理组织架构、职能及权限将进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控，这必然会在一定程度上引起子公司的反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险。
2.人员转型的风险。实施财务共享后，本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。
3.业务流程再造的风险。实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造，在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中，既保证正常业务不中断，又保证新流程顺利实施，不形成业务真空，也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。
（二）如何化解风险
1.控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广。这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初财务共享服务中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。所以，最初计划必须结合整体考虑，让财务共享服务中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益，多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。
2.高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享服务中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFo，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享服务中心的财务状况。
3.展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享服务中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享服务中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享服务中心是我的理财专家”。考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。
财务共享服务的实施过程
（一）调研、分析与决策
企业的实际需要和管理特点不同，因此需要对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续it系统运行、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。
1.业务调研，即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业的业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的哪些缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。
2.模式分析，一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型，分析企业所处的内外部财务管理环境，分析业务部门和管理层的实际需求，保持it系统的数据接口和支持，流程和制度统一性和标准化需求，风险控制的需求，人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。
3.决策，即制定项目实施计划，包括明确详细的实施范围和解决方案设计，其中解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。
（二）项目的人员准备
1.设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入企业建设日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人，组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。
2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由财务共享服务有关的部门的骨干人员组成。
（三）项目前期的培训
财务共享服务模式是随着企业管理的不断变革而产生的。因此在实施中最先受教育的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理，掌握其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施的过程，各岗位会摒弃现有的操作方法，而在全新系统按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，贯彻在项目实施过程中的培训工作也显得十分重要。
（四）系统运行
1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大的问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。
财务共享的理解篇4
关键词：财务共享大数据风险控制
随着信息技术的快速发展和经济全球化的不断推进，为降低交易成本、提高组织效率，国外一些规模较大的跨国企业集团逐步建立了财务共享服务中心。目前，我国中兴通讯、中国网通、中国电信、国家电网等公司也已引入这种模式，还有许多大中型企业正在研究探索向这种模式转变。虽然有成功经验可以借鉴，但在构建财务共享服务中心的过程中仍需注意一些问题。
一、对“财务共享”的理解
1991年财政部的《会计改革纲要》中，提出了建立“数出一门，资料共享”的会计信息中心改革构想，这是我国在财务方面最早提出的类似“财务共享”的概念。2013年12月财政部的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这是我国最近提出的“财务共享”概念。
比较这两个概念可以看出，我国政府部门对财务共享的理解已经发生了较大变化。早期的财务共享概念更多的是在描述如何建立统一的、标准化的会计核算模式，属于财务会计的范畴。随着信息技术及经营管理模式的变化，当前的财务共享概念已演化为将分散在各子公司或机构中的共同的、重复的、标准化的财务业务逐步集中到一个组织中，将会计核算模式由分散型转变为集中型，并以此为基础，以为客户创造价值为目标，利用现代化的分析技术提高财务数据的使用效率，提供持续深入的价值链业务支持，实现财务管理从核算型向价值创造型转变的一种模式。与早期概念相比，现在的财务共享更强调相同或类似财务资源的整合、降低交易成本和提高财务工作效率，更强调数据产生信息，分析信息支持决策、创造价值。在财务共享中，信息技术是手段，财务核算是基础，为用户创造价值是最终的目的。
二、构建财务共享服务中心应注意的问题
（一）树立大数据思维，营造全员财务共享文化。当前，在信息技术的推动下，大数据已经成为企业创造价值的源泉，一个大规模生产、分享和应用数据的时代正在开启。这将会带来诸多的思维变革，一是分析方法由随机抽取样本分析转为全体数据分析，二是更关注数据反映出来的趋势，允许少量数据出现偏离，三是数据信息不仅反映事物发展的因果关系，还包括所有的相关关系。在这种思维变革下，企业的管理者和所有员工首先必须意识到企业的采购、生产、销售及售后等各经营环节的各种经营活动都可量化、数据化。企业对产生的大量数据进行汇总分析、再利用和重新整合，便可获得有价值的信息支持经营决策，这个过程就是数据创造价值的过程。作为一个企业，财务共享服务中心正是企业经营管理活动大数据的生产、加工和应用的机构。企业所有员工的每个行为产生的数据通过信息终端（比如移动终端）传至信息系统，业务财务对数据进行整理汇总、确认、计量并分析，管理财务负责大数据信息的应用，公允、真实地反映企业的经营状况，为经营决策提供依据。因此，企业要构建财务共享服务中心，需要全体员工树立大数据的思维，认识到数据创造价值的重要性，以及一切经营活动均可数据化的可能性。同时，形成一种文化氛围，即财务共享是企业大数据创造价值的载体，所有的经营活动均会产生与财务相关的数据，所有的经营活动均是财务共享潜在的重要组成部分。如果不能将财务共享真正融入企业，那么为构建财务共享服务中心进行的业务流程再造也就仅仅是简单的业务流程的重新组合，构建财务共享服务中心的过程也就仅仅是一个新机构的建立过程，实现不了财务与业务的深度融合，所构建的财务共享服务中心也就有可能是失败的。
（二）加强风险管控，切实提高财务共享服务的安全性。财务管理是企业经营过程中非常重要的组成部分。实施财务共享服务是对财务管理模式的重大变革，会影响企业的经营活动。作为企业的风险管理人员，应及时识别变革过程中存在的风险，通过有效的措施控制风险。变革过程中的风险主要体现在以下几个方面：
一是财务管理由分散式向集中式转变后的信息风险。财务共享服务中心在降低成本提高效率的同时，也会减少业务人员与财务人员面对面的沟通。财务人员在能够及时获得信息的同时，因所获得的信息是经过加工后的信息，信息的深度将会有所降低。如不能设置相关信息控制活动，信息不对称的问题有可能更加严重。比如，制造单位的现场不再有财务人员，财务人员只能通过生产业务的人员间接了解生产过程的价值链，存货的出入库现场管理、生产流程的现场管理等有可能会失去监督与控制；实施网络报销时，财务人员看到的是单据的电子影像，无法像实物一样随意翻阅，一定程度上会导致工作效率下降，所获得的信息也会减少。
二是财务管理由分散式向集中式转变过程中的战略风险。分散管理模式下，每个独立经营单位的财务管理团队与独立核算单位的利益是一致的，会在独立经营单位与集团总部或集团内部其他单位的利益博弈过程中提供利于自己的财务信息。但在集中管理模式下，独立经营单位的价格、成本等关键核心信息将被共享，集团利益角度下，各独立单位的利益将被重新划分，这将会给财务共享服务中心的构建带来较大的阻力。
三是构建财务共享服务中心将会面临较大的组织管理风险。构建财务共享服务中心将会打破原来的财务管理架构，财务会计与管理会计分离，财务管理职能将独立出来，组织架构及各级财务职能也将重新建立和划分。另外，财务共享服务中心的工作模式将改为工厂流水线的工作模式，这会导致共享中心内部存在组织架构划分。能够协调好财务会计与管理会计划分及两个职能部门内部的职能划分、建立健全监控和评价机制对构建财务共享服务中心有着至关重要的影响。
上述三个方面的风险，需要管理层综合考虑，逐步有序地构建财务共享服务中心，尽量降低相关风险。
（三）进一步提高财务人员综合素质，更好地开展财务共享活动。构建财务共享服务中心需要对财务会计和管理会计进行分离。原来从事会计核算的大部分财务人员，一部分仍将从事会计核算，一部分需要转型从事管理会计。
对于从事会计核算的财务人员，所面临的不仅仅是原来一个单位的某一经营业务，而是要面对集团内部所有单位相同业务的会计核算，这需要这部分财务人员全面了解集团内部的管理架构、组织架构及各单位的经营情况，才能提高会计核算的准确性，及时将业务数据转化成管理信息，将在研发、供应、生产和营销等环节发现的问题进行反馈，发挥财务管控职能，支持业务决策。
对于从事管理会计的财务人员，因为需要对市场变化做出反应，为各部门、各业务单元提供专业的财务支持，要求相对更高。一是要尽可能掌握全面的知识。管理会计已经突破了原来的财务领域，管理会计人员需要了解集团内部各单位的经营业务，要有更加专业的财务会计知识和丰富的会计实务经验。除此之外，还要懂得战略规划，对财务管理及其他知识深入研究，精通预算管理、绩效评价和资本运作等，具备战略眼光、决策能力、风险控制能力等综合素质。二是要具备良好的沟通能力。随着财务与业务的融合，管理会计人员需要利用专业知识推动业务决策的科学化，提供能够为客户创造价值的信息。这需要管理会计人员和业务人员及客户进行良好的沟通，深入了解企业的研发、采购、生产、销售及售后等各业务价值链的业务流程。
这两类财务人员在提高自身素质的同时，还要不断加强相互之间的业务沟通，减少信息不对称带来的交易成本的增加，提高财务共享活动的效率。
（四）分步实施，逐步建立统一的财务共享服务中心。大型集团公司的各分支机构或子公司如果具有相同或类似的经营业务，那么就会有较多的重复的财务处理，财务共享服务中心也就能够较快地构建并实现财务共享。但对于一些生产较复杂，纵向价值链较长的集研发、生产和销售于一体的企业集团，并非所有的业务都能立刻实现财务共享。以生产制造及销售汽车的企业为例，一般来讲，该类企业集团的财务核算往往具有以下几个特点：一是价值链通常包括汽车技术研发、总成及零部件生产制造、整车组装、销售（含售后服务）和金融支持及服务等环节，业务异常复杂，核算层级非常多。二是生产汽车或总成零部件的工艺复杂、工序多，这就使得汽车制造的成本核算非常复杂，包括直接材料、燃动力、直接人工、制造费用的归集及分配，也包括多次在产品、产成品的成本结转及分配。三是销售环节的重复性财务工作多。对于这样的企业，财务共享服务中心的构建应当视具体情况分阶段进行。首先，将所有资金业务，包括费用报销、对外采购支付资金、获得收入收取资金等进行财务共享，建立资金业务的共享服务中心，既可以建立财务部下的资金业务核算中心，也可以通过设立财务公司并对相关业务实现流程再造。其次，将生产制造类似总成及零部件的成本核算业务建立一个共享服务中心，整车环节建立一个共享服务中心。第三步，对生产制造环节的财务管理业务进行梳理，合并总成零部件和整车环节两个财务共享服务中心。第四步，建立整个集团的统一的财务共享服务中心。另外，对于税务管理，如果涉及国家较多，不同的国家税收政策不同，这就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考虑。S
参考文献：
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财务共享的理解篇5
【关键词】财务外包财务共享风险防范
一、财务共享外包的发展
随着网络技术发展，财务管理经历电算化后向共享外包发展，自八十年代首个财务共享中心成立后，财务共享中心不断发展成为一个全新的趋势。
在二十世纪八十年代，福特首先设立了首个财务共享中心。到了九十年代，杜邦、通用等相继建立了财务服务中心，陆续惠普、iBm等大型企业都在逐渐建立起了财务服务中心。同时，埃森哲、惠普等企业开始建立亚太区的服务中心，开始将共享中心转型升级。2005年中兴通讯成为首个建立财务共享中心的国内公司。随后，各大企业都在纷纷建立属于自己的财务共享中心。
最早的财务分散模式主要采用手工作业和记账的方式。这样存在的问题是会占用大量的人力成本，模式较为分散，各个标准难以统一。这样导致信息传递慢，信息传递误差大，管理成本偏大等方面的问题。随着会计电算化的发展到了财务集中的模式，会计作业也逐步开始采用自动化的方式，基础作业相对集中，标准开始统一。一直到如今的财务共享集中平台，财务集中的规模效应开始展现。共享集中平台的出现整合了各类人员、技术和资源，提供共享化的服务和多元化的模式，采用一致的标准、流程、系统和模式。同时还能外置部分职能，释放一定的资源。
二、财务服务机构的分类
根据调查，目前市场上存在着各类的财务服务机构，大致包括三大类型。综合资讯类，记账外包类以及解决方案类。各自在目标客户、优势和弱势方面都各有不同。
综合资讯类一般针对各大型的企业，提供管理咨询的业务，针对各项业务提供关于流程外包的服务。但是在大型项目的执行方面略显弱势。由于大型客户的运营已经成熟稳定，并且具有较大的规模，各水平指标均已达到行业的标准，同时财务体系已经建立的很完备，在人员、资源和系统方面都很充足。企业都希望能有进一步多元化的发展。这样的大企业对安全和风险要求较高，同时希望能够提供一个更为完善的系统平台，能有更为高效完善的财务管理体系，以便能够提供支持各项新业务模式的平台和解决方案。
提供记账外包类的主要针对的是中小型的企业。小型企业由于业务较少，组织结构不稳定，财务管理缺乏体系，规范性较差，缺乏专业的人员，在新技术和专项的业务方面需要能够得到有效的支持和服务。帮助企业降低成本和风险，支持业务发展，解决业务难点，并且帮助企业建立规范的财务体系。但是提供记账外包类企业的缺点是针对的服务面太过狭窄，提供的服务具有很大的局限性。
提供解决方案类的一般针对中型的企业，例如网络电商和零售业。专门为其提供系统解决方案。但是由于过于依赖系统，延展性较低。由于中型企业都处在稳步运营的阶段，企业规模也处于增长状态，同时又有并购扩张的需求。企业自身已经具有了基本的财务管理体系，但是还是不够完善，企业专注于自己的主营业务。该类企业希望能够对事务性的工作进行外包。在扩张并购中将自身的财务管理系统复制到并购公司。该类企业会希望得到更多的更专业的财务管理的支持，需求更多的金融服务的支持。
根据对市场客户特征的需求的初步认识，我们看到不同企业的不同需求。在针对中小型企业方面，应该是提供高附加值的组合业务模式。例如，提供一般的平台服务（会计核算、资金收付、税务申报等），同时提供一系列企业可能需要的综合金融服务，如银行的存贷款业务，银行账户的管理等等。针对大企业方面，则是针对大企业的需求，提供全面完整的解决方案。例如在模式的规划、流程的设计、系统方案等方面提供详细的解决方案。在人员的培训建设，生产组织的搭建，管理机制的建设，系统的开发和定制等方面给予支持。并且在运营管理方面也能给予一定的帮助。比如指标的监控，人员的输出，数据的分析等等。
三、财务三大主流程
从企业的基本业务活动中，我们梳理出了三大财务的主流程，从定单到收款、采购到付款以及记录到报告。
从定单到收款，其中所涉及的财务职能活动包括：资金的收款，应收账款的管理，订单的订立，合同的审批，客户的管理，收入的预测、税费的预测等等。从采购到付款所涉及的财务职能活动是资金的收付、应付账款的管理、定单的订立、合同的审批、成本的预算等等。从记录到报告包括账务的录入、科目的核算、费用的核算、出入库的登记、凭证的管理、票据的审核、报表的审核、报表的披露、合并报表等。根据这些职能模块，我们可以寻找到未来企业外包服务的提供方向，可以从资金、核算、税务报表这四大业务模块来考虑，搭建一个提供完善服务的财务服务中心平台，为客户提供全面的、专业的、快速的综合财务管理服务，为客户的发展提供充足的动力。首先在业务承接方面，通过跟客户的了解，收集客户的需求，对客户的需求进行分析，同时，要定期更新反馈客户的需求，并且不断寻找潜在的客户。通过市场调研等方式，为客户量身定制方案。在生产支持方面，根据客户的需求，进行服务的方案的设计，同时配置好各方面的资源，进行各项目的管理，将业务和人力合理分配。同时提供质量的监控和运营的支持，进行整体运营的规划和日常的运营的分析。
四、财务共享中的风险以及防范
企业在实施财务共享模式中，也会遇到很多的风险点。第一，管理的风险。资源如何合理的配置，财务共享的范围如何确定等问题等。第二，质量风险。企业如何加强对外包服务企业的选择和监督，推行财务共享外包的方法的选择等。第三，系统技术的风险，财务共享中心的设立和网络的建立，需要一个完备安全的系统平台。第四，人员的配置。由于采用财务共享外包模式，分支机构的人员变动较大，如果合理有效的配置好人员，提升效率也是一个非常重要的问题。第五，安全性风险。如何确保公司内部敏感数据得到有效的保管，不被泄露或是修改。
企业在实施财务共享外包模式时，应该注意的问题有以下几条。第一，根据自身的需求，采取适合自己的方案。要和共享外包中心随时沟通，随时关注流程的准确性和时效性。第二，选择财务共享外包的对象时，需要制定好详细的严密的合约。制定出评判的标准和考核绩效的指标。对于质量把控的标准。第三，保证网络系统传输的安全性和稳定性，采用备用系统，保证数据的安全性。第四，做好员工培训和有效的人员配置，在转型的过程中，妥善处理问题，与员工积极沟通，采取各种渠道，使得人力能得到有效的额配置。第五，加强对共享外包的安全性的控制，规避信息泄露的风险。
参考文献
[1]胡逢才.企业集团财务控制.广州：暨南大学出版社，2004.
[2]冯自钦.企业集团财务协同控制研究.北京：经济管理出版社，2012.
财务共享的理解篇6
关键词：财务；共享中心；建设
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
随着国内企业集团快速发展以及走出去战略的实施，财务共享服务中心作为一种较新的财务管理模式正在受到越来越多的企业集团的重视。福特汽车公司在20世纪80年代初建立了世界上公认的第一个财务共享服务，将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。经过近30年的发展，目前海外很多大企业都设立了财务共享服务中心，近年来国内大型企业也逐步开始这方面的努力。目前已有中兴通讯、中国平安、中英人寿保险公司等在国内建立了财务共享服务中心。
一、财务共享服务中心的定义
财务共享服务是将不同会计主体（政府或企业）、不同地点的财务业务通过人员、技术和流程的有效整合并共享，实现财务业务标准化和流程化的一种手段，是强化内部控制、降低成本、提高财务服务水平的一种财务管理创新。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。
二、财务共享服务中心建设的必要性
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心具备很多优势，特别是在企业集团快速扩张，所属单位分散的情况下更能体现财务共享服务中心的优势。
1.公司成本降低
财务共享服务中心运作方式通过减少财务人员和减少中间管理层级来实现运行成本的降低，通过将集团内部财务工作中简单、重复、操作性的事务集中共享中心处理，大大降低了内部财务检查、审计、监督等的管理成本。如果将财务共享服务中心建立在一个当地薪资水平较低的新地点，通常成本的降低效果更显著。
2.经营管理效率提高
财务共享中心实现了专业化分工，大量操作性工作集中处理，经过培训，专业人员能熟练处理业务，将在极大程度上提高效率。此外，通过业务流程梳理，优化财务业务流程，建立同类同质业务标准化、流程化的处理模式，缩短无效流程，提高管理效率。更为重要的是，通过财务共享服务中心，管理层获取财务信息速度将得以提高，从而推动决策效率提高。
3.降低公司经营风险
随着集团快速发展，管理被不断摊薄，财务共享服务一方面能够实现公司资金集中并实现跨地域审批、跨地域支付，彻底解决各分子公司资金分散占用和资金安全问题。同时，通过人员集中、管理集中、流程标准化，可以防止或减少分子公司不被授权和舞弊行为，而且管理层可以及时、准确地了解各单位的财务资金等状况，为其决策提供支持。通过财务贡献中心构建的先进财务管理模式，快速在新设企业和新并购企业中复制财务管理模式，降低公司财务管理风险。
4.提高财务决策支持能力
通过财务共享服务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，有利于为业务发展和决策提供更有力支持使财务的职能和作用得到充分发挥。
三、财务共享服务中心建设的重点和难点
作为一种新型的管理模式，财务共享服务中心的本质是在财务领域的运营管理模式的变革和创新，是基于统一的系统平台、eRp系统、会计核算方法、操作流程等来实现的。因此，财务共享服务中心的建设也存在很多难点，如果处理不当，非但不能实现前述的优点，反而造成集团财务管理的失效和失控。笔者认为财务共享服务中心面临的主要重点和难点如下：
1.管理创新和思维方式的改变
财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持，实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高。
2.信息技术支持系统的建设和规划
在财务共享服务模式下，必须要将企业内部控制及业务审批流程嵌入到信息技术平台中，来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息，运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险。
3.组织架构调整和组织保障体系的建立
建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。
4.制度统一与流程梳理
构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
参考文献：
[1]张瑞君.财务管理信息化.中信出版社，2008.
[2]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨.财会研究，2007（2）.
财务共享的理解篇7
调研的总体情况
此次aCCa与德勤管理咨询对财务共享服务的联合调研一共收到249份回复问卷。其中60%的受调研企业的财务职能没有使用任何共享服务/外包，21%的受调研企业使用了共享服务，9%的受调研企业采用了外包方式，10%的受调研企业则采用了共享服务及外包相结合的混合模式（见图1）。
和全球调研结果一致，我们发现采用共享服务、外包或混合模式的比例随着企业规模的增大而增加。在年销售额超过10亿美元的受调研企业中有超过40%采用财务共享服务/外包模式，这一比例对于年销售额超过30亿美元的受调研企业而言更超过70%。相比而言在年销售额小于1亿美元的企业中，采用财务共享服务/外包的比例只有不到30%（见图2）。
采用财务共享服务/外包模式企业的分析财务共享服务范围仍集中在交易性业务流程
构建有效的财务共享服务/外包体系，必须了解需要将哪些流程纳入到财务共享服务/外包的范畴中。在财务转型与集中管理的过程中，最常见被纳入财务共享服务中心或者外包的流程通常是与操作日常业务相关的流程，因为这些流程与管理决策相关度较低、交易量较高且操作流程相对容易标准化。
在问卷调研中受调研企业被询问他们是否共享了七大常见纳入财务共享服务/外包范畴的流程，这些流程包括应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销和资金管理。全球调研的结果显示这七项流程被纳入财务共享服务/外包的比例都高于40%。与全球调研结果略有不同，在我们的问卷调研中，我们发现采用财务共享服务/外包的受调研企业中所有这些流程都有超过5%的应用。
纳入财务共享服务范畴的流程种类随着财务模式使用年限和成熟度的提高而增加
调研显示，在不同的交易流程应用共享服务模式时，随着现有财务运营模式应用年限的增加，各流程的应用比例逐年提高，特别是运营五年以上的企业，整体普及程度超过70%。
实施现有财务模式不到两年的企业，在应收账款、应付账款和资金管理流程方面使用率超过60%，使用比例最低的是固定资产管理流程；实施现有财务模式两到五年的企业使用共享服务和外包最多的流程是应收账款、应付账款、总账和费用报销，使用率均超过60%，比例最低的是固定资产管理，约为40%；实施现有财务模式五年以上的企业有60%以上在应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销方面使用共享服务及外包。在所有的流程中，固定资产管理使用的比例都是最低的。
高价值流程通常采用非共享管理模式
在高价值的流程领域内，财务共享服务和外包的使用比例又是如何呢？我们界定的高价值流程涵盖：财务计划及分析、预测与预算、管理会计及报告、财务及法定报告、业务支持、税务分析、纳税申报、资金运作、内部审计、风险管理、公司治理、投资者关系和融资项目。
本次调研结果与全球调研结果基本一致：受调研企业倾向于将高价值流程保留在原有财务业务单元当中，而不选择共享。然而同时我们也观察到也有接近50%的受调研企业选择将某些高价值流程纳入到共享服务当中。这些流程主要是财务及法定报告、税务分析、纳税申报以及资金运作管理，原因是由于这些流程和交易性流程的联系较为紧密，存在前后端的关系，更易被标准化；而不包括那些和业务活动结合更为紧密的流程，如财务计划及分析、预测与预算等。
不同类型的财务共享服务模式在满足企业主要业务目标时均取得了较好的成效
在被询问到采用财务共享服务/外包最关注的目标时，已经使用财务共享服务和外包模式的受调研企业中有一半以上认为最为重要的目标是“提升财务部门能力”、“转型到标准/预先设定的财务流程”、“降低财务成本”、“提升财务流程效率”、“利用保留的财务职能用于更有价值的工作”，这和有计划使用共享服务和外包模式的受调研企业的关注点有一定区别。
其中混合模式在综合满足五大目标方面是最为有效的。在比较共享服务、外包及混合模式对实现业务目标的有效性时，调研结果显示，采用混合模式的受调研企业中有高达55%认为该种模式对于“转型到标准/预先设定的财务流程”、“实现总体财务转型”、“支持公司对共享服务/外包更广泛的战略议程”、“让财务职能更为全球化”是有效和非常有效的；使用共享服务模式的受调研企业中，有超过45%认为该种模式对于“推动合规及监管要求”及“转型到标准/预先设定的财务流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受调研企业中，有超过45%认为“提升财务部门能力”、“改善控制/监管要求的透明度”、“提升财务的服务质量”及“获得税务优惠”是有效和非常有效的。
财务共享服务对成本降低、效率提升以及整体业绩改善有积极的影响
当我们去分析财务共享服务/外包模式对企业财务运营成本、财务运营效率、整体业绩改善的影响如何时，调研发现有接近或超过40%的企业认为有正面影响。而只有约10%的企业认为有负面影响（见图3）。成本可能仍然是企业选择共享服务或者外包所面临的主要问题。据我们观察，很多财务共享服务中心经常被设立在其总部所在地（如北京、上海等一线城市），人力成本和运营成本很高。同时构建共享服务中心所需的前期系统实施成本也很高。可能的解决方案是在人力成本低且人力资源丰富、信息化程度较高的中西部地区城市建立财务共享服务中心。
使用成熟的方法论、工具和指标衡量、监测及促进财务共享服务的绩效
受调研企业最常用的三种监测工具包括财务绩效仪表盘、内部领先实践对标及客户满意度调查。
与全球调研结果略微不同的是，中国的受调研企业无论是实施全面治理流程或者采用六西格玛的比例都高于全球调研结果，分别为28%和15%（相应全球调研结果为17%与11%）。在实际运作中，持续的流程改善也是许多受访企业所关注的。有相当一部分领先实践企业在财务共享服务中心专门设置流程管理团队，依托成熟的流程质量管理体系，如摩托罗拉的“六西格玛”和丰田的“精益管理”促进流程标准化与优化的工作，并最终持续推动财务共享服务的绩效提升。
企业采取何种方式去衡量财务共享服务/外包的成效呢（见图4）？在访谈中，提升效率、质量改善、财务信息的质量及透明度的提升都是受访企业关注的衡量财务共享服务/外包成效的重点。
尚未采用财务共享服务/外包模式企业的分析更多企业正思考和计划采用财务共享服务
在受调研的企业中，有60%的企业还没有采用财务共享服务/外包模式。在这些尚未建立财务共享服务或采用外包的企业中，有15%在未来二至五年的时间内有计划建设共享服务或实施外包，另外有20%也表示有实施财务共享服务/外包的想法，但没有确定的计划。相反接近一半的受调研企业表示没有任何实施财务共享服务/外包的计划，另有17%的受调研企业表示不清楚（见图5）。
财务共享服务中心选址青睐成熟地区
在有意向建设财务共享服务/外包的受调研企业中，39%的企业表示，希望将财务共享服务/外包中心放在公司总部所在的城市，而52%的企业表示会设在拥有众多成熟共享服务中心的城市（见图6）。
而将财务共享服务中心设立在总部所在地的情况在建设初期较为常见。北京、上海、广州、大连、天津、苏州作为成熟的共享服务中心城市已经走过了10年以上的历史，整体上具有较高的共享服务水平，但是由于一线城市人力成本和运营成本不断上升，企业开始转向在二三线城市寻找成本较低的替代中心，成都、西安、武汉、杭州、芜湖都是值得关注的城市。
在访谈中我们看到了不同的选址模式。一些受访企业将财务共享服务中心设在总部所在地；也有企业选择在中西部建立财务共享服务中心，通过一定的技术筛选出理想的城市。在为财务共享服务中心选址时，除了寻求低成本的地方外，也需要充分理解当地人才的整体情况。
在规划财务共享服务时，企业普遍认为对交易性流程进行共享是比较有效率的
那么在没有进行财务共享服务/外包的受调研企业看来，哪些流程能通过共享或外包得到更有效率的处理呢？大部分受调研企业认同的排名前五位与日常业务相关的流程分别为应收账款、应付账款、内部审计、总账和费用报销。这显示计划采用财务共享服务/外包的企业所关注的重点仍然是流程方面集中管理所带来的效益。
信息技术的配套是成功实施财务共享服务的最关键保障
对于计划建立财务共享服务/外包的受调研企业而言，我们看到排名前三位的指针分别为程序的改变与技术的改变能很好地配合，强化行政支持与配合及加入更好的项目管理技巧。不难看出对计划实施财务共享服务/外包的企业来讲，他们的主要目的是用财务共享服务来支持核心业务，增强运营的效率。
财务共享服务/外包应用目标及所面临的挑战已有财务共享服务的企业最关注标准化建设和能力提升
从调研中我们发现，对于目前正在使用财务共享服务/外包的受调研企业来说，提升财务部门能力、转型到标准化的/预先设定的财务流程（如应付账款/员工薪酬）以及降低财务成本是他们最为看重的业务目标（见图7）。此外带来财务流程效率，利用保留的财务职能于更高价值的工作，推动及利用跨职能的最佳实践（如人力资源）也被超过50%的受调研企业认为十分重要。
这一调研的结果与全球调研结果有一定差别。在全球调研中，提升流程效率、降低财务成本和提升总体业绩是受调研企业利用财务共享服务或外包的前三大目标。出现这一差别可能与中国发展的特点有关，不同地区财务人员的能力和素质差距较大，许多中国企业仍然没有应用企业级eRp平台，此外不少企业为了保持快速的增长速度，进行较为频繁的兼并和收购，导致他们对标准化的流程变得十分关注。调研的结果在我们的访谈中也得到印证。
准备实施财务共享服务的企业最关注核心任务
在有意向建立财务共享服务或者采取外包模式的企业中，他们想实现的业务目标有哪些？我们从调研中发现，排在前五位的目标分别是利用保留的财务职能于更高价值的工作，带来流程效率，对公司迎合未来的财务需求增加灵活性，支持公司扩充/并购，以及提升总体业绩表现。显示企业对于财务共享服务/外包的期待仍然很高，对于财务共享服务/外包所能推动的财务组织架构变化和财务转型也有一定的理论认知。
服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战
我们在调研中发现，在改变工作流程、迎接信息技术的挑战、达到约定服务水平/流程效率及达成财务目标这四方面，约60%的受调研企业认为很好地解决了这些方面的挑战。在全球调研中，前三位被认为较容易解决的挑战分别为改变工作流程、治理有效性和变革管理。
而在跨文化管理、留存保留的团队人员及语言问题三个领域，只有约40%的受调研企业认为较好或很好地迎击挑战，这一点与全球调研基本一致。
对于尚未建构但计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战分别为服务质量、公司文化、变革管理、保留团队的士气及改变工作流程。而对于那些尚未计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战则分别为缺乏最高管理层的支持、公司文化、服务质量、流程效率和商业模式不能支持（见图8）。
财务共享团队的组建、人才转型、招聘与发展最受财务管理者的关注
人才管理是成功建立财务共享服务中心的关键议题，也是中国企业面临的重要挑战之一。建立财务共享服务中心或者选择外包，本身就是对企业财务组织进行大的变革。这种变革，一改财务人员分散在各个企业花费大量时间进行基础核算会计业务的局面，让财务人员的专业化分工更为明显，对业务的支持也更为有效。
目前采用财务共享服务/外包的受调研企业所面临的前五大人力资源挑战分别是：提高员工素质及效率、招聘及保留合资格的管理层员工、职业计划及晋升、变革管理、以及跨文化管理。对于尚未实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，他们所认为的前五大人力资源方面的挑战也比较类似，分别为招聘及保留合格的管理层员工、变革管理、维持保留团队的士气、提高员工素质与效率、职业计划和晋升。
共享服务促进财务转型目标实现
对于已经使用财务共享服务/外包的受调研企业，按照重要性排名前五位的财务转型战略目标分别为财务流程改革，内部控制及风险管理，优化成本，计划、预算和预测，以及财务人员能力的发展。对于计划采用财务共享服务/外包的受调研企业，则为优化成本，财务人员能力的发展，内部控制及风险管理，业绩管理及商业智能，以及计划、预算与预测。
财务共享的理解篇8
[关键词]商业银行；共享；运营管理
财务共享是依托互联网技术通过整合财务标准、流程等将企业分散于各个经营机构的内部财务业务交由统一的财务共享中心进行处理，以此达到降低成本、管控风险以及提高服务质量的目的。根据有关资料显示，通过实施财务共享服务模式能够大大提高企业的工作效率，增强其信息管理能力和沟通速度，实现资源的最优化配置。基于共享金融模式的创新与发展，商业银行实施财务共享中心运行模式实现了银行电子审批模式、业务流程集中处理、财务职能转变以及财务管理提升的要求，促进了共享金融模式的进一步发展。
一、商业银行构建财务共享服务中心的意义
在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：
(一)财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题
国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。
(二)财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力
基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。
(三)增加了银行营业网点的价值
营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。
二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析
基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：
(一)银行内部控制管理效果不理想
虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。
(二)财务共享中心运营绩效考核体系缺失
绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科学。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。
(三)财务共享中心运营管理理念落后
基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。
三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策
(一)基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围
基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、p2p等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。
(二)构建完善的绩效考核机制
基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。
(三)创新财务共享中心运营管理理念
首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。
(四)提高银行财务共享中心运营设施建设
首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。
四、结束语
虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：(一)财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。(二)先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。
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财务共享的理解篇9
关键词: 财务管理;煤炭企业;财务共享模式;
abstract： intherapiddevelopmentofsociety,China'scoalindustryhasgraduallyrealizedscientificdevelopment,buttherearestillcertainexistingproblemstobesolvedintheactualdevelopment.thepaperdiscussesthefinancialmanagementproblemsofcoalenterprisesunderthefinancialsharingmode,forreference.
Keyword： financialmanagement;coalenterprises;financialsharingmode;
1、引言
当前，煤炭企业面临着社会开征环境保护税、煤炭资源枯竭及跨坑开采等现实问题。由于这些问题的存在，增加了我国煤炭企业的成本投入，并令煤炭企业在全球化的竞争环境中难以生存。在现实环境中怎样运用财务手段与财务管理方式帮助煤炭企业减少成本的投入，并在竞争环境中战胜竞争对手，这是企业在发展过程中面临的主要挑战。企业应采用高科技技术与网络信息结合将财务模式共享化，从而加速转变煤炭企业的财务管理模式，并以此作为煤炭企业在竞争环境中的突破点，优化煤炭企业的财务管理模式。
2、财务共享模式概述
财务共享模式是指在煤炭企业的内部，将工作中的相关事务与功能进行综合处理，例如，会计的账务处理及员工的工资待遇等相关的会计职能，并以此节约处理财务环节的费用，促进企业的财务管理规模化发展，从而减少运营成本。在煤炭企业中建立财务共享模式，是企业集中管理的一种方式，将其运用于财务部门，从而将财务部门转变为业务部门。
在互联网信息技术逐渐普及的现代社会中，煤炭企业的财务管理也受到了现实环境的影响。在煤炭企业管理中传统的煤炭管理方式不再适用于当下的发展环境，煤炭企业管理方式完全被互联网所覆盖，并在煤炭企业中广泛应用。此外，受互联网所影响，煤炭企业的财务管理业务与范畴也随着网络化的改革而变化，并在煤炭企业中凸显了网络化的发展趋势。在煤炭企业中财务的共享管理模式由于工作高效、快捷及有效降低成本等特点深受煤炭企业管理者的重视。在社会经济发展中，财务共享管理模式已经在世界各大企业中形成规模并广泛应用。
我国根据财务管理发展形势了关于企业财务工作的计划指导，其中包括《企业会计信息化工作规范》及《关于全面推行管理会计体系建议的指导意见》等文件。同时，指导中明确了信息化发展的趋势与必然性，并以此为核心对我国的会计行业提出改革与创新要求，并在现实企业中有效落实财务共享管理方法，从而改变传统的会计核算模式，运用科技化高效的管理模式将其取代，从而实现网络化的财务共享管理方式。以上指导策略为我国的煤炭企业发展打开了崭新的改革篇章，并在社会中得到了国家的大力支持。当前，我国许多大企业已经纷纷采用财务共享管理模式开展工作，其中包含华为、中兴等大型企业，在大规模的煤炭企业中也有神化和山东能源等运用了财务共享管理软件进行管理。
3、财务共享模式对煤炭企业财务管理的影响
3.1、提质增效
在煤炭企业的管理中应用财务共享模式，可以取代传统的核算型财务管理方式，帮助煤炭企业在工作中提升效率及业务能力。在企业中有关于核算的问题统一交由财务核算部门管理，令公司整体的财务结构更加精简明确，从而提升财务管理水平。在财务共享系统中设置高级会计管理人员，在财务共享管理中运用科技化手段进行核算，从而将烦琐的财务核算工作精简化，提高工作效率。
3.2、职能转型
在企业中应用财务共享模式进行管理，可以推动企业财务管理工作改革，从而促进企业中财务人员职能的升级与转型，并在工作中提升财务工作效率令员工的工作能力与社会发展相匹配，从而带动企业的发展。在企业发展中财务管理人员负责的工作较多，其中包含财务核算、财务监督等多个方面的财务职能，在共享财务管理模式中改变财务工作人员原本的工作职能，将煤炭企业中的大部分重复性工作都交由财务中心进行处理，并运用财务分析、成本管理及绩效管理等平台处理当中的重要问题，从而促进职员职业技能的提升。
3.3、提升竞争力
在煤炭企业的发展中注重企业的经济效益，在工作中利用财务共享模式可以减少企业的成本投入，从而提升企业的竞争力。所以在管理中运用财务共享管理方式能够带动煤炭企业的财务改革，从而为财务管理奠定良好基础，帮助煤炭企业在发展中获得良好的竞争力并促进煤炭企业的发展，为企业持续进步与发展奠定坚实的基础。
4、财务共享模式下煤炭企业财务管理存在的问题
4.1、覆盖面窄
在煤炭企业管理中应结合财务共享管理模式加强对财务管理工作覆盖面积的拓展，从而促进煤炭企业中财务共享模式的有效落实。在煤炭企业的财务共享模式中可以对总公司与分公司的财务工作进行统一处理，并通过总公司统一核算，但关于固定资产及公司内的产品管理并没有采用财务共享管理方式，因此，公司的财务管理状况会受到一定程度的影响。
4.2、业财融合不到位
在煤炭企业的管理中，并没有将财务管理工作与业务部门有效结合，从而在工作中不能有效地开展财务管理工作，并影响财务管理的质量。在煤炭企业中财务部门的核算数据主要是企业中的业务部门所提供，如果企业落实财务共享管理模式，却不能有效地将业务信息与财务管理相融合，并在管理中有效衔接，会导致财务监督与业务指导不相容，从而不利于财务共享管理模式作用的发挥。
4.3、财务信息系统不完善
在煤炭企业实施财务共享模式时，将财务信息统一处理会影响整体财务系统的工作进度，所以在煤炭企业开展财务管理工作的过程中，需要对财务共享管理中的统一处理环节加强重视，从而在统一的信息系统进行问题的处理与解决，并提高财务共享系统的管理效率，确保煤炭企业财务管理效率的提升。在煤炭企业的工作中，煤炭企业并不了解财务共享系统的应用内涵，信息系统有待完善。在煤炭企业管理中没有加强内部核算、物资管理及财务共享之间的模块融合，所以在煤炭企业财务管理中并没有对业务进行有效衔接，导致工作效率无法提高，煤炭企业应对财务管理部门的交流加强重视。
4.4、财务人员流失风险增加
在煤炭企业中运用财务共享管理模式，会导致财务人员流失率提升。在改变财务管理模式下，公司中的会计职能也相对精简，同时更具专业化，这样的改革会导致会计人员在工作中的职能相对单一与机械化，在这样的环境中员工常认为工作乏味无趣，并不利于将来的职业发展，所以人员的流动性会增加。此外，由于煤炭企业的改革，导致公司对职位要求过高，职员感受到巨大的工作压力，导致企业人员不能在改革中适应工作环境，最终选择离职，从而造成了人员的流失。
5、煤炭企业财务管理的优化对策
5.1、优化财务信息系统
在煤炭企业中加强对财务共享管理平台的优化与更新，利用前沿技术将平台中的管理功能与互联网相融合，从而建立完善高效的财务共享系统，以此加强财务信息系统在企业管理中的有效应用。利用财务共享管理方式提高企业竞争力，在企业中加强各部门之间的紧密沟通，促进企业的高效发展，减少因信息遗漏所带来的问题，在整体的企业环境中加强对这些问题的重视，帮助煤炭企业在管理中提升水平，从而带动煤炭企业的发展。
5.2、创新财务管理观念
在煤炭企业的发展中，企业的发展状态会随着社会的进步不断更新，所以财务管理人员要随时根据发展形势改变工作观念，应结合发展的动态改革创新管理方式，从而确保财务管理职能的有效提升。在煤炭企业中管理工作人员都应加强对管理观念与创新性的重视，要了解结合发展实际的财务共享管理是企业发展的必然趋势，从而提升企业的经济效益并与竞争力，利用财务共享模式提升综合管理水平，从而促进煤炭企业的发展与进步。
5.3、优化考评制度
在煤炭企业的财务管理中，应增设对员工会计职能的考评制度。在工作中建立考评制度可以提高员工的工作水平，企业可以针对财务共享管理方式进行职能测评，这样的考核制度可以帮助员工在工作中明确自身的职业技能要求，从而促进员工的发展。在煤炭企业中，可以针对财务共享管理职能定期开展相关的职业培训，并在工作中建立轮岗制度，从而强化职员的综合职能，提高职员对各个职位的理解，从而促进各职位的有效交流，最终根据完善的管理制度发挥自身的职业价值，促进企业的高效发展。
6、结语
在煤炭企业中应将财务共享管理模式进行有效实施，并加强对财务管理的重视，从而优化财务管理系统，提高煤炭企业的经济效益，最终促进煤炭企业的良性发展。
参考文献
财务共享的理解篇10
关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制文献标识码：a
中图分类号：F811文章编号：1009-2374（2016）13-0166-02Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2016.13.080
1概述
随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。
2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义
2.1财务共享服务模式分析
财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。
2.2有利于提高财务管理水平
就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。
2.3降低企业运营成本，实现规模化发展
财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。
财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。
3财务共享服务中心的构建
3.1做好前期调查与设计工作
构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。
3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作
财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立eRp支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。
4结语
企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的
发挥。
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