财务共享开题报告篇1
关键词：道路客运；财务共享
中图分类号：F230文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）016-000-02
一、引言
近年来，道路客运企业（下称“客运企业”）纷纷实施并购重组，随着并购的实施，企业的规模不断扩大，由于层级多，规模大，在管理上就存在一定困难。在传统的财务管理模式下，问题主要表现在：管理成本高，运营效率低，资金监控能力弱，财务核算标准不统一，数据提取难度大，会计信息质量低等方面。如何解决这些问题呢？纵观国内外大型企业集团的做法，实施财务共享服务模式不失为一种解决问题的好办法。
财政部的《企业会计信息化工作规范》中关于“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”的规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。
二、对财务共享服务模式的理解
财务共享服务模式（以下简称“共享模式”）是指利用标准化管理原理，将各分公司的财务业务分割成可以重复操作、统一管理的模块，然后对整个集团公司业务流程进行改造，实现信息共享、管理共享、人员共享、运营共享的会计和报告业务管理方式。“管理共享”即通过统一的财务管理制度对所有不同国家和地区的会计记录和报告进行规范和统一；“人员共享”即集团与分公司或办事处共享财务、会计人员，节省人力投入；“信息共享”即将位于不同区域的会计业务通过网络化技术实现财务分析数据的共享；“运营共享”即在统一的财务政策和融资框架下，全球统一运营，节约集团整体的财务成本和提升运营效率[1]。
共享模式是集信息技术、组织管理、服务管理和绩效管理等多种管理手段为一体的综合管理模式，实施的目的是通过对传统模式的变革来降低企业运营成本、提高财务管理效率、增强企业整合能力、提升核心竞争力。
三、实施共享模式的积极意义
近年来，财务共享服务已经成为财务管理模式发展新趋势。在国内，中兴通讯、海尔等企业都已经建立了财务共享服务中心，从国内外企业实施共享模式的效果看，该模式对集团化企业具有积极意义。
1.减少人力成本，降低企业运作成本。财务共享将企业集团的财务流程规范化、统一化和标准化，一般会精简重复建设的财务部门或合并部分核算岗位，缩减财务人员数量有效节约了人工成本。中国电信在2008年实施财务共享，其以广东电信为试点，五年内服务的各级业务单位达到33个，提升财务共享的集约运营流程整体效率达到25%以上，直接成本节约超过千万元。
2.提高管理效率，提升服务水平
共享模式有利于先进技术的采用和工作效率的提高。共享模式实现了专业化分工，使企业财务部门脱离繁琐、低值的财务核算，有时间和精力投入到决策支持、预算管理、资金管理等高值工作中去，为业务的发展和领导决策提供财务支持，从而提升了财务的服务水平。
3.信息提取快捷，传递实时、透明，会计信息质量得到保证
在传统财务管理模式下，集团的各级公司均设置独立的财务部门，受主客观因素影响，必然存在财务信息共享困难、信息传递速度慢、信息质量参差不齐等问题。而共享模式对所有子公司均采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，且大部分财务信息均来源于财务共享服务中心，因此，以上问题会得到较好解决。
4.提升企业内控水平，增强风险管控能力
随着企业规模扩大和经济业务的复杂多变，抵抗风险能力、提高内控水平受到越来越多企业的重视。财政部等部委的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》中就上市公司对内控有效性自我评价和中介结构的外部评价提出了具体要求。可见，政府明确要求企业的信息质量要有保证、财务工作开展要更加规范。实施财务共享正是注重企业整体规划，统一标准，强化事前控制，强调数据集成，能实现系统有机整合，消除信息孤岛，可以有效解决信息质量和财务规范问题，进而提升企业内部控制水平，增强企业集团抗风险能力。
四、客运企业实施共享模式的条件
1.实施共享模式是客运企业提升财务管理水平的内在要求
开篇已经讲到，伴随客运企业兼并重组而产生了一些突出问题。以笔者所在公司为例，自2007年开始，公司通过并购对省内和市内非自营线路回收自营，为了增强竞争力，公司近年来实施转型升级，多元发展。每增加一个子公司都需增加1-2名会计人员。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，两级财务机构18个，财务人员已达120多人，虽然如此，财务人员还是不足，而招聘难度又很大。
因各县区公司会计人员的工作经验的差别，人员素质参差不齐，加上各自的职业判断不同，各单位对同质化业务的处理也不尽相同。
另外，公司是上市公司的子公司，母公司对报表的上报时效要求很高，而且日常统计报表繁多。在某项具体工作上，从总部下达要求到各单位上报资料，再到最终审核定稿，往往需要花费较长时间。财务部门疲于应付日常核算和统计工作，不能很好的发挥管理会计角色。
这些现象将会导致财务机构臃肿、人员众多、人工成本高、会计信息质量低、财务管理效率低下等问题，因此，存在对传统财务管理模式进行改进的内在需求。
2.客运企业具备实施共享模式的条件
（1）企业规模、业务同质化和管理者意愿为实施共享模式创造了条件。并购重组使很多客运企业形成了集团化规模，而且基本上是为了实现规模经济，发挥协同效应而实施的横向并购。在同行业内，各属下公司业务的同质化程度很高，可以采用相同的规则和标准进行批量和集中处理。同时，管理层也希望通过更为先进的管理方式来加强企业的内部控制，从而降本增效，实现公司战略目标。
（2）信息化程度及后续改进能够满足共享模式的技术要求。随着现代化it技术的广泛应用，大部分客运企业的信息化工作已普遍推进，信息系统的发展为财务共享中心的发展提供了必要的支持。
目前，大部分客运企业已经使用了统一的会计核算系统，该系统集成了账务处理模块，报表编制模块，预算管理模块，资产管理模块、应收应付款管理模块等。笔者所在公司，除统一使用用友nC核算系统外，已经开发和运营的信息系统还包括客运经营管理系统，统一采购管理系统，车队综合管理系统，合同管理系统和固定资产管理系统等。当然这些系统的有些功能还不能满足管理需求，需要改进，而且当前的信息系统并不是专为实施财务共享开发的，还不能完全符合共享模式的实施条件，需要根据实际情况进行设计和开发，比如财务分析系统、报账系统、影像系统等。
（3）财务制度的标准化为统一核算提供了制度依据。在大型客运企业中，财务制度的统一制定和执行已经得到有效实施。部分企业也专门制定了财务核算手册，对具体业务提出了统一处理要求，在全集团范围内执行。当然，实施财务共享还需要进一步对业务流程和财务流程进行梳理和再造。
（4）资金收付、费用报销等已实现电子化。目前，客运企业普遍都采用收支两条线资金管理模式，而且将集团内所有的收支账户均纳入现金池管理平台，在授权范围内进行统一调配和统筹使用。这种资金管理方式可以实现资金集中、批量支付和进行费用报销。
五、对客运企业实施共享模式要点的探讨
1.前期准备工作
共享模式的变革需要时间与空间，不可操之过急，应循序渐进、谨慎实施。实施前，做好前期的分析和准备工作十分必要。一方面，要对企业现状进行分析，明确财务共享要解决的问题和达到的目标，主要包括组织架构、业务流程、人员编制及效率分析等；另一方面，对实施财务共享中心的成本效益进行具体的、综合性分析；其次，必须争取得到基层员工、各业务部门和公司高层的理解、支持和推动。
2.服务模式和组织结构的选择
从已经开展共享服务的企业看，共享服务有基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式等四种模式。基本模式主要是对日常事务的处理和公司行政管理工作的合并操作。客运企业应当根据自身特点以及公司的条件采用适合自己的模式。
笔者认为，客运企业属于特许经营行业，行业特点非常明显且经营的空间范围基本局限在本省区域内，如果作为独立的利润中心，通过对外提供有偿服务抵偿共享中心成本的市场模式或许可行性不高，因此，建议客运企业考虑选择基本模式。
至于共享模式的组织结构选择，可将共享服务中心与业务部门作为平行的两个部门。这种结构既满足了各业务板块个性化发展需求，又发挥了共享服务的规模效应。服务中心内部的组织架构可按照财务内容分应收组，应付组，费用组，总账组等结构来搭建。
3.共享业务的选择
财务业务是企业共享业务的重要组成要素，财务管理涵盖的资金管理、成本管理、风险管理等内容都可以纳入财务共享中心。陈虎、李颖在《对我国务共享服务行业的调查报告》中提到，财务共享服务中心的业务范围可以包括会计核算的全部业务，比如具备标准化程度高、重复性、周期性特点的应付、应收、资产、费用等会计核算工作，以及具有管理控制职能的财务报告提供、现金管理、成本管理等工作[2]。
客运企业在选择财务共享业务时，可以考虑将业务量大而同质的业务、具有普遍性、专业化标准的业务以及为公司提供管理决策的业务纳入财务共享服务中心进行处理。比如：对车辆的维修材料、备品配件及票款结算的应付业务；外站未结算票款的应收业务；车辆采购、系统开发、工程施工等资产业务；日常费用报销业务及各种车辆承包模式的会计核算工作都可以作为共享业务在共享中心进行集中处理，这些业务具有标准化程度高、重复性、周期性的特点。对财务报告提供、财务数据统计和财务分析，运输业务的税务筹划、资金管理和运输成本管理等具有管控职能的工作也可以纳入共享中心处理。对于除运输业以外的其他产业，比如笔者所在公司的旅游、房地产、广告、驾培等业务，因行业差异比较大，可暂时不纳入共享中心。
4.财务人员的配置
实施共享模式就需要为财务共享服务中心配备足够的人员，并进行良好的人力资源管理。第一是确定人员的数量、对应岗位和具体岗位职责；第二是对财务人员的薪酬待遇进行筹划；第三要建立相应的人事考核制度及职位胜任能力评价体系；第四要建立财务人员晋升通道；第五要加强对人力资源的持续培训工作。培训内容应涉及管理能力、交际能力、专业技能、操作流程及综合素质的提升等方面。
5.制度统一和流程再造
在共享模式下，需要重新制定或修定原来的财务制度，按照新要求建立标准化的财务制度；同时，需要对原有业务和财务处理流程进行重新审视、分析和改造，制定严谨、统一、精简的流程，并将其固化下来，要做好共享中心内部的财务流程和共享中心与子分公司的财务流程对接，细化流程的每一个环节并落实相关责任。
6.需要关注的其他问题
张庆龙在《财务共享服务中心有效运行的保障措施》中提到：“FSSC（财务共享中心）在建成之后，必须进行相应的风险管理，具体包括业务风险、系统风险以及人员流失风险的管理”[3]。所以，在财务共享服务中心构建过程中还应充分考虑以下问题。
（1）政策、法律法规的适用性。建立和运营财务共享服务中心要有配套的政策法规支撑，包括运输行业的法律法规，与财务相关的会计法、会计准则、会计制度等法律法规，甚至公司法等。这些政策、法律法规的某些要求，可能对财务共享服务中心的组织机构、核算流程等产生影响，甚至有可能使有些流程的使用受限，从而削弱财务共享服务的优势。
（2）解决好人的问题。实施财务共享可能会因为对财务人员的裁剪和减少某些管理人员的权限而导致员工反对和抵制的情况。这将极大地影响财务共享服务实施的进度和效果。因此，要做好宣传，积极化解员工的负面情绪。
（3）信息化建设。实施财务共享的基础条件之一是企业必须具备强大的信息化水平。在初次构建和实施共享模式时，应当从整体上和发展角度对财务信息系统进行规划。除建设良好的it系统外，要把系统、流程与管理进行有机整合。也就是说，财务系统既要满足当前的财务共享需求，还要能够适应未来的业务发展需求。
（4）网络和安全保障问题。一方面是网络和通讯保障问题。财务共享模式对网络化的信息系统和通讯技术有很强的依赖性，如果网络通讯出问题，就可能造成损失。所以，必须保障网络稳定、畅通。另一方面是数据安全问题。建立共享模式后，要确保数据传输、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墙，建立完善的数据库信息管理系统，制定严格的使用审批权限。同时，要加强对所有业务人员信息安全教育，提高安全意识。
六、结束语
财务共享服务模式是财务管理的创新，经实践检验，它是提高企业效率、降低成本、增强竞争力的一种高效的财务管理模式。在客运企业转型升级过程中，为解决传统财务管理模式下存在的缺陷和不足，可以尝试构建财务共享服务中心，但同时，也不能期望该模式能够解决所有问题，需要认真研究、谨慎实施。
参考文献：
[1]冒维华.S集团公司财务共享服务中心构建研究[D].苏州：苏州大学，2014.
[2]陈虎，李颖著.财务共享服务行业的调查报告[m].北京：中国财政经济出版社，2009.
财务共享开题报告篇2
摘要：面对企业日趋激烈的竞争状况，从商业模式到管理模式，大数据所带来的机遇和挑战是并存的，结合现有企业不断压缩的盈利能力，提出财务云共享模式设计模型，通过“核算、报账、资金、决策”在全集团内的协同应用，实现成本化、标准化管控。通过以费用报销流程为例，基于云的财务共享服务模式设计，为企业成本控制提供方向及方法，提升企业的盈利空间和核心竞争力。
关键词：财务云；财务共享；费用报销
目前，企业发展过程中，面临企业成本不断增加，并且企业发展规模壮大，员工越来越多，经营越来越复杂，管控难度增加，财务风险也随之增加。
随着云计算的发展，云计算（cloudcomputing）是一种基于互联网的计算方式，可以将共享的软硬件资源和信息按需提供给计算机和其他设备。人员的云共享是一种特殊形态的云计算。财务共享服务中心自身可以理解为服务端，为大量的客户端提供云端服务。当这种服务从企业步入社会化，掌握了优质信息系统和线上线下网络资源的企业将从云服务中获益。
针对上述情况，从会计的角度来说，作为大数据时代最重要的基础数据之一，会计数据从种类、规模，到记录计量的方法、收集分析的技术等多个维度，都在发生着颠覆性的变革。本文以费用报销流程为切入点，对费用报销的方法和控制措施进行分析，提出基于云的财务共享服务模式，实现财务共享中心将从原来的费用中心、报账中心、结算中心向数据中心转变。为企业获取更多商业信息，创造商业价值提供参考方法。
一、当前费用报销流程存在问题
（一）员工报销时间漫长
手工报销模式下员工为处理报销需多次找领导进行签字，并直接到财务进行报帐，大量占用有效工作时间
（二）财务工作量巨大
员工将大量单据送至财务部，财务部门既要审核原始单据，又要审核业务审批流程，最后才能编制记帐凭证，输入会计信息系统。
（三）单据签批占用领导大量时间
事业部均包含异地分支机构，当地领导的工作安排常常被审批签字而打乱，异地更要利用传真跟踪审批。
（四）财务信息滞后
月底汇总会计报表方式无法实现对各地分支机构经济业务的实时监控和集中管理，资金流量和流向信息的迟滞传递很难适应现代集团公司快节奏的业务特点。
（五）资金管理分散
各地分支机构均开立银行帐号，沉淀了大量流动资金，给企业资金管理带来诸多不便。
（六）业务信息单一
在传统的费用报销流程中，报销业务内容分散在各个原始凭证中，报销内容不易抓取。想要确认内容更不容易。
二、基于云服务的共享服务模式-费用报销流程实施策略
目前传统的财务思维已经不再适应当下企业发展的要求，财务共享服务的出现以及随之而来的财务转型，使得财务工作逐渐和企业当前的管理需求相匹配，并且逐渐发挥出潜在的价值。以费用报销流程的云共享服务模式设计，将预算管理、审批流程、管理制度嵌入信息系统，通过信息系统实现业务活动自动触发预算管理和财务核算，以实现业务流和财务价值同步。强化过程跟踪管理。实现成本化、标准化管控。
（一）目标
1、实现财务资源的共享、减少人员及软硬件系统的重复设置，降低总体运营成本
2、强化财务管控力度，强化管理会计建设，通过共享服务实现数据集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息，深度参与业务运营，提高运营能力
3、提升企业整合能力，支持企业的业务整合与快速扩张
4、通过业务标准化、人员专业化，提高财务工作效率，提升财务服务质量
（二）策略
1、不仅以近期焦点问题为导向，充分兼顾财务管理远期发展的需求
2、先考虑系统的集中应用，实现财务管控，再通过系统推进解决集中后的效率问题
3、将处理过程简单化、标准化
4、利用规模效益的能力
5、有服务水平承诺
三、基于云的财务共享服务模式-费用报销流程模型方法
在建立分类清晰、条线合理、授权有度的费用管控模式基础上，建立企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统和银企互联系统四个系统的控制模型，形成基于云的财务共享服务模式。大量简化业务流程，增加工作效率。
（一）企业资源管理系统控制
该系统即财务人员进行记账凭证编制，自动生成财务信息、月未自动记账、过账、生成报表的系统平台，替代原始的手工做账。规范基础数据维护、问题清单归集方法、财务分级授权体系合理设计，详细制定相关制度。统一全集团的核算科目和费用类型。导入费用预算，实现事前动支的管理，达到费用的事前、事中的过程管控，推动了财务报账流程的电子化。同时通过标准化的费用类型预先设置，可为后续管理纬度的费用分析提供分析依据。
（二）网络报销系统系统控制
该系统支持员工在线提单，将纸质信息通过系统传递给领导及财务人员审核，支持在线审批，提高信息专递的时效性和安全性规范性。费用控制系统在单据派工、接口自动凭证方面应用增强，结合现场电子绩效看板、运营绩效报表、质量管理功能，实现从财务共享服务作业平台向运营管理平台的转变。如下监控：
1、标准化各费用类型的分级审批权流程嵌入系统中，系统自报销信息选择择审批流，减少人工判断信息和难度；
2、在费用会计后设复核岗负责对费用会计的审核结果进行复核，确保审核结果的正确性。
（三）影像管理系统控制
该系统将字面单据经过扫描，生成电子图像替代纸面单据作为业务流转的要素，以信息系统承载业务处理流程，以电子化流程替代传统财务纸面化流程为目的而开发的系统。若国家以后普及电子发票，实现对电子发票的影像化，可以依托现有财务共享服务技术平台，直接纳入费用报销的审批和审核。后续的归档也可以纳入电子档案库，供检查使用。影像管理将从简单的图像扫描、挂接、展示，升级为电子会计档案管理系统。
1、分区域设初审岗负责当地单据的接收，初审和影像扫描工作，保障共享中心的来料质量；
2、网上单据上传后，系统分配个单据号，同时对应一个条形码。条形码打印出来做为实物票据传递的索引号。并固定位置。同时明确实物流转的责任人，报销人员可以及时查询票据的流转状态。
3、财务共享服务中心不再依靠实物传递作业。通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行。由于业务领导取消实物单据，审批效率大幅提升；取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约；取消财务共享服务中心内部实物流程，员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低；
（四）银行互联控制
该系统通过建立财务系统与银行系统之间的平滑对接，实现在封闭通道中进行支付数据的交互，加强支付的安的安全性，减少人工干预。基于接口的自动支付管理运用，设计统一的主数据管理，付款信息从费控系统直接导入资金支付系统和eRp系统，出纳付款时不得修改付款信息，确保付款信息和金额与审核结果一致。银企联实现了企业和银行双方不落地的数据交互，和高效的支付数据提交、受理、反馈的整个过程。另外由于截断了人为干预的渠道，资金支付风险得到有效的控制。从费用控制到财务共享服务平台传统的费用控制系统实现了从实物审批报账到电子审批报账的转变。
四、基于云的财务共享服务模式――费用报销流程控制措施
通过审批人设置、审批人权限设置、审批流程设置，制度制定和执行实行报销全过程控制。如当财务人员收到网上的电子报销单和原始单据时，系统自动根据数据库中的预算标准，对部门费用是否超预算进行实时控制，系统自动从数据库中获取人员报销标准（差旅费报销标准），对人员出差合理性进行实时控制。具体措施如下
（一）制度控制
针对费用报销制定相关业务配套的制度，覆盖报销的操作规范、职责划分、流程、报销范围等内容，并将其制度化、规范化、标准化。
（二）流程控制
（三）人员控制
条形码使用：所有报销不以纸质票据为准，而是以网上电子信息为依据按既定审批权限进行审批。有效解决移动办公和区域所带来无法及时审批的问题。事后对实物票据和电子影像做一个抽检。
（四）运营控制
1、不鼓励员工进行现金报销，并将现金报销总额比例控制在4%以内，如现金报销上线为单笔5000元。
2、服务水平协议：业务部门、地区财务和共享中心三者的权责明确划分，处理时效、业务量、客户注意度、业务质量考核。同时推出财务热线，及时处理客户反馈问题。
3、定期出具分析报告：报销团队每月形成两类分析报告，一类为向上报告给共享服务中心主管，关注现金报销比例、未及时报销比例、小额采购比例。一类为向各业务单元发送的定制报告，关注报销总额、报销类别等。
基于云的财务共享服务模式设计，不仅有传统的财务处理集中化的概念，还能引导业务流程向效率更高的方向漂移的能力。有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本。通过控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法，保持执行组织的动态稳定、有序，又实现领导控制的目的。为企业成本控制提供方向及方法，提升企业的盈利空间和核心竞争力。（作者单位：上海来伊份股份有限公司）
参考文献：
财务共享开题报告篇3
关键词：公立医院；科研经费管理；信息共享
随着国家对科研项目研究的重视，越来越多的科研经费投入到公立医院，既为我国医疗卫生事业的发展助力，也整体提高了民众的医疗保障水平。医院作为科研项目承担单位，做好课题研究是根本，但科研经费管理水平直接反映医院的重视程度，逐步成为评价一个医院综合实力的重要指标之一。国家对于所拨付科研经费的审计也越来越严格，因此如何合理、高效地对科研项目进行管理，是公立医院需要面对的新挑战。
一、公立医院科研经费管理的重要性
目前，公立医院科研项目管理主要涉及立项、预算、经费、结题及科研成果转化五个部分的内容，整体流程如图1所示。科研项目需要科研部门、项目实施部门与财务部门的协同管理。其中科研经费管理可以说是贯穿始终，从立项申报时的预算规划，到经费下达后的开支使用，再到结题时的财务资料整理，每一个环节都透露出经费管理的重要性。而对于一些医院科研人员来说，作为课题负责人，投入项目研究的同时，还需要兼顾经费管理，确实也有些勉为其难。所以，我们有时可以发现由于预算规划不合理，项目负责人在为如何开支抓耳挠腮；也有时由于经费使用不合理，审计公司不认可，影响最后的项目结题而捶胸顿足；更有甚者因为没能全面了解财务报销规定，凭证反复审退签改，直接影响到研究人员的科研热情。基于此，科研经费的合理规划、高效使用，对加强公立医院科研经费的管理十分重要。
二、公立医院科研经费管理中存在的问题
（一）各部门沟通不充分
公立医院中科研经费管理通常主要涉及科研部门与财务部门，需要部门之间密切合作，而由于管理目标不完全一致，两个部门有着不同的工作职责分工。公立医院科研部门主要把控课题项目的整体执行情况，注重项目结果；财务部门则是在相关财务管理制度下，审核财务支出的标准，关注财务报销资料完整。正是由于这种独立的管理方式，两个部门很难做到信息共享且互通，经常在财务部门收到某个科研项目经费，却不知道是哪位课题负责人的，咨询一圈费时费力不说，课题经费未能及时入账，影响项目研究的经费支付进度。
（二）科研项目预算规划不够专业
科研项目预算规划是研究人员在科研部门指导下，遵照课题项目申报的具体要求来填列，很少能得到专业财务人员的建议。通常情况下，课题负责人都是凭借自己的以往经验来填写，没有经验的就只能先摸石头过河，草率应付了事。因为缺乏对财务预算知识的全面了解，课题负责人就会觉得项目预算相比课题申报、组织研究起来，就显得不是那么重要了，也就更不可能分析、考量预算的合理性。课题经费支出过程中，项目预算情况财务不能及时掌握，这种信息不对称造成资金使用与预算情况差异较大，影响预算执行与审核。
（三）科研经费支出计划性不强
项目研发人员作为课题专业人士，从科研项目申报开始，都是以项目研究为主线，课题项目出成果为导向，对于科研经费支出通常都是不太关注的，更不用说科研经费支出的计划了。有的快到项目结题了也都还没怎么支出经费，形成项目经费的大量结余；有的科研人员觉得项目申请下来，认为就是自己可支配的专用资金了，随意开支超过了原来的预算规划，结题时又开始各种预算调整；还有的研发人员在被告知快到结题期限时，才开始疯狂的突击花钱，给财务人员造成极大的工作压力不说，后期结题审计不合乎要求，还有一批凌乱的财务调账，形成隐形的审计风险。
（四）提供经费结题佐证资料的工作量大
在科研项目中期检查或结题审计期，课题项目负责人申请经费支出情况的查询，由于课题经费支出明细数据只有财务部门能提供，财务人员工作量大。如果赶上检查或结题审计的集中时期，对于没有前期佐证资料的预备，财务人员的工作状态就是忙乱，这不仅降低了数据提供的效率，也影响到佐证报告资料的质量。
（五）内部监管缺乏全面性
目前，公立医院科研经费内部监管主要依靠内部审计部门。出于审计人员的专业限制，对于课题项目从立项到结题审计的全过程，不可能做到全面了解，无法参与到预算前后的管理。再加上随着医院科研项目的与日俱增，研究周期不统一，审计人员只能采用抽检经费支出情况的工作方式，进而出现课题项目经费使用效率不高、突击花钱等缺乏监督管理的现象。
三、信息共享在公立医院科研经费管理中的对策研究
（一）信息共享的内涵
通常来说，就是在不同层次、不同部门信息系统之间，信息或资源通过互联网媒介实现交流与共享的活动。信息共享的目的是优化资源配置，节约社会成本，提高信息资源利用率。
（二）信息共享在解决科研经费管理问题中的积极意义
信息共享是沟通和连接科研相关部门的桥梁，提供了一种解决部门间沟通不充分的途径；财务人员可以通过这个桥梁延伸到科研项目管理的前端，给研究人员更为专业的预算规划建议；财务部门也可以通过信息共享了解科研项目的具体预算下达情况，配合科研部门，一起把控科研项目的支出进度，更高质量地完成项目经费的使用；搭建信息共享平台，财务人员能提前了解到项目的中期检查或结题审计时间，做好佐证资料的充分准备，提高数据服务质量；审计部门也能在信息共享平台上，全面了解科研项目的支出情况，从整体掌握进度执行，监督管理做到有的放矢，最大限度地降低审计风险。
（三）科研经费管理信息共享平台的搭建
基于目前互联网、大数据以及医院信息管理系统，搭建科研经费管理信息共享平台，旨在深入融合各部门的信息数据，用数据来主动服务医院科研项目的实施与发展。为实现课题项目“事前-事中-事后”的闭环服务管理，科研经费管理信息共享平台搭建如图2所示，搭建医院信息共享平台的要点有：首先，需要保证医院信息共享平台搭建的软硬件环境的安全性，又由于课题项目的特殊性，还必须关注平台的保密机制建立。其次，科研信息及财务数据的导入需要注意完整性，科研项目中的关键信息包括项目名称、项目编号、项目负责人、项目来源、立项日期、开始日期及完成日期，财务数据中的主要内容涵盖科研项目编号、部门代号、摘要名称、科目代号及金额等。再次，在信息数据融合过程中，科研项目编号作为科研项目信息及财务数据的唯一关联标识，制定合理且完善的项目编号规则至关重要。最后，数据输出服务环节，申请人在限定的查询权限内，通过科研部门及财务部门的审批后，获得查询数据的服务。
（四）信息共享平台的预期功能实现
1．融合信息数据信息共享平台的首要功能就是能够将科研部门的项目信息与财务部门的财务数据通过标准的项目编号融合在一起。在课题立项后，财务部门就能收到平台提醒，关注此笔项目的经费拨款情况，做到及时入账，真正实现心中有数；科研部门通过财务入账数据查询，沟通研究人员，进入正式课题项目的研究工作。2．预算规划标准化利用信息共享平台的数据处理功能，为研究人员的立项预算申报提供数据参考。经费来源不同的项目，依据经费管理办法具体要求，提供此类经费明细预算项目的填写参考标准值及总预算的占比。比如科研项目预算填报中经常涉及的材料费、测试化验加工费、差旅费、会议费、劳务费等，研究人员就可以凭此规划更加符合实际科研情况。3．控制经费支出进度在平台预算规划的范围内，关注科研项目经费的支出情况。财务部门首先及时将费用报销或采购支出的数据反馈回信息共享平台，配合科研部门监督管理。如果出现项目支出慢于平台预先设置的预算执行进度，系统自动通过短信或邮件方式提醒课题研究人员，并将异常情况提供给科研部门，减少预算调整的概率，更加合理、高效的使用科研经费。4．提供规范的结题数据信息共享平台中存储科研项目的计划结题时间，财务人员可以根据研究人员申报课题结题的情况，提前对平台中的财务数据进行过滤整理，设置项目结题数据提供模板。在进入项目结题时期，财务部门按照模板规范提供财务数据，保障科研项目的顺利结题。5．内部审计监督通过信息共享平台的数据融合、加工及提供功能，为医院内部审计部门创造一个全过程监管的环境，提前和科研部门、财务部门和研究人员进行沟通，不定期地进行项目专项审计，提高医院科研经费的内部控制工作质量。
四、结束语
为进一步激励科研人员多出高质量科技成果、为实现高水平科技自立自强作出重大贡献，2021年〔2021〕32号文关于《关于改革完善中央财政科研经费管理的若干意见》，其中提到需要通过简化预算编制及下放预算调剂权来扩大项目负责人的经费管理自，还通过改进财务报销管理方式、落实科研财务助理制度及简化科研项目验收结题财务管理等举措来减轻科研人员的事务性负担，这一切都告诉我们，国家正在科研提供政策扶持。作为科研人员的依托单位，我们更应该积极思考如何打通信息数据，从科研内部提供更优质的服务。因此，公立医院对于科研经费合理、高效进行管理的这个新挑战，可以从科研经费管理中发现的问题出发，基于目前互联网、大数据相对安全、完善的软硬件环境，搭建科研经费管理的信息共享平台，将科研相关人员从烦琐的数据提取、整理、提供的工作中解放出来，更加有效的提升科研经费管理水平，服务于研究人员，推动公立医院科研发展。
参考文献：
[1]戴莉.公立医院科研经费管理中存在问题与对策研究[J].财务管理研究,2021,18(03):85-87.
[2]于洁.公立医院科研经费管理存在的问题及优化方案[J].经济师,2021,18(07):232-233.
[3]汪晓丹,江蔚.加强科研经费管理,助力医院科研发展[J].中国总会计师,2021(05):48-49.
[4]刘丹.浅谈公立医院财务管理信息化建设[J].中国乡镇企业会计,2021(06):167-168.
财务共享开题报告篇4
充分认识加快实施文化共享工程的重要意义，以构建和谐社会，全面建设小康社会为目标，大力推动文化资源的数字化建设，以基层文化服务网络建设为重点，优化文化资源配置，扩大优秀文化资源传播，进一步提高建设先进文化的能力，不断提高公共文化服务水平，保障人民群众的文化权益，满足群众不同层次的文化需求，提高人民群众的科学文化素质，为促进经济社会的协调发展做出积极贡献。
二、实施目的和意义
文化资源共享工程是采用现代化信息技术手段，传播先进文化的一个具体措施。共享工程的实施，将群众喜闻乐见的优秀文化作品，通过互联网方便快捷地传送到广大群众身边，以先进文化占领基层思想文化阵地，改造落后文化，抵制腐朽文化，丰富基层群众文化生活。
共享工程的实施，有利于加强我区公共文化服务体系建设，有利于丰富全区广大人民群众的文化生活，有利于保障人民群众的文化权益，有利于提高我区广大人民群众的科学文化素质，有利于促进我区社会主义新农村和社区文化建设，有利于加强基层精神文明建设，对我区文化繁荣、经济发展和社会和谐稳定有着十分重要的意义。
三、建设目标
按照相关要求完成我区支中心建设任务，完善相关功能设施建设，逐步建成以区文化信息资源共享中心为龙头，以镇、村和社区为网点，资源丰富、技术先进、服务便捷、覆盖全区的文化信息资源共享网络体系，使广大基层群众能够普遍享受到数字文化服务。
1、职能要求
区级支中心职能：区级支中心是提供全区文化信息资源服务和地方资源征集制作的管理服务中心，负责将全区文化信息资源进行整合，对外提供网络资源服务，存贮由国家中心、省中心和市中心提供的资源，并提供信息服务，利用共享工程网络宣传服务社会、服务基层群众。
2、场地建设
按照文化信息资源共享工程（县）级支中心系统配置标准要求，所需面积为500平方米，主要用于中控室、电子阅览室、综合业务加工室。
3、技术要求
区级支中心技术要求：互联网采用光纤专线接入，带宽为10m以上，局域网通讯能力为1000m；中心域网工作总数不低于50台（包括电子阅览室）；配置共享工程专用存贮空间不低于20tB，配有专业技术人员和资源加工人员；设备条件可支持镇服务点和基层服务点的资源利用服务。中心配备服务器、交换机、防火墙、入侵检测系统、资源存贮设备、音视频采集加工设备（包括数码相机、数码摄像机、扫描仪、录音笔、全文数字化软件和非线性编辑系统等）、多媒体制作计算机、不间断电源、投影仪、防病毒软件等。根据文化部办公厅关于印发年全国文化信息资源共享工程各级分支中心和基层服务点建设配置标准的通知（办社文函〔〕371号）要求和省文化厅省财政厅《关于下发年全省文化信息资源共享工程建设实施意见的通知》（文办发〔〕178号）文件中关于县级支中心建设的设备技术标准完成设备配备工作。
4、经费保障
（1）设施设备经费
主要设施设备购置配备经费由中央财政担负，场地建设、机房装修和相关设施经费由区财政担负。
（2）日常运行维护费
每年5万元日常运行维护经费纳入区财政预算，主要用于支中心日常运转、维护、流动服务补贴以及其它各项业务工作所需。
（3）设备安装
设备的安装、调试由供货单位负责，省分中心监督完成，区文化和财政部门验收认可。
四、具体标准
1、区级支中心配套设施建设：
（1）中心机房：面积不低于80平方米，机房内安装配电箱、防静电地板、防雷系统、地线系统、24小时专线电源、防火器材、机房空调、电话、机房集成设备、综合布线、机房装修等。
（2）综合业务加工室：面积不低于60平方米，配备计算机、扫描仪、打印机、桌椅等。
（3）多媒体视听室：面积不低于200平方米，配备投影机、投影幕、有源音箱、摄像机、照相机、桌椅。
（4）电子阅览室：面积不低于150平方米，主服务器、交换机、电脑均应升级换代，适应共享工程的新要求。
（5）在场馆醒目位置设置巨幅共享工程标识标牌，活动预告及工作宣传图片栏。
（6）支中心区域内所有机构和设备实现光纤接入和区域互联。
2、数字资源建设及目的
（1）建立镜像，存储空间不少于10tB。用于存储文化共享工程国家中心、省级中心和市级支中心的数字资源。
（2）结合区图书馆数字资源建设，在现有自建数据库的基础上，每年根据实际情况进行新购和完善，确保为本地区基层服务点提供数字资源服务。
（3）电子网络信息服务。以网络中心机房及多媒体电子阅览室为实体，以网站为平台，将网站建设成为拥有单位传统信息、特色资源信息、开展网上业务和网上虚拟参考咨询服务的信息化平台。
（4）建立区级文化共享工程培训中心。利用区级支中心人才及资源对全区基层网点工作人员进行技术及服务培训和开展公益性专题讲座。
（5）开展远程信息服务，即为我区读者提供全国图书馆馆藏信息资源。
（6）决策参考信息服务，即为本地区党政部门、重点科研项目、生产科研课题提供决策参考信息咨询为重点，提供课题研究与信息服务。主要内容包括：专题信息汇编、题录、调研报告、综述报告等。
（7）跟踪命题服务。主要面向企业、事业、科研、农业、生产单位所提出的各种课题项目，提供信息咨询服务。主要内容包括：重点课题跟踪、专题查新、技术成果水平鉴定、科技情报调研、专项课题咨询等。
（8）整理、发掘和保护民族民间文化遗产，纳入数据库管理。
五、保障措施
1、经费保障。区级支中心建设费用由区财政解决，主要用于基础设施建设等工作。设备采购部分由中央财政和区财政按八二比例投入，实行政府采购；日常工作和维护经费列入年度财政预算、专款专用，主要用于设备的维护、运转、电信网络使用、信息整合、数据库建设、技术人员培训、基层服务等工作。
2、人员保障。文化共享工程区级支中心建设工作需增加编制2人，配置专业技术人员。
3、技术保障。文化共享工程必须确保安全运行，因而系统安全、硬件安全、软件安全和技术支持均应得到保障。
4、宣传到位，提高文化共享工程服务效果。通过市、区媒体报道，印发宣传资料和开展活动等方式，加大文化共享工程的宣传力度，区级支中心负责所在区基层服务点宣传资料的收集，并上报市级支中心。
5、广泛动员，充分利用各方社会力量。与电信、网通等相关部门和有线电视数字化工作紧密配合，利用互联网、数字电视技术将文化共享工程的优秀文化资源送到千家万户。
财务共享开题报告篇5
【关键词】审计；财务共享服务；流向；大数据审计
【中图分类号】F239；F275【文献标识码】a【文章编号】1004-5937（2017）06-0111-04
一、引言
在大数据技术飞速发展的背景下，信息技术不断取得新的突破，尤其是云计算与数据挖掘等技术的发展，为大数据时代新的审计方式的进步奠定了坚实基础，大数据审计开始成为审计机构与审计人员使用的主要审计方法。对于企业这一审计对象，审计人员可以利用大数据审计新的审计方式收集和整理某一企业与业务相关的全部数据，并在全面分析这些数据的基础上输出审计报告，从而可以对这一企业是否能够有效运用财务信息系统合理安排企业资产运营作出全面评价。在大数据时代，其所具有的4V（Volume、Velocity、Variety、Veracity）特点，这是区别于传统审计的根本所在。
与此同时，信息技术的不断进步改变了企业的财务管理模式，以云计算、数据挖掘与互联网技术为基础建立起来的财务共享服务模式便是其中的代表。在财务共享服务模式条件下，集团企业依靠云计算等先进技术重新评估集团总部、子公司与分公司等各个内部财务流程，将其内部日常性、标准化、重复性的财务流程进行独立剥离，并将之在一个统一的处理系统中予以处理，这个统一的处理系统便是集团企业财务共享服务中心云会计系统（在下文中均以云平台系统代替）。云平台系统的建立打破了内部各个子公司与分公司和职能部门不能有机联系的传统管理模式，对以业务管理为核心优化企业管理流程具有十分重要的意义。在新的模式下，平台系统可以收集集团企业全部的财务信息数据，集团子公司、分公司以及内部各个职能部门能够根据自己的实际需要实时获得各类信息[1]。
大数据技术的飞速发展改善了企业财务管理模式，优化了传统审计方法，推进审计工作向标准更高、更加高效的方向发展。在财务共享模式下，可以对大数据审计作如下定义：将审计平台系统包括的全部企业当作审计目标，运用大数据审计方法对有关数据实施审计，从而获得相关可疑的信息，并在这一过程中查找相关证据，最终得出审计结论并撰写审计报告。
在国内，不少学者研究了大数据审计这一概念。程思远于2014年提出，对审计结果发挥重要作用的因素包括审计环境、审计证据和审计对象等。2015年，李向文从地税征管审计的角度就大数据审计中数据的获得、分析和处理对审计结果的影响这一问题进行了分析。刘明玉站在数据的量、结构和处理方法三个角度对大数据之于审计的作用进行了分析，并且创造性地从运用者的角度对大数据条件下审计方法的选择问题进行了阐述。通过上述学者的研究能够看出，这些研究的重点开始逐渐向大数据审计这个方向靠拢，然而审计方式依然未摆脱传统财务管理模式的窠臼，关于财务共享模式条件下大数据审计的研究还很少[2]。
财务共享服务模式诞生于20世纪80年代中期的美国，在此后的三十余年时间里，中国企业开始关注和运用这一模式。大数据审计作为一种审计方式，必须借助财务共享服务系统平台，只有这样才能发挥其潜在的优势。在本文中，笔者将会对财务共享模式下的大数据审计进行阐述，并对其中各类大数据的预处理等相关问题进行分析。
二、财务共享服务模式中大数据的预处理
（一）大数据的流向
是否可以充分获得与审计对象生产经营业务有关的各类大数据是大数据审计的前提条件。在对大数据进行预处理之前，应当首先对大数据在财务共享服务模式下的流向问题进行确认。云平台系统的构建是财务服务共享模式成立的必要条件，通过这一系统可以完成对集团企业各个子公司、分公司以及内部各个职能部门的RRp/SCm有机联系，使其区别于传统的财务核算模式。在财务共享服务模式下，大数据审计能够更好地解决传统财务核算模式下大数据审计所面临的诸多问题。
1.数据收集任务繁重
在传统财务核算模式下，集团企业与下属子公司、分公司的财务信息关联度不强，彼此之间难以有效沟通。如果需要对集团企业进行审计，就必须将各个子公司或者分公司的会计信息整合到集团的相关审计数据中，这在很大程度上增加了工作任务。但是在财务共享服务模式中则不会遇到上述困难，利用云平台系统，集团总部审计人员就可以轻松地获得审计所需的相关数据，节省了大量的人力、物力成本。
2.数据整理任务繁重
在传统财务核算模式下，集团企业和各个子公司、分公司之间未能实现相关信息的有效连接，数据接口和标准等方面也存在诸多差异，这就要求审计人员一方面要仔细收集相关信息，另一方面还要对这些数据信息进行整理，整理过程的冗长与任务的繁杂大大降低了审计效率，审计成本居高不下。在财务共享服务模式中，云平台系统的建立使得各类财务数据得以标准化，相关业务系统也实现了有机衔接，审计工作人员在对标准化的数据进行采集时不需要考虑如何花费过多的人力和物力整理数据这一问题，且数据的质量能够得到更好的保障。
3.运用外部数据效率不高
在传统财务核算模式下，假如审计人员需要与审计有关的外部数据来支持审计工作的时候，由于子公司、分公司的会计信息系统和相关业务系统彼此之间较槎懒，想在各个业务系统中收集各类和审计有关的外部信息存在一定难度。但是在财务共享服务模式下，云平台系统能够实现企业内部信息与外部信息的有效管理，审计工作人员通过这一平台系统可以非常方便地取得所需的外部数据，大大提升了数据采集的效率[3]。
（二）大数据的预处理
大数据流向明确后，便能清楚地了解以财务共享服务模式为基础的大数据审计能够充分提高审计工作效率、减少审计成本。之后的主要工作就是对大数据进行预处理。
1.大数据采集
以云平台系统为基础的各类数据收集主要通过下列三种方式进行：一是直接通过云平台系统收集与审计有关的财务数据、业务数据和审计目标的各类战略数据等；二是通过与云平台系统已经完成了无缝对接的业务系统，例如从eRp系统中获取相关数据，这些数据重点说明的是和企业生产销售直接关联的采购、生产、销售等业务流程中的各类数据；三是从企业外部获取与企业审计有关的各类数据。在财务共享服务模式下，标准化的财务数据能够减轻审计人员在数据收集过程中的工作压力，降低审计成本，提升审计效率。
2.大数据清洗
当大数据采集完成后，需要对相关数据进行清洗，以便进一步提升审计相关数据的质量，将各类数据中存在冲突的地方予以纠正或者排除。尽管在财务共享服务模式下，云平台系统中的各类财务数据或其他数据已经实现了标准化，但是为了提高数据的质量，依然需要对相关数据进行清洗，这是预处理必须完成的一个过程。
3.存储大数据
在完成大数据的清洗环节后，审计人员需要建立一个审计数据库，将清洗后的各类数据进行集中管理和分级存储，以便审计工作人员随时能够从中提取所需的相关数据。
三、以财务共享服务模式为基础的大数据审计实施流程
（一）流程框架构建
在大数据预处理完成后，审计工作人员就可以根据制定的审计计划开展审计工作，查找审计疑点，并收集能够印证这些疑点的相关证据，得出审计结论并撰写审计报告。具体的审计工作流程主要按照下列六个步骤进行：确定审计目标、识别和评估审计风险、制定并完善审计计划、可操作审计程序的选择、具体实施审计、得出审计结论并撰写审计报告。具体的审计流程框架如图1所示。
（二）大数据审计的具体实施流程
1.确定审计目标
从本质上来说，大数据审计是一种审计方法，这种审计方法对于审计工作人员制定审计目标起不到任何作用，审计目标的确定需要审计工作人员根据实际进行选择。站在执行者的角度，可以看到以财务共享服务模式为基础的大数据审计既能够为企业内部审计人员的内部审计服务，也能够为外部会计师事务所审计人员对企业的外部审计服务。站在审计对象的角度，大数据审计一方面能够审计企业的各项业务，另一方面还能够审计云平台系统的会计信息。假如审计的对象是企业的各类业务，就应当把审计的重点置于可以充分反映业务的有关流程与资金流动方面；假如审计的对象是云平台信息系统，就应当把审计的重点置于云平台系统是否可以为企业财产保护、数据维护和尽可能减少经济源消耗；如果需要进行内审，就应当将审计的重点置于以财务共享服务模式为基础的财务信息系统是否能够为管理层的决策提供帮助；如果需要进行外审，就应当将审计的重点置于判断财务共享服务模式中企业对预期信息使用者提供的各类财务报表是否可以为其决策提供帮助。
2.识别和评估审计风险
重要性对于大数据审计的风险具有一定的负面影响，大数据预处理的过程和结果也会以各种方式对审计产生一定的负面影响，带来一定的审计风险。通常情况下，如果预处理过程未能遵循规定处理，抑或审计结果和审计要求存在差异，都会增加审计风险出现的概率。另外，审计风险也与云平台系y的可信程度密切相关，如果可信程度偏低，一方面会造成审计风险的增加，另一方面也会对审计结果造成一定影响。为了对审计风险进行有效的识别与评估，就必须对大数据预处理过程进行有效监督，同时审计工作组还应当借助专业的第三方对云平台系统等系统的内控和可信性进行评估，以此来判断审计风险的状况。
3.制定并完善审计计划
在制定大数据审计计划时，应当将审计的范围、时间、具体事项安排、审计所需的资源等内容充分考虑进去，特别需要注意的是与大数据预处理过程有关的时间和人力安排。与传统审计方式相比较，大数据审计所规定的审计范围更广，这些数据主要来自于先前大数据预处理环节所构建的审计数据库，其中包含了和审计有关的内外部财务数据和其他与审计有关的数据。
4.可操作审计程序的选择
以财务共享服务模式为基础的大数据审计的审计程序需要以下三个步骤方可实现：数据分析、建立中间表、形成审计疑点。
（1）数据分析
发现并形成审计疑点需要借助于审计过程中的数据分析，审计证据的获得又需要以审计疑点为基础。在数据分析过程中，审计工作人员应当重视云平台系统和eRp、SCm等业务系统的衔接情况，同时还应当关注该平台系统中的结算管理、凭证制证、稽核与档案归档等业务流程的内部控制，以便使数据分析更加有效。数据分析的具体方法主要包括以下三种：
1）大数据挖掘技术
利用自动化的大数据挖掘算法对数据仓库内的各类大数据进行处理，从而能够查找出隐藏在各类数据中的各种问题，最终确定审计疑点。以财务共享服务模式为基础的大数据审计的数据挖掘技术主要功能表现在以下两方面：一方面能够通过这一技术发现财务、非财务或者其他业务数据的异常；另一方面可以将云平台系统中的财务数据和eRp等业务系统内的业务数据进行关联，建立起各类数据之间的勾稽关系，确定审计疑点，从而找出业务工作中的问题。
2）多维分析法
多维分析法是大数据审计中常用的一种分析方法，审计工作人员以审计数据仓库中存储的多维数据为基础，从不同角度对之进行汇总、关联、聚类、分类和分析。与数据挖掘技术相比，多维分析法更便于在数据分析过程中发现业务流程中存在的问题，并获得审计疑点，最终借助于多维数据的集合体审计得到审计证据，形成客观的审计结论。
3）SQL查询
除上述两种方法之外，SQL查询技术也是大数据审计中经常使用的数据分析方法。SQL查询技术能够实现多表之间的交叉查询和模糊查询，审计工作人员利用这一技术可以更快地发现业务流程中潜在的各类问题，确定审计疑点。
（2）建立中间表
不管使用哪一种数据分析方法，帮助审计工作人员查找各类数据中存在的问题，确定审计疑点才是最终目标。审计疑点确定后，就需要寻找证据以印证审计疑点，最终形成审计结论并撰写审计报告。中间表是确定审计疑点的一个过渡，它是审计工作人员按照审计分析模型对数据标准表予以处理之后形成的一个步骤表。由于审计过程中各类审计业务数据较为复杂，勾稽关系存在异同，审计工作人员在最终确定审计疑点的过程中需要设置一级或多级中间表，这些中间表将为审计人员验证审计疑点提供重要参照。遵循规定流程建立起来的各级中间表为审计工作人员确定审计疑点和获得审计证据提供了坚实基础。在中间表建立的过程中，可以考虑使用“级联”、“投影”等方式方法。
（3）确定审计疑点
通过上述大数据分析和中间表对比之后所汇总的各类潜在问题即是审计疑点。在获得审计疑点之后，审计工作人员需要针对这些疑点提供审计证据，从而验证这些疑点是否是因为操作失误或者舞弊造成的错报，并根据验证结果形成审计结论。
在查证审计疑点过程中，重点是对各类财务、非财务以及各类业务数据的真实性与完整性进行核实。在以财务共享服务模式为基础的大数据审计背景下，审计工作人员不需要再进行实质程序中复杂的函证工作，只需要通过云平台系统或其他业务系统就能够直接验证外部数据的可靠性，在节约审计成本的同时大大提升了审计工作的效率。
5.执行审计程序
根据审计计划着手实施相关审计工作，在具体的实施过程中，应当对各类审计大数据的收集、整理和储存等进行全方位的监督。第三方专家已经对“云平台系统”和其他业务系统的可靠性进行了专业的综合测评，审计工作人员应当以此为基础，通过云平台系统和其他业务系统为印证审计疑点查找证据，为审计结果的形成打好基础。在审计过程中发现的问题要及时反馈给管理层，并做好这些问题的复核与评估工作。
6.及r将审计结果报告管理层
按照审计计划确定审计疑点，并据此获得各类审计证据以印证审计疑点，得到审计结果。在作出最终审计结论之前，需要充分考虑被审计对象及其环境，同时应当参考之前确定的审计目标。在审计过程中发现的各类错报问题应当及时报告给被审计对象的管理层，也可以给出具体的改进意见和建议，在得到管理层的答复后形成审计报告。
四、结语
在大数据等各类信息技术不断发展的时代背景下，大数据审计获得了重要的技术支撑，所起作用也越来越重要，企业逐渐重视以财务共享服务模式为基础的企业管理方式。本文对财务共享服务模式下大数据审计的相关问题进行了分析，涉及大数据流向、大数据预处理、大数据审计流程等问题，以期能够为财务共享服务模式背景下实施大数据审计提供有益的参考。
【主要参考文献】
[1]郭小春，齐丹丹.企业财务信息化建设的思考研究[J].企业导报，2016（16）：18.
[2]孙爱军.试论加强企业财务信息化建设对于提升集团财务管控能力的必要性[J].财经界（学术版），2016（16）：162.
财务共享开题报告篇6
在中文中，“华”又有“开花”之意，《淮南子・时则》就有“桃李始华”之句。出自星云大师题词“华开天下”的老牌国企华天集团的Logo由“华天”二字的汉语拼音缩写首字母“Ht”演绎而来，如同地球的经纬线，寓意华天走向世界，华开天下。
在浪漫之都巴黎，清澈犹如绿色缎带的塞纳河与马恩河交汇处，矗立着一座具有中国特色的地标性建筑――巴黎华天中国城酒店。对于行伍出身的华天集团董事长陈纪明带领这支旅游酒店湘军走出国门的精彩布局，华天酒店集团分管财务的副总经理钟巧萍表示：“陈纪明董事长的雷厉风行深受军旅生活的感染，兵贵神速，使得他对海外市场的人文和历史的深度挖掘能够快速把握，而这也对巴黎华天在巴黎五年的艰难开拓，起到了无声胜有声的带动和影响。”
面对走向国际化所面对的全新市场规则、全新财税法务等合规性的要求以及全新的金融市场特点，钟巧萍选择了财务共享作为管控“华开天下”新局面的共同之根，而财务共享在实践中所展现出来的神奇效率和无限延展性，也完美诠释了“根”式管控的价值。
落子巴黎
在全球经济深陷低迷而难以自拔的当下，中国传统旅游酒店行业如何能在海外市场如愿打开局面？这对于混合所有制改革刚刚到位，多年名列中国旅游饭店集团十强、国际饭店百强的华天集团来说，的确是个全新的挑战。
作为中国内地第一家落户巴黎的大型连锁酒店，虽然华天集团有着近二十年管理高星级酒店的管理模式和经验，可是面对全新的海外市场，华天的管理层并没有贸然出击，由陈纪明率队先后到法兰克福、里昂、戛纳、罗马、米兰、威尼斯等国内游客热衷的旅游目的地进行了“微服私访”式的细致考察。在预判巴黎“粤海中国城”资源盘活的前景后，华天集团管理层最终拍板，走出国门的第一个根据地落子巴黎！
2013年10月“巴黎华天中国城酒店”正式开业不久，从来没有在海外设立分店经验的华天集团很快遇到了一系列意想不到的问题。比如，公司会议开得正起劲，下班时间一到，巴黎当地的员工立刻起身回家，晚上夜班、加班加点更是由于法国的法制、文化、观念和中国内地的差异而难于推动。而且，由于对法国的劳工制度、房地产政策、物流配送等细节的生疏，造成巴黎华天的最初运作一度陷入举步维艰的局面。
华天集团的管理层很快意识到，必须在尊重文化差异、尊重本地员工的基础上进行战略调整。首先，巴黎华天对原“粤海中国城”留下的10多名老员工，全部当珍宝似的留用，尊重法国当地的文化、法制和劳工制度，充分放权，让法国员工去和当地人沟通、许多问题迎刃而解，而对于加班加点等难啃的硬骨头，中国员工顶上。钟巧萍表示：“处理海外市场的难题，不能站在矛盾的对立面去激化矛盾，而是要站在对方的角度去换位思考，管理的精髓是在不断的变化中成长，当你掌握了这个精髓，就会在了解和解决问题的问题中收获乐趣，成功并不重要，重要的是有收获。在变化中成长，在成长中变化会让枯燥的工作越干越有趣，会让海外的业务也越来越顺畅。在开疆拓土的征程里，拖延是最大的杀手，不能不动，动错了没关系，不动问题更大，只要敢动就有希望。”
其次，巴黎华天所有进出资金，与华天集团实行一体化管理，由集团财务部进行实时监控。最初200欧元以上的开支，全部由董事长审批、签字。之所以管得这么紧、这么细，在钟巧萍看来这并非自寻烦恼，“作为华天首家海外酒店，资产安全一定要摆在首位，才能确保国有资产在境外有保值、增值的收益，而我们远程操控的后盾，全都仰仗于华天集团实行了十多年的资金、账户总部集中的一体化共享管理，而这也帮助我们实时掌控巴黎华天的信息，补足短板，缩短了拥抱巴黎春天的进程。”
助力转型
2016年是“十三五”规划的开局之年，也是华天集团产业转型升级的关键之年。据2016年上半年年报批露，公司自营及托管酒店共67家（已开业43家），其中自营酒店22家，托管酒店45家，管理酒店客房10000余间，上半年客房平均出租率约62.08%。报告期内，公司房地产业按照前期所制定计划，以去库存为主要目标，组织精干专业团队，加大公司已建住宅、商业等物业的销售力度，主要对张家界及益阳银城的房地产项目进行销售，上半年完成销售面积约9500o。
以酒店旅游为引领，以消费领域为主攻转型的方向，加快产业布局，为了降低空置率，盘活闲置资源，华天集团也在加速布局互联网+。2016年1月5日华天集团公告称，公司拟出资1000万元新设全资子公司“华天云服”，首期业务项目拟推出洗衣o2o业务增值项目，通过线上线下的结合，让华天生活服务类产品借助互联网技术与平台进入千家万户。利用“互联网+”实现品牌飞跃，布局互联网到家服务，目前平台整体运行平稳发力中端酒店市场，推出中端酒店品牌---华天精选酒店，进一步使公司品牌快速扩张，公司酒店布局由区域向全国乃至国际发展，同时公司与国内大型酒店集团共同发起成立中国酒店联盟，并联合出资成立联盟体平台公司。
在业务转型、布局国际化等多重战略驱动下，华天集团也迅速开启的财务体系自身的“互联网+”，撬动的支点就是财务共享建设。钟巧萍坦言，“2014年我们引进金蝶软件，在集团内推动财务共享，并不是一下全面铺开，而是先试点，再逐步推开。推动互联网的进程，我们不能完全依赖软件商，而是结合自身的实际情况，引领软件商，因为真正了解自己的只有我们自己，比如小小的出纳岗位、甚至财务经理，如果请假、离职或者他们的顶头上司强制他们违规做事，就有可能出现延期、违规报销的情形，这给财务人员带来很大的不应有的压力，还有可能出现信息失真。在财务共享模式下，取消各个酒店的出纳，取消财务部部分岗位重复、简单的核算操作业务剥离，集中到总部形成统一集中核算模式，很多问题就会迎刃而解。”
当钟巧萍提出取消分公司出纳岗位的时候，一度面临财务体系和业务体系的双重不理解。钟巧萍并没有强行推进，而是先从分公司财务经理入手，和业务骨干们倾心交谈，让这些财务经理深入理解财务共享模式下的财务流程变革与财务转型逻辑――各成员酒店如出纳、费用报销（以后可以扩展到货款结算、固定资产核算等）等简单重复的核算业务收归总部共享中心，由共享核算中心安排专人采用“一对多”的记账模式集中核算，既有效缩减各成员酒店低效能的人力成本开支，又能达到管控直接，杜绝人为因素的管理漏洞，不仅会降低基层的繁琐工作，也会减少自身违规的风险，无形中会减轻不少不应有的压力，财务人员也能腾出更多时间和精力，跳出“账房先生”的狭小空间，全盘构思，熟悉业务，快速向管理转型。
取得了理解和支持之后，钟巧萍抽调3-4名业务骨干集中精力进行流程设计、业务支持方面进行前期的平台搭建设计、建章立制等工作，不断逐层沟通，以确保取得较好的实施效果。项目小组定期报告工作进展情况，通过“工作简报”的形式，定期向公司领导通报财务集中核算模式工作推进情况，及时总结经验，不断优化方案和解决问题。在做好财务自身的沟通和成熟的方案敲定之后，华天集团在能够接受新的财务管理理念的部分酒店先行试点。钟巧萍克服内部的各种阻力，使管理层充分理解，取消出纳岗位不仅能降低人员开支，还能在24小时之内迅速报销，比以前有出纳时的效率还快。内部抵触的坚冰渐渐化解之后，钟巧萍抓住契机循序渐进全面覆盖其他区域，先易后难，逐步培训，逐步实施。
管理优化
囿于华天集团目前的管理模式和人员结构问题，oa系统上线存在难度，同时考虑到影像系统的成本较高，钟巧萍在启动之初选择了半自动化的财务共享模式。在这一模式下，原始单据的以单一的扫描设备将附件上传到eaS系统中，只在eaS系统中上线总账、费用、出纳、银企互联的模块，费用只有完整的共享系统的30%。即充分考虑到了集团现有的经营状况，同时通过子公司在系统中提交申请，上传原始单据，共享中心进行费用的审核、支付，使得集团对子公司实现了费用、资金的集中管控。
在如愿取得预期效果之后，钟巧萍期待着真正做到减员增效和进一步推进财务共享：建立财务集中核算后，各成员单位必须同步主动调整本单位的财务管理模式，主动整合部门资源、优化财务工作流程，与总部的集中核算中心相互配合，形成整体效益，上下联动，从而成功实施财务共享模式。钟巧萍算了一笔账，“以长沙地区6家店计算，按照目前只集中两个岗位初步预算，每店预计可减少2人，预计每年将节约45万元左右。如在长沙地区试行成功，可逐步在全集团内大范围推广，缩减的人力成本效果将会更加明显。通过将各酒店一些具体、繁琐、重复的财务日常性事务集中到结算中心处理，减少了各酒店财务人员的工作量和管理成本，推动各成员酒店财务管理向运营支持转型。”
财务共享开题报告篇7
【关键词】财务集中；价值管理；财务转型
中国电信是资本密集型的国有大型电信运营企业，全集团推行的财务管理体制从集团、省、市、县四级逐步收缩为集团、省公司两级管理体制。通过建立统一、集成的省级财务共享服务平台，集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计核算、资金结算、报告编报、票据管理和服务支撑等会计服务，实现管理会计和财务会计职能分离；围绕以价值管理为核心的目标开展财务管理工作，工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变；强化财务对全网高效运作的保障，防范财务风险，提高会计信息质量，促进成本节约，提升整体效益和精细化管理水平。
一、中国电信财务集中和财务转型的背景
根据国家财税体制改革和国资委对央属企业资产保值增值的要求，企业由“利润驱动”向“价值驱动”转变，要求企业发挥集团资源的规模效应。近几年移动互联网、物联网、云计算等新一代信息技术快速发展，通信服务行业竞争加剧，传统运营商服务价格水平不断下降，客户获取和挽留成本加大，用户需求变化加快，产品生命周期缩短，中国电信的平均利润率远低于腾讯、携程、百度、阿里巴巴等新型互联网公司，变革时期传统运营商面临巨大挑战。随着经济全球化趋势的日益加剧，集中控制风险、集约化资金运作、共享财务信息资源的需求日益增强，全球500强企业中近70%的企业建立了独立的财务共享服务中心。
中国电信集团公司近期提出“去电信化”，要求各级企业跳出传统思维，打破电信围墙，拓宽发展思路，遵循互联网规律，快速响应客户需求，建设智能管道，打造综合平台，积极向信息服务领域延伸，不断寻求新的业务增长点；充分利用市场化机制配置资源，提升企业发展的效率和效益，打造企业核心竞争力，在继续做好3G智能机和固移融合发展的基础上，着重突破重点信息化应用。聚焦客户的信息化创新战略，移动互联网下新的商业模式，产品多样化、服务差异化，中国电信为适应全业务经营的需要，由广东、四川、青海、山东试点到全国推广财务集中和财务转型。
二、中国电信财务集中、财务转型的涵义和模式
中国电信以省级公司为单位建立财务共享服务平台（SSC），集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计服务，包括统一的会计核算、统一的资金结算、统一的报告编报、统一的票据管理、统一的服务支撑。财务共享服务平台由Sap会计核算系统、财务辅助系统、影像扫描系统和银企直联四大系统组成。财务共享服务主要内容为：整合会计核算、资金结算、报告编报资源，提供高质量、高效率的专业会计服务，提升聚集客户的服务质量和服务水平，实现会计服务的集约化、规模化运营；持续优化省级共享服务的制度规范、业务流程、服务平台，实现会计核算、资金结算、报告编报的统一化、标准化、专业化；统一会计政策、税务政策、统计政策执行，确保会计核算、资金结算、报告编报的口径一致、信息可比；强化省级共享服务的风险管控，有效防范和控制会计核算、资金结算、报告编报的财务风险；集成财务、业务数据，提供高质量、标准化的会计统计信息，降低管理成本，提高经营效率，有效地控制经营风险，有利于提高财务的决策支持能力，为构建先进的财务管理模式奠定基础，助力企业战略转型和财务价值创造。
财务管理围绕以价值管理为核心的目标来开展工作，财务管理前置，全面参与企业战略管理、市场营销、客户管理、产品管理、投资及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，财务管理的工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变。创造价值从财务的角度上就是要追求现金流和盈利的持续增长。通过收入的增长、成本费用的控制和成本结构的优化，保证企业eBitDa和eVa能够稳定在合理的水平上，使企业保持效益的持续增长。
实施财务共享（SSC），将标准财务报告和基础财务作业分离出来，并实行省级集中，提高财务作业效率，降低风险，使财务管理集中于决策支持。SSC后本地网财务分析工作地位得到提升，弱化核算支撑，实现价值提升，主要是预算管理、风险管控、资产管理、资金管理、业务支撑、价值管控、效益评估方面，使财务成为企业价值的把关者和总管家。
三、中国电信财务集中和财务转型的初期困惑
财务组织在财务集中和财务转型初期可能会没有方向、没有目标，价值管理工作不知如何实施，单纯作业般地进行既定数据收集、整理工作，无成就感，价值管理工作量难以量化，岗位设置可能不合理。要经历阵痛重生：主动介入，参与营销活动和政策的制定，对重大营销活动进行评估，重点分析执行情况，从企业整体价值进行分析评价；敢于亮剑，以数据、数字为基础，对运营中存在的有损企业价值的经营行为进行客观分析和评价，敢于说不，争取管理层的支持，针对问题提出切实可行的改进方案；重在服务，对重大的经营行为，主动服务，对业务部门要提出切实可行的建议，主动帮助业务部门；化蛹为蝶，要和市场前端和网络维护等业务管控部门站在同一战壕，结成“战友情”；嵌入业务流程，从事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后评估的良性机制，财务切实进入决策流程；形成专业品牌，业务部门高度认同价值管理理念，主动寻求财务服务。
四、中国电信财务集中和财务转型下的财务队伍建设
按会计核算与财务管理序列进行专业化分工、岗位分离是财务集中和财务转型的前提。促进财务人员暂时丢掉其账务处理的看家本领，摆脱程序性的财务核算工作，围绕非程序性和标准化的财务管理任务事项在实践中重新定位其核心能力，更大地发挥决策支撑作用。会计核算序列旨在提供高效、准确的报账服务和及时、规范的会计报表信息；财务管理序列旨在建立面向战略、业务、服务的价值管理型财务体系，为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支持。
首先，省市县整合。财务人员逐级提升集中，省市公司力量大大加强，以更大地发挥财务管理作用，而县分公司财务人员占全省财务人员比例下降到25%。通过会计核算和财务管理的分离，以及财务管理人员向省市集中，攥紧拳头、团队作战、发挥协同效应，使财务的专业化、精细化得以实现，待财务管理团队成员整体能力得到提升以后，再实施派驻嵌入财务管理架构。其次，人员结构多元。形成财务管理团队优势，由不同财务岗位的人员组成，引入技术背景专业人才进行工程资产管理。专业支撑团队，协同分工，形成预算管理绩效考核、前端支撑、后端支撑等专业支撑团队。最后，提高关键胜任能力（KCi）。KCi包括：（1）财务专业能力（综合运用会计、财务、金融、市场、法律、管理等专业知识）；（2）业务技术能力（熟悉业务、了解技术）；（3）综合运用能力（分析能力、沟通能力、文字能力、学习能力）。此外，提供有价值的管理建议。
五、中国电信财务集中和财务转型工作要求和措施
财务转型需财务组织具备更高的业务前瞻性和业务洞察力，更好地参与公司战略制定和决策；更深度的业财融合，应对新兴业务和新的商业模式，基础业务的精确化管理；更为高效的资金资本运作，为业务发展筹措所需资金；更具运作效率，为战略、投资、市场等决策提供基于事实的依据。
面向客户、面向业务，担当起基于客户的资金流程再造职责。财务职能转型，支撑业务发展，按产品、客户进行资源配置，发挥财务作为管控者的价值引领作用；搭建面向业务的管理会计体系，体现财务作为业务伙伴的参谋支撑作用，盘活资产，提高资产运营效率。
面向战略，按照企业战略转型要求，积极探索财务管理创新，紧密围绕价值管理，确保国有资产保值增值。坚持价值提升观念，价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素；参与企业整体战略制定，提供战略成本信息，进行产业价值链、商业模式的经济效益分析；推进财务规划，完善全面预算管理，层层分解落实责任。
面向运营，实施财务集中管理，提高集团管控力度；缩短资本链条，简化管理级次，推进法人结构集中；实施财务一本账，财务信息集中，管好账本，增加集团管控力；资金集中管理，提升资金运作效益；建立省级财务共享中心，处理好灵活运营与财务管控的关系，有效支撑企业经营活动全过程，实现从核算型向价值管理型的财务管理转变，引导和协助相关部门对经营活动进行全员、全过程的价值管理，促进企业经济增加值（eVa）不断提升。全面整合财务系统，有力支撑财务转型：分析应用层，为风险揭示和决策分析提供支撑；数据监控层，通过科目监控和数据校验监控财务和统计信息的质量；财务报表层，自动生成会计报表和财务管理报表，以解放财务人员从事更多的管理工作；基础作业层，通过财务基础、辅助、管理等系统，完成财务核算、报表等基础作业。
数据质量管理，建立财务管理报表体系，对业务、运营、财务等信息进行整合，建立财务管理报告体系。报告体系包括财务预算执行、企业运营管理、价值链合作管理、财务风险管理、社会责任、标杆管理、社会经济等方面，以反映公司财务结果，监控企业运营状况，加强财务风险管控。
财务管理者将从高效支撑、有效管控、价值提升等方面提供保障与支持，控制企业风险并推动效益实现价值提升。结合优先级有效配置资源，提供有力的决策分析支持，跟踪并推动提升效益，高效支撑资产运营管理、业务的核算与处理，满足内外部报告与信息需求。财务组织工作重点由侧重交易处理向重视决策支持转变，由过去交易处理到现在管理控制再到决策支持。加强预算管理，建立多视角评价的多维度预算管理模式，分客户群维度、产品维度，关注重点产品、地域维度预算管理发展引导资源配置、业绩考核，参与产品和营销套餐定价，评估营销活动，负责Cp/Sp等价值链合作管理。
中国电信不断完善财务管理体制机制，全面实施省级财务共享平台（SSC），逐步实现财务与会计职能的适当分离，完善决策支撑的岗位体系，逐步建立一支既懂财务又懂业务的复合型财务人才队伍，建立较为完善的财务信息系统和模型工具库，将财务管理活动嵌入主要业务流程，基本实现财务对市场营销、客户管理和产品管理等经营活动的有效支撑，实现以价值管理为核心的财务管理转型。
财务共享开题报告篇8
本系统面向地震科研项目的管理工作，实现地震科研项目管理流程各个阶段的信息化，利用先进的网络、数据库等计算机技术，提供“一站式”科研项目管理服务。通过建立基于数据库的网络化科研项目管理系统，使科研项目管理部门能够进行实时的信息化访问和工作平台管理，通过互联网的方式实现科研项目的申报、评审、进度跟踪、验收和成果推广等环节的服务。系统流程设计覆盖科研项目管理的全过程，涉及的功能主要包括对项目申报、项目初审、立项评审、项目中期检查、项目结题与项目成果推广应用等进行跟踪查询与管理，实现科研项目管理工作的规范化、标准化和自动化。
2系统设计
2．1角色分配
该系统为面向多角色用户的服务平台，不同类型的用户所具有的操作权限也不同。基于角色分配开发用户管理模块，实现对用户权限的统一管理，主要涉及系统管理员、项目申报人、评审专家（包括业务评审专家和财务评审专家两类）和系统访客四种角色，根据业务流程中各类角色用户的职能分配相应的功能和操作权限。其中每个角色的详细功能说明如下：
（1）系统管理员。即科研管理部门人员，具体负责项目申报、评审、立项、执行和结题等全过程的监督管理，主要职能包括：申报人员管理、评审专家管理、业务受理、预审申请书、组织管理评审工作等。
（2）项目申报人。即具体开展项目申报的科技人员，主要职能包括：维护个人基本信息、填写项目申请书、项目预算书、中期执行报告、项目结题验收报告及成果共享报告等。
（3）评审专家。即参与项目立项评审、结题验收评审的业务专家和财务专家，主要职能包括：维护个人基本信息、评审项目立项申报书、项目中期检查报告和项目结题验收报告等。其中业务专家主要评估项目执行的技术可行性，财务专家主要针对项目执行的财务预算和开支情况进行审查。
（4）系统访客。即其他管理人员，可以自由浏览系统首页的科研项目通知通告等信息，但不能执行项目申报、评审等流程。
2．2功能模块
注册与登录模块：所有用户信息与腾讯通RtX（RealtimeeXchange）绑定，所有用户可通过RtX系统完成注册。该系统将科研管理部门人员默认为系统管理员，由系统管理员对每位注册的用户分配角色。由于一个项目生命周期的完成，需要项目申报人、项目管理人员、业务评审专家和财务评审专家4类人员的协同工作。同一个人在项目管理流程中存在职能变换的可能，比如申报人员由于资历丰富，可以作为申报人员申请科研项目，同时又可以作为专家来评审其他科研项目，因此系统为每位用户设立了2种角色，即申报人员和业务评审专家（或财务评审专家）。系统管理员可以通过统一分配角色，在系统内设立专家数据库，并默认其余用户都为项目申报人员。登录时，根据输入的用户名和密码与RtX中用户的注册信息进行验证，信息无误则登录成功。在无需进行任何操作时，所有用户都可以以系统访客的身份浏览系统首页中的内容。通知通告模块：由系统管理员负责，用于日常科研项目信息的，包括下达项目申报通知、项目资助通知、中期检查通知、结题验收通知和评审结果等，并默认按照时间先后顺序排列，系统管理员可以根据需要置顶信息。项目管理模块：该模块为整个系统的核心部分，分为项目申报与受理、项目评审流程管理、在研项目管理、项目验收管理4个子模块。项目申报人员、评审专家和系统管理员进入各自的项目管理界面后，通过选择年度和项目类型进入相应的项目执行流程。项目执行过程包括项目申报、项目初审、专家评审、下达任务书、项目中期执行报告、项目结题验收报告和项目成果推广报告等。不同模块中提供相应阶段所需要的电子表格下载。以项目申报业务流程为例，项目申报人员登入个人账户提交项目申请书，由系统管理员进行初审，初审完成后由科研项目管理部门将项目分配给该研究领域的专家进行评审；专家通过登入个人账户查看所负责评审的项目，将评审意见表上传到系统中；系统以eXCeL表形式自动生成全部项目的专家评审意见结果，统一由科研项目管理部门进行汇总。系统管理员可以按照项目执行进度对项目进行统计与管理，使整个管理过程更加及时有效，并能对实施过程中的变化进行监督并做出提醒，使得项目实施过程更加可控和严谨。成果共享模块：主要针对项目结题验收中被评定为优秀等级的科研项目，由该项目负责人提交项目执行过程的详细报告及成果使用情况说明，由科研管理部门进行审核后，到成果共享专区，供广大地震科技工作者学习与借鉴。
2．3系统体系结构
针对科研项目管理系统的特点，结合国内外先进的管理信息系统开发方案与管理思路，采用基于J2ee的B／S模式即浏览器／服务器（Browse／Server）模式，B／S模式易于用户使用与维护。系统架构采用：Spring，Hibernate，JSp，tomcat6和mySQL数据库。Spring是一个轻量级的ioC和aop容器框架，简单轻便，同时对主流的框架提供了很好的集成支持；Hibernate是一个对象关系映射框架，实现数据持久化；JSp是一种动态网页技术标准，用它开发的web应用是跨平台的；tomcat6是web应用服务器，具有运行时占用的系统资源小，扩展性好等优势；mySQL数据库具有体积小，速度快，总体拥有成本低等优点。
3系统特色
（1）通过二次开发
将企业级通讯平台（RtX）与科研项目管理系统进行绑定，使用户注册与登录更加便捷，管理员可按照用户所在的部门进行角色分配，申报人员和专家用户可以通过RtX接收系统管理员的信息，使得信息与接收更加高效，促进地震科研项目管理业务流程不断优化，提升项目申报、评审等实施过程的工作效率和服务水平。
（2）采用B／S模式使得各地震台站不需要部署客户端应用程序
只需计算机支持浏览器即可访问本系统，解决了省地震局直属的13个地震台站分布较分散的问题，服务器端项目管理系统的升级、数据库维护都不需要修改客户端的配置及程序，不影响客户端的使用。
（3）通过对地震科研项目管理的特点和流程分析
集成信息化、网络化技术和现代管理思想，利用先进的internet／intranet技术，推动地震科研项目管理网络化和现代化，在集中的科技数据库管理系统基础上，提供地震科研项目管理、查询、信息、科技成果展示和信息共享服务，为科研项目管理的完整流程提供全方位的服务，提高科技管理和服务水平。
4结语
财务共享开题报告篇9
一、财务共享的概念
财务共享服务中心（FinancialSwaredServiceCenter，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。
二、w公司财务共享应用实践
（一）企业简介
w公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。w公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成eRp系统公司内全覆盖。
（二）财务共享体系设计
1.财务共享架构
按照财务共享理论设计，w公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等；共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。
2.财务机??及岗位设置
在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。
财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。
财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。
基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。
3.业务流程设计
线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。
4.信息系统建设
（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。
（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用eRp建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在eRp系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。
（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，w公司将财务共享系统与eRp文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在eRp文档管理系统中，并随时调阅。
5.系统运营设计
为理顺财务共享上线后运行秩序，w公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。
三、财务共享助力w公司财务会计转型
共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：
（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变
财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。
（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础
实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。
财务共享开题报告篇10
一、财务共享平台应用时，内部控制可能会遇到的问题
我们可以将财务共享平台在企业中的应用时会遇到的内部控制分为长度问题、深度问题，以及信息安全问题来进行阐述。长度是指财务共享平台在企业应用的时间问题，这类问题会因财务共享平台在企业的应用时间越长而减少；深度是指财务共享平台建立初就确定了的影响其发挥功效的程度问题，这类问题会长期影响财务共享平台；信息安全问题是指财务共享平台下企业财务信息的安全保护问题。
（一）长度问题
1、信息系统整合度低。企业最初应用财务共享平台进行管理时，会改变原有的手工会计作业方式，基本形成包含整个企业的财务信息集成，但是由于信息系统水平较低，其对信息的整合能力不高，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，导致财务共享服务平台的信息供给小于需要。并且，由于财务共享服务平台下的母子公司不完全在同一地方，二者的信息传输要通过计算机网络来实现，而信息系统水平低其整合能力不高，导致母子公司沟通不协调，大大降低了财务共享服务平台的工作效率。除了以上所提到的问题，财务共享平台开始使用时可能还会有报表表示不全、使用界面复杂，以及逻辑清晰度不够等问题。
2、制度管理落后于平台应用。企业内部控制需要依靠制度进行实施，财务共享平台也不例外。企业构建财务共享平台时需要实施相应的绩效考核制度、规范化操作流程、子公司响应制度等，否则管理层不能真实评价财务服务共享中心和企业员工的业绩；同时也将导致员工不能掌握工作内容，降低工作效率；而且也将使得集团公司对子公司的分析与判断产生失误。再者，如果企业缺少专门针对财务共享平台异常事件的应急通道，将会增加业务办理时间，浪费企业人力物力。
（二）深度问题
1、人才队伍建设。财务共享平台的实施需要企业全员参与，这里的人才不仅指企业的最高管理者，还包括企业各层级的人员；财务共享平台的业务量较大，对人才的综合素质要求高。企业的领导者如果没有给下级做一个良好的示范，以及给企业做一个适合的目标，下级人员如果没有积极的参与与执行与财务个共享平台有关的指令；如果财务人员缺乏深刻的财务理论基础、相应的计算机应用知识以及企业管理决策技能，对于财务共享平台在企业的实施将带来一定困难。
2、财务共享平台定位问题。虽然财务核算不同于财务管理，但是两者在很多方面需要相互协调，财务核算具有的反映和监督职能能够帮助财务管理，同时财务核算反映监督的目的就是帮助财务管理，二者互为表里。财务共享平台虽然是一个新设立的部门，但是财务管理部门职责仍然需要区分清楚，避免出现财务板块的漏洞。并且财务共享平台不能仅仅关注企业内部的财务核算、预算、缴费报销、基础财务分析，还应该对其服务领域和服务产品进行开发与拓展，激发财务共享服务中心发挥更大的作用，实现降低企业的的经营成本降低的目标。
（三）信息安全问题
财务共享平台由于其机构特性，其所承接的业务种类与对外信息展示都呈对外开放状态，包括企业业务范围及企业财务数据，这种开放性与企业的信息保密以及信息安全都产生了一定威胁。使用财务共享平台后，企业对数据的处理方式发生改变，由以往的手工会计转变为由计算机信息技术集成的集中数据处理，由于财务共享平台还依赖于会计软件，如果会计软件的安全性得不到保证，对于整个企业财务信息的安全完整也会产生一定的威胁，导致会计资料的泄漏和损坏。并且，财务共享服务平台接收来自不同地区的内外部信息时，在信息传输和在线保存中可能会出现电子数据的更改，导致财务信息失真的风险。
二、财务共享平台应用时，针对遭遇的内部控制问题的解决办法
（一）完善人才队伍
上至企业领导者，下至企业人员都应该了解到财务共享平台的优点以及实施难处，通力合作克服困难。同时，企业应建立一个学习形的团队，团队主要针对实施财务共享平台的具体人员，要求他们不仅要掌握丰富的财务管理知识，同时还应该掌握必要的计算机知识，把服务对象的需要放在首位，把各方面的因素考虑进来，关注财务共享服务平台的日常活动，不断的发现问题和解决问题，在发展中提升自己和财务共享服务中心的价值。
（二）加强制度建设
企业应该建立统一的操作流程规范，这种标准化作业流程会帮助员工更好的开展工作；企业应该建立子公司相应制度与投诉制度，这种制度能够帮助集团公司更好的受理子公司的业务需求，并对子公司需求展开分析，并且通过投诉，子公司可以通知集团公司财务共享平台存在的不足，这在一定程度上可以提高财务共享平台的服务质量；企业同时应该建立相应的业绩考核体系，可以通过设置平衡积分卡，间接提高员工的积极性；企业也应该建立财务信息安全体制，保障财务信息的安全。
（三）加强监控