财务共享中心的缺点篇1
[关键词]商业银行；共享；运营管理
财务共享是依托互联网技术通过整合财务标准、流程等将企业分散于各个经营机构的内部财务业务交由统一的财务共享中心进行处理，以此达到降低成本、管控风险以及提高服务质量的目的。根据有关资料显示，通过实施财务共享服务模式能够大大提高企业的工作效率，增强其信息管理能力和沟通速度，实现资源的最优化配置。基于共享金融模式的创新与发展，商业银行实施财务共享中心运行模式实现了银行电子审批模式、业务流程集中处理、财务职能转变以及财务管理提升的要求，促进了共享金融模式的进一步发展。
一、商业银行构建财务共享服务中心的意义
在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：
(一)财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题
国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。
(二)财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力
基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。
(三)增加了银行营业网点的价值
营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。
二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析
基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：
(一)银行内部控制管理效果不理想
虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。
(二)财务共享中心运营绩效考核体系缺失
绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科学。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。
(三)财务共享中心运营管理理念落后
基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。
三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策
(一)基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围
基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、p2p等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。
(二)构建完善的绩效考核机制
基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。
(三)创新财务共享中心运营管理理念
首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。
(四)提高银行财务共享中心运营设施建设
首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。
四、结束语
虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：(一)财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。(二)先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。
[参考文献]
[1]朱凯.跨国公司财务共享服务中心问题研究[D].苏州大学,2013
[2]徐海波.新常态下人民银行财务预算管理工作转型的思考[J].财务与金融,2016(1)
[3]李红燕.F商业银行财务共享服务中心运营管理研究[D].云南大学,2016
财务共享中心的缺点篇2
在经济全球化、产品多元化的发展趋势下，企业后台的职能机构越来越庞大。财务部门、it支持部门、人力资源部门等非盈利性职能部门随着机构的扩大，服务成本不断增加，然而不能引起企业的足够重视。后台职能机构具有很大的资源节约的潜力，优化工作流程、合理调配人力资源将在保证后台支撑的前提下压缩企业的服务成本。
后台职能机构中的财务部门是企业共享服务应用的重点部门。财务部门在企业的日常经营活动中发挥着多种职能，如对资金的投资、筹集、流动的监控职能，核算企业的经营行为，建立完善内部的控制评价体系等[1]。本文通过分析共享服务中心的模式分析，探寻财务部门的转型方向，并以电力企业为切入点，提出电力企业的共享服务管理的相应建议。
1财务共享服务模式的分析
财务共享服务是通过建立财务共享服务中心（FSSC），将会计核算等非核心日常事务尽可能集中到同一固定地点处理，提高财务工作的总体效率，进而降低企业的管理成本[2]。最初共享服务模式是用于节约服务成本、精简人员结构，在信息技术的辅助下，共享服务有利于跨国集团的全球扩张。
1.1财务共享服务模式的特点
随着全球化和信息化的不断发展，国内企业不断加强对财务共享服务中心的研究探索。通过分析国内外的财务共享服务中心应用的情况，将财务共享服务模式特征总结如下：（1）作为独立经营个体的财务共享服务中心，根据市场运作方式，与外部供应商竞争，同时收取内部客户的服务费；（2）财务共享服务中心为各业务单元集中提供后台的支持服务；（3）应用财务共享服务可通过规模效应来提高服务质量，减少服务成本，加强风险控制；（4）财务共享服务中心以深度的应用和全面的信息系统为基础。
1.2财务共享服务模式的分类
共享服务模式整合的业务多为非核心的、低附加值的业务支持服务，根据服务内容、服务对象与组织形式等不同视角对其进行如图1所示的分类。
根据服务对象不同将共享服务中心分为外向型与内向型。外向型共享服务中心向企业内外不同组织提供支持服务；内向型则只针对内部的顾客。由服务内容不同将共享服务中心分为咨询服务中心和基本服务中心。基本服务中心主要整合收付款等日常的业务；咨询服务中心除提供基本服务外，还提供定制化服务。根据组织形式将共享服务中心分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。
1.3财务共享服务模式与其他模式比较
企业的财务管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服务这四种方式。现将这四种管理方式的适用范围及优缺点对比如表1所示。
2财务共享服务中心在电力企业的应用
国际公认的共享服务模式有业务外包和集团内部的共享服务中心两种形态[3]。本文以电力行业为模板，拟从项目的可研评估、整体的规划、共享中心地址的选择、人力资源的储备、流程制度的改造、风险质量的评价体系与信息系统的建设等方面提供财务共享服务中心的建设方案。电力企业的现行管理模式存在很多问题，如：组织效率偏低、人员冗杂；战略推进的能力与业务支持的能力不充足；集团公司的各下属公司执行力较差、流程不统一；集团公司对各下属公司的监控较为薄弱等。本文从下面七个方面详细阐述电力企业的财务共享服务中心建设的关键点与具体步骤，为电力企业的财务共享服务应用提供必要指导。
（1）项目的可研评估。项目的实施评估首先要在电力企业的各层级进行摸底调查，搜集现有工作流程、组织结构、人员的素质、管理规章制度、信息系统稳定性等各种基础信息；评估电力企业的现有财务管理与财务共享服务中心模式作比较，评估共享服务中心项目的实施成本与风险。
（2）整体规划。电力企业的财务共享服务中心项目的实施规划分为两个方面：组织机构的设计、目标和进度的规划。首先，要确定电力企业的财务共享服务中心所要辐射的地域范围。共享中心的辐射范围是有限的，范围的增大伴随着成本的提高，企业应根据自身需求，选择合理适用的地域范围。其次，确定共享服务中心项目的实施目标和进度计划。电力企业在财务共享服务中心项目实施前，要明确项目的基本目标，并将目标分解落实到不同的项目阶段，确定里程碑事件与时间安排，有条不紊地实施项目建设。再次，电力企业的集团公司要设计整体的财务体系，电力企业的财务管理模式要逐步实现从分散式向共享服务中心的转变。最后，需明确财务共享服务中心的服务内容的边界。对于流程相对来说较为标准、交易货结算量较大的应收与应付活动，出具法定报表和处理总账等均可纳入共享服务中心的服务内容。
（3）人力资源储备。财务共享服务中心的建设初期，应加强对人员的专业知识和沟通能力的培训工作。电力企业的财务共享服务中心将在某一地点展开工作，考虑到地域文化等特征，须做好聘用新员工的准备。
（4）共享中心选址。电力企业的财务共享服务中心地址的选择需综合考虑各相关因素，如：人文社会等环境因素、当地教育水平和财务知识水平等人力资源因素、当地的人工成本和成本利润水平等成本因素、税收优惠政策和金融政策等政策因素。
（5）流程制度改造。电力企业财务共享服务中心的建设过程也是企业的财务流程再造过程。共享中心通过对多个地点的技术、人员及流程的整合，建立流程管理机制，将企业内的各种流程精简标准化，从而实现真正地高效与稳定。
（6）信息系统建设。财务共享服务模式以统一的信息技术共享平台为技术支撑，跨越空间障碍，提供迅速、广泛、持续的服务。eRp系统的统一是共享服务平台搭建的前提，共享服务平台的有效运作还需要统一的流程标准与it标准。
（7）风险质量评价体系。电力企业财务共享服务中心的建设运行离不开标准客观的评价体系。该体系评价服务质量，并及时预警共享中心运行中的风险因素。共享中心与各子公司、分公司签署相应的服务水平协议，并建立风险管理的信息系统。
财务共享中心的缺点篇3
关键词：财务流程流程再造财务共享
企业财务流程重组的关键因素分析
（一）企业财务流程重组的重心―业务流程
随着市场环境的不断变化，企业面对日趋激烈的市场竞争环境，企业对业务流程调整的诉求也越来越强烈，企业必须对原业务流程进行合理评估，选择适当的业务流程。诚然，颠覆性的业务流程重组可能会超出企业变革的承载能力，财务共享框架下业务重组理论上带来高收益的同时也伴随着高风险。因此，企业首先要对企业原有的财务流程和整体业务流程进行梳理和评价，选择合理的时机进行重构，使相关人员能够看到业务重组带来的直观效益，提升员工参与的主动性与积极性，为企业长期的业务流程变革奠定坚实基础。
（二）企业财务流程重组的导向―客户诉求
传统的财务会计主要是向利益相关者提供会计信息，这些利益相关者也是财务部门服务的客户集合，现今企业财务流程重组目标涵盖了实现客户需求和社会价值，企业内外环境变化推动着企业财务流程的重组与革新，满足顾客诉求是企业财务流程重组的直接驱动力与革新导向，从而赢得顾客支持，实现更好的利润管控。以客户需求为导向财务流程重组是将价值、权力、责任的分配等要素作为一个系统的构成，建立一个面向客户诉求的财务流程，改善对客户的服务质量和服务水平，从而达到建立最优业务流程的目的。
（三）企业财务流程重组的关键―人本管理
应该说，人是财务流程重组中最关键的因素。然而许多企业在进行财务流程重组时，往往是高层管理人员凭借其行政权利进行决策与实施，中下层管理人员和普通财务人员很少参与，财务流程重组必要性与重要性没有得到企业的全体员工认识，致使一些员工对流程重组产生抵触情绪，导致重组后的流程不能正确发挥其应有的效率。现代企业的竞争已经不只是局限在企业外部，企业部门内部、员工之间、合作伙伴间的紧密协同与合作在流程重组中应得到充分的体现。这就需要企业在流程重组中坚持人本管理，将企业整体目标作为员工奋斗的方向，而且增强了员工的工作热情和参与度，使其发挥出最大的潜能，获得最优的绩效，提升企业竞争力。
（四）企业财务流程重组的保障―组织结构
传统的企业业务模式将业务流程分为作业、监督、决策等类别，有时一项简单的业务需要经过几个不同的部门的流程才能完成，常常会出现部门责任不明确、相互扯皮现象。业务流程重组将原有分散在不同职能部门的业务流程重新部署，减轻臃肿的企业层级管理结构，减少不必要的中间处理环节，降低各部门的工作摩擦，使员工能够具有最大限度的控制权和决策权，使不同职务的员工在进行同一项目时会将整体目标作为自己的方向，不再仅看重自己职责范围内的工作，这样可以使项目的运作达到无缝链接的状态，通过企业的业务流程重组可以提高员工自身的管理意识和团队意识，对员工有很好的激励作用。
企业财务流程重组的框架设计
（一）传统财务流程缺陷分析
图1为企业传统的财务作业流程图，原来的财务程序是与过去的市场需求、技术条件相匹配的。但随着市场需求、技术条件发生的变化，企业财务流程必须重新架构与设计，传统的财务流程基于当前企业内外环境的变革，表现出以下问题：
1.财务信息滞后，事中控制机制缺乏。公司传统财务信息生成于业务发生部门和财务部，财务信息的传递会经历好几个部门与环节，传递速度缓慢，在传输过程中常常出现财务信息缺失、失真等问题。公司财务管理重点在事后分析，事中控制机制薄弱，这样将会大大降低公司决策的实效性与准确性。
2.财务数据信息采集、加工、输出流程缺陷。传统财务流程数据采集的时点在经营活动之后，不具备实时动态特征。同时，传统财务流程仅仅采集经营活动忽略了经营活动中大量的管理信息。传统财务加工流程导致同一数据被重复存放，财务信息很难反映经营活动的本来面目，降低了信息的有用性。传统财务流程输出的数据是事后采集出来，企业无法从效益的角度对生产经营进行实时控制，对企业构建动态能力造成较大障碍。
3.传统财务流程在业务处理上的缺陷。在企业规模不断扩大的情形下，传统财务流程凸显了分散、不可控的严重缺陷。财务部和其他业务部门分别记录账目，导致财务相关管理人员分散于各个部门中，工作职责存在严重的重叠。财务部不能真正发挥其核算和监督的职能，更谈不到建立严格、完整的财务约束机制。这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
（二）企业财务流程重组的框架设计理念
1.以会计业务为核心，综合集成各项业务流程。企业财务流程重组以会计业务为核心，综合集成各项业务流程，使会计业务流程与其它业务流程完全融合一起，避免流程间重复工作的产生。财务共享框架下企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。
2.共享企业数据，实现信息资源集中控制。打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现了以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。实现了库存数据的信息共享，通过系统完善的报表功能，相关人员可通过系统方便、实时地查询到仓库的现有库存、可用库存以及预计缺料情况，避免了生产的停工待料现象，又可随时查看各种物资的账龄情况，避免库存积压，提高资金周转率。大大降低了相关业务人员的工作量，增强了各个部门的协作配合，从而提高了整个公司的工作效率，进而实现业务、财务数据的一体化，使资金效益发生最优化，实现资金流、物流、信息流的一体化管理。
3.重新调配会计相关人员和组织结构。在会计业务流程重组过程中要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，重视发挥每个人在整个业务流程中的作用，提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考量。
企业财务流程重组的框架设计如图2所示。诚然，实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定、克服阻力，又要积极宣传、形成共识，以保证企业再造的顺利进行，企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断进行改进，以适应新形势的需要。
财务共享框架下企业财务流程重组的实现
经过以上分析，再造后的财务流程可以描述为：当经济业务发生时，各业务部门借助财务管理子系统对相关数据进行采集，此时生成相应电子原始凭证，并同步传输到后台的中央数据库中。接着，财务部门的指定会计人员通过操控系统对电子凭证进行审核，记账凭证依据审核无误的电子凭证生成，同时存储到中央数据库，各种会计账簿会依据具体情况和由系统模块自动生成。最后，企业利益相关者可以通过信息处理模块结合自身对财务信息的个性化的诉求，生成多样化的会计信息，从而为决策提供依据。财务共享框架下企业财务流程重组可用图3表示。
原始数据的采集工作在再造后的财务流程分散了，大大降低了财务人员的工作强度，数据的处理和存储得到了全覆盖的集中，极大提高会计工作效能，实现了财务信息与非财务信息的有效融合，企业利益相关者对财务信息的诉求得到及时回应，确保了企业的财务管理目标的实现。财务共享框架下企业财务流程重组企业的资金流、物流和信息流得到有效地集成与整合，企业业务、财务一体化有机融合，为企业管理的信息化、智能化发展奠定坚实的基础。
在财务共享服务中心建设阶段，项目团队必须设计一套高效的业务流程。业务流程再造是一个需多方参与协调、相对复杂的过程，该过程既要结合企业自身的管理风格、业务特点，也要融合当时的it技术水平。而且随着环境的变化，业务流程再造往往需要持续优化和提升。业务流程再造的实现涵盖以下几方面内容：
一是现有流程梳理与分解。企业首先要对现有流程进一步梳理与细化，将流程细分至每一个业务环节，再将每一项流程制定的工作分配落实给相关责任人。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
二是流程分析设计与人员培训。流程的分析设计人员应深入业务单元与业务人员中，结合财务实际及技术的可实现性，多轮论证与修正。在财务共享服务中心建立之初应大规模培训各地员工，形成梯队化团队，通过培训，遴选出一批业务技术骨干，再由业务技术骨干指导各组织的操作人员，确保培训的时效性和针对性。
三是流程评审与优化。设计好的流程还需要放入整个流程体系中，由各方面的人员如业务部门的代表、流程管理专家、管理人员进行评审，以进一步改善流程。只有经过评审的流程方案才准予作为最终方案列入项目计划。项目建设中要分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
财务共享服务中心服务建设是一项系统工程，企业必须从顶层进行统筹规划和周密设计，对系统构建的各核心要素进行周全分析，保证财务共享模式应用的适应性和平稳性。财务共享服务的发展潜移默化地推动着会计行业的发展，共享服务不仅仅为企业和客户创造着价值，还带来会计行业的革命。随着越来越多的国内大中型企业走上财务共享之路，从根本上改变了企业以往的财务管理模式，推动着企业管理模式的提升和创新。
参考文献：
1.张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究―基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）
2.张楠.财务共享服务的研究与实施―以中粮地产为例[D].厦门大学，2010
财务共享中心的缺点篇4
关键词：财务共享；会计专业；人才培养模式
0前言
随着大数据、云计算、人工智能等新兴科技的迅速发展，财务共享服务作为一种工具、一种手段，对企业的财务管理产生了颠覆性变化。财务共享服务中心就是近年来出现并流行起来的会计报告业务管理方式，它是依托信息技术，将不同国家、不同区域的实体的会计业务有效整合后放到一个共享服务中心来记账和报告。财务共享的优势是不仅保证会计核算的高专业化、标准化，而且还提高企业财务数据的处理效率，节省较大的人工与系统成本。自1999年摩托罗拉在天津建立亚洲结算中心以来，越来越多的中国企业开始财务共享服务领域的探索。面对如此情形，高职院校传统的会计人才培养模式亟须转型，探究适合财务共享背景下企业对会计人才的需求从而适时调整人才培养方案，从培养目标更新、课程体系重构、教学方法改革、师资队伍建设等方面着手改革[1]，为推动高职会计人才培养的转型升级提供一些思路。
1财务共享对传统会计的冲击
1.1业财融合化
在财务共享趋势下，业财深度融合得到进一步体现，财务定位从简单记账到决策支持，财务与业务部门的联系与合作更加密切。在财务共享服务中心，业务流程的标准化设置要求财务人员主动融入业务部门，对业务流程、信息系统进行规范与再造，使得业务内容和现金流在共享中心模式下更为清晰，提升财务管理的广度与深度，加深业财融合程度，也加强企业全面管理，专注于创造价值和风险控制，有助于企业管理者全面了解企业的经营状况[2]。
1.2岗位复合化
财务共享使得传统会计工作模式发生了巨大改变，基于流程再造和it系统整理，大量重复性、可操作的业务被机器人替代，财务人员也从大量低附加值的基础核算工作中解脱出来，一些传统的会计岗位在逐渐被替代；但与此同时，业务型财务、战略型财务等复合型人才被广泛需要，大数据分析师、战略规划师等一些新兴会计职业岗位应运而生。新兴会计职业岗位要求会计人员具备较强的综合能力，不仅要会生成会计信息，还要具备战略思维、分析和决策能力，能站在战略高度以全局性的视角提供决策支持服务，进而实现财务为企业增加价值的目标。
1.3服务自动化
随着人工智能技术的逐渐成熟，共享服务的处理流程逐渐向自动化的方向发展。以德勤财务机器人为例，它不仅能以集中或远程采集模式，对票据进行扫描、分类，采集录入信息、合并和汇总各项财务数据，并且能在既定的业务逻辑基础上对各自动化财务流程进行判断、识别、管理和监控[3]，且准确性和工作效率极高。在未来几年内，对财务共享中心来说，很大程度上也会变成财务的自动化工厂，而对企业而言，财务共享会根据各自不同的需求向更为柔性化的方向发展。
1.4系统集成化
财务共享中心并没有单独剥离出来运营，而是与企业内部人力资源、信息中心等多个部门进行的多门类融合开展，协调企业内系统和企业外系统的工作，依托信息技术对财务数据进行处理，将原本分散的财务信息进行高度集中、系统的处理，会计人员的业务处理和协调能力更高，工作效率得到大幅度提升；同时，财务共享中心的服务正在延伸至更高价值及更多服务中，从而使企业发展过程中的多业务处理成为可能。
2财务共享背景下会计专业人才应具备的能力
财务共享模式的出现和发展，规范业务处理流程和方式，促使业务和财务的融合，传统会计岗位人才需求大幅减少，企业中原有从事大量简单操作性技能人才已逐渐被淘汰，通过调研，发现企业对会计岗位人员的需求主要体现在以下几个方面：
2.1更系统的财务专业技能
财务共享模式下，企业能将标准化、规范化的业务流程进行集中处理，财务人员的分工界限愈趋明显，少数基层财务人员甚至是财务机器人即可完成大量基础性数据录入、会计核算等工作，而能对业务流程进行改进、优化，进行事前预测、绩效评价，并对企业行动提供决策支持等工作则需专业知识结构较为完整、经验丰富的财务人员才可胜任。而且对系统能掌握成本控制、财务分析、全面预算决策以及风险管理等知识的财务人员目前市场上非常紧缺。
2.2更全面的业财融合能力
随着业财融合理念的不断深入，知识结构单一的财务人员已不适应新的会计职业岗位要求，精通业务财务的复合型人才备受青睐。在财务共享模式下，基础财务核算工作均由共享中心按标准化的流程处理，使得财务人员有精力投入业务财务工作中，更好地服务业务部门，积极向企业采购、生产、销售、投融资等领域渗透，为决策者提供有用的业务、财务相关信息；同时也要从业务的角度帮助他们发现、分析并解决问题[4]，财务人员还应掌握计算机、统计学、管理学、市场营销、金融学等方面的知识，尤其是数据挖掘、数据分析方面的知识，从而实现财务人员的技能从专业性向战略性转变。
2.3更强的团队协作能力
财务共享中心的建立将财务人员从繁重的日常会计核算中解放出来，要求更多地与业务部门融合，为企业经营决策提供服务，实现业财一体化发展；同时，企业所处的外部环境也随着经济社会的快速发展而变得日趋复杂，经营活动和交易形式呈现多样化发展，这就要求财务人员具备较强的应变能力和团队协调、沟通能力，能处理好公司各相关部门、人员间的关系，以应对企业内部和市场外部的变化，为高效率财务工作提供保障。
3高职院校会计专业人才培养现状及存在的问题
目前，虽然大部分的高职院校都陆续在进行不同程度的教学改革，无论是教学形式还是教学方法都有所突破，但对财务共享服务等相关产业的人才培养仍较为稀缺，不能满足社会的需要，体现自身的价值，具体来看，现行人才培养方案主要存在如下的问题：
3.1人才培养目标与社会相脱离
随着大数据、人工智能等新兴技术的出现，财务共享模式被越来越多的企业所采用，原本注重核算型的财务人员，需逐渐向决策型、管理型转变。而现阶段，高职院校仍注重的是培养会计核算、报表编制等传统的会计工作，培养目标以核算能力为主，忽视新技术、新平台以及互联网等的深度发展，缺乏对业财一体化、财务共享、智能财务等行业最前沿知识的深度了解，与企业所需的创新型、复合型会计人才存在较大的差距。
3.2课程体系设置难以匹配企业需求
财务共享模式不仅从知识结构方面打破传统的各个专业之间的界限，而且在技能要求方面也突破软件间的操作层面，从而对人才培养提出更高的要求。但目前高职院校会计专业在课程体系上仍偏重于传统会计专业课程设置，如财务会计、成本会计、财务管理、会计电算化等，很少涉及市场上已开始推广的财务共享服务、财务机器人等行业前沿知识，缺乏战略管理、风险控制、绩效评价等高级技能培养方面的课程；同时也缺少大数据、人工智能、人际关系管理等方面的课程，不利于培养学生的创新意识和团队协作精神，不足以支撑复合型会计人才的培养。
3.3教学方法运用难以达到预期效果
传统的会计专业教学手段比较单一，教学方法多为“教师讲、学生听、课后做”的单向输入方式，虽然部分课程也有学生实际动手操作，但仍避免不了教师单向灌输、学生被动接受的局面，没有体现以学生为中心的教学理念。从教学手段看，多媒体网络以及线上课程资源在一定程度上搭建知识存储、交流的平台，有助于提升学生的学习效率，也增强课堂学习效果。但在财务共享背景下，更重要的是培养学生系统性、战略性的思维，“画流程、讲方案”等与实务零距离的知识需充分激发学生的主动性与参与性，从而培养学生的战略管理思维和风险识别能力。
3.4教学软、硬件更新落后于社会发展
随着信息技术的更新迭代，实务中的会计岗位发生巨大的变化，由于教学经费、社会资源等方面的限制，很多高职院校的教学软、硬件更新速度远跟不上社会发展的步伐，与实务偏离较大。针对新出现的财务共享服务，很少有院校开设财务共享有关的课程，即使开设相关课程，通过教师讲解，学习一定的理论知识，进行一定程度的仿真实训模拟，但与会计实务还有很大差距，如何让学生在真实的业务环境中进行学习、实训、实习，是当下会计专业需解决的一大问题。
3.5师资队伍力量薄弱
高职院校教师的理论水平毋庸置疑，但财务共享属于当下会计领域的新技术、新思路，多数教师并无财务共享企业实习、工作的经历，导致其相关技能掌握欠缺，实践操作多为纸上谈兵，无法将财务共享的理念、实务中具体运作模式、能力需求等传授给学生，使得学生的综合业务能力无法得到有效提升，就业结构性矛盾在学习的过程即已显现。
4高职院校会计专业人才培养方案优化建议
4.1更新人才培养目标
在财务共享背景下，高职院校应重新定位会计专业人才培养目标，融入财务共享的技术、理念，打造多学科交叉融合的复合型会计专业人才，使得人才输出能满足企业的实际需求，解决人才供给不足的问题。在人才培养模式上，要充分研究财务共享带来的企业财务工作模式的转变，以及随之而来的财务人员知识结构和操作技能等方面的需求的变化，制订符合市场需求的人才培养方案，以转变教育理念为根本目标，通过开设新专业、优化课程体系、推动三教改革、加深校企合作等方面进行完善会计专业人才培养方案；同时还应结合课程思政，注重学生素质目标的培养，树立良好的会计职业操守以及正确的世界观、人生观、价值观是当代青年人才必不可缺的要素。
4.2优化课程体系设置
随着财务共享的逐渐深入，高职院校应整合会计专业课程体系，弥补现有体系中对财务共享知识渗透与融合不足的现状。在具体做法上，一是适当删减会计核算、会计电算化、纳税申报等基础类核算课程的课时或学分；二是新增财务共享相关课程，如财务共享服务、财务机器人、战略管理、风险管理等，注意加强云财务与内部控制等方面的教育；三是新增跨专业设置课程，如大数据应用、python、C++等信息统计管理类课程，以及人际关系沟通方面的课程，培养学生创新创业思维以及团队合作精神；同时，也可增设“1+X”证书考核相关课程，实现学生毕业后与企业岗位职业做到“无缝对接”。
4.3推动三教改革
4.3.1提升教师队伍建设
打造既懂理论又懂实践的“双师型”教师是职业教育有关教师队伍建设提出的指示，因此，高职院校应多鼓励专职教师通过不定期的实习或挂职锻炼，深入行业一线，提升自身专业知识和技能水平，使专业教学活动更好地与实务项结合；同时通过与行业企业双向交流协作等方式，加强与实务界的联系，甚至鼓励教师和企业合作开发新技术、新产品，提高教师实践能力和产、学、研合作水平，培养教师的技术研发与服务能力，并将其运用到教学过程中，打造高质量、高水平的教育教学团队。
4.3.2推进教材改革
近几年，会计准则以及税法相关政策变化较大，同时由于人工智能、大数据技术的迅速发展，导致大量的教材更新速度赶不上行业变化的速度，因此高职院校应鼓励开发本校适用的教材，灵活选用工作手册式、活页式等多种形式的教材，结合实训软件的使用，填充课堂教学；同时，根据会计岗位需求的前沿趋势，鼓励教师自编或与企业共同编写能体现新技术、新方法、新规范的教材，从而促进人才培养方案的完善。
4.3.3改进教学方法
首先，应避免传统的“满堂灌”教学模式，采用行动导向的项目式教学方法，以学生为中心，无论是课前、课中还是课后，都要充分激发和调动学生的主动性，使学生对学习的知识和技能做到融会贯通、活学活用；其次，充分利用实训软件、慕课、微课等教学资源，通过线上、线下相结合的方式，将碎片化知识串联起来，多方面提高学生的专业知识和技能水平；再者，还要注重实践教学，训练学生实际动手能力以及信息收集、整理、分析和判断能力，帮助学生更好地学以致用。
4.4加深校企合作
为了提高人才培养质量，发挥高职院校实践教学的特点，应积极推动校企合作，着力打造校内、校外实践基地。学生在校内学到的理论知识可通过实践基地的实务操作得到检验，从而发现自身的不足和有待提升之处，有效地掌握相关技能。校外实习基地可为学生提供顶岗实习的机会，为学生就业打下良好基础；同时，通过校企深度合作，聘请企业专家实践教学，将最前沿的财务共享模式下实务操作引入课程中，培养学生灵活解决问题的能力。甚至还可校企共同开发财务共享相关教学软件，既可推动教学设施的更新换代，也可在一定程度上降低企业教学软件的开发成本，从而促进产、教融合，提升高职院校会计专业人才的培养质量。
参考文献
[1]胡立贵.财务共享环境下高校“业财融合”人才培养模式研究[J].经济研究导刊，2020（12）：118-119.
[2]周晓慧.智能财务时代高职会计人才培养改革探讨[J].当代会计，2020（12）：16-19.
[3]郭尚君.刍议财务智能化趋势与高职财务人才培养[J].现代营销，2020（11）：8-9.
财务共享中心的缺点篇5
关键词：电力企业财务服务共享模式
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1672-3791（2014）06（a）-0166-02
在经济全球化、产品多元化的发展趋势下，企业后台的职能机构越来越庞大。财务部门、it支持部门、人力资源部门等非盈利性职能部门随着机构的扩大，服务成本不断增加，然而不能引起企业的足够重视。后台职能机构具有很大的资源节约的潜力，优化工作流程、合理调配人力资源将在保证后台支撑的前提下压缩企业的服务成本。
后台职能机构中的财务部门是企业共享服务应用的重点部门。财务部门在企业的日常经营活动中发挥着多种职能，如对资金的投资、筹集、流动的监控职能，核算企业的经营行为，建立完善内部的控制评价体系等[1]。本文通过分析共享服务中心的模式分析，探寻财务部门的转型方向，并以电力企业为切入点，提出电力企业的共享服务管理的相应建议。
1财务共享服务模式的分析
财务共享服务是通过建立财务共享服务中心（FSSC），将会计核算等非核心日常事务尽可能集中到同一固定地点处理，提高财务工作的总体效率，进而降低企业的管理成本[2]。最初共享服务模式是用于节约服务成本、精简人员结构，在信息技术的辅助下，共享服务有利于跨国集团的全球扩张。
1.1财务共享服务模式的特点
随着全球化和信息化的不断发展，国内企业不断加强对财务共享服务中心的研究探索。通过分析国内外的财务共享服务中心应用的情况，将财务共享服务模式特征总结如下：（1）作为独立经营个体的财务共享服务中心，根据市场运作方式，与外部供应商竞争，同时收取内部客户的服务费；（2）财务共享服务中心为各业务单元集中提供后台的支持服务；（3）应用财务共享服务可通过规模效应来提高服务质量，减少服务成本，加强风险控制；（4）财务共享服务中心以深度的应用和全面的信息系统为基础。
1.2财务共享服务模式的分类
共享服务模式整合的业务多为非核心的、低附加值的业务支持服务，根据服务内容、服务对象与组织形式等不同视角对其进行如图1所示的分类。
根据服务对象不同将共享服务中心分为外向型与内向型。外向型共享服务中心向企业内外不同组织提供支持服务；内向型则只针对内部的顾客。由服务内容不同将共享服务中心分为咨询服务中心和基本服务中心。基本服务中心主要整合收付款等日常的业务；咨询服务中心除提供基本服务外，还提供定制化服务。根据组织形式将共享服务中心分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。
1.3财务共享服务模式与其他模式比较
企业的财务管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服务这四种方式。现将这四种管理方式的适用范围及优缺点对比如表1所示。
2财务共享服务中心在电力企业的应用
国际公认的共享服务模式有业务外包和集团内部的共享服务中心两种形态[3]。本文以电力行业为模板，拟从项目的可研评估、整体的规划、共享中心地址的选择、人力资源的储备、流程制度的改造、风险质量的评价体系与信息系统的建设等方面提供财务共享服务中心的建设方案。电力企业的现行管理模式存在很多问题，如：组织效率偏低、人员冗杂；战略推进的能力与业务支持的能力不充足；集团公司的各下属公司执行力较差、流程不统一；集团公司对各下属公司的监控较为薄弱等。本文从下面七个方面详细阐述电力企业的财务共享服务中心建设的关键点与具体步骤，为电力企业的财务共享服务应用提供必要指导。
（1）项目的可研评估。项目的实施评估首先要在电力企业的各层级进行摸底调查，搜集现有工作流程、组织结构、人员的素质、管理规章制度、信息系统稳定性等各种基础信息；评估电力企业的现有财务管理与财务共享服务中心模式作比较，评估共享服务中心项目的实施成本与风险。
（2）整体规划。电力企业的财务共享服务中心项目的实施规划分为两个方面：组织机构的设计、目标和进度的规划。首先，要确定电力企业的财务共享服务中心所要辐射的地域范围。共享中心的辐射范围是有限的，范围的增大伴随着成本的提高，企业应根据自身需求，选择合理适用的地域范围。其次，确定共享服务中心项目的实施目标和进度计划。电力企业在财务共享服务中心项目实施前，要明确项目的基本目标，并将目标分解落实到不同的项目阶段，确定里程碑事件与时间安排，有条不紊地实施项目建设。再次，电力企业的集团公司要设计整体的财务体系，电力企业的财务管理模式要逐步实现从分散式向共享服务中心的转变。最后，需明确财务共享服务中心的服务内容的边界。对于流程相对来说较为标准、交易货结算量较大的应收与应付活动，出具法定报表和处理总账等均可纳入共享服务中心的服务内容。
（3）人力资源储备。财务共享服务中心的建设初期，应加强对人员的专业知识和沟通能力的培训工作。电力企业的财务共享服务中心将在某一地点展开工作，考虑到地域文化等特征，须做好聘用新员工的准备。
（4）共享中心选址。电力企业的财务共享服务中心地址的选择需综合考虑各相关因素，如：人文社会等环境因素、当地教育水平和财务知识水平等人力资源因素、当地的人工成本和成本利润水平等成本因素、税收优惠政策和金融政策等政策因素。
（5）流程制度改造。电力企业财务共享服务中心的建设过程也是企业的财务流程再造过程。共享中心通过对多个地点的技术、人员及流程的整合，建立流程管理机制，将企业内的各种流程精简标准化，从而实现真正地高效与稳定。
（6）信息系统建设。财务共享服务模式以统一的信息技术共享平台为技术支撑，跨越空间障碍，提供迅速、广泛、持续的服务。eRp系统的统一是共享服务平台搭建的前提，共享服务平台的有效运作还需要统一的流程标准与it标准。
（7）风险质量评价体系。电力企业财务共享服务中心的建设运行离不开标准客观的评价体系。该体系评价服务质量，并及时预警共享中心运行中的风险因素。共享中心与各子公司、分公司签署相应的服务水平协议，并建立风险管理的信息系统。
3结语
本文通过分析共享模式的基本特点和主要的分类方式，通过比较传统的财务管理模式与财务共享服务模式的适用范围及各个的优缺点，探讨了共享模式的广泛发展前景。随后以电力企业为模板，阐明财务共享服务中心的实施步骤及关键点，为电力企业的共享服务中心建设实践提供参考。
参考文献
[1]吴益军，张高峰，张颖.企业国际化过程中的组织创新-服务共享中心的建立和管理[J].世界经济研究，2003（3）：85-89.
财务共享中心的缺点篇6
关键词：财务共享服务中心模式定位风险控制
一、引言
财务管理是企业集团管理的核心，然而企业集团的财务管理效率低、成本高、财务信息质量差等问题成为了企业集团“大企业病”的重病区（Jackson，1997）。因此，一些跨国企业集团开展了财务管理变革和流程再造，一种新的财务管理模式财务共享服务（FSS，FinanceSharedService）应运而生。1980年美国福特公司最早建设FSSC-财务共享服务中心（moller，1997；Hammer，2001）。随后杜邦、美孚、壳牌、宝洁、强生、戴尔、海尔、中兴通讯等成立财务共享服务中心。财务共享服务中心作为一种比较先进的模式，能很直观地降低企业的运营成本和提高整体效益，但是其建设与实施是一个复杂的系统性工程，整合了企业管理模式、财务业务职能、信息系统等多个纬度的资源，因此在实际建设中国内的企业可能面临诸多风险和困境，本文针对上述风险提出风险管控的措施，以期对我国企业建立财务共享服务中心提供技术和知识上的支持。
二、财务共享服务中心建设的风险
财务共享服务中心的系统性和复杂性使得其建设受到建设企业自身管理水平以及管理资源的限制，面临较多的风险，包括模式定位、组织架构设计、流程管理、人员管理、信息系统和选址等风险。
（一）模式定位的风险
财务共享服务中心模式的选择是体系建设的起点，也是其他建设的出发点。财务共享服务的模式分为服务型和管控型，服务型致力于交易处理服务的平台搭建，管控型则整合了基础处理和财务监督管理职能。选择哪一种模式以集团公司整体架构体系规划安排为前提，并受到企业管理资源和管理水平的影响。而在财务共享服务中心建设过程中容易脱离企业管理资源和管理水平，按领导的主观意愿设定模式。比如，企业管理资源和管理水平较为薄弱，则希望新成立的财务共享服务中心能够直接支撑管控型模式，最终发现管控模式下管理资源和管理水平无法支撑模式定位，这是一种风险；或者最初选择了服务型模式，却没有为管控型模式留有升级缺口和路径，给未来转型升级造成巨大的技术障碍和成本。
（二）组织架构设计的风险
财务共享服务中心模式定位后，需进行组织架构设计。服务模式的组织架构设计较为简练，以总账、应收和应付为主模块，其他模块作为支撑，其在组织架构设计上较为扁平且工作单元清晰。而管控模式的组织架构设计，必须考虑集团公司对于管控范围和深度的要求，进而形成财务共享服务中心的管控职能模块。因此不同职能模块下需设置相应的组织架构和工作单元。而在实际建设过程中常见的问题是，在对财务共享服务中心模式和职能模块分析不明晰的情况下进行组织架构搭建，即没有进行职责界定和分析，最终导致组织架构无法支撑职能，或者部门之间权责利不清导致业务开展不顺畅。
（三）流程管理的风险
财务共享服务中心流程化管理是通过对共享的业务流程进行梳理、标准化、优化和再造进行实现，实现共享所有业务流程的集成和优化，并通过it信息平台进行集成和固化，这一步骤是共享服务开展的基本条件。流程管理实施的复杂性在于对原有独立公司业务自主性的收权，因此容易受到独立公司的抵触。这源于在非财务共享模式下，各个分子单位都具有一定的业务独立管理权，同一业务的开展方式和管理习惯上存在较大的差异，然而这种基于各个分子单位个性化的内容在财务共享服务模式下是不被允许的。因此，财务共享服务下流程设计和优化必须考虑和兼顾分子单位在业务上的共性和个性。
（四）人员转型的风险
人员转型是财务共享服务中心建设的软性要求，而且是比较敏感的问题，其中大量涉及人员编制、薪酬和工作地点问题，容易引发员工情绪问题。相对于一般财务部门，财务共享服务中心的职能和要求显示出独特性，其对于员工的能力和素养有着与传统财务人员不一样的要求。财务共享服务中心的员工岗位安排分为两大类，即块状和点状。在块状岗位情况下，一个员工负责整个模块的工作内容，如应收账款或应付账款等，在这种情况下由于业务量的大量增加及空间距离上的变化，会使员工容易陷入疲劳和沟通能力不足的风险。在点状岗位情况下，如中心通讯公司，员工针对单一的工作内容，进行长期大量的重复劳动，员工很难系统全面掌握财务知识，出现职业瓶颈，进而也将影响到员工对于自身未来职业规划的担忧，会形成员工归属感低、流动性高等风险。
（五）信息系统建设的风险
财务共享服务相对于一般财务管理对于信息系统集成的依赖性存在较大差异，没有高效的信息系统支撑，财务共享服务业务开展将无从谈起。财务共享服务信息系统是一个跨区域、多端口、多模块的大型集成系统，在规划设计、实施和培训使用上都是个系统性的工程。集团公司建设财务共享服务中心面临的第一个问题就是各个分子公司已有的信息系统兼容和集成的问题，经常出现的问题是各个分子单位的信息系统杂乱多样，在系统功能和流程上差异较大。在此基础上，在集团层面对所有单位的信息系统进行标准化和统一规范就成为必要工作。因此，财务共享服务中心信息系统建设最大风险就在于对整体系统规划不准确、不到位。
三、财务共享服务中心建设的控制措施
根据已实施财务共享服务的企业所总结的实施经验，在推行过程中遇到的阻力及困难主要集中在信息系统的制约、业务流程优化程度、人员转型安置等方面。财务共享服务中心运行需要强大的模式与组织架构分析、信息系统和员工素质作为技术支撑。
（一）模式选择的控制
财务共享服务模式的选择应根据企业战略规划而进行。部分大型集团公司会在其“十二五”规划中明确提出在五年规划中集团应形成全面财务与资金集中管理平台，并认为应该以财务共享服务中心的方式加以实现。财务共享服务中心模式选择的控制要点在于其必须以企业战略发展为起点，分析企业对于财务共享服务中心的职能定位，并进行研讨论证分析选择。
因此，一个准备建设财务共享服务中心的企业在进行财务服务共享服务决策的第一个控制点应该是就集团公司战略规划、对财务共享服务目标和职能进行系统分析，形成可行性分析报告，并在集团内部进行充分沟通讨论，明确财务共享服务模式选择。第二个控制点则是将集团公司对于财务共享服务中心的定位及模式选择与财务共享服务中心未来覆盖的子公司及业务单位进行充分讨论沟通，获得关联单位的反馈及认可，并以正式文件在集团内进行有效的信息沟通。
（二）组织架构的控制
组织架构作为企业组织工作的基本框架，是流程安排的基础，因此也是财务共享服务中心建设的重要部分。公司应在财务共享服务模式基础上，细化财务共享服务的目标和职责体系，并根据细化的体系进行流程划分和部门职责界定，并考虑公司管理资源和管理水平，确定财务共享服务中心的组织架构。在财务共享服务中心组织架构控制中主要涉及设计、调整和监督三个控制内容。首先，在财务共享服务中心建设初期，应根据财务共享服务中心定位进行职能分析，其中财务共享服务中心模式选择影响重大。如果定位为服务型财务共享服务中心，则其部门职能主要为账务、资金和凭证单件管理。其次，随着企业和财务共享服务中心运行发展，其职能和模式，可能根据市场发展和管理优化，发生组织架构上变化的需要。因此，财务共享服务中心应明确定期对财务共享服务中心部门和岗位职责进行评估的机制，并形成评估报告，纳入定期修订跟踪机制。最后，在财务共享服务中心的组织架构中，不相容职务分离和信息系统管理岗位的权限管理是日常控制监督的重点。
（三）流程管理过程的控制
流程管理统一的前提首先是制度的统一，如果没有一个统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，第一控制点是，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。第二控制点是操作流程标准化的建设，在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的子分公司流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。然后，逐步实现集团公司各流程的统一。
（四）人力资源配置中的控制
财务共享服务中心在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，表现为员工应具备更全面的沟通能力和新技能学习能力，如新信息技术和物流知识应用。因此，财务共享服务中心人力资源控制集中在如下内容：（1）从财务共享服务中心职能定位出发，分析和编制五年及以上的人力资源规划，明确人才引入、培养和保有安排；（2）明晰财务共享服务中心岗位规划设计，分析现有人力资源缺口，及时安排人事招聘工作；（3）建立系统的财务共享服务中心内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台，为长期管理人才进行储备；（4）建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程，做好细致的过渡方案，并与员工进行紧密的沟通，帮助原有员工适应新建财务共享服务中心，实现平和过渡、情绪舒缓；（5）明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。
（五）信息系统建设中的控制
财务共享服务中心的远程财务流程需要建设强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为it平台。财务共享服务中心的信息系统必须要实现以下功能：建设系统数据共享接口和平台，符合集团及各业务单元对数据需求；同时业务集中在财务共享执行标准化操作将减少偏差及原有分散财务模式下各子分公司的暗箱操作，减少财务舞弊风险；让业务数据自动生成财务信息；通过设置让系统自动提示例外和预警；通过建设信息系统客户化开发程序来满足企业对数据的特殊需要。财务共享服务中心信息系统建设过程的控制措施包括：（1）信息系统开发应服务于财务共享服务中心的职能定位，并具有一定前瞻性，要求财务共享服务中心的信息系统不应该直接购买，而必须立足于财务共享服务中心基本情况和特点进行定制和客户化开发；（2）明确信息系统应服务于财务共享服务中心的管理需求，而不应该以it技术进行主导，财务共享服务中心信息系统的开发建设应以跨部门团队方式进行推进；（3）明确财务共享服务中心信息系统的管理需求开发报告和项目验收机制，并保证使用部门在验收过程中的参与度；（4）安排好财务共享服务中心信息系统的信息备份、灾难恢复和信息密级管理制度，以保护信息的安全性和保密性；（5）明确财务共享服务中心信息系统账号的开设、调整、审批和管理权限，进行不相容职务分离，减少信息系统舞弊的可能性；（6）进行不定期和专项信息系统审计，以及早发现财务共享服务中心信息系统中存在的漏洞和改进空间，持续优化信息系统。
四、总结
财务共享服务中心作为一种比较先进的模式，是一个复杂的系统性工程。目前，财务共享服务模式多运用于跨国企业集团，我国企业由于管理水平以及管理资源的限制，在实际建立时碰到了诸多问题。本文希望通过上述分析，厘清影响财务共享服务中心建设成败的风险因素及相应的控制措施，从而为我国部分有意愿建立财务共享服务模式的企业集团提供理论支持。
参考文献：
1.陈虎，董皓.财务共享服务[m].北京：中国财政经济出版社，2009.
2.陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告[m].北京：中国财政经济出版社，2011.
3.童瑶.构建企业集团财务共享服务中心的实施要点研究[J].企业集团财务，2012（2）：96-98.
财务共享中心的缺点篇7
【关键词】科研单位；财务共享平台；财务管理效率
一、财务共享平台的基本内涵
所谓财务共享平台服务，是指将原先分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化的共享服务。这种财务管理模式的具体操作就是在各科研单位财务部门的基础上成立一个独立的财务共享信息职能部门，专门用于处理科研单位的日常财务核算业务，同时原科研单位的财务部门通过财务共享费用报销系统和财务共享自助服务系统提交事项申请，并将会计原始凭证以扫描影像件形式采用二维码技术关联到具体的事项申请后提报给财务共享平台处理。
财务共享平台主要基于网页开发的两个系统：一个是财务共享费用报销系统，用于科研单位差旅费、化验计量费、仪器仪表修理费及技术协作费等日常业务；另一个是财务共享自助服务系统，用于应收、应付、资金和固定资产等业务的事项申请。
二、科研单位实施财务共享平台的重要意义
1.财务共享平台有助于提高企业财务管理效率
科研管理的关键是经费管理，科研经费的使用审批严格按照内部控制制度以金额为标准实行逐级审批。审批环节伴随着大量原始单据的流转，同时需要有专人进行单据的归集、传递和整理。实行财务共享平台以后，取消了大部分纸件的签批环节，各级审批负责人可随时根据系统上的待办工作关注需要批准的事项和金额。这样的处理模式大大提高了科研经费使用效率，节省了经费审批过程中不必要的时间占用。
2.财务共享平台有助于监控经费审批进度
研究室的科研人员作为科研经费使用的直接负责人，是最为关注经费审批流程的。在传统管理模式中，研究人员将所有纸质文件交由专人负责审批流转后无法及时得到各级申请的直接反馈意见，特别是当某一级审批人出具拒绝或者尚需完善的意见时，科研人员无法第一时间做出反应并改进。而在财务共享费用报销系统上，科研人员作为申请人，填报申请单并提交后，每一级的申请在线上的申请单上一目了然，为科研人员的工作进度控制和安排起到了很好的辅助作用。
3.财务共享平台有助于防范财务管理风险
虽然同属科研板块，但是由于研究的侧重点不同，且各分支机构单独进行财务核算，对于集团公司的会计核算规范和制度在执行层面也会有所偏差，这就造成了逐级汇总生成的集团总部财务信息的及时性和准确性难以得到保证。而财务共享平台的建立旨在财务管理标准化和一体化，由统一部门集中会计核算，多层监管，规范操作，以实现集团公司范围财务水平的平衡，确保不同机构财务工作结果的可比性和可信性，同时也增强了财务管理的风险防范能力，实现了资源统筹配置。
4.财务共享平台有助于实现会计凭证的无纸化
科研单位的研究项目往往不是一蹴而就的，如技术开发费的拨付、科研设备的构建很大程度都是阶段性分步骤地完成，配套的会计原始凭证如验收报告、竣工结算的纸质文件数量多且内容复杂。在财务共享平台上，可以直接根据会计记帐凭证准确定位到会计原始凭证的影像件，直观清晰，需要进行抽样的会计原始凭证也可以直接打印归档，能够提高财务管理的无纸化程度。
5.财务共享平台有助于保障会计信息安全
会计的一个基本原则就是保证会计信息的真实可靠，财务共享平台的流程设计就很好的为上述原则提供了保障。从科研人员的事项申请填报开始，到财务人员的收单和初审、财务共享人员的二级审核、各相关部门负责人的三级审核，再到审核完毕的待制单和制单完成，拒绝越级审批和替代审批，且整个过程全部保留纪录。特别是科研人员的申请事项出现变化需要修改申请时，修改的详细内容也会全程纪录，做到记录完整并且可以追溯修改痕迹。
三、现阶段科研单位在财务共享平台实施中存在的问题
1.财务共享平台缺乏相应的科研资金信息
科研单位会计核算的特殊性决定其在核算过程中需要对科研课题进行有效选择，但财务共享平台会计核算人员并不掌握具体科研课题的预算及资金拨付情况。如果科研人员前期填报时申请单的预留课题预算不足，就会直接导致制单失败，随之而来的是后面的制单过程中财务共享平台会计核算人员与科研单位财务人员再次甚至多次沟通。这在很大程度上增加了会计业务处理的时间成本，直接影响了科研经费使用的有效性。
2.财务共享平台缺乏有效的信息沟通方式
科研单位会计核算人员与财务共享平台会计核算人员缺乏有效沟通的方式，目前只能借助电话、邮件或者网络通讯工具。财务数据敏感保密，这些基础的通讯方式在数据传输过程的安全性上不能提供有力保证。此外，会计核算过程结束后，没有及时反馈的有效途径和灵活的查询方式，造成科研单位的财务人员仍需按照事项申请单号逐笔查询会计记账凭证编号，增加了不必要的工作。
3.财务共享平台模块管理增加了财务人员工作量
与以往的财务核算方式相比，财务共享平台通过科研事项申请单将会计原始凭证和会计记账凭证连接起来。由于部分会计核算业务过程较为复杂，每一个步骤都需要对应科研事项申请单，相应增加了科研单位财务人员的工作量。如科研设备单机零购构建固定资产由采购、付款、在建工程和转资四部分构成，这就需要提交四次科研事项申请单。如现金支付业务，由于需使用“银行托收支票”过度科目，也使一次完成的日常业务提交两次科研事项申请。
4.财务共享平台的初期资料输入存在困难
由于会计资料无纸化尚未在全社会企业范围内实行，科研单位外部相关单位多以纸质发票为主。财务共享平台的会计核算以会计原始凭证的影像件为基础进行业务处理，一些会计核算业务发票数量巨大，导致影像件的扫描时间花费过多。例如与科研单位业务往来频繁的知识产权局专利局的专利年费及申请费，每次业务办理的发票有数百张之多，逐页扫描的工作量几乎占了日常会计核算业务的一半，耗费了大量的人力物力。
5.财务共享平台的设计存在缺陷
现阶段，相当多科研单位的财务共享平台系统本身仍存在一定的问题。首先，财务共享费用报销系统和财务自助服务系统与财务核算系统Sap之间信息更新尚不能完全同步，直接影响后续会计业务核算的时效性。其次，系统中存在大量无效、作废或者过期的科研事项申请单，无法自动定期清理和删除，造成系统资源无效占用和浪费。最后，基于网页开发系统的稳定性受制于网络，一旦网络出现问题，很容易造成数据传输中断导致的数据部分遗失，给会计核算业务带来隐患。
四、推进科研单位财务共享平台建设的对策建议
1.科研单位应加强经费预算与会计核算
首先，在科研课题立项之初就应贴近实际，正确编制课题预算，尽量涵盖科研项目涉及范围内的所有合理费用及资本支出。其次，对科研课题实行独立项目资金管理。建议以科研项目为依据进行独立课题经费核算，不能从科研人员的调配角度出发，认为只要是所属部门的课题都可以合并核算。第三，对单独的科研课题进行明细管理。如果满足了资本化条件的资金使用就不能作为费用进行核算，属于经常性项目的科研经费支出就不能作为特殊费用项目列支。
2.科研单位应加强会计信息的收集与沟通
科研单位应设计专门用于科研单位会计人员和财务共享平台会计人员专用的有效联系方式，做到有记录可查询。科研单位会计人员和财务共享平台会计人员的沟通可以分为日常事项沟通和特殊事项沟通。例如会计科目是否适用和会计记账凭证编号列示等属于日常沟通范围，可以在财务共享费用报销系统上作为待办事项和已办事项列示；又例如资本化或者费用化，以及由哪个科研项目经费承担的问题属于特殊事项沟通范围，可以在财务共享费用报销系统上作为保留事项列示。同时，应提供多种条件筛选查询方式，以满足事项申请人、金额、初审及后审时间、供应商名称等各种查询要求。
3.科研单位应规范科研事项申请单的填报内容和提交方式
首先，简化科研事项申请单填报内容。随着财务共享财务人员对科研单位会计核算业务的逐步了解，科研事项申请单上的非核算内容可以适当减少和取消，如申请事由和支付方式等。其次，应尽量减少会计前后联系，顺序进行的复杂会计核算业务科研事项申请单的填报数量。如一次性完成科研设备单机零购构建固定资产的会计业务，可以只填报一次申请单，同时提供穿透式查询方式，不仅可以减少双方财务人员的业务量，也使会计核算业务处理流程更简单明晰。
4.科研单位应推进会计资料的无纸化管理
根据财政部的《企业会计信息化工作规范》（财会【2013】20号）的要求，并考虑科研单位会计核算业务的特殊性，对于每季度或者每年发生一次的业务，会计原始凭证的纸件和扫描件需要按时归档妥善保管，但是对于每月规律性发生的，纸质会计原始凭证数量巨大的会计核算业务，则可以与相关业务单位协商直接以影像件作为业务办理和会计核算的依据，既减少了不必要的扫描工作，也从根本上节约物力，避免浪费。
5.科研单位应完善财务共享系统的流程
财务共享平台建设作为会计核算方式变革进程中的重要环节，随着实施的逐步拓展和试点的不断反馈，也在积极地调整，以解决不同单位所面临的问题。例如，财务共享平台与财务核算系统之间信息更新不能完全同步的问题，财务共享平台的财务人员就应该将其提高到优先处理的层级，力求在最短的时间里处理完成。再例如财务共享费用报销系统中存在大量垃圾数据的问题，目前科研单位的财务人员就应该分批分期与科研事项申请单的提交人进行沟通，了解具体情况后进行删除或保留的后续处理。因此，财务共享平台将科研单位基层财务人员从日常繁琐的会计核算工作中脱离的同时，也对其提出了更高的要求，即从以往对科研单位基本业务的单纯处理到科研事项全面预算和预算执行情况的分析和总结，将更多的时间和精力投入到科研单位财务管理更高层次的工作当中。在基层财务人员资源有限的情况下，上述工作重点的转变必须依赖于财务共享系统流程的优化，真正实现财务管理效率的提升。
参考文献：
[1]满书军：《共享财务服务在企业集团的实施运用》，《时代金融》，2011年第9期。
财务共享中心的缺点篇8
关键词：建筑施工企业；财务管理；预算管理；资金管理
一、建筑施工企业财务管理存在的问题
(一)资金使用效率偏低
建筑施工企业是资金密集型、劳务密集型企业，一般会同时承接多个施工项目，使得企业对资金的需求量增大。为避免出现资金链断裂的风险，企业必须提高资金周转率，保证资金供给充足。但是，由于企业施工项目通常分散于各个地区，项目资金也呈现出分散管理状态，所以增加了资金集中管理的难度，易出现资金沉淀、应收账款比重较高、资金使用不合理、欠款催收不到位等情况，进而造成资金使用效率偏低，增大了资金安全风险。
(二)财务管理方式欠缺科学性
建筑施工企业的财务管理呈现出分散状态，尤其在企业承接多个项目工程后，由于项目工程分散于各地，只能由各个项目部分管工程成本，加之项目部与企业财务部门缺乏沟通联系，未能实际传递原始凭证，从而导致企业经常出现财务信息不对称和会计账务处理不及时的问题。在这种情况下，严重影响建筑施工企业会计信息的真实性，难以为企业经营决策提供依据。同时，企业财务部门与各个项目组缺乏沟通联系，未能参与到项目决策、项目施工和项目结算审核的过程中来，导致企业项目资金缺乏有效控制，易增大决策风险。
(三)财务预算管理不到位
建筑施工企业不重视财务预算，未能对企业资金运行进行整体规划，使企业财务活动存在着事前缺少预测、事中缺少控制、事后缺少监督评价的问题。具体表现在以下方面：企业未能明确预算目标，没有结合企业战略发展编制中长期预算；企业预算执行部门未严格执行预算，经常出现随意调整预算的情况；企业预算考核形同虚设，未将预算考核结果与各部门的绩效考核和经济利益挂钩，降低了预算执行的约束力。
(四)财务风险控制缺失
建筑施工企业财务内部控制力度不足，使得企业面临着较大的财务风险，易引发企业财务危机。具体表现为：建筑施工企业为了承接更多的工程项目，一般都采用垫资施工的方式，使得企业处于高负债经营的状态，加之项目工程款经常出现拖欠情况，所以进一步增大了企业财务风险；企业对财务风险控制重视程度不足，没有结合企业实际经营情况和风险承受能力构建起风险预警指标体系，导致企业未能及时发现和应对风险；企业财务部门的人员配置不足，存在着一人身兼多职的情况，易滋生会计舞弊风险。
二、新形势下建筑施工企业财务管理的新举措
(一)实施资金结算中心管理模式
资金是建筑施工企业运营的重要经济支撑，在企业财务管理中，要对资金采用新措施，以解决企业资金使用率不高、资金安全风险偏大的问题。为此，企业应结合建筑施工企业的资金运营特点，采用资金结算中心管理模式，转变以往资金分散管理的局面，对资金实施统一配置、集中管理，避免出现资金沉淀问题。在资金结算中心管理模式下，各个施工项目组必须对收支进行分别管理，不允许项目组随意支取资金，而是必须上报到建筑施工企业管理层审批之后，才能由资金结算中拨付资金。同时，建筑施工企业还要遵循以收定支的原则编制现金流量预算，将现金流量预算作为资金支出的重要执行依据，根据预算严格把控资金收付管理。
(二)建立财务共享中心
建筑施工企业财务管理工作必须与时俱进，重视先进管理理念和科学技术的应用，提高财务管理现代化水平。为此，建筑施工企业可建立起财务共享中心，全方位管理财务预测、财务计划和财务活动的实施，并借助互联网技术实现财务信息高度共享，进而强化对企业财务活动的动态化管理。在财务共享中心管理模式下，建筑施工企业要对内部组织结构进行优化，促使财务管理组织扁平化，减少财务管理层级，提高财务管理效率。同时，企业还要通过财务共享中心统筹规划、优化配置财务信息资源，集中管理企业各部门、各项目组的财务问题，消除财务信息不对称现象，使企业管理层可及时掌握动态的财务信息，并针对财务问题采取有效措施快速解决，有效控制财务风险。
(三)实施全面预算管理
建筑施工企业应实施全面预算管理，实现对企业资源的优化配置，强化对企业资金使用的事前预测、事中控制和事后考核评价。企业应设立预算管理委员会，全面负责预算管理的实施。在预算编制环节，建筑施工企业要针对企业运营特点，在项目实施之前对项目进行可行性分析，将投资预算编制作为起点，编制项目预算和现金流量预算。在确定项目利润的基础上，根据投资预算编制成本预算、费用预算。同时，企业还要根据战略目标编制中长期预算，促使预算管理与战略管理相结合，保证战略目标的稳步实现。在预算执行环节，建筑施工企业各部门、各项目组必须按照预算控制支出，严格执行支出审批程序，不得出现预算外支出。在预算考核环节，企业要对预算执行情况进行考核，并将预算考核纳入到绩效考核范畴，根据考核结果落实相应的奖惩措施。
(四)加强财务内部控制
建筑施工企业要加强财务内部控制，将内部控制作为约束财务活动的有效措施，消除企业财务风险隐患，确保企业资金安全。具体的财务内部控制措施如下：其一，加强会计内部控制。企业要遵循不相容岗位相分离的原则设置会计岗位，明确各岗位的工作职责，强化各岗位之间的相互牵制关系，杜绝发生会计舞弊现象。其二，加强应收账款控制。建筑施工企业普遍存在应收账款比重较高的情况，为此企业必须加强应收账款回收工作，设置专职部门负责追回欠款。同时，企业财务部门还要做好应收账款账龄分析工作，与业务部门保持良好沟通，及时向业务部门传递欠款数额、欠款结构、欠款时长等信息，为业务部门开展应收账款回收工作提供依据，避免因坏账损失过大影响企业资金链的安全性。其三，加强财务风险控制。建筑施工企业要加强投融资管理，优化资本结构，将资产负债率控制在合理范围内，降低高负债经营给企业带来的风险。企业要落实财务风险预警机制，制定相应的财务指标，一旦出现临近或超出财务指标的情况，则要采取有效措施控制财务风险扩大化。
财务共享中心的缺点篇9
关键词：施工企业；财务共享服务中心；财务管理
一、什么是财务共享服务中心
财务共享服务中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年来出现并流行起来的一种典型的集中式管理模式，是一种更高层次的会计和报告业务管理方式。它通过在企业内部成立一个部门，采用信息化和流程化的手段，将分布在不同国家、地点的实体会计业务集中到一个会计中心进行处理，从而达到降低成本、提高效率等管理目的。通过这种方式，这样既保证了会计记录和报告的规范性、结构统一，同时又能够达到规模效应，不需在每个公司和办事处都设会计，降低了人工成本和运作成本。
二、财务共享服务中心给施工企业带来的益处
随着财务共享服务中心在越来越多的施工企业中的建立，共享服务的意义已经超出一般意义上的成本节约目标，给企业带来了更广泛意义上的高水平服务。
(一)业务流程标准化财务共享服务中心能够更加方便地对施工企业的各项制度、各种操作流程进行统一规范管理，对于施工企业的内部控制、数据信息等确保一致性和标准化，提升企业的管控水平，降低企业的风险。
(二)规范财务行为较之之前的财务管理模式下的“去职能化”，财务共享服务中心不仅将管控模式立足于财务领域和职能，而且还在提供标准化财务共享服务的同时考虑企业集团内部其他准业性财务管理的要求，用后续共享服务的流程取代了原有的分散流程，在确保原有财务管理和内控职能的基础上，更好地承接、融合了其他财务行为。尤其对于集团型的建筑施工企业来说，统一基础数据，增强数据准确性，规范企业的财务行为，一直是企业面临的重要问题。而财务共享服务中心的建立，为建筑施工企业搭建起一套完整的、标准的信息数据体系用来规范企业的财务行为、支持企业的业务发展。
(三)强化资金管控财务共享服务中心通过对资源进行有效的配置实行财务集中，通过统一业务标准、优化支付流程、集中审核等实现了资金从外延管理到内涵管理、从静态监控到动态监控的转变，实现了企业资金的集团化、集约化、规范化管理。
(四)规范税务管理财务共享服务中心通过将税务进行集中，成立专门的税务小组来处理税务问题，或是在企业内部构建一套税务管理软件系统，在现有涉税业务数据实现共享的基础上，规范和加强了企业的税务管理，在事前、事中、事后全过程对涉税业务事项和信息进行及时准确的监控和分析，规范了施工企业的涉税业务管理工作，降低了涉税管理成本和风险。
三、财务共享服务中心在施工企业应用现状
鉴于财务共享服务中心给施工企业带来的诸多益处，越来越多的建筑施工企业开始探索财务共享服务中心的建立之路。但一种新的管理模式的推行过程中必然存在一些问题，本文从施工企业角度分析财务共享服务中心模式实践中存在的普遍问题。
(一)员工队伍建设问题施工企业内部部分人员受传统思维束缚严重，对财务共享服务中心评价褒贬不一，影响工作效率。第一，财务共享服务中心工作程序过于机械、单调，员工容易产生疲劳和厌烦，每天的工作就是通过电脑软件进行简单操作，操作流程之前已经确定，使用起来较容易，这种机械工作使得一些员工工作怠慢，致使工作质量下降，对于人才培养极其不利；第二，财务共享中心的工作人员基本都是从下属子分公司调配过来的，之前从事的一般都是财务工作，熟悉共享中心工作比较容易。当业务流程简单化、标准化后，大量岗位减少所造成的人员安置和分流问题应当引起高度重视。
(二)业务流程问题目前，一些建筑施工企业在规章和制度上只是流于形式，标准化程度很低，不能按照要求严格执行，并且存在很多重复性工作，在很大程度上制约了共享中心的运行效率。另一方面，一些施工企业员工对财务共享服务中心流程管理的认知很缺乏，有的甚至就是一点不理解，调研和改进只好单独进行，改进方案很难进行有效执行和推进，更不要说能提出一些业务优化需求。
(三)组织架构问题财务共享服务中心不是建立即万事大吉，当发展到一定时期，必然要有所改变才能适应当前发展的需要，尤其是组织架构方面，为使业务流程更具标准化，其调整是必不可少的。主要有以下两方面原因影响组织架构的优化，其一是组织架构的优化受业务或系统流程的优化影响；其二是组织架构的优化受战略目标的调整影响。
(四)信息化整合水平问题尽管施工企业中的财务共享服务中心释放了财务人员的部分时间和精力，使得企业的整体财务数据能够得以集中处理，但信息系统的整合能力仍然不足。虽然在建立和完善财务共享服务中心的同时，很多施工企业也逐步建立起了涵盖人力资源管理、会议资源管理等其他业务部门的信息系统，但这些平台与财务共享服务平台之间的联系与沟通并不完善，各部门之间仍然存在大量重复性工作，这样便不能充分发挥财务共享服务中心对施工企业战略的促进作用。
四、新形势下财务共享服务中心功能创新
(一)财务预警功能当下多数财务软件都具备预警功能，在新形势下，财务共享服务中心软件也不应例外，应当可以进行信息收集、预知潜在的财务危机、控制发生的财务危机、避免类似财务危机再次发生，甚至可以提供对策。这需要在财务共享中心系统中录入大量初始信息，并可以对数据进行筛选和归类，以此作为分析比较的基础材料。当数据出现异常，与既定数据不一致时，可以及时自动进行提示，并一直跟踪，直到问题得到解决，并自动作为案例进行归档，在此过程中，系统也可以给出一些问题解决的办法或对策，供财务人员或者决策者进行参考。
(二)数据分析功能目前，财务共享服务中心软件缺少数据分析功能，不能对同类或者区域内数据进行对比，这样不利于财务工作者对相关数据进行提炼和总结，很难及时向企业决策者提供重要信息。因此，财务共享服务中心软件应当设立单独数据分析窗口，在软件后台可以对同类以及区域内项目数据进行时刻对比和分析，并将其对比和分析结果以表格报表形式显示出来，相关财务人员可以随时进行查询和下载。
(三)业务协同功能财务共享服务中心的核心功能是支撑业务流程的扩展，因此应当通过对企业现有流程进行梳理，规划出适合企业应用的综合性业务流程，各业务模块之间数据相互关联、相互制约，财务信息一体化，FSSC平台既要承载企业的财务请款、财务审核、账务报销等工作，又要满足各组织经办人的提单、业务审批、财务审核等。对于运作初期的财务共享服务中心，可只处理流程性业务，对重大决策类工作放在集团财务部进行，随着运行时间的推移，可再增设风险控制部、咨询服务部等。
(四)资源配置功能共享经济的核心，就是让信息对称，提高信息匹配效率，财务共享服务中心可以通过完善的内部控制流程，通过财务与业务良好的互动，通过集团与下属分子公司的联系，利用延迟接受算法，为市场的中心调度制定规则，将不同区域内的闲置资产等重新优化配置，提高企业整体资产的运行效率。
(五)绩效考核功能施工企业可以采用“五维度”绩效管理矩阵，即：标准化管理，对流程的动态优化和执行某一流程的标准尺度和标准结果，文档是否及时、及时更新等进行标准化管理；服务管理，对共享中心产品(如员工报销、账务处理)的管理，及带来的周边服务(如员工服务态度、服务意识、沟通技巧)的管理；现场管理，即对营造高效的共享服务工作环境进行管理；业务效率，从单据的处理速度和积压量来衡量；质量管理，采用风险评估的方式确立监控点，常设质量监督团队进行风险监控。
参考文献：
[1]曹均兴.施工企业建立财务共享服务中心探析[J].中国管理信息化，2016(02)：50-51.
[2]郭晓彬，肖泽峰.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].交通财会，2015(10)：29-30.
财务共享中心的缺点篇10
知识经济时代，人力资本成为组织的核心竞争力，如何吸引优秀人才、激发员工的才智，培育员工的忠诚度，成为组织必须关注的重点。出于提升人力资源的价值的考虑，组织必须实施和加强员工职业生涯管理。同时，组织架构的创新孕育出不少新的组织形式，如企业集团经营中形成的财务共享服务中心，就是组织复杂变革的结果。财务共享中心在实现组织财务人员的集中与管理、集团层面财务制度的标准化和降低成本提高服务水平等方面起积极作用，但同时又给组织的员工职业生涯管理带来新的挑战。
二、文献回顾
国内外学者对财务共享服务和职业生涯管理分别进行了深入研究。RobertGunn（1997）最早提出共享服务的概念；Bergeron在分析了大量财务共享服务案例的基础上，提炼出财务共享服务的概念；moller认为：共享服务必须有一个独立组织实体即共享服务中心为企业集团内的不只一个业务单位（分公司、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持。在国内，张瑞君等（2010）提出了构建财务共享服务模式的策略，回顾了国内外共享服务理论研究与企业实践，并应用案例研究方法对中兴通讯财务共享服务中心进行深入剖析，总结归纳出创建财务共享服务中心的方法论及其目的。陈虎等（2008）发表系列文章分别介绍了财务共享的具体内容，揭示财务共享服务项目成功的秘诀、，还分析了财务共享中心绩效管理与评估的视角和特征。庄莹（2011）对我国财务共享服务的发展动力、存在问题及组织结构的优化等问题进行了思考，并尝试建立财务共享服务中心的考评体系；林志刚（2010）对财务共享服务中心中人力资源发展及员工队伍建设进行了探索。在国外，美国学者罗宾斯对职业生涯进行了界定；施恩教授又进一步将职业生涯分为内生涯和外生涯，并提出了“职业锚”理论；约翰·霍兰德提出了职业性向理论，根据大多数人的个性特征，区分为六种职业类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型和传统型。在国内，对职业生涯管理的研究主要集中在教育研究领域，涉及较多是大学生职业生涯管理。近年来，组织的人力资源管理，开始关注员工的职业生涯管理这个有效工具，研究对象定位于企业及各类职业人群的研究成果也开始出现。周文霞等（2006）以问卷作为测量工具，对多家企业进行调查，研究组织职业生涯管理与工作卷入关系，研究结果证明了组织职业生涯管理的必要性和有效性；刘莉莉以知识员工的需求特征为出发点，运用组织支持理论分析了组织职业生涯管理对知识员工的心理和行为可能产生的影响。费黎艳（2011）分析了财会人员职业生涯现状，指出了财会人员职业生涯管理的目标与管理对象，并研究了规划实现的路径。财务共享服务中心是组织架构创新的产物，作为特殊的组织形式，其员工的职业生涯规划和管理有别于其他组织，但这类研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的实践意义。
三、财务共享服务中心员工及职业生涯管理
（一）财务共享服务中心及其员工共享服务中心是组织创新的产物，指将组织整个范围内的共同职能集中，统一形成一个标准化业务部门，实现高质量、低成本地向组织的各个业务、职能部门提供专业服务的一种作业管理模式，其核心思想是实现人员、技术等资源的共享。其中财务共享服务中心具有代表性，它是将组织范围内涉及会计核算、财务管理与控制的标准化业务从组织中单列出来，成立财务共享中心，为组织各个业务单位提供服务，它是组织财务部门的组织创新。财务共享服务中心建设中，充分激发各类技术人才的工作热忱和创造性是关键，员工是财务共享中心的核心要素。和传统财务工作相比，共享中心的员工存在工作强度大，工作机械、单一等特点，容易产生工作倦怠、情绪化等状况，进而出现人员不稳定、高流失，组织绩效下降等后果。为了避免这种消极影响，充分实现共享中心的职能，中心的员工个人发展和组织的战略目标一定要紧密相结合，观念再造、业务再造和人员再造相结合，特别是财务共享服务中心的员工职业生涯管理尤为重要，财务共享服务中心的组织特征决定了员工职业生涯管理的复杂性。
（1）财务共享中心业务的单调性与员工专业技能的单一化。共享服务改变传统的组织结构。在共享服务模式下，组织内部一些易于标准化的财务业务得到集中处理、归并，这样能使部分财务人员从会计核算等简单的基础业务中解脱出来，投入到有关经营决策的财务分析管理中，归并后的标准化的财务业务处理就构成传统财务共享服务中心的主要业务，它为组织提供非常重要、决策基础的会计信息数据，会计信息质量要求必须满足可靠性、相关性、清晰性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。所以对财务会计工作责任心要求非常高，造成财务共享中心的员工身心长期高度紧张，业务的重复、单一化使得员工知识结构单一，缺陷明显，长期不能有效优化，容易产生职业倦怠，同时个人提升、自我价值实现机会也较少。财务共享服务中心员工工作性质是由职业生涯基础决定的，具有服从性、有秩序性、有效率性和实际性。
（2）共享中心员工呈现年龄跨度小、人数多、竞争激烈等特征。经济发达国家，财务共享服务工作的人员年龄跨度相对较大。作为组织架构创新的新生事物，财务共享服务中心在我国孕育、发展的时间较短，所以客观形成一方面共享中心员工主要以30岁左右的年轻人为主，且大多数从事财务的基础工作。财务共享服务中心的业务一般呈现规模化特点，不可避免对同样岗位在某个时间段集中招聘大量员工。另一方面大多数员工都会有职业发展诉求，这种主观诉求与共享中心在有限的时间区段内职位提升机会有限的客观现实产生冲突，竞争势必激烈，即共享中心员工在现阶段集体出现职业瓶颈。这种职业瓶颈与会计人员结构特征、共享中心的工作特点的内部环境密切相关。
（3）组织双轨制的结构形式造成共享中心员工流动的壁垒。组织为了降低人工成本，通常会采用双轨制的员工管理模式，一般会将财务共享中心的员工作为体制外的员工对待，区别于组织内其他的体制内员工，这种制度设计限制了两类员工在组织内的良性互动，从而带来财务共享中心员工职业上升通道的困难。
（二）财务共享服务中心员工职业生涯管理主要表现在：
（1）基于职业锚理论的多重职业生涯规划。美国教授施恩的职业锚理论认为，一个人的核心价值观、能力和动机密不可分，个人在进行职业选择时一般会坚持其核心价值观，员工进行职业选择、定位和调整的过程就是在寻找个人的职业锚。职业锚大概有五种类型，即管理能力型、技术能力型、安全型、创作型和自主型。共享中心员工个性化的禀赋、需要及核心价值观，决定了对于即使同样岗位，不同员工的职业自我感也会不同，工作压力及对工作情境的要求也不同。在这种情景下，以组织为中心的单一的职业生涯规划，不会缓解或解决员工的职业瓶颈。如果采用行政级别作为衡量员工成功与否的唯一标准，员工薪酬由其管理层级的高低决定，突出管理能力型职业锚类型，而忽视其他类型，那么就会出现“官本位”现象，员工就会趋向管理岗位，只有有限的员工能实现自己的职业理想，大部分共享中心的员工或自感职业成长太慢，或自感自己的另类需求无法满足，这种“玻璃天花板”效应造成员工对组织承诺的降低。所以，财务共享中心应根据职业锚理论，以组织和员工个人协调为中心，提供多种职业发展路径。不仅对某一岗位的职业发展设置多种发展道路，还要对不同职业锚人员设计不同职业发展道路，即多重职业生涯通道，在职业发展阶梯的宽度、速度和长度上尽量多样化。如双阶梯模式下组织为员工提供管理生涯和专业技术生涯两种，组织在此基础上还可以开发更多内容的多阶梯模式，对专业技术作更详细的划分，为专业人员提供更广阔的职业发展空间。
（2）完成传统共享中心向领先共享服务中心的转变。与传统的财务共享服务中心相比，领先的共享服务中心更强调拓展共享中心业务类型，把业务分为基本业务和增值业务，基本业务主要包括基本会计账务处理、财务报表编制等，增值业务包括税务管理、信用管理、合同管理和财务信息统计分析等。在提高业务财务管理水平的基础上建立战略财务管理体系，挖掘服务的广度和深度，因为共享服务中心业务的多样化、结构的多层次化能提升员工的综合财务能力，建立和完善共享中心员工科学的财务知识和技能结构，更有利于共享中心员工的职业生涯管理。同时，员工的综合财务知识能力的提升反过来也能促进共享中心绩效的提高，产生良性互动效应。四川电信财务共享中心是集团首批财务共享建设试点单位，中心把各种核算岗位业务融合，把日常基本成本核算和营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务贯通，全方位提升中心员工综合能力；在基本核算工作基础上，鼓励员工承担支撑类岗位“助理”角色，学习掌握诸如流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识，尝试承担项目助理角色，协助其他部门开展重大项目攻关，取得了非常好的效果。
（3）共享中心应设置一定的基层管理岗位。科学的管理跨度有利于团队的管理，所以财务共享中心应根据组织和中心的需要设置一定数量的层次的基层管理岗位，不仅能为员工创造更多的职业发展机会，丰富员工的专业生涯规划的内容。而且还可以利于组织和中心基于会计财务的业务特性划分财会员工的职业层次，通过这种层次的划分和优化，形成基于业务的发展通道，进行更好的组织人力资源管理。如四川电信财务共享中心根据员工技能水平、综合素质测，设置初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级，突出专业化与发展层级的结合。同时建立特别“助理”岗位，面向共享中心核算岗位员工选拔“助理”，“助理”岗位有一半时间仍保持会计核算，另外时间协助所助理的其他岗位人员进行相关支撑业务工作，如流程再造、资金管理等，其业绩考核由其核算工作岗位和所担任助理岗位工作评价两部分构成，试用期二个月，结束后根据其表现决定是否继续担任“助理”岗位。
（4）拓展员工在共享中心外部的发展机会。在不影响共享中心业务的前提下，财务共享中心要以人为本，以开阔的胸怀，支持鼓励员工在中心以外的组织内部其他业务职能部门的合理、有序流动。否则，如果靠卡、扣、封等手段限制中心员工的流动，将长期积蓄中心内部的负面情绪，激化冲突，降低组织绩效。另外，要丰富共享心专业以外工作内容，引导员工借助部门和组织提供的大舞台，充分施展自己的才华，中心还要主动的进行挖掘培养，源源不断向公司其他部门推荐优秀人才，建立优秀员工的选拔输出机制，完善职业生涯管理水平。
（5）不断建立与完善共享中心的轮岗制度。为保持员工对于工作的持久热情，财务共享服务中心应考虑员工的轮岗周期、轮岗顺序，建立整体队伍的稳定轮岗机制。轮岗制度可以使组织的管理更具弹性，每次的岗位轮换对财务共享中心的员工都是一次新的生动的业务体验。轮岗制度能够持续激活员工的潜能，克服以前在熟悉环境中产生的惰性。财务共享中心的扁平化的组织结构，层级较少，更有利于轮岗制度的实施。
四、结论
财务共享服务中心员工的职业生涯管理具有一定的特殊性，对于组织绩效提高和组织发展影响重大，需要引起组织、共享中心各级管理人员的广泛关注和积极参与。组织对此应有基本思路和战略规划，对财务共享服务中心人员的职业发展通道、人员优胜劣汰机制以及员工转型等事项充分酝酿，周密设计，科学实施。有效沟通、积极培训、建立科学的绩效考评体系以及领导者的适当承诺是实践所证实的员工职业生涯管理的有效手段。组织及共享中心的领导者要热情与员工坦诚沟通，充分聆听和考虑员工合理的利益诉求，这种有效的沟通能消除员工无边际的揣测和盲目的不信任，从而以积极的心态去面对一个清晰的未来。有针对性的积极培训能够提升员工的综合财务能力，掌握面对未来挑战的工具，拓展未来的职业之路。
参考文献：
[1]陈虎：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2009年版。