产品盈利方式篇1
引君入瓮法。所谓引君入瓮法，就是先由企业推出一款较为畅销的产品，待产品在市场上较为风行之后，推出捆绑政策，以此让盈利产品得到切入的方法。采用此方法的要点是：1、先期推出的产品一定要是物美价廉的产品，在市场上较有竞争力，因为此类产品最容易让渠道商以及消费者欢迎和喜爱，最容易在市场上一炮走红，从而成为炙手可热的畅销品。2、畅销品一定要有科学合理的利润空间设定，能够充分地考虑渠道各环节的利益，并能够按照金字塔型从经销商、分销商、终端商利润空间由小到大，保证产品在渠道的畅通无阻。3、盈利产品要在合适的时机快速跟进切入，在渠道商对产品最依赖的时候，便是产品最好切入的时候，因此，一旦该款产品风生水起，在市场上“火”起来的时候，就要马上捆绑盈利产品。因为此时渠道商正处在“欲罢不能”状态，通过捆绑，可以实现借助畅销产品，来推广盈利产品的目的。运用引君入瓮法，畅销品只是一个“诱饵”，而导入盈利产品才是企业的战略目的，对此，企业要有清醒认识。比如，某家电企业推出了一款性价比较高的微波炉产品，该款产品由于性能优良，价格便宜，因此，上市后就得到各级渠道商的热烈好评与追捧，产品供不应求，借此声势，该厂家推出一项举措，即凡销售该款产品的分销商，必须配比20%的同类的高档新产品，否则，不予发货，因为前款产品的畅销以及较大获利，很多分销商不愿失去，因此，高档盈利产品顺势进入销售渠道，逐渐被各级渠道商所接受，该厂家实现了推广高价盈利产品的目的。
暗渡陈仓法。这里所说的暗渡陈仓法，就是企业表面上并没有强制性的规定要求客户必须去主推盈利产品，但却通过另外一种方式，曲径通幽，暗渡陈仓，不动声色而又巧妙地达到推广盈利产品的目的。这种方式就是将企业的各种返利、奖励、促销等，不给结算现金，而是折合成盈利产品兑现。盈利产品的推出须有配套推广措施，尤其是作为厂家要大肆渲染，通过“逼迫”客户必须将折算的盈利产品实现销售后才能变现现金或利润的方式，从而也达到推广盈利产品的目的。运用此方法要注意以下几点：1、不能顾此失彼。不能因为将盈利产品作为返利、促销品而引起客户反感。一定要给客户讲清楚盈利产品的种种好处，比如，利润空间较大，较有刺激性的进货政策，配套的促销、广告、地面推广措施等，从而让客户能够不敌视，并从心理上能够接受。2、盈利产品一定要有新的卖点。有了新卖点，经销商才有新的利润点、盈利源，从而才能让客户逐渐将推广的重点向盈利产品方面转移，让盈利产品能够得到实质性的推广。3、盈利产品一定要提前在市场上出现。不能让下游客户仅仅将其看作“搭赠品”而忽视或轻视其价值。通过先期在市场上推演、陈列、展示，从而树立产品的档次感以及大气形象，为盈利产品的后期动作做好铺垫，从而首尾呼应，让盈利产品快速切入市场。比如，某彩电厂家在推出一款盈利型的数字电视后，一方面大张旗鼓地予以宣传造势，在卖场做促销、演示，一方面将该款产品作为客户的促销、返利品予以搭配，“强制”客户予以销售，并严格限定价格，不能低价销售，否则取消所有奖励政策。通过此举，企业实现了盈利产品的快速进市。
钱景展示法。所谓钱景展示法，就是通过给下游客户巧妙算账的方式，来达到引导客户销售盈利产品的方法。此方法的关键是，作为上游客户，或厂家业务员，必须学会给客户作经营分析账，通过销售盈利产品能够给客户带来丰硕的利润，从而让客户心动，最终实现让客户主推盈利产品的目的。此方法操作要点是：1、要学会跟客户算经营账。会算账以及善于算帐是让下游客户主推盈利产品的前提。2、要明白投入产出比分析，跟客户分析主推盈利产品的最大收益。畅销产品虽然好卖，但却不赚钱，利润空间也较低。盈利产品虽然前期推广有一个过程和一定的难度，但一旦推广开来，利润非常丰厚。3、给客户做盈利产品推广可行性分析。通过分析消费环境，让客户明白盈利产品推广是行业方向。通过年销售量或销售额最低、最高设定，以及最低的利润率来核算一年的经济“收成”，然后对比分析如果销售一般性产品，所能带来的较低收益，从而让客户通过给他核算的账单，以及较为具体的数字分析，让客户对盈利产品充满期望，进而认可和接受盈利产品。比如，某家电的一位业务员在推广企业高利润产品时，就通过给客户两个不同的账单，一个是常规产品年利润账单，一个是销售盈利产品的收益帐单，通过翔实的数据分析，让客户口服心服，最终接受了业务员的建议，大力推广盈利产品，从而收到了较好的推介效果。
榜样带动法。榜样带动法，就是通过建立样板市场、样板店等形式，让事实说话，通过现实的案例以及借助榜样的力量，从而起到让客户销售盈利产品的目的。榜样带动法的实施要点是：1、推广aRS营销战略。即通过区域滚动销售，实现在某一区域市场成为第一品牌，打造成熟的战略根据地市场，即要树立起榜样。2、打造样板市场。通过资源聚焦，资源倾斜等方式，重点推广盈利产品，让它成为市场的拳头产品、标杆产品，借此树立下游客户的推广信心，进而“桃李不言，下自成蹊”，让盈利产品推广水到渠成。3、向客户重点推广成功的样板市场案例。通过样板市场，让客户明白盈利产品的推广是可行的，也是可以推开的，是能得到较大利润空间的。同时，也可以通过引导客户参观样板市场，现场观摩等方式，借此鼓舞客户信心。比如，某饮水机厂家在推出一款高价盈利产品时，就选择了一个经济发展水平相对较高，普通饮水机较为流行的某县级市，通过广告投放，地面宣传，门店促销等多管齐下的方式，展开铺市和推销活动，最终让产品在市场上红火起来，借助这个样板市场，该厂家很快就撬开了附近几个县级市场，让盈利产品得到了很好的推广。
产品盈利方式篇2
一、盈利模式差异化才是真正的出路
营销同化是所有人头痛的，也是很多营销人必须天天面对、苦苦寻找解决方案的长期问题。但是，实践中真正能够作到彻底解决问题的方法很少，问题的关键不在于技术层面，而是出在思路上。
1、单一要素差异化无法突破同化瓶颈
广东有个企业在几年的时间里年销售额就超过了一个亿，而且利润与销量同步增长，他们卖的什么东西？说出来地球人都知道：就是在地摊上到处可见的女人头上的发卡。关键不是产品，要知道他们将这种非常普通的产品的平均价格卖到了几十元一个，高出同类产品几倍甚至几十倍，而且市场非常稳定！如果你用传统的营销思想分析，他们在产品、渠道、促销等方面并没有什么惊人之处，但是你将消费者价值、产品价值、渠道价值、品牌建设、人员能力等系统分析之后，就会发现实际上他们依靠的是“全价值管理盈利模式”形成了系统的差异化竞争优势，竞争者无法从单一的盈利要素竞争取胜，如产品、渠道、促销等；而简单模仿又不是短时间内能够做到的。
实践中，当我们面临产品同化，销售出现问题时，最常见的思路就是改造产品或者推出新品制造差异化；当我们感到原有渠道有问题时最先冒出的想法也是从渠道结构或者管理手段上寻找差异。但事实证明，这种思维方式就象割韭菜一样，永远无法彻底解决，何况寻找差异的过程本身是很困难的；问题的核心是：面对这样的问题，a企业、B企业、C企业等思路都差不多，甚至是一样的，新的同化由于这种思路上的一样已经再次存在了，大家的所谓“差异化”的解决办法实际上只有时间上的先后差别，效果上只是70分和71分的区别（这也是目前执行力盛行的原因之一），绝对不会有70分和90分的长久而且巨大的差距。否则，我们不会看到每年有那么多失败的“新产品”，也不会看到一个小店一天会有“5个企业市场推广员”去拜访而麻木不仁。与此同时，我们又看到成功的企业或者国际型企业，一个产品可以盈利几年甚至数十年还在市场上畅销，他们靠的绝对不是某个营销要素制胜的，更不是差异化的产品，靠的是模式，以盈利为核心的差异化模式。
2、营销层面的问题无法在营销层面找到根本答案
终端三难“难进、难管、难见效益”是困扰营销界多年以来的老大难问题之一。虽然很多企业和营销人处心积虑尝试了很多办法，取得了一些成效，但是整体上的事实是：“三难”照样存在，就象“扫黄，越扫越黄一样”。而且有些行业越来越难，如酒类面对饭店、药品面对医院、日化用品面对卖场等。原因何在？是企业营销人不够聪明还是终端太狡猾？问题的关键不在这里，想想大家面对这些问题的做法吧：找关系、培训谈判技巧、设计合约等等，实际上不管用什么方法，由于思路上没有根本突破，在操作技术上只是大同小异。就象让吸毒的人戒毒一样，只有他自己认识到吸毒的害处而且下决心戒毒，同时外界提供戒毒帮助才能真正戒掉。
史玉柱依靠“终端互动盈利模式”创造了脑白金的奇迹，但是由于采用同样的盈利模式黄金搭档却不见风光；脉动开辟了功能饮料的新天地，由于竞争优势仅仅是营销层面的，所以短时间内就有很多跟进者，当然也有象“尖叫”输的很难看的简单跟进者。同样的道理，王老吉由于没有可以“断后”的盈利模式，可以预见2005年一定会有“张老吉”、“李老吉”之类的后来者，王老吉的麻烦一定不会少。
二、盈利模式差异化是真正的差异化
企业存在的根本意义在于盈利而且是持续盈利。盈利模式的基本定义是：企业以盈利为唯一目标，根据经营环境和自身资源，将市场、产品/服务、人力及资本等要素进行匹配组合与管理的过程和方法。因此，统领企业经营的统帅应该是盈利模式，营销只是过程，品牌只是工具，盈利才是根本。否则，就会出现为“营销而营销”、为“品牌而品牌”的怪现象，这种本末倒置的结果往往是企业的短命。
Dell还在大学读书的时候，iBm就已经是兰色巨人了，但是他摸索出了“全价值管理”差异化盈利模式领导个人电脑十几年；DeLL的竞争优势是产品?渠道?价格?质量?服务?是也不是!因为独立的看，每个营销要素它没什么特别的地方，而且别人想做也可以做到；但是将所有的要素匹配度检查一样，你就会感到它的力量和不可简单复制之处。正是这种盈利模式的不同创造了系统的差异化优势，使同行竞争者很难从产品、渠道、价格甚至品牌等营销层面赶超，这也是DeLL能够后来者居上的根本所在。
三、盈利模式设计的精髓
百威啤酒为什么不出普通产品追求市场占有率？它不知道“规模盈利模式”是啤酒经营的法宝吗？为什么国际品牌几乎统治了国内高档奶粉市场？如果刘翔出生在农村又会怎样？为什么上海没有举重冠军？现实社会中靠模式成功的精彩例子不胜枚举。
产品盈利方式篇3
关键词：非盈利组织信息营销信息产品信息服务
引言
随着现代信息技术的高度发展和广泛应用，社会信息化程度空前提高，社会经济生活各方面都面临着重大变革，信息正在取代资本成为第一重要的资源，信息商品通过供求关系形成一个巨大的信息市场，供求双方通过信息市场进行信息商品的交换。这种变化给企业传统的营销方式带来了巨大的冲击，信息营销在企业中扮演着越来越重要的角色。而对于各类图书馆，信息中心，以及为政府部门服务的信息机构、咨询机构等非盈利组织来说，信息营销给他们带来机遇的同时，也使这些组织面临着巨大的挑战。如何把握这种变化带来的机遇以及如何应对这种变化，是摆在这些非盈利组织面前的一大难题。
1信息营销的概念及特征
信息营销是指在适当的时间和空间，以适当的形式，通过适当的促销手段，向用户提供信息产品和信息服务，并实现信息机构的效益。由于信息商品和信息市场的特殊性，使得信息营销比一般商品的营销复杂得多。一方面，它较多地承袭了商品市场的营销技术，另一方面，它又具有自身的特征。主要表现在:
1.1信息营销具有很强的能动性
与一般商品的市场营销不同的是，信息营销具有很强的能动性，而不仅仅是单方面的推销。大家都知道，在信息营销中，信息产品与信息服务本身就是一种能够创造价值的重要生产资料，在消费的同时进行部分生产。并且由于在信息产品或信息服务的生产过程中，投入了大量的人力、物力和财力，其生产结果往往带有很大的附加值。信息产品和信息服务的消费丰富了人民物质生活和精神生活的内涵，改变了人们的思维，进而导致信息需求的扩大，这种需求并不是以显现或潜在方式存在的需求，而是不断滋生处理的新需求，信息机构要能够预测出这种新需求并给用户以更高期望值上的满足。
1.2信息市场的卖方市场特征
与物质产品的销售不同，信息市场更多地具有卖方市场的特征。卖方市场是指需求持续超过供给，使卖者在与买者的讨价还价中形成最有利的要价条件的市场。短缺是卖方市场的特征，由于需求总是大于供给，生产者和消费者在市场上的地位是非对等的。信息生产在许多情况下不是商品生产，也就是说，有许多信息产品不是专为出售而生产的，这一点导致了信息商品严重的供需分离和产销脱节，常常使得信息市场出现供过于求与供不应求两种现象。与物质市场不同，信息市场的供过于求和供不应求不是指同一种信息商品生产过多或生产过少，而是指某一范围、某一性质的信息商品而言。对同一种信息商品来说，不存在这样的问题。因为信息具有非消耗性和共享性的特征，某种信息商品一旦生产出来，就能在不同的时间和空间上满足消费需求。因此，信息市场上的供不应求和供过于求实质都表现为消费者所需要的信息商品的短缺，从而使得信息市场具有了卖方市场的特征。
1.3营销渠道的多样性
由于信息商品既包括信息产品，也包括信息服务，每一种信息商品形式都可以从不同角度和层次划分。同时，由于信息商品的供求具有很强的个性，其结果导致了信息交换范围广，经营形式多种多样。既有实际存在的信息交易场所，又有依托计算机网络技术的虚拟交易平台;既有固定的信息交易场所，也有流动的信息交易场所;既有供求关系比较稳定的信息网络，又有依托大众传播媒体的营销方式;既有信息生产者的直接营销，又有信息中介部门间接营销。不论何种营销渠道，都强调供求关系的自然系统导向模式，通过承诺、实现承诺，使顾客满意，维持稳定的关系，获得长期利益。
2非盈利组织信息营销的必要性
其实，非盈利组织的信息营销不是今天才创造出来的。早在70年代，受通货膨胀和经济停滞的双重影响，原来靠政府提供财政拨款的非盈利信息机构失去了后盾，各类组织的信息机构也都面临着生存和发展问题。这导致了这些组织不得不谋求新的方法来增强自身的活力，于是市场营销的概念就被引入到非盈利组织中去了。从总体上来说，非盈利组织之所以要进行信息营销，主要是基于以下几点考虑:
2.1杜会对信息需求的不断增加
随着我国社会主义市场经济体制的确立，信息产业在我国的悄然兴起，使得信息市场成为引人注目的新领域，信息以其既是产品又是原料的双重意义，几乎联结着社会生产一切部门，影响着人类社会生活的一切领域。这导致了社会对有用信息的需求量急剧上升，并且有趋于综合化的趋势，除科技信息外，经济信息、法律信息以及文化信息都成为人们需求的对象，谁掌握了信息，谁就掌握了先机。但是，受多年的计划经济体制的影响，造成了传统的信息服务机构缺乏能动的内部关联机制，在组织结构上呈现出条块分割的局面，服务方式主要是以收集和贮存文献信息为基础以单向服务为主要任务，各机构都有自己的固定用户群，缺乏面向前途社会用户的观念。这种落后的信息服务观念，与人民群众日益增长的信息需求之间的矛盾，迫使这些非盈利组织必须面向社会宣传，推销自己的功能和作用，改善组织结构与经营管理策略。
2.2非盈利组织自身生存发展的需要
近年来，政府部门对于这些非盈利组织的拨款虽然有所增加，但是，相对于日益增长的各类信息源的价格，以及各机构引进的昂贵的现代化设备来说，也是杯水车薪，经费不足已成为非盈利组织发展的最大障碍。
由于非盈利组织提供的各种信息产品和信息服务都具有使用价值，都能在一定程度上满足用户的需求，并且信息产品和信息服务也是有价值的商品，只是其价值实现过程有别于物质商品。因此，非盈利组织所提供的信息产品或信息服务从某种程度上来说可以看成是特殊的商品，既然是商品，在交换过程中当然要收取一定的费用。非盈利并不意味着一切都是免费的。非盈利组织提供的各类信息产品和信息服务，对不同的服务类型，不同的用户，可以采取不同的定价策略。在市场营销中，价格策略是主要的策略之一。对非盈利组织来说，确定价格策略可以收回部分的可变成本，从而为社会提供更好的服务，争取较高的用户信任指数，以赢得更多的国家补贴和社会团体的捐赠，就成为解决经费来源的主要措施。
总之，非盈利组织越是能够发挥积极作用，充分实现其价值，就越有存在和发展的理由。改变服务观念、实施科学有效的营销管理，是新时期非盈利组织必须采取的措施。
3非盈利组织信息营销的实施
作为市场营销学的权威，科特勒教授对市场营销的特点曾经进行过总结，他认为，市场营销并不仅仅是营销者和顾客两者之间的活动，而是综合多个相关知识门类的操作性活动。尽管信息商品和物质商品之间存在着较大的差别，但是，非盈利组织同样需要树立起正确的营销观念，在掌握有关营销的基本概念、理论、方法的基础上，针对信息产品和信息服务，以及信息组织自身的特征，制定恰当的营销策略。从总体上来说，以市场为中心的营销理论，对于非盈利组织的信息营销，还是具有很大的指导作用的。一个成功的营销活动应该包括以下几个主要程序:分析营销机会、制定营销计划、执行营销决策以及营销计划的反馈和控制。
和企业的市场营销一样，非盈利组织在进行信息营销时，首先必须对营销的机会进行分析，这包括外部环境机会和组织内部自身的机会。在任何经济形态中，只要有未被满足的需求存在，就有无数的外部环境机会。而社会对信息的需求是无限的，因此这些组织的外部环境机会也是无限的。而非盈利组织的内部机会，是维系其生存和发展的基础。不同类型的非盈利组织在满足社会需求方面具有不同的优势，图书馆、信息中心在信息收藏范围、服务对象以及技术条件等方面存在着很大的差别，正是由于这些差别，才使得这些组织得以生存因此，在营销活动中，各个非盈利组织必须根据自身优势，有所为有所不为。
在制定营销计划中，必须遵循的最重要的原则是:合适的产品，以合适的价格，采用正确的手段，销售到合适的地方。对非盈利组织的信息营销来说，也必须遵循这条原则。营销计划中的制定，往往是市场组合的4p策略(产品策略、价格策略、分销策略和促销策略)为核心。各种非盈利组织虽然都是以提供信息产品和信息服务为主要目的，但由于这些组织提供信息产品和信息、服务的方式并不完全相同。既然存在差异，就不能忽视其存在，而应该充分利用这一优势来开拓信息市场。推行信息产品和信息服务的差别化战略，有利于塑造和完善非盈利组织的形象，诱导消费者对其产品和服务产生消费偏好，从而扩大市场占有率，使得在信息市场的竞争中立于不败之地。而定价策略对非盈利组织更为复杂，何种服务应该收费?相同的产品和服务，对不同的顾客是否收取相同的费用?对于这些问题的正确回答，是非盈利组织信息营销成功的条件。在目前的情况下，非盈利组织普遍直销为主，即信息生产者直接将信息商品销售到用户手中，但近年来，也出现了一定数量的中介机构。虽然信息生产者能够提供特色的产品和服务、合理的价格以及适当的销售渠道，但是并不一定能招徕大量的用户来购买。由于用户获取信息受多种因素限制，他们并不一定对所有非盈利组织的产品和服务都了解，这就需要信息生产者综合考虑信息商品的特征和类型、营销目标、市场环境以及消费者要求等因素，采取恰当的促销手段。
在分析了营销机会和制定了营销策略之后，接下来就是执行营销决策。非盈利组织也和盈利性的组织一样，面临着资源的短缺，所以他们就有限的资源如何使用做出选择。由于非盈利组织信息产品和信息服务受时间因素的影响非常明显，所以在决策之前，需要对市场供求进行充分的调查，综合运用各种技术手段，预测人们对信息产品和信息服务的需求量，从而做出正确的决策。最后一步是营销计划的反馈与控制。计划只有通过执行之后才会发挥效益和作用，而计划执行必然带来一定结果，或好或坏，管理者必须制定控制措施，使计划不断完善。通过反馈，可以寻找出工作中的偏差，采取有效的纠偏措施，提高非盈利组织信息产品和信息服务的质量。
产品盈利方式篇4
关键词影视产业；盈利模式；问题；创新策略
中图分类号F275.5
文献标识码a
文章编号1007-7316-（2014）06-0041-1
1中国影视产业的主要盈利模式
1.1票房盈利模式
在当代商业环境中，票房俨然成为衡量一部影片是否成功的关键因素。票房盈利模式是电影产品银幕价值层面的主要实现方式。虽然我们倡导电影的多元化经营，强调后影视产品开发的重要性，但是长期以来票房收入仍然是我国电影产业的主要投资收益模式。
1.2广告盈利模式
影视企业为了有效的规避或者分散风险，不约而同的将目光投向广告增益这一商业化行为。广告盈利模式的实质就是利用电影、电视的影响力行为，将其视作一种传媒平台，将电影、电视的影响力提前出售给广告商，从而获取投资收益。
2影视产业传统盈利模式的问题
2.1盈利结构单一
在我国，就目前的盈利模式来看，虽然呈现出票房、广告、后影视产品开发的多元化经营格局，但从实际绩效来看，仍然存在着过度依赖某一种盈利方式特别是本土票房的现象，相关的海外贸易拓展、信息服务等衍生产品开发和盈利能力严重不足，大电影产业链的概念尚未形成，电影作为一种核心创意产业，其突出的产业联动效应和辐射效应还没有发挥出来，跨业经营能力差，价值链运作概念和实践严重不足，直接导致我国影视产业盈利模式单一，缺乏可持续性的后果。
2.2产业要素不健全
理想状态下，大电影产业价值链是围绕电影、电视创意元素的研发和制作、发行等环节的价值联动，包含一些列不同环节的价值要素和主体。各价值要素之间往往通过一定的产权联结关系，促进产业内部的结构调整以实现资源优化配置，从而发挥跨媒体、跨行业、跨地域经营的整体优势，提高整个产业的运营效率，达到最理想的影视产业各价值创造环节的价值链接。而目前我国的主要影视集团其产业内部各业务单元如影视剧的制作、发行、宣传营销等虽然形成了各自的价值链，处于不同价值创造环节的各要素内部也形成了相对成熟的企业价值链，但是从产业价值链的角度来看，他们并不是以不同的价值创造为基础紧密联系在一起的一个有机整体，无论是产业内部各业务单元还是同一价值创造环节的不同企业之间更多的是一种各自为营、各自为政的独立经营状态，彼此之间缺乏有效的沟通和融合。
2.3创新能力不足
我国影视产业盈利模式总体创新能力不足，在新媒体领域方面的的作为严重不足，这在很大程度上是由于经营管理人才的缺乏造成的。如果说影片创意元素的研发是整个影视产业价值链的战略和高端环节，那么人才则是战略中的战略，关键中的关键。随着中国影视产业政策和传媒政策的逐步放开，电影、电视作为媒介载体的政治宣传性与其本身的制作、发行、放映等经营性业务逐渐剥离开来，这就导致了以往传统的电影、电视人才不能满足现代影视产业市场化发展的强烈要求，在一定程度上成为制约我国影视产业在现代市场经济环境中实现跨越式发展和超常规发展的重要瓶颈。就目前我国电影产业化发展的趋势而言，最缺乏的是有实力的制片人，这就是我们所说的既精通电影、电视等文化娱乐行业特点，又具备相当的经营管理经验如企业管理、市场营销、财务管理等的复合型高素质经营管理人才。
3中国影视产业盈利模式创新策略
3.1调整盈利结构，关注后影视产品开发
一般而言，美国电影总收入只有20%是票房收入，其余80%是影片后产品营销。但在我国，情况则与此相反，影视产业的整理盈利结构仍然过多的依赖于影片票房、电视广告。虽然越来越多的人们已然认识到了后影视产品开发对于健全电影产业价值链，调整影视产业的盈利结构，提高中国电影产业链的整体运营能力和国际竞争力具有非常重要的作用，但就目前而言，票房和广告作为影视产业最基本也最重要的盈利方式并没有改变，后影视产品开发依然是我国电影产业链的薄弱环节。因此，应该注重调整盈利结构，关注后影视产品开发，如付费点播、有线电视网络、网络点播、音像制品和电影音乐、服装、游戏、主题公园、旅游等一些列衍生产品的开发。
3.2健全盈利要素，加强内容产业整合
本文所指的内容产业不同于一般意义上我们认为的电影、电视的内容制作产业，而是指包括由电影、电视节目内容提供商、频道供应商、信息服务商、集成运营商、传输运营机构、网络运营商、数字电视设备提供商、衍生产品开发商和具体用户所组成的整体系统，因而，基于内容产业的整合主要包括电影、电视内容产品和电影、电视内容产品的生产运作机制两个方面。然而，数字技术所导致的媒体环境变化和媒介融合使得影片的盈利要素和商业价值成为贯穿其整个创意研发、制作发行和播放上映和衍生产品开发的全部过程，不同价值创造环节盈利要素的层层累积迫切需要影视内容产品生产机制需要根据不同的产品的特点和要求使其与产业内其他组织或要素建立一种新型的战略竞合关系，从而实现产业内的资源优化与升级，促进各要素之间的协同关联，从而形成一种更广泛意义上的影视内容生产运作机制，通过机动灵活的方式实现优势互补和资源整合，追求整体价值的最大化，促进影视产业整体盈利能力的提高。
3.3延伸价值链条，推进市场化运作
随着数字技术和网络技术的快速发展，媒介融合已经成为广播电视业未来发展的不可逆转的主流趋势。受到消费需求、数字技术和产业力量的驱动，电影与电视这两大传统媒体的主要力量，将逐步打破之前严格的产业自律精神，真正跨界融合的时代正在到来。由此，我国电影产业的概念也将远远超出影院电影的范畴而具有更多的市场化和社会化含义，以往单一的影片发行渠道越来越不能满足产业自身发展的要求和观众日益丰富的电影消费需求。在这些因素的综合作用下，延伸价值链条，推进市场化运作，成为当下我国影视产业创新盈利模式、深化产业运作的必然选择。
参考文献：
产品盈利方式篇5
关键词：互联网 盈利思路与模式 创新与展望 盈利规律 商业价值
0 引言
互联网以其方便、快速、共享、全面、专业、自由等属性迅速成为全世界网民不可或缺的一部分。伴随科学技术的不断创新，国内的互联网行业也不断推陈出新，网站建设、服务质量不断改进，应用业务、用户规模不断扩大，盈利也不断增大。搜索、定位、视频、音乐影视下载、网络购物、通讯等业务的不断推出与扩张，给互联网带来更多的实用性。互联网商业价值的飞速提升，为电信业带来前所未有的机遇。服务和内容提供商的融入与整合，转变了互联网服务的价值和产业规则，其盈利思路融合了通信、软件、传媒等行业的经验和特点，在商业运营中具有突出的特色，对我国商业模式的更新具有重要意义。本文将对我国现行的互联网盈利思路与模式进行分析，以利于运营商整理思路、科学决策、把握机遇，为电信业和网络服务业的发展提供动力。
1 互联网的特征
我国的互联网行业起步较晚，发展速度较发达国家滞后，商业风险较大，但是其发展空间也较为广阔，为技术发展提供了良好的发展平台。我国的互联网具有开放性强但管理涣散的特征，因此致使互联网发展存在商业诚信度不高的问题，网络交易的风险性较大。与传统的购物环境相比，网络购物的售后服务、产品质量存在一定的问题，缺乏立法保护，消费环境不完善。金融服务业相对滞后，致使网络支付和信贷系统的功能不健全，物流配送低效率，网络零售市场覆盖面低，实际经济价值的缺失和货物运送范围窄的双重矛盾并存。
我国的经济发展水平较低，资金的缺乏是困扰其发展的一个关键因素。由于我国的互联网消费人群具有数量大、普及率低、低龄化，低收入的特征，致使很多的网络公司的商业运行成本较大而收入较低，资金链短缺，商业风险巨大，同时消费人群收入较低的占大部分，难以形成有效地网络消费群体。消费者主要进行网络游戏、无线增值、影视娱乐等服务项目，对于网上理财购物等消费能力较低，主要进行文化交流与心理疏导，因此目前主要的互联网盈利模式是游戏、交友、影视娱乐盈利模式。
2 互联网盈利基本规律
盈利模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外要素整合起来，完成一个高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。盈利模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的跟盈利模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等。可见盈利模式是一种简化的商业逻辑。
互联网主要是通过网络提供商业资讯、影视娱乐、游戏等服务来进行经济活动的，通过需求方和供求方的交易活动来获得利润。其中商品或服务的使用数量以及价格决定了需求方的规模经济，需求量越大，经济效益越高；生产结构成本的变化决定了互联网供求方的规模经济，固定成本大，可变复制成本小，生产量越大利润越高。在互联网的成立之初由于投入成本较大，用户数量较少，往往出现负增益，但是随着服务项目和用户数量的增多，服务成本下降，用户收益增大，盈利利润增大。但如果存在经营不善的状况时，会出现用户数量在临界数量之下，便会导致企业亏损的恶性循环。因此，互联网的盈利规律最重要的是用户规模的扩大，利用具有高利润和具有竞争力的正反馈维持自己的市场优势。
3 互联网的盈利思路
互联网是现代服务业发展的一种典范，具有较强的网络效应和服务整合能力，其盈利方式主要有单/双边市场盈利模式、电子商务模式、劳务交换模式、开发增值服务模式、虚拟货币模式、第三方支付模式、赠予模式等。
劳务交换模式是网络经济学的重要应用，通过用户所付出的劳务活动来争取资源和难以复制的说服力，如网络中的免费试用活动。不需要为服务项目支付任何费用，但是在企业的调查与回访中为其提供建议和意见，帮助企业获得真实的评价和改进方向，为企业提高服务质量、创新服务模式、提高产品价值提供了依据，同时自身获得了良好的服务，达到了一种互惠互利的双赢服务模式。企业利用该模式的核心还包括通过对新产品边际成本的控制，用低廉的成本换取大量的参与用户，实现实际利润的二次转化。在实际的应用过程中适合于配合其他的盈利模式综合使用的形式，其核心思路是是外部性盈利方式，通过用户参与带动产品价值和市场规模的增长，便利性较强，易于实施。
虚拟货币模式主要是应用于游戏、交友、社区服务、金融服务等领域，通过赠送、实际货币购买、优惠支付等形式获得该货币并将其适用于对各种产品的购买或服用的支付，例如金融、旅行、服饰、餐饮等行业的积分活动，可以用于实物购买，如道具、特权等虚拟物品购买、折返购买等。该种方式的使用，增加了消费者的购买欲望而且获得了实惠，而厂家提供的该服务增加了潜在的用户群数量，销售量也随之增加，并且不需要任何的附加成本，而营销成本降低，即使用户不使用，厂家也不会产生任何的经济损失。虚拟货币的盈利思路通过对用户的激励形成了粘性，并锁定系统，将互联网上的多项业务平滑迁移，形成业务链的扩大，并通过积分返利、兑换、购买等盈利平台来缓解资金压力，改变产业链格局，拓宽业务能力。因此，虚拟货币的消费及兑换渠道的拓展是该模式发展的核心竞争力所在。
赠予盈利模式是通过为用户免费提供或赠送物品、服务如信息、经验、知识等方式来提供服务，主要利用用户的利他心理实现服务。该种盈利模式没有预期的服务对象和内容，可以视作为债务经济，其盈利思路不再以获得最大的经济效益为目的，而是获得更多的关注、信誉、潜在市场竞争力，以便带来更大的实际效益，可以与其他的盈利模式配合使用，如广告模式。例如目前最盛行的娱乐资讯服务，通过对道具装备的收费来获得直接盈利或者通过用户观看影视娱乐节目获得较高的人气注意力来获得潜在的经济价值，吸引广告商等投资商的投资已获得更高的经济效益。
4 互联网盈利模式的展望
互联网作为一种特殊的商业环境，与传统的商业运行模式存在一定的差异性。但是，产品或者服务能否盈利，仍旧取决于供求的相互作用。由于我国的互联网的运行环境的特殊性，人群分布单一。低龄化、低收入较为严重，互联网的服务倾向于娱乐、影视、日常生活学习、游戏、交友等实用性项目，但是办公和商业交易仍旧存在很大的困境，专业服务功能水平的提高需要长时间的努力。但是由于互联网行业的投入较高，资金的匮乏成为网络游戏视频社区、电子杂志、在线音乐等网站服务功能分布和演变的一个主要障碍。因此，寻找盈利模式演变力量的来源是互联网盈利的重要途径。
休闲服务项目的建设是一个重要方面，但是由于服务质量的异质化较低，搜索引擎建设仍需进一步发展，其目标客户的发掘需不断完善，盈利模式需要结合实际情况科学创新。尤其是娱乐视频等内容需要解决观看网速低和知识产权问题，为互联网提供良好的运行环境。在创新盈利模式的过程中需要进一步解决网络诚信、快捷支付、资金来源、融资体系问题，根据不同领域的差异性选择不同的盈利模式，尽早跨过盈亏平衡点，形成良性的商业循环体系。
劳务交换盈利模式、虚拟货币盈利模式、赠予盈利模式是现在互联网环境下创新型盈利模式，由于其突出的商业运行特色具有很大的市场空间。对于影视娱乐网络，广告盈利模式、第三方支付盈利模式、增值服务盈利模式较为适合，既体现了免费网络环境的商业价值，又可以为互联网行业提供良性循环的动力。
5 结论
网站要实现持续领先的最终定位是成为网络用户最好的内容提供商，我们认为实现并保持这一竞争优势的最有效途径是制定并执行基于品牌（B），效率（e），可扩展性（S），技术（t），内容（C），平台（p）六要素的发展策略并构建相适应的管理架构和执行能力。基于以上投资框架的评分卡显示，中国的互联网行业尚缺乏绝对的领先者，即便在各个垂直领域均有一定规模的网站但是也很难确保牢固的领先地位。在中国当前的网络行业，不同类型的公司在各自的领域内享有特定的优势。例如，门户网站拥有品牌认知度和先进的基础技术设施；平台型网站凭借母公司丰富的资源拥有较高的货币化效率和较丰富的交叉销售机会。前瞻地看，我们相信该互联网大多数公司仍将持续规模投资以继续提升竞争力和实现业务差异化，因此我们预计中国网络市场格局仍将处于不断演变中。盈利思路与模式的创新是推进互联网发展的重要动力，也是互联网创造商业价值的重要关键因素。随着全球化、综合化经济的发展规律，我国也存在着多种产业融合的发展趋势，互联网面临着多元化、市场化的机遇。因此，互联网的盈利思路不是简单的特定的单一的盈利，而是一种机遇开放体系下的融合盈利策略，将多数业务融合于一个机体下，相互作用、自由演进。
当前的互联网盈利模式多样化，但是具有统一的盈利规律，结合互联网发展环境的特征和发展方向的改变，在复杂的竞争环境下，垄断生存、可控发展的理念不断深化。电子商务模式、劳务交换模式、开发增值服务模式、虚拟货币模式、第三方支付模式、赠予盈利模式的相辅相成，促进了互联网的发展与创新。结合每个互联网企业的发展模式与产业特色，选择合理的盈利模式是提高经济效益和社会效益的有效途径，但盈利模式的选择往往不是单一的，综合化、多元化是最主要的方向。利用我国经济特点，在相关工作人员的共同努力下，互联网的盈利思路将不断扩展创新。
参考文献：
[1]岳鹤.网络营销典型定价策略研究[J].价格理论与实践，2009（9）.
[2]张琳.“免费”的赢利模式[J].光彩，2010（7）.
[3]李雪.中国视频网站盈利模式优化研究[D].湖南大学，2008年.
产品盈利方式篇6
我们经常发现不少农药企业在产品、销售、营销上很努力、相对进步也较大，销量在增长，市场份额在增长，但是利润变化却不大，甚至越来越稀薄，越卖越亏，“风风火火好几年，就是口袋没有钱”。
绝大多数农药企业决策的起点和资源没有与“如何实现盈利”、“如何提高盈利”及“如何持续盈利”紧紧结合。没有盈利，就无法生存和发展。这样的农药企业不是很少（特别是一些大中型企业，相反，一些小企业盈利目标非常明确，这也是农化行业小企业尚有一席之地的根本原因），而是随处可见，越来越多。
产品是基础，服务是手段，品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本。盈利模式研究和关注的是企业的利润来源、生成过程及产出形式。归根到底就是找出企业从哪里赚钱，如何赚钱。盈利模式不同于销售模式和营销模式，其最根本的区别在于：销售关注的是如何卖货，营销关注的是满足需求，而盈利关注的是如何赚钱。因此，农药企业围绕“盈利”这个目标而展开思维模式，才能避免方向性的失误。
聚焦采购寻找盈利途径
传统意义上来讲，采购主要被看作一项辅助功能，它在企业架构中没有什么地位，其传统职能和使命是用尽可能低的成本获得高质量的产品和服务。实际上，对于一般的农药企业而言，采购成本可以占到企业年收入的50%到70%。即使是在此成本基础上的细微减少，都会对企业产生重大影响。aberdeenGroup的一项调研结果显示，采购成本减少一美元所带来的效应相当于销售额提高5美元所具有的效应。因此，聚焦采购，应注意原材料及其他物资的采购中所隐藏的价值与成本节约空间，挖掘采购对农药企业盈利带来回报的潜力。
聚焦渠道提升盈利能力
通常情况下销售人员都把重点放在销售额最高的大客户身上，很少关注盈利。传统观念中的销售人员受“卖货＝赚钱”的影响太深，少有销售人员分析客户的盈利指数。
分析客户的盈利指数，首先需要了解与客户的合作过程中所产生的成本。农药企业渠道交易成本大致可以分为如下几项：联系业务、运输成本、促销活动、政策支持、推广支持、人员支持、协调费用、药害费用、退货费用、退货折旧等。通过综合分析，我们可以发现哪些客户盈利指数高；哪些客户具有盈利潜力；哪些客户盈利指数可以改进和提升。
客户盈利指数的提升可以从客户最重视的方面入手，因为客户重视的部分恰恰是成本增加的部分。技术支持、产品质量、包装外观、交货时间、政策倾斜、推广服务、价格优势、人员素质、特殊要求等发生细微的改变都会带来成本的增加或减少。
聚焦渠道，对客户盈利分析的真正价值取决于如何利用这些资料和数据。通常情况下，在农药企业的渠道中，很小一部分客户在为公司带来利润。大部分客户特别是大客户很有可能在消耗公司利润。所以，一方面农药企业要努力让低盈利的客户向高盈利的客户转变，引导他们销售利润较高的产品，增加销售额，减少额外成本。每一个细节都需要制定好相对的策略，因为哪怕是稍微的改变，都会大幅度增加利润。另一方面关注大客户利润率的提升，绝大多数的农药企业大客户盈利是相对较差的，大客户往往都会认为他们的销售额大，理应得到特殊的照顾，比如：价格、包装、政策、促销、推广、人员、赊欠、返利等甚至一些特殊的要求。满足这些要求的花费会减少公司的利润，如何在大客户身上提升盈利能力对企业的盈利至关重要。同时，农药企业需要关注潜力盈利客户，有些客户短期不能为公司带来大量利润，但随着时间的推移，他们有可能成为公司最有潜力的客户。
聚焦渠道，对客户进行精确管理，最终的目标就是发现正在为企业赚钱的客户和未来为企业赚钱的客户。农药企业需要做的是给正在为企业赚钱的客户提供完善的服务和支持，让他们能为企业持续赚钱。对未来为企业赚钱的客户，实施政策倾斜，果断投入资源和服务。这样，农药企业有限的费用就能正确投入于可产生最大回报的地方。
聚焦产品加大盈利空间
完善而健全的产品结构如同为企业种下了一颗摇钱树，用之不竭。如何将企业有限的资源有效分配到合理的产品结构中去，并获得盈利，是农药企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
农药企业的产品开发策略不外乎以下几种：跟进模仿、标靶专注、细分需求、产品群组。目前绝大多数企业都采取跟进模仿策略，a企业跟B企业，B企业跟C企业，由于忽视对企业自身条件和实力的分析，大多数企业开发了不少问题产品，甚至成了“画虎不成反类犬”的瘦狗产品。
如何合理配置企业的产品结构？首先企业需要搞明白三个问题：我在哪里?我要去哪里?我如何到达那里?古语曰：人，贵有自知之明。对企业而言，要想找到一条适合自己的发展之路，首先要清楚自己现在在哪里。这包括：企业目前处于行业的什么位置？企业现在的状况是怎样的？企业现在拥有哪些资源？企业的竞争优势有哪些？企业现在存在的问题是什么？回答清楚这些问题，企业才会对现实有一个清晰的概念，才会对产品的构建有现实的基础。
对自身有清晰的认识后，企业应当对产品结构进行全面梳理，通过波士顿矩阵的应用法则我们可以得出四种不同的企业产品结构，即：一是月牙环型，企业产品的分布在波士顿矩阵中显示月牙环形，这是成功企业的象征，盈利大的产品较多，明星产品也不少，问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。二是黑煤球型，企业产品在第三象限内一个都没有，或者很少。分布在波士顿矩阵中显示大黑球形，企业没有任何盈利大的产品。三是东南角型，波士顿矩阵中企业产品的分布集中在东南角，这是经营不成功企业的表现，说明瘦狗类产品数量大，企业产品结构衰退。四是西北吉型，波士顿矩阵中企业产品的分布集中在西北方向，表明企业的产品结构中明星产品多，有发展潜力。企业通过四象限法的分析，可以掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。
产品力的提升是企业整体能力提升的一种结果，企业的产品构建是一个持续的系统工程。农药企业只有将一个又一个优秀产品连续不断地呈现在老百姓面前，并取得老百姓认可，才有盈利的源泉。因此，慎重推出每一个产品，每一个规格，努力做好每一个产品，是一个成熟农药企业必须坚守的信念。
聚焦制度打造盈利团队
众多企业都将销售做为企业各项工作的龙头，企业盈利的重任大多是企业的营销团队一肩挑，企业的制度主要针对营销团队进行设计。笔者所指的聚焦制度，不仅是指针对营销部门制定的营销“基本法”，也即“子法”；还包括企业的各种相对于其他岗位的管理制度这些“根本大法”，即“母法”。
面对恶劣的经营环境，企业的盈利不仅仅是营销团队的重任，同时也是企业每位员工关注的焦点。聚焦制度，实现制度的完善化及考核的多样化，将给农药企业带来盈利的最大化。
聚焦生产把握盈利源头
产品盈利方式篇7
关键词：主题公园；盈利模式；旅游文化
abstract:throughappraisesandanalyzesthedomesticandforeignthemeparkthedevelopmentcondition,hasdiscussedthethemeparkdevelopmentmechanism.theauthorthoughtthattheuniquetravelingcultureisthethemeparkdevelopmentcoreandthesoul,proposedtothethemeparkexistingsoleprofitpatternhowtoperformthesuggestionwhichimproves.
keyword:themepark;profitpattern;travelingculture
一、研究背景
我国主题公园虽然起步较晚，但起点不低，成功的典型不少；它们已经在我们这个旅游资源大国里大放异彩，成为丰富我国旅游产品、满足海内外旅游者日益增长的旅游需求的一支生力军。
自从1989年深圳华侨城投资创建的“锦锈中华”景区建成开业，到十多年来陆续建设开业的“中国民俗文化村”、“世界之窗”、“欢乐谷”一期等大型文化主题公园，都相继取得成功。大型主题公园在中国开创了新局面，北京的“世界公园”、江苏苏州的“苏州乐园”、浙江杭州的“宋城”和“杭州乐园”、云南昆明的“云南民族村”和“世界园艺博览园”、海南三亚的“南山文化旅游区”、广西桂林的“乐满地”等大型主题公园，都已达到较高水平。黑龙江省哈尔滨市在这几年冰雪节期间创建的“松花江冰雪大世界”，也可称为特定时间段内的大型主题公园，其策划和经营管理水平也已大体与国际接轨。
二、问题的提出
十多年前，伴随着理论界一场旅游资源能否移动(复制)的学术讨论，上百个旅游主题公园(包括各种影视城)走到游客面前。遗憾的是，中国的游客还没有见到中国特色的主题公园，很多以影视城为代表的主题公园已经开始衰落，大量的固定资产闲置，主题公园何去何从已经成为一个严峻的产业发展问题。
在盈利模式方面，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。由于经济效益不佳，主题公园产业正走向衰退。
当前，中国的主题公园群落正在面临一个艰巨的转型期，拥有大量的存量资产和土地资源是主题公园转型的物质基础，通过对主题公园的再认识，重新制定主题公园的发展战略是实现主题公园转型的基础。
三、主题公园发展机制
我们可以将主题公园理解为以经济盈利为目的，根据选定的文化背景，主要依托人造景观和设施使游客获得体验的封闭性景点和景区。
1、主题公园分类
根据主题公园所能提供的旅游体验类型(产品形态)对其进行分类，我国目前的主题公园主要有以下几种：
①情景模拟型：各种影视城类型的主题公园，比如三国影视城（无锡）。
②游乐型：比如苏州乐园、锦江乐园(华东)、梦幻水城（珠海）。
③观光型：锦绣中华，世界之窗(深圳)等。
④主题型：基辅号航空母舰（天津）、明斯克航空母舰(深圳)、各种水族馆。
⑤风情体验型：各种民族村、民俗村，比如中国民俗文化村（深圳）。
以上分类仅仅是一种简单的分析，如果从严格意义上的主题公园分类来说，主题公园的“主题”本身就意味着一种关于文化的命题，可以衍生出许多类型的主题公园。
2、主题公园文化特色探析
主题公园是文化企业。从国内外主题公园成功的运作经验可以得出：独特的旅游文化是主题公园成功发展的核心和灵魂。迪斯尼乐园在世界上很多国家都获得了巨大成功，我们也看到迪斯尼乐园在法国一度遭到失败，这正好应证了主题公园是以旅游方式经营文化产业的判断。美国式的快餐文化与法兰西文明在文化价值取向上的差异导致游客对主题公园产品的选择差异。本质上是一种文化认同风险所导致的运作失败。
因此，从这个意义上来说：主题公园首先是一种文化企业，其次才是旅游企业，主题公园所提供的产品是一种以旅游方式被消费的文化产品。
如果把主题公园作为一种旅游产品或体验的制造商来分析，我们会发现主题公园应该，或者能够提供给游客的产品或体验大致有以下几种功能：
（1）教育传播功能（比如向游客宣传民族文化和光辉历史）。
（2）审美或者情绪满足功能(体验一种氛围或者说与游客特定心理需求相吻合的环境，如：投身影视剧环境)。
（3）娱乐或者游戏功能(尤其是游客可以参与其中的活动，比如竞技体育活动)。
（4）文化活动展示功能(关于人的独特的价值观念所表达出来的行为，比如观看表演)。
按照马斯洛的心理学理论以上功能可以归结为：爱、自我认知、自我实现三个层面的心理需求，而各种文化对如何满足这三种需求的形式乃至相应的文化行为是在一个共性基础上的极端差异化。比如教育：可以是课堂教学，也可以是试验，甚至是通过行为本身来表现的。所以，主题公园应该是一个提供文化产品的组织，或者以旅游为表现形式的文化产品和特殊体验制造商。
现在以著名的迪斯尼乐园为例来说明这一推论：迪斯尼乐园的投资者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企业，它以提供文化产品(即美国风格的动画片)而闻名，而游客来到迪斯尼乐园所体验到的正是游客认为自己进入迪斯尼动画(卡通)世界所应该体验到的东西，这是迪斯尼乐园所提供产品的核心，其余关于游乐、购物等辅助服务都是为了完成或者加强这一核心体验。迪斯尼乐园的盈利方式有：门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特点的旅游纪念品销售，以及其它收费的服务构成。整个盈利模式的架构是：以不断提升的品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售进一步扩大迪斯尼品牌的影响力，这一盈利模式使迪斯尼乐园具备一种顽强的生命力。
基于主题公园是一种特殊的以旅游为经营形式的文化产品制造商，反观我国主题公园的经营模式，没有文化或者通过文化来设计、提供游客愿意购买的旅游产品(体验)从而实现盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，关于文化的滥用是又一国内主题公园设计和经营的硬伤。文化的特性决定了文化产品应该具有鲜明特色，而且这种特色应该具有可以被欣赏的群众基础，从投资收益的角度看就是：文化影响力以及对应的文化消费人群是决定主题公园“文化主题”的关键因素，也是架构盈利模式的经济基础。
3、主题公园盈利模式
一般来说旅游景区(主题公园)的盈利方式主要有以下几种，而其盈利模式就是这几种盈利方式的混合。
①提供初级体验(经历)的机会出让，比如：出售门票。
②提供有助于丰富体验(经历)的相关服务以及相应的服务体验本身，比如：提供餐饮，住宿服务。
③出让围绕旅游者(潜在旅游者)的消费能力所带来的可能的收益机会，比如：旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助。
④获取资本投入后在旅游项目所在地溢价收益的其它商业开发，比如景区，旅游目的地的房地产开发。
⑤出让、出售具备知识产权特点的商品，比如：玩具，旅游工艺品，纪念品等。
⑥提供保证旅游景点景区内居民可以市场化的公共服务，比如：供水，供电等。
以上六种主要的盈利方式是建立在游客到来这一基本事实之上的，即便是建立在景区本地居民的消费能力基础之上的盈利方式也需要通过游客的到来实现相对的规模经济。
首先，从收益的角度看，用以上六种盈利方式来分析主题公园的盈利模式，不难发现，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。这样来看主题公园产业的衰退就并不奇怪了。
其次，从投资的角度看，单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果，而设立在主题公园内部的各种固定资产，在没有客流的情况下几乎一文不值。因而有必要重新认识主题公园。
四、结论
主题公园所提供的产品可规定为一系列可以满足游客消费需求的核心功能的组合，以此为基础，产品能够满足游客个性化要求的能力(机会)，将是产品的一个重要组成部分。
游客需要从主题公园中获得知识接受教育，他可以通过听讲解、看展板，或者自己找资料的方式来满足这一需求，但游客最喜欢的方式往往是：通过游戏来达到被教育的目的。因此，主题公园管理者需要解决的问题正在于此：将所有可能满足游客需求的方式排列组合为主题公园的产品，满足游客的需求，这种满足程度将决定游客愿意支付的门票价格，或者购买哪几种(产品)服务，尤其是游客愿意在购买主题公园门票之后，购买相关服务产品(体验)的需求正是主题公园产品的溢价能力。当然在现实中，经营者完全可以通过门票将这些内容打包出售。
综上所述，主题公园是一个以旅游方式提供文化产品(体验)的文化企业。从旅游经营的角度看，主题公园的盈利方式大致有：出售门票，提供有助于丰富游客体验的服务(包括基本服务和特殊服务)、出让面对游客的盈利机会(商铺出租)以及出让游客的注意力本身(商业赞助)、设计出售具备知识产权特点的纪念品。
主题公园应将旅游业与文化紧密揉合在一起，打造自己的品牌，同时也要将文化作为旅游业来经营，通过发掘和宣扬文化来综合性地发展旅游；以经营旅游地方式多方位地展示文化，赋予旅游产品以丰富的文化内涵，从而创造出具有鲜明特色的旅游文化。
不少主题公园顺应新世纪旅游业发展需要，以其高超的策划、精致的建筑、丰富的内涵和一流的管理服务水平，很快轰动海内外。他们的成功给人们提出启示：一个成功的主题公园，完全可以取得良好的投入产出效益和多方面的社会效益。建设主题公园在旅游资源丰富的地区是对资源、产品的重要补充，在旅游资源不太丰富的地区则是突破发展“瓶颈”的重要举措，具有广阔的市场前景。建设好主题公园，关键在于搞好市场调研和项目策划，选准主题、创出精品；经营好主题公园，关键在于与时俱进、不断丰富内涵、推陈出新，使其吸引力长存。
参考文献：
[1]何建伟.深圳华侨城旅游文化特色探析【j】.旅游学刊，1999，（5）.
[2]王新民.主题公园的高效益奇迹和价值导向【j】.旅游学刊，1994，9（6）.
产品盈利方式篇8
【关键词】主题公园旅游文化盈利模式
一、研究背景
我国主题公园虽然起步较晚，但起点不低，成功的典型不少；它们已经在我们这个旅游资源大国里大放异彩，成为丰富我国旅游产品、满足海内外旅游者日益增长的旅游需求的一支生力军。
自从1989年深圳华侨城投资创建的“锦锈中华”景区建成开业，到十多年来陆续建设开业的“中国民俗文化村”、“世界之窗”、“欢乐谷”一期等大型文化主题公园，都相继取得成功。大型主题公园在中国开创了新局面，北京的“世界公园”、江苏苏州的“苏州乐园”、浙江杭州的“宋城”和“杭州乐园”、云南昆明的“云南民族村”和“世界园艺博览园”、海南三亚的“南山文化旅游区”、广西桂林的“乐满地”等大型主题公园，都已达到较高水平。黑龙江省哈尔滨市在这几年冰雪节期间创建的“松花江冰雪大世界”，也可称为特定时间段内的大型主题公园，其策划和经营管理水平也已大体与国际接轨。
二、问题的提出
十多年前，伴随着理论界一场旅游资源能否移动(复制)的学术讨论，上百个旅游主题公园(包括各种影视城)走到游客面前。遗憾的是，中国的游客还没有见到中国特色的主题公园，很多以影视城为代表的主题公园已经开始衰落，大量的固定资产闲置，主题公园何去何从已经成为一个严峻的产业发展问题。
在盈利模式方面，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。由于经济效益不佳，主题公园产业正走向衰退。
当前，中国的主题公园群落正在面临一个艰巨的转型期，拥有大量的存量资产和土地资源是主题公园转型的物质基础，通过对主题公园的再认识，重新制定主题公园的发展战略是实现主题公园转型的基础。
三、主题公园发展机制
我们可以将主题公园理解为以经济盈利为目的，根据选定的文化背景，主要依托人造景观和设施使游客获得体验的封闭性景点和景区。
1、主题公园分类
根据主题公园所能提供的旅游体验类型(产品形态)对其进行分类，我国目前的主题公园主要有以下几种：
①情景模拟型：各种影视城类型的主题公园，比如三国影视城（无锡）。
②游乐型：比如苏州乐园、锦江乐园(华东)、梦幻水城（珠海）。
③观光型：锦绣中华，世界之窗(深圳)等。
④主题型：基辅号航空母舰（天津）、明斯克航空母舰(深圳)、各种水族馆。
⑤风情体验型：各种民族村、民俗村，比如中国民俗文化村（深圳）。
以上分类仅仅是一种简单的分析，如果从严格意义上的主题公园分类来说，主题公园的“主题”本身就意味着一种关于文化的命题，可以衍生出许多类型的主题公园。
2、主题公园盈利模式
一般来说旅游景区(主题公园)的盈利方式主要有以下几种，而其盈利模式就是这几种盈利方式的混合。
①提供初级体验(经历)的机会出让，比如：出售门票。
②提供有助于丰富体验(经历)的相关服务以及相应的服务体验本身，比如：提供餐饮，住宿服务。
③出让围绕旅游者(潜在旅游者)的消费能力所带来的可能的收益机会，比如：旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助。
④获取资本投入后在旅游项目所在地溢价收益的其它商业开发，比如景区，旅游目的地的房地产开发。
⑤出让、出售具备知识产权特点的商品，比如：玩具，旅游工艺品，纪念品等。
⑥提供保证旅游景点景区内居民可以市场化的公共服务，比如：供水，供电等。
以上六种主要的盈利方式是建立在游客到来这一基本事实之上的，即便是建立在景区本地居民的消费能力基础之上的盈利方式也需要通过游客的到来实现相对的规模经济。
首先，从收益的角度看，用以上六种盈利方式来分析主题公园的盈利模式，不难发现，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。这样来看主题公园产业的衰退就并不奇怪了。
其次，从投资的角度看，单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果，而设立在主题公园内部的各种固定资产，在没有客流的情况下几乎一文不值。因而有必要重新认识主题公园。
3、主题公园文化特色探析
主题公园是文化企业。从国内外主题公园成功的运作经验可以得出：独特的旅游文化是主题公园成功发展的核心和灵魂。迪斯尼乐园在世界上很多国家都获得了巨大成功，我们也看到迪斯尼乐园在法国一度遭到失败，这正好应证了主题公园是以旅游方式经营文化产业的判断。美国式的快餐文化与法兰西文明在文化价值取向上的差异导致游客对主题公园产品的选择差异。本质上是一种文化认同风险所导致的运作失败。
因此，从这个意义上来说：主题公园首先是一种文化企业，其次才是旅游企业，主题公园所提供的产品是一种以旅游方式被消费的文化产品。
如果把主题公园作为一种旅游产品或体验的制造商来分析，我们会发现主题公园应该，或者能够提供给游客的产品或体验大致有以下几种功能：
（1）教育传播功能（比如向游客宣传民族文化和光辉历史）。
（2）娱乐或者游戏功能(尤其是游客可以参与其中的活动，比如竞技体育活动)。
（3）审美或者情绪满足功能(体验一种氛围或者说与游客特定心理需求相吻合的环境，如：投身影视剧环境)。
（4）文化活动展示功能(关于人的独特的价值观念所表达出来的行为，比如观看表演)。
按照马斯洛的心理学理论以上功能可以归结为：爱、自我认知、自我实现三个层面的心理需求，而各种文化对如何满足这三种需求的形式乃至相应的文化行为是在一个共性基础上的极端差异化。比如教育：可以是课堂教学，也可以是试验，甚至是通过行为本身来表现的。所以，主题公园应该是一个提供文化产品的组织，或者以旅游为表现形式的文化产品和特殊体验制造商。
现在以著名的迪斯尼乐园为例来说明这一推论：迪斯尼乐园的投资者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企业，它以提供文化产品(即美国风格的动画片)而闻名，而游客来到迪斯尼乐园所体验到的正是游客认为自己进入迪斯尼动画(卡通)世界所应该体验到的东西，这是迪斯尼乐园所提品的核心，其余关于游乐、购物等辅助服务都是为了完成或者加强这一核心体验。迪斯尼乐园的盈利方式有：门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特点的旅游纪念品销售，以及其它收费的服务构成。整个盈利模式的架构是：以不断提升的品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售进一步扩大迪斯尼品牌的影响力，这一盈利模式使迪斯尼乐园具备一种顽强的生命力。
基于主题公园是一种特殊的以旅游为经营形式的文化产品制造商，反观我国主题公园的经营模式，没有文化或者通过文化来设计、提供游客愿意购买的旅游产品(体验)从而实现盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，关于文化的滥用是又一国内主题公园设计和经营的硬伤。文化的特性决定了文化产品应该具有鲜明特色，而且这种特色应该具有可以被欣赏的群众基础，从投资收益的角度看就是：文化影响力以及对应的文化消费人群是决定主题公园“文化主题”的关键因素，也是架构盈利模式的经济基础。
四、结论
主题公园所提供的产品可规定为一系列可以满足游客消费需求的核心功能的组合，以此为基础，产品能够满足游客个性化要求的能力(机会)，将是产品的一个重要组成部分。
游客需要从主题公园中获得知识接受教育，他可以通过听讲解、看展板，或者自己找资料的方式来满足这一需求，但游客最喜欢的方式往往是：通过游戏来达到被教育的目的。因此，主题公园管理者需要解决的问题正在于此：将所有可能满足游客需求的方式排列组合为主题公园的产品，满足游客的需求，这种满足程度将决定游客愿意支付的门票价格，或者购买哪几种(产品)服务，尤其是游客愿意在购买主题公园门票之后，购买相关服务产品(体验)的需求正是主题公园产品的溢价能力。当然在现实中，经营者完全可以通过门票将这些内容打包出售。
综上所述，主题公园是一个以旅游方式提供文化产品(体验)的文化企业。从旅游经营的角度看，主题公园的盈利方式大致有：出售门票，提供有助于丰富游客体验的服务(包括基本服务和特殊服务)、出让面对游客的盈利机会(商铺出租)以及出让游客的注意力本身(商业赞助)、设计出售具备知识产权特点的纪念品。
主题公园应将旅游业与文化紧密揉合在一起，打造自己的品牌，同时也要将文化作为旅游业来经营，通过发掘和宣扬文化来综合性地发展旅游；以经营旅游地方式多方位地展示文化，赋予旅游产品以丰富的文化内涵，从而创造出具有鲜明特色的旅游文化。
不少主题公园顺应新世纪旅游业发展需要，以其高超的策划、精致的建筑、丰富的内涵和一流的管理服务水平，很快轰动海内外。他们的成功给人们提出启示：一个成功的主题公园，完全可以取得良好的投入产出效益和多方面的社会效益。建设主题公园在旅游资源丰富的地区是对资源、产品的重要补充，在旅游资源不太丰富的地区则是突破发展“瓶颈”的重要举措，具有广阔的市场前景。建设好主题公园，关键在于搞好市场调研和项目策划，选准主题、创出精品；经营好主题公园，关键在于与时俱进、不断丰富内涵、推陈出新，使其吸引力长存。
参考文献：
[1]何建伟.深圳华侨城旅游文化特色探析【J】.旅游学刊，1999，（5）.
[2]王新民.主题公园的高效益奇迹和价值导向【J】.旅游学刊，1994，9（6）.
[3]保继刚.珠江三角洲主题公园发展回顾【J】.桂林旅游高等专科学校学报，
产品盈利方式篇9
的保证，盈利模式是企业持续性地创造利润的手段。本文主要从财务的视角对盈利模式进行了探讨，目的是使企业财务活动与盈利模式相匹配。
【关键词】盈利模式；财务战略；财务杠杆
盈利是企业生存和发展的保证，盈利模式即企业如何获得盈利。传统的盈利模式是以占领市场、提高市场份额为目标。然而，随着无利润区被人们所认识，需要探索新的盈利模式。
一、盈利模式的定义
盈利模式是由经济学家熊彼特于
1939年提出来的，熊彼特指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争”。斯莱沃斯基于1998在《发现利润区》中提出：盈利模式主要关注客户选择、价值获取、战略控制和业务范围等四纬度等四个战略要素，这四个战略要素相互联系，共同支撑起一个企业的盈利模式。如价值获取决定了对客户的选择，而业务范围又决定了价值获取；战略控制是如何把业务范围锁定在利润区内。有研究证实：企业的盈利水平首先与业务活动有关，其次是与行业相关。可见，盈利模式既是一个战略管理问题，又是一种商业模式。但是，与纯粹的商业模式不同，纯粹的商业模式是以商业运作为中心的，而盈利模式是以盈利为中心的，它关注的是如何通过商业活动的构造来实现企业持续盈利。
二、盈利模式的构成要素
盈利模式的核心是重点考虑以下问题：一是目标客户是谁，二是向目标客户提供什么价值，三是通过什么样的商业模式提供这些价值，四是如何保持这些优势。（1）利润源——目标客户。利润源指的是企业的目标市场，即本企业商品或服务的消费群体，他们是企业利润的源泉。不管企业的实力有多么的强，都不可能满足所有用户的所有需求，因此，企业需要根据消费者需求差异，把消费者划分为若干个范围，然后决定向哪些客户提供价值服务。确定目标市场的目的是锁定那些能为企业带来盈利的特定客户。目标市场确定之后，企业还需要确定：为了满足目标客户的价值需求，企业应该提供哪些产品或服务。（2）利润点——客户价值。利润点是企业向目标客户提供的可以获得利润的产品和服务，它是客户价值最大化与企业价值最大化的载体。客户价值是一个商业交换概念，意思是企业的价值是由客户决定的，而不是由企业决定的。也就是说，客户价值是站在用户角度上而言的，即客户价值是用户对企业提供的产品或服务认同并愿意支付的价值。如果用户愿意支付的价值超过企业提品或服务所花费的成本，那么客户便为企业创造了盈利。实现客户价值的手段有两个：一是产品或服务的差别化，即通过产品或服务的差异化，满足客户的价值需求；二是实施低成本策略，即在不降低客户价值的情况下，降低客户对产品或服务的使用成本。（3）利润杠杆——价值链活动。利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入。根据波特的价值链管理理论，价值链上的相关活动可以分为五类基本活动和四类辅助活动。基本活动包括进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销和服务，这五种活动与产品或服务从投入到产出的整个过程的联系最为紧密，并且直接面对客户，可以实现价值的增值，属于增值性活动；辅助活动包括企业的基础设施建设、采购、人力资源管理和技术开发等，这四项辅助不直接面向客户，不创造价值增值，然而却又是基本活动所必不可少的。价值链管理的目的是尽可能地削减辅助活动，以降低成本，增加客户价值。需要强调的是，价值链不仅仅只指上述活动，它还指企业还必须与供应商、客户的协作，才能构成出一个关于价值链的系统。（4）利润屏障——核心竞争力。利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。根据斯莱沃斯基的研究结论，不同的利润战略控制方式对防范竞争者“掠夺”本企业利润的能力是有差异的，企业利润能力的有效性指数如下：成本劣势为1；具有平均成本水平为2；品牌、版权为6；良好的客户关系为7；行业领导地位为8；控制价值链为9；建立行业标准为10。这表明不同的战略控制手段对企业利润能力的保护程度是不同的。（5）利润通道——获得利润的方式。利润通道是指企业获得利润的方式和途径，即是对利润源、利润点、利润杠杆、利润屏蔽等获取要素整合的方式。利润通道在企业价值链中起着节点的作用，它反映了信息、产品、服务、资金的配合及其流向。（6）利润组织——商业活动。利润组织是企业商务活动的组织形式，企业通过特定的组织形式将有价值的商务结构和业务结构加以固化，在组织内部确认利润，这也是企业赢利模式稳定性的保证。
三、财务战略对盈利模式的驱动
（1）盈利模式与财务战略的关系。一般认为，财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划。财务战略聚集于企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。盈利模式和企业战略关注的都是与企业长远发展相关的方向性问题。战略规划以“本企业应该是什么”为逻辑起点。企业战略理论是企业为了适应多变的环境而产生的，它着重考虑的是在新的环境下，企业应当如何对长期目标、组织结构、经营战略和财务战略进行调整。很明显，盈利模式以企业战略为起点，它是实现企业长期目标的经营战略和财务战略的保证。波特提出的企业竞争力“五力模型”就是对企业战略与盈利模式关系的很好的注解。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。由此可以再次看出，盈利模式的原理源于竞争战略，其主要思想是企业通过采取灵活的经营模式，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司建立塌获取长期利润的壁垒。不管企业的使命是什么，其最终目标都是实现企业价值最大化。企业价值最大化既是企业战略的最终目标，也是企业经营和财务的最终目标。企业价值最大化的最直观体现是财务业绩，这一特性决定了财务在企业战略中的重要性。企业财务业绩是由客户决定的，这也就决定了企业的获利能力是由其商品或服务在市场上的表现所决定的。所以，企业的盈利模式必然是与企业战略（包括财务战略）相联系的。从某种意义上讲，企业战略就是确定公司长期的绩效目标，是对企业长期盈利模式的选择；反过来讲，盈利模式是企业战略在经营方面的体现，其成功与否是由企业在财务业绩上的表现来衡量的。（2）财务绩效对盈利模式的驱动。任何企业必须有一个能够统领全局的战略目标，即本文前面所述述的企业价值最大化。赢利模式是对企业战略目标在经营方面的细化，它将战略的描述细化到价值链的各个环节，并通过财务绩效指标引导出关键的成功因素。按照财务理论，利润杠杆反映的是企业的一部分投入对企业盈利水平及其风险水平的度量。由于企业为了生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务，会有一部具有固定成本性质的资本投入和资产投入，如企业利息支出和固定资产折旧，对企业的利润产生了强烈的杠杆效应。如果企业加大固定资产投入，可以大幅度地提高营业利润率，同时也会大幅度地增加企业营业风险，同样道理，如果企业实现高负债融资战略，则可以大幅度地提高财务绩效，但同时也必然会加大公司财务风险。利润杠杆的存在，说明盈利模式在利用利润杠杆提高财务绩效的同时，不能不考虑“经营风险”和“财务风险”问题，这就是为什么很多企业实施“轻资产”盈利模式的财务原因。
参考文献
产品盈利方式篇10
“生意难做还要做”，市场的快速发展已经令经销商们感受到了盈利的艰难，大家都明白市场在改变环境的同时也在改变自己的钱包，钱没有以前好赚了，商业机会也不那么容易找到了，以前轻松的赚钱模式现在不灵了，以前随便创新一下就立刻呈现出很好的盈利效果，但是现在，没有人能够独善其身了。环境对经销商盈利模式的冲击、对经销商利润上的影响主要体现在如下几个方面：
首先在赚钱的能力和赚钱方式上体现出来。
为适应这种变化所有经销商都在寻找出路，使竞争强度加大，商机难找。在一段时间之内，经销商可以交流的盈利创新经验是有限的，所以在相当时间内，经销商的盈利模式实际上是重复的，也就是大家做的事情80％以上是重复的，重复的做法最终把大家逼到一个个墙角，在产品不可能差异太大的前提下，加上经销商本身的学习能力制约着很少从书本上学习，赚钱方式也基本一样，于是，同质化的经营过程最终让经销商的赚钱能力快速下降。
经销商除了创新能力差以外，还不具备把现有的经营模式进行整合的能力，往往从一个点或者几个点来提高自己的盈利能力。
这样，在相当长时间内，基本上是采取跟随策略的，除了跟随同行以外，还跟随制造厂商，于是，相当多的经销商总是在不断的督促厂家业务多给自己新产品做，找到好产品之后，商机跟进者很多，比如去年旺旺碎碎冰好卖，今年各种碎碎冰一定很多，包括蓝猫也在出这类产品，这样，说不定哪天一家作不好，引发连锁反应，把整个市场做死。
2003年10月到12月期间，统一冰茶在两湖地区由于兑现经销商反利时以实物兑现，结果造成相当的经销商在淡季拼命抛货，因为是反利产品，抛多少赚多少，经销商都采取低价的策略，但是市场上不但价格低的要命，促销频繁，而且直接造成了便宜冰茶漫天飞的情况，严重的败坏了冰茶在消费者心目中的形象，使原本良好的市场秩序遭受毁灭性的打击，2004年整个冰茶春季打款业绩下滑厉害，因为大家都在处理届期库存。因此当所有经销商都去按照行业的一般模式去经营生意的时候，其实就隐含了极大的风险。
经销商盈利能力的变化还体现在，原来靠单一盈利点如销售差价为主导的盈利模式，转变为需要靠多种盈利点的系统设计来获取高盈利，这种盈利模式的一个关键要求就是经销商要具备这样的目标掌握能力，在目标规划之下去进行相关资源的配置，就是在接到一个产品之前，经销商能够把这种盈利模式贯彻到谈判的整个过程中，这样即使开始谈不拢，经销商因为有了这样的策略处理能力，就可以为厂家提供一套新产品的上市推广解决方案，当然在这个方案里面是精心包装的经销商的盈利点。
2005年中央电视台广告招标达到50亿，这个目标在央视招标小组的意料之中，因为早在半年之前，央视就招商问题，制定了遍布全国的巡回演讲团，在与厂家沟通的时候，并不说电视台多好，广告多么重要，而是靠案例说明，广告投放策略与建议、电视媒体资料分享等等一套解决方案，这样使很多企业即使今年没有预算明年很可能就排队来竞标了，其实从盈利模式来看，央视其实就是在做利润方案的规划了。
其次在利润结构上体现出来。
那些大路货的利润率首先下降，大企业的产品走量不赚钱这已经成为行业性的共识，中小厂家的产品赚钱不走货，销售过程中的利润贡献越来越小，而其他环节的利润贡献开始快速上升，首先是销售反利，90％以上的人都把销售后的反利看成是自己的盈利明星，其他的如不退货补贴、仓租补贴、打款出货补贴等收入当成次要的能争取就争取得不到就拉倒，很多在厂家的反击下就一步一步后退，最终从原来什么都想要，到什么都要不到，因为你没有做好目标管理，所以，在你心中虽然知道想要的很多，或者你听说别人是这么赚钱的，可是，你不知道怎么去获得。
二、经销商发生盈利困难的两大原因
靠以往的产品赚钱的方式，靠大路货来带赚钱产品的做法随着分销商的逐渐成长和厂家的通路扁平化，变的困难重重、陷阱叠叠，而且很多走着走着就走到半空中挂住了，是通路做不下去，也提升不了档次，增加人，扩大区域等等左冲右突找不到突破点，盈利犹如中午烈阳下的水塘渐渐枯竭。靠单点单产品单业务越来越难以赚钱了，至少赚钱不再那么简单那么轻松了，盈利结构发生变化了，盈利规律也改变了。
经销商现在的盈利理念是无边界盈利，主要从获取盈利的资源方面来说；从执行上是集中盈利，即经销商怎么在自己有限的空间内，使自己的盈利资源组合达到最大，这样盈利也能够最大。
从原理上来说，经销商赚钱的根本原因是因为厂家存在需求，经销商赚钱是因为满足了厂家的许多需求，其实作为一个厂家，每年有很多的市场工作要做，很多的不同的产品上市计划其实很多部分经销商是可以从中找到机会的。
经销商盈利模式发生变化的主要原因来源于两个：
一是权重逐渐下移，厂家快速实施渠道遍平化，从厂家身上赚钱更讲究技巧和关系，厂家和渠道实际上是生长在一个很大的利益共同体内，30％共赢，70％共生，其实这也是一个趋势，就是从单纯的产品（实物）交易转移到价值交易模式上了，可能合作双方看中的或者最终产出的不是现金，而是一种能力的互补，这样经销商具备赚钱的能力和资源比赚钱本身更重要，未来随着渠道遍平化的深入发展，有钱大家赚的局面不复存在，能赚钱的人赚钱的机会会越来越多，而不能赚钱的人会感到越来越难做，大经销商可以全面覆盖，而小经销商可以专注于一个或几个擅长的业务环节做精做出品牌和口碑，让更多的知道你来找你。商机难求的时代，机会就是金钱。
二是消费者消费习惯和消费行为发生变化，导致零售变化直接导致分销相应变化，零售卖场的崛起，直接导致经销商在结算方式和权力等方面上的弱势地位，2004年湖南长沙的一个姓王的经销商就是因为商场欠帐20多万迟迟不能结帐资金链断裂而倒闭。从产品难卖，卖出就赚钱到现在产品难卖，卖了也不赚钱，经销商的生存环境是明显恶化了。
在制造商方面，横向整合和纵向延伸上很好的规模盈利模式，而到了经销商这里，整合是很困难的事情。商业联合没有极大的利益诱惑加上时间短暂这两个条件，要达成所谓的稳定联盟，靠集体的力量来生存几乎是不可能的。
在美国就有这样的行业性协会，加入之后就可以享受统一的配送和其他集团化服务，大大加强了经销商的抗风险能力。
同时，经销商盈利困难的一个关键原因是在管理思路上存在短视想象比如以前的草莽管理经验主义就遇到挑战，容易被厂家和同行整合，要向企业学习管理，向管理要效益，成本控制和绩效提升两手都要硬。
三、经销商盈利模式的误区
以上详细的介绍了经销商的盈利问题，下面从整体上，对经销商的几种盈利模式变化情况进行误区说明：
以客户多作为盈利模式，客户多但是往往是没有质量的，没有质量的客户不能给经销商带来盈利，这种经销商要加强客户集中度的建设，学会管理区域市场，一般这种模式对一些没有行销能力储备的企业是适合的，但是这种企业的生存质量本身就不是很好，怎么舍得花大价钱给经销商呢；
靠规模的扩张形成盈利模式，规模的前提一定是鲜明的专业化和差异化，没有这一点，再大也不会带来真正有价值的规模，反而会被规模拖垮，现在面对千变万化的终端企业，几乎每个经销商都不可能全面覆盖，这样这种靠规模的盈利模式是存在相当的风险的，当一些小的专门做某一业态的经销商出现之后，厂家更愿意与这些人合作。
以资历或者历史经验作为盈利模式，很多经销商实际上是存在这样的夜郎自大的想法的，看看我，当地首屈一指，我做生意的时候，这些人还在上学呢。这样往往产生故步自封的发展停滞，而且经销商太有自己想法了，厂家和分销商都会有看法，提起来就说：这个人太不好沟通了。这样生意机会都没有何来盈利？