供应链计划的价值篇1
【关键词】价值链会计；时间维度；空间维度；实务
价值链理论是由哈佛商学院的迈克尔・波特教授首先提出的，自此以后价值链理论得到了很大的发展，延伸到很多领域。价值链管理是一种集成化的思想，阎达五教授将价值链和价值链管理引入到会计领域，提出了价值链会计的概念。
一、价值链会计实务研究内容
价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，亦即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。价值链会计对象的实质是价值链信息及其所体现的经济关系，其表现形式是价值链，涉及的范围包括资金流、信息流和实物流。价值链会计的目的大体上可归纳为：疏通信息传递渠道，调整企业价值链从而协调各部门、环节间的协作关系，为企业创造最大化的价值增值，即利用会计的特有功能与方法为企业价值增值最大化服务。
价值链会计实务以现代信息技术为基础，以强化价值管理为主线，分别沿空间和时间两个维度重构会计管理框架。（图1为价值链会计实务研究框架）
在空间维度上，把原来的以单一企业形式存在的会计核算主体扩展为以价值链联盟形式存在的会计管理主体，把原来的以货币为计量手段的各会计核算对象扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的会计管理对象，将财务信息和非财务信息统一为价值信息，扩展了会计管理的视角。在时间维度上，按照“在经济和社会领域广泛应用信息技术”的要求，以会计实时控制为核心，以管理过程的时间序列为依据，分别以事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评为内容广泛开展全方位、全过程的会计管理。
二、价值链会计实务的基础
（一）价值链会计实务的企业管理基础
价值链会计是对从最上游的供应商到最终客户的整个价值链联盟的研究，因此，价值链会计的运用是建立在企业实施价值链管理的基础上。只有在实施了价值链管理后，企业才能将供应商和客户的信息与企业自身的信息结合起来形成整个价值链联盟的信息，并在此基础上进行整体分析，寻找判断整个价值链的竞争优势所在，以此决定企业的经营方针、经营内容、经营策略，进行合理、有效的经营管理。
（二）价值链会计实务的环境及技术支持
价值链会计以整个价值链联盟作为研究对象，要想将整个价值链联盟的价值信息进行收集、加工、管理，需要有强大的、功能齐全的信息系统来支持。现代的网络环境可以为信息系统大范围应用创造良好的空间，企业可以借助高技术信息将企业资源计划（eRp）与供应链管理系统、客户关系管理系统及会计信息系统进行集成，建立适用的新信息系统，将其应用于整个价值链联盟，控制企业的各项活动及工作流程，反映企业的需求信息，并根据所反映的信息随时调整企业经济决策以获得整个价值链价值最大化增值。
（三）价值链会计实务的方法基础
价值链会计的重要职能是提供动态的价值信息为企业价值决策提供支持，而供应链管理、作业成本法、价值工程、eVa等与价值链会计的结合可以帮助企业将原始信息转化为决策信息。价值链会计引入作业成本法、价值工程可以核算执行层面的耗费，减少非增值作业，与供应链管理相结合可以减少外部价值链成本，从而增加整个价值链的价值增值。而eVa与价值链会计的结合可以将会计上的财务分析与eVa结合在一起有效地对核心企业乃至价值链的绩效进行准确评价，为企业下一步预测和决策提供有效的信息。
三、空间维度上的价值链会计实务研究
要实施价值链会计，企业首先要进行纵向和横向价值链分析，在产业链中进行定位，找到企业的竞争优势，制定企业的总体目标和战略，决定本企业的产品服务，对市场进行细分，选好客户和供应商。市场虽然有其规律，但也是在不断变化的，市场的变化会引起企业战略的变化，企业可以在综合考虑了市场变化趋势、竞争对手信息、价值链中的成本和价值等诸要素的基础上整合价值链，以获得最大化价值增值。
（一）客户
客户是价值链中价值最终流向部分，包括下游企业和最终消费者。在客户中体现的价值称之为客户价值，客户价值包括当前价值和潜在价值，当前价值可用产品毛利润、购买量、服务成本及节约成本等因素来衡量，潜在价值包括信用度、忠诚度、客户生命周期等因素，需要定性和定量地分析和计量，核心企业可以根据这两部分的价值和成本及整个价值链的价值分配原则得到客户价值链的价值增值。
（二）供应商
供应商包括最初供应商和上游企业，价值从供应商流向核心企业。在供应商中形成的价值包括产品功能价值、质量价值、节约成本等，成本包括物流成本、研发成本、产品成本、管理成本、退货成本等，供应商创造的价值增值可以在综合考虑该部分价值和成本以及产品最终价值的基础上通过计量和分析得出，在计量和分析时还要考虑调查费用、沟通能力、供应商忠诚度等因素。核心企业可以通过新信息系统实现对供应商的管理和供应商价值成本的核算。
（三）核心企业
核心企业是价值增值的主要创造部分，企业内部的价值增值主要在作业链中体现出来，可以通过对最终产品价值、外部价值链成本、企业内部价值链成本及其他因素综合计量分析得到。内部价值链成本是核心企业内部所发生的生产成本、管理成本、研发成本等；外部价值链成本是价值链中所发生的成本扣除内部价值链成本的部分，包括供应商管理成本、物流成本、客户服务成本等。核心企业的新集成信息系统能够迅速将内部所发生的各项成本及各种信息通过各子系统汇总，并在总系统中将所需要的财务信息、非财务信息分类汇总，得到总的价值增值信息，据以考评企业和价值链的绩效，根据绩效来不断调整优化企业内部和外部价值链，以实现价值增值最大化。
四、时间维度的价值链会计实务研究
（一）事前的统筹规划
从时间维度来讲，价值链会计的事前统筹规划是指根据市场信息、供应商、客户及产业链和竞争对手的信息确定企业的目标，对供应商、客户、竞争对手的情况进行预测，在此基础上编制销售预算、财务预算和企业的日常业务预算，并根据预算和企业目标设置或调整企业的组织机构、业务流程等。
（二）事中实时控制
实时控制指利用网络和信息系统对市场、供应商、客户、企业内部的生产、管理等进行监控，并随时根据监控得到的信息调整对供应商和客户的管理，调整企业的决策、生产流程、采购计划、库存量、组织机构、人员分配、技术和产品研发等事项，以实现企业目标。例如，企业可以根据目前的市场信息、供应商信息、客户信息等编制生产预算，决定采购材料的品种、价格、数量、批次，与供应商协商，决定交货渠道、方式，决定企业生产流程、人员配置、生产数量、库存等，并对信息系统进行设置，当信息发生变化时，信息系统会自动调节或给出提示让管理人员调节，管理人员根据重要性程度对各项内容和指标进行修改以适应新的变化，减少不必要的损失或创造更大的价值增值。
（三）事后分析评价
1.对供应商的评价。对供应商的评价要从供应商价值和供应商成本两方面来分析。供应商价值包括供应商产品功能价值、质量价值、联合开发产品的价值、节约的成本等；供应商成本包括供应商获得成本、管理成本、产品成本、开发成本、物流成本等。企业评价供应商还要考虑供应商的忠诚度、规模、组织机构、生产能力、沟通能力、反应能力及对企业的重要性等因素。
2.对客户的评价。对客户的评价要综合考虑客户类型、客户当前价值、客户潜在价值等。主要定量指标有产品利润、购买量、客户服务成本、客户流失率、客户年限等。定性因素有客户忠诚度、客户生命周期等。
3.对企业的评价。对企业的评价从企业的财务分析、管理能力分析入手。财务分析包括偿债能力、运营能力、获利能力、发展能力、价值链增值能力五方面；管理能力分析包括供应商管理、客户管理、人力资源管理、研发能力、沟通能力等方面。对企业两方面的分析考评要结合定量指标和定性分析的结果综合评价。
价值链会计的事前统筹规划、事中实时控制、事后分析评价是一个连续的过程，需要持续不断地进行。
（四）价值链会计的报告体系
价值链会计的报告体系分为企业内部价值链报告和外部价值链报告。内部价值链报告包括企业财务报告、价值增值报告、管理报告及附注，主要报告核心企业的财务状况、内部价值链的价值增值状况，披露企业重要事项的变更，总结生产和管理经验、提出管理建议等。外部价值链报告包括价值链价值增值报告、信息报告和管理报告等，主要报告价值链联盟的价值增值情况，市场、产业和价值链信息变化，披露报告期内供应商和客户的变更、提出价值链优化建议等。由于新信息系统的应用，企业可以在需要时获取价值链会计的报告，据以对企业进行决策和评价。
【参考文献】
[1]阎达五.价值链会计研究：回顾与展望[J].会计研究，2004（2）.
[2]王昭凤.供应链管理[m].北京：电子工业出版社，2006.
供应链计划的价值篇2
关键词：电子商务；供应链管理；信息集成
20世纪90年代以来信息网络技术的快速发展，对企业经营管理以及整个经济社会都产生了深远的影响。企业利用信息网络技术来改造业务流程、加强企业内部各项业务以及企业与外部供应商及客户之间的信息分享、协调和合作，即企业信息化过程。如果说初级信息化的主要特征是离散的个体对计算机技术的运用，而高级的企业信息化则运用新的信息和通讯技术，以网络技术的运用为核心将各个离散的个体紧密地联系在一起，实现个体之间信息的充分交流、互动和分享，形成企业生产协作及经营交易全过程的信息网络化。
随着经济全球化和知识经济时代的到来以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。供应链是通过对信息流、物流、资金流的控制，围绕核心企业从原材料采购到中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是—条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链的竞争优势在于通过对整个供应链的管理，使之更加快捷稳定地贯穿企业的价值链。
我们已进入信息经济或知识经济时代，在这样环境下的企业供应链与工业化时代相比发生了很大的变化。互联网为全球企业供应链提高运作效率、扩大商业机会和加强企业间协作提供了有效的手段——电子商务平台。如果企业能在很好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源如供应商、商、承运商等，将提高其生产、采购及交货计划的准确性，从而能在快速应对市场的同时提高对客户销售及服务承诺的准确性及客户忠诚满意度，使企业在激烈的竞争环境中保持市场的竞争优势。
一、供应链管理
约束理论（toc）的创始人戈德拉特博士最早意识到许多产品资源并非互不相干，而是在同一链上，相互依存的多个环节朝着创造利润的共同目标运转。供应链管理不仅是一项先进的排程计划，而且已被众多企业证实为一种有效的管理方法。如果供应链中组织、部门间缺乏有效的信息沟通与合作，不同环节均以自己的利益为出发点进行决策，最终将使得供应链内各个企业的利益均受到损害。企业的物资需求在缺少同中间环节协调与沟通的条件下，到供应商及后勤那里就会产生较大的波动，造成一定的信息传递失真扭曲；同时如果生产设计部门与消费者之间不能信息共享、充分沟通与交流，就不能很好地理解客户的需求，实现消费者满意。
下图为传统的供应链上部门或组织交流沟通模型。
供应链是一个组织网络，在这个网络上的所有组织通过上下游之间的联结，以不同的相互依赖的流程和活动共同为最终用户创造以产品或服务形式表现出来的价值。虽然供应链中的节点企业是独立的，但是在实际的生产经营过程中却是共生共存、相互依赖、相互合作。供应链管理（supplychainmanagement）是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协凋、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合和最高效率，通过前馈的信息流（如：订货合同、采购单等）和反馈的信息流（如：提货单、维修报告等）将供应商、核心企业直至消费者联成一个整体的管理模式。
供应链管理试图利用计算机网络来整合从供应商、企业自身到消费者之间的所有交易与合作流程。供应链管理所涉及的并非企业之间一对一的关系，而是涉及整个系统之中所有的次供应商、供应商、企业自身乃至最终顾客之间的关系，主要表现在如下四个方面：（1）将供应链看作整体而非根据责任分为不同的诸如生产、销售之类的功能领域；（2）要求并且最终依赖战略性的决策；（3）赋予库存以与传统管理不同的角色，将之看作是最后的而非首位实现平衡的手段；（4）需要有新的系统方法：一体化。
michaelporter在其《竞争优势》一书中使用“价值链”和“价值体系”两个概念详细地分析了企业如何通过企业战略的实施来获得或者提高自己的竞争力。价值链中的各项活动是紧密连接在一起的，企业的竞争优势不仅与自身的活动有关，也与其供应商、销售渠道和客户的活动有关。上述价值链结合在一起构成了一个完整的“价值体系”。价值体系中的每一个环节，包括企业的上游价值链和下游价值链，都可以影响到企业提供给客户产品或服务的价值。企业只有有效地协调自己的价值链与供应商、销售渠道和客户的价值链之间的关系才能够实现其竞争战略。在供应链管理方法的实施过程中，需要企业内部各组织部门之间，以及企业与供应商之间能建立起合作互利的双赢关系，因此，协调与合作是供应链管理的核心。
二、电子商务与供应链集成管理
电子商务是通过计算机网络技术的应用，以电子交易为手段完成金融、物品、服务、信息等价值的交换，快速而有效地进行各种商务活动的交易模式，它包括生产、流通、分配、交换和消费等环节中连接生产和消费的所有活动的电子信息化处理，形成与地域、空间无关的基于计算机网络的新型流通交易机制。电子商务是技术创新与市场创新的完美结合，许多企业已经将互联网应用到企业管理中来，并且取得了很大经济效益。电子商务对企业的直接影响可以概括为：降低采购成本、减少存货、缩短生产周期、提高用户服务效率及满意度、降低营销费用、创造市场机会、提高企业知名度等。同时，电子商务对于企业经营的全球化、实时化、网络化、数字化以及改善贸易管理也具有十分重要的作用。
供应链中所有的节点企业基于为用户提供质量最好、价值最高的产品或服务的共同目标而相互紧密地联结在一起，不管链上哪一点的失误，都可能导致整个供应链出现产品或服务的质量问题，而电子商务的出现与应用消除了用户和供应商之间的障碍，有效连接供应商、制造商、分销商和用户之间在供应链中的关系。在企业内部，ec也可以改善部门之间的联系，加强了用户“pull”机制。如果企业能在很好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，如：供应商、、承运商等，将提高其生产、采购及交货计划的准确性，从而能在快速应对市场的同时提高对客户销售及服务承诺的准确性，使企业在激烈的竞争环境中由于客户满意度高而保持市场优势，这便是供应链集成管理。
供应链集成管理是指具有跨越供应链上多个环节或功能来协调计划的机制，及时传递信息、准确协调决策者与系统的行为，比原来的供应链管理更具有敏捷性和灵活性。集成供应链管理正在改变工业化时代企业客户管理、采购、定价及衡量内部运作的模式，以一种前所未有的方式集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流，同时帮助企业将客户、经销商、供应商以及员工结合在一起。在电子商务的推动下，集成供应链管理（integratedsupplychainmanagement）已成为供应链管理发展的新方向，将成为企业适应全球竞争的一种有效途径。
归纳起来，电子商务在以下几个方面推动和影响供应链的集成管理。
1．信息集成。
供应链上的企业成员之间的信息共享，包括影响供应链上的企业成员运营管理的各类数据信息，比如需求数据、库存状态、生产运输规划、营销计划等。相关部门或团体可以方便容易的在线获得这类时实信息数据，进而采取相应的管理行为。以internet为基础的电子商务成为供应链集成的主要推动力量，电子商务的最大特点就是信息化，它为企业各部门以及企业相关伙伴搭建了一个充分交流和共享的信息平台，使他们之间对来自各方的需求和资源利用能够作出快速反应，从而实现整个供应链价值的最优化（如图2示）。
2．同步计划。
指供应链上企业成员针对生产安排、预测补充所采取的联合设计和执行计划，根据共享的信息所进行的具体生产运营措施。对价值链的整体进行管理，实现各项活动之间的相互协调和合作，从而有效地降低成本或者改进质量、提高性能、对市场需求作出快速整体反应。
3．协调工作流程。
集成供应链管理由于信息充分交流共享，节点企业知道做什么、如何做，便形成了供应链上的企业成员之间的自动工作流程。比如由于生产企业从供应商之间的紧密同步协调，采购行为可以实现及时、准确和高效率。
4．新的商务模式。
电子商务使供应链管理不仅提高效率，也为企业带来全新的管理方式和更多的商业机遇。供应链网络可联合研制新产品、开发新客户群体，在internet的推动下形成新的供应链游戏规则。
电子商务在以上几方面对供应集成链管理的影响和益处列表1所示。
三、结束语
经济全球一体化和信息网络化使企业认真检查和创新他们的供应链战略。为保持竞争优势，有远见的企业努力实现与供应链伙伴的协调与合作，强化供应链集成。信息技术尤其是internet在促进供应链集成方面发挥了重要作用。采用电子商务技术企业可以改善效率、优化资源利用，实现快速市场反应、减少经营的时滞、提高顾客服务和寻求扩大新的市场机遇，并最终获得较大的收益和价值。
参考文献：
1．ashishsharma．responsivenessinsupplychainmanagement．managementscience，2000，（10）．
2．haul．lee．ultimateenterprisevaluecreationusingdemand-basedmanagement．stanfordglobatsupplychainmanagementforum，2001．
3．郭京福．新经济与管理变革．内蒙古科技出版社，2001．
4．林毅夫，李永军．企业信息化与企业竞争力．2003．
供应链计划的价值篇3
【关键词】企业资源计划；供应链；价值链；信息化系统
一、供应链管理与价值链管理的结合
供应链管理从单一的企业角度来看，它是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，体现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。价值链的概念就是基于这样一种观点，即企业要从总成本的角度考虑其整体营运效果，而不是片面地追求采购功能的个体成本与个体效益。价值链管理的目标是：通过企业对价值链各个环节加以协调，实现最佳的效绩，增强企业整体竞争力。高效的价值链设计、价值链成员间的信息共享、库存的可见性、施工生产的良好协调，会达到企业库存水平的降低、施工作业更有效等目的。（1）物料需求计划中的供应链与价值链的贯穿、融合。对于我们水电企业，合同一旦签订，筹划成立项目部，项目部技术部门第一着手就是物料需求计划的制定，制定好的计划送报分局物料供应部门。供应部门按计划调剂、平衡，形成购买计划，再针对性向外有资质的合格供应商询价，对于询价后的计划，统计金额，按权限决定采购方式。在最终的决定采购时，会遇到与业主签订合同的材质标准符合且能满足于设计的有多种选择。如果按照传统的物资供应理念，物料供应部门在尽力保证了物资采购、运输、储存费用的最低，就已经基本上完成了管理使命。但是，作为现代企业的物料供应部门，已经把价值链管理的理念融合在生产的环节中，甚至参与到设计变更或图纸会审当中与设计单位进行沟通。顺应时势物资供应部门变被动服务为主动参与决策，在价值链中提供增值服务，使得企业整体效益得到了提高。（2）价值链在大宗批量采购的实施。传统的物资管理追求的目标是在质量成本一定的前提下，力求使物资采购成本、运输成本、储存成本三者之和达到最低。以前的物资部门根据材料计划单，按照规定的规格、质量、数量，通过招标等手段，采购回合格的物资，入库检验后，由施工项目领用出库，就算完成了一个管理循环，其实只仅仅是一个供应而已。作为现代企业的物资管理部门，已经实施考虑采购计划的制订和物资使用的效果与效率，把物资管理作为企业整个价值链管理中的一个链条来考虑，物资管理追求的目标就与企业整体发展的目标一致，做到物资管理具备适应性、多极化、协作性等特征。（3）物流中的供应链。物流是指从采购、物料管理、生产、包装、装卸、保管、销售、配送等诸种活动的整合，它是企业经营活动中影响效率和效益高低的主要因素之一，被称为“第三利润源泉”。新的竞争环境迫使企业做出转型，进行再造，同时也为物流管理提供了更好的控制工具，互联网和eRp系统。在这些管理技术中，供应链管理被广泛运用，它准时化的订单驱动模式使供应链系统得以准时响应计划部门的需求，从而降低了库存成本、提高了物流的速度和库存周转率，使采购物资直接进入了生产（制造）部门。减少了中间周转环节，节约了成本，最快地满足了生产，创造了更多的价值。
二、信息化系统建设，提升物资管理的效率与应急能力
（1）信息化管理的意义。一是实现物资管理系统信息化。可以实现供货厂商信息化，这样可以保证物资采购质量，杜绝人为违规采购。二是实现产品价格信息化。在充分了解主要物资行情的基础上，建立相应的货源和价格信息库，对物资采购实行动态管理，及时整理供应厂商业绩和资信，尽可能选择质优价廉的供货对象。三是实现物资库存信息化。能够使物资管理从合同签订，到货物验收和发放，更为规范。在仓储管理中，可以随时或定期对库存和进出库物资进行检查，可以实时掌握实物存量，了解物资当时的实际的存储状态。并可以及时发现物资管理过程中存在的问题并予以及时解决。四是能够实现用料项目信息化。各用料项目的发料情况可以建立单独的数据库，可以为日后物资消耗分析和企业的成本分析提供数据。（2）信息的搜集、整理。对于水电企业物资管理来说，网络技术与远程控制不仅能够很好地解决管理地域加大的问题，而且对压缩库存、提高存货周转也具有极其重要的意义。因此，物资管理信息管理系统的建设非常重要。水电企业之间的竞争日趋激烈，企业利润已越来越低，要想让企业在竞争中求发展，就要调整竞争策略，最直接的就是降低成本，这就要用到信息。作为水电企业，所涉及到物料的种类成千上万，每种所需要用到的量也不是一个小数，这就要求我们有强大的供应商、市场信息网络。
水电企业的物资管理应当作为单位工程的一个小的单元工程处理，它的好与坏能在价值上得到直接的体现。现代管理技术的运用能提高物资管理的效率，通过远程授权与控制，达到节约人力资源，增加管理跨度，降低物资管理成本。
参考文献
供应链计划的价值篇4
【摘要】我国企业的成本管理经历了传统成本管理、价值链成本管理,正向着价值星系成本管理发展。文章对我国企业基于价值管理的成本管理模式进行梳理,希望能为价值管理理清思路,为企业成本管理模式选择提供依据。
【关键词】传统成本管理;价值链;价值星系
随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。
一、传统成本管理中的价值管理
传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。
(一)成本计划
传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。
(二)成本控制(即成本日常管理)
针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。
(三)成本计算
运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。
(四)成本分析
一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。
通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。
二、价值链成本管理中的价值管理
迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。
内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。
纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。
横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。
价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。
优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。
外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。
战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。
三、价值星系成本管理中的价值管理
随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。
价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(Value-CreatingConstellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:
1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。
2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的BtoB电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。
3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。
基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。
四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析
由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。
传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。
【参考文献】
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[2][美]阿瑟·汤姆森,斯迪克兰德.战略管理:概念与案例[m].北京:北京大学出版社,2004:105-112.
供应链计划的价值篇5
关键词：公共产品“共生型”价值链协同优化
价值链、“共生型”价值链和公共产品供给“共生型”价值链
迈克尔·波特（michaele.porter，1985）在《竞争优势》一书中提出了组织价值链管理（ValueChainmanagement，VCm）理论，认为公司的价值创造过程主要由基本活动和支持性活动通过相互联系构成的公司价值创造的行为链条，这一链条被称之为价值链。任何价值链都存在于一个由许多价值链组成的价值体系中，而且该体系中各价值行为之间的联系对公司竞争优势的大小有着至关重要的影响（CarlissY.Baldwin，KimB.Clark，2001）。
“共生型”价值链管理是基于产业链的行业整体价值链管理，在不忽视组织内部价值活动的同时，强调从产品生产、加工、销售到最终消费的价值创造、价值协调、价值增值以及价值分配等活动。其实质是一种产业价值链，它反映了产业链更深层的价值含义，决定了产业链的经营战略和竞争优势，蕴藏了创造价值组织及结构形式。“共生型”价值链的形成能有效地整合整个产品供应链各个环节的价值实现，反映价值的转移、创造和分配过程（王宇露等，2008）。因此，“共生型”价值链是指建立在产业链基础上的经营主体内部和上下游经营主体之间为生产共同的最终产品所经历的增加价值的经营过程，它是链上主体（或组织）对供应链上相关产业层次间的价值创造、价值协调、价值增值及价值分配等活动。
随着我国经济社会的全面转型，我国已经开始进入公共服务业加快发展的新阶段，进入以发展公共服务业为重点推动社会事业发展的新阶段，公共产品供给成为适应全面转型时期客观要求的重要建设内容之一。在公共产品资源投入不断增加的前提下，公共产品的投入和产出严重不对称，公共投资价值和效率降低，公共产品供给应该逐渐从“数量型”供给向“价值型”供给转变。
一方面，公共产品供给过程中规划设计、建设生产与运营服务不仅仅只满足于公共产品供给及其建设项目数量的增加，更要追求公共产品供给及最终产品价值的增加与实现。价值链上主体组织以公共产品供给供应链各个环节价值协调、价值增值以及价值实现为目的的公共产品供给价值链管理，成为一种适应公共产品建设发展的新型管理模式。
另一方面，在公共产品供给过程中，也存在着价值链上不同层次的利益主体，如何使价值链上的不同主体单元协同生产，以发挥公共产品供给价值链的共生效应是链上主体组织实施公共产品供给价值链管理的一项重要内容。不同的公共产品供给“共生型”价值链管理主体产生了不同的公共产品供给价值链管理模型，协同管理是“共生型”公共产品供给价值链管理的基本原则。公共产品供给价值链通过整合公共产品建设前、中、后过程中各种中间需求，把公共产品供给建设前规划设计体系、建设中生产建设体系、建设后运营与服务体系、最终农民使用和消费纳入一条合理的价值链体系中，以寻求公共产品供给价值链的一体化或协同效应方式降低交易成本、建设成本和管理成本，增加公共产品供给价值链的整体价值最大化的渠道和方式。因此，公共产品“共生型”供给价值链是基于公共产品供给链上各主体的长期协作与持续发展的理念，以社会价值增值实现为目标，通过以某一核心组织为主导，组织各共生单元主体组织经营实现价值创造，建立链上各单元主体“利益均沾，风险共担”的价值分享机制的公共产品供给组织与管理体系（见图1）。
公共产品供给“共生型”价值链管理协同的基本内容
公共产品供给“共生型”价值链管理是建立在公共产品产业链基础上的主体组织对价值链上各环节进行分析、协调与要素整合运行，是对公共产品产业链和价值链的协同管理。其协同管理的基本内容在于：
一是通过审视公共产品产业链的各个环节，对照其价值链进行分析，以促进社会价值增值为目标，识别出战略性高附加值环节、低附加值环节和零附加值环节，然后尽量减少无附加值环节，保留并强化高附加值环节，从而获得价值链的增值和供给投资高效性。公共产品供给“共生型”价值链的价值分配一般呈现出U型结构，公共产品战略规划和设计、专业化服务管理、运营管理这些环节位于U型价值链的高端，是高附加值环节，能够获得更多公共产品供给投资价值增值。供应、建设生产环节位于底端，是低附加值环节（见图2）。
供应链计划的价值篇6
基金项目：广东省哲学社会科学“十一五”规划课题《网络环境下的广东省农产品供应链研究》（编号：06001）；广州市哲学社会科学发展“十一五”规划课题《广州都市农业发展进程中的农产品供应链集成研究》（06-YC1-3）。
摘要：随着信息技术应用的不断深入，企业越来越难以孤立于其价值链之外，而是逐渐演变成为各自供应链上的节点，供应链的管理也必须实行集成整合，以对物流、决策流、资金流进行有效地控制和协调。实践表明，农产品供应链必须依托网络信息技术，纵向优化，横向集成，并逐渐形成行业、区域性的中心节点――网络集成式电子商务平台，使资源和信息实行共享，整体资源得到优化，并通过实现成员间的连接和与目标终端用户之间的连接，促使各成员共同创建新的利润空间。
关键词：农产品供应链；网络集成；电子商务平台
一、引言
欧美等西方发达国家关于农产品供应链的研究主要涉及食品供应链、生鲜供应链、农产品物流、冷链系统、一些重要经济作物的供应链(棉花、橡胶、非散装谷物等)及农产品跨国供应链等领域，并呈日益扩展、深化、精细和外部交融之势。例如：许多农产品供应链研究涉及并结合了iSo9000、HaCCp、tQm、透明化(transparency)和可追溯性(tracing)等已有的技术和理论。整合过程包括最底层的基础建设，到职能集成，内部供应链集成和外部供应链集成，直至最高层次的集成化供应链动态联盟（Daughertyetal.,1998），集成化程度是评价供应链实践水平的重要指标。电子采购一般可以提供三个方面的竞争优势：降低成本或改善交货，改善采购交易管理，改进交货准确性、服务与保障性等。信息和通讯技术(iCt)对农业供应链的发展相当重要，可以为农业关联企业提高竞争能力，增加市场份额提供机会(GimnezandVentura,2003)。必须设计一般的、柔性的、广泛的iCt服务结构的政策和技术，进而在农业供应链中运用互联网、电子商务等现代信息技术。电子化供应链是供应链的发展趋势，随着信息技术的应用，供应链系统的优化对信息技术的依赖将会越来越明显，供应链的电子化也会在各个行业和领域得到普及。
国内学者的研究中，王宁、黄立平（2005）认为，当前由于缺乏统一的信息网络平台，农产品供应链间的信息是阻断的，这导致农产品供求失衡，流通市场的监管与安全控制成本过高，流通不畅；农产品在储运、加工和销售环节中的成本过高，致使农产品成本过高。因此，农产品供应链应该以批发商为核心，向上整合供应商，向下整合零售商，从构建新的农产品供应链模式开始，到最终形成农产品产销策略联盟。在引入供应链管理时，企业首先应从内部整合抓起，在企业内各部门建立共同的物流目标，建立部门间的信息共享机制与协作机制并加强信息化建设；当企业的整合普遍达到一定程度后，就必须进行外部整合，以获得持续性的竞争优势，整合的基本方法就是在农产品供应链管理中搭建不同层次的信息平台，以形成供应链上各企业的中枢神经系统。易法敏（2006）提出，可以参照其他行业成功运行的电子商务模式，建立网上农产品流通中心和集成化的农产品交易平台。
本文的研究目的，就是从农产品供应链管理的角度，探讨农产品供应链的电子化、网络化集成的模式，以及农产品供应链的网络化集成方向。
二、农产品供应链发展现状：由内部整合转向外部集成
在我国农产品供应链的具体实践中，多种类型的涉农供应链管理都已经出现，比如农产品原料供应链、粮食供应链、超市生鲜农产品供应链、新型肉类加工食品供应链等。目前我国农产品供应链发展的整体阶段是：单一的供应链内部功能整合基本完成，正处于向外部供应链整合转移的阶段，此时整个行业的外部供应链系统也必须得到有效整合，以使得信息结构不断适应正处于高级化阶段的组织结构。但是，就我国现阶段的总体情况而言，农产品供应链“小”（经营规模小）、“少”（市场份额少、服务功能少、高素质人才少）、“弱”（竞争能力弱、融资能力弱）、“散”（货源不稳定且结构单一、网络分散、经营秩序不规范）是其主要问题，集中表现为两个方面：（1）农产品供应链的生产、流通环节有不同的控制标准，标准的设立不科学或标准的不统一造成了生产者和消费者无所适从，也影响了对农产品质量的控制成效；（2）农产品供应链的监管缺乏系统性和集成性，由于不同部门之间对流动的农产品的控制和监管信息缺乏共享机制，使下游机构或最终消费者难以对农产品生产情况等上游监管信息进行回溯性查询，上游机构也无法对产品流向进行跟踪。
可见，当前我国农产品供应链发展过程中缺乏整合机制，这种整合运作机制在农产品收成前开始安排促销计划，包括产量预估、消费市场的预测、价格机制的拟定、销售渠道的安排、销售网点的规划布局、宣传促销广告的准备、后勤补给及物流转运体系的联系预约、收成作业的协调、品质处理程序的准备等等，这些任务当然包含跨企业或个人间信息的收集、分析、共有与共享，这些日常的程序与作业方式互动，转换为作业流程，确定合作伙伴间的权利、义务与互动程序，进一步运用电子商务技术虚拟结合，形成一个农产品电子商务平台，当负责销售的伙伴触发某一产品需求程序，提出对某些产品或服务需求时，整合网络与该程序相关的供应端及销售端系统，都必须动起来，经由整合中心的运算，寻求可行方案并提供给需求者详细信息，以供决策参考。一旦做出决策，业务往来的合作、互动、交易即同时进行，相关的物流作业也随之展开（马林、沈祖志，2004）。
实践表明，建立农产品供应链渠道整合机制最有效的途径是利用信息网络技术，运用现代化的管理手段和方法处理流程。信息系统是构建现代化农产品供应链的中枢神经，通过信息在供应链系统中快速、准确和实时地流动，可以使企业能动地对市场作出积极的反应，并指导企业调整生产经营活动。因此，必须以信息流为切入点，通过供应链将农业生产中的生产、科研、采购、运输、加工、分销直至最终送达消费者手中看成是环环相扣的链条，对上游的供应活动，中间加工、储存、运输活动，以及下游的分销活动同等重视，使供应链中的物流、资金流、信息流和技术流相互作用，形成高效动力，从而提高流通速度。
三、农产品供应链发展趋势：从电子化到网络化
世界银行、国际食品和农业综合企业管理协会、wageningen农业大学及农业链竞争中心等的研究表明，集成式供应链是解决现阶段农产品在全球范围内面临供大于求，顾客需求变化快、服务要求高，对质量、安全和环保监督日益严格条件下的经营管理问题的有效途径。对于供应链如何集成，有人提出通过实验和模拟筛选出供应链绩效最好的方案，并构建了由水平结构、垂直结构、核心企业水平位置为坐标的结构模型(Salin,1998)。总体来说，从其它行业供应链的发展来看，供应链的前后向一体化是供应链发展的必然趋势，这种一体化最终导致“价值集成商”的出现：（1）分销商将获得更多的发展机会；（2）为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展；（3）分销商将继续扮演主要物流提供者的角色；（4）越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化；（5）自有品牌的出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势(GimnezandVentura,2003)。
最终的格局是，“价值集成商”越来越成为供应链的核心领导者和组织者。“价值集成商”主要通过“集成战略”和“协作战略”来实现其供应链上的领导者地位：集成是指供应链上的主导者进行纵向价值集成，把供应链上更多的环节纳入其业务范围，从而实现价值的转移和提高；协作是指供应链上的主导者引发供应链流程的调整和优化，打破企业固有的边界，通过协作来提高整体供应链的效率，从而创造更大的价值。因此，未来供应链领导者将“以客户为中心的价值网”的模式，建立无边界的生产商、分销商和零售商，生产商、分销商、零售商可以通过对供应链的价值（物流、营销、设计）进行集成，实现纵向价值集成获得成功，其中生产商通过协作的方式获得零售商终端价值，而零售商与分销商则可以在自有品牌基础上通过纵向价值集成获得成功。
供应链管理是信息技术应用的重要领域，信息共享是供应链管理的主要手段。供应链的“价值集成”即纵向价值集成和横向协作都必须以信息技术的应用为前提。从上个世纪70年代开始，供应链的电子化分为三个阶段(陈志祥，2005)：第一阶段供应链电子化表现为企业局部的应用，如库存管理系统、物料需求计划mRp等，采用的是独立的单机应用模式；第二阶段供应链电子化主要体现在企业间的应用采用电子数据交换技术（eDi），企业内部管理采用的是制造资源计划技术mRpⅡ，电子化的模式主要是C/S模式；第三阶段电子化供应链技术主要包括外部网(extranet)和企业资源计划eRp，出现了电子化新模式,即B/S模式。现阶段，供应链电子化的新应用模式不断出现，比如供应商关系管理系统SRm与客户关系管理系统CRm，供应商管理库存Vmi和联合计划、预测与补给系统CpFR。这些有关供应商与客户资源的管理系统的出现，增强了供应链的同步性，提高了顾客服务水平，导致整个供应链的协调能力显著增强。从整体层面来看，电子商务整合和优化供应链，提高服务的品质，降低营运成本，引导企业重新整合资源和商务流程以改变传统的交易方式，形成高效产业链，网上交易平台使交易主体多元化，交易的频率大大提高。
在农业领域，最有可能成为农产品供应链上的“价值集成商”的是物流中心和大型加工企业，以前者为例：由于物流中心一般具有较大的规模与物流能力，可以同时为多个上游环节及下游环节提供物流服务。由于物流中心采用先进的电子信息技术辅助农产品交易，配备完善的物流体系和信息平台，使得物流中心成为联结生产、加工、零售的核心环节。物流中心可以由现有的批发市场和连锁企业（如大型超市的配送中心）改造而来。两种类型的物流中心是分别从供应链上游（批发市场）向下整合和从供应链下游（连锁超市）向上整合形成的，前者位于供应链上游，往往应用于农产品大宗商品跨地区调配，实现农产品作为供应链生产原料的配置，后者的目的是面向连锁超市，实现生鲜农产品的快速调配，满足最终消费者的需求。
农产品供应链不仅是一条联结供应商到消费者的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，供应链上的节点企业必须同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益，因此畅通的信息流是农产品供应链管理的基础。先进的信息网络技术和现代物流技术是构成现代农产品物流体系的重要组成部分，通过网络平台和信息技术将农民、供应商以及批发商零售终端、客户联结起来，实现对农产品物流各个环节的实时跟踪、有效控制和全程管理，达到资源共享、信息共用等。
网络集成式农产品供应链通过基于信息网络的供应链电子商务信息平台，将农产品的生产、加工、流通、消费等环节有机地结合起来，农产品生产者、供应商、经销商通过信息平台形成农产品产供销一体化运作，各个环节之间实现无缝衔接。农产品的生产监管机构、检疫机构、市场监管机构等可以通过信息平台对农产品的生产加工、市场准入、质量安全直接进行监管，同时从信息平台上农产品最新的国际、国内标准来指导生产。消费者则可以通过信息平台的网络终端对所购买的农产品的质量安全进行查询，并可追溯产地，切实保证了消费者的权益，同时也有利于农产品品牌的创建和保护。农产品供应商根据电子商务信息平台上经销商和零售终端提供的需求信息，向其上游的农户生产信息，生产加工企业、中介组织通过订单向农户收购农产品，这样减少了农户生产的盲目性，同时为农产品的销路提供了保证，不仅降低了农产品物流的成本，减少了农产品在储存、运输、包装过程中的损耗，而且有利于以龙头企业为核心的现代农业供应链的快速形成，从而促进农业生产的产业化。农产品供应链还可以通过信息平台实现网上拍卖等先进的交易方式，如果连接海关和银行，还可以实现网上支付等。
四、农产品供应链发展模式：网络集成式电子商务平台
集成化的供应链（图1）管理把企业内部以及节点企业的采购、生产、财务、市场营销、分销看作一个整体功能过程，通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行，通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理。集成化供应链通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是internet/intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具（林勇、马士华，1998）。
供应链集成包括职能集成、内部供应链集成和外部供应链集成，实现集成化供应链管理的关键在于外部集成，它将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网，供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，企业通过internet网络商务软件集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体，而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。
既然网络的功效取决于信息的聚集和用户的聚集，网络间的协同是流通业的大势所趋，农产品供应链就必须按照“纵向优化，横向集成”的思路，加强各种农产品供应链之间的联系，实现信息集成、计划同步和工作流协调，以发挥现有网络的整体协同效用。具体做法是：建立一种集成农产品信息、农产品流通增值业务，以及农产品物流的电子商务平台，全面提供农产品销售、采购、招商、、科研成果、资源合作等的完整业务需求，并具备、查询、通知、业务配对等功能。
电子商务平台主要通过两种不同的机制来产生价值增值：聚集和匹配。聚集功能把大量交易者汇集到一个虚拟平台上，通过提供一站式购齐服务降低交易成本；匹配机制把买卖双方集合在一起，实行动态、实时的价格谈判，在短时间内形成价格。聚集和匹配机制在如下环境中能发挥最好的作用：（1）处理一张订单的成本比按件购买要高；（2）交易者高度分散；（3）购买者不熟知自动定价机制；（4）购买按照事先的谈判合约进行；（5）能产生一个容纳大量供应商的产品目录；（6）交易量比交易成本大得多；（7）物流可以通过第三方实现；（8）需求和价格是不断波动的（KaplanandSawhney,2000）。农产品生产和流通市场的现实正好与以上几种条件相符合，因此，在订单农业高速发展，农产品流通现代化水平不断提高的情况下，电子商务平台无疑对于提高农产品流通效率，建立完善的农产品流通体系有着极为重要的作用。
如图2所示，供应链网络集成式电子商务平台的基本技术架构包括三部分：交换平台、产品目录和用户管理控制台资料来源：作者根据“微软电子商务应用解决方案”整理。。
交换平台是各供应商集成网络的消息交换中心，企业应用系统可以向消息存储中心消息，也可以在消息中心订阅需要的消息。平台上包含一个业务流程引擎，业务流程可以通过专用的流程设计工具建立，编译以后运行。在运行过程中，外部应用系统或流程通过消息端口进行消息交换，同时流程可以贸易伙伴交互信息，实现面向信息、面向流程、面向服务的不同场景的应用整合的任务。在供应商集成网络中，交换平台是灵活的、基于流程的、安全的，是整个供应链集成电子商务的关键服务组件。
产品目录管理系统使用专用软件平台建立供应商门户，为供应商提供服务并与交换平台集成，可以与内部的财务、eRp等应用交换数据。目录系统为商务人员提供了在线的目录更新和功能，商务人员可以自己建立买方和卖方的产品目录，管理庞大的产品目录和销售服务系统。
用户管理控制台通过一个集中式的直观控制台管理客户和合作伙伴档案、个性化规则、产品目录和订价、营销和广告促销活动以及业务分析，从而促进企业快速响应不断变动的客户和业务需求。
电子商务平台对供应链集成的作用主要体现在四个方面：信息集成、计划同步、工作流协调、产生新的商业模式。
信息集成是供应链集成的基础，信息共享是解决供应链中需求信息畸变(即长鞭效应)问题的最有效的方法：供应链伙伴用局部信息进行需求预测并把结果传递给上游的伙伴。供应链伙伴根据局部经济因素、局部约束或性能测量进行定单决策，以及供应链伙伴感觉到供应的不确定性而夸大定单的行为，通常都会造成需求信息的畸变。这些畸变在供应链中被逐级放大，通常被认为是供应链无效率的最大原因之一。处理这种长鞭效应的一个有效方法就是供应链不同实体之间有效的电子连接，从而增加需求信息的透明度。
计划同步是指产品导入、预测和补货计划的联合设计和执行。本质上，计划同步定义了用共享的信息来做什么，它是供应链成员之间就共享信息采取明确行动的双边协议。计划同步瞄准供应链伙伴的知识交换，以便他们能协作产生同步的补货计划。建立利用共享信息进行协作的基本规则和就供应链上下游的重要活动达成一致，能进一步减缓长鞭效应问题，从而向获取最大供应链价值迈进了一大步。
工作流协调是指供应链伙伴间高效的自动化的工作流活动。internet允许企业通过协调、集成和自动化关键商业流程使协作更进一步。工作流协调包括采购、定单执行、工程变化、设计优化和资金交换等活动。其结果使供应链运作更具成本效益、快速、可靠和不易出错。供应链成员之间的集成与协调的程度在这几个方面依次递增，最终产生一种全新的商业运作模式。
基于集成式电子商务平台的农产品物流供应链管理模式具有以下优点（王宁、黄立平，2005）:供应链信息充分共享，全程供应链的可视性农户、农产品供应商及农产品经销商之间的信息系统实现无缝衔接，提高了供应链管理的柔性，降低了供应链物流管理的成本和风险，使农产品市场需求信息准确及时地到达供应链中的相关节点，使农业生产更有计划性。通过协调供应链上的信息流，降低农产品流通环节的交易成本；通过信息共享，农产品供应链各节点企业对整个农产品的流通过程进行协同整合,降低农产品流通过程中的损耗，缩短了农产品的生产周期，提高了交易效率，减少了物流成本，更重要的是增加了农产品的保值期。第三方物流配送中心完成农产品供应链物流配送功能，则使整个农产品流动过程高效、协调、有序，实现最佳的经济效益和社会效益。
此外，整个农产品供应链完全根据消费者客户需求进行协同管理，利用数据仓库、数据挖掘等先进的商务智能技术，开发客户知识，强化营销效果，优化服务流程，提高工作效率，提升了客户的满意度和忠诚度。
五、结论
农产品供应链网络化集成的结果是，新的农产品流通模式将出现：与其他流通领域相仿，农产品流通也会形成网上、网下两个并存的市场，联结这两个市场的枢纽就是农产品电子商务平台；网络化集成化的供应链作为价值链集合体，使资源和信息实行共享，整体资源得到优化，并通过实现成员间的连接和与目标终端用户之间的连接，促使各成员共同创建新的利润空间。
参考文献：
陈志祥.2005.电子化供应链研究的国际动态与述评［J］.计算机应用研究(3).
林勇,马士华.1998.集成化供应链管理［J］.工业工程与管理(5).
马林,沈祖志.2004.基于供应链的农产品产销策略联盟构建分析［J］.华南农业大学学报(社会科学版)(4).
王宁,黄立平.2005.基于信息网络的农产品物流供应链管理模式研究［J］.农业现代化研究(3).
供应链计划的价值篇7
【关键词】价值链；会计；必要性；理论框架
1价值链会计的理论前提
价值链管理站在战略高度，从价值链角度研究运用现代管理理论和方法，识别和重构企业价值链，通过价值链的分解与整合，形成企业的核心竞争力，以赢得竞争的优势。具体而言，价值链管理是通过对价值链中的信息流、物流、资金流进行设计、规划、控制和优化，以满足顾客需求，并提高价值链中成员效率和效益。其内容主要包括：基于价值链重组业务流程和组织结构、构建支持价值链管理的信息技术基础、建立价值链合作伙伴关系，以及对价值链进行日常营运和绩效评价。
价值链既然成为管理新视角，也就必然导致其在会计领域的渗透。我国著名会计前辈阎达五先生2003年提出价值链会计概念，得到了广泛的响应。从理论探讨到实务探索，许多会计学人加入了价值链会计的讨论。本文也是在这一背景下，除了探讨价值链会计的理论前提，还从价值链会计信息需求、传统会计理论与方法的局限来探讨价值链会计的必要性，并综合地提出价值链会计理论框架的建立。
2构建价值链会计的必要性
2.1会计信息需求的变化
（1）内部价值链管理对会计信息需求的特点。内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察，企业由一系列不同作业构成，一般包括研究与开发、设计、生产、销售和服务等作业，它们共同创造了产品的价值。内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。因此需要依赖作业成本信息进行内部价值链分析。并在此基础上以区分价值链作业，确定战略性价值链作业，追踪其作业成本，对战略性价值链作业进行更有效地管理，实现企业竞争优势。
（2）外部价值链管理对会计信息需求的特点。外部价值链管理的主体是价值链核心企业和其他成员企业，他们都是价值链联盟的参与者，都有对价值链会计信息的需要，但其需求由各有特点：价值链核心企业是价值链联盟的发起者和主导者。从整个价值链联盟的建立、运行和日常管理，以及价值链的评价和调整，都必须依赖价值链联盟体的必要会计信息。已有的实践表明，价值链倡导者在以下两个方面对价值链跨企业会计信息有着旺盛的需求：第一，在价值链合作伙伴评价指标中，财务指标是重要的组成部分；第二，在价值链绩效评价指标体系中，财务指标也占了重要份量。价值链其他成员企业，他们是价值链的加盟者和核心企业的追随者。他们在加入前的评估、加入过程的整合和加入后的日常运行管理中，都需要进行跨企业的信息交换，并在此基础上进行经营管理决策。他们既是价值链会计信息的数据源，又是价值链会计信息的需求者。
（3）价值链联盟企业之外的其他利益相关者对价值链会计信息的需求。其他利益相关者的成分复杂，关心并需要价值链会计信息的主要是价值链各实体企业的投资者、主要债权人、政府管理部门等。他们的决策行为或行政行为，也将由原来基于单个企业分析，而转向基于其直接关联企业所在的整个价值链的分析。
2.2传统会计方法的局限性
价值链管理模式下，会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计遭到诟病。财务会计方面，焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如在信息时代的竞争环境下，产品寿命周期逐步缩短，许多先进企业已经实行准时制制造方式，实现了零存货。在这种情况下，管理会计传统方法中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。“价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。（阎达五，2004）”
2.3传统会计理论的存在条件发生变化
（1）关于会计主体假设。价值链会计所管理的范围已不仅仅是单一的企业，价值链会计将会计管理的范围由单一企业扩大到价值链的部分或整体，变成了由多个企业所组成的价值链虚拟企业。这种会计主体可以根据需要扩大或缩小，“价值链虚拟企业”使会计主体的范围具有“可变性”，把握会计主体变得十分困难。
（2）关于持续经营假定。在价值链中，会计主体存在时间长短有很大的不确定性。“虚拟企业”可以随业务活动结束，或者需要调整该项业务时，“虚拟企业”可以随时终止。持续经营假定将不再适用。在传统财务会计中，非持续经营条件下应适用清算会计；在价值链虚拟企业会计中，是适用清算会计还是创造新的财务会计方法值得研究。
（3）关于会计期间假设。会计期间假设是指为了定期总结企业经营成果，人为地将企业经营时间划分为一段段相对独立又相互连接的期间，并将其作为编制财务报告的时间范围。显然，这一假设的提出与会计信息的加工和传递技术受到限制有关。价值链会计是在信息化条件下出现的新的会计模式，实时报告成为现实，信息使用者则可从网络上随时获得最新的会计报告，而不必等到某个会计期间结束再获得，从而大大提高了会计信息的及时性。
3价值链会计基本理论框架的构建
3.1价值链会计的概念与本质
价值链会计，是以客户需求为导向，以价值链核心企业为龙头，以价值链的整体价值最大化为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以商务和会计协同为运作模式，通过运用现代信息技术和通讯技术，实现对价值链物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。
价值链会计作为价值链管理的重要工具，首先应是一个信息系统，它向其所服务的对象提供优化业务流程、实现价值增值决策所需要的价值信息。这些价值信息是基于价值链收集、加工和报告的。与财务会计信息不同的是，这种价值信息从服务对象看，主要服务于管理当局，一般不对外提供；从信息的内容看，主要是反映价值实现和价值增值的信息；从信息范围来看，超过了传统的会计主体，包括上游供应商和下游客户的价值信息。价值链会计作为价值链管理的重要组成部分，主要是指价值链会计通过对价值链绩效管理、作业成本控制、资本预算等实现对企业价值活动的控制。显然这些控制活动就是价值链管理的重要组成部分。因此价值链会计又是一种管理活动。
3.2价值链会计的目标定位
会计目标是指会计工作期望达到的目的或境界，它的内容既是人们主观愿望的体现，又要受到客观环境条件的制约和影响。价值链会计的目标也就是价值链会计系统运行所期望达到的目的或结果。因此，价值链会计的目标可以表述为：为信息使用人提供动态的价值信息，借以优化价值链流程和价值链联盟，并同时以实时控制为核心协调和优化价值链，最终实现价值链联盟和核心企业价值最大化的目标。“动态地看，价值链管理实际上是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分。因此，价值链会计必须服务和服从于价值链管理的目标和要求。（綦好东杨志强，2004）”共2页:1
论文出处(作者):3.3价值链会计基本假设
价值链会计假设是价值链会计赖以存在的基本前提。价值链会计假设与传统会计假设既相联系又有突破。其内容分别是：价值链联盟会计主体假设、与清算假设并存的继续经营假设、实时处理与会计分期相结合，以及价值计量假设。
（1）价值链联盟会计主体。会计主体假设限定了会计核算与报告的特定的空间范围，强调企业以独立实体作为会计主体，为企业投资者和债权人提供会计信息。同时也允许将几个相联系的法律实体整合为一个会计实体。对于在何种条件下整合以及如何整合，则仅对于母子公司之间的合并报表事项有所涉及。对如何将价值链联盟体的整体或部分作为会计主体，则是一个新问题，这也正是价值链会计存在的一个基本前提。在价值链管理中，价值链联盟体以及虚拟企业的出现，使会计主体的典型形态——企业变得越来越模糊。因此，会计主体假设的概念范畴应扩大，主体的范围可以不局限于是否存在实体。价值链中的会计主体可以是各个分立的价值链上的点，也可以是类似核心企业的母公司，及各外延企业为子公司的集团。
（2）持续经营假设和清算假设并存。传统财务会计基本前提之一的持续经营假设是指在会计上假定企业将持续经营下去，在可以预见的未来企业不会被清算或破产。价值链管理中，多变的经济环境加大了经营风险，网络的扩张使企业虚拟性加强，这些都对会计主体持续经营带有很大的不确定性。一方面，会计主体面临的是竞争日益激烈、风险日益增大的经济环境，在这样的环境中，企业随时有被清算、终止的可能。另一方面，会计主体十分灵活，存在的时间长短有很大的不确定性。虚拟企业可以随业务活动的需要随时成立，当该项业务活动结束，或者需要调整该项业务时，虚拟企业可随时终止。投资者和债权人在分析评价价值链会计信息时，可能更多地需取得特定期间假设下的财务报告。因此，价值链会计既要提供持续经营前提下的会计信息，又要提供清算假设甚至其他特定期间假设下的会计信息。
（3）会计分期和实时报告。会计分期假设是在会计主体终止前，应定期向会计信息需求者及时提供会计主体的财务状况和经营成果信息，人为地将会计主体持续不断的经营过程按一定的时间分割开来，形成一个个的会计期间。但在价值链管理下，会计分期实际意义受到挑战。计算机网络的采用，使每笔交易在瞬间完成，虚拟企业可能在某项交易完成后立即解散，存在时间长短具有不确定性。在这种情况下，要人为地进行分割，不仅是很困难的事，而且没有实际意义。在此基础上的权责发生制和配比原则也受到质疑。因此，价值链会计在满足传统会计分期反映基础上，还应该更灵活处理分期会计处理事项，诸如重视项目有效经营周期报告、重视实时报告，以弥补传统会计分期核算的弊端。
（4）价值计量。在价值链管理中，给货币计量提出了强化与充实的要求。一方面价值链联盟体的货币环境复杂化，加剧了会计主体所面临的货币风险，冲击了币值不变假设。另一方面，在价值链中，知识资本作为一个独立的要素参与到企业的生产经营活动中，作为新经济时代最重要的企业资源。企业有必要对知识资本、人力资本进行确认和计量。而这些非传统资本都难以用现有的货币计量模式进行衡量。在价值链会计中，非货币计量形式将被大量应用。在基本财务信息之外，以非货币形式计量的非财务信息也将成为衡量企业价值的重要依据。同时，在现代信息技术支持下，多种计量形式同时使用的可能性也大大增强。
3.4价值链会计职能界定
（1）价值链会计的反映职能。价值链会计是传统会计的发展，其职能也应包括反映和控制两项基本职能。作为价值链会计的反映职能，其主要特点是动态性、实时性和全面性，不受会计期间的限制，而以最快速度反映企业价值活动的信息：①更全面：价值链各个节点企业或主要节点企业都成为价值链会计的反映对象。②实时动态：虽然传统会计的反映职能也具有一定动态性，但是这种动态性仅仅是反映对象的动态性。价值链会计能做到反映行为的动态性，价值链会计反映具有实时的动态性。
（2）价值链会计的其他职能。价值链会计还包括战略与计划协同、多维控制和实时评价等职能。战略协同（StrategicCollaboration）：价值链联盟体是基于价值链统一的战略目标而形成。因此战略协同就是价值链会计的重要职能。战略协同并非要求价值链上所有成员的战略目标都相同。战略协同的目标是所有成员企业各自的战略目标都能统一到联盟体的整体战略中来。这是联盟体建立的前提条件。计划协同(Collaborativeplanning)：是指对较短时期的预测、计划或预算进行协同，它是为具体落实战略协同而实施的一系列计划程序和执行程序的协调一致。多维控制：企业的价值链常常不是单一的，而是一个纵横交错的价值链网络。因此，服务于价值链管理的价值链会计对价值链的控制也不可能是孤立和分散的控制，而应该在实时评价的基础上进行多维的全方位控制。因此，对价值链的控制必然是一种多维控制。实时评价：实时评价职能强调的是评价的即时性，要求以最快的速度揭示价值链的价值创造过程，对价值链运营绩效作出评判。这种经过评价产生的即时性信息，更有利于正确及时地进行决策，实时采取相应的管理措施。
供应链计划的价值篇8
关键词：价值链会计框架应用对策
人类社会进入20世纪90年代以来，全球经济的发展开始呈现出两个基本特征，一是各国经济发展的国际化趋势明显加快，二是知识化经济和信息化经济逐步处于经济发展的主导地位。价值链会计的思想正是在这样一种社会经济发生着深刻变革的环境下产生和发展起来的，这必然要求价值链会计的研究要打破原有的会计体系的框架，建立更符合新的经济环境和管理理念的会计管理体系，更好地服务于现代企业管理价值最大化的目标。
一、价值链会计的内涵
价值链会计由我国著名会计学家阎达五教授首先提出，他认为价值链会计可以表述为以价值增值为目的，对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动，其本质是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，亦即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的规划、控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。
从学科属性方面来看，价值链会计属于管理会计的重要组成部分。现代管理会计包括“决策与计划会计”和“执行会计”两大部分内容，它把解析过去、控制现在和筹划未来有机地结合起来，而财务会计则以描述历史和现状为主。从服务对象看，管理会计以满足企业内部管理当局的决策和控制需要为己任，财务会计则以满足外部利益相关者的决策为主，这正是管理会计与财务会计的本质差别。价值链会计本质上是价值链管理的重要工具，同时又是价值链管理的重要组成部分，价值链会计符合管理会计的本质特征。
二、价值链会计框架构建的基本思路
根据价值链会计涵义，价值链会计框架构建的基本思路以强化价值管理为主线，分别沿着空间和时间两个维度重构其框架。在空间维度上，把原来的以单一企业形式存在的会计核算主体扩展为以价值链联盟形式存在的会计管理主体，把原来的以货币为计量手段的各会计核算对象扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的会计管理对象。在时间维度上，以会计实时控制为核心，以管理过程的时间序列为依据，分别以事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评为内容广泛开展全方位、全过程的会计管理。
在图中，纵轴表示价值链联盟各节点企业。横轴表示会计管理的时间序列，具体内容包括事前管理的预算和决策、事中管理的核算和控制以及事后管理的分析和考评。其中事前管理属于静态管理，它是一种面向未来的前瞻性管理，预算与决策是其主要技术手段。事中管理是一种动态管理，实时性是其主要特征，它既是对经营主体的运作过程所做的一种量化性描述，又是对各种经营活动的合规性、有效性进行的一种实质性干预。事中实时控制既是事前管理的延伸和拓展，又是事后管理的基础和依据。事后管理是指定期对企业及其内部各责任单位的财务状况、经营成果、价值创造的贡献程度进行考核、分析与评估。价值链会计的事后管理既为实现事前管理所确定的目标服务，又为以后的事前管理提供反馈信息，因此可以把这种管理视为静态和动态相结合的管理。
价值链会计的管理框架可用下图来表示，该框架分为外部价值链层面和内部价值链层面。外部价值链层面是从战略角度而言的，即站在价值链联盟的高度进行产业选择、纵向整合、战略联盟选择、研究开发和组织机构优化。内部价值链层面是从企业内部价值链的角度而言的，是指对企业内部各项经营活动的管理。该框架与传统的会计管理理论框架所不同的是，在进行会计管理的时候，应该明确管理的目标是在实现价值链联盟价值最大化的同时实现核心企业价值最大化的。其思路的特点在于，通过审视价值链与价值链管理理论去改造原来的会计管理理论，实现价值链与会计的融合。
三、促进我国企业价值链会计应用的对策
1.加强价值链会计理论研究及创新
目前对价值链会计的研究还处于初期发展阶段，如何形成有机的体系和有效的机制，还需要大量的研究工作，这样才能更加有效地指导实际工作，使价值链会计工作在企业中顺利展开。
应进一步加强对价值链会计理论体系的研究。自从价值链会计理论提出后，我国的理论界虽然也对其展开了讨论和研究，但是也只是集中在一些基础概念方面，目前还没有建立起一套较为完善的价值链会计理论框架，而在实务中，虽然某些领域己经涉及了价值链会计，但与能够完整运用的差距还很大。
任何理论的实际应用都必须结合企业所处行业、所处行业中的位置等实际情况，通过价值链的分析，找出适合企业发展最为有利的方法，最大限度地发挥企业会计的作用，丰富管理会计的内涵，在更加广阔的空间上为企业的战略决策寻找新的方向，使企业增值实现的方式、增值过程的控制行之有效，从而让企业能更好地迎接挑战，把握发展壮大的机遇。
2.协调财务会计与管理会计的关系
要改善企业的会计工作，提高管理水平，首先就必须使企业超越传统会计思维定势的束缚，运用价值链会计思想、方法，整合财务会计和管理会计功能。在保留传统会计管理的核算内容、方法和技术的基础上，通过计算机系统与网络技术建立起与供应商、客户和银行等联系、交易与结算并行的大型自动化系统，进行信息的收集、处理并提供相应的经营、财务状况报告及预测决策模型，及时提供企业外部市场及竞争者信息，以利于随时根据环境的变化及时做出统一迅速的整体行动和应变策略。整合财务会计和管理会计的功能，是发展趋势所在。价值链会计目前阶段的任务主要从价值链的角度扩展管理会计职能，通过结合来实现，并随着信息技术的发展、财务模式的进步而逐渐将财务会计的职能融合在其中，最终成为集财务会计、管理会计职能于一体的会计模式。
3.更新实务界观念
要在企业中顺利实行价值链会计，就要破除传统的观念，大力宣传价值链会计，强化企业增值意识。随着价值链会计体系的建立，一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度去认识。研究管理会计要摆脱传统会计的旧框架，用全新的观点来看待新事物。价值链会计与其说是一种方法，不如说是一种观念。它首先是要塑造一个人的理性思维观，帮助企业的决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。
4.强化实际操作
理论研究的最终目的是要指导实践，理论与实践是相辅相承的，通过实践还可以不断丰富理论。要想在企业中顺利地实施价值链会计，就要营造适合其发展的良好环境。在现阶段我国的金融体制、价格体制还不够完善，这使得价值链会计在实际运用中不能得到充分的发挥。当务之急是应该尽快健全现代企业制度，健全金融体制、价格体制，为企业提供一个公平、竞争的外部经济环境，使得企业的决策者可以根据市场的变化规律，用所掌握的管理会计知识对企业的未来作出预测和判断，同时在企业内部也要形成一种充分重视和利用价值链会计的氛围，对会计人员的工作给予各方面的理解和支持。只有在一个良好的外部环境下应用价值链会计，才能取得好的实际效果。针对中国企业的现实状况，我国应用价值链会计应从以下几个方面着手。
（1）培植永久性的企业文化。永久性的企业文化对增强企业的凝聚力，发挥全体员工的激励性、创造性，实现企业价值最大化，有重要的意义。因此，我国企业应当充分继承和发扬我国传统文化关于价值观和相应的道德规范、行为准则的精髓，培育永久性的具有中国特色的企业文化。良好的企业文化是推行管理会计的基础，同时，价值链会计的严格实施，也必然会促使现代企业文化的建设。
（2）根据企业的实际情况对企业实行价值管理，进而应用价值链会计。企业实行价值链会计要有计划、有步骤地进行。首先，企业要深入分析自身的情况，在明确自身的优势和劣势的基础上制定企业长期发展的战略目标。其次，要进行充分的市场调查，了解顾客的状况，跟踪市场消费动态，研究顾客的偏好及发展趋势等。最后，要研究竞争对手的相关情况，包括对手的行业价值链和内部价值链的具体情况，找出本企业价值链的不同之处，并进行正确的市场定位，然后再依据这个目标定位制定出相应的发展规划等。
（3）采取先试点、后推行，理论与实践紧密结合的逐步推进方案。目前在我国由于真正实施价值管理的企业比较少，也就直接导致了价值链会计的实施困难，而随着价值管理思想逐步得到企业管理者的认同，价值链会计也将在企业中得到广泛应用。由于多数企业的管理基础比较落后、信息技术应用深度和广度都不够，企业财务信息管理系统还有待完善，在实行价值链会计的过程中，不能一蹴而就。可以在经济发达地区挑选部分内部条件和管理较完善、会计制度较健全的企业，组织实施价值链会计，从实践中积累经验，同时也完善价值链会计自身的理论和方法，使理论与实践紧密结合。在取得了一定的成绩之后，再逐步在该企业所在的行业或地区开始推行，最后实现在全国的推广普及，收到理论与实践“双赢”的效果。
（4）提高管理会计人员素质，造就专业的管理会计队伍。价值链会计的运用对会计人员提出了更高层次的要求，会计人员所需要的知识涉及广泛。从事管理会计的人员，不仅要精通企业财务会计的原理、方法及相关的政策法规，而且要全面掌握现代企业经营管理知识，不仅要熟悉企业的财务状况，要对整个企业经营生产活动作全过程、全方位的了解和把握，而且要能根据已搜集到的各种经济资料，设定某些参数，采用一定的管理会计方法，对企业某一方面的经济活动趋势作出事前预测或规划。加强对管理人员的管理会计培训是许多企业的当务之急，是价值链会计推行的人才保障。
参考文献：
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供应链计划的价值篇9
关键词：资金流；价值链；erp（企业资源计划）；供应链管理
一、企业管理模式是企业资金流、物流、信息流的不断循环
企业资源计划（enterpriseresourceplanning，erp）是一种科学管理思想的计算机实现，起源于20世纪60年代初，经历了物料需求计划（mrp）时代和制造资源计划（mrpⅱ）时代。20世纪90年代，一种面向企业所有资源管理的思想开始提出，从而管理模式由mrpⅱ(制造资源规划)进入erp时代。erp的管理理念是将产品研发与设计、作业控制、生产计划、投入品采购、市场营销、销售、库存（投入品、半成品、成品）、财务和人事等方面进行集成优化的管理，各部分有机地形成不同的管理模块。erp系统不是将各模块机械地适应于企业现有流程，要求在模块运行中对企业流程不合理部分提出改进和优化建议，并可能导致组织机构的重新设计和业务流程的重组。
企业管理模式一般表现为三个流（资金流、物流、信息流）的不断循环，财务管理主要是指企业的资金管理，传统的企业管理模式下，资金流是物流和信息流的核心。这是因为：（1）传统企业的物流从机器设备和原材料的采购开始，经过机器设备的添置调试以及生产人员的到位和生产制造等，直至生产出市场所需要的产品并实现销售的实物流，都可以借助于会计的货币计量形式加以反映，企业的物流就在财务看来转换成了资金流；如果物流所反映的资金流流转不畅，就意味着物流存在着问题。（2）资金流是从股东投资和外部借入开始，经过企业的生产经营活动和经济行为，最后卖出产品，输出劳务，收回资金的资金循环流转；财务目标是最直接体现企业终结目标的。因为企业财务目标是通过价值的角度来反映企业目标的，其基本特性可以概括为终结性和综合性，企业其他目标的实现都必须依赖于财务目标的，反过来这些目标作用于财务目标。（3）信息流是企业资金流和物流活动对应记载的数据流和相应加工而成，一个良好的信息系统能够动态地反映企业从筹资、投资、采购设备和材料、制造产品、销售产品、分配利润等基本经营活动和经济行为。企业信息沟通系统是企业的神经网络，应该包括自上而下的沟通管道，还应有由下向上的交流渠道，以及企业内部横向的以及对外界的信息沟通管道。企业会计系统是企业信息系统最为重要的组成部分。会计系统通过为企业提供成本信息、营运信息、生产信息、库存信息等为管理决策服务的。企业应加强会计系统及其他方面的信息沟通体系的建设。事实上，一个有效的企业组织形式的物流和资金流、信息流均应该有相应的管理部门，组织的终极目标也就是他们如何通过这三个流的有效管理去获取企业价值最大化（最满意的利润），这就集中体现了资金流管理的核心地位。
二、erp环境下企业财务管理如何实现资金流、物流和信息流有效集成。
erp（企业资源计划）是信息时代企业实现现代化、科学化管理的一整套经营管理的整体解决方案，因此，对企业而言，它不仅仅是一套软件的运用，更多的是管理思想和理念的结晶和体现。erp的核心管理思想是供需链管理。它是在mrpⅱ(制造资源规划)的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供需链,并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等,基于价值管理的要求，企业可对内部供需链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室/配方、人力资源等有效地进行管理,从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。供需链按原文supplychain直译是“供应链”,但实质上链上的每一个环节都含有“供”与“需”两方面的双重含义,“供”与“需”总是相对而言、相伴而生的，国外也称demand/supplychain。作为供应系统,通常是指logistics(后勤体系)的内容,后勤体系是“从采购到销售”,而供需链是“从需求市场到供应市场”。
1．财务电算化下的企业财务管理模式。
随着信息技术的发展，我国的许多企业在价值管理中都采用了计算机。通过财务电算化来强化财务管理功能，而其间，企业的大多数财务电算化的功能仅表现在于以键盘操作代替了帐簿填写，实现了财务数据的简单统计和查询。企业财务管理的价值管理功能与业务管理并未实现有效的结合。其管理模式如图1示。
从图1中我们可以看出，公司财务部只是单向地反映了由业务部门向财务部门传递的信息，从供需链角度考察，传统的财务电算化使得企业财务部门只是企业业务流程的需求方，财务信息难以从及时地反馈回业务部门，为企业创造价值服务。由于缺乏必要的财务信息流和企业业务流的动态沟通反馈机制，这往往造成：管理部门各自形成的信息都是孤岛，沟展速度缓慢，没有效率，更不说上系统性。业务部门管理人员在作出决策时，缺乏必要的价值信息作为决策支持；同时，财务人员认为业务部门发生具体业务行为发生时，没有价值观念，增加了企业的营运成本。
2．erp环境下的企业财务管理模式。
企业实施erp系统(enterpriseresourceplanning)的实质就日常业务处理而言，是将财务部门与业务部门成为相互间的信息系统的供求方，是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流集成，实现企业内部的生产、库存、经营、供销等业务与财务的互动管理，把实物形态的物资流动直接转换为价值形态的资金流动，保证业务和财务信息的交互协同。使其协调动作，从而实现整个系统工作绩效最优。
从图2中可以看出，erp是一个物流、信息流和资金流高度集成的系统。对于企业而言,传统上的企业的管理信息包括由上向下流动信息和从由下往上流动信息，前者的信息流动是指信息从基层到中层再到高层的信息汇总过程，后者的信息流动实质上也就是企业对战略、目标、方向的分解过程。erp的实施，增加了信息的水平流动，带来了信息在部门之间的沟通和协调，处于系统中心地位的财务人员，能够通过财务对业务物流的处理过程，进行全面适时的价值反映和监控。在erp环境下，财务信息不再是一些简单的数字符号，它确切地提供了业务部门物流价值的实际产生和流转过程，是企业实现价值管理的基础。另一方面，erp可以带来的高效率的信息传递，有利于企业实现动态的价值管理，可以及时发现和纠正具体业务处理中出现的价值差异，保证价值信息的准确性和及时性。增加了企业管理信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能。
财务管理在某种程度上，可以理解为是企业的一种资金流量的管理，因为企业资金流综合地反映了企业综合的运营质量和经济效果。erp环境下，财务人员借助信息化的手段，可以及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。例如，以制造电器元件、成套电气设备的广州白云电器设备厂，1998年开始实施erp和cims（计算机集成制造系统）。经过两年多的开发、实施和投入，系统运作取得了理想的效果。原来人工翻找零配件、图纸常常要数小时，将有关信息纳入系统并实现共享后，图纸的调用缩短到几秒，零配件消灭了非必要库存。同时，资金周转、采购周期、产品设计周期大大缩短，交单速度比竞争对手平均高了30％～40％。
3．erp实施后的企业财务管理的特征。
企业财务管理作为供需链管理系统的一个环节，erp的实施，改进了企业内部的供需链系统，有效地实现了企业内部信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。企业的价值链结构转变成以财务为中心，业务为主体，物流、信息流和资金流有效合成的环状体系，企业的财务管理呈现出以下重要的经济特征：
第一，企业财务管理以价值管理为导向。
在企业实施erp系统后，管理者可以将企业的研究开发、设计、生产、营销、配送和售后服务等职能看作一个价值链，产品通过整个过程的流动，体现出其附加价值。价值链被视为一个整体，借助于财务管理系统，管理者能够控制着整个价值流的总成本。企业价值流的体现主要通过财务管理系统表现。erp环境下的财务管理模块，能够方便地查询公司的成本构成和各种影响因素，确认物流流程中各项可降低成本的高价值活动，为管理人员提供管理决策依据。企业财务管理活动主要通过制定标准（standards）、预算（budgets）和分析差异（variances）的方法进行经营管理，解释经营结果。在此基础上，财务管理还将实施co（controlling）模块以全面提升企业决策水平。
erp环境下财务管理以价值管理为导向的一个重要特征是贯彻并强化成本控制职能。我们知道，erp是由mrpⅱ(制造资源规划)发展而来。mrpⅱ主要是面向企业产品制造成本的控制，即控制用来制造产品的所有资源的成本，mrpⅱ的基本思想就是把企业作为一个有机整体。从整体优化的角度出发，通过运用科学的方法把企业各种制造资源和产、供、销、财务各个环节实行合理有效的计划、组织控制调整，使他们在生产经营过程得以协调有序，充分发挥作用，其最终目的是：既要连续均衡地进行生产又要根据实际情况，最大限度地降低各种物料的库存量，各环节均能并行主产，消除生产过程中一切无效的劳动和制造资源，进而提高企业的管理水平和经济效益。mrpⅱ控制的制造成本仅仅是价值链的中间一个环节。erp系统提出产品完全成本的概念，产品完全成本在这里是指产品整个价值流上使用的全部资源的成本，包括研究与开发、产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务。由于erp财务管理模块有效地实现了各种数据的集成，这就为企业统一规划企业内部的各项活动，促进推行组织战略的活动进行管理，消除非增值的活动奠定了良好的基础。
erp环境下财务管理的另一个特征就是，财务计划更具全面性。erp环境下产品基础数据子系统、材料采购子系统、库存管理子系统、生产计划子系统、车间管理子系统和销售子系统，相关的各子系统都可以通过财务子系统将其紧密地联系在一起，例如，在资金需求计划管理中，采购请求的产生代表了未来在某个时点潜在的资金需求，采购订单的建立代表了对资金的实际需求。其次，系统为计划的建立和执行情况提供了持续监控的控制报告体系。例如，在费用管理中，系统可对每个成本中心、每个费用项目在某一特定的期间的发生额作出计划，并能随时以报表的形式对计划与实际的差异进行分析和考核，改变了以前划而不管的状况。
第二，企业的财务管理系统是一种面向企业业务流程适时的财务处理和报告系统。
erp管理的一个基本理念是：企业财务系统必须适时地反映企业业务流程中的价值产生并发生价值流转的所有环节，在erp系统中业务流程的物流与财务系统的价值流是同步的，事实上，财务系统与业务流程已经成为供需链的有机的组成部分，财务信息系统区别于传统的从会计数据中选择简单加工成财务信息的做法，借助erp平台企业有效地扩大了财务信息的采集面，提高信息的加工程度，做到内部信息和外部信息相结合，会计信息和生产、销售信息相结合，原始信息和加工了的信息相结合，实现物流和财务信息流的有机统一。erp环境下建立的以财务管理为核心建立企业全面信息管理系统，实现了企业的前后台管理、库存控制和资金流向控制等；由于实现了价值流与业务流的互动与集成，管理者借助于财务管理适时的内部财务报告体系和已经建立企业财务综合分析数据库可以在第一时间了解企业的经营状况，反馈包括财务预算在内的企业各项预算的执行情况，把握并不断地反映企业动态变化趋势，直观表白企业经济的运行质量和预算执行情况，对照有关指标的最大允许范围，及时发出预警信号，超前提出财务建议，使财务管理起到未雨绸缪的作用。提高了企业决策的科学性和合理性。
第三，erp环境下财务管理系统有助于企业价值增值链的形成。
传统的企业，其价值链的表现从生产的来料、加工到销售构成了一个主价值链。随着电子商务的渗透和普及，企业的环境也在发生深刻的变革。如果企业仍然基于全能型的发展模式，象过去那样大而全，什么东西都从头干，自己干，将很难形成自身的核心竞争力，企业现在更多的是在全球范围内优选合作伙伴。企业对外部的依赖度大大提高了，企业管理不仅是一个内部管理的问题，还有外部供应链的问题。搞好供应链对企业的重要性越来越突出。erp的实施给我们提供了一种新的管理思路，由于实现了产、销、存一体化和信息的高度集成系统。这就使企业各方面的人力资源，物力资源可以实现最有效地利用，使信息流、物流和资金流得到合理配置，而erp中的财务管理系统的实施为企业提供了分析增值过程的工具。有利于企业价值增值链的形成和增强了企业的整体实力。
erp实施中财务流程的一个特点是规范和透明，例如企在业财务的销售模块中，企业的每一张销售定单都伴随着一份清晰的单据流程。财务流程可以清晰地显示销售业务的全过程，从定单的创建、产品拣配、销售开发票到财务收款。其中在拣配时，系统按照物料的标准价格结转销售成本，在开票时系统自动按定单中的销售价格记帐收入，每一笔销售业务为企业创造的边际利润一目了然。这就为企业分析价值链提供了数据基础。
参考文献：
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供应链计划的价值篇10
长期受计划经济管理模式的影响，我国西南部烟草商业企业存在部门在预算编制及执行过程中仅停留在不超过上年预算或以本年预算为限额，耗费与绩效脱钩，部门沟通力度差，员工预算参与积极性较低等问题。如何打破传统的上行下效的传统预算管理模式，建立一套具有西南部烟草商业企业特色的成本预算管理体系，已受到烟草行业相关部门的广泛关注。
一、烟草商业企业成本预算管理的精益模式
精益模式下的烟草商业企业成本预算管理是指在西南部烟草商业企业现有预算管理模式的基础上，将资源配置与作业活动、客户价值主张及企业战略目标有机结合，同时通过对盈利中心管理体系的引入建立以两烟价值链为基础的成本预算管理、控制一体化模式。以推动和实现西南部烟草商业企业从“以自我为中心”的传统预算向“烟农、卷烟零售商为导向”的战略预算转变。
该管理模式主要包括以下几部分：1.以主要增值作业活动为起点，建立烤烟种植、卷烟销售供应链价值体系。2.利用作业活动的受益关系，将支持类作业活动的成本分解给创收对象承受。3.划分以县、区为受益单位的创收对象二级单位，并通过对赢利中心管理模式的引入，采用创收对象对支持类活动的逆向成本预算管理模式，并利用利润考核机制实现对二级单位成本预算的宏观把握。
二、烤烟种植、卷烟销售供应链体系的建立
随着我国市场经济的进一步发展，我国烟草行业面临烟民递减、假烟渗透等多重外界压力，重构两烟供应链，通过将两烟供应链进一步细化，提高两烟供应链环节的链接性对进一步加大烟草成本预算控制力度，提高成本、效益预算的可比性，加强预算编制成员的沟通性具有积极作用。同时，建立支持类作业活动成本消耗预算与各个增值作业环节之间的联系，实现支持类作业活动预算成本、效益的配比性。
（一）烤烟种植供应链体系
进入21世纪以来，西南部烟草商业企业工作投入重心逐渐由卷烟销售转移为烤烟种植，企业在烟叶生产、烘烤等阶段投入了大量的机耕、信息、人力等支持，然而烤烟种植增收效益较低，烤烟预算成本、收益缺乏配比性现象突出，对烤烟供应链进行重构，提高烤烟作业环节的增值效应具有一定的现实意义。
烤烟供应链重构，主要包括：1.在烟草商业企业现有的供应链基础上将烤烟生产、收购环节进一步细分为多个增值作业环节，同时消除非增值作业环节，实现烤烟价值链的优化。2.将支持类作业活动价值分解至烤烟作业环节，以烤烟作业链为导向，实现支持类作业活动的价值增值。3.建立县、区级二级创收单位，将烤烟及支持类增值活动价值统一分配至二级创收单位，实现增值活动的二级归属。
（二）卷烟销售供应链体系
卷烟销售作为西南部烟草商业企业的主要增值创收业务，应在原有成本预算编制的基础上，提高各作业链的创收性，同时加强其与支持类作业环节预算的成本、效益配比性。其价值链重构为：1.以采购运输为起点建立卷烟供应链增值作业环节，加强对增值环节管理。2.将支持类作业活动价值分解至卷烟作业环节，以卷烟供应链为导向，实现支持类作业活动的价值增值。3.建立县、区级二级创收单位，将卷烟销售及支持类增值活动价值统一分配至二级创收单位，实现增值活动的二级归属。
三、盈利中心管理责任体系引入
盈利中心管理责任体系是指以两烟价值链为基础，建立以局长/经理为最高领导层，以两烟价值链体系为成本控制中心的精益管理责任体系，该责任体系拟打破原有的西南部烟草商业企业以局长/经理为最高领导层，自上而下层层把关的预算责任体系，将原有的由财务管理科、综合计划科、烟叶基础办公室、卷烟营销中心等辅助部门把关系统的成本预算管理及控制分配到两烟增值部门，变原有的辅助部门预算控制责任中心为两烟增值部门预算控制责任中心。
该责任中心的建立不仅可以使财、综、销等辅助部门的成本预算与两烟价值链挂钩，实现预算成本、效益一体化管理模式，而且通过建立两烟增值成本预算控制部门可以进一步加强基层预算管理部门的责任感及加大部分间的沟通力度。
四、小老板成本预算管理模式的运用
西南部烟草商业企业贯彻的是国家计划经济管理模式下的生产经营方针，其竞争排除了同质产品及同一地区竞争对手的压力，主要体现在省、区间的降本创收力度。同时，区别于一般国有企业，烟草系统在执行国家计划经济指标的同时，已在各省、市形成了自己独特的管理模式，该模式为烟草商业企业打破计划经济体系固有的直线型预算管理模式，采用小老板预算管理模式创造了平台。
小老板成本预算管理模式是在两烟增值成本预算控制责任体系基础上，建立以市为宏观调控中心的县、区级预算管理单位，以创造利润为目标，来细化责任人成本控制的责任。
各县、区在该级领导的统一管理下，以两烟价值链为盈利链条，同时将本级及市级归属于本级部分的支持类部门预算按照其支持类别及创作价值阶段，统一分配到本级两烟增值作业环节，以实现县、区级单位对市级单位支持类部门成本预算的逆向管理。
小老板成本预算管理模式主要以考核各创立单位边际贡献为目的，拟打破传统以销售额大小或成本控制大小为考核目标，从而调动各级单位预算管理的积极性，变传统的为不超过预算而预算为为降本增收而预算。
此外，考虑到西南部地域的特殊性，不同地区烟叶生长的差异性，在建立盈利中心考核单位指标的同时各地区可以配备相应的区域考核指数，以进一步实现预算控制的合理性。
五、小结
精益模式成本预算管理的建立，通过将成本预算与价值链结合，同时引入当前私企采用的小老板管理模式，拟进一步提升企业的全面预算管理水平，充分发挥全面预算管理在企业管理中的基础和核心作用，从而实现资源的优化配置，为公司核心竞争力的塑造与提升打下坚实基础。
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