销售培训的内容篇1
值此岁末，现将市场部一年的销售培训工作总结如下：
对XX年年的销售培训工作，市场部实行多地点、多层次、封闭式的培训办法，始终把握"技术行销"的宗旨，采用集中脱产培训形式进行，并与销售实践相结合，力争每一名参训学员成为合格的专家型销售顾问。
一、销售培训工作内容
市场部全年根据地域，组织进行了9次销售培训，具体见下表：
序号培训主题
培训时间
培训地点
人数
1
固定机内部培训
XX年.1.21—1.22
厦门
12
2
移动机内部培训
XX年.3.20—3.21
丽江
9
3
华南商销售培训
XX年.3.25—3.27
深圳
21
4
华中商销售培训
XX年.4.13—4.15
武汉
21
5
西南商销售培训
XX年.4.26—4.29
重庆
15
6
华北商销售培训
XX年.8.13—8.15
北京
21
7
东北商销售培训
XX年.9.07—9.09
沈阳
21
8
西北商销售培训
XX年.10.13—10.15
西安
21
9
华东商销售培训
XX年.11.1-11.3
无锡
31
表—1销售培训课程内容基本相同，具体见下表：序号
培训内容
讲师
1
utc,hs,寿力公司及其产品介绍介绍
市场部
2
空压机站房设计
市场部
3
24ktsullube介绍
tch
4
ssai产品电气及控制系统介绍
工程部
5
运行环境及常见故障分析
售后市场部
6
油分,空滤,油滤等介绍
donaldson
7
后处理(过滤器冷干机)介绍和选型
parker
8
寿力产品特点及差异化行销
销售部
9
问题及答复
市场部
表—2
根据销售培训过程中的实际需求，市场部特拟定了开卷考试题，以巩固培训效果，具体见下表：
寿力固定式空压机系统销售培训考试题
1.什么情况下使用冷冻式干燥机？什么情况下使用吸附式干燥机？
2.请简述寿力“十年保固“的含义。
3.请以图示形式给出空压机系统的典型配置，并简要说明使用场合。
4.请简要说明24kt的产品特点及对客户的益处。
5.哪些环境和使用因素会影响sullube的寿命及正常使用。
6.空压机排气管和供气母管连接方式。
7.进气量质量较差，会对空压机产生哪些影响？
8.计算机之间互相通讯所必需具备的两个条件是什吗？
9.用户要求供气管网最低供气压力为7bar，应该选用多大的空压机联网？
10.容灰量与使用寿命的计算。
11.过滤精度的表示方法。
12.简述寿力油气分离器的特点。
表—3
为不断提高商学员学习积极性，力争达到最佳培训效果，市场部千方百计为学员创造条件，并作出了有益的探索，我们做法是：一、大力营造浓厚的学习氛围1、精心选择培训地点，避开城市的喧嚣和诱惑，进行封闭式培训。2、开展"技术行销"宣讲，增强学员主动学习意识。3、活跃课堂气氛，增加授课老师与学员的互动。4、案例分析，增强授课的生动性和实践性。二、充分交流，取人之长，补己之短1、借集中培训之机，由各商轮流上台介绍经验和教训。2、模拟实战场景。市场部模拟现场客户，提出各种刁钻问题，商根据培训内容，提出解决办法。三、加大培训内容，严格培训纪律。课程设置内容较多（每天6小时授课时间，1小时交流时间），时间紧凑（8：00am—6：00pm），学员没有精力也没有时间考虑其它。对迟到或其它原因缺席的商学员，市场部及时通报相应商。
二、销售培训工作管理
市场部承担了销售培训所有组织工作，包括培训通知的下发，学员的召集，培训地点的选择，课程的安排，人员的食宿，培训效果调查等，销售部对我们的工作给予了大力协助，在此表示感谢。在具体培训过程中，我们积极主动地与培训学员沟通，对商、商学员提出的合理要求及时满足，对培训过程中出现的问题及时协调解决。
销售培训管理工作有以下几方面需特别注意：
1、培训地点的选择：1）僻静的地方；2）能刷银联卡结账。
2、宾馆预定：1）报名时需通知商价格；2）报名商人员为单，需包间。
3、培训收费：1）明确告知商销售培训为收费培训，预防各种古怪事情发生，同时引起商重视，保证培训效果；2）以先交费，后培训为主。
三、销售培训课程设计
今年以来，市场部先后完成了“24kt无油系统”、“螺杆空压机站房应用”，“差异化行销”等3个培训科目的开发与课程设计工作，尤其是“24kt无油系统”培训课程的设计以及实施，为该系统地推广奠定了良好的基础。
另外，市场部针对公司内部销售人员的两次培训精心设计了课程，与公司工程部、售后服务部、销售部共同制定了实施方案，培训效果良好。
四、销售培训工作成果
根据ace的评分标准，销售培训工作的反馈得分较高，具体见下表：
序号
培训主题
培训地点
培训得分
1
固定机内部培训
厦门
2
移动机内部培训
丽江
3
华南商销售培训
深圳
6.11
4
华中商销售培训
武汉
6.23
5
西南商销售培训
重庆
6.63
6
华北商销售培训
北京
6.69
7
东北商销售培训
沈阳
6.81
8
西北商销售培训
西安
6.37
9
华东商销售培训
无锡
5.72
表—4
由上表，我们看出，评分均在ace银牌要求范围内，华南地区和华东地区的销售培训得分比较低，造成评分低的原因是上述地区经济较发达，商素质较高，对培训的要求也较高。
四、销售培训工作展望
一年来的销售培训，市场部深深体会到仅靠市场部自己是难以做好销售培训工作的，市场部非常感谢公司其它部门和厂商以及商对销售培训的大力协助，我们相信良好的沟通，周密的计划，灵活的应变是我们作好销售培训工作的重要前提。
面对公司的殷殷期望和培训学员的真诚反馈，以及我们自己的深切体会，市场部在明年的销售培训工作中将重点面对下列问题，孜孜不倦，精益求精，以使销售培训工作更上一层楼：
1、培训计划：早计划，多沟通，及时协调，避免出现“撞车”现象。
2、培训内容：精心研究，以精彩案例为核心，开发生动活泼的培训课程；针对不同水平商，提供不同层次的销售培训。
销售培训的内容篇2
根据我们15年来的研究，有五种核心销售技能对发掘销售人员的全部潜能最为关键，这些技能包括：建立关系；销售规划；提问技能；展示技能；获得承诺的技能。通过广泛研究，我们了解到，当销售人员在上述五个方面得到显著提高后，他的业绩就会得到显著提升。我们曾经对销售人员受训前后的技能做了对比和大量的标杆研究，并对销售人员的培训效果进行了连续跟踪，结果均显示：当上述五个方面的技能得到强化后，销售人员的业绩会出现显著甚至大幅度提升。此外，我们还对培养上述技能的培训方法进行了广泛的调研，并发现了一套行之有效的科学培训方法。
1、科学认识销售培训：流程VS技能
销售是如此重要，但看看我们身边的销售团队及销售人员，他们究竟有多少销售行为是正确的呢？有多少人在真正享受“销售”呢？如何才能让销售不再成为“畏途”呢？最近的一份权威调查显示：62％的销售人员在销售过程中得不到承诺；86％的销售人员提问不当；82％的销售人员不能实现差异化，无法实现销售目的；99％的销售人员没有设定正确的销售目标。导致这些悲剧的原因是什么呢？如何让销售不再成为畏途甚至可以“享受”销售呢？
其实，早在20世纪80年代，我和我的同事们就注意到了上述问题，经过20余年的潜心研究和30余年的应用实践，最终，我们在90年代初创立了后来轰动全球的行动销售tm模型。
许多销售模型介绍的都是特定情形下的销售诀窍和技巧，其普遍存在的一个弊端是：销售展示会显得缺乏连贯性，因为这类技巧往往是对客户行为的被动回应；这些诀窍和技巧也容易被忘记，或者，它们无法在展示中被恰如其分地运用。其根本原因在于对客户决策流程的忽视或漠视，无法在客户决策流程的基础上形成一套真正连贯的销售流程。
我们认为：销售是一种经过明确定义的流程，而不是某种机会性事物，事实上，如果销售人员仅凭感觉做事，或在展示商品时随心所欲，那么，他就会像多数人那样，成功的几率不会很高。许多销售模型都以某些特定情况下所应用的技巧为基础，而行动销售tm却推崇一种连贯一致的销售流程，这种销售沟通方式已经经过无数次的验证，其基础是客户决策流程。行动销售tm强调销售流程，强调工具和实用性，能真正改变销售人员的行为，可以使销售人员在较短的时间内创造较大的销售额并形成强大的竞争优势。只有把技能融合到客户的决策流程中，并形成一套科学有效的销售流程，你所选择的培训方法才是有效的，你才真正把握了销售培训的气门。
2、方法科学，计划严谨
有价值的培训能够将有效培训原则和跟踪评估原则相结合，以确保学员将所学技能“转化”成为实际工作绩效。以行动销售tm为例，企业的销售培训计划大体如下（见表1）：
在培训的每个阶段，可以辅以一些必要的工具，如此，才能真正做到学以致用。还以行动销售tm为例，该项目所配备的销售工具举例如下（见表2）：
企业在制定培训计划时，应有效贯彻培训与巩固、绩效评估等紧密嫁接的原则。概括而言，企业实施上述培训计划应遵循以下几大原则：
1）培训前准备。新的行为不会自己从课堂走向实际，除非管理人员对这一过程加以支持并强化。在开始培训之前，要教授销售管理人员支持培训，将所学行为运用到实际当中去。在培训课程开始前，需要向学员分配训前“预习”工作。这种工作必须能够激发他们学习的兴趣，并能帮助他们掌握关键内容。要明确学员的特殊培训需求，然后在最初的培训中加以解决。学员需要进行基准评估，对培训前的基本技能和知识进行衡量。
2）根据销售人员的具体情况制定培训计划。所有的销售环境都具有共性，但这并不意味着所有的销售条件都是一样。学员需要了解，哪些培训内容符合自己的需要。
3）培训方式多样化。培训活动采用多种教学手段（研讨会、视频、讲义、在线课程等），辅以各种培训方法（展示、讲述、讨论、角扮演以及实践、实践再实践活动）。
4）对培训内容进行强化。要对培训后的强化给予更多关注，花费更多的时间和精力对培训技能进行强化，要把所学知识和技能运用到实际工作当中去。某公司在实施此项培训时制定了16项每周强化计划，每次强化活动会持续一个小时，对所学内容进行巩固复习，帮助销售人员将所学内容运用到实际中。在强化过程中，学员的主管起到的作用最为重要，主管对相关行为习惯提出期望、要求，并对结果给予奖励，这些行为都要进行多次重复实践。
5）向学员和主管说明，他们要接受相关评估。让大家事先了解需要对培训过程和工作行为进行评估，为每个学员确立认证标准，使他们能够尽量满足这个标准，没有获证学员要重新参加培训。
事实上，我们的建议是：如果你的销售培训计划不包括如下内容，请不要进行培训（请见表3）！
准备课前准备：将学习目标与业务目标相校准。做好全面的培训前和评估前的准备工作。
培训集中学习（maSSLeaRninG）：奠定销售基础，形成整个公司都能遵从的“最佳销售实践”。将所学内容运用到实际中去。
强化分段学习（SpaCeDLeaRninG）：将新技能进行转化，产生实际效果。要求管理人员进行参与，并对学习计划的执行情况进行衡量。
评估衡量学习（meaSUReLeaRninG）：对学习进行评估，找出阻碍绩效提高的技能差距所在。
认证查漏补缺（FiLLLeaRninGGapS）：根据评估结果，对销售人员存在不足进行弥补，为最后认证做好准备。
销售培训的内容篇3
这些培训的管理者见过了太多了“僵尸”式培训课堂，台上立一个“僵尸”，照本宣科，台下睡倒一片，勉强睁着眼睛的学员眼神空洞，这种培训别说学知识、技能，能坚持下来已经算是伟大；或者是“讲事”式课堂，讲师故事不断，游戏不停，台下掌声不断，笑声不停，培训结束两天后再问学员：你前天学的什么？只记得几个开心的故事和游戏，其它一片茫然，知识都没有，何谈运用。每一场培训的组织，都需要大量的人力、物力来支撑，花费了这些，花得值不值，怎样来衡量培训效果？
美国著名人力资源专家唐纳得.柯克帕狄克曾经提出了四个水平评估模型，这个模型后来被简称为柯氏模型：
这个模型可以当作试金石来检验一场销售培训的效果。
层次一：反应
反应是柯氏评估模型的最基础评估层次，主要是评估本场培训的学员对讲师课堂驾驭力、引导力的接受度；评估学员对培训内容安排、培训形式安排的认可度；评估学员对培训场地、仪器设备等后勤工作的满意度。这些虽然是对这场培训的表层评估，但诸多评估点是不可忽视的。
讲师做为培训的主导者，讲师的授课风格、演讲技能、课堂气氛调节等决定了学员队讲师的喜好，对讲师的喜好决定了对讲师所讲知识的喜好。尤其是在销售培训中，目前很多行业的销售人员文化层次参差不齐，素质各有高低，他们学习兴趣的激发及调动完全是依靠讲师的课堂驾驭能力。学员对讲师的拒绝就是对这场培训的拒绝，如果学员抱着拒绝讲师的态度，是不可能全身心投入学习中，更别谈知识的获得。笔者曾经参加过一次销售培训，中场休息时候问一个学员有什么收获，他嘿嘿一笑告诉我：我一直在数老师说了多少个“那么”。学员如此“积极”的反应，怎么去汲取课堂知识。
培训内容、培训形式的设计对学员的吸引度决定了学员的学习态度。培训前如果没有对培训需求做充分调查，没有针对不同层次的销售人员设计不同的培训内容、培训形式，这种培训将会是事倍功半。
对于此项评估，如同做顾客服务满意度调查一样，通过问卷的形式体现。
反应评估表举例：
通过受训学员对表格的填写，可以清楚看清受训学员的反应，在评估的同时为以后培训讲师、内容、形式等调整，也给了清晰思路。同时，本表格可以用作对内部讲师的绩效考核。
层次二：学习
销售培训是传递给受训学员实战知识、实战技能，这种知识、技能是从成功经验中提炼而来，培训的目的是将这些经验复制给受训学员，加以模仿拿来就可以用。知识、技能的掌握决定了行为及结果的改变程度，所以进行知识、技能接受度评估是非常重要的。第二层次的评估比第一层次的评估更加深入，反应评估并不能代表学习的效率。
以笔者前段时间受邀参加的某燃气热水器企业零售终端导购员培训为例，培训讲师是该企业市场部专职销售培训讲师，讲师的产品知识掌握不亚于研发人员，且课堂驾驭能力极强，语言诙谐幽默，课堂气氛活跃。为期半天的热水器产品知识培训，从燃气热水器的起源、燃气热水器的种类、燃气热水器的型号编排原则、燃气热水器的工作原理、该品牌的热水器卖点、该品牌热水器的技术优势这六大知识模块进行了详细讲解分析。
课堂上，讲师妙语连珠、慷慨激昂，台下掌声不断，学员满面笑容，但眼神茫然。
培训结束后，笔者做了调查，找了三名学员分别讲述该品牌某一款热水器带给顾客的利益点是什么，意外的得到了三种答案：最安全的燃气热水器、最恒温的燃气热水器、出热水最快的燃气热水器。为什么同一款产品，经过统一的培训后，导购员却有不同的理解呢？
从这场培训可以看出，其反应评估得分应该比较高，但其学习评估却得出不同的认知结果，不同的认知结果就会导致不同的销售行为，不同的行为就会有不同的销售业绩。
对学习评估的方法有两种，一是问卷考核，使试题的形式对学员知识掌握程度进行评估；二是通过实战模拟演练对销售技能掌握程度进行评估；三是通过调查问卷形式，对知识、技能进行框架型评估。
以第三种形式为例：
层次三：行为
销售培训的主要目的是改变销售人员的销售行为，运用成功的销售方法提升销售业绩，这就凸现出行为评估十分重要。行为评估，对销售培训来讲，就是评估知识、技能的复制程度，也就是知识、技能在销售实战中运用了多少，行为评估对销售培训来讲是一个最复杂、最难操作的评估项目，因为它无法及时量化。
反应、行为评估是在培训结束就立即进行，但行为评估需要跟踪销售行为，这是一个需要耗费大量时间的评估过程。销售行为评估的关键点时间的选择。销售评估时间的选择要考虑两个因素：很多销售培训结束后，因诸多因素导致销售人员对技能、知识没有运用空间，或者是不能及时运用。同时，很多销售技能的熟练使用，需要有一定的“磨合期”，
以笔者组织的小家电料理机强化演示培训行为评估为例：
演示强化培训通过一共有3天进行，强化的结果是每个受训学员可以用统一的陈列标准、统一的演示说辞、统一的演示动作、统一的演示项目进行演示。
培训结束后在第一个月内进行了两种行为评估。第一种是通过导购主管、销售主管走访销售终端，进行现场评估。第二种是通过电话抽查，在培训结束20天后进行。
抽查的题目：请简述如何做料理机奶昔演示?
答题要点：欢迎词——料理机概况介绍——料理机功能简介——导入奶昔（肯德基的例子）——奶昔演示——切香蕉以及香蕉加入杯子——加酸奶——加绵白糖——加冰块——杯体安装及方法——强调操作简便性——品尝
行为评估对销售培训来说关键点是时间的选择，重要环节是评估内容的选择。
层次四：结果
销售培训的内容篇4
随着汽车市场竞争越来越激烈，汽车4S店已从以往的“暴利时代”逐步进入“微利时代”，而汽车4S店生存和发展的关键也已由过去单纯的销售服务模式过渡到以汽车价值链业务的整合营销时代。然而，整合营销时代的到来对4S店人才提出了更高要求，4S店过去单纯依赖整车厂商的培训也要过渡到4S店要打造自己的人才造血机制。那么汽车4S店如何建立有效的人才造血机制，并开展有效的内部培训呢？
4S店培训现状分析
要解决这个问题，那就要先了解目前4S店的培训现状。
首先，目前4S店普遍没有系统的内训机制。管理层对培训没有引起足够的重视。虽然很多汽车品牌厂家层面都要求4S店设有专职内训师，但是，事实上很多4S店都没有设置这个岗位，普遍是由员工兼任的。即使有内训师。培训授课的水平也非常有限。有业务经验的不愿意做讲师，愿意做讲师的没有实操经验，导致内训流于形式，仅仅是为了完成厂家的转训任务。
其次，针对培训师没有设定富有竞争力的绩效考核，导致内训师积极性不高，工作没有激情。
再次，没有丰富系统的培训课程。好的课程必须是针对员工的需求来设计的，不同岗位和不同层次的员工，对培训的需求是不一样的。眉毛胡子一把抓，势必导致培训没有实际效果，不能解决企业的实际问题，如此反复，陷入恶性循环。比如新员工的入职培训，可以是公司企业文化、制度等内容。但是涉及各部门的培训，就需要规划丰富系统的培训课程。例如销售岗位，则有接待、销售助理、初级销售员以及高级销售等级别，4S店就需要根据不同的人群设置不同的课程。
最后，4S店普遍没有系统的培训规划。多数4S店目前的培训都是临阵磨枪，感觉员工缺乏某方面技能就培训相关内容，没有系统规划。
建立合理的4S店培训体系
基于以上原因，要打造4S店自身的人才造血机制，笔者认为可以从以下4个方面入手。
（1）4S店高层要从思想上引起足够的重视，把培训体系的建设上升到公司的战略层面，赢在培训。管理层重视培训，就要从思想上、行动上给予具体的支持，比如销售部的内训，销售经理每次都要亲自参加；售后部的内训，售后经理要全程参与等。只有领导重视了，甚至管理层也一起参与课程探讨，这样无论从培训实施者还是受训者都感受到重要性，培训的效果自然也会更佳。
（2）要建立店内内训师认证体系。除了厂家认证的销售和售后内训师以外，公司所有的管理层都要通过店内内训师认证，并给予证书。一名优秀的领导，同时也应该是优秀的培训师。每一名管理者包括总经理在内，都要开发至少2门为时3h的内训课程。具体开发的课程内容和数量各店可依据实际情况制定，但开发的课程必须通过全体中层干部和内训师的试讲，考核通过，方可在店内实施培训。后续通过认证的课程，在店内培训时，公司层面给予额外的课酬激励。
这样既调动了管理层的积极性，又丰富了公司的培训课程体系。毕竟，仅仅依靠销售和售后内训师的能力是有限的。笔者曾指导某集团经销商，设立内训师认证体系，投资人对公司内训也很重视，每名中层干部都必须是1名合格的培训师，结果也取得了很好的效果。
（3）针对内训师给予富有竞争力的薪酬，设立绩效考核，确保优秀的内训师课酬与销售中层干部的薪资相当。内训师每开发1门课程，应给予额外的激励，设立课酬激励制度，比如每小时的课酬给予200～300元不等。除绩效激励之外，表现好的内训师，还可以奖励他们去异地优秀经销商参观学习，或者同品牌优秀经销商参观学习。另外，还可以奖励内训师去参加市场上优秀的课程学习。公司予以支持。
销售培训的内容篇5
论文摘要：旅游购物对目的地旅游业发展具有重要作用，然而旅游购物却一直是我国旅游业发展的薄弱环节。从旅游购物业服务质量提升的角度出发，以西安市旅游购物市场为例，首先指出普遍存在的三个问题，然后针对这些问题对服务质量的提升策略进行了探讨。
一、引言
旅游购物是旅游活动的重要组成部分，也是目的地吸引游客的因素之一。旅游购物业的发展能推动目的地旅游业快速发展，具有重要的经济、社会、文化意义。然而旅游购物市场冷淡、游客满意度低的现象目前普遍存在，究其原因，除旅游商品本身缺乏吸引力外，销售人员的现场服务质量差也是不可忽视的因素。随着体验经济的到来，游客在购物活动中与销售人员之间的交互行为已不再是简单的服务与被服务关系，而是一种游客购买产品的消费体验过程。销售人员提供的优质服务不仅能使游客产生购买欲望，而且将使游客在旅游购物过程中获得附加价值。atilaYuksel(2004)认为销售人员热情周到的服务可以为游客营造一个和谐的购物环境，从而影响游客的购买行为并提高旅游购物满意度。鉴于此，本文试图以西安市旅游购物业为例，从旅游商店服务质量方面存在的问题人手，探讨如何提升旅游购物服务质量，提高游客的购买行为，进而促进旅游购物业的健康发展。
二、旅游购物服务过程中存在的问题
在实际的旅游购物行为中，游客可能会受到购物诱导等现场刺激因素的影响，其正面效应是激发购物欲望产生购物行为，而负面效应是形成心理成本阻止购物行为。笔者于2008年对西安市旅游购物市场进行了随机抽样调查，结果显示购物服务质量产生的负面效应十分显著，游客购物满意度不高。西安市旅游购物商店的销售人员多是45岁以下的中青年，占80.7%，其中受过高等教育的仅占22.7%，大部分(77.3%)销售人员为高中/中专及以下学历。旅游商品销售对从业人员没有严格的素质和资历要求，进人门坎低，从业人员素质参差不齐，且绝大多数没有受过系统的销售培训，缺乏服务意识和服务技能，导致了销售人员难以提供高质量服务。
1、服务态度欠佳
很多销售人员缺乏服务意识，服务态度不端正，在销售服务过程中常出现以下现象:一是吹嘘商品、提高价格，故意欺骗消费者;二是不注重礼貌礼节、不尊重客人的风俗习惯、语言不文明;三是服务冷热不均，要么厚此薄彼，要么对没有购买商品的游客恶语相加甚至出手伤人。
2、服务技能较差
销售人员在服务技能较差主要表现在三个方面:一是语言能力差，与游客交流存在障碍，特别是接待国外游客时语言障碍更加突出;二是对当地的历史文化和所出售的商品缺乏应有的了解，不能客观科学地向游客介绍产品的特点、功能、使用方法、适用范围等，导致游客误买误用;三是对游客的消费心理、消费特点知之甚少，不能“投其所好”地推销商品。
3、难以发挥“桥梁”作用
多数游客普遍具有购物欲望，但由于对旅游目的地的历史文化、旅游商品的内涵和价格等都不甚了解，对购买旅游商品犹豫不决。此时，如果销售人员能够搭建起游客与旅游商品之间的桥梁，了解游客的购买需求并为其推介合适的商品，做好游客的参谋，定能促进游客购买行为的发生。然而现实中能发挥“桥梁”作用的销售人员少之又少，而且游客对销售人员的推介也并不信任。这就导致了游客想买却买不到称心如意的旅游商品，而旅游购物商店想卖却销量不佳的尴尬局面。
三、旅游购物业服务质量提升策略
销售人员的服务态度、职业精神、服务技巧、文化水平等是制约服务质量提升的主要因素。笔者认为可以通过对销售人员的激励、培训和监督三种管理手段的综合运用提高销售人员的服务质量，从而提高游客对销售人员服务的满意度，参见图toi、激发内在动力—销售人员的激励
调研结果显示，西安市旅游购物商店大多数属于个体私营，占83%,68.2%的商店人员规模在s一io人，这说明除经营者外，销售人员大多为商店的雇员。一般来说，商店雇员缺乏自主销售和提高服务质量的积极性，因此应加强对从业人员的激励。
(1)物质激励:物质激励是最基本的，也是不可替代的激励手段，对激励销售人员提高服务质量、促进销售有着不可低估的作用。经济激励是主要的物质激励方式，旅游购物商店应建立灵活的薪酬激励制度。薪酬反映经营绩效，绩效考核落实到个人。心理学研究结果表明，一次激励的有效期限一般为30天，也就是说两次激励的时间间隔不应超过这个期限，因此激励要及时，选择适当的时机并持续进行。
(2)精神激励:在物质收入达到较高水平后，金钱等物质手段的激励作用会越来越弱，而精神激励的作用会越来越强。因此经营者应该改变销售人员“经济人化”、“单纯雇用化”的思想观念，让销售人员在一个稳定的相对良好的工作环境中愉快地工作，缔造一种适宜的让员工有安全感的工作环境，树立销售人员“家”的归属感，以此来最大限度地挖掘、释放他们的能量。具体来说可以使用以下激励手段:首先是荣誉激励，如表扬、记功、通令嘉奖等;其次是竞争激励，利用人争强好胜的心理，举行竞赛对销售人员进行激励;三是沟通交流，朋友式沟通和交流会让员工感受到被尊重和爱护，从而改善工作质量。
2、提供技术支持—销售人员的培训
加强对销售人员的培训是提高其服务质量的最基本保障。然而从目前情况来看，无论是政府主管部门还是旅游购物商店经营者，对从业人员培训的意识都比较淡薄。从全国到地方都存在旅游购物商店的销售人员培训不足问题，以2006年陕西省旅游从业人员的培训为例，全年总计培训43200人次，增长率10%，其中饭店培训22942次、旅行社培训7911次、旅游区(点)培训8393人次、车船公司培训1113人次、行政部门培训757人次、其它人员的培训2084人次。可以看出饭店培训是人员培训的主体，占旅游培训53.1%，而包括旅游商品销售人员等其它人员的培训仅2084人次，仅占总数的4.6%o针对这种情况，笔者建议加强对旅游购物从业人员的培训，提高其服务质量，具体来说可以从培训方式、培训内容两个方面保证培训的有效性。
(1)培训方式
培训应由旅游行政管理部门主办，以保证其权威性。培训可以选择在旅游淡季进行，也可以不受时间限制，实行轮流培训制。针对不同的培训内容，可以采取强制和自愿两种培训方式:对于政策法规的学习贯彻、诚信服务教育等方面的培训应该采取强制形式，要求每家旅游购物商店至少一人参加，并通过考试、测验等手段保证培训效果;对旅游商品知识、历史文化知识、销售推销技巧等内容的培训可以采取报告形式，自愿参加。例如开办旅游商品销售论坛，定期或不定期邀请有关专家学者做主题报告，或是邀请旅游购物商店经营者、销售标兵、销售状元介绍销售经验，商店可以根据报告内容和自身经营情况决定是否参加，而培训方可以通过举办有奖竞赛等方式鼓励从业人员参与培训。
(2)培训内容
为了确保培训取得较好效果，培训内容应具有针对性，一般来说对销售人员的培训有以下几个方面的内容:
一是情感培训，树立服务意识和诚信理念。销售人员服务意识是提供优质服务的基础，诚信为先是提高服务质量的前提条件。培训中应使“以顾客需求为中心”、“服务至上”等服务理念成为每一位销售人员的价值观念，进而成为西安旅游购物商店的独特文化。二是基本素质培训，培养销售人员得体的言谈举止、动作表情和热情亲切的服务态度，提高其基本素质和职业道德水平。具体的培训内容有礼貌礼仪、语言(普通话、常用外语、方言)、历史文化知识、中外民俗等，提高旅游购物销售人员的文化素质修养。
三是专业知识培训。通过专业知识培训，可以使销售人员了解关于商品的产地、特征、性能、历史以及文化内涵等方面的知识，以便为游客进行商品知识讲解，做好参谋和导购工作。使销售人员能为顾客感兴趣的商品提供建议，并能够阐述其背景文化及相关历史知识，增加游客购物过程的体验性，增加旅游商品的附加值。
四是服务技巧培训。旅游购物导购人员必须具备过硬的服务技能，才能避免，’，自有余而力不足”的尴尬局面。通过业务培训等方法，培养导购人员良好的沟通能力、细致的观察能力、敏捷的反应能力和较强的自我控制能力等。使其了解游客的消费心理、消费特点，“投其所好”地向旅游者推销商品的技巧。可以采用优秀销售人员的带领等形式进行实际销售方法、技巧的培训，力争让销售人员都具备以下能力(参见表1)0
3、实施外部控制—销售人员的监督
从业人员的监督控制是提升服务质量、提高销售量的强势性手段，可以采取两个方面的监督:一是商店雇主监督，即人员督导;二是游客监督，这方面尤其应予以加强。目前游客对销售人员的满意度评价低、意见大，但这些意见难以反馈，因此如何构建游客信息反馈渠道是实施游客监督的关键。可以在购物商店或街区发放顾客意见表或自由拿取，并设置意见表箱。游客可以将意见随意投人箱中，由旅游局或旅游协会人员定期开箱查看总结，发现问题及时处理。为方便顾客填写并使填写结果具有针对性，可以首先按照销售地区对销售人员进行统一注册登记编号，并制作统一的工牌，强制实行带牌上岗。
销售培训的内容篇6
［关键词］胜任力；销售；培训体系
［中图分类号］F274［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2011）31-0034-01
1胜任力及胜任力模型内涵
所谓胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。胜任力模型是指担任某岗位所应具备的胜任力特征要素的总和,其基本结构包括胜任特征要素的名称、定义及行为指标。胜任力模型作为一系列人力资源管理与开发技术(招聘、培训、绩效管理、薪酬管理)的基础备受企业的关注,越来越多的企业致力于构建基于胜任力的人力资源管理模式。
2基于胜任力的培训特点
培训与开发是胜任力模型的核心作用之一,胜任力模型是企业设计培训体系的重要依据,越来越多的企业致力于构建基于胜任力的培训体系。与传统培训相比,基于胜任力的培训具有以下的特点：①具有战略导向性。在“组织―岗位―人员”分析框架下所确定的培训体系,不仅与岗位相匹配,也与组织经营目标和战略紧密联系。②突出针对性和个性化,基于胜任力的培训以胜任力模型为标准,针对岗位所需的关键性胜任特征开展培训活动,使培训更具有针对性。③注重隐性特质的培训。传统的培训关注的是岗位知识和技能的培训,而胜任力特征分为显性胜任特征和隐性胜任特征,基于胜任力的培训不仅关注知识技能的培训,也强调对态度、动机和价值观等隐性特质的培训。④具有范式转移的意义,从较多关注“缺点分析”和“绩效差距”等消极因素向关注胜任力等积极因素转移,更有利于提高员工培训的积极性和主动性。
3基于胜任力的销售培训体系设计
基于胜任力的销售人员培训就是根据胜任力模型,对销售人员胜任现职工作和未来工作所需要的关键胜任力进行有组织、有计划的培训,提高个体和企业整体的胜任力水平,促进企业战略目标的实现。
3.1构建销售人员的胜任力模型
提取和分析销售岗位的关键胜任特征,构建销售人员的胜任力模型是设计基于胜任力的销售培训体系的基础。
(1)销售人员的胜任力模型构建步骤。销售人员胜任力模型的构建主要有以下几个步骤：①明确企业发展战略目标及绩效标准。明确当前企业的发展战略和人力资源战略,了解企业的组织结构和主要业务流程,明确销售部门的绩效目标等,将工作的重点放在核心能力和关键行为上,确保胜任力模型适合企业。在此基础上,采用工作分析、专家小组讨论法等提炼出鉴别优秀销售人员与一般销售人员的绩效标准。②选取样本,收集、整理数据。分别从优秀绩效和一般绩效的销售人员当中随机抽取一定数量人员作为样本组,通过关键行为事件访谈法、工作分析访谈法、专家小组讨论法、问卷法、360度评价法等获取有关销售人员胜任力特征的数据资料。③建立胜任力模型。通过各种分析方法,将所收集的数据、信息等进行分类、归纳、整理,总结提炼优秀销售人员的能力特征、不同特征的级别及具体行为描述,初步建立胜任力模型。④验证胜任力模型。在胜任力模型基本形成之后,重新选取优秀组与普通组数名人员,根据胜任力模型对两组人员进行打分,考察两组成员在这些胜任特征上是否有明显差异,最大限度地提高胜任力模型的准确性和可行性。
(2)销售人员的胜任力模型。不同企业销售人员的胜任力特征要素及权重会因企业的实际情况而有所不同,一般而言,销售人员的胜任力特征要素主要分为态度、知识与技能三个方面,通过对销售人员胜任力特征要素的相关研究文献进行归纳,整理出销售人员胜任力特征要素表,这些特征要素的权重可采用德尔菲法、层次分析法、主观加权法等方法进行确定。
3.2培训需求分析
科学合理地分析销售人员的培训需要是培训的首要环节。分析员工的培训需求时首先要根据本企业销售岗位的要求对各胜任力特征因子的重要性程度进行打分,明确企业销售人员的培训目标。其次,评估销售岗位人员的胜任力现状,根据胜任力特征模型,对销售人员的胜任力特征要素进行打分,通过比照分析了解销售人员现有胜任力状况与销售岗位要求的胜任力之间的差距,确定培训需求。销售人员胜任力现状的评价也为培训效果评估提供了对比数据。
3.3制订培训计划
制订培训计划需要明确受训人员、培训内容及培训方法。不同销售人员的胜任力现状存在差异,其培训需求也是不尽相同的,这就需要人力资源管理部门与培训师根据企业的发展战略、经营状况对不同的培训需求进行归纳和总结,分清主次和轻重缓急,使培训计划与企业的发展战略相匹配。
培训内容的确定可根据胜任力的可塑性与重要性来确定。对于重要性低、可塑性低的胜任力特征要素,以自我培训为主；对于重要性高,可塑性低的胜任力特征要素,很难通过培训得到提高但又很重要,可作为选择的重点考察能力；对于重要性高、可塑性高的胜任力特征要素要作为培训重点,选取最好的师资和课程,大规模集中培训；对于重要性低、可塑性高的胜任力特征要素可在不耽误现有工作的前提下,开展小规模的培训。
由于胜任力可分为显性胜任力(知识、技能)和隐性胜任力(社会角色、主人翁意识、人格特质、动机),所以可将培训方法分为两大类,对于显性胜任力的培训,主要采取课堂讲授、案例分析、角色扮演等方法；对于隐性胜任力的培训,需要将受训人员融入到团体和企业文化中,采用团队合作、传帮带等培训形式。
3.4评估培训效果
销售培训的内容篇7
随着导购员对终端贡献作用的不断突出，企业对导购员的重视程度也空前高涨。如何用好导购员、让导购员发挥更大的作用，也就成了家电业内一个相当热门的话题。
大势所趋下，许多企业开始不断投入银子，或聘请外脑进行职业化训练，或招聘培训专才、组建专职培训部门，企望在帮助导购员成长的同时，最终能够打造出一支有拼劲、有业绩、能征善战一线销售队伍，实现销量节节攀升的大好局面。
意愿总是美好的。随着投入的不断增加，许多企业领头人却越来越头疼：一方面，培训效果与自己期望的相差甚远、终端没有太大的起色；另一方面，导购员越来越反感这种“无效”的培训。
一位导购员的日记对此曾有精彩描述，现摘录如下：今天是公司组织培训活动的日子。大清早，我屁颠屁颠的从城西坐个把小时车到城东的公司，就是希望老师能够告诉我们如何卖货、如何超越竞争对手，尽量多学些东西，回报公司。然而，公司不惜万金请过来的国内某资深培训专家、实战派权威、某理论的倡导者却围绕如何树立良好的服务意识、什么是正确的待机行为、顾客心理分析足足讲了大半个上午。我倒！这都哪儿跟哪儿啊！你说往外溜吧，业务经理、老总似睡非睡的堵在门口，刚去的厕所，咱也不好意思！再一看业务坐在后排，端着个头哈喇子都流了出来，晕！下午，好容易留两个半小时讲实战了，呵，还真行，专家就是专家，故事哪叫一个绝！就是一个也不贴边，白搭！回头一看老总的脸，那叫一个“绿”。天终于黑了，闪人啰！
这到底是为什么呢？
实用性！培训的实用性，一直是困扰营销培训界的一大难题，现在，导购员培训也遇到了同样的阻碍。
一位企业内训师在回答类似的问题时，他是这样说的：培训师主要是提供思想和方法的，不是现场来解决实际问题的，受训者要自行消化、揉合、运用，好比“师傅领进门、修行在个人”的道理。他的这种观点，代表了培训界一部分同仁的看法，我也说不上什么是与不是，但有一点可以肯定：导购员培训，绝不同于其它培训。首先，导购员工作时间一般都较长，他们很难有时间和精力来自行慢慢消化培训的内容，其次，他们的素质普遍不高、理解能力也有很大的局限性。因此，对其来说，最需要的是“快餐式培训”，拿来可用、即用即灵、马上解决问题。
我个人认为，要解决导购员培训实用性这一难题，关键是站在台上“授业解惑”的布道者是不是导购员真正所需要的人？下面，我们先来看一看导购员培训者的构成特点：
一、培训者的构成
目前，从事导购员培训工作的人，背景比较复杂、素质参差不齐，对培训工作认识的程度及投入的热情、态度也各不相同。在对五十家公司的导购员培训者进行调查后，我们发现，促销督导是导购员培训的主体，其次是销售代表、经理（见下表），在进行广泛意见征询时，该表基本上得到了大家的一致认可，这也就是说该表反映出了整个行业的一个普遍存在的现象。本表仅供参考。
对象促销督导销售经理销售代表导购员专业培训者
采用比例47%15%18%8%12%
（一）促销督导：促销督导一般是从优秀促销员中选拔上来的，她们实战经验丰富，熟悉一线工作，容易与导购员沟通。其主要职责通常是招聘、管理导购员、对销售信息进行统计分析、终端巡视检查等事务性工作。培训，是最近才压到她们肩上的一项重任。事实上，促销督导在入职培训这一环节确有她独到的优势，尤其是在卖场辅导新人时效果非常显著。这样一来，老板认为促销督导担负培训职责似乎是件再明智不过的事情。殊不知，促销督导由于理论知识薄弱、工作经验固化等先天“不足”条件，根本无法满足培训的长远需要，尤其是在培训需求调研、设计培训教材、运用培训技巧时往往显得不从心。以运用培训技巧为例，大部分促销督导没有受过专业的培训师培训，诸如如何暖场、如何调动现场气氛、如何提问等技巧认识匮乏，能够利用的也只有自己在参加总部培训时领悟到的一些“雕虫小技”。不过，随着导购员培训者门槛的不断提高，促销督导担当培训者的情况将会慢慢改变，但促销督导自身还是有一定的优势，关键是如何不断提高自身素质，争取早日实现角色的转变。当然，公司也应该加大培训促销督导的力度，帮助她们成长。
（二）销售经理：销售经理代行导购员培训职责的最大弊端在于销售经理本身并不熟悉导购员的生活，尤其是缺乏现场售货经验，讲课时极易流于形式，气氛枯燥。我曾有幸旁听某商小家电部长组织的一次导购员培训，从现场来看，其设计的ppt材料非常精良，各类案例都运用得相当的到位；其诙谐幽默的授课方式，将现场气氛调动得很热烈，现场不时爆发出阵阵笑声，但我在台下总的感觉还是有些“冷场”。横眼看去，导购员大多仰躺在椅子上、抱着胳膊，好像在参加故事会，而不是一场切身相关的培训。我感觉就像江湖把式在讨生活一样，图的是捧个人场、聚个人气。事后一想，这位部长培训的内容根本不是导购员所需要的，像aiDS、FaB等十分经典的销售技巧他只是提供了一个概念，而并未结合产品进行运用训练，出现“冷场”也就不奇怪了。的确，销售经理因为关注的角度及工作内容偏重于销售，加上本身并不是十分熟悉导购员生活，因此，在一些培训内容的提炼上甚至不如促销督导，但如果由他们主讲公司的管理制度、激励措施等内容，效果肯定要比促销督导好，管理制度是自己或参与制定的，意图能讲得清楚，再加上经理的身份，对导购员的说服力只能更强。
（三）业务员代培：据我所知，有些中小型销售公司，都是直接将导购员交由业务员管理，包括招聘、日常管理、培训等。促销督导只做“监督督促”的工作。这种方式最大的好处就在于，业务可以根据所辖渠道的情况对症下药，展开有针对性的培训。有矢放的，效果自然是要好一些，但关键是业务员没有时间来准备培训材料，而且也没有深入的培训能力，你想，一个连产品都不是很熟悉的业务员，他能提炼出有足够说服力的“卖点”吗？一个少有站柜经验的业务员，他能告诉导购员如何售货吗？久而久之，“培训”在他们手中也就成了“官场文章”，做做样子罢了。“培训”虽然还是那个培训，但早就演变为如如何执行活动、销售回顾检讨、下月销售工作安排等业务工作。只有，小部分称职的业务会安排业绩突出的导购员介绍售货经验，提供一个交流的平台。我认为，业务员应是培训者与导购员沟通的另一个途径，业务员天天要与导购员接触、沟通，对他们的要求自然也比较清楚，因此，导购员培训者在设计培训主题时，应主动与业务员沟通，以设计出吻合导购员实际需要的培训课件。
（四）促销员：由促销员主导培训的情况，总的来说还是比较少的，通常只在规模较小的公司才能看到。他们认为出色的导购员是靠经验吃饭的，只要相互进行经验交流，就能达到相互提高的大好局面。因此，每次召开月例会时，都会请一两个销售业绩最好的大姐上台来说机子，让台下的人听听她是怎样跟顾客讲的，然后，再请部分导购员上台演练。
效果怎样呢？
其实，这种方法我们以前也试过，但效果并不令人满意。
首先，大姐们上台后感觉马上就变了，在卖场游刃有余的状态立即荡然无存，说话嗑嗑叭叭，不知所云。为此，我们特意提前一个星期将培训主题通知她们，但效果仍不是太好。后来，我们发现将在终端巡场时录下的精彩对话片断进行现场分析的方法，取得了令人意想不到的效果。如顾客问：“你觉得这颜色好看吗？”导购员：“挺好看的啊，这是今年国际流行色。我们外销的客户都要求这种颜色。”顾客说：“是吗？”，导购说：“是啊！”像这样比较常见的对话内容，导购员非常熟悉，但这样的应答方式是不是可以更加高明一点呢？金牌导购员又是怎么说的呢？现场一讨论，不仅气氛活跃了，而且大姐们的作用也发挥出来了。
其次，导购员的情况各不相同，你的成功经验未必适合于其它人，如果培训仅是这样简单的“复制成功经验”，那很多企业都成功了。再说了，成功经验需要不断的进行分解、阐释，以为大多数人所接受，促销员他一山之力做得到吗？
（五）专职的导购培训师是导购员培训的希望所在，这不仅是因为他们有较高的培训技巧、很强的专业背景，而且是因为他们才是提高导购员培训行业整体水平的主力军。当然了，仅有这些还是远远不够的，还需要不断的提高自己对终端的理解，历炼成一个终端专家才有更大的前途。目前，有很多人并不喜欢从事导购员培训，一则是认为导购员培训层次太低、报酬少，比起销售培训来讲，地位也低；二则人家一听你是导购员培训师，马上就会联想到，会不会是跟传销那样教人家怎么“骗”客户呢？社会偏见较大。因此，一方面，我们要呼吁有更多的培训精英投入导购员培训领域，提升培训水平和培训师的形象；另一方面，企业领导人也要具有前瞻的眼光，舍得投入成本，将导购员培训者的收入拉高，才能吸引更多的人才加入到这个行列，否则导购员培训水平仍将停留在一个比较低的水平上。
在分析了导购员培训者的构成之后，接下来我们要了解一下，导购员到底需要什么样的培训者。
二、导购员需要什么样的培训者？
一个合格的导购员培训师，应该是什么样的呢？
第一、首先应该具有丰富的卖场实战经验，真正能够把各种销售技巧运用到实处，其次是善于进行卖点提炼，具有较敏锐的市场触角。丰富的实战经验不仅是达成工作的基本要求，而且比较容易与导购员沟通。此外，笔者认为一个合格的培训者还应有现场售货的能力，一个星期最好有三天的时间呆在终端，每次至少保证三个小时，目的是为了提高自己的售货能力和对终端的理解。卖点提炼也是一件见功力的事情，不仅需要深入研究每一款产品的卖点、与竞品的不同点，同时还需要撰写导购词及标准解答词，以帮助导购员提高对售卖产品的理解和竞品的应对力。
销售培训的内容篇8
为了适应终端导购工作实战性的需求，我们开展了一项关于终端培训需求的调研，来充分培养、挖掘、外聘终端导购需求的讲师。经过长时间调研发现导购的需求很简单、很原始，都是终端销售最现实的东西，但就这些现实的东西，才是最有价值和实际意义的。
终端导购培训需求内容基本如下：
1、我如何把产品卖出去？
2、我如何超越竞争对手？
3、我如何pK竞争产品？
4、我如何对付难缠顾客？
5、我如何形成一套适合自己的销售技能？
6、我如何在销售中把劣势转化成优势？
7、我如何让顾客相信我讲的东西？
8、我如何在对手拦截中胜出？
这些内容虽然如此直白、如此简单，但每个问题的答案却是一套高深的“销售技术”。难就难在这些“销售技术”又必须使用最简单、最直接的手段教会我们的终端导购。导购不需要理论，他们根本不会理解和记忆那些枯燥的条条框框；他们不需要解决问题的思想和方法，他们根本没有时间和心思去消化、揉合那些东西；他们需要的是能够解决实际问题的答案和处理手段，来弥补他眼前面临的困惑。
经历了那么多的培训，那些理论的东西，导购们都能说一点；从什么角度发现问题，他们也能忽悠几句，但就是不知道对于实际销售中问题的症结，如何整理出语言进行表述，如何抓住解决问题的办法。
经过分析研究，终于发掘终端导购需求的培训就是“保姆式”的培训，他们需求的培训师就是一个能够处处能帮他们解决问题的“保姆”。说白了就是用培训师传教东西的一成不变的拿来做销售，即学即用，即用即灵。
面对这种如此苛刻的需求培训，我们究竟如何寻找、发现这样的真正实战型的培训师呢？甚至更为关键的是如何组建这样的一批内部培训队伍呢？对这些培训师又有什么样要求呢？
1、培训师必须深刻了解本企业的产品只是和竞争品牌的产品知识。
2、丰富的产品终端销售实战经验；
3、拥有些专业培训知识、技术甚至经验；
4、拥有良好的沟通能力及一定的幽默感
5、具备灵活的问题解决能力
6、最好是从优秀导购员中成长出来的；
7、具有很强的学习能力和自我提升欲望；
8、热衷于自己所属这个行业或者企业；
9、提供的培训就是教会别人当即就能产生销售；
10、提供的培训就是说服顾客改变自己对产品或品牌原有的看法；
11、提供的培训就是教会导购在销售肉搏中常见的问题，例子；
12、提供的培训就是能产品知识、企业文化、人文知识等融合到销售技巧中；
这样的培训师比那些只提供思想和方法的“授业解惑”布道者，不能解决现场销售实际问题培训师，从培训圈子里的那些专家根本难以寻找或发觉。所以这样的培训师主要是来自企业内部自己组建、培养，形成自己的专业培训队伍。
目前，企业中出现的培训队伍，一般为导购主管、培训主管、优秀导购员、内部讲师等构成。不过，这些培训人员的素质也是参差不齐，背景也比较复杂，对导购培训的认知度和投入热情也不同，所以一时也无法满足导购的那种“保姆式”需求。
那么一个的“保姆式”导购培训师，究竟应该怎么做呢？
一、角色定位：肩负导购员和培训师双重角色
作为“保姆式”培训师，必须要熟悉导购的生活、了解终端的情况，能够为她们解决实际问题。所以一个合格的培训者应有现场售货的能力，一个星期最好有三天的时间呆在终端，每次至少保证三个小时，目的是为了提高自己的售货能力和对终端的理解。卖点提炼是一件见功力的事情，需要深入研究本产品的卖点、与竞品的不同之处，需要撰写导购词及标准解答词，以帮助导购员提高对售卖产品的理解和竞品的应对力。导购员的消化能力比较差，只有拥有丰富的现场实战销售经验，才能达成培训工作的基本要求，才能和导购员有共同的沟通语言。因此，这需要培训师先行将培训内容转化为导购员容易吸收和消化的内容，这就要求培训师具备足够的实际工作经验，同时能用导购员听懂的语言进行授课。
二、不断学习，保持培训拥有新东西
作为导购的培训师，必须不断拥有新的东西。如果讲来讲去都是那一套东西，很容易就引起导购人员的厌烦。所以能给人一瓢水，自己首先要有一桶水。如今，知识与经验都有了很强的时限性与局限性，终身学习是提升自己在导购心中地位的必然要求。学习不仅是向书本学习，向同行学习，向竞争品牌优秀人员学习，向顾客学习等，他们的有些经验往往可以成为培训师培训中的最精彩的内容。保守、封闭、不能共享、自高自傲、看不起导购，都会阻碍培训师的自身实战培训能力提升。
三、激发导购员受训的互动气氛
销售培训的内容篇9
秀的营业员加盟
内衣企业吸收优秀的营业员加盟，依笔者看，有二种路径。一是吸收具有推销潜能的人材。这类人材，具有可塑性强与悟性高的特点（这点要求企业的人力资源部门在招聘时，能发觉其销售潜能，以及具有相应的文化水平）。招聘这些人员之后，进行系统的公司的营销政策与产品知识方面的培训，能使其迅速上手。笔者原在一家内衣公司，招聘的终端销售人员，都是具有中专以上的文化水平，普遍具有亲和力、敏捷伶俐的特点。招进来之后，进行为期一个月的培训。先全部下放到车间，先了解企业的产品结构，工艺要求。后期培训主要是进行营销知识的培训，然后投放于市场，对市场销售额提升起到决定性的作用。二是吸收行业内的营业员，这类人材因为具有丰富的经验，只要熟悉企业的产品结构之后，就可以进入岗位。内衣专卖店的营业员，因为其起到一种导购性的购物作用，所以，对这方面的人材也有别于从事其他服装类的人材，要求更高更严一些。因为，营业员在引导消费者进行内衣选购时，必须掌握其身体特征，包括其三围尺寸，以及购买内衣的基本需求。在这时，营业员必须对消费者的购买行为进行知识指导，才能使消费者购买到称身的内衣。所以，能够引进优秀的营业员加盟企业，是企业倡导优质服务的前提，也是促进企业销售额的关键。
营业员的培训
企业在招进营业员类的人材之后，为了让其更好地为消费者提供服务，需进行一个系统的培训，以提升营业员的专业知识及销售
技巧知识。对营业员的培训，有以下几种方式。
（1）、常规式培训
常规式培训一般是基础知识的培训，分二大块，一类是产品知识的培训，包括内衣的产品结构、款式、型号、身围的度量方法、胸围的穿着方法、内衣的洗涤方法、内衣的折叠及保存方法、以及内衣或美体内衣（美体内衣包括调整型文胸、塑裤、腰封、连体塑衣）的原理及特点等内衣基本知识的培训。通过这些培训，能使营业员有针对性地对顾客进行个性化
的购买引导。
二是销售技巧的培训。目前的内衣品牌，特别是国内的二线品牌，其品牌的知名度与产品款式基本上都差不多。在这种情况下，内衣企业想得到更大的市场额份，只有靠终端的销售，以终端致胜。这样，在终端渠道中，营业员的销售技巧尤为重要。销售技巧的培训，主要包括在营业中的销售态度、销售时的规范用语，以及如何接受顾客的投诉等销售策略的培训。通过加强培训，能使营业员有效地掌握日常销售管理以及处理突发事件。
（2）、情景式培训
情景式培训也叫模拟培训。一般要求在公司的展厅，由一组营业员扮演消费者，再由营业员向其推销产品。情景式培训主
要是销售现场情景的再现，这种培训方式包括内衣的陈列（是按款式陈列还是按颜色陈列）、店铺氛围的布置、以及如何接
待顾客、在推销产品应注意的问题、如何引导消费者进行选购内衣等方面的培训。通过这类培训，能使营业员熟练地掌握销售技巧。
营业员的日常工作管理
·按时提前上班，营业员一般需在规定的时间内提前半个小时上班，以做好全卖场的清洁工作。
·保持点铺、层板、层架、地整齐清洁。
·店长开早会，总结昨天的工作情况，以及在销售过程中遇到的问题，并将当天的工作计划交待清楚。
·整理货架的内衣，盘查货品是否与前晚相符。
·检查店铺区货品的质量，确保无次货，无打错价。
·将补充款按陈列方式摆置到相应的位置。
·进入销售工作状态，并随时整理货架上的物品。
·认真开出销售小票，确保内容准确无误。
·按要求认真填写各种表格与单据。
·收集顾客的提出的意见与建议信息，以归纳汇总上报到公司的营销部门。
·协助处理顾客投诉及工作范围内的特别要求。
·交接班时要将当日发生的事情交待清楚，并清点货品。
·清点货品，及时填写补货单，补齐货品。
·交接清楚后下班。
营业员的销售流程
第一步：了解顾客之需：
了解顾客的需要是提供有针对性服务的前提，因此，营业员需具备敏捷的感应能力，适时地向顾客推销合适其身材特
征的产品。
第二步：正确测量尺寸：
正确测量客人的身材尺寸。女性的身材经常有微妙的变化，营业员要教育顾客正确了解自己的胸围尺寸。
第三步：选择内衣的尺寸：
根据测量的尺寸结果，推荐适合顾客正确、合适的款式。尺寸与款式不适合时，使女性消费者的体形容易变形，因
此，必须教导顾客选择合适的款式。
第四步：试穿：
顾客挑选到心仪的款式之后，营业员一定要让其试穿，只有在顾客试穿之后才能真正了解到款式是否适合。
第五步：使用方法：
推荐给顾客后，为了让客人长期消费其内衣品牌的产品，一定要正确的指导使用方法及各种保养注意事项。
营业员的销售要诀
微笑服务：
倡导微笑服务，能使拉近顾客与营业员之间的感情，以容造一个轻松的购气环境，使消费者有一种宾至如归的感觉。这样，也能形成良好的口碑效果，以微笑服务吸引消费者再次消费，也能吸引其他的消费者过来。
适时的赞美：
顾客的身材都有美丑的一面。营业员在向顾客推销款式时，适时地对顾客身材美好的一方面进行赞美，能起到事半功倍的效果。投其所好，才能赢得顾客的青睐，以及在消费时带来愉悦的享受。
了解顾客的购物心理：
销售培训的内容篇10
背景：某it企业，主要为大客户提供信息化基础建设服务、生产管理系统（meS：manufactureexecutionSystem）等服务，该企业为了拓展新业务，组建了新的事业部提供经营业务管理系统服务（包括RRp、CRm等），年度培训需求调查时该部门主管领导提出大客户销售代表销售能力层次不齐，需要加强大客户销售能力建设，请培训部门提供大客户销售课程培训。
解决方案一：课程学习方案
响应业务部门要求，从外部供应商中寻找优秀的大客户销售课程和讲师，与事业部主管领导沟通确认合作者。讲师进行课前调查，了解企业业务特点、销售人员现状，并适当调整课程案例，然后组织销售代表进行培训。课程传授顾问式销售、大客户销售策略等内容，并组织模拟练习，评价结果显示销售代表对课程内容、模拟练习的体验和讲师都很满意。
问题分析：这种模式能否帮助业务部门提升大客户销售能力？
常见结果：培训后销售代表基本没有使用相关的学习内容，即使模拟练习过的内容也很少。销售代表很难把顾问式销售、大客户销售策略与本企业的客户、产品和竞争场景融合起来应用。
原因分析：销售能力不是产品与专业知识、人际技巧、销售流程、销售场景知识的简单集合，而是在这些知识技能基础上基于典型销售任务场景的应用流畅度。上述方案只是从销售流程的一个维度进行了培训，没有考虑销售代表专业知识、人际技巧、销售任务场景等知识技能，更重要的是没有基于销售任务场景的整合模拟练习，销售代表无法形成基于任务的流畅应用，实际工作中也无法转化为有效的销售行为，业绩改善更加不可能。
解决方案二：基于任务场景的学习方案
根据上述理论框架，培训部门通过与事业部沟通发现，主要有两种销售类型：一是对现有老客户进行需求挖掘和交叉销售；二是开发新客户进行销售。两种类型都是对大客户销售、都需要根据客户需求进行方案定制、都需要进行招投标。销售代表一部分是从其他部门抽调过来的，对企业现有客户、销售模式比较了解，缺乏的是新产品方案与专业知识以及与客户对接能力；还有一部分是新招聘的销售代表，具有一定销售经验。经过分析，两种销售代表主要能力差距如下：
根据分析结果，制订了如下培训计划：
经过培训，销售代表体验了对老客户销售新方案会经历哪些挑战及应对策略，对培训的针对性和有效性都很满意。
问题分析：这种培训方案还会有什么问题？
实际问题：在实际销售过程中，销售代表发现，售前顾问在配合进行需求挖掘、方案设计与呈现、投标方案讲解中经常配合不当，经常从专业而不是客户需求角度出发进行技术交流、方案设计；同时在和对方业务部门、技术部门或主管领导不同角色交流时，无法根据各自需求特点调整沟通角度和重点，对推进销售进展有时会出现负面作用。同时发现客户对于新的服务方案非常关心具体实施经验和实施队伍，要求项目经理提前介入，但项目经理不了解前期沟通情况无法配合。
原因分析：大客户销售是典型的团队销售，需要销售代表、售前顾问、项目经理以及企业不同级别主管领导配合。但是由于缺乏共同的销售流程、销售策略，四个角色在一个大项目销售中经常出现配合不佳的情况。如同一个战斗小组去攻克一个据点，但是对目标、行进路线、配合策略都没有共识，也没有演练，结果是可想而知的。因此大客户销售不仅需要每个人都很优秀，还需要协同和配合。从培训的角度看，除了分角色的专业培训外，需要加强配合相关的知识和模拟训练。
解决方案三：基于团队销售为基础的学习方案
根据上述框架，培训部门在各个角色专业培训的基础上，设计了团队销售沙盘模拟课程。
经过模拟培训，可以得到四个关键收获：
团队配合：涉及销售的四个关键角色对销售流程、角色分工与配合方式、销售关键环节挑战与应对策略都有充分的体验和认知。
竞争策略：由于模拟了直接竞争对手，而且部分新同事曾经在这些竞争企业任职，通过影响客户提出了非常多的竞争问题，例如：你们刚刚成立的事业部的成功经验是什么、有多少有经验的项目经理和实施顾问、如何保证项目实施成功，等等。通过对抗，进一步明确了竞争优势和劣势，坚定了近期以老客户为主、发挥it系统协同实施和客户关系优势获得项目机会的策略。
人员评估：通过模拟练习，新组建的销售团队、售前团队和项目经理团队能力充分表现了出来，使事业部领导明确了团队能力现状及短板，明确了辅导重点。
销售管控模式优化：大客户销售的方法论需要转化为具体的管理流程和绩效控制点，优化商机管理系统、推进和衡量销售进展、做出销售预测，提高销售的可预测性。
总结：
大客户销售能力提升项目设计关键点：
前提―建立方案销售流程：企业首先需要建立适配大客户采购的方案销售流程，明确销售流程中每个步骤的关键活动、参与角色及可验证的推进成果，并建立匹配的销售管理系统。
核心―团队销售：大客户方案销售是典型的团队配合作战，不仅需要每个人能力强大，更需要销售团队、售前技术支持团队、项目实施团队有机配合。
培训项目设计：
个人能力为基石：每个角色都需要具备岗位专业能力。