工程公司考核制度篇1
通过员工对工作成绩，工作能力，工作努力程度进行正确的评价，积极利用调动、晋升、调配、薪资调整及教育培训等人事管理，提供员工的工作能力和工作技能，从而促进公司的发展。
二、考核原则
1、绩效考评应坚持公开、公平、公正的原则；
2、绩效考评应以规定的考评项目及其事实为依据；
3、绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是客观评价员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。
三、使用范围
公司工程人员
四、考核内容
1、当月考勤记录10%
是否按公司制度要求出勤
有无无辜请假及矿工情况
是否按照公司请假流程执行
在私事于公司利益冲突时，是否以公司利益为重
能否按部门领导安排按时到岗
2、遵守规章制度20%
服从公司领导管理，如出现无故抵触公司管理的
出现消极怠工的、欺瞒领导的按情节
是否安全文明施工
是否有从事损坏公司名誉的事情
3、工作责任感10%
自律性：遵守企业规章制度，听从领导工作上的安排
主动性：无须督促，自觉完成份内的工作
责任心：任劳任怨，努力做好本职工作
协作性：积极主动地与他人合作，共同有效地完成工作。
4、工作能力20%
是否足以胜任本岗位所要求的操作能力
能否看懂施工图纸，并准确无误进行施工
工作有计划性，并能根据实情的轻重缓急做出正确的判断和决策
是否能合理地安排工作，较好地协调与他人的关系
根据客观情况快速地采取相应的措施
5、完成个人工作任务和质量20%
是否按时完成公司部署工作
去施工现场是否着装工服、工牌及安全帽
是否按工程安全施工标准施工，出现违反规定的情节
是否出现故意浪费工程材料或者损坏公司财产的
6、岗位技能和熟练程度20%
自己主动工作，并按时完成日常安排的工作
是否按图纸要求施工，并无出错现象
施工过程中，有无安全隐患。
施工计划的完成率
五、考核周期
定期考核：月度
六、考核形式
1、明查：自查、互查、联查
2、暗访：上级暗访、第三方暗访、社会监督
3、量化指标
七、考评结果及作用
1、考评结果作为员工工资、奖金的依据。
2、考评结果应向本人公开。
工程公司考核制度篇2
摘要集团公司率先提出计划-预算-考核一体化（简称“JYK”）的管理要求，核电公司作为集团公司成员单位，经过了两年的探索和实践已基本建立了JYK管理体系，在总结核电公司JYK管理体系两年来的实践经验基础上，结合核电公司实际情况，进一步探讨持续优化核电公司JYK管理体系的总体思路和重点方向。
关键词核电公司计划预算考核管理体系优化
一、如何理解JYK管理体系
2012年下半年，集团公司在响应国资委中央企业考核要求、深化改革快速发展的形势下，秉承“承上启下创业绩，科学考核共发展”理念，大力推行JYK管理体系这一项重要管理创新举措。目前，集团公司已形成总部职能部门、板块（事业部）、成员单位的“三个中心”管控模式。JYK管理体系是“以计划落实规划，以预算保障计划，以考核督促计划，以奖惩兑现绩效”的经营管理体系，以战略管控为导向，年度计划、预算、绩效考核方案和考核目标建议值同步编制同步审批，建立起集团公司总部考核板块，板块考核成员单位，成员单位考核公司内部处室（部门），各处室内部绩效考核并覆盖全员的逐级管理体系。
JYK的“计划”，不仅是工程进度计划、生产计划、科研计划等业务（专业）计划，更是广义的包含公司各方面的综合工作计划。JYK的“预算”，是包括业务预算、专门决策预算、财务预算的全面预算，与公司的战略或目标保持一致，是协调综合工作计划做好资源分配，保障综合工作计划的实施，确保计划与预算匹配。JYK的“考核”，主要是基于计划和预算的绩效考核，在实施过程中按一定时期进行考核，主要考核计划执行、预算执行以及绩效指标（包括约束指标）。随着JYK管理体系的深入，2015年JYK考核已基本覆盖全员。
JYK管理体系，通过考核将计划、预算等工作有机联系成一个整体，实现计划、预算、考核一体化联动。集团公司JYK制度体系包括总办法《JYK一体化管理办法》及10个子办法。JYK管理是一个很大的概念，集团公司及各成员单位在探索和实践过程中有很多规则、很多做法、很多数据，但JYK只是一个推动管理和业绩提升的工具。JYK管理体系实行三年来，仍然只是一个初步的还需要不断完善的体系。
二、JYK管理体系不断健全
为贯彻执行集团公司和核电板块的战略规划和重大决策，落实核电公司中长期规划，保障核电厂的安全稳定经济运行、在建工程四大控制和推动新项目开发，建立内部激励约束机制，核电公司秉承“承上启下创业绩，科学考核共发展”理念，承接集团公司JYK管理体系要求和考核指标，结合自身实际情况建立了JYK管理体系。通过指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发，激励层层连接，建立了公司考核处室、处室内部考核的分级考核制度，以推动公司重点工作执行和经营管理业绩提升。经过两年多的探索实践，对JYK管理体系进行完善，取得了一定成果。
管理程序更加完善。随着工程建设进展，核电公司对JYK体系管理程序进行了升版和完善。主要包括计划、预算、考核三个方面共12个管理程序。
考核奖惩更加严格。通过完善考核制度，薪酬分配不再是平均化倾向，而一定程度上实现了薪酬与考核、奖惩挂钩。
考核导向更加精准。公司目前正处在成长阶段，保障电厂又好又快安全建设和稳定运行是公司的重点工作，以战略和计划为导向，月度考核重点考核综合工作计划的执行情况和安全质量指标。
考核模式更加简单。JYK管理体系中考核指标重复、考核体系复杂以及考核归口管理部门太多，通过优化考核流程，一定程度的避免了上述问题。目前，综合工作计划考核和JYK归口由企管处负责，全面预算考核由财务处负责，安全质量考核由安全质量处负责，全员绩效考核由人力资源处负责，一定程度上简化了考核模式。
三、持续优化核电公司JYK管理体系
经过两年多的实践，公司上下对JYK管理体系的认识在不断加深，方法在不断完善，协调能力也在不断提高。随着JYK管理体系不断深化，还将继续优化改进，实现“考核方法科学化，计划预算全面化，制度建设体系化，管理流程规范化，管理手段信息化”，为公司战略目标的实现和绩效考核任务的完成起到了积极的推动作用。
现有JYK管理体系也暴露了一些问题，如考核差异化体现不够、考核计分方法不尽合理、薪酬激励作用不够明显等。如每个处室的独特情况和特点，都需要不断深入思考、研究、磨合，才能达到比较理想的状态，JYK管理体系在努力解决一些普遍的问题，但还不能解决全部的问题，需要继续完善差异化。再如，如何用好JYK这个工具，调动公司上下的积极性，也是一个需要不断完善的过程，积极探索优化符合公司实际的JYK管理体系新方法。当前，笔者认为核电公司JYK管理体系可以从以下方面进行持续优化。
（一）把握实质要求定好位，坚定不移推进JYK管理体系优化
充分认识JYK管理体系作为一种管理手段和管理工具，坚定不移的坚持JYK管理体系作为管理提升的抓手，推动经营业绩提升。要通过领导层重视，全员认识，做实做好JYK管理，实现在公司经营运作上有所作为，在推动公司战略实现和经营业绩上有所作为。JYK管理体系作为集团公司监督管理的重要手段和“抓重点、保增长、促发展”的重要抓手，坚持正确导向，严格落实责任，为提高公司发展质量和效益、完成核电板块考核目标发挥了积极作用。要坚持稳中求进、改革创新，进一步健全JYK管理体系，优化计划-预算-考核一体化联动机制，促进公司及工程持续健康发展作出新贡献。但并不要单纯指望通过JYK管理体系的考核能够解决目前工作中遇到的所有问题，更多的是需要用JYK管理体系发现问题，配合用其他管理手段解决问题。通过JYK管理体系，公司给处室提供相应的资源配置，各层管理者通过JYK发现问题，一起支持、帮助计划执行者或员工解决问题。
（二）积极加强体系各层面沟通，做好JYK一体化联动工作
JYK管理体系强调的是一体化，强调的是协调，需加强JYK管理各个层面的配合。公司领导一定要重视要认识组织JYK管理工作，确保计划与预算编制同步启动，同步实施，同步提出考核指标以及建议值。公司JYK主管处室要注意与核电板块各部门的沟通与汇报，做好承上启下工作；工程建设部门做好与总承包方等参建单位的配合与协调，要将JYK目标传递到相关合作方；各处室要及时反馈JYK管理建议及执行情况和改进意见，促进JYK管理体系持续优化。通过举办培训，加强沟通交流，加强互学互访，借鉴兄弟单位的良好实践，健全公司JYK管理体系。
（三）建立绩效考核责任制，落实权责利相统一
按照权责利相统一的要求，建立健全科学合理、可追溯的绩效考核责任制。探讨公司内部签订考核绩效责任书的模式，坚持将核电板块下达的绩效考核责任书通过JYK管理体系分解并签订分解责任书的方式，将考核、激励、约束紧密结合，并作为薪酬升降、职务任免的重要依据。例如，年初公司副总经理与总经理签订绩效考核责任书，处室负责人与主管副总经理签订有针对性的考核责任书，增进各级管理者对JYK管理体系的重视。通过逐级分解，增强全公司的危机意识和忧患意识，使各个层面均能感受到公司发展面临的压力和挑战，形成迎难而上、团结奋进的企业文化。除了分解指标、基本指标外，将管理创新及对标工作、处室特点等具体个性指标及其权重在责任书中确定。
（四）通过合同手段，将JYK管理体系考核压力传递到承包商
总承包模式下，公司在建工程进度的JYK年度考核目标压力较大。建立公司对总承包商的JYK考核具有参与权、建议权。建议核电板块在工程进度计划和考核目标设定上，将核电公司和总承包商统筹考虑，探讨核电公司和总承包商设立同样的进度指标、投资控制指标和不同的考核权重。坚持通过合同管理手段，建立公司对总承包商的考核机制和索赔机制。对于其他承包商和服务商，建议相关业务处室通过合同手段，将JYK管理体系相关考核指标层层分解落实到承包商。
（五）公开透明推进JYK管理体系，凝聚公司各处室共识
在简化考核计分方法、考核与薪酬挂钩公式的基础上，通过培训、调研、公示通告等方式，公开透明推进JYK管理体系，增加预算、考核的透明性，接受监督，凝聚公司各处室共识。完善管理办法、评分方法、考核结果、薪酬挂钩等信息公开制度，建立反馈制度。主动公开计划对应预算情况、JYK管理考核事项、管理流程、计分方法，考核与薪酬挂钩公式以及与考核紧密挂钩的奖惩内容，让各处室根据自己的指标完成情况清清楚楚预估考核得分。
（六）做好JYK统计分析工作，为生产经营管理决策提供支持
通过JYK管理体系运作，产生的大量的生产、经营、管理和应用数据，为更好的提升数据价值，通过数据统计分析的手段对JYK管理体系运作数据进行管理、展示和分析，制作不同格式的报表，提高JYK管理体系管控能力和数据展示能力，为JYK管理体系的持续优化及健康发展提供数据输入和改进反馈，为公司生产经营管理提供有效的分析决策参考，为公司决策提供数据支持。
四、结语
当前和今后一段时期，国内经济下行压力加大，公司经营管理任务艰巨，JYK管理体系作为经营业绩推手，其持续优化的任务十分艰巨。要努力提高JYK管理体系的导向作用，努力推动JYK管理工作取得新突破，为实现公司战略目标、提升公司业绩、培育公司新的竞争优势、塑造公司良好企业文化做出贡献。
参考文献：
[1]中国核工业集团公司.计划-预算-考核一体化（JYK）管理办法（版次2）[R]，2014，9.
[2]中国核工业集团公司.计划-预算-考核一体化（JYK）制度汇编（版次2）[R]，2014，9.
[3]闵萍，周觅.如何持续深入优化JYK管理[J].中国核工业，2014，8.
工程公司考核制度篇3
【关健词】成本考核；过程控制；市场化运作；工程监控；成本分析；效率
引言
近年来，我国中小建筑企业每年都快速度增长，这就意味着我国的建设行业将达到一个顶峰。与此同时，上演的是全国建筑市场竞争愈演愈烈，全行业进入了微利时代，施工企业只有做好各环节约的成本审核，并结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，搞好事前、事中、事后的计划、控制、分析，将成本实际指标与计划、定额、预算进行分析对比考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，以此完善管理模式，降低施工项目成本。
1施工项目成本考核的构成
1.1施工项目成本考核与相关指标关系
对项目的考核实行“独立核算、确保上交、百元产值工资含量系数提取、超额分成”的办法。
项目月考核总额=产值收入×百元产值工资总额提取系数（含回款）±专业考核±成本考核±利润考核
百元产值工资总额提取系数（含回款）＝基本收入含量系数＋风险收入含量系数×回款考核系数
基本收入含量系数＝月工资/月产值
风险收入含量系数＝月奖金测算值/月产值
回款考核系数=1-回款值/应回款值
1.2施工成本的考核内容
项目考核内容包括产值、回款率、成本、利润、专业考核（工期、进度、质量、安全、文明施工、党务等）。
1.2.1风险收入系数，在日常操作中，作为预支收入实行暂借，单项工程或年终实行算总账，当全年成本大于收入或未达到考核指标时，既同承包责任人挂联考核，也要同单位职工挂联考核。
1.2.2专业考核分为管理费指标考核和绩效考核两部分组成。
一是在工程施工管理中，若项目部在保证上交比率前提下，扣减应扣费用，保证工资含量提取，只有多创造更多的产值才能提取更多的工资总额。只有降低成本，才能有更多的利润，职工才能得到更多的实惠。二是绩效考核突出各部门的考核，每月对质量、环境、材料、设备等指标均实行评分制考核，只扣不奖，其过程用于月度绩效考核的扣减系数依据。
1.3施工项目成本考核的时间
1.3.1月度成本考核。每月月度成本报表编制以后，根据月度成本报表的内容进行考核。在进行月度成本考核的时候，不能单凭报表数据，还要结合成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况，然后才能作出正确的评价，带动今后的成本管理工作，保证项目成本目标的实现。
1.3.2阶段成本考核。项目的施工阶段，一般可分为：基础、结构、装饰、总体等四个阶段。
2施工项目成本考核过程控制
保证“百元产值工资总额提取”的前提是必须完成足够的产值，当产值达到或超出公司年初分配的标准时，才能够全额提取百元产值含量系数；当月产值低于公司年初分配的标准时，百元产值系数将不能全部提取，基本收入就会减少。在工程施工中为了能够使进度款、材料款、工程款及时回收、增加收入，就必须使成本考核体系有效运行和控制，为此进行了一系列的完善工作。
2.1实行内部市场化运作
2.1.1建立公司内部结算中心。
实行资金集中管理，各分公司所有收入存入内部结算中心，所有支出提前上报资金使用计划，根据分公司自己在结算中心存款情况合理使用，有存款才能使用，没有存款急需使用时经公司领导批准，可在结算中心贷款，按照同期银行贷款利率支付利息。分公司之间或内部其他部门之间往来一律通过结算中心结算。
2.1.2建立内部材料供应市场。
对建筑施工企业通用的各种主要材料，如黑色金属材料、有色金属材料、主要机械配件等由公司材料供应部门集中采购，分公司不得自行采购；其他辅助及零星材料由分公司采购。各分公司、工程外包单位用料，一律按照公司内部市场价，按照预算或计划由供应部供应，一般情况下要先付款，后供应，特殊情况须经公司领导批准。
2.1.3建立内部设备供应市场。
工程施工所需机械设备等固定资产，一律由公司采购，设账登记；各分公司负责占用固定资产的实物管理，并按照固定资产租赁形势，缴纳相当于固定资产折旧的租赁费；日常修理由分公司自行承担，大修由公司统一管理，费用由分公司承担，大修费用控制在机械设备总值的3％左右，防止只用不修。
2.1.4建立内部劳动力市场。
对分公司管理机关所属管理人员以外的其他人员，全部进入内部劳动力分市场。一旦有工程施工任务，由公司人力资源部门按照公司相关规定，平衡内部劳动力市场人员的工作量，进行分工聘用，其工资奖金等薪酬费用，由分公司按照公司规定的分配方法计算，分公司负责发放，记入收益工程成本。要优先安排照顾内部劳动力市场人员工作，在内部劳动力市场有富余的情况下不允许外包清工。
2.1.5建立内部招标市场。
由公司负责谈判签订合同的工程项目，公司按照分公司性质，分配给分公司进行实施，谈判签订合同的费用由分公司承担（分公司之间比照办理）；由分公司承担的施工项目（或任务）由分公司成立项目经理部。项目经理全权负责工程项目施工工作，进行施工项目的工期、质量、结算回款、成本控制，按照公司规定进行内部分配。
2.1.6减少工程外包，内部施工力量不足应采用劳务分包形式。
原则上不得对外进行工程的专业分包，确实需要对外进行分包的，应优先选择内部其他分公司，然后是公司以外的其他施工队，并经公司批准，在公司确定的外包施工队名单范围内选择。项目经理有按照规定选择分包队伍的权力，分包队伍的费用由项目经理部承担；工程项目的分包内容由项目经理确定，专业技术性高的工作须由本公司工人进行操作，专业技术性低的工作一般采用劳务分包形式。
2.2工程监控
2.2.1掌握工程进程。
安排专人分别对公司所有工程项目施工的全过程进行跟踪管理，从项目承揽、合同签订、每月形象进度、工程结算、分包管理及结算到保证金回收，每月对工程项目实施情况记录、整理，收集百元产值工资提取和项目考核的基础数据。
2.2.2加快工程回款，提高资金周转率。
百元产值工资含量系数提取考核办法不仅包含基本和风险收入系数，还包括回款系数考核，其中回款系数在风险系数中的比例较大，如当月没有回款，则风险收入系数为0，这就约束各有关单位必须加快回款，提高回款率，才能提高回款系数，增加收入。每月公司根据施工进度及合同约定确定各项目部应回收工程款，下发工程回款计划，由各项目部组织回款，公司根据实际回款数额确定各项目部的回款系数。回款率的提高既能提高公司资金周转率和使用率，又能提高项目部风险收入系数，从而达到整个百元产值工资系数的提高。
2.2.3相关工程项目管理数据分析。
（1）工程项目利润率分析
公司每季度组织项目管理人员对已竣工工程进行项目利润率分析，对不同类型的工程项目盈利水平进行汇总、分析、比较，根据利润率高低划定工程项目盈利等级，为公司承揽工程任务提供方向和依据。
（2）结算划分
工程项目竣工后，公司立即组织专业人员对工程项目进行划分，根据内部结算办法的规定将工程收入产值和成本分别划分到项目部、分公司、施工队，为各项目部的百元产值考核奠定基础。
2.3项目成本分析
每月公司组织召开项目成本分析会，根据各项目部的月度产值收入、百元产值工资提取系数及各专业考核数据做出月度考核报表，在会上公布考核结果，并对各种因数进行分析，管理经验进行推广借鉴，管理通病或缺陷控制回避，公司所有单位均可就某一问题提出改进意见，公司经研究认为可行的马上采纳实施。通过经济分析，使公司上下各级管理人员都熟知公司的经营状况，学习成熟管理经验，提供改进意见，公司财务部门根据考核报表结果实施考核。
3施工项目成本管理产生的效率
3.1施工项目成本管理的完善有效地提高了职工的工作效率，促进了管理体制的完善。它是在继承原有考核制度长处的基础上，汲取了多方面建设性意见，经反复酝酿形成的，是管理理念方式上的不断创新和完善。
3.2施工项目成本管理与职工的薪资、奖金、升免相结合。真实、准确地反映多劳多得、多创多得考核分配方式，惟有如此，才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动公司的管理向高水平、高效率方向发展。
3.3施工项目成本管理加强了对项目部督导、控制、考核和服务，对项目部的各类基础管理资料得到了更好的完善。选用了更加合理的建造合同记账方式，制定了更能适应新环境的经济责任制，建立了有效的考核机制，这些措施为建筑企业长期科学发展打下了坚实的基础。
4结语
建筑施工企业推行项目成本考核管理是建筑施工企业加强成本管理的需要，也是必然趋势。面对白热化的建筑市场竞争环境，建筑企业要在项目部执行模拟股份制，并要严格的进行成本计划与控制，这会使企业的管理人员的成本意识加强，有利于保持投入与产出的一致。从而提高了建筑企业的市场竞争能力，对于建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。
参考文献：
[1]陈孟嫦．浅谈工程项目成本管理[J]．中国建设信息，2005（10）．
工程公司考核制度篇4
关键词：电力建设公司；员工绩效考核；电力安装队伍；绩效管理体系；薪酬管理文献标识码：a
中图分类号：F272文章编号：1009-2374（2016）34-0196-03Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.095
m电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。m电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。
公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。
1m电力建设公司员工绩效考核现状分析
随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：
在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，m电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分，具体内容见表1所示：
由表1可以看到，m电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。
该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。
2绩效考核存在的问题
2.1对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划
绩效计划是整个绩效考核流程的依据，m电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。
2.2对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通
有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。
2.3员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩
任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。m电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
2.4员工绩效考核结果未与人事决策挂钩
从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，m电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
3员工绩效考核问题的完善建议
为了保证m电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：
3.1完善的绩效考核流程
3.1.1绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。
在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。
3.1.2绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。
3.1.3绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为m公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。
3.1.4绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。
对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。
3.2绩效公开展示和员工反馈制度
绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。
为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。
同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。
3.3重视后期审计，考虑评价影响
电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。
员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。
3.4薪酬、培训都要与绩效考核制度结合
只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。
通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。
参考文献
[1]徐芳.团队绩效测评技术与实践[m].北京：中国人民大学出版社，2013.
[2]阎剑平.团队管理[m].北京：中国纺织出版社，2005.
工程公司考核制度篇5
1.大连分公司简介
中国石油天然气股份有限公司是中国石油天然气集团公司最大的控股子公司，主要经营石油及天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务，于2000年4月在香港和纽约两地成功上市，并于2007年在国内a股上市。大连分公司作为东北销售公司的派出机构，是中国石油上下游一体化产业链中的重要组成部分，主要负责大连石化公司、大连西太平洋石油化工有限公司生产的成品油的收购和调运工作，负责东北内陆10家直属炼化企业成品油经大连口岸中转下海运输和销售结算业务，并担负大连、华东、华中、华南、山东等地区及军队、民航、渔业等单位和特殊时期资源均衡供应的重任。
（1）大连分公司经营管理现状分析。自中国石油1999年重组改制以来，大连分公司认真执行成品油销售“四统一”等营销机制改革的各项要求，较好地发挥了中国石油东北地区成品油下海调运的生命线和枢纽作用，确保了东北各炼化企业生产后路的畅通和大连及南方成品油市场资源的均衡稳定供应。成品油调运总量已连续8年保持1000万吨以上水平。
（2）大连分公司组织架构分析。大连分公司设有经理1人，党委书记1人，副经理3人（1人兼工会主席），下设1室、8部、2个办事处和1个财务公司受理处，分公司的组织结构设计扁平化程度较高，便于直接管理，减少了考核层级。
（3）大连分公司人力资源现状分析。从2002年至2008年的6年时间里，员工总数从101人增加到176人，由于新增人员绝大多数是年轻员工，因而，中老年员工的总数基本稳定，比重在变小，年轻员工数量增加明显，比重也变大。
2.大连分公司原有绩效考核体系存在的问题
（1）绩效考核与战略脱节。大连分公司传统的绩效管理重视对一般员工的考核，而忽视了对主管的考核，主管难以形成对绩效管理的清晰认识，把绩效考核看成了约束员工的工具，从而忽视了与员工的相互沟通，限制了员工的发展。另一方面，由于沟通机制的缺乏，员工难以对绩效目标产生清醒的认识，往往机械地进行工作，战略目标难以在基层工作中得到良好的体现。
（2）绩效考核基础较为薄弱。传统的岗位责任说明书内容陈旧而雷同，没有确定各个职位明确的工作目标，也没有清晰地描述各个职位之间的相互联系，对任职者的要求倾向于人的政治素质，在实际工作中基本上不具备利用价值。
（3）绩效考核方法较为单一。大连分公司采用的是考勤制、主管部门检查制、领导评分制等较为传统的绩效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成绩效考核中的平均主义。
（4）绩效考核结果应用面窄。大连分公司绩效评估的结果也仅仅初步应用于薪酬管理，员工难以知道自己各个方面的优劣程度，也就不可能为今后培训和发展更具有针对性提供依据，主管安排下属的绩效改进计划比较困难。
二、国内典型石油企业绩效考核方案借鉴
本文主要参考借鉴了中国石油宁夏石化公司、中国石油东北销售营口分公司等企业的绩效考核体系。
1.宁夏石化公司绩效考核体系借鉴
中国石油天然气股份有限公司宁夏石化公司是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，其绩效考核的特点是分级分别对公司领导和员工进行了差别化考核。对高层管理人员的考核，按照平衡记分卡的形式进行绩效考核；对中层管理人员的考核，应用Kpi指标进行考核，考核着眼点是其结果及行为；对专业技术人员的考核，采用主、客观打分相结合的办法；对一般管理人员和岗位操作人员的考核，应用行为考核量表对这部分人员进行考核。
2.营口分公司绩效考核方案借鉴
营口分公司绩效考核主要分为业绩考核和量化考核两个方面。
（1）业绩考核。业绩考核适用于科级及以下管理人员、操作服务人员。按照营运类、控制类、履职类三个单项指标分别进行考核。操作服务人员按照工作业绩、业务水平、工作表现三个单项指标按照百分制进行考核，确定其综合得分。在业绩考核周期中，对安全质量环保和廉洁指标实行一票否决，不再兑现责任人所在部门业绩奖金。
（2）量化考核。主要从安全生产、工作量、工作质量、日常管理和物料消耗五个方面按照等比权重分别考核。安全考核是根据分公司和作业相关单位安全生产管理有关规定，结合实际业务工作特点，对岗位员工作业安全情况进行考核；工作量考核，是将工作量进行归类，根据其难易程度、耗时长短等制定出考核标准，以此为依据，各班组按照当日实际工作量进行考核；工作质量考核，是对岗位员工工作差错进行统计的考核；日常管理考核，是对岗位员工日常工作表现情况的考核；物料消耗考核，是对岗位员工及所在班组物料消耗情况的考核。
3.宁夏石化、营口分公司绩效考核的经验启示
通过以上分析，并结合大连分公司的实际情况，在制定本公司绩效考核方案时应注意以下几点：
第一，绩效考核应与公司战略紧密相连，通过绩效考核的实施推动公司战略目标的实现。
第二，在考核体系中要实施分级考核的原则，即对于公司不同层次的人员实施差异化考核。
第三，在考核过程中，选用多种考核方式，提高绩效考核的及时性和公正性。
第四，应健全绩效考核的沟通反馈应用体系，提高对现代绩效管理的认识，使员工认识到公司绩效与员工绩效的紧密性，使绩效考核发挥更大作用。
三、大连分公司绩效考核方案
1.绩效考核方案设计的目标与原则
（1）绩效考核的目标。定义和沟通对员工的期望，提供给员工有关他们绩效的反馈，改进员工的绩效，将组织的目标与个人的目标联系起来，提供对好的绩效表现的认可标准，知道解决绩效问题，使员工现有的工作能力得到提高，使员工在未来的职位上得到发展，提供与薪酬决策有关的信息，识别培训需求，将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来等方面。
（2）绩效考核的原则。在进行绩效考核方案的设计和实施过程中还遵循了突出绩效原则、客观公正原则、分类考核原则和严格兑现原则。
2.绩效考核的内容与指标
分业绩考核和量化考核两方面。业绩考核适用于管理人员、服务人员及部分操作人员。
（1）领导班子具体考核内容及方法。领导班子业绩考核以签订的年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据。经理、书记业绩考核得分，以分公司全体部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。副经理业绩考核得分，以分管部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。
（2）中层管理人员具体考核内容及方法。中层管理人员业绩目标指标考核以签订年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据，包括营运类和控制类两部分；履职类考核包括履职考核评价和民主测评两部分。
（3）一般管理人员、服务人员及部分操作人员具体考核内容及方法。一般管理人员、服务人员及部分操作人员业绩目标指标考核以签订的年度《业绩目标责任状》的指标为主要考核依据，包括部门业绩目标指标考核和员工个人业绩目标指标考核两部分；履职类考核为履职考核评价。
（4）操作人员量化考核的内容及方法。操作人员量化考核以班组、个人量化考核结果为依据，包括工作量、工作质量、工作效率、安全生产、日常管理、物料消耗六部分。
3.大连分公司绩效考核方案的实施
（1）绩效考核的组织与领导。成立了以分公司经理、书记为组长，以三个副经理为副组长，以各部门负责人为成员的考核领导小组。人力资源部具体负责日常管理工作。
（2）绩效考核指标的确定与实施。第一，根据分公司《业绩合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究审定各类人员的考核指标及分值，报绩效考核领导小组审批。第二，业绩考核的程序。业绩考核按照逐级考核的原则进行。考核人应建立日常考核记录，作为考核的依据。第三，量化考核指标的确定。量化考核各项指标由量化考核办公室根据业务工作实际情况及相关规定，制定具体考核标准，报绩效考核领导小组审批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序两部分内容。
（3）考核结果的通报与运用。在每次考核之后，将考核意见在第一时间内通报给被考核单位，如有异议，可及时与主考核部门沟通。绩效考核结果一方面作为员工提拔、任用及奖惩的重要依据，另一方面也是被考核人业绩发展计划的依据。
四、大连分公司绩效考核方案的评价与改进
1.绩效考核方案实施效果
第一，通过整合和改进绩效考核方案，实现以目标管理为核心的考核方法，不仅理顺了企业原有的各种考核体系的关系，而且提高了考核的实效性。
第二，全面实现了公司的年度业绩目标。
第三，员工素质明显提高，主人翁责任感和爱岗敬业的意识显著加强。
2.绩效考核方案的成功之处
第一，形成了持续的计划、指导、评定和奖励机制。
第二，绩效管理较从前更加透明和公开，员工参与程度也较从前更高。
第三，自上而下地实施绩效管理，时间成本、管理成本有所降低。
3.绩效考核方案中存在的不足
第一，需要通过引入一些学习成长类的绩效指标进一步影响和改变组织的氛围。
第二，虽然改进后的绩效管理方案有助于员工改进绩效的反馈、指导，但是绩效管理系统与员工个人发展计划没有紧密联系。
第三，虽然有研究表明基于员工自我评估的绩效评估比仅仅基于主管人员的评估更具有建设性，但是员工的自我评估没有得到足够的重视。
4.绩效考核方案的进一步改进建议
工程公司考核制度篇6
第一章公司简介so100宝钢集团上海浦东钢铁公司（原上海第三钢铁厂），始建于1913年。现年产钢和钢材各达250万吨和200万吨，为全国500家最大工业企业和全国冶金行业的特大型重点骨干企业之一。公司能冶炼755个钢种，轧制1300多品种规格。主要产品有各类普碳钢、低合金钢、合金钢、不锈钢薄板、中板、宽厚板、各类低合金带肋钢筋和异型钢材以及大小型铸钢件和铸铁件（型钢2004年4月停产）。炼钢系统设备有转炉、直交流电炉，其中有2座100吨直流电弧炉、LF钢包精炼炉、VD真空精炼炉和一台300*2000毫米板坯连铸机；轧钢系统设备有985／l800*4200毫米四辊可逆式粗轧机、1020／2000／3300毫米四辊可逆式精轧机以及中小型材轧机等，整个装备处于国内领先水平。本公司产品被广泛用于机械、造船、化工、煤矿、电力、建筑、汽车、航天等工业行业以及军工和出口，在国内外享有盛誉。97年全公司质量体系通过iSo9002标准认证，公司产品的质量认证覆盖面达到100％。第二章公司内部管理的改革一个成功的企业离不开本组织内部的改革和创新，三钢公司长期以来坚持以内部改革来拉动经济的增长，并取得了很好的效果。一、公司内部管理考核指标的改革完善了内部分公司的各项指标考核制度，公司成立了以制作部牵头的考核小组，分月份分别对四个分公司进行内部管理指标考核，主要分三大块进行考核1、绩效责任制的考核（生产、质量、技术）2、经济责任制的考核（计划、控制、考核）3、客户诚信度的考核（按时、按量、按质的履行）二、工资考核的改革创新薪酬分配制度，激励员工生产积极性，公司破除以前的铁工资制度，先后对工资的制定和考核进行了调整，从加法工资制调整到减法工资制，具体操作方式为：1、加法工资制：改变以前的铁工资制度，先确定一个最底的工资标准，再从底到高层层加码，让员工有取得高工资的动力和希望，进而促进了劳动生产率，增加了员工的收入和企业的经济效益。2、减法工资制：先确定最高的工资额和相应的考核标准，通过指标进行减法式考核。目的：让员工保持最佳的劳动生产率，进而提高企业经济效益。具体运作：在执行加法工资制后，员工并没有时时维持在一个高的工资标准，也就是说没有达到最佳的劳动生产率，因此公司在进行多方面调查后，首先确定一个最高的工资额和相应的考核标准，通过每月制作部和其他相应科室的考核，对未完成的指标一一扣除。三、公司科技质量工作目标的改革良好的公司建制。必须要有科学全面的目标，为此，三钢公司加大了对内部管理目标的考核，以技术、客户、质量、研发为主线。具体目标构成为：1、技术经济目标；2、服务用户目标；3、质量管理目标；4、技术质量攻关目标；5、新产品开发目标。四、公司财务实行财务委派制，由公司总财务部门一级管理（直线制管理），在一定程度上杜绝了长期以来国有企业存在的小金库问题，同时也加大了公司财务的透明程度，缩减了公司成本，提高了财务管理效率。五、制作部管理体系以服务生产，指导生产，组织生产为目的，公司在对制作部具体工作落实上狠下了工夫，使其发挥更大的作用：制作部具体负责：1、全厂的生产组织和计划；2、技术质量（大生产的技术质量）；3、全厂的产品标准的制定；4、合同的评审、跟踪和落实等。六、用合同来指导生产三钢公司以销定产，以合同指导生产的经营方式，缩减了成本，节约了开支，减少了库存，最大程度的发挥了资金的使用效率。合同形成到成品出售的工作总流程[1]
工程公司考核制度篇7
二、组织机构
三、各部门职责范围
四、员工招聘录用与培训
五、绩效考核
六、劳动工资和福利
七、规章制度
八、解职
九、奖惩
十、附则
总则
为健全和规范××××××××公司（以下简称″公司″）的议事效率和决策程序,保证公司经营、管理与改革工作的顺利进行及决议的合法性，充分保障员工的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）的有关规定,结合本公司的实际情况,制定本规则。
组织机构
随着公司的发展壮大，组织机构和员工编制调整变化。共设四个部门：
一、行政部
二、财务部
三、销售部
四、技术部
各部门职责
总经理：负责公司的全面工作。
行政部：1、负责公司的日常行政工作。
2、配合其它部门出具布线电脑图。
3、整理保管好客户资料档案。
4、定时对客户进行回访，做好售后服务工作。
5、负责公司员工的考勤。（见考勤制度）
6、完成公司经理临时交办的工作。
7、根据公司发展要求及时制定公司各种规章制度
8、库管负责材料的出入库管理及采购工作。
财务部：1、定期汇报资金收支使用情况，搞好财务核算。
2、负责对单位工程成本，工程总成本的核算。
3、月末拟出本月的财务分析报告。
4、完成公司经理临时交办的工作。
销售部：1、拓展市场。
2、签定订单后对所属工程监督指导，并及时与客户沟通。
3、出具预算方案，列出材料清单（包括设备材料，线缆，面板）
4、配合工程技术部出图及施工指导。
5、按工程进度负责收款工作。
6、及时完成公司经理临时交办的工作。
7、部门经理每周召开例会，定好工作计划，及时向总经理汇报。
技术部：1、配合公司各部门的技术支持。
2、对施工现场的布线指导、组织施工及调试，根据要求设计方案及出图。
3、施工达到客户满意后出具工程竣工图
4、列出施工所用的设备，材料，施工费用详细清单。
5、对工程质量，进行监督和验收。
6、及时完成公司经理临时交办的工作。
7、部门经理要每周组织周会，总结上周，规划本周，并及时汇报总经理。
招聘录用与培训
以“任人唯贤，公平竞争，择优录用”为原则。
1、招聘由部门经理面试，再由总经理面试认可。
2、经录用的员工有1—3个月试用期，试用期长短由公司考核个人能力而定，要求转正人员需提出书面申请，由部门经理及总经理签字认可。试用期内执行试用期员工工资标准。（详见六）
3、公司需要应定期对员工提供培训机会，从各个方面提高员工的素质和能力。
员工应加强岗位技能锻炼，做到勤学，勤练，务实。使公司整体形像随之提高。
绩效考核
1.考核分周考核，月考核，季度考核和年度考核四种。
a周考核适用工作进度较快，变化较多，时间性强的工作岗位。
b月考核是常规考核，周考核的平均成绩就是月考核的结果。月考核是确定员工绩效工资发放的依据。
c季度考核是对员工业务水平和相关技能阶段性成长的考核，对员工下一季度的月考核起参考作用。
d年度考核是公司年度总结性考评，由全年的各项考核结果汇总得出成绩，会对员工工资中本薪的调整产生影响。
2.考核权限
由员工的直属主管实施考核，隔级主管审批。
3.考核内容
根据公司发展阶段和员工工作职位的不同，考核内容不同，由员工上级主管制定，隔级主管审批。一般应包括以下几个方面：
a出勤情况－由行政专人负责。
b工作指标的完成情况－由部门经理定期汇总。
c与团队配合的情况－行政人员协调好员工的团队精神。
d个人工作热情和创新情况－由部门经理做好总结。
e遵守公司规章制度情况－由行政人员做好记录，奖惩分明。
劳动工资和福利
1.公司员工工资标准制定的依据是：
a当地同类企业的员工收入
b人才流动市场上同类人员的普遍薪资要求
c公司的实际情况
2.员工工资由本薪，职务津贴，绩效工资和补助等组成
3.通过制定工资标准达到的目的：
a吸引和留住公司发展需要的人才
b根据员工付出的劳动给以相应回报。力求做到公平、公正、合理、按劳取酬、按质取酬。（提成方法按各部门规定实施，见附件。）
c对工作杰出的员工给以褒奖，在本职岗位长期表现出色，但没有机会晋升的员工，会得到加薪的鼓励。
4.员工工资领发规则：
a每月10号由财务部统一打入员工工资卡，住员工宿舍人员，每月从工资中各扣除宿舍费150元人民币，如累计三个月未交纳费用者，公司有权要求其一周内搬离宿舍．
b离职人员（开除或自愿离职），财务配合办理其应得报酬，业务人员对未完工工程，提成部份不在给予发放。
c自愿离职人员应提前一个月通知公司并顺利交接工作，如未按此规定执行，则属自愿放弃应得的报酬。
规章制度
a严格遵守法律法规；
b员工上班必须保持良好的仪容、仪表，不准穿短裤或背心，注意个人卫生，办公室内禁止吸咽、说脏话，不准将与工作无关人员带入办公区域内，注意保持公司的整体形象；
c办公室内不准大声喧哗，严禁扎堆聊天，打私人电话，接听电话应使用文明用语，声音
以不影响其他员工为准，通话应简明扼要，长话短说，避免长时间占有外线，长途电话卡
公司统一管理；
d员工必须保持个人和办公区域的卫生和整洁，员工外出之前将其办公桌整理整齐，每天最后离开公司的员公要关闭电脑，切断电源，关好门窗。
e公司不允许上网玩游戏、网上聊天及做与工作无关的事项。如发现违反上述规定，将按《奖惩制度》的相关条款对当事人进行处罚；
f未经批准，不得从事兼职工作；
g服从公司的安排（如由于突发事件而需要其它部门配合的工作）；
h如有不可抗力意外情况，应以公司利益为原则。
解职
a辞职－员工因各种原因提出辞职的，应至少提前一个月提出书面辞职申请，总经理签字批准后方可办理离职手续。否则按合同交纳违约金。
b辞退－员工有下列情形者予以辞退，由公司下达辞退通知书：
（1）伪造资料或工作时间记录，有欺诈公司行为；
（2）泄露公司业务机密;
（3）挪用公款，营私舞弊，吃回扣，收受贿赂，推销其它公司产品从中收取费用；
（4）破坏团结，损人利己;
（5）一年内屡被申诫仍未悔改;
（6）未经允许兼营或兼职受雇于其它企业;
（7）在公司工作期间受刑事处罚;
（8）其它与上列相当程度的劣行.
以上行为造成的公司损失追究其经济责任。
c停薪留职－员工有下列情形之一的，可停薪留职（期间停办各项福利）：
（1）非因公患病超过治疗期未愈的，可停薪留职六个月。届时仍未复职或未申请复职者，自停薪留职之日起视为辞职
（2）经批准，自费进修且时间不超过六个月的可停薪留职。期满仍未复职或未申请复职者，自停薪留职之日起视为辞职
（3）因涉嫌违法行为被羁押，在审判之前为停薪留职。若判决无罪，当事人应在一周内提出复职申请，否则自被羁押之日起视为辞职
（4）停薪留职作为处罚的一种形式，最多不超过十五天
d、免职—不胜任本职工作的，予以免职。
奖惩
为维护公司正常的经营秩序，鼓励先进，鞭策落后，奖勤罚懒，规范公司人事管理，保障公司健康稳定，持续快速的发展，特制定本款。
（一）奖励：1、销售人员超额完成月销售额，由部门经理报总经理批准，以资鼓励。
2、事件处理稳妥，保正公司利益免受损失的。
3、对公司做出贡献的及其它。
4、各部门提成方法实施。
（二）惩罚：1、违反公司规章制度的有关规定。
2、损坏公司财产及形象。
3、由于各人原因，造成公司受损的。
4、其它有损公司利益的。
附则
1.被公司录用的员工视同接受本制度。
2.本制度将随公司的发展不断更新完善，解释权由公司所有。
员工考核管理制度
一、考核内容
根据公司发展阶段和员工工作职位的不同，考核内容不同，由员工上级主管制定，一般应包括以下几个方面：
a出勤情况
b工作指标的完成情况
c遵守公司规章制度情况
d与团队配合的情况
e个人工作热情和创新情况
工作时间：
根据有关规定，公司实行每周工作48小时，每周休息一天的工时制度。
作息时间：每天8：30---12：00；13：00----17：30，休息时间采取轮休制，详见休息表。
上午8：30分不到视为迟到，下午5：30之前无故离开公司视为早退。迟到每人每次罚款人民币10元，早
缺勤：
员工请假须事先征得主管同意，并有书面申请获得批准后方可，其中：
1、请假天数在2天以内，需提前3天请假；请假天数在3---5天，需提前5天请假；请假天数在5天以上，需提前14天请假。并交接好本职工作。如事情紧急未能事先请假的，应于当日上午十点半之前（或上班2小时之内）用有效方法（如电话等）通知公司主管，并在两日内补办手续。否则按旷工处理。事假扣除当日全额工资。
2、员工请病假，应及时上交医院开具的病休证明。员工病假期满尚未痊愈需申请续假的，应上交有效证明。病休期间遇节假日，公休日时不顺延。否则按旷工处理，病假以扣除半日工资为准。
3、员工值日情况必须做好记录，如无故不做，罚款10元从工资中扣除。
有下列情形者，视为旷工：
a无正当理由，或未按程序请假或请假未获批准而又擅自离岗的；
b每月累计迟到或早退3次；
c假期已满未及时销假上班的；
d骗取，涂改，伪造休假证明的；
旷工以扣除每日工资的双倍为准，一个月旷工时间累计达到3天者，作开除处理。
有薪假期规定：
按照国家有关规定，员工享有带薪节假日.
公司员工工作时间满一年的，从第二年起实施8天年假制度，工作时间满三年的，从第四年起实施12天年假制度。员工根据公司工作安排并提前申请，经总经理批准安排年假休息时间，年假不能预支，当年有效。
考勤统计：
从每月第一天到月末最后一天为考勤统计时间，工资于下月10日统一发放。
二、工作指标完成情况考核标准：（具体按各部门执行）
（1）业务员当月完成销售目标60%以上者，基本工资按80%发放。
（2）业务员当月完成销售目标60%以下者，基本工资按60%发放。
（3）业务员当月由于个人原因定单在2000元以下者，只发300元，相继3个月内无业绩者，自动离职。
三、与团队配合的情况
所有公司成员应相互配合，经常沟通，将市场的开展情况经常交流，相互学习经验。共同进步！
工程公司考核制度篇8
关键词:预算管理;战略目标;预算编制
全面预算是以公司的战略作为导向，然后对公司的外部各类环境开展细致的分析，在市场预测投资决策的基础上，来调配公司的各项资源。全面预算的实施可以高效地组织企业内部各类生产经营活动，以保障战略的顺利落地。公司要以实际的目标考核作为手段，以单位的内控作为载体，来组织分配单位的资产资源。在生产运营活动的前期开始预算预测、事中预算执行、事后预算评价分析，而建立一个闭合循环的预算体系。预算要与单位的考核相联系，来检查预算执行的效果，并分析预算执行中的问题。
一、企业全面预算的困境分析
(一)全面预算与战略衔接不紧密部分企业内部的全面预算没有与公司的战略衔接，公司制定的经营预算、财务预算也未能够按照公司战略目标来设计。有些高层领导比较注重公司的短期经营效益，而忽略了公司未来长远的发展。财务部往往会根据业务计划，来编制预算方案，但是其他部门也未能够去全面地参与到预算工作中。由财务部编制方案，会造成方案与实际的运营工作不够衔接。全面预算需要全员参与、全过程控制，来对公司的各项资源进行优化配置，财务部一味地自主编制方案，会造成后期各部门比较抵触预算工作［1］。
(二)预算管理体系不健全有些公司内部制定了预算管理制度，但与单位的实际运营有一定的偏差，而且在预算方案编制、预算考评期间，制定的管理流程、管理规范都有相应的漏洞。在中小型的企业内部，各部门之间信息流动较慢，在编制方案中，就会容易造成各部门无法及时地去给预算部上传数据信息，而致使预算的编制不够精确。有些部门在提报预算时，过分地夸大了对资金的需求，这样会给公司带来许多资金浪费。
(三)全面预算缺乏绩效考核的支撑有些企业仅仅将预算绩效作为部门业绩考核的一部分，未能够建立比较完善的预算考核体系。单位制订的预算方案编制方法和预算执行系统如同一纸空文，造成后期的预算考核激励以及预算的调整形同虚设。同时，部分公司未能够建立考核体系，而且设置的考核指标偏重于短期，不能够注重公司未来长远发展。制定的预算约束激励机制也未能够贯彻的落实执行，很多预算考核仅仅是走过场，应付上级的检查，而不能够实现其考核评价效果。
(四)全面预算管理内容不健全在部分企业内并没有清晰的划分企业出资人和经营管理者的经营权限，大型的企业集团的组织架构比较复杂，业务覆盖范围较广，组织层级比较多。企业应当去明确出预算目标，开展分级的管理，来推动预算工作的执行。针对不同业务板块应用不同的预算模式，企业开展预算工作，其工作的重心往往聚焦在运营费用方面，而对公司的决策预算和财务预算不太重视，不能够实现公司内部资源科学分配。有些公司给预算部门定位不清，会造成在执行预算工作中，各部门协调度不高，各部门的工作职责相互交叉，容易产生推诿扯皮的问题［2］。
二、加强企业全面预算的对策研究
(一)提高职工对于全面预算的重视程度公司的高层领导要给全面预算更多的重视，在激烈竞争市场环境下，公司要加强对资金的管控，提高资金使用效率，来保证公司资金流的稳定运转。通过应用预算的方式，来分解公司的战略目标，将预算目标与战略目标相衔接，由各部门去执行，进而去将战略规划方案落实。高层领导要组织内部的职工学习新型的全面预算管理方法，在单位内部创造良好的预算执行环境;同时还要优化组织架构，加强制度的建设和落实，梳理优化现有工作流程，规范预算工作内容，明确预算管理标准，各个部门通力配合协作，来执行预算方案。公司给职工开展全面预算培训，聘请外部的财务培训机构，来讲解全面预算理念，也可以聘请外部的财务专家，来单位开展专题讲座提升员工对预算的重视程度。
(二)加强资金预算的控制力度在企业运行中，要明确各业务的成本、收入、费用资金，优化设计公司的顶层架构。同时，公司结合市场经营状况和公司未来的发展战略要求，设计资金的管理机制。企业组织各层级部门，深入研究业务运行状况。公司的预算人员对各部门资金使用状况进行分析摸底，分配财务资金资源，并制定各部门的资金预算目标。单位预算部门编制科学的预算方案，在编制预算方案期间，要重点去控制预算方案编制过程，提高预算编制的精度;也要平衡各部门之间的资源分配，对于归口费用要科学地协调，确定控制的重点和管控的模式。公司要加强营业外收支和大额资金处置，控制资金预算，针对公司内部运营资金，要科学的配置，对未来业务资金支出进行预判，公司也可以运用杠杆原理，加强资本调度力度［3］。
(三)加强预算执行的考核优化设计绩效考评机制，公司要实现单位考核制度化、规范化、科学化，尽量压缩考核环节，使预算工作更加透明。根据预算目标来制订考核指标，构建预算的考核指标体系，并给各考核指标设置不同的考核权重。尽量设置一些定量化考核指标，才能够使考核过程更加公平、公正，引导全员都参与到预算的考核评价中来，以体现出全面预算的全员参与目的。创新预算考核方法，结合企业实际运营状况，来探索应用定量、定性的考核模式，构建科学的评价体系，以定量为主，定性为辅，提升考核的公平性，实现考核效率提升。此外，还要在公司加强考核结果应用，将考核的结果与各部门的年度业绩考核相联系，也要与各部门的职工绩效考核结果相结合，形成责权利相互融合的考核制度。在设计考核指标期间，要增加一些非财务的考核指标，并且还要将预算绩效考核与公司的薪酬激励相联系。将长期考核、短期考核相融合，结合公司生产岗位、技术岗位、管理岗位、销售岗位特点来制定考核指标。若公司内缺乏必要的考核机制，就会造成预算执行工作的流于形式，而且缺乏有效的预算监控。公司在主推业务运作时，要给各个部门分配合理资金。通过预算控制方式，来把控业务单元的资金使用、资源使用，将考评的内容覆盖到公司价值最高的业务上;同时，还要关注好公司的一些职能和管理活动的预算目标设计。通过设计定量定性的考评机制，用动态的考核方法综合去评价不同的预算工作，这样才能够采取有效的预算考评方法，并建立与预算考评结果相适应的预算激励机制。
(四)加强全面预算监督在执行预算期间，单位要对预算方案执行的过程开展监控，由高层领导人员深入到各部门去检查职工预算执行出现的问题，并由预算部门去组织分析问题。预算人员针对预算中的问题，来修订现有预算制度，提高预算方案与实际运营工作的切合程度，避免各部门出现预算执行偏差的问题产生。如果各部门出现预算偏差，要及时地处置问题，避免造成公司的资源浪费。在预算全过程进行跟踪预算执行，了解预算执行效果，公司的高层预算委员会作为预算组织的最高组织，为预算执行提供指导和建议，确保公司整体的预算管理方向不会发生偏差，使预算的执行与战略的落实相衔接，督促各部门根据预算目标来开展工作。预算部门定期对预算制度进行修订，随着企业经营规模、业务经营领域的扩增，单位的经营计划也会发生变化，此时制订的预算目标、预算方案也会发生变更。针对公司未来发展状况，来确定预算目标，应用滚动预算、项目预算、零基预算法来编制预算方案，使方案更加可行，才能够有利于后期方案的执行。
(五)应用滚动预算的方法。战略的全面预算体系。公司的预算管理工作与公司的发展战略密切相关，没有战略规划就无从谈起预算执行，而且战略目标不清晰，导致后期的预算目标比较模糊。在战略规划的落实中，没有强有力的预算支持，也很难推动预算工作的落实，公司在开展大规模的投资、资本运作时，需要通过战略的指引来确定未来的项目投资方向，进而通过预算的方式，去给各个项目分配资金。在项目预算方案的编制中，使用滚动的预算方法来制定各项目的预算资金，建立一个长周期、多层次的财务控制模型。通过将公司年度的预算和长期发展战略有机的融合，来处理公司预算与公司长期经营发展不匹配的不良问题。通过使用长周期的财务模型，去覆盖到项目建设各个运营周期，并进行长周期的预算控制。通过建立财务模式，可以测算出公司未来15年到30年的资产负债情况，以及公司的投资回报、利润状况，依据年度的预算在模型中设计相应的年度测算目标。在公司的业务运作时，使用滚动的预算方法，制订每个季度、每年度的滚动预算计划。
工程公司考核制度篇9
关键词：人力资源效能；任职资格；人力资源管理
中图分类号：F24
文献标识码：a
doi：10.19311/ki.16723198.2017.14.029
1引言
2011年3月，中共中央、国务院联合下发了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》的文件，标志着事业单位改革的步伐开始加快。广播电视媒体作为传统的文化事业单位，迫切需要转企改制谋求新的发展空间。广告经营是广播电视媒体创收的重要来源，也是转企改制的突破口。a公司正是在某省级媒体转企改制的背景下成立的，作为公司组建的重要参与者，作者见证着公司组建时的各种困难，尤其是人员分流、岗位安置、绩效考核、职工晋升、薪酬分配等人力资源管理核心问题，着实考验着我们的人力资源管理的技能和水平。当公司稳定运营之后，作者尝试着将公司改制过程中遇到的各类问题以及解决的对策进行简单的总结和归纳，期望能为各类事业单位在改制的过程中人力资源管理方面提供一些参考和借鉴。
2a公司转制过程中人力资源管理存在的问题
2.1员工角色转变困难，用工类型复杂多样
a公司现有职工262人，其中，事业在编人员58人，台聘人员53人，台派遣制42人，企业自聘人员105人，公司派遣人员4人。公司成立之初，事业在编及台聘人员对广告经营市场化运作颇不理解，担心自身利益受损，不愿意进入公司工作，想尽各类办法调离广告经营部门。已经进入公司工作的，工作不能真正进入状态，希望改革只是暂时状态，期待哪一天公司经营不下去，早日回频道或台相关部门工作。始终不能接受从台内职工转变为公司职工的身份。此外，人员用工类型有5种，对5类职工的管理模式是统一管理还是区别对待，职工干部都存在不同意见，台内职工具有体制的优越感，不愿意接受公司化管理，而派遣和公司自聘职工又期待公司实行统一管理，同工同酬，获得公平对待。
2.2新员工录用把关不严，综合素质普遍不高
公司成立之初，由于业务发展的需要，各部门用人需求量很大，当时没有成立人力资源部，人事办公室挂靠在综合管理部下工作，各部门主要负责人均为公司各分管领导兼任，用人随意性很大，没有定岗定编，没有岗位任职资格规范，也没有公开招录流程，部门录用多少人，录用谁都由负责人说了算，因部门主要负责人均为班子成员，主要领导一般很少反对。公司没有在制度层面确立人事办公室的工作权限，以至于在员工招聘方面的职责仅限于办理入职手续，由于人事部门监管权限缺失，一方面导致很多新录用员工学历低下、综合素质不高，不能快速的胜任工作；另一方面通过打招呼的形式录用的所谓“关系户”本身并不珍惜工作机会，带来很多管理方面的难题。
2.3员工职业技能老化，培训学习积极性不高
长期以来，广播电视媒体在体制政策保护下，职工旱涝保收，没有绩效压力，职业技能长期不更新。面对互联网的发展，新媒体的竞争，职工的知识储备和职业技能已不能适应竞争的需要，而长期养尊处优的事业单位职工，主动学习的动力不足，即便是领导层感觉危机重重，提供了很多培训的机会，职工参加学习还处于应付差事的状态，很多培训只是流于形式，没有达到逾期的效果。
2.4绩效考核缺乏针对性，结果应用不够科学
绩效管理是人力资源管理的重要环节，绩效考核在传导工作压力方面扮演着重要的作用，公司成立之初的绩效管理制度比较简单，考核形式主要体现在两个方面：一是仅注重公司财务业绩考核，不注重个人业绩考核。二是年度个人业绩考核严格按照省事业单位考核文件执行，文件规定的考核方式很粗放，缺乏针对性，不能有效的评估公司职工的真实绩效状况。考核过程只是各类简单的评分和测评，没有任何上下级形式的绩效面谈。年度考核结果仅作为评先评优的依据，没有发挥其应用于薪酬分配、绩效改进、技能培训等方面的作用。
2.5薪酬制度缺乏激励性，工资分配平均主义
薪酬分配应该体现职工岗位价值和个人贡献，公司成立之初，薪酬分配延续着机关事业单位的诸多做法，完全按照职务等级确定工资标准。公司岗位层级设4级，领导层、中层管理者、基层管理者、职员。领导层与机关处级干部匹配，中层管理者与科级干部匹配，基层管理者在中层管理者的薪酬标准上下滑一定比例，管理层级又设正副职，副职薪酬标准为正职薪酬的80%左右。公司同一职位层级薪酬标准完全一致。不同部门、同一部门不同岗位，其岗位价值和战略贡献有很大的差别，比如：财务主管与后勤主管，广告策划主管与合同审核主管等。完全采取基于职务等级的薪酬分配办法，不考虑岗位价值贡献的差异，实际上实行的是平均主义分配模式，极大的伤害了干部职工的工作积极性。
2.6职业晋升通道狭窄，员工积极性普遍不高
一般而言，事业单位的晋升通道有两个系列，管理岗位序列和专技岗位序列。公司成立之初，由于主营业务是广告经营，原有的编辑、记者、播音等专业序列与岗位贡献度关联不大，公司取消了专技岗位序列晋升通道。职工晋升通道就显得比较狭窄，只有职务上的晋升，而管理职数一方面受上级主管部门约束十分有限，另一方面管理人员能上不能下，缺乏正常流动，致使职工晋升变得异常困难，不利于留住骨干人才，激发骨干员工干事创业的热情。
3a公司优化人力资源管理的对策
文章上述分析的a公司人力资源管理领域存在的诸多问题，制约着人力资源管理效率的提升，阻碍着人力资源管理效益的提高。如何突破这些管理的瓶颈，提升公司人力资源效能，我们从企业自身实际出发，采取了如下对策。
3.1冻结事业单位在编人员身份，统一纳入公司管理
事业单位转制为企业，员工管理必须遵照企业化管理的模式，公司内部5种不同用工类型的职工，全部纳入公司统一管理。事业在编人员在公司期间，其身份待遇封存，与公司签订岗位聘用合同，各项薪酬待遇按公司有关规定执行；台聘人员与台签订聘用合同，与公司签订岗位聘用合同，纳入公司管理；其他类型职工全部转为公司自聘人员，完全按照公司制度管理。职工纳入公司统一管理，打破身份限制，能有效保证公司各项规章制度的订立及落地实施，有效的促进企业化的绩效考核体系的推进，有效的促进科学的薪酬管理体系的建立，在一定程度上激活了现有人力资源。
3.2完善新员工录用制度，严把人才引进入关口
为规范员工招聘管理工作，公司做了两个方面的改进：一是制定了员工招聘管理制度，并以文件的形式公开，促进员工招聘工作有法可依。人员招聘由人力资源部统一对外公开招聘信息，并组织招聘考试、素质测评、背景调查等工作。二是在招聘方式上，坚持公开招聘和内部推荐相结合、校园招聘与社会招聘相结合、高层次人才引进和年轻员工引进相结合的原则，不拘一格选拔人才。努力实现公司人才引进专业化、职业化、年轻化。推动招聘工作在制度规定下公平有序进行，严把人才引进关口，提高人员录用质量。
3.3培育持续学习文化，提升人力资源质量
在公司倡导持续学习的文化氛围，对具体的培训工作实行学分制刚性管理，中层管理人员每年培训不少于30学分，其他人员每年培训不少于20学分。要获取学分就必须参加培训学习、通过培训效果考核；学分完成率占年终奖励的权重为10%，与年终奖励直接挂钩。每年初，公司在广泛调研的基础上，详细制定年度培训计划，并按照计划逐步推进各项培训工作。主要培训项目有：《广告销售行动学习》项目培训，提高营销人员业务创收能力；《员工执行力》项目培训，改变员工观念，增强员工执行力和创新能力；《管理技能进阶》培训项目，促进中层管理人员管理技能的提高。
3.4完善绩效管理制度，实施有针对性的考核
建立完善的绩效考核体系，从制度建设开始，从4个方面提升绩效管理水平。一是拓展考核内容，既考核组织业绩，也考核个人业绩；全员考核，全面覆盖。二是规范考核周期，一月一小考，一年一大考，年度考核以月度考核结果为基础，保证考核结果的连续性。三是完善考核方式，实行差异化的考核办法；销售序列岗位采用目标管理法量化考核；专业序列和职能管理序列岗位采用关键绩效指标法（Kpi），定量和定性考核相结合。四是加强绩效考核结果的应用，首先，考核结果与薪酬直接挂钩，组织绩效结果与公司各部门工资总额挂钩，个人绩效结果与个人工资总额挂钩；其次，考核结果与评先评优、岗位晋级、工资标准调整挂钩，严格按年度考核结果的排名确定评先评优人员名单，考核等级B级及以上人员才具备岗位晋升及工资标准调整资格，最后，考核结果作为绩效辅导的重要依据，各级管理人员应对直接下属进行绩效面谈，制定绩效改进计划，并给予培训课程建议。
3.5制定基于任职资格管理的薪酬体系
在市场经济企业管理实践中，薪酬分配发挥着杠杆激励作用，a公司打破原有的大锅饭的分配模式，建立基于岗位价值的薪酬管理体系，薪酬分配向工作能力强、岗位价值高和工作实绩突出者倾斜。薪酬管理体系的再设计主要体现在2个方面：一是实行基于任职资格管理的薪酬管理制度，将公司所有岗位划分为3类岗位序列，比如营销序列、专业技术序列、职能管理序列，各序列划分为5个等级，每个等级划分3个职阶，共15级，所有职工经岗位任职资格认证后确定薪酬标准。二是以各岗位人员薪酬标准为基数，在公司经营业绩考核系数确定后，核定各部门薪酬总额，根据实际绩效表现进行薪酬二次再分配，真正实行能者多劳，按劳分配。
3.6实施宽口径职业发展通道，激活人力资源效能
职业生涯管理是各级员工长期敬业奉献的催化剂，a公司彻底打破了基于职务的单一晋升机制，建立了基于任职资格管理的员工晋级管理制度，极大的拓宽了员工的职业发展路径。首先将全员职业路径打通，建立3条职业发展路径，包括营销序列、营销服务序列、职能管理序列，将所有岗位归口至三大岗位序列通道内，并在各自通道内按人才成长五级模型晋级。其次，建立各位任职资格字典，任职资格要素主要包括学历、专业经验、绩效表现、专业能力、综合素质等因素，按岗位属性整理形成各岗位任职资格字典，明确晋级条件。
4结论与展望
实践证明，这些举措取得了一定的效果，公司的营业额连续5年保持较高速度的增长。然而这些解决问题的思路，只是针对a公司的人力资源管理实践的个案总结，缺乏有针对性的量化研究和数据分析，结论具有一定的局限性，还有待行业同仁和学者们进行补充和完善。
参考文献
工程公司考核制度篇10
本文主要谈谈2012年绩效考核工作的开展过程和体会。
关键词：绩效考核，体会
中图分类号：C31文献标识码：a文章编码：1674-3520（2014）-02-00186-03
一、开展绩效考核工作背景
1、公司背景
（1）公司成立背景
中交宇科公司是在2008年9月组建的企业。
（2）公司发展历程
公司从2008年成立之初的几个人，已经发展到2012年底的100人左右。
2、开展绩效考核工作的背景
（1）开展绩效考核工作的起因
四维图新在2011年11月成为公司第一大股东，中咨集团是第二大股东。
在四维图新推动下，公司决定按照现代企业制度来管理公司，通过实行绩效考核制度来合理地评价每个员工的表现。
（2）开展绩效考核工作时的公司现状
在公司决定开展绩效考核工作的初期，困难很大。全体员工对绩效考核都不太清楚，大部分员工不知道绩效考核是怎么回事，少部分员工略微清楚绩效考核的概念，但不清楚具体操作过程。所以要想在几乎是一张白纸的基础上推行绩效考核，困难可想而知。
而且2011年底，公司刚刚被收购，人心浮动。由于社会上的公司收购经常带来公司动荡，所以大家都在猜测新的大股东会如何调整公司的组织结构和主营业务，揣摩自己的职务、薪酬等是否会发生变化。在这种特殊的不稳定情况下，如果绩效考核制度设计得不够理想，如果绩效考核实施考虑地不周到，容易激起广大员工的非议，这项新的制度也有可能在推行不久就夭折。所以制定绩效考核制度和实施办法是必须十分小心谨慎的。
二、实施绩效考核前的准备
1、撰写绩效考核制度
（1）选择绩效考核方法
公司让我来撰写绩效考核制度，这对我既是一种压力，也是一种机会。
公司以前从来没有搞过绩效考核，没有任何历史的资料可以参考，也没有其他人对此事清楚，所以我只能依靠在以前其它公司的绩效考核经验，来选择适合公司的绩效考核方案。
一般在人力资源范围内有三种类型的绩效考核方法：
1、行为导向型的考评方法，包括主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。[]
公司的主营业务是高速公路测绘项目，属于服务类的收入，没有成型的产品。而且业务主要靠领导个人关系取得，项目周期无明显规律。针对这种现实情况，我觉得目标管理法比较适合公司的绩效考核体系。
由于目标管理法是由各部门根据实际情况自行制定工作目标，并在考核期满后对设定的目标进行回顾和考核，所以特别适合我们这种以不确定的项目为主营业务的公司。
除了基本要求以外，目标管理（managementbyobjectives，mBo）要求管理者为每个雇员设定具体的、可测量的目标。管理者还要依此定期讨论目标的进度。[2]
（2）撰写适合的绩效考核制度
选择好合适的绩效考核方法后，我开始考虑撰写适合本公司情况的绩效考核制度。
我撰写的绩效考核制度主要思想如下：
绩效管理流程包括目标设定、绩效考核、绩效反馈等三个方面。
各级领导应根据公司战略规划制定具体的工作计划，并将计划分解到下属员工。具体如下：
a、副总经理应制定其主管范围的工作计划，并将计划明确告知下属的部门负责人。
b、部门负责人应制定部门工作计划，并将计划分解到下属员工。
绩效考核包括以下原则：
a、逐级考核原则
b、公平、公正、公开原则
绩效考核周期为年度，即每个自然年度考核一次。
绩效考核采用目标管理法，即主要对计划设定的目标进行考核，以便更好地服务于公司战略目标。
绩效考核各项考核指标的权重总分数为100分，工作行为评价总分为15分，工作业绩考核总分为85分。在工作业绩考核中，基本职责权重为30%，年度工作业绩指标权重为70%。
另外，为确保考核评价的公正性，绩效考核评价分为两部分，包括员工自评和上级考评。
具体的计算公式如下：
a、工作行为评价得分的计算公式，工作行为评价得分的满分为15分：
工作行为评价得分=员工自评总分×20%+上级考评总分×80%（2-1）
b、业绩指标得分的计算公式，业绩指标得分的满分为100分：
业绩指标得分=员工自评总分×20%+上级考评总分×80%（2-2）
c、绩效考核最终得分的计算公式