行政人事部绩效考核标准篇1
1.1考核工作不适应高校具体情况
现阶段，高校为了自身加快发展，提高自身的影响力与知名度，自身不断地建立长期的发展规划、年度计划等发展目标。与此同时，各种长期规划的制定过程中，相应的绩效考核工作却没有变化，与高校的发展战略不能适应。相应的员工考核机制较为笼统，没有和高校的发展战略进行结合。高校的行政管理绩效考核工作应该以高校发展规划为基础，按照高校的工作计划进行分配，形成科学有效的考核体系和制度。考核制度需要根据高校发展战略和变化进行调整，提高考核工作的有效性。
1.2绩效评价制度不恰当
目前，我国高校的行政管理部门绩效评价制度不恰当，目前仍然沿用以往的考核分级制度，不能针对评价人员的职责、岗位进行分级评价和管理。对于部分岗位评价尺度不能达到客观和准确的要求，统一的评价标准不能对行政工作的绩效进行精准的考核。现阶段的评价考核制度过于主观，不能以量化的形式体现出工作的绩效和水平，考核过于形式化，不能达到预期的目的。
1.3考核评价不够准确
由于高校内部行政管理人员绩效考核管理的量化水平较低，缺乏客观的评价标准，考核评价工作主要是以主观的评价为主，考核信用度较低，造成考核结果不准确，存在很大的误差。在考核中，部分考核上容易出现得过且过、不得罪任何人等现象，对于行政人员的自身绩效不能科学客观地进行评价。考核评价不准确会对实际工作的人员产生影响，不利于管理工作的进行。
二、加强我国高校行政管理部门绩效管理的关键点
2.1考核观念的转变
现阶段，我国的高校行政管理考核工作发展处于刚刚起步的状态，人们对于考核制度的认识不足，依然停留在以往的走形式的认识上，人为考核结果对于个人没有什么特殊的影响。绩效考核工作应该是一项非常有意义的工作，是对个人期望和工作能力的体现。相应的考核成果是对工作人员的工作效果的体现，应该是相应奖惩的依据。对于考核结果不理想的人员，应该根据考核结果，进行相应的改善，提高自身的工作水平。
2.2建立岗位管理制度
岗位管理制度是对考核进行明确的划分，建立科学的考核评价标准，对岗位管理的核心工作进行划分，对工作目的、职责、内容、资格等不同方面进行考核与管理。通过对岗位的说明，让工作人员认清自己的职责、工作范围、工作界限。通过岗位管理制度，让行政人员在工作中严格遵守自身岗位的要求，完成相应的目标，客观合理地做好自身工作。同时，岗位管理也有助于落实考核制度，让考核制度更客观准确地发挥自身的作用，加强高校行政管理人员的工作能力。
2.3建立准确的评价制度
准确科学的绩效评价制度才是做好绩效考核的关键，在目前的高校管理人员采用的评价制度上，大多数以主观的评价方式为主。主观的评价方式过于主观化，不能正确地、量化地反映实际工作效果，不能有效地、客观地体现考核效果。对于人员考核上，要根据考核目标建立考核制度，对于不同级别的管理人员应该建立不同的评价考核制度。对于中高层管理人员应该采用主观的评价方式，对于基层事务性的管理人员应该采用相应的客观化的考核评价方式。采用灵活的分级评价考核制度可以更好地对整体行政部门的工作绩效进行考核，从而有效地提高工作效率。
三、提高我国高校行政管理部门绩效管理的措施
3.1制定相应的考核目标
要想提高我国高校行政管理部门绩效管理工作，需要建立和指定相应的考核目标。只有建立新的和实际情况相适应的考核目标，才能保证考核工作的适应性和科学性。在建立目标时，要根据高校的实际计划和情况，先建立部门目标，然后建立个人目标。根据实际情况，建立和制定相应的考核标准和依据，并且根据实际情况作出年度性的调整。建立考核目标时，需要个人与部门管理者进行沟通，并且员工在绩效管理计划上进行认同和签字，然后送往各部门的管理者。部门主管确认后进行提交并留存。
3.2加强绩效考核工作
在进行实际的绩效考核中，考核执行部门要根据制定的相应的考核目标，对考核成绩进行评估工作，同时将评估结果提交各部门。人事部门在进行考核工作时，要做好计划和通知工作，根据自身高校的学年安排等实际情况，合理安排考核时间，保证考核工作正常有序地进行。在考核进行时，提前发放考核安排的相关资料。在进行考核工作时，部门主管要根据考核结果做好排名，根据人事变动规则，对考核结果进行相应的调整，对人员进行晋升和相关处理，并确认相应的人事决策，真正地发挥出考核工作的效用。
3.3改善绩效考核计划
很多绩效考核计划是绩效考核工作的标准，在高校的行政部门绩效考核工作中，要建立一个完善严谨的绩效考核机制，并且严格地执行和遵守。对于绩效考核成绩不合格的人员，做好相应的处理工作，进行跟踪和执行，对实际工作情况进行评估，根据绩效考核计划进行相应的处理。对于绩效不达标或者违反相关规定的人员进行相应的降级和一系列的处理工作。人事部门在进行绩效管理时，要与员工进行讨论，并且要及时通知员工考核的相关内容，做好告知工作。在考核计划的改善和建立上，要加强良好的反馈机制的建立，将考核结果做好相应的反馈，使上下级及时地了解相应情况，为提高自身工作提供有效的基础，加强沟通，形成良性循环。在考核中，还要建立良好的激励机制，利用良好的激励机制，鼓励员工加强工作能力。将考核与实际相结合，利用物质和非物质的奖励进行激励，通过相应的培训、晋升、奖金、津贴等措施，充分地调动工作积极性，提高高校行政部门管理工作的绩效。
四、结语
行政人事部绩效考核标准篇2
一、实施范围
（一）单位范围
由县机构编制委员会批准设立，按独立事业单位管理，经批准执行事业单位岗位绩效工资制度的公共卫生与基层医疗卫生事业单位。
公共卫生事业单位包括疾病预防控制、妇幼保健、计划生育技术服务等专业公共卫生机构。基层医疗卫生事业单位包括乡镇卫生院和城市社区服务机构。
（二）人员范围
上述单位中，年10月1日及以后在编的正式工作人员（年9月30日及以前已达离退休年龄未按干部管理权限批准留任的人员除外）。
二、实施时间
我县公共卫生与基层医疗卫生事业单位从年10月1日起实施绩效工资。
三、清理核查津贴补贴
公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资与规范津贴补贴结合进行。全面清理核查在国家统一规定的津贴补贴之外发放的津贴补贴和奖金，摸清收入来源、支出去向、账户情况和津贴补贴实际发放水平，坚决取消资金来源不合法、不合规的项目。具体工作按照中共市委办公厅、市人民政府办公厅《转发市纪委等单位＜关于做好事业单位津贴补贴清理核查工作的意见＞的通知》（渝委办﹝）30号）执行。
四、绩效工资总量和水平的核定
（一）公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资总量由相当于单位工作人员上年度12月份基本工资额度和规范后的津贴补贴水平构成。
公共卫生与基层医疗卫生事业单位工作人员绩效工资水平，由县人力社保局、县财政局按照与我县事业工作人员平均工资水平相衔接的原则核定。
（二）县人力社保局、县财政局综合考虑单位类别、人员结构、岗位设置、事业发展、经费来源等因素，核定本级政府有关部门所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的绩效工资总量。在县人力社保局、县财政局核定的绩效工资总量内，单位主管部门根据所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的社会公益目标任务完成情况、绩效考核情况、综合考虑人员构成、事业发展、岗位设置等因素，核定所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的绩效工资总量，并报县人力社保局、县财政局备案。
（三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位核定绩效工资后，原则上当年不作调整。确因机构、人员和工作任务发生重大变化等特殊情况需要调整的，单位主管部门须报县人力社保局、县财政局批准。
（四）县人力社保局、县财政局结合全县的经济社会发展水平、财政状况、物价水平等情况，适时调整公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资水平。
五、绩效工资的分配
（一）绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成
1.基础性绩效工资主要体现我县地区经济发展水平、物价水平、岗位职责、社会公益目标任务完成情况等因素，占绩效工资总量的60%，在考核的基础上按月发放。基础性绩效工资由县人力社保局、县财政局按照岗位层次分别确定标准，其中：体现经济发展水平、物价水平、岗位职责和社会公益目标任务完成情况四因素各占基础性绩效工资的25%。
单位主要领导和工作人员的基础性绩效工资中，体现岗位职责和社会公益目标任务完成情况的部分应根据考核结果发放。其中，考核结果为称职及以上等次的，基础性绩效工资全额兑现；考核结果为基本称职等次的，体现经济发展水平和物价水平的部分全额兑现，体现岗位职责和社会公益目标任务完成情况的部分按50%扣减；考核结果为不称职等次的，体现经济发展水平和物价水平的部分全额兑现，体现岗位职责和社会公益目标任务完成情况的部分全部扣减。
2.奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素。由各单位在考核的基础上确定奖励性绩效工资的分配方式和办法。各单位可根据实际情况，在奖励性绩效工资中设立综合目标考核奖励、特殊人才津贴等项目。其中，特殊人才津贴的设立应按照《县卫生局关于基层医疗卫生事业单位设立特殊人才津贴项目的管理办法》执行。
（二）充分发挥绩效工资分配的激励导向作用
1.县卫生局、县人口计生委要结合我县实际制定绩效考核办法，建立健全绩效考核指标体系，加强对所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的内部考核的指导。绩效考核办法要符合医药卫生体制改革的方向，突出公共卫生与基层医疗卫生事业单位的公益性质，既要体现基本公共服务或基本医疗服务任务的功能定位，又要体现社会公益目标任务完成的质量与水平、患者满意度、居民健康改善状况等。县卫生局、县人口计生委在制定绩效考核办法时，应对工作人员事假、病假、延长产假、受处分、处罚等期间，以及年度考核确定为基本合格、不合格等次后如何发放绩效工资（含基础性绩效工资）等问题，作明确规定。
2.公共卫生与基层医疗卫生事业单位要完善内部考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩和贡献的工作人员倾斜。其中，公共卫生与基层医疗卫生事业单位内部绩效工资分配，应向承担疾病防治、突发公共卫生事件处置与救治、环境恶劣的现场(实验室)工作等任务的岗位倾斜；基层医疗卫生事业单位内部的绩效工资分配，应向承担公共卫生服务和临床一线工作任务的岗位倾斜。公共卫生与基层医疗卫生事业单位制定内部绩效工资分配办法要充分发扬民主，广泛征求职工意见。分配办法由事业单位领导班子集体研究后，报主管部门批准，并在本单位公开。
（三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位主要领导的基础性绩效工资，按我县统一规定的标准执行；奖励性绩效工资，由主管部门在县人力社保、财政部门核定的奖励性绩效工资总量内，根据对主要领导的考核结果统筹确定，不再参加单位内部奖励性绩效工资的考核与分配。单位主要领导的奖励性绩效工资水平可高于本单位工作人员奖励性绩效工资平均水平，并保持适当差距。
六、相关政策
（一）《中共中央办公厅国务院办公厅转发〈中央纪委中央组织部监察部财政部人事部审计署关于严肃纪律加强公务员工资管理的通知〉的通知》（厅字〔2005〕10号）下发前，公共卫生与基层医疗卫生事业单位发放的改革性补贴，符合规定标准和范围的暂时保留，不纳入绩效工资，另行规范。在规范办法出台前，一律不得出台新的改革性补贴项目、提高现有改革性补贴项目的标准和扩大发放范围。
（二）公共卫生与基层医疗卫生事业单位按原市人事局《关于机关事业单位工资收入分配制度改革实施中有关问题的处理意见》（渝人发〔〕144号）规定，暂按绝对额保留的原工资构成中津贴比例高出30%部分（不含特殊岗位原工资构成比例提高部分），纳入单位绩效工资总量，按本单位绩效工资分配办法执行，不再另行发放。
（三）在实施绩效工资的同时，对公共卫生与基层医疗卫生事业单位退休人员发放补贴，标准由县人力社保局、县财政局确定。绩效工资不作为计发退休费的基数。
（四）公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资和向离退休人员发放补贴后，不再执行《市人力资源和社会保障局市财政局关于对暂未实行绩效工资的事业单位中自荐津补贴水平较低人员实行过渡性不同的通知》（渝人社发〔〕46号）。
（五）实施绩效工资和向退休人员发放补贴后，公共卫生与基层医疗卫生事业单位不得在核定的绩效工资总量和确定的补贴标准外自行发放任何津贴补贴或奖金，不得违反规定的程序和办法进行分配。对违反政策规定的，坚决予以纠正，并进行严肃处理。
七、经费保障与财政管理
（一）公共卫生事业单位实施绩效工资和向公共卫生与基层医疗卫生事业单位的退休人员发放补贴所需经费，纳入财政预算全额安排，由县财政全额负担。基层医疗卫生事业单位实施绩效工资，所需经费按“核定任务、核定收支、绩效考核”的办法由县级财政适当补助。
（二）要规范公共卫生与基层医疗卫生事业单位财务管理和国有资产管理，专业公共卫生与基层医疗卫生事业单位按照规定取得的收入，应上缴财政的要全部按照国库集中收缴制度规定及时足额上缴国库或财政专户。
（三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资应专款专用，分账核算。具体发放方式按照县财政国库管理制度有关规定执行。基础性绩效工资按月发放，奖励性绩效工资经公共卫生与基层医疗卫生事业单位主管部门审核后，由公共卫生与基层医疗卫生事业单位根据绩效考核情况划入个人工资银行账户。
八、组织实施
（一）全县公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资工作由县政府统一领导，县财政局、县人力社保局、县卫生局、县人口计生委具体组织实施。
（二）县卫生局、县人口计生委根据本实施意见制定所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位及工作人员绩效考核办法，报县人力社保局、县财政局批准后实施。
（三）隶属乡镇人民政府、街道办事处的生殖健康服务站实施绩效工资由县人口计生委负责。
九、工作要求
公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资，是党中央、国务院从贯彻落实科学发展观和构建社会主义和谐社会的要求出发，经过反复研究作出的推动整个事业单位收入分配制度改革和配合医药卫生体制的重大决策，直接涉及到公共卫生与基层医疗卫生事业单位广大职工的切实利益，全县各级各部门一定要高度重视，加强领导，精心组织，周密部署，稳妥实施。
（一）各相关职能部门要统筹公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资与卫生事业单位人事制度改革和加强卫生人才队伍建设等各项工作，及时研究和妥善处理实施中出现的问题，确保绩效工资平稳实施。
行政人事部绩效考核标准篇3
1.目的和适用范围
1.1为全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良莠表现，提高工作效率；通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工，以实现公司整体素质提升的目标，为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据。1.2本制度适用于除热线座席、回访座席以外的所有员工。2.考核原则2.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；2.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。3.职责3.1行政人事部负责组织和监督实施绩效考核制度；3.2其他职责：3.2.1总经理负责实施对部门经理/主管的具体考核；3.2.2部门经理负责实施对属下员工的具体考核；3.3公司评选优秀员工：由公司全体员工共同参与，对自我及他人进行评价。4.工作程序4.1考核标准4.1.1按不同的考核对象分类，对员工的“德（态度）、能（能力）、绩（业绩）、勤（勤力）”四个方面进行考核；“业绩”部分的考核根据公司、部门及个人的周、月年工作计划和目标的完成情况来进行考核，具体考核标准参见附表；4.1.2公司优秀员工考核标准，详见《优秀员工绩效考核表》。4.2考核期限4.2.1绩效考核：每月进行；4.2.2优秀员工考核：每年进行一次。4.3考评的权限4.3.1普通员工的评分由部门经理评定，部门经理的评分则由总经理评定；4.3.2行政人事部负责核对各部门的评分结果，并做整体汇总，汇总结果由总经理审批；4.3.3全体员工参与评选公司年度优秀员工，行政人事部负责汇总每位员工的总分，取平均值得该员工的最后分值，考核结果由总经理审批。4.4奖惩标准（方案1）4.4.1员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2绩效奖金=绩效奖金基数*运营管理中心完成率*绩效奖金百分比；4.4.3绩效奖金基数：（1）运营管理中心支持人员绩效奖金基数详见《上海呼叫中心人员激励方案（试行）》；（2）非运营管理中心员工绩效奖金基数=员工薪资*40%4.4.4绩效考核的评定共划分为五个等级：a（优）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分别给予一定的奖励或处罚，详见下表：评定等级a（优）b（良）c（中）d（可）e（劣）绩效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下绩效奖金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他奖惩：（1）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月被评为d级者，公司给予通报批评，部门经理找其谈话，连续三个月被评为e级或一年内累计四个月被评为e级者，予以辞退；（2）部门经理/主管季度考核连续二次被评为d级者，公司给予通报批评，总经理找其谈话，连续二次被评为e级或一年内累计二次被评为e级者，予以辞退；（3）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月或年度累计四次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；（4）部门经理/主管季度考核连续二次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；4.4.4绩效考核成绩列入年终考核，并作为其考核的主要依据；4.4奖惩标准（方案2）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；（2）运营管理中心达标后部门全员奖励方案：以部门在管理中所占权重及组织架构为依据，实际奖励金额以运营达成后部门总奖励金额为标准。部门奖金总额=运营销售总金额*部门总绩效奖金比例部门总绩效奖金比例如下：目标完成率（≥）部门总绩效奖金比例超额120%任务100%实现70%各部门提成比例如下：部门运营管理中心营销管理中心培训部销售服务部技术部行政人事部财务部绩效奖金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%发放说明：按各部门绩效考评结果进行同比例发放，多出金额由公司财务部留存，公司按其部门当月工作实际结果另行奖励。4.4奖惩标准（方案3）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；（2）绩效奖金=绩效奖金基数*绩效考核分数/100；4.4.3绩效奖金基数：公司补贴绩效工资s*20%*25%岗位固定工资s*80%岗位固定工资s*20%绩效考核奖金基数：s*25%新的岗位收入目标总额：s*1.05目前岗位的月工资全部s例：某员工目前岗位的全部工资为4000元，那么通过实行月度绩效工资浮动后，该岗位的固定工资为3200元，绩效考核工资=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定该员工20__年4月份考核分数为83分，则该员工该月实际绩效工资为：1000*83/100=830元。该员工20__年4月份收入总额为：3200+830=4030元。4.4.4员工连续2个月绩效低于75分，或年度累计4个月绩效低于75分，部门领导应协同行政人事部研讨其他处理办法，包括调岗、培训、解除劳动关系等。4.5绩效考核评定时间各部门应于每月10日前向行政人事部提交上月本部门员工的考核成绩，行政人事部于每月15日前向总经理提交公司全体员工的考核成绩，如遇休息日则往后推迟一天；4.6绩效考核的反馈4.6.1全体员工有权对全部考核活动行使监督的权利，行政人事部负责接受员工的考核设诉及调查处理。4.6.2普通员工月度绩效考核结果由部门经理/主管反馈，并对考核结果进行答疑。4.6.3部门经理/主管月度绩效考核结果由总经理反馈，并对考核结果进行答疑。5.本制度由行政人事部负责解释。6.本制度自2008年3月1日起开始实行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日
行政人事部绩效考核标准篇4
关键词：绩效考核；绩效考核流程；绩效考核改善
行政管理人员是高校不可或缺组成部分，经过精简，其现状依然是数量偏多、质量偏低，管理效率较低，而行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分，因此，如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性，使高校行政管理工作适应高校改革需要，保证绩效工资稳步推进，成为许多高校目前十分关注的问题。
一、当前高校行政管理人员绩效考核存在的问题1.战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐,扩大影响力和知名度,纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》，将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容，未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本，严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。
2.评价尺度不恰当。如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容，不分职务职级，不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理；而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。
3.评价信度低，考核误差大。由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现“好好先生”，“谁也不得罪”，也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分；所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。
二、高校行政管理人员绩效考核的关键1.考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄；考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。
2.进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在,具体负责的工作范围,对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数,有的放失,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用，保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行。另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明,如有更正要及时通知,使它真正成为绩效考核的依据。
3.评价尺度选择。常见的评价尺度有三类，不同的评价尺度对应不同的考核方法：主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价，实际上三种评价尺度更有利弊，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化，适用于事务性的行政人员；行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部；而主观评价尺度适用于相对稳定，更适合中层及以上行政管理干部。
三、构建高校行政管理人员绩效考核流程1.目标设定。依据学校、部门目标展开员工个人目标，并订定衡量指标与目标值，作为年度考核依据。目标设定需个人与部门主管共同讨论，依据部门目标设定个人目标、衡量指针、目标值与权数，并记录于绩效管理与发展计划表。每位员工须在绩效管理与发展计划表上签名后，送交部门主管。部门主管复核目标是否依据部门目标展开，确认无误后由人事部门。人事部门将核对数据填写格式是否正确及完整，并留存部门保管；若数据不完整则退回部门重新调整。
2.绩效考核。依据目标执行成果进行绩效评估，并将评估结果连结晋升与绩效改善计划。人事部门依据绩效管理发展与考核办法，通知考核时程表，分发年初制定的绩效考核计划表。许多高校考核时间段往往与学年度匹配，主要方便考核目标以及考核证据可操作性。为降低考核误差，要求学院根据情况确认确认当年度各绩效等级排名比例，强制分布(一般可设置a、b、c、d四个等级)。行政管理人员接到绩效考核计划表后着手进行考核数据搜集，并针对考核项目进行自我评估，并记录于绩效管理与发展计划表上。
部门主管依据各部门的绩效等级排名比例对整个部门给予绩效等级排序，并告知个人绩效等级结果，再根据考核结果提出人事变动提案，提案主要是针对绩效等级为“a”人员的晋升以及绩效等级为“d”人员的绩效改善，并报人事部门汇总。人事部门汇整各部门绩效等级后的绩效管理与发展计划表及人事变动提案，制作考核结果分析报告，作为考核小组会议数据。考核小组将针对a、d考核名单及各部门所提出的人事提案进行评议，并确认年度考核结果、做出人事决策，人事部门根据考核导小组的审议决定进行相关人事变动后续工作。
3.绩效改善计划。针对绩效考核成效不佳者拟定绩效改善计划，定期追踪执行状况，并于期满后针对执行成果进行评估，评估结果如仍未改善，则连结转调或降级。绩效考核等级为d等的人员，一般是业绩目标未达成或违反工作纪律的，人事部门通知部门主管进行绩效改善计划，且一并寄发绩效改善计划表格。部门主管须拟定为期三个月的绩效改善计划，针对其绩效问题与员工讨论，告知员工应有的绩效水平及行动计划，并确认改善计划上的要求为该员工应表现出的水平。员工依据行动计划进行绩效改善。部门主管每月检查员工的改善情况，了解是否依改善计划上的时程表现出应有的绩效行为，并确实追踪记录绩效改善情形。
人事部门于绩效改善计划届满前，通知部门主管进行绩效改善计划评估，且一并将当初所订定之绩效改善计划表送交部门主管。当绩效改善计划届满，部门主管根据员工实际工作成果，评估员工是否已达成应有的绩效水平，员工本人及其主管必须在绩效改善计划表上签名，将评估后的绩效改善计划表数据送交人事部门存档。若员工确已改善至应有绩效水准，则绩效改善计划即可结束。
行政管理人员绩效考核流程的关键点主要包含如下：首先，个人目标需经过员工与主管共同讨论后订定，并能跟学院及部门目标相连结，如此，绩效考核才能真正发挥指导作用；其次，绩效指标能够确实被衡量，有合适的基准分，显然绩效指标是绩效流程中最难也最重要的一个环节；第三，绩效考核成果需与人事变动以及绩效改善计划相连结；第四，绩效改善计划需经过员工与主管共同讨论后订定，并于过程中定期追踪评估，真正实现绩效考核的目的。
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行政人事部绩效考核标准篇5
关键词：政府公务员绩效考核量化价值分析
中图分类号：D630.3文献标识码：a文章编号：1009-5349（2016）15-0240-01
2005年4月通过的《中华人民共和国公务员法》中明确指出了我国公务员绩效考核的考核标准、考核流程和考评结果的运用等相关内容，为公务员绩效量化考核提出了切实可行的依据。
一、我国公务员绩效考核的五个方面
在《中华人民共和国公务员法》中，我国公务员绩效考核的主要内容包括“德、能、勤、绩、廉”五个方面，具体包含以下几方面内容：
（1）在德的方面。主要考核公务员的政治立场、思想品德、办事公道、廉洁奉公等方面的内容。重点考核公务员的政治态度、政治修养、政治纪律等在工作中的公众态度问题。
（2）在能的方面。主要考核公务员的工作能力水平，专业技能的掌握程度，管理水平的高低。体现在工作中的学习能力、执行能力、创新能力和解决问题的能力。
（3）在勤的方面。主要考核公务员的工作态度和事业心，对待公众的工作方法，是否能够团结同事，相互配合。
（4）在绩的方面。主要考核公务员的工作成绩，通过日常工作而达到的工作目标的完成效果，有无重大失误，在工作中的创新内容的考核。
（5）在廉的方面。主要考核公务员的廉洁自律的情况，是否有违纪现象，有无违规行为，对纪律和规矩的遵守程度。
二、我国公务员绩效考核中存在的主要问题
从我国公务员考核的概念提出，到逐步建立起比较合理的考核系统，经历了十几年的时间。可以说，我国公务员考核系统发展速度较快，虽经历多次改革完善，但仍存在一些问题。
1.考核目标较为模糊
公务员的绩效考核目标不够清晰，主要表现在三个方面，第一，平均主义严重影响了人员的积极性；第二，部门绩效等级与个人绩效不对应；第三，在考核过程中，主观因素占了主导地位。这三个方面的问题较为清晰的说明了现有的考核体系不能针对不同岗位的被考核者设定其相应的考核目标，并且带有一定的主观性。
2.考核方法跟不上形势变化
公务员考核办法由国家制定，并且在全国范围内执行。办法一经确定，往往并不能朝令夕改，虽然各地方政府按照本地区的情况制定了相应的细则，但仍不能跟得上形势的发展，考核方法落后于考核目标的变化。
3.考核指标模糊，考核结果中庸
为了达到考核结果的准确性与合理性，考核指标必须可操作，可执行。我国公务员考核体系的五个方面，虽然能够比较全面地包含公务员日常工作的各个方面，但并不是每个单独的指标项目都能够很准确的定位出量化指标，这使考核工作很难用数字指标准确衡量，而增加了主观因素的比重。其问题不在于考核者本身的主观因素，而在于衡量指标本身存在的问题。其结果必然是像“一般、好、非常好”这样的词汇，而这样一个掺入大量的主观因素的考核结果，答案往往都是泛泛之谈。
三、量化公务员绩效考核的现实意义
量化公务员考核体系，作为一种能够衡量个人业绩与个人工作效率的考核方法，必然为我国政府公务服务系统提供更加严格的执行保障，会更有利于提高政府工作效率，改进政府部门的服务能力和服务质量，将是一种更加科学合理的考核标准，也是我国政府改革的必然手段。
通过这样一个考核体系，能够增强公众对政府的监督，政府不同部门之间的监督，增加政府公信力，提高政府的公众形象。一方面，量化公务员考核体系为政府公务人员的日常工作提供参照标准，让工作有理可依，有据可查，形成自觉的监督约束作用；另一方面，量化公务员考核体系为政府人员变更、人员更替、岗位轮换提供了有力保障，为培养一专多能型干部、多岗多能型干部提供有效的支持；最后，量化公务员绩效考核，为政府部门自制、自管、自监督提供了更好的良好畅通的运行系统。它将像城市快速路一樱建立良好的运行平台，增加整个城市的运行速度。
四、结语
通过对公务员现行考核内容及考核现状的分析，指出量化公务员绩效考核的现实意义，提出科学高效健全考核体系的建议，从而为公务员的晋升、奖惩、培训等提供重要依据。对政府部门人力资源管理起到有效的推进作用，能够高效有利的对公务员队伍进行绩效考核，因此我们应用心去探索与研究。
参考文献：
[1]魏钧.绩效指标设计方法[m].北京：北京大学出版社，2006.
行政人事部绩效考核标准篇6
一、统一思想，提高认识，认真把握领导班子和领导干部绩效考核工作的重大意义。
绩效考核来源于企业对员工的评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。政府绩效评估的实践最早可追溯到第二次世界大战以前，但真正引起世界各国政府重视是在20世纪70年代末、80年代初。为了应对经济全球化的猛烈冲击和国内环境的巨大变化，走出政府财政管理危机和信任危机的困境，欧洲、亚洲等国相继掀起以政府绩效评估为核心的政府改革。我国各级党委和政府在借鉴西方政府绩效评估的有益经验基础上，也在积极探索适合我国国情的政府绩效评估考核制度。中央组织部在2006年下发了《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》，提出了一整套全面考核评价领导班子和领导干部的制度体系。
所谓党政绩效考评是指考评机构对党政领导班子和领导干部绩效能力的考核与评价活动。党政工作绩效是指各级党政领导班子和领导干部，依据执政党确立的奋斗纲领和目标，在履行宪法赋予的国家职能和行使公共权力过程中的业绩和效果。开展绩效考评，对于推行政府绩效管理和行政问责制度，建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制，提高各级政府工作及部门的工作效能，更好的为广大人民群众服务有着重大的现实意义和深远的历史意义。
1、开展绩效考核工作是全面贯彻落实科学发展观、树立正确政绩观的内在要求。科学发展观是对客观世界发展规律、系统结构的认识和总结。坚持“以人为本”的科学发展观，就是以大多数人为本、，以人民群众为本，而不是以个人或少数人为本，它包含着人是社会历史的主体和人民群众是历史创造者的历史唯物主义理论内核；同时，科学发展观所倡导的“全面、协调、可持续”发展观，充满着唯物辩证法的光芒。建设更高水平的小康社会，就必须以科学发展观为指导，加快经济发展。不发展不行，发展慢了也不行。经济增长是发展的基础，但增长不能简单地等同于发展，如果单纯追求扩大数量、追求速度，而不重视质量效益，忽视城乡区域的协调发展，忽视社会各项事业的全面进步和人的全面发展，这样的发展是片面的，难以实现全面的小康。特别是随着改革开放和现代化建设的不断深入，发展的深层次矛盾和问题日益凸现，诸如经济的快速增长与资源瓶颈的矛盾、城乡二元经济结构、农民失土与增收、就业等问题更为突出。因此，牢固树立和认真落实科学发展观，要求我们把聚精会神搞建设、一心一意谋发展落实到坚持以人为本，实现全面发展、协调发展、可持续发展上来；落实到统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放上来；落实到实现速度和结构、质量、效益相统一，经济发展和人口、资源、环境相协调，加强对自然资源的合理开发利用，保护生态环境，促进人与自然的和谐上来。这五个统筹和落实也正是树立正确的政绩观的出发点和落脚点。只有以科学的态度和战略的思维树立起科学的发展观，才能真正树立起正确的政绩观，一旦偏离，就难以树立正确的政绩观；在发展观上出现盲区，政绩观就会陷入误区，以致扭曲和变形。在当前，按照科学发展观去指导发展，把我们党执政兴国的第一要务落实好，这本身就是最大的政绩。
2、开展绩效考核工作是深化干部人事制度改革、进一步提高选人用人公信度的积极探索。深化干部人事制度改革，建立选人用人绩效考评制度，能够提高选人用人标准的公信度。随着时代变化和经济社会发展，选人用人标准也在不断丰富和发展。从起初的“选贤任能”、“德才兼备”到改革开放后的“四化”标准(革命化、知识化、专业化、年轻化)，从“德才兼备”、“实绩突出”、“群众公认”，再到“德、能、勤、绩、廉”标准，不断充实着新内涵，延伸着新要求，越来越具体和丰富。从德、能、勤、绩、廉看，这已经比过去全面、具体得多；而德、能、勤、绩、廉的每一项，又包含了多层次、多方面的要求。科学把握和有效运用这些标准，只靠定性的、笼统的评判已远远不够，而必须同时采用定量的、精确的方法来认识与测评，需要有量化指标的建构，使选人用人标准由定性的、总体的、模糊的经验型标准向定量的、具体的、可操作的科学型标准转变。在这一转变中，有许多问题需要研究，有许多开拓性工作要做，而建立领导班子和领导干部绩效考核制度，应当是突出的和必要的着力点。
3、开展绩效考核工作是加强领导班子建设、把领导班子建设成为善于领导科学发展坚强集体的必然选择。领导班子是党执政兴国的决策者和组织领导者。提高党的执政能力，核心是提高各级领导班子领导科学发展的能力。我们要结合民政系统各级领导班子的实际，以提高领导科学发展能力为重点，努力把民政系统各级领导班子建设成为坚定贯彻党的理论和路线方针政策、善于领导科学发展的坚强领导集体。因此，实施绩效考核制度，建立以岗位年度目标和任期目标责任制为基础、以工作实绩为重点的考核评价指标体系，就是要把我们民政局建成一流的领导班子，带出一流的干部队伍，创造一流的工作业绩，不断提高领导班子的执政能力和领导干部的执政本领，不断提高领导班子的执行力、创造力、凝聚力和公信力，把我局领导班子建设成为坚定贯彻执行党的各项民政政策、致力于为民服务和为民解困、引导民政事业科学发展的坚强集体。
4、开展绩效考核工作是推动政府及其部门管理创新、切实提高行政效能、实现又好又快发展的重要举措。进入新时期、新阶段我们的干部中也有一些“不适应”的表现：一是思想观念和行政理念的不适应。还没有从根本上牢固树立以人为本和科学发展的理念。一些干部思想保守，责任心不强，干工作，缺乏激情；谋发展，缺少思路；搞改革，没有魄力，看似忙忙碌碌，实则碌碌无为。二是领导方式、管理方式和工作机制的不适应。不注意研究新时期政府工作的规律和特点，特别是对如何加强新形势下的行政领导和行政管理知之不多，不能自觉按制度办事，按规矩办事。一些部门之间职责不清，人员岗位责任不明，遇事推诿扯皮，甚至找不到责任人。三是自身素质和能力的不适应。不能按照与时俱进的要求，不断提高思想素质、业务素质和工作能力，遇见矛盾绕着走，碰到问题往外推，工作缺乏主动性、创造性，行政不作为，习惯于当太平官、吃现成饭。这些问题和现象，虽然只出现在少数同志身上，但严重影响了民政部门的工作成效，也影响了政府部门的形象。如果我们不能够认真对待，深刻剖析，努力加以解决，就会辜负党和人民对我们的信任与期望。因此，要充分认识和正确对待面临的困难和问题。要站得高一些，看得远一些，想得深一些，工作更扎实一些，真正做到立足长远，着眼全局，冷静分析，审慎应对，切实增强机遇意识、责任意识和忧患意识，以科学发展观统领民政事业发展全局，不断提高科学行政的能力，努力创新思维方式和工作方法，推动经济社会全面协调持续快速健康发展。
二、结合实际，周密安排，把领导班子和领导干部绩效考核试点工作的各项任务落到实处。
这次领导干部的绩效考核试点工作为期一年。结合民政工作的实际，具体实施分以下五个步骤：
第一阶段：准备启动阶段。（3月下旬至4月底）
主要任务及工作程序：
1、召开干部职工会议，传达学习领导班子和领导干部绩效考核试点工作有关精神，安排部署2009年领导班子和领导干部绩效考核工作。
2、制定《市民政局2009年度领导班子和领导干部绩效考核工作方案》。成立绩效考核工作领导小组。
3、领导班子成员依照2009年度工作目标填报个人本年度所承担的工作条目，报单位主要领导审核。（重点工作条目的分解与责任人必须通过召开领导班子会研究确定）
4、将已决定的工作分解情况及《年度工作分解表》报分管市领导审核后，以正式文件下达给各项工作的责任人，并报市委绩效考核办备案。
第二阶段：工作运行阶段。（5月初至6月上旬）
主要任务：按照“一办法两细则”的具体要求，深入细致地开展绩效考核工作，并在工作中积极探索好做法、好经验，及时与市委绩效考核办沟通联系，解决工作中存在的实际问题。
第三阶段：年中测评阶段。（6月中旬至8月上旬）
主要任务及工作程序：
1、6-7月，组织开展半年工作评议(包括自我评议、单位主要领导评议和下半年工作任务调整)。
局领导班子成员对照年度工作目标和《年度工作分解表》中已经完成的计划内工作和新增工作的实际效果提出自评意见。对《年度工作分解表》中未完成的计划内工作条目和新增工作条目及下一步打算分别进行说明，汇总后经领导班子会议确定后，再由单位主要负责人按等次进行评议打分，同时，报市委绩效考核办备案。
2、市绩效考核办在6至7月中，将委托市统计局或社会中介组织对我局领导班子上半年工作绩效的社会公认度情况进行专项调查。
第四阶段：信息上报阶段。（8月中旬至12月底）
主要任务：
1、局绩效考核办将单位领导班子及成员一年来的工作和实绩表现情况等有关信息上报绩效考核试点办掌握。
2、局绩效考核办将单位共性指标考核结果及经认定的年度业务工作指标考核结果上报绩效考核办。
第五阶段：年度工作评议阶段。（11月中旬至元月中旬）
主要任务及工作程序：
1、市委绩效考核试点办委托市统计局或社会中介组织对我局年度工作绩效的社会公认度情况进行民意调查。
2、在11月至12月中，局领导班子成员在对下半年工作条目完成情况进行自我评议的基础上，经单位主要负责人按等次进行评议打分。
3、由局绩效考核领导小组组织干部职工对领导班子和领导干部进行测评，将其结果和《市领导评议表》报市委绩效考核办，市委绩效考核办将转呈分管市领导进行评议。
4、市委绩效考核办将组成评估组，对我局年度业务工作完成情况进行考核评估。
5、市委绩效考核办将按照《考核办法》相关规定，并考虑奖扣分因素，汇总、加权计算出我局领导班子及班子成员的绩效考核的最后结果。
三、统筹兼顾，开拓创新，确保领导班子和领导干部绩效考核工作工作取得实效。
今年，我们将迎来建国60周年的大庆，科学发展观的学习实践活动不仅拉开了帷幕，而且是今年一项压倒一切的重要活动，民政系统目标量化考评工作刚刚起步，民政工作和民政福利机构的基础设施建设任务也十分繁重，我们必须统筹兼顾，开拓创新，确保领导班子和领导干部绩效考核工作取得实效。在具体的工作中，要处理好以下几个关系：
1、处理好绩效考评与深入开展科学发展观学习实践活动的关系。科学发展观的第一要义是发展，我理解深入开展科学发展观学习实践活动，就是要用科学发展观统一全党的思想，形成全党上下集中精力保增长、保民生、保稳定，推进改革创新和各项事业的发展，立功并且能够使全国人民都能分享到改革发展的成果，这是代表的广大人民群众的根本利益的，绩效考核要求各级领导班子集中精力抓发展，创造出符合科学发展的政绩。我们要用科学发展观学习实践活动来指导我们开展领导班子和领导干部绩效考核工作，同时，用我们的工作绩效和广大人民群众得到的实惠以及民政事业科学发展的水平来检验我们科学发展观学习实践活动效果。
2、处理好绩效考评与局系统目标量化考评的关系。目标量化考评是绩效考评的基础，没有目标量化考评，就没有科学的绩效考评，干好干坏，干多干少，干与不干一个样，既体现不了“绩”，也体现不了“效”。同志们不能认为绩效考核是针对领导班子与领导干部而言的，与大家没有关系，因为领导班子与领导干部的绩效是建立在民政事业的发展上，民政事业能不能又好又快发展，与同志们的共同努力休戚相关。今年将民政事业各项指标量化到了班子成员，量化到了科室（中心），量化到了二级单位，量化到了县市区民政局，这些指标完成与否，既是对今年民政事业发展状况的一个检验，也是对局领导班子和领导干部执政能力的一个检验。同时，又是对领导班子和班子成员绩效的一个集中反映。
3、处理好绩效考核与机关作风建设的关系。在国务院、省政府的第二次廉政工作会上，省政府决定把今年作为能力建设年。这是对去年开展执行力大讨论的一个升华。能力决定执行力，有什么样的能力，就有什么样的执行力，就有什么样的工作局面与工作成效。李鸿忠省长提出了要建设抓好科学发展能力、应急和谋远能力、创造性工作能力、统筹协调能力、团结和谐能力、廉洁从政能力、化常为专的能力，这“八种能力”能力建设给我们每个人提出了新的课题，我们只有提高这“八种能力”，才能实现我们既定目标，才能获得民政事业发展的绩效。
行政人事部绩效考核标准篇7
阿勒泰畜牧兽医职业学校在设计绩效管理体系之前，还做了以下一些准备工作：第一，该体系实际适用后，校绩效管理组织还依照既定的计划对体系中各个参与者进行相应的培训。由于绩效管理的负责人是学校和教师的中间环节，他们不仅要完成学校分配的日常工作即按照既定的标准对教师进行绩效管理，同时还要将所得出的管理意见告知校方领导。如果他们在校方和教师两者的衔接上出现了偏差，那么绩效管理的落实也就绝非易事了。所以在整个绩效管理的体系中，考核责任人员的培训是关键环节之一。通过培训使他们为学校的绩效管理和发展提供支持，并肩负起绩效管理赋予的重大责任。第二，相关宣传任务交由行政管理部门以及管理人员承担。在管理人员通过了上述的培训后，行政管理部门同时还应当帮助、并指导他们完成绩效管理的宣传任务。正如之前所提到的，教师们关于绩效管理的信息诸如流程、指标以及实际运作模式都是从管理人员处获得。管理人员的工作就是从教师那里获取对考核计划的看法，并记录在案。之后他们再将这些反馈意见进行整理交由校行政管理部门进行研究，从而得出一个更为合理的考核计划。也只有这样整个考核能够兼顾各方利益，保证绩效管理工作可以发挥其最大的功效。此外，通过校园网站论坛传达绩效管理的相关信息不失为一个好办法，这样不仅保证了信息传达的及时性，同时还为教师更充分发表自己的意见提供了平台。第三，各学科绩效管理的标准由管理人员制定。以上述培训和宣传为基础，具体的绩效管理责任人在实际操作之前，应当以校方的绩效管理体系中的主旨为指导思想，同时参照自己负责学科的特殊情况，设计出一套具有可操作性的管理办法，其中必须明确考核的对象、时间、标准以及这一过程中发现的问题和处理方法，当然这套办法还可交由校行政管理部门提出指导意见并登记备案。经过一系列的考核工作后，再将考核结果与之对照。通过这样一个循序渐进的过程，不仅使得学校的考核工作透明、公正，同时也方便了行政管理部门对于考核工作的监督。
阿勒泰畜牧兽医职业学校绩效管理体系构建的设计方案
经过不断的探索、研究和改进，该校的绩效管理体系现在主要包含两大部分，即绩效管理的规划和实际操作，其中前者的作用表现为确定校方对教师绩效要求，同时获得他们承认的过程。绩效管理的实际操作就是绩效管理标准在现实中的运行。这两大部分缺一不可，共同构建了绩效管理的体系。教研组的绩效管理规划。学校将教研组的Kpi指标体系细化，同时依教研组的实际情况对之前所得出的指标进行改进。具体的操作方式是，由教研组的实际运作对指标进行筛选，将那些可操作性强的，符合学校实际需求的指标初步保留下来，最后通过讨论和研究制定出最终的教研组考核指标。同时还要让平衡记分卡上也能体现出教研组的Kpi指标设计，从而凸显教研组的全部管理规划。教师绩效管理规划。该部分的规划即借由上述的教研组的管理规划和每位教师所任教的学科的特点，从而确定、完善教师的Kpi指标。和教研组的绩效管理规划相同，平衡记分卡同样要体现教师的管理规划。可以说计分卡和教师的发展计划一起组成了其个人绩效规划的核心。绩效考核指标的确定和比重安排。鉴于学校旧的绩效考核指标实施情况不尽人意，缺乏指标权重等现象的存在，学校绩效管理委员会对整个考核指标系统进行了发展，具体表现为整合了学校不同学科教师的评价从而使绩效考核指标体系更为健全。就一般教师而言，对其绩效考核一般从以下的方面进行：课前准备、课时成果、课后作业、公开课、例会、考勤、学生考试成绩等，同时对于不同的指标进行合理的比重安排，并配合具体的考核办法或手段，这样所得出的结论也将是全面、科学且为双方所接受的。绩效指标标准确定。在设计绩效指标的同时，校方还应当明确指标的标准。阿勒泰畜牧兽医职业学校将其分为以下两类：首先是基本标准，即校方对于考核所针对教师的要求，希望他们的教学工作可以达到怎样的水准。教师们可以参照该标准了解自己现时所处的位置，以及将来努力的方向。基本标准的核心价值在于为管理人员和教师双方提供一个参照，从而判断被考核对象的绩效是否符合原定的要求。其次为卓越标准，具体指的就是在基本标准中未包括的对考核教师的要求，但某些教师超越了原来的要求，达到了更高的绩效水平，这就要求学校必须制定基本标准无法囊括的诸如奖金、升迁等激励性待遇的卓越标准。阿勒泰畜牧兽医职业学校的绩效管理推行是以绩效管理运作体系为基础的，其绩效管理的具体流程如下：①行政管理部公布绩效管理内容；②绩效管理表由各学科管理人员负责填写；③教师向管理人员提出反馈意见，双方就绩效结果进行当面交流；④当结果被双方接受后，先由教师在确认书上签字，再由该学科管理负责人签字并提交行政管理部门最终确认。要是任何一方拒绝认可，则可以将考核结果向专门的协调部门申诉。以下是绩效管理申诉流程：①考核结果无法同时被双方认可；②被考核教师提出申请，并要求填写申诉表格；③表格无需交由部门负责人，则直接上交给行政管理部门，由其担任申诉的裁判；④如没有特殊情况，该部门在收到表单后的一个星期内对异议教师重新考核；⑤如果经过该部门的裁判，所得出的结果依然无法让双方认同，则由绩效考核委员会对考核结果作出最终的决定。
阿勒泰畜牧兽医职业学校绩效管理体系实施保障
行政人事部绩效考核标准篇8
一、设立多元考核主体，确保考核的公正、公开、透明
针对上级组织、人事部门作为单一政绩考核主体产生的封闭式的“官考官”的考核机制，应该设立多元考核主体，破除党政领导干部政绩考核中的执行者虚位困局，实行上级组织、民众和中介机构这三个考核主体对党政领导干部政绩进行考核。上级组织在考核政绩的过程中，要使用科学合理的考核评价方法，要将静态考核和动态考核相结合。静态考核主要是指年终考核，这种考核无法反映党政领导干部在创造政绩过程中的努力程度。动态考核是指跟踪式和阶段式的考核，这种考核方法虽然实行起来存在一定的难度，但可以弥补年终考核的不足。静态考核和动态考核的统一，可以更加全面、合理、公平地反映出党政领导干部所创造的政绩。
上级组织不是评价党政领导干部政绩的唯一权威，应该在自身考核的基础上，充分尊重民众参政、议政的意愿和权利，为民众提供考核党政领导干部政绩的机会和条件。人民群众与上级组织、广大干部对被考核对象关注的侧重点不同，他们与被考核的领导干部之间往往很少存在私利纠葛、派系纽带、情感倾向等错综复杂的关系，而更加关心的是自己的生活水平有没有提高、收入有没有增加、就业选择是否宽泛、社会治安是否良好、住房上学看病是否有所保障等问题。如果这些方面能够令群众满意，那么他们对创造这些隐性政绩的党政领导干部的评价就会高。相反，那些严重，不注重深入基层掌握真实情况，工作缺乏科学依据，作风飘忽浮夸，不能勇于开创工作新局面的干部，自然就不会被认可。将民众纳入政绩考核的主体，可以有效地遏制、弄虚作假。
将中介机构作为党政领导干部政绩考核的主体之一，是指中介机构秉承公正、公平、严谨、专业的宗旨，使用一系列科学、有效的考核方法，对党政领导干部的政绩进行认真、规范的审查和检测。比如专业的审计人员通过标准化的审计方法对下级官员做的汇报、报表等进行严格的审核等。中介机构与政绩的创造者没有直接的利益关系，因此，与上级组织和民众两个考核主体比较而言，身份更加简单，方法更加科学，态度更加端正，考核结果也更具有可信性。
二、健全考核内容，完善全面的考核评价指标体系
考核评价标准是党政领导干部考核评价体系的核心。考核内容和评价标准对整个政绩考核工作至关重要。应当围绕经济发展这一中心，按照科学合理、客观公正、权责统一的原则设置考核内容和标准，使之综合反映经济社会和人与自然的全面发展情况，考核评价指标体系应包括经济建设、社会发展、精神文明建设等多个方面的内容。
经济建设包括：经济发展速度和质量、人均经济水平、城乡居民生活水平等方面。经济发展速度应该和发展质量、人均经济水平、城乡居民生活水平成正比关系。社会发展包括：人口素质和计划生育状况、社会稳定和治安状况、环境保护和生态环境。精神文明建设主要包括公民道德水平、思想政治觉悟两个方面。政绩考核时，应该将公民道德水平和思想政治觉悟作为考核的标准之一。
健全和完善党政领导干部政绩考核评价指标体系，既要根据区域特点建立具有地方特色的标准，更要将考核评价指标体系统一化、规范化。将二者有机结合，在统一规范的政绩考核体系中，赋予不同地区政绩评价指标不同的权重结构和工作侧重点，区别对待不同地区、不同岗位、不同经济发展水平和客观条件下的政绩，确保考核的全面性和准确性。
三、建立政绩成本的科学分析机制
对政绩成本进行分析，是指不仅要看取得的政绩，而且要看创造政绩的目的和为谁创造政绩，并对为取得政绩所付出的投入和代价进行计量和对比，切实避免不必要的浪费和不计成本的重复建设、资源浪费和环境破坏。第一是政绩的经济成本。政绩的经济成本应该和取得的政绩成反比例关系，这样才能促使党政领导干部在创造政绩时，减少经济成本的付出，避免铺张浪费，遏制一些党政领导干部不计当地的经济状况和人民的经济承受能力，片面追求工程的浩大，严重损害当地经济的长远发展和人民生活水平提高的行为。
第二是社会成本。看待所取得的政绩，不但要看它所付出的经济成本，还要看它能带来多大的经济和社会效益。如果经济或者社会效益小，即使花费的不多，成本也是巨大的。这里我们应该遵循效益优先原则，通过效益看成本。那些不能发挥较大效益的工程和项目应该被否决掉。
第三是资源和环境成本。构建社会主义和谐社会要处理好人与社会、自然的关系，只有将资源和环境纳入政绩成本分析中，才能促使党政领导干部对资源和环境负责，才能实现经济、社会的健康、和谐、可持续发展。
第四是民生成本。有些党政领导干部完全忽视人民的生活状况、社会治安状况、下岗人员的再就业状况、老年人社会保障状况等，因为这些民生问题完全可以隐藏在经济繁荣的背后，有限的资金和资源都被优先用于可以明显体现政绩的工程。将民生成本引入政绩成本的分析之中，可以提高党政领导干部对民生问题的关注度，有助于人民生活水平的提高和社会的整体进步。
行政人事部绩效考核标准篇9
关键词：科学管理；绩效考核；行政职能部门；改进策略
科学管理是所有组织单位永恒的话题。绩效是反映人们从事某一种活动所产生的成绩和效果，绩效考核是科学管理重要方法之一，加强绩效考核对于提升组织管理水平、整体效益具有重要意义[1]。医院是一类特殊的组织机构，在编人员往往十分庞大，管理对象较多，管理难度大，随着卫生市场经济改革的深入，医院间竞争日趋激烈，对学科管理的需求增强，行政部门工作绩效一定程度上决定医院长远发展。本次研究试分析医院行政职能部门工作绩效管理存在问题，并提出解决对策。
一、医院行政部门工作绩效考核存在的问题
医院行政部门改革一直是医院改革的重点难点，与其他企业事业单位不同，医院是一个非常注重经验、技术的组织机构，一线临床是医院管理工作的重点，又因属于事业单位，科学管理水平参差不齐，对行政部门工作绩效考核缺乏足够的重视。当前，许多医院特别是大型医院在地区内仍具有相对垄断地位，地区间医疗壁垒仍然存在，客观上将患者固定在户籍所在区域，医院外部竞争不足，行政部门绩效考核停留在纸面上，实际效果差，主要问题体现在以下几个方面。
（一）绩效考核指标不科学，缺乏自身特色
许多医院行政部门引入绩效考核理念后体会不到位，未能深入理解绩效考核内容，照搬照抄其它医院甚至其他类型组织结构绩效考核模式。医院常常采用传统的人事考核模式、方法，实行传统的院、科二级负责制度，绩效考核指标中经济收入权重仍较高，这种情况在基层医院尤为突出。当前，医院管理人才知识层面仍相对狭窄，许多由一线临床工作者转型而来，天然上存在管理缺陷，致使基层管理人员在进行绩效考核时，科学管理理念未能落实到实处。管理层设置绩效指标设立不够系统、完善，定性指标仍普遍存在，定量指标比重较低，此外部分定量指标缺乏公允，无法充分的体现岗位价值，体力劳动不受尊重。学历、职称对绩效的影响仍十分突出，聘用合同制度履行不够彻底，转其他非技术岗位较困难。
（二）考核体系不完善
现代医院行政部门日趋庞大，但一定程度上仍属于后勤保障部门，一人多岗情况普遍存在，岗位职责不明确。整个绩效考核中指标确立、考核结果获取、反馈等一系列流程不够规范。许多医院在设立指标后，多年不曾变动，绩效考核仅仅在年终、月末得以体现，考核过程自身效率低下。当前许多医院采用三级成本核算进行绩效考核，管理上细化至具体工作单元，量化职业道德、成本控制等指标，衡量单元贡献，建立激励机制，但考核体系人治化内容仍较多，考核缺乏监督管理，未能充分体现公平公正制度，如在病人满意度调查方面，不注重信效度、患者人群特征考量[2]。
（三）绩效考核主体内容不全
为适应市场经济需求，当前许多医院普遍“以结果论英雄”，设立终端指标将患者满意度、工时、接待患者例数等指标作为绩效指标，未能充分体现员工工人能力、综合贡献、工作作风、团队能力，考核过程死板，给工作人员带来较大的压力。
（四）考核结果运用不充分
绩效考核的最终目的是为了提升科学管理水平，绩效考核的结果是开展科学管理重要依据。但实际情况上，当前许多医院绩效考核结果由组织掌握，行政职能部门情况更甚，内部仍十分突出，绩效考核结果不对外开放，反馈不足，未能与医院战略相结合，绩效考核沦为薪酬制度、职称制度、岗位调度的工具，随意性较强，部分医院人员调动、升迁甚至也不考虑绩效，而是凭领导个人喜好、关系亲疏远近[3]。
二、医院行政部门工作绩效考核改进策略
（一）考核前准备工作
首先，应确立科学管理思想，确立绩效考核思想，将整体质量管理理念扎根于行政部门，医院行政部门工作多为事务性工作，成效不明显，更应树立科学管理思想。其次，统一思想后，制定科学的绩效考核流程，建立指标体系，考核方法需要简单、可操作性强，指标需具有针对性、客观性，能准确反映被评估者工作性质、真实情况，注重定量与定性相结合，可通过专家会议法，设立绩效指标体系、考核流程。
（二）考核过程控制
绩效考核方法众多，医院行政部门规模日趋庞大，工作小组较多，工作内容涉及医院方方面面，不同医院行政部门工作内容存在较大差异，医院应据自身实际情况选择合适的考核方法。如360°全方位绩效考核适用于中层管理人员，岗位计件、工时绩效考核适用于基层工作人员，绩效考核方法也可进行多模式组合，但不可过于繁复，应易于操作[4]。在进行绩效考核时，应选择具有高度责任感的人员，注重双向监督，提高信息真实性，同时适当进行公开，接受他人监督，保证考核公开、公正。当前，部分医院人事部门存在人浮于事、尸位素餐、裙带关系现象，这便需要医院自上而下做好廉政建设，领导须发挥带头作用，唯才是举，创造和谐的科室文化，这样才能为绩效考核打下基础。绩效考核是一项系统性工程，对人员的工作能力要求较高，应注重人才引入、内部挖潜，提升人员专业技术能力，考核者应深入体会考核内涵，熟练的掌握先进的考核方法、工具，注重团队协作，团结同事。
（三）考核反馈改进
为提高科学管理水平，还应建立考核反馈机制，将绩效考核与薪酬制度、医院人力资源管理、医院战略管理、医院服务质量管理结合起来。
参考文献：
[1]翟学志，王强，刘元元.管理学基础教程[m].北京：清华大学出版社、北京交通大学出版社，2010：142-145.
[2]郎文军.乌鲁木齐地区公立医院职能科室人员绩效考核问题研究[D].新疆吾尔自治区：新疆大学，2011.
行政人事部绩效考核标准篇10
关键词：战略医院中层管理干部绩效考核
中图分类号:F240文献标识码:a
文章编号:1004-4914（2012）03-237-02
在事业单位岗位设置管理的实行过程中，对医院中层管理干部考核与评价体系的研究一直是医院中层干部绩效考核与评价领域的难点和热点。建立一套科学、合理的考核机制，正确评价每位管理干部的业绩，作为职务升降、岗位聘任、评优罚劣、薪酬管理的依据，不仅可以保障管理者实现预期目标，还有助于考察被评价者的现实能力和内在潜能，有助于对管理干部的发展性评价，激励管理干部的积极性，提高我国医院管理质量。
一、医院中层管理干部绩效考核体系的设计原则
1.实用性原则。应该考虑客观环境和具备的条件，选择可操作性强的考评方法。在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下，指标体系尽可能简化，减少或去掉一些对评价结果影响甚微的指标。
2.客观公正原则。在绩效考核工作的过程中，要把客观公正始终贯穿于绩效考核工作的每个环节。在绩效考核实施细则制定时，标准要保持一致，方法要符合实际，操作性要强；而在绩效考核的具体实施中，考核的内容、方法、标准及结果都要公布，绩效考核的评分制度要客观、公正、规范，排除主观和感情因素的影响。整个考核要做到实事求是，公开透明，而且考核结果要及时向员工反馈。
3.目标导向原则。医院应利用绩效考评的导向功能，对中层干部的行为加以控制和引导，使其个人目标与医院目标保持一致。
4.责权一致原则。根据员工工作岗位与职务工作责任大小的不同，在实行层层考核的工作程序中，有同级考核，也有上级考核下级。在每一环节中始终处理好责任与权利的辩证统一关系。
二、医院绩效考核指标体系
1.绩效考核指标的概念。绩效考核指标就是考核因子或项目在考核过程中，对被考核对像的各个方面或要素的具体体现和描述。本文中就把医院中层管理干部的“德、能、勤、绩”作为绩效考核的指标。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩效考核指标确定有以下要求：第一，与医院的战略目标相一致。在绩效考核指标的制定过程中，首先应将战略目标层层传递和分解，使每个职位都被赋予战略责任。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效考核指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。第二，应突出重点。指标之间是相关联的，不一定要那么全面，也很难做到面面俱到，要抓住关键绩效指标。通过抓住关键指标将员工的行为引向组织的目标方向。指标一般控制在五个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。第三，应把素质和业绩并重。重素质的同时，也要重业绩，二者不可偏废。过度重素质，会使员工过分看重个人行为及人际关系，使得其不讲实效，导致员工的个性及创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。而过于重业绩，容易使人有急功近利、侥幸的心理，想通过走捷径的不良手段。一套好的考核指标，应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。第四，应把握“适”。绩效考核体系在我国医院建立，是非常个性化的。不同的医院、医院的不同发展阶段、医院不同战略的背景下，绩效考核的目的、方法、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。
2.选择指标的原则。医院中层管理干部绩效考核体系评价指标主要遵循如下原则：（1）科学性原则。科学的绩效考核指标体系能够为考核体系提供科学依据，只要指标能够反映出目标的概况即可。因而，这种系统也比较容易被接受，工作之间的沟通交流问题也容易解决。因此我们在设计绩效考核指标时一定要坚持科学性原则，科学合理的设计绩效指标，要充分考虑到各个方面的情况。（2）界限清楚原则。措词要讲究，使每一个指标的内容界限清楚，明确具体，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。（3）微分化原则。考核指标是对具体工作目标的详细分解过程，表达的意思最好是要有较高的清晰度，所以就必须微分化，一直细分到能准确详细表达清晰考核的程度。（4）可操作性原则。一个好的考核指标体系应该是一个简便的、可操作的指标体系。因此我们在设计绩效考核指标时要建立一个可操作的指标体系，指标体系的设置要简单、明确，指标尽可能少而精。（5）定量为主，定性为辅原则。绩效考核指标尽可能以定量为主，定性为辅，对于定性指标要运用数学、统计等工具先进行量化，然后再定性分析，使得结果更精准。
3.医院中层管理干部绩效考核内容的确定。绩效考核前，必须要搞清楚考核指标的确定，在本研究中，在传统“绩”和“能”、“勤”、“德”、“廉”五项为考核指标的基础上，加上“学”，作为中层管理干部绩效考核的主要对象。在排除外界影响后，中层管理干部的绩效考核在本质上是对行为的结果以及影响行为结果的因素进行考核。而行为的结果，有时是有效的，有时是无效的，这取决于是否符合医院目标，符合医院目标的行为结果，才成为绩效、成果，才称得上对医院健康飞速发展的一种贡献或价值。根据医院党政中层管理干部的工作职责要求，将德、能、勤、绩、廉、学六个方面确定为医院中层管理干部绩效考核的内容。（1）绩。医院中层管理干部考核的出发点就是“绩”，是考核干部在担当工作时，履行岗位责任制和完成工作目标过程中，提出的工作计划构想、采取的具体举措、发挥的作用以及所取得的绩效。干部工作的“绩”在反映中层管理干部方面具有特殊重要的作用，也是考核的中心，因为干部的“绩”是德能勤的集中体现。他解决的问题是干部工作的完成情况以及在完成工作的过程中的工作状态的评估。在考核时，可具体细分到干部的工作质量、工作效益、工作量及个人贡献的二级考核指标。（2）能。医院中层管理干部考核的“能”，主要是对干部组织领导能力的考核。要考核中层管理干部对所掌握的信息能正确处理分析、进行有效的判断、科学地作出决断的解决问题的能力；要考核中层管理干部调动本部门成员，使其按职责要求完成工作目标的情况，与其它部门及人员能协调、沟通、交流的组织协调能力；要考核中层管理干部学习研究与工作有关的新知识和技能，特别是掌握现代管理理论、医学理论知识和技能的情况，以及文化素养、工作经验等。要考核中层管理干部善于接受新事物，积极进取，开拓创新，能根据工作实际提出新思路、新方法等工作的创新能力；除此之外，还要考核他们的用人授权的能力及社会交往能力、处理复杂问题和突发事件的能力等。（3）勤。医院中层管理干部考核中“勤”，重点就是考核干部的工作作风。要掌握干部执行民主集中制，维护领导班子团结，发扬民主，勇于开展批评与自我批评的情况。考核领导干部是否在工作中严以律己，以身示范，以自己榜样的作用和力量感染下属。考核中层管理干部是否实事求是、不怕吃苦。考核干部是否敢于负责，勇于改革，是否严格管理，是否严谨细致等。考核干部是否能深入实际去调查研究。总得来说，“勤”实际上是“德”的具体体现。（4）德。医院中层管理干部考核的“德”，就是考核干部的思想政治素质。要考核干部的理论素养和思想水平，政治立场与大局观念，在执行党的路线、方针、政策时，是否认真执行组织决定，工作中是否顾全大局。看干部是否热爱本职工作，工作目标是否明确，是否能够认真负责，严格管理，勇于承担责任。考核中层管理干部学习马列主义、思想、特别是邓小平理论以及学习党和国家方针政策、掌握基本原理和精神实质，运用理论和政策水平的情况。要考核干部是否为人正直，办事公道、作风正派，团结同志，严以律己，能正确对待工作中的成绩和不足，遵守社会公德和职业道德。要考核干部坚持全心全意为人民服务宗旨，正确行使人民赋予的权力，联系群众，自觉为人民谋利益的情况；同时要看干部在精神文明建设中发挥作用的情况。主要包括：政治立场与大局观念、道德品质、事业心和责任感、理论和政治水平、奉献精神与服务意识、工作作风等。（5）廉。指干部的廉洁自律，遵纪守法和遵守党政干部从政准则的各项规定。“廉”实际上也是“德”中遵守社会行为规范的具体体现。（6）学。学主要指的就是中层管理干部的学习意愿、学习投入、学习水平这三方面的内容，如努力学习现代管理及人力资源管理等理论，努力学习信息化知识、办公自动化、网络化等技术，高度的事业心、责任感，强烈的奉献精神，这些都是需要人事干部投入很大精力并能使部门长远受益、有利于医院可持续发展的“潜绩”。
从上述对德、能、勤、绩、廉、学六个方面的阐述中，可以看出它们不是孤立的，而是相互联系的。追求“绩”的最大化，是干部建设的最终目标，而“绩”的大小与人具有的能力和能力的发挥程度有很大的关联性。现实中，一个人有越强的能力，则工作业绩就会越好，但是这是在能力程度发挥好的前提下的。一般来说，一个人的能力越强就越容易取得好的工作业绩，当然还与能力的发挥有关。虽然说影响人能力发挥因素很多，但都有一个是根本原因，那就是“德”。“德”实际上是人力资源建设的重要方面，它不但可以削弱能力，还可以加强能力，起着能力系数的作用。而“勤”又是“德”的具体体现，是干部考核的不可缺少的内容。
可是为官的人，没有不追求政绩的，这是领导职务对其执政的内在要求。但是，究竟如何追求政绩、追求什么样的政绩，对不同干部来说，却大相径庭。同样是政绩，有的看得见摸得着，是谓“显绩”；有的看不见摸不着，是谓“潜绩”。一些工于算计的人，只愿乘凉，不愿栽树，只干看得见、摸得着、见效快、对自己有利的政绩工程、形象工程，而不愿做那些见效慢、打基础、有利大局、有利长远的事情。所以这里就涉及到干部绩效考核的一个重要指标“学”。潜绩一般都是费时费力、难以形成轰动效应，那些默默无闻打基础、踏踏实实抓长远的老实人，常常与荣誉无缘、与提拔无份。从这个意义上讲，用心抓潜绩，不但需要有思想深度、超前眼光，更需要有无私品格和高尚境界。实践告诉我们，科学的政绩观要依靠科学的干部评价任用制度来培养。领导机构和组织人事部门考核官员政绩，既要看显绩，又要看潜绩，既要看任内干了些什么，又要看走后留了些什么。只有在干部任用上对那些注重潜绩的干部格外关注、多加留意、不能亏待，潜绩与显绩才能真正实现统一。
三、完善医院中层管理干部考核体制建议
国之兴，在于政；政之得，在于人。实施医院管理的主体中就有中层管理干部，他们在医院的管理中起着上传下达、承上启下的重要作用。医院中层管理干部的工作能力决定了医院的管理水平，从而在一定程度上决定着医院的竞争力。然而，要充分发挥医院中层管理干部的职能作用，用科学的制度来作保证是关键。所以，制定符合政绩观要求和体现科学发展观的干部绩效考核标准，以及进一步加强和完善中层管理干部绩效考核体系的建设，就显得极为迫切了。
首先，要采用信息化的考核平台。随着世界经济的全球化不断深入，科技进步的日新月异，人工统计和临时打分早已明显不适应当前的医院绩效考核的需要，有必要推广和学习一些企业或成功案例医院的成功做法，对外购置或内部开发一套中层管理干部绩效考核系统。这样，不仅可以让考核人有充足的思考时间，根据赋分细则对中层管理干部打出合理的分数，同时又可以有效避免统计过程中的资料遗漏、数据错误结果泄露等。
其次，做好绩效考核的组织宣传工作。要在确保绩效考核过程中保密的前提下，大力宣传中层管理干部绩效考核的重要意义、实施过程及结果应用等，使其树立主人翁的思想，顾全大局、认真对待，给出符合实际的、公正的分数。除此之外，还要规范中层管理干部考核时的组织实施，明确测评的范围，对参加考核比例不够的，结果不予采用;对测评人与被测评干部之间不熟悉的，允许测评人放弃测评权，确保整个测评过程信息充分，数据可信。
再次，优化考核测评赋分细则。现今绩效考核指标的划分还显得过于粗糙，考核人在打分时缺乏明确的分类及指导意见。医院组织部门需要根据学院的实际情况，甚至根据不同种类岗位的中层管理干部，研究制定各个项目的赋分细则，真正做到定量与定性相结合，过程与结果相结合，数量与质量相结合，为中层管理干部考核的开展提供更为有力的基础条件。
最后，实施主管领导考核信息反馈。绩效考核结果反馈是绩效考核非常重要的环节。绩效考核结果的反馈，从动态角度来看，既是绩效考核的工作最后一项，也是绩效考核工作的起点，同时也是绩效考核持续改进的动力。在中层管理干部考核过程完成后，找出偏差与不足，然后根据这些找出完善、补充和纠正的方法，来实现绩效考核的工作目标并不断提高考核体系的设计目标。
参考文献：
1.刘颜.现代医院临床科室绩效评价研究.武汉：华中科技大学,2007
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