集中采购优点篇1
采购成本在企业成本中占有重要的份额，采购成本的高低对企业产品的定价以及后续利润的获取有着决定性的作用，可以说，采购是企业的成本中心，有“利润杠杆”的效应。采购不仅仅是一个企业部门简单的购买决策，已经是集团化企业的战略决策。集中采购是国有集团化企业降低采购成本的有效手段，已经成为企业获得竞争优势的有力保障。
一、国有集团化企业集中采购模式的必要性
（一）原有采购模式的弊端日益显现
目前，企业间竞争日益激烈，国有集团化企业的采购模式已远远不能适应当今企业发展竞争的需要，采购模式转型势在必行。
（二）采购的“利润杠杆作用”
采购成本在产品成本中占很大的百分比，一般来讲，可以达到成本的60%。因此，在很大程度上来讲，压缩采购成本就是在创造企业利润。转变采购模式，有计划和有效率的组织采购活动，降低采购成本，可以有效的降低企业成本，增加企业利润。
二、国有集团化企业集中采购的优点
（一）规模效应
相比零星的分散采购，集中采购明显更具有规模效应，它将企业下属单位的同类采购计划整合，在采购过程中的规模优势更加突出。为了获得大批量的采购订单，供应商会在产品价格和质量上做出更大的努力和改进，从而有利于减少企业的采购成本。据相关数据统计，企业集中采购要节省约10%的资金，这大大提高了企业的资金利用率，降低了企业的成本支出，充分的发挥了采购的“利润杠杆”作用。
（二）品牌效应
大型国有集团化集团的采购量往往很大，很多甚至占有行业垄断的地位，它的集中采购所形成的规模优势本身就是一种品牌。因此，对于很多投标厂商来讲，其品牌的影响力巨大。依托于集团企业的品牌效应，国有集团化企业的下属单位在采购过程中往往可以得到更多的价格优惠，获得更加优质的产品。原因是国有集团化企业的集中采购过程往往更加公平、严谨，采购量也很大，许多供应商都愿意在产品价格上让步，以期和企业长期合作，形成战略伙伴关系，所谓的“放长线，钓大鱼”就是这个道理。
（三）经验效应
首先，根据以往成员企业的采购经验，集中采购部门可以对成员企业的采购信息和主要供应商的投标信息进行总结归纳。这些宝贵的经验信息可以为之后企业集中采购和下属单位采购提供采购依据和协商谈判的资本。举一个例子，假设笔者所在国有集团下属单位要急需采购一批办公设备，而直接采购厂家只有一家。直采厂家掌握了企业急需更换办公设备的信息，有意提高了设备的价格，这时企业就处于了不利地位。但是一旦企业采取集中采购的采购模式，就可以利用企业集中采购的经验互享优势，从其他单位调来该供应商以往投标的信息，同时聘请专业人员对该供应商的投标信息进行全面分析。这样一来，由于已经掌握了供应商的利润和成本结构，在和直采厂家谈判的过程中我们就能做到成竹在胸、游刃有余，获得最理想的采购价格。
其次，集中采购部门成立以后，会逐渐形成一套完整规范的适合本企业采购工作的采购程序。这样一来，就可以避免以往下属单位分散采购过程中出现的招投标程序不合理等问题，从而有效的预防采购过程中不公平和投诉的现象，也可以很大程度上避免采购“寻租”的发生。
（四）成本效应
资本是企业生存发展的血液，集中采购可以有效的降低积压成本，加速企业资金周转，为企业的生产经营创造活力。相对于分散采购而言，集中采购在降低成本上有很大优势。首先从物流、库存、人工和管理等成本来看，由于集中采购将下属单位的同类采购订单整合，统一采购，减少了采购的次数，因此，可以有效地减低企业在物流、人工等方面的成本。其次，从采购价格来看，由于是集中采购，企业每次的采购订单量比较大，而且一般都通过招标的方式进行采购，采购程序比较公正合理，订单对供应商的吸引力很大，因此，企业在协商价格和谈判过程中具备更大的优势，可以有效的降低采购价格。从以上两方面来看，集中采购在降低企业采购成本方面具有重要的作用。
集中采购优点篇2
关键词:供应商管理;统一采购;战略采购;采购流程;最低总成本
中图分类号:F253
文献标识码:a
文章编号:1009-2374(2009)18-0055-02
20世纪80年代,著名咨询公司利尔尼首次提出了“战略采购”理论,它的核心是以“最低总成本”建立供应合作关系,而不是常规采购以“最低采购价格”获取的简单交易。它要求企业在明确内部需求的前提下,对供应商进行科学的分析判断,对市场进行详实的调查研究,以“最低总成本”为原则,建立物资供应体系,通过商务谈判或协商议价,签订供应框架协议,按照协议价格采购所需物资。在战略采购管理模式下,采购价格不再是唯一决定因素,供需双方是靠共识和互信来建立一种良好的互惠互利合作关系,通过致力于合作使双方获益。
从当前我国企业的实际情况来看,在物资采购环节上还相对较薄弱,不少企业的采购管理还处于传统采购模式阶段。最常见的问题一般为:(1)采购战略定位模糊,没有把采购管理纳入企业整体战略;(2)采购计划滞后或不明确,造成采购部门疲于奔命,不能及时采购到所需物资;(3)没有明确的采购策略,只注重单一的“最低采购价格”;(4)供应商管理粗放,制度不健全,不注重对供应商的培养及建立双赢的战略合作伙伴关系;(5)多部门、多渠道的分散采购降低了企业的采购优势,增加了采购成本;(6)对采购过程缺乏有效的跟踪、评估和分析,造成价格、质量、付款环节上常常出现失控;(7)没有有效的制度或工具对采购进行事前的智能化决策和事后有效地监督及考核。
企业建立双赢采购战略的好处就在于能充分平衡企业内、外部优势,以降低整体综合成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求计划至结算付款的全过程管理。企业开展战略采购应注意的几个重要原则:
一、确立采购综合总成本最低工作思路
总成本是企业采购物资和服务全过程所支付的实际总金额,包括价格费用、安装调试费用、税费、仓储成本、配送成本、质量成本、维护成本等,总成本不只是简单的价格问题。在实际工作中,成本最低往往被许多管理者误解为价格最低,因此决策时只单纯地考虑采购价格,而不考虑其它间接成本费用,总成本实际上没有得到有效控制。因此决策者必须要有总成本的最低工作思路,对整个采购流程中所涉及的关键及长期潜在成本进行综合考虑。
二、建立双赢的战略合作伙伴关系
现在,倾向于双赢理念的企业很少,更多的企业管理者则钟情于单赢,擅长在采购过程中“超常规”利用自身优势,精通并娴熟地应用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。事实上在战略采购过程中,双赢是不可或缺的因素。建立供应商评估与激励机制,通过与供应商长期稳定合作,确立双赢的合作理念,以“服务、合作、双赢”的模式,互为支持、共同成长。
三、以客观事实为依据,平等协商,在双赢的合作中找到平衡点
战略采购过程不是竞争对手间的严酷谈判,而是商业合作双方友好协商的过程,目的不是一味比价压价,其基础是源于对物资或服务市场的充分调研和企业自身长远规划的双赢沟通。合作也是一个相互比较、相互选择的过程,在这个过程中需要通过总体成本分析、供应商测评、市场调研等手段为决策者提供有力的事实依据,充分认识自身优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。不过,合作双方都会发挥自身优势,发现可利用的有利商机,在双赢的合作中相互制衡,相互约束,寻找到利益共享平衡点。
目前,战略采购管理实施主要有集中统一采购、培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系、统一并优化采购流程、整合产品和服务等四种方式。
(一)集中统一采购
集中统一采购是相对分散采购而言的,即集团化企业的采购组织为下属多个企业实施采购供应。分散采购容易产生采购机构重置、批量降低,多头决策、减少竞价协商优势。因此,近几年国内企业纷纷建立集中的供应部、采购中心或物流中心实施集中统一采购,使企业采购行为更倾向于专业化、规模化、规范化。特别是大型集团化企业更加重视集中采购,采取“集中管理,统一经营”的模式,对集团内部生产性或非生产性物资进行集中统一采购。其主要优势表现在:对于集团内部使用的某些共性物资,使用数量较多或市场上相对垄断的物资,通过集中统一采购可以聚集各下属企业的力量,增加采购数量,以此促使供应商增强对企业的重视程度,提高企业在谈判中的地位和议价能力,降低单位采购成本,以期获得优惠的价格和更好的服务。
通过集中统一采购的实施,可以实现集团总部对下属各企业需求计划、询(报)价过程控制、价格确定、订单(合同)执行、供应商评估及应付帐款等各采购环节和仓储业务(入库、验收、出库及调配)的集中统一管理,实现全过程的监控和分析。开展集中统一采购工作应遵循以下几点原则:(1)计划集中统一;(2)信息集中统一(实现采购、物配、财务、质检的业务集成、信息共享和物配资源的统一调配,价格集中管理);(3)流程集中统一;(4)供应商集中统一。
(二)培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系
供应商管理是企业采购管理的重要组成部分,企业实行战略采购,从“互利双赢”的角度出发,建立企业与供应商之间长期稳固、相互信任的合作关系,实际上是企业的长期需要。企业应根据所需物资在企业生产经营中所处的地位、采购量和金额的大小,将供应商分为两大类:战略型直供供应商和一般供应商。通过扩大供应商选择范围、严格供应商入围条件,有针对性地引入竞争,培育战略型直供供应商。这样,不仅可以帮助企业寻找到质量最优、价格合理的资源,保证企业资源的最大化利用,而且也是降低采购成本的一种行之有效的战略采购方法。
战略型直供供应商是保证企业物资供应及生产经营工作正常进行的重点。因此,应按照80:20法则培养战略型直供供应商,控制一般供应商。为了建立并能够维持长期的合作关系,企业可以从以下几点着手:
1.与直供供应商建立相互依存、目标一致的战略联盟关系。伴随着全球经济一体化和高科技技术的飞速发展,企业之间的竞争逐渐演变为管理科学化的新竞争格局。企业与供应商之间只有相互信任是不够的,要在对供应商实力确认、实行现动态管理,加强对供应商考核、体现优胜劣汰的基础上,发展相互依赖和目标一致的战略联盟关系。
2.加强对战略型直供供应商的管理,树立“品牌专一化”的服务意识。企业加强采购管理,对提高企业的经营效益意义非常重大,企业间的竞争已越来越集中于供应渠道多样化、供应商规模化及供应物资及时性的争夺。企业应从战略的角度高度重视采购管理,与供应商建立战略型合作伙伴关系,以较为合理的价格采购,要求供应商提供品质优良的产品,提升售后服务水平,降低经营成本压力。这是基于供需双方对产品选型定位、品相质量、及时配送、后续技术支持、零库存管理等多方面合作的基础上,使双方最终形成成本和利润优势,实现企业与供应商的“双赢”。
3.与战略型直供供应商之间建立及时高效、协调畅通的信息沟通渠道。战略采购要求供需双方努力追寻合作最关键的利益平衡点,这也促进合作双方的相互患难,相互依赖,相互沟通、相互理解、相互信任。在战略合作关系中,双方应建立跨部门合作的工作小组、建立高层主管协作的供应会议、举行产品技术研发及需求计划交流会等多种方式,定期或不定期进行沟通和信息共享,处理和改进与供应商的关系,为企业与供应商之间建立需求信息、计划信息、技术信息、质量信息等交流平台,以增强双方沟通渠道的及时性、有效性。
4.与战略型直供供应商签订合作框架协议。双方签订战略合作框架协议的目的之一就在于保证合作双方的约束性和长期性;目的之二在于把握双赢机会。战略合作框架协议是企业实行战略采购的重要表现形式之一,也是企业与供应商之间双赢的具体表现。双赢合作可以提高共同盈利的价值,企业与供应商之间本着双赢的态度,通过招标比价、协商选择、经验判断、采购成本比较等方法,友好协商、充分谈判,就某些共性或个别垄断产品达成采购合作框架协议。通过战略合作框架协议采购的物资多属于企业采购管理的重点,往往是需求量巨大、市场稀缺、多品种少批量、数量变化较大、供应不充分、服务成本高的产品。这样,签订要求战略型直供供应商在规定的时间,按照规定的价格、规定的质量标准提供一定数量的产品到某一指定的地点的长期战略合作框架协议就比较适合企业的中长期战略发展规划。
(三)统一并优化采购流程
企业采购业务流程的整合、再造、细化、优化,是适应企业实行战略采购的需要。制定规范、统一、明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制及实现战略采购的目的。采购流程涉及的范围十分广阔,流程的管理和控制也是一件复杂的事情,涉及从采购战略到流程设置到组织结构,再到用于支撑流程运作的信息化平台。采购流程包括采供环境分析、供应商群体设计、采购整合和流程绩效评估四个环节。整合并优化采购流程,首先要根据企业的战略发展规划,结合其原有业务流程的具体情况,定义业务重组范围和可以量化的目标;其次,定义、设计并建立理想组织架构和业务流程、模型;再次,选择能够支持新流程的信息管理平台;最后,根据新的业务流程制定一套与之相适应的实施计划的管理办法。整合优化采购流程应考虑的要素有:采购组织设置扁平化、高效化;引入供应商竞争、发挥供应商博弈的机制;选择最优质供应商;运用管理软件,实现信息共享、开展电子商务;合理计算采购批次和批量。
四、产品、服务的整合
集中采购优点篇3
提高物资采购效率是企业降本增效的重要途径，成本下降，利润就上升。集中采购成为控制采购成本的重要手段，在企业的采购中发挥着重要的作用。集中采购是对于分散采购而言的，是指将集中采购目录中的货物、工程及服务集中进行采购，对同一类项目管理集中化采购来降低采购成本。
一、企业集中采购的特点
1、集中采购设立了专业的采购部门，专业的人做专业的事，把业务归口到一个部门来管理，降低管理成本支出的同时，也减少重复采购频次、降低库存、减少资金占用，提高企业整体购买力。
2、集中采购效益主要来自采购量的高度凝聚，大批量的采购，有利于采购管理部门对拟采购项目进行统一分类，对采购目录进行梳理，对采购物资的规格型号进行标准化管理，制定统一的技术要求及售后、维护等采购要求，把需要采购的项目打包分类，集约化形成年度采购计划进行有效实施。
3、大规模的集中采购，形成规模优势，容易吸引核心的潜在投标人，形成优质的充分竞争条件，对提升企业采购质量有很大的促进作用。大规模的集中采购，对潜在投标人提出了更高要求，相比之前的分散采购而言，公司规模、实力相对较小的潜在投标人不具备承担大型项目的能力，没有能力承担规模较大的集中采购项目。从而优化了潜在投标人的水平结构。
4、有利于规范采购行为，提高采购过程的透明度。集中采购遵循了市场经济的规律，具有招标采购的特点。一方面，能够在潜在投标人之间形成充分竞争，另一方面，招标人可对年度采购计划进行汇总分类，依据需求对项目划分标段，对项目售后及服务制定方案，对采购物资的生命使用周期提出要求，打包用户的采购需求，一并进行集中采购整合，实现最佳资源配置的目标，而且还可大大节约采购费用。
二、加强推进集中采购的要点问题
推进集中采购的核心思想是管理控制权和采购决策权的集中，本质是集中采购体系的建立过程。
1、建立完善的管理体系
完善健全的管理体系是管理采购工作的前提和基础，直接决定了集中采购工作的效率和方式。“归口管理，集中采购，统一标准”，由采购部门统一牵头负责，采购人对拟采购项目情况进行需求提报，整合采购计划，统一采购物资的标准。统一的集中采购有利于确保采购管理和实践的一致性，显著提升物资采购业务的专业化、规范化。
2、建立规章制度
“无规矩不成方圆”，采购管理的规章制度是集中采购工作的指导准则。按照国家相关法律法规为蓝本作为依据，结合企业自身进行完善，对集中采购制定规章制度。采购部门应对需求计划进行认真梳理，采购方案的编制，采购方式的确定，采购供应商资格条件的确定，以及后期合同的签订，过程控制及后期的入库结算等采购的关键环节。
按照制度管控内容与业务分类为原则，建立涵盖招标集中采购、供应商管理、监督管理等关键采购业务环节的物资供应采购规章制度体系，制定物资集中采购的管理办法与实施细则，严格按照规章制度办事，有法可依，有制度可追溯，做到按制度办事、按程序办事。
3、优化业务流程
采购业务流程是制度的体现，业务流程体现了要怎么做。要有效实施集中采购业务应制定高效率的业务流程，对流程进行优化整合，避免重复操作流程。把规章制度在流程中进行体现，制度最大限度体现在业务流程中，实现采购业务流程制度化、程序化。将流程进行上下分层，逐层分解细化，适应不同层次的管理者需求。
4、完善供应商管理
供应商的选择是采购的根本，供应商品质的好坏，直接决定了采购的成本、质量和采购效率。供应商管理也是企业采购管理风险控制的重要内容。潜在供应商数量未形成充分的竞争、考核体系不完善导致集中采购出现风险。应合理设置供应商准入门槛、对供应商的过程认证做好防控措施、制定供应商管理办法。在合同中对供应商的违约进行合理风险防控，防止供应商因为违约成本低对企业利益造成损害。
通过集中采购促进供应商之间形成充分竞争，既可以帮助质优价廉服务好的供应商实现规模销售、规模生产以降低成本，同时有利于引导一流的供应商充分了解企业的采购需求，提供更有针对性的、优质的产品和服务，推进深层次的合作。
5、集中采购信息化
近年来，随着国内电子商务发展的日趋成熟，电子招标采购也逐渐规范化、科学化、信息化。集中采购电子信息平台的应用，不仅可以缩短项目建设周期、降低运作成本，而且对规范采购流程的优化与规范起到了促进和支持作用。
6、对拟采购项目进行信息收集、统计和分析，突出采购的计划性
集中采购项目多为大宗项目，在计划提报过程中，组织各地区分公司对下一年的需求进行汇总分析，研究消耗规律，超前制定物资需求计划，为集中采购提供前期计划保障。计划的准时上报及上报的准确性直接关系到集中采购的关键信息。计划不能随意改变，这样才可以保障集中采购的准确无误性，发挥集中采购的优势。
7、加强自身队伍的建设
一方面是加强采购人员的道德教育，引导从业人员树立正确的价值观、人生观，廉洁自律、以身作则，严格职业操守。另一方面是提升采购人员的业务能力，通过专业培训、参加职业资格考试，提升员工队伍的凝聚力和业务水平。
三、结束语
集中采购优点篇4
施工企业的物资成本占工程项目成本的比重较大，约为总成本的50%-60%。因此，物资成本管理是施工企业管理的关键环节，它直接关系到工程项目和施工企业的经济效益。而物资成本中的采购成本是成本管理关键中的关键，采购成本的高低是决定企业利润高低和市场竞争力的重要因素。目前，在物资供应管理上，多数施工企业各层次均设置物资管理部门承担施工材料的采购供应任务，使得采购权不断分散，造成采购批量小、价格高，人为加大了工程成本，影响企业效益。而物资集中采购就是把原来分散、自由的物资采购状态集中起来统一由一个采购组织（部门）进行采购的行为。集中采购制度是从分散制向集中采购制变化，是从自由采购方式向招标采购方式的过渡。与分散采购相比，集中采购存在很多的优势。
一、物资集中采购的优势
集中采购不同于买方或卖方所主导的交易，其管理和运作不受任何采购商或供应商的影响和操控。交易具有独立性，只是依赖这种独立性才能确保交易和相关业务信息的高度保密，避免强势买卖方对采购的操纵、通过信息的不平等获取所造成的不公现象。施工企业应该集中采购的模式，主要有以下几方面的优势：
1、集中采购有利于实现批量优势，降低采购成本
集中批量采购符合市场经济发展的需要，具备分散采购无法比拟的优势。集中批量采购有利于发挥规模优势和比较优势，可以实行大范围的招标采购，有利于促进企业的经营管理从粗放型向集约型转变。施工企业实行集中采购，可以将集团公司、各子（分）公司、工程指挥部以及项目经理部分散的物资需求进行汇总，形成集中、稳定、批量的物资需求，有利于取得较大折扣的价格优势，降低采购成本。
2、集中采购有利于发挥信息优势
信息是施工企业经营决策和经营的重要依据，施工企业的物资采购管理部门容易及时获得相关信息，对项目的经济效益至关重要。而分散采购过程中，由于施工地点分散，采购人员日常接触面的局限性，导致无法及时收集、整理、分析相关的专业信息，作出科学合理的决策，从而影响经济效益。
3、集中采购有利于建立与供应商的长期战略合作关系
集中采购部门由于在采购管理领域具有专业优势，可以建立完善的供应商网络，形成丰富的供应商资源。施工企业实行集中采购模式，可以通过专业化采购部门建立科学、合理、完善的供应商评价与选择机制，进而可以与少数资质高、实力强、规模大的供应商建立长期战略合作关系，既可以增加价格折扣，降低采购成本，也可以保证物资质量，减少由于供应商数量过多造成的管理混乱和质量隐患。
4、集中采购有利于加强监督，减少腐败
采购环节往往是企业经营管理中的嘴薄弱的一环，最容易滋生腐败：、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等等。通过内部集中采购部门，可以按照合同实行独立的采购业务，并接受多方利益前肢体的监督，各方相互制约，可以最大限度避免自行采购所造成的监督失位局面。
二、当前开展集中采购的难点
尽管实行集中采购具有明显的优势，但是当前施工企业在推行过程中仍存在一些难点，主要表现在五个方面。
1、制度执行不得力。
健全的制度是预防各类违规行为或腐败现象发生的“天然屏障”，集中采购工作能否规范运行并为企业节约成本，关键是要建立健全并认真落实各项制度。①是个别下属单位不执行企业规定，把属于集中采购范围的项目自行采购，采取先采购后上报甚至采购后以各种理由和借口绕开集中采购组织（部门）。②是不执行招标采购的工作要求，实际采购行为未能按照制度要求规范进行，难以形成有效制约。③是有的下属单位受利益驱动，在集中采购确定供应商后，重新组织其他供应单位完成供应计划，从而导致法律纠纷。
2、采购需求管理问题
施工企业的工程项目遍布全国各地，这几年推行海外发展战略，很多施工企业在国外承揽了较多工程，由于地域的扩大，项目管理的难度也较大，受人才素质、资源市场以及工程项目特点的影响，精准的物资需求计划提报存在问题。①部分应急物资得不到及时响应。当项目施工紧急情况，需要立即购置一些应急物资时，因集中采购程序需要层层上报审批，无法在第一时间响应需求。尽管部分物资采用了框架招标方式，但由于某种原因环节、手续较多，仍难以满足应急需求。②规模效益问题。集中采购基本是定期（按月或按季）进行集中招标采购，有部分物资因需求比较集中，能形成较大的数量，在招标过程中能够达到规模效益。但有部分物资因需求量小，各单位需求计划上报不及时，汇总后数量不大，难以显现集中采购的规模效益。相反，某些物资的价格比各单位分散采购价格还高。③采购计划管理问题。有些单位在采购计划管理上不够科学，对物资采购的时间把握不好。本来可以提前正常采购的，却在采购时变成了应急采购。
3、操作程序不规范
物资集中采购是一项系统性的工作，最终的采购信息是施工企业各专业部门人员、数据、信息的集成，规范化是集中采购的前提。①是集中采购工作计划编制粗糙，采购计划的审批、质量条款的制定以及招标文件的编制等方面出现重大的漏洞，影响集中采购工作计划。②是公开招标、邀请招标的投标单位数量不足，难以形成竞争，公开招标、邀请招标过程简单。③是集中采购的工作人员违反工作纪律，泄露标的，损害企业和其他投标人的利益。
4、监督管理不到位
物资集中采购违规操作的现象仍然不同程度存在,招投标监督工作也不很到位,无形中弱化了招投标制度设计本身所期望的质量和效果。①是民主监督渠道不够畅通，对采购过程和重要环节监督渠道单一，没有起到充分的监督作用。②是集中采购部门与财务部门、纪检监察部门、内部审计部门等相关单位缺乏有效沟通机制，没有发挥协调配合的监督合力。③是集中采购监督机制不够完善，对内审、纪检等监督检查职责作了相关规定，但这仅仅是原则性规定，检查的方法方式不明确，可操作性不强。
5、人才队伍建设问题
物资采购人员作为生产辅助人员，在施工企业中的地位居于次要，因而无法吸引人才，增强活力，使得既懂信息技术又懂物资采购，既懂经济金融又懂法律法规的人才严重缺少。由于物资采购人员缺乏系统、专业、相关的培训，在采购管理中往往凭借的是经验判断而不是科学理念。有的施工企业物资采购人才知识结构老化，难以接受现代化管理理念与手段，有的连电脑都不会使用，更不会利用其他现代信息手段获得有用信息。
三、施工企业物资集中采购的措施和建议
1、健全制度体系，保证集中采购工作规范运行。①是对已有制度进行梳理。施工企业要根据国家有关法规，结合本单位实际，修订完善采购管理实施细则、管理办法和操作规程，提高现有制度的规范性和可操作性。制度健全后，才能以制度来管理行为，也才能切实有效防范各类风险和违规事件的发生。②是完善组织架构。使参与采购活动的工作人员之间既相互协作，又相互制约，分解权力，从源头上切断商业贿赂的产生。③是严格执行集中采购物资范围、供应商后续管理等规定，明确具体处罚措施。④是对采购文件的编制内容进行统一规范，做到采购计划、招标文件、评标报告、采购合同书等采购文件格式统一、内容全面，达到以规范促效益的管理目标。
2、规范集中采购工作程序。建立科学、规范、具体、严谨的操作规程是集中采购的核心。①是物资需求计划要相对集中，施工企业应根据采购人员的配备、施工项目的分布等情况，对相同的采购物资应集中在一次进行统筹安排，集中采购片区可按施工项目区域化进行划分，集中采购时间可按年（或半年、季、月）进行，避免重复安排相同物资的采购而降低工作效率、降低规模采购的效益。②是招标文件的制作要规范，招标文件应当明确招标程序、招标内容、合同草案的条款以及评定成交的标准等事项。③是建立供应商信息库，定期合格供应商目录。④是采购结束后，及时按档案管理规定，对招标文件、投标书、中标通知书、定标文件、合同等资料整理归档。
3、加强监督管理，堵塞商业贿赂的产生渠道。集中采购工作时一项涉钱管物的重要工作，规范这项工作，必须建立集中采购长效监督制约机制，形成一整套科学有效的监督制约机制。监督制约机制主要包括施工企业内部监督和社会外部监督。内部监督首先是建立和完善采购工作的考评制度，在企业内部定期集中采购成果公示。其次是加强监督检查，内审部门对集中采购工作事中事后可以开展专项审计，纪检部门要加强对集中采购的全程监督，可以开展效能监察，重视采购中投诉反映的问题。外部监督主要是向社会公开集中采购信息，充分利用网络、报刊等形式，不断拓展集中采购的民主监督渠道和范围，广泛接受社会和员工的监督。通过内外部监督，将商业贿赂等腐败问题消除在萌芽状态，使集中采购成为真正的“阳光工程”，彻底杜绝暗箱操作和腐败现象的发生。
4、提高集中采购人员队伍素质。集中采购工作与一般的采购不同，政策和专业性都很强，参加采购人员既要熟悉相关法律、法规、操作规程，还要具备一定的专业知识。采购小组成员首先要具备过硬的政治思想素质，要加强对集中采购人员的正面教育，引导采购人员牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，筑牢思想防线。其次要有较强的专业技能，集中采购人员知识面要光，对各项采购内容要有基本的专业知识。要定期对集采人员进行必要的培训和考核，加强采购人员的理论水平、专业知识和业务技能，鼓励集中采购从业人员参加诸如招标师等专业性考试，从而更好地完成集中采购工作。
5、建立集中采购的信息管理系统。现在国内外物资供应市场的价格和供需状况瞬息万变，依靠传统的管理方式已远远不能适应，因此，施工企业必须建立先进的计算机管理网络。通过这个平台，便于对分布在各地的工程项目材料供应情况进行管理，便于及时准确的了解国内外的物资供应市场的现状与发展趋势，便于物资集中采购组织（部门）在物资采购前后的及时决策和防范风险。
参考文献：
1、陈利民.采购管理实务.北京：机械工业出版社，2012
2、赵道致.采购和供应管理.北京：清华大学出版社，2009
集中采购优点篇5
关键词：物质集中采购；内控制度
中国经济发展正在进入一个全新时代。在新时期，中国经济将逐渐进入精细化管理的时期。相比较现在的粗放管理模式，中国经济还需要完成一步重要的历史蜕变。物质采购是保障社会生产活动顺利进行的重要环节。
一、当前物质集中采购面临的问题
物质集中采购能有效降低采购成本，增加企业与供应商的谈判筹码。因此，集中化采购是一项非常有有价值的探索。国内由于在物质集中采购方面的配套制度还不完善。因此，物质集中采购方面还面临这一些问题。
1.缺乏完善的监管体系。物质集中采购后，涉及的采购物质量大、资金大。如果在物质集中采购的过程中，没有建立完善的监管体系，就容易导致物质采购部门的问题。这方面的监管一直是当前企业采购管理的难点。采购人员出现营私舞弊行为，将直接影响到物质采购的质量，给生产埋下安全隐患。据统计，每年企业因为采购人员舞弊造成的及其严重。
2.缺乏物质集中采购的规范管理制度。一旦物质集中采购，则采购的风险系数就会越来越高。为了控制采购风险，必须建立规范管理制度和采购流程。但目前国内的许多企业在物质集中采购方面还没有建立完善的采购规范流程制度。制度的缺失也是造成集中采购问题的重要原因。国内集中采购管理制度管理粗放，漏洞百出，是当前急需解决的问题。
3.当前物质集中采购缺乏专业人才。高素质的专业人才是实现物质集中采购的关键。高素质的专业人才必须具备良好的信息采编能力，对市场价格变化能及时了解。同时采购人员还需要良好的沟通接洽能力，能与供应商之间进行良好的沟通。除此之外，对采购物质具备扎实的专业知识，能有效判断被采购物质的优劣是一个采购人员必须具备的基础知识。其次，根据生产的需要有时候需要采购人员制定物质采购方案，扎实的专业知识是必不可少的。最后，作为一个采购人员，其职业道德操守水平也是及其重要的。高素质的专业采购人员是集合专业知识和人格素质与一体的。但目前国内还很缺乏这方面的专业人才。
二、加强内控制度建设实现物质集中采购的策略
面对国内企业在物质集中采购方面面临的问题，解决的关键还在于建立完善的内控制度。只有建立了完善的内控制度才能实现物质集中采购的有效进行。本人结合多年的采购实践，对加强物质集中采购的内控制度提出以下策略。
1.不断优化集中采购内控的管理环境。企业内部控制环境是企业内部影响内部控制的各种因素的统称。具体说来有：管理层和职工的职业素质、企业内部的组织结构、采购监督措施、与供应商的外部关系等。例如：某企业就通过不断断优化企业内控管理环境实现集中采购的高效管理，其措施为：在企业内部开展集中采购的培训学习。有效的学习培训让企业管理层要了解到物质集中采购对企业发展的重要意义。另一方，优化各个部门与采购部门的沟通合作，实现信息的有效传递。采购物质的全面信息传递是实现采购有效进行的关键。最后，建立科学的企业组织结构。优化组织结构能有效提高企业组织运营效率，效率的提高才能真正发挥物质集中采购的优势。
2.不断完善企业集中采购的风险评估和防范体系。物质集中采购不断增加了采购的风险，因此实现对采购风险的有效评估和防范是非常必要的。为有效控制集中采购的风险，本人所在的企业建立的采购风险评估体系。采购风险主要集中在：企业采购管理和供应商管理方面。针对集中采购的特点，建立预算风险评估、招标文件风险评估、供应商信用风险评估、合同风险评估等四方面的风险评估体系。并将风险评估纳入采购流程中必要的环节。防范体系是实现采购安全进行的必要保障。实践证明该企业采购人员贪污行为得到了有效改善。建立完善的财务监管制度是非常必要的。
3.严格执行采购管理制度和流程。首先，制定科学完善的采购管理制度是非常有必要的。在采购的关键节点设立采购控制制度，以此制定完善的采购制度和流程。其次，建立明确的职能分工职责体系。职能分工才能更好的实现岗位间的相互监督。生产部门根据生产计划，采购部结合财务部制定采购预算控制制度根据生产计划制定采购方案，提交公司管理会议审核。核算通过后采购部门开始进行采购招标、洽谈、签订合同等等工作。做好采购合同的管理、采购档案管理、财务票据等等工作。
4.提高采购人员的素质水平是关键。受企业传统观念的影响，许多企业对采购部门人员的安排一般都比较敏感，在很多私企其采购部直接是聘用的老板亲属。正是这方面的原因，国内企业采购人员的素质水平一直得不到有效改善。在实施有效财务预算控制体系、完善采购流程的基础上，提高采购人员的素质水平也是非常必要的。大胆聘用职业的专业的采购人员，以其专业知识服务企业。同时，重视采购人员职业道德教育也是非常有必要的。在采购团队开展一定的学习培训，不断能不断提升其专业素质还能有效提高采购人员的道德素质。
三、结束语
物质集中采购将在未来时候发挥重要作用，但建立完善的内控制度是关键。采购预算、科学的采购流程、不断提高采购人员素质是完善的企业内控制度的重要方面。加强企业的内控制度实现物质集中采购，将促进企业管理水平的有效提升。
参考文献：
[1]杨帮文：浅议内部控制制度设计[J].公用事业财会，2006（3）：29-31.
集中采购优点篇6
企业采购管理涉及到市场、研发及内部运营的各个方面，通过牵动产品线整合、推动项目运营优化、开展供应商梳理等工作提升企业供应链建设。采购管理的核心是完成企业降本增效，采购管理的成绩70%体现在采购降本上，需要在供应链范围内寻求系统的解决方案。采购降本分为3个层次：第一个层次是通过与供应商谈判来降低价格，提升采购管理绩效。企业采购管理在此层次下管理粗放，与其他部门的跨职能协作较少，与供应商尚未建立系统稳定的合作关系，采购降本空间约占总降本潜力的10%，供应链基本上还未建立。第二个层次是通过联动供应商提升内部运营、精益生产来降低运营与生产成本，从而实现采购降本。在此层次下，企业一般已经实现供应商分类管理，与重要供应商形成了供应链合作模式，共享内部运营信息，优化采供双方的库存、生产节拍及采购流程。采购降本空间约占总降本潜力的20%，供应链建设尚未涉及产品线设计优化。第三个层次是从供应链范围开展产品线价值工程/价值分析优化实现采购降本，这是采购降本的最大潜力所在。因为产品成本的70%~80%取决于设计，通过优化设计来降本，对于企业产品降本尤其重要，降本潜力达70%，是实现采购降本、供应链建设的重点。
2企业产品发展的3个阶段
企业采购管理的3个层次与企业产品线开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。采购通过跨职能团队方法推进设计降本，面临的瓶颈问题就是企业产品设计是否满足采购供应链建设的需求。如果企业产品开发设计无序，没有标准化，以及立足于供应链的全生命周期设计定位，采购单方面强力推进降本就形同空中楼阁，实施起来困难重重，针对通过纵向集成形成的大型企业来说基本上无法实现。因此，需要针对产品设计所在阶段就势而为。一般企业产品开发设计所处的3个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。
2.1产品工程定制阶段
国内部分企业在发展的初期一般处于此阶段。企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。
2.2产品标准化阶段
产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。
2.3集成产品开发阶段
即ipD开发方式，产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的企业发展历经了3个阶段，而也有企业尚在第一阶段徘徊。
3针对企业产品发展阶段有效开展采购管理
当企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型企业，由于多数下属分公司是通过收购并入企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。
3.1针对企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标
大型企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。
3.2产品工程定制阶段的采购管理措施
在此阶段，在完成采购交付、保证项目顺利实施的同时，不要急于就具体物料自主联系具体设计人员推进优化选型。由于设计人员尚处于各自为政状态，不同的采购人员联系各自对应的设计人员，采购人员毕竟不是专业设计人员，采购优化的出发点与产品设计的定位不一定能保持一致，而设计人员之间又不能保持统一的优化思路，优化选型的结果可能是供应商愈发发散，表面上采购实现了降本，但从总成本角度看却是负面的。此时，强行推进集中采购、硬性归并选型和供应商也会带来隐患。在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或ipD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。
3.3产品标准化阶段的采购管理措施
从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似，如设计选型比较统一，物料和供应商相对集中。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。④企业管理层要求该分公司或产品线启动ipD集成产品开发，同时，需要结合该产品线的人力配置，提出阶段性目标要求。⑤随着该类产品线ipD研发进展，采购融入矩阵化管理组织，采购管理工作逐步进入规范化模式。
3.4集成产品开发阶段的采购管理措施
集成产品开发是比较完善的产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。但针对纵向集成的大型企业来说，可能存在分公司自身ipD研发体系完善而该分公司的采购与集团公司集中采购组织隔离的情况，这仍然不利于企业的整体采购管理和供应链建设。因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于企业各类相关产品线层面进一步优化选型，为企业产品线贡献更多的CBB（公用构建模块），优化供应链结构。
3.5根据各产品线的发展阶段目标逐次提升企业总体采购管理水平
随着各产品线设计与采购整合的阶段性推进，逐步将相关产品线进行优化，从而开展企业级的采购降本管理和供应链建设，有序推进集中框架采购，发展集成供应链，最终实现全企业ipD加iSC运营模式，以提升企业的核心竞争力。
4结论
集中采购优点篇7
国务院机关事务管理局党组成员、副局长李宝荣在讲话中指出，今年是《政府采购法》颁布实施的第五个年头，政府集中采购工作正逐步走向深入。面对全面落实科学发展观，构建社会主义和谐社会的新形势，要重点做好三方面的工作：
一是要增强节俭意识，把好工程、公务车和办公用品采购关，为建设节约型政府机构服务；二是要增强大局观念，要扶持自主创新，推动节能环保，维护国家信息安全，充分发挥政府采购的政策功能，为实现国家政策目标服务；三是中央国家机关政府采购中心要增强执行能力，通过不断强化服务意识，提高采购质量和采购效率，创新服务方法，为中央国家机关各部门提供更加优质的服务。
2006年中央国家机关各单位认真执行《政府采购法》等有关法律法规，齐心协力做好政府集中采购工作，取得了新的成绩，为“十一五”期间中央国家机关政府集中采购工作的健康发展开了一个好头：
第一，集中采购规模快速增长，2006年中央国家机关政府集中采购规模达到85.50亿元，较2005年采购总额50.47亿元增长了69.41％，节约财政资金19.30亿元。其中公开招标金额66.34亿元，占采购总额的77.59％。
第二，规范化建设继续推进，制定了《中央国家机关政府集中采购工作规程》，进一步明确了各方职责，规范了政府集中采购工作程序。加强了“公开、制约、评价”为一体的工作机制建设，建立了项目论证和回访评价制度。
第三，政策功能意识有所增强，中央国家机关各单位在政府集中采购执行过程中，注意落实政府采购政策功能，优先购买国货和环保节能产品，支持自主创新品牌，坚持购买正版软件。
第四，电子采购平台不断完善，进一步完善了中央政府采购网（zycg.省略）的政策查询、信息、电子订货、电子合同等系统功能。新开发了网上竞价系统，协议供货和定点采购投评标系统，全年网上采购金额34.40亿元，占采购总额的40.23％。
第五，目录实施方案逐步优化。根据项目特点分别采用协议供货、定点采购和网上竞价等比较适合的方式进行采购，完善了it类产品、会议服务、印刷、办公家具、汽车及汽车维修等项目的实施方案，为采购人提供了更加方便快捷的服务。
集中采购优点篇8
关键词：精细化管理；物资集中采购；分析
物资集中采购的主要目的是对施工建设的成本进行控制以及工程水平有着重要的意义。某城市物资公司在采取精细化管理时，依据集约化、信息化等方面提出的要求，对物资集中采购中的供应管理形式做出了详细的研究，从管理制度到设置机构再到业务流程做出了详细的调整。加大延伸服务质量和管理链条搭建的力度，推动专业化物资分公司的快速转型，从而较好的实现生产资源的科学配置，为充分发挥该公司的作用提供了重要的参考依据。
1原有物资采购管理模式的弊端
1.1物资质量存隐患
各施工项目的自行采购，易发生从局部利益出发，在采购的过程中轻质量、重价格的现象，造成施工质量隐患。
1.2业务管控难度大
现场管理人员素质良莠不齐，管理工作存在较强的主观随意性，管理粗放，在市场调查、采购方案制定、招标采购、收发料等环节存在疏漏，容易产生物资采购中的徇私行为，造成违规违纪现象的发生。合同履约能力差，增大了违约风险和法律诉讼风险。
1.3信息化建设和应用程度低
物资管理的信息化水平仅停留在基本的账务报表处理，对第三方公共网络采购平台了解不够、利用率低，电子商务系统未真正使用，互联网先进便捷的技术手段没有体现，工作效率低。
2精细化管理下物资集中采购供应的有效应用
2.1推行供应商队伍动态管理
供应商建立队伍品质的优劣，会对采购物资的整体水平带来直接的影响。具体做法表现在：对供应商的资源实现了共享整合的效果，将优秀的供应商挑选出来当作核心供应商。换句话来说，深入到市场内部进行考察，从信誉、价格质量、覆盖面积光的供应商进行补充供应队伍。与此同时，完善供应商评级制度，分为三个层级，采取分类建设，从而建立出一支优秀的队伍。在特定时间段，对供应商做好详细的考察，依据考评结果来对供应商做好升价级工作，将评估中出现不合格的供应商关系解除，继而使供应商队伍进行公平竞争，为队伍建设中的优越性提供方便。随着精细化管理工作的要求下，将集约化程度加以提高，为获得重要的物资，例如钢绞线、支座等，做好相应的招投标工作，从每一项中选择优良的商家当作合作过半，就可以为公司的相关部门进行供料，在这段时间内不能进行招议标，这样做的目的是为了获得更多的优惠条件。
2.2提速电子商务平台的推动和应用
大力推行精细化管理暨深入推进电子商务系统，全面推广物资网上采购应用，可有效提升物资集中采购管理质量。2014年以来，为了推广局联合阿里巴巴网站建立的企业集采平台，做好网上竞价采购工作，公司不断加大对网络采购工作的宣传和推进，对重点项目跟进监督，下达任务指标。所有项目二三项料均纳入网络采购范围，实现了集中采购对全部物资的覆盖。目前，正推动办公类用品的网络集采，并不断扩大网络采购品种，如型钢、钢材等。运用信息技术，可以切实起到规范秩序、增加透明度、提高集中采购工作质量及效率、有效控制采购成本的作用。同时，积极推动相关电子商务平台（鲁班商务网）的应用，把集中采购招标工作从传统招标模式向网络招标模式转移，利用互联网技术手段的优势，通过更加规范高效便捷透明的招标模式，共享几何倍增的信息资源和供应商资源，更好地实现降本增效的集中规模效益。
2.3加强廉政建设，健全物资集中采购监督机制
建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行监督机制，使党风廉政建设融入到物资集中采购管理的各个环节，是保障物资集中采购工作纯洁性的关键。在对物资业务人员的廉洁从业管理中，物资分公司狠抓业务人员的监督约束，实行全员签订《廉洁自律承诺书》，明确员工在各自工作岗位中的廉洁从业要求，增强员工自我约束能力。要求所有签订采购合同的供应商同步签订《廉政协议书》，共同约束双方的廉洁从业行为。设置投诉箱，公开举报电话，主动接受供应商及各界的日常监督。坚持物资集中采购全过程监督，设立党风监督员，全程参与专业团队组织的物资招标。
3精细化管理物资集中采购供应的优势和成效
3.1专业化平台资源调剂作用发挥突出
物资分公司可以通过采取自身专业化刚性平台的优点，利用区域化管理通道、科学的运行方式以及高品质的服务质量，对项目资源进行合理的分配，为项目之间的优势互补、稳定生产提供重要的参考依据。比如在我国一些区域的项目中，由于业主对于拨款比较严格，支付比重不高，不能确保顺利的施工。该区域中存在的集中采购分中心进行科学的运行，主动协调在该公司中较为好的项目，挑拨刚才等有关物资到指定项目中，将项目的燃眉之急进行处理，从而符合项目的施工要求。
3.2资金管理的统一规范
实现集中供应的目的，采取统一采购、结算等一系列工作，确保对资金进行科学的分配。项目依据落实的有关制度执行，与此同时结合施工现场的有关状况，依据相关的计划内容，加大资金回笼的力度，确保资金可以良性的循环，也减少了资金应用中出现徇私行为的现象。
3.3员工队伍的锻炼和团队精神的有效建立
随着精细化管理逐渐爱你深入到采供供应工作中，相关人员不断积累了丰富的经验，注重团队之间的配合，对采购供应所包含的所有流程都要做好严格的控制。对节约成本的重要环节做好认真控制、准确掌握市场行情，进而为采购供料提供重要的参考依据，同时也为科学运作节约成本提供了保障。
结束语
通过以上内容的论述，可以得知：随着我国经济水平的不断提高，对我国各行各业的发展都提出了更高的要求。本文主要通过以上几个方面来较好的论述精细化管理在物资集中采购中的应用，并有着显著的效果，希望在未来的发展道路上，会有更多的研究人员不断的对该模式进行创新，从而为我国的经济建设做出贡献。
参考文献
[1]薛巨河.电力物资集中采购与集中供应之间的矛盾分析[J].科技展望，2016（29）.
[2]宋华.企业物资集中采购的实施及重要性探讨[J].现代商业，2015（04）.
[3]朱彩娟.企业物资集中采购优势及过程控制分析[J].现代商业，2014（32）.
集中采购优点篇9
【关键词】水电站；生产物资；采购管理模式；优化；研究
一、前言
作为一项系统而又复杂的工作，水电站生产物资采购管理在近期得到了深入的发展。研究其采购管理模式的优化，能够更好地提升该项工作的实际水平，从而保证水电站事业的前进。本文从介绍物资采购管理的特点着手本课题的研究。
二、物资采购管理的特点
1.采购物资的多样性
一方面，水电站产品与其他工业产品相比，体形格外庞大，因此需要大量的水电站材料，制品、构件和配件，且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准，为了符合水电站设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产水电站采购的物资品种繁多，规格复杂占据物资的十八大类五万多个品种。另一方面，由于水电站设计者的水平技术高低不同，欣赏水平和爱好存在差异，以及生产水电站的经济、技术、自然条件和社会条件的不同，使得水电站产品在规模、形式、构造、装饰，生产、组织等方面千变万化，并经常需要运用新结构，新材料、新技术、新工艺等。
2.物资供应的多变性
水电站产品的生产地点是统一的，固定的，使用单位是全方位的，这就决定了水电站产品生产的不固定性。生产水电站根据用户的不同需要生产出用户满意的产品，生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动，需求的规格也是多变的，由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到，直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作，从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化，而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要，否则可能会造成生产的混乱。
三、水电站生产物资采购的几种模式
水电站常用的物资采购方式有三种：集中招标采购、分散谈判采购、其他采购等方式。
1.集中招标采购
对一些通用性强、技术规格统一的物资、或相同、同类物资，由专职采购部门归集采购需求量之后，统一组织集中招标采购的模式。大中型水电站一般由本公司物资管理中心负责统一进行招标，定标后由各单位直接与中标人签订采购合同，实际的履约人为公司下属各单位。这有利于规模效应，降低进货成本。数量就是力量，这是采购过程中基本的原理。物资采购批量是集中招标的最大优势，将同类产品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升招标采购的优势。
2.分散谈判采购
对于一些品种多、数量少、杂、总金额较小的物资，水电站一般采取谈判议标采购。同一物资采购合同总金额、和单项合同金额不得超过公司预先规定的授权限额。分散谈判采购能适应不同地区市场环境变化，适应不同专业科研、生产项目的变化，具有相当的弹性转换，对市场反映灵敏，补货及时迅速。但不利于供应商的培养和实现供应链的优化，频繁采用会增加采购成本。此外，各实施部门各自为政，采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。
3.其他采购
一些特殊情况下，金额较少的专用材料，则采用其他采购形式。
四、水电站物资采购模式优化方案分析
1.完善物资采购制度
在进行水电站的物资管理中，完善的采购制度的建立是具有重要的意义，来达到提高采购管理的效率和更好降低采购成本的目的。首先，在完善物资的采购流程的制度的过程中，对水电站的日常采购活动的进行规范，从而能够保证日常水电站的物资的正常供应。其次，建立起各部门之间的制作和履行制度，能够对采购部门的权利进行约束，这样的目的是能够减少员工之间出现推诿以及出现违规违纪的现象。最后，建立供应商准入制度，对于供应商的物资进行严格的甄选，对供应商的物资的质量和价格进行严格的判断，以此来优化供应商的管理。
2.恰当选择物资采购方式
物资采购管理的过程中应该进行高效和集约化的采购模式。在采购的过程中要充分的考虑到水电站的特殊性以及物资使用的特殊性，以及计划下达的特殊性。在此基础上选择合适的采购方式，采供方式主要包括质量和价格的比较，招标方式以及长期供货的协议订货等，采用恰当的物资选购方式，一方面能够保证及时的供货，提高采购的效率，另外一方能够降低采购的成本。
3.加强物资采购价格管理
优化水电站物资管理模式的最主要的目的就是控制好采购成本，对于水电站的物资采购管理，其中优化方法中，加强物资的价格管理无疑也是非常重要的，在保证水电站购买物资质量的前提下，采供价格最低化的采购方式，对于降低成本具有重要的意义。因此我们建议水电站在日常采购的过程中，建立专门的价格控制部门，从而对于招标管理部门的物资采购价格进行专门的管理，限定了采购部门的权益。
4.加强物资采购的监督和考评
加强物资采购监督和考评是物资管理优化方面的一个非常重要的部分。首先，要建立监督管理部门，对监督采购制度进行合适的优化方法；其次，对监督的范围可以适当的进行扩大，比如将仅限于对采购人员的监督扩大到相应的部门进行综合的评定，从而能够保证日常采购的顺利进行。最后，严格对采购业务的监督和考评，这样能够起到鼓励和惩罚的作用。
五、水电站生产物资采购管理方式的优化
1.建立“采供权限分离，权利相互制衡”的运行机制
在进行水电站的物资采购的过程中，集中的进行才有具有一定的必要性，把隐蔽的权力公开化，将集中的权利进行分散，对物资管理实行采供分离，采购部门和相应的仓储部门之间的权益应相互制衡，对于审核进行严格的把关，对于传统的分散采购缺陷进行弥补，从而对于构建物资的监管采购体系具有非常重要的作用。
2.实行集中管理，定点采购
集中管理的意义是将日常的书店站经营活动统一由物资部门集中的进行采购，定点采购指的是采用招标的方式，建立起物品档案的管理，这样对于水电站的集中管具有重要的意义，能够减少采购的环节，降低采购的费用，避免管理中出现漏洞。
3.实行比质比价采购和招标采购
水电站在采购方式上，对于符合实际要求的物资可以采用招标的形式进行采购，对暂不具备招标条件的零星物资可以采用价格的比较进行采购。水电站通过价格的对比以及质量的对于，可以对市场的潜力不断的进行挖掘，在有非常多物资条件的情况下，坚持“同种品种比质量，同等质量比价格，同等价格比信誉，同质同价比服务”的原则，进行低价优先的原则，从而控制了物资采购的成本。
4.从间接采购转变为直接采购
间接采购和直接采购本身具有本质的区别，间接采购进货渠道主要为批发商或者是中间商，而直接采用直接从厂家或者是驻外的销售机构进货。在水电站物资采购管理中，将间接采购转变为直接采购是非常重要的举措，对于节约采购成本，管理资金和提高采购的成本具有非常重要的意义。
集中采购优点篇10
关键词：工程；总承包项目；采购；管理
1、引言
随着我国综合国力的提高以及经济全球化的发展，特别是在加入世界贸易组织以后，我国的各行各业都逐渐与国际接轨，各种行业标准都逐渐引用国际通用的iSo认证体系。建筑工程也是一样，既获得了来自世界各地的机遇，同时也迎来了来自国际的竞争，此种形势之下，工程建设新的体制就应运而生，通过招标投标等方式选择合适的工程公司，以项目法人为主体，实施建设项目承包制。国内许多大型的建筑工程公司都已经或正在向全功能的epC(engineer，procure，Construct)工程公司转制。epC工程公司在节省投资、缩短施工周期、保证项目质量、提高经济效益等方面收到良好的效果。epC工程总承包通过签订总承包合同来规范交易双方的行为，实现各自的权利和义务，是建筑市场交易与项目组织实施的行为规则和制度安排。采用epC工程总承包模式，业主只与总承包商建立合同关系，减少了招标投标和合同谈判次数。在履约过程中，总承包商对工程项目的全过程负责，克服设计、采购、施工、试运行相互脱节的矛盾，使各个环节的工作有机地组织在一起，有序衔接，合理交叉，能有效地对工程进度、建设资金、物资供应、工程质量等方面进行统筹安排和综合控制。同时，有利于协调各方关系，化解矛盾，提高工程建设管理水平，达到业主所期望的最佳的项目建设目标。epC全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是epC全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分，探讨如何完善epC采购管理工作的策略对于进一步提高项目工程效益有重要的意义。
2、工程总承包项目的主要采购模式
2.1集中采购模式
集中采购模式是指工程采购部门将工程各项目部门所需要的货物、工程和服务由工程总承包项目的专门机构集中采购统一实施。集中采购模式往往具有显著的采购效益，成本随着采购量的加大而降低。由于经济发展水平不高的发展中国家,因其监管水平较低、采购工作人员水平不高，一般适合使用集中采购模式。具体说来，集中采购的特点在于：
(1)项目采购一般都有特定的使用价值需求，而一般的非专业部门很难具备这方面的知识，只有专门的人才掌握了专业的知识才能实现采购的目的，故集中采购便于专业化分工，培养采购专业型人才，促进采购技术、方法的提高,最终保证采购的质量。
(2)集中采购可以使采购活动形成规模效应，通过整体采购的形式引导供应商之间产生竞争，通过市场竞争来降低采购成本，提高采购质量，从而可以精简采购部门人员，设立专门的采购机构，降低工程企业的采购支出。同时通过标准的采购程序实现对采购活动的监督，避免商业贿赂行为的出现。
(3)集中采购一般都会形成比较稳定的采购政策和程序，而这些制度是具有连续性和统一性的，将各分部门的采购权集中起来，同时，成立专门的机构对采购进行直接控制，使采购方法、采购条件、采购原则等的执行更加有保证，在整体上提高了采购活动的透明度，降低了采购人员的概率。
(4)集中采购使得采购活动成为市场中不可忽视的一种市场行为，其可以促进项目采购市场的逐渐完善，同时抑制了传统采购中存在的不正当竞争行为，使采购市场真正实现市场化，充分利用市场机制让供应商展开充分竞争，最终打破市场限制，促进统一市场的形成。
2.2分散采购模式
分散采购模式是指由各消费或使用部门以货币形式直接采购所需货物、工程及服务的组织管理形式。它的主要特点就是使用者即采购者，采购权与使用权是一体的。与集中采购模式不同的是从工程总项目的角度来看，采购权是分散到各部门的，采购主体众多情况也比较复杂。一般的工程企业都采取财务以货币形式向各预算部门供给经费，再由各预算部门根据所需采购物品及劳务。
分散采购最直接的优点就是可以根据实际情况及时地进行快速和直接的沟通，使采购行为具有一定弹性,提高采购效率。通过与供应商的直接接触可以培养与供应商的长期合作关系，有利于解决问题,满足要求，但这种关系的另一面也是十分危险的，即为腐败提供了土壤。另外，分散采购使得部门利益与企业整体利益出现分歧时，很难保证企业的整体利益。部门在采购时必然以所在部门的利益为考虑的主要因素，这种利益的驱使很可能会忽略了高层次的组织目标。
2.3零星采购模式
所谓零星采购模式是前两种采购模式的结合，也可以称之为半集中半分散采购模式，指的是将采购权适当集中与适当分散相结合的组织管理形式。该模式使得项目采购更具灵活性，结合了两种采购模式的优点同时也克服了各自的不足，既利用了采购的规模效应，同时也根据实际情况保证了采购的时效性，讲究采购权与使用权的适度分离。工程企业一方面通过集中采购来达成节约资金提高收益等目标，另一方面又保留适当的分散采购，以满足各使用部门的特别需求、紧急需求或零星需求，灵活地兼顾各层利益，处理特殊问题，保证部门的正常运转。也正是因为存在这种优势，许多工程企业都在转身采取这种采购模式。当然，每个公司根据自身条件不同所采用的模式也各有异同，有的以集中采购为主，有的主要以分散采购为主，还有的根据所采购对象决定采购的模式，如对于分散的办公用品、维修等日常性采购主要通过分散采购进行，由各使用部门直接到市场采购。而对于高价值的项目责任和政策制定的责任进行控制，采取集中采购的方式进行。高价值、高风险的对象由采购部门专业化、技术精湛的采购人员操作，从宏观层次上计划和调控，有利于制定和实施统一的采购政策，实现项目采购的战略目标；低价值、低风险的采购是常规作业，由使用单位自行购买，可以保持采购的灵活性和采购速度。因而，半集中半分散模式是一种比较理想的项目采购模式，我国一些企业普遍采用这种模式。
3、完善工程总承包项目采购管理的主要建议
项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。分析设备、散材在总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大,同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。
3.1建立和完善相应的采购管理制度
首先，要完善采购制度环境。从宏观层面来讲，工程采购模式的制度环境包括与固定资产投资有关的制度环境和与工程建设有关的制度环境。从微观层面上讲工程采购的制度环境只包括与工程建设有关的制度环境，具体地讲就是指我国建筑法、合同法、招标投标法、建设工程质量管理条例等相关法律法规以及建设部所出台的各种部门规章以及其他相关的有强制力的规定、办法和文件等以及企业内部的制度性文件与规范。
其次，对于工程项目企业来讲，在企业自身内部也要形成一系列采购管理制度，对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定，保证项目采购的顺利进行。因此，我国工程采购模式的制度环境应当随着市场环境的变化而进行修改和调整，这将有利于我国建筑市场的进一步成熟和完善，也将有利于我国建筑业在国际竞争与合作中的效率与效益的进一步提高。工程采购的制度环境是我国建设行业经济体制的有机组成部分，应该不断地改革、发展和完善。目前，急迫的任务之一就是加快清理、修改相关的建筑法律法规，使其能够适应工程采购模式多样化、灵活化的要求。
最后，还要建立项目采购管理的专业化常设机构。项目采购模式虽然多种多样，但是项目采购工作的确是举足轻重的，因此必须要有专业化的常设机构来进行采购管理才可以保证采购的顺利进行。建立与工程总承包功能相适应的采购管理组织机构的必要性是采购工作本身是一个专业性很强的工作，在工程总承包项目中，对采办的要求更高，具有周期紧、业主要求严格、风险大等特点，这就决定了采购管理必须是专业化的管理，必须由企业内部采购常设机构来完成。
3.2使采购部门与其他主要部门形成良好对接
既然项目采购需要由专门的采购管理机构负责，那么如何实现采购部门与其他部门的良好对接成为影响采购工作的主要因素之一。项目采购先要由使用部门提出采购计划,采购计划要获得审批，之后交由采购部门进行采购或由使用部门分散采购，总之在整个过程中各部门之间的有效协调非常重要。
在工程项目的各个阶段，采购部门都有相应的职责，如在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，采购部门要紧密配合报价部门进行投标报价。弄清项目工程相关设备、耗材的规格、品牌、数量和要求等，及时地进行市场价格调查，力求向报价部门提供较为客观、准确的信息,给出合理可靠的价格，这一工作将对项目的成功与否有着很大的影响。工程项目总承包合同签订之后，采购部门还应当紧密配合项目施工各部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到位，保证工程项目的顺利开展。而在此过程中的每一细致问题都要采购部门的参与才能保证工程的进度，因此项目采购并非采购部门独立进行,必须多部门协同合作，才可以最大限度地实现提高采购的效益。
3.3完善供应商的选择和评估工作
在整个项目工程当中，用于设备、散材的费用占整个工程造价的比重是比较大的，因经采购管理工作对于降低工程项目造价有着重要的意义。采购并不仅仅是对价格方面进行选择，还要综合考虑其他与价格相关的一系列要素，如该材料价格的市场浮动情况、工程项目的施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转时间、汇率和利率情况等。对于这些情况的综合考虑就可以表现为对供应商的最终选择和充分评估，通过对供货厂商的资金情况和信誉度进行考察，了解厂商在订货合同中的各种限制条款，最终选择可靠的供货厂商，总的原则是要尽可能地化解采购风险，降低采购成本和增加项目效益，最终降低整个工程项目的造价。设备、散材的等采购物品的采购，关系到项目工程的总体进度和费用，对工程项目的整体质量有着直接的影响，因此供应商的选择非常重要。
当今的企业活动已不再是简单的零和游戏，而是要通过双方或多方的合作来实现共赢，项目工程企业的采购活动的成功与否也需要供应商与采购商的协同发展，供应商的选择是否科学与企业的生存发展直接相关，这就使得对供应商进行评估管理具有重要的意义。通过对供应商的评价管理来实现以下目标:获利符合企业要求的产品和服务；确保最优质的产品和服务及时到位；确保采购资金的高利用率；不断选取更加优秀的供应商并维护和发展长期稳定的合作关系。
3.4对采购的主要环节进行有效控制
拥有完善的项目采购制度、专业化的采购机构和优秀的供应商之后，需要进一步保证采购工作能够顺利完成的最后一步就是在实施采购的过程中要对采购主要环节进行有效的控制，避免出现一些人为的或突发的事项干扰了采购活动的正常进行。一般来说，采购工作的基本程序主要有：编制采购计划及进度；接收请购文件；确定合格供应商；编制询价文件；报价的评审；协商并签订采购合同；催交；采购检验；包装、运输；交接及收尾服务等环节。其中各环节的工作都需要按计划有序地进行，某一环节出现问题都会影响到最终的采购质量，因此采购机构要切实加强管理，对关键环节实施有效的控制。
4、结论
epC工程总承包市场是一个高端市场，epC工程总承包管理对我国大型建筑企业过去仅仅依靠项目成本管理和施工效率实现项目效益的传统项目管理理念提出了挑战，epC工程总承包的管理必将突破项目层次而上升到工程总承包企业的业务运营和发展战略水平。通过总承包商的公司总部资源支持才能够实现epC工程承包模式的集成管理优势，从而为项目增值，获得更大的利润空间。
大型建筑企业从施工承包商向epC工程总承包商转变面临许多新的问题需要解决：设计、施工和采购整合中的管理责任和风险防范问题，技术方案和商务谈判的互相协调问题，分包和直营分包的管理机制问题等等。
epC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。
施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素。对epC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及epC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。
参考文献
[1]武维申.关于工程采购模式的改革研究[J].科技信息,2007(35)