公司制度体系建设篇1
［关键词］集团公司规章制度管理体系内容体系
规章制度建设是企业基础管理工作的重点，同时也是管理的难点。在集团公司转变管理模式的大背景下，加强规章制度建设显得尤为迫切。
从企业整体角度来看，规章制度的集合是一个内在有机联系的系统。这个系统基本上可以划分为规章制度管理体系和规章制度内容体系两大部分。二者相辅相成，缺一不可，共同构成企业规章制度体系。其中，规章制度内容体系是制度建设的本体系统，规章制度管理体系是制度建设的保障系统。鉴于此，我们认为规章制度建设应从体系入手，一方面要强化管理体系，另一方面要优化内容体系。
一、强化规章制度管理体系
规章制度建设是集团层面的涉及全局性的一项工作，强化规章制度管理体系，应从以下几方面入手：
1.建立制度建设组织体系。
首先，建议成立以公司级领导和有关职能管理部门负责人组成的“公司制度建设管理委员会”。该委员会作为制度建设工作的领导决策机构，负责集团公司规章制度体系的规划、建设、评价、改进决策，对规章制度计划和制度报审稿进行评审。
其次，建立、完善规章制度的二级管理体制。所谓二级管理体制，即由一个职能部门对公司制度建设进行统一归口管理，加强公司层面制度建设的统筹管理；而各个职能部门行使对本职能领域规章制度的垂直监督与管理的职能。通过这种二级管理体制，将有利于实现制度建设与集团公司总体目标、发展战略的有效对接，形成制度的合力。
在分工方面，运行管理部是集团公司规章制度建设归口管理部室，负责规章制度年度计划的汇总，组织对编制的规章制度进行专业评审、报批，组织对已的规章制度进行定期评价和修订完善，组织并参与规章制度执行的监督、检查和反馈工作。有关职能部室是本系统规章制度的归口管理部门，负责组织实施本系统有关规章制度修编计划；组织本系统规章制度的宣贯工作，按集团公司要求对本系统规章制度定期进行评价；会审、会签其他部门相关规章制度。
第三，建立规章制度建设工作联络网，明确各单位第一责任人是本单位规章制度建设工作的第一责任人，各职能管理部门均设立规章制度建设联络员负责本部门规章制度建设工作的沟通、协调。
通过以上措施，建立集团公司规章制度管理的组织保障体系。
2.宏观层面，做好规章制度建设的规划工作。
规章制度建设涉及公司各个部门和各层管理人员，因此，在宏观层面我们认为要做好规章制度建设的规划工作，通过系统的规划，推动集团公司整体规章制度的建设。建议以年度为时间单位编制规章制度建设的规划。规划工作既要满足公司战略发展的要求，也要兼顾集团现实和未来发展的需要，同时年度规划也可作为制度建设监督、考核的依据。具体操作中，以职能部室为单位，结合部室职责编制本部室的规章制度建设年度计划；由集团公司制度建设管理委员会综合、平衡各部室的制度建设规划，形成集团公司的年度制度建设规划。
3.微观层面，对构成制度生命过程各个环节实施全过程管理。
在制度的微观管理层面，涉及到对具体一个制度的生命周期管理。一个制度的生命周期要经历起草、审核、会签、颁布、实施、宣贯、监督、评估、修订等阶段。制度生命周期管理就是要对构成制度生命过程各个环节实施全过程管理，并实现制度生命的更新或延续。这里，我们认为可借鉴管理手册，对每个环节制定工作流程，提出具体要求，尽量细化。
二、优化规章制度内容体系
制度内容体系可以划分为宏观、中观和微观三个层面，每个层面侧重点虽然有所不同，但是层面之间又有着内在的必然联系。
对于内容体系的宏观层面，主要考虑公司规章制度建设如何与公司的发展战略和管控模式相适配。不同发展战略和管控模式，意味着公司管理模式和管理重点是不一样的，必然会体现在不同的管理职能上，并最终落实到规章制度里面。根据公司章程，集团总部定位于战略规划、资本运营和决策中心。集团公司管理的重点是战略、财务、人力资源和投资等方面，制度建设要与这些管理重点相匹配，才能有效保障管理目标的实现。各职能部室在制定本部门规章制度时要结合集团发展战略，体现管理重点。制度建设管理委员会对规章制度评审时，从宏观层面也应以此为依据进行评审。
对于内容体系的中观层面，主要考虑构建支持集团各项职能管理的制度集合，并进行有效分类。对于某一项职能，需要建立若干相互联系、密切配合的制度，组成一个完整的、系统的、分层级的制度集合。各职能部室首先要结合部门职责，从内容体系的要求出发，规划本部门的制度集合。因此，中观层面的制度内容体系建设的重点是建立职能管理的制度集合，力求做到不遗漏、不重叠。若干项职能制度集合组合在一起，就形成集团公司的横向分类、纵向分级的制度内容体系架构。
对于内容体系的微观层面，主要是指构成制度内容体系的基本单位---单体规章制度。单体规章制度内容建设我们认为，主要从两个方面入手，一个是从形式上对规章制度进行规范，这里可借鉴管理手册对行文要求、条目表达等方面提出具体、详尽的要求；另一个是各职能部室要从内容上对单体规章制度进行优化，每个规章制度都应包括目的、基本原则、使用范围、必须做什么、不可以做什么、相应配套措施等方面，使单体规章制度更具合理性和可执行性。
综上，通过强化规章制度管理体系和优化规章制度内容体系进一步完善集团公司规章制度建设，通过制度建设进一步强化集团公司的管控职能，推进集团公司系统管理的思想。
参考文献：
[1],企业管理基础.中国纺织出版社,2005.9
公司制度体系建设篇2
关键词：内控体系建设；企业管理；竞争软实力
企业内部控制是企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，该项制度源于美国20世纪90年代初为反财务舞弊制订的CoSo框架，该框架后，得到了全世界政府部门、企业界和审计机构的广泛认同，现已成为世界现代企业内部控制理论与实务的基础。
2008年5月国家财政部等五部委以美国CoSo框架作为蓝本，联合制定并下发了《企业内部控制基本规范》，根据要求，虽然公司暂未被列入其强制实施的时间表，但公司管理层基于提升企业竞争软实力等考虑，决定及时启动该项工作。
一、公司加强内控体系建设的动因
笔者所在集团是中国西部最大的综合制造业企业集团，旗下所辖企业50余家，涵盖了商用车辆零部件、电力设备、通用机械及数控机床等业务板块，直接管控的全资及控股企业近20家，由于体制所限，企业都或多或少地存在内控不力和管理不规范等问题。可以说，外为合规，内为提质是公司加强内控体系建设的动因。
对外而言，是全方位满足监管的需要。即为满足中国证监会、香港联交所及国资委等相关监管部门对企业内控有效性的相关要求。
对内而言，是公司提升管理水平和竞争软实力的需要。为应对管理制度缺乏系统设计，高风险环节缺乏监控及管理执行力不强等突出问题，公司加强内控体系建设势在必行。
二、公司内控体系建设历程
公司从2010年底开始启动内控体系建设，先后通过规划启动、试点先行、全面推进三个阶段基本建立起了覆盖公司上下的内控体系。
第一阶段：规划及启动。一方面，公司成立专门职能部门以加强对公司内控体系建设工作的领导；另一方面，公司还制订了“十二五”内控专项规划，明确公司“十二五”期间内控的思路、路径和目标。同时，公司还召开了启动大会，达到了统一思想、强化意识和明晰方向的目的。
第二阶段：试点及摸索。思路决定出路。公司根据下属子企业众多，业务种类各异及管理水平参差不齐的现状，确定了“统一规划、分步实施、试点先行、逐步推行”的原则。
（1）确定2011年为公司本部内控体系建设年，即率先在公司本部开展内控体系建设，通过制度完善、修订和补充形成较为完善的管理制度和业务流程，在公司本部初步建立起了较为规范的内控体系，并逐步向子企业延伸。
（2）在下属四大业务板块各选择一家子企业作为试点企业逐步推进，其目的有二，一是通过试点积累经验，实现“以点带面”；二是通过试点培养人才。
（3）以中介为“拐杖”，科学高效推进。公司特别聘请了权威会计师事务所担纲咨询顾问，并确定了“依靠而不依耐”中介的务实推进原则。
通过近一年时间的努力，公司本部全年共制订、修订和完善各项规章程度80余项，并最终形成了《制度汇编》及《内控手册》、《授权手册》等五大内控建设成果，内控一体化框架初步得到了构建。子公司层面，4家试点子企业因企制宜，也初步构建了企业自身的内控体系框架。同时，通过多轮的专题系统培训以及与中介机构的共同工作，培养了内控建设人才队伍。
第三阶段：全面延伸阶段。在总结试点推行经验与不足的基础上，2012年，内控工作向子企业全面延伸，覆盖了公司四大业务板块的14户二级及三重点子企业。
结合各子企业管理的“软肋”，公司主要从《公司治理流程》等业务流程方面为企业进行制度梳理、查找缺陷，提出改进建议，最终形成《制度汇编》、《改进建议报告》及《内控手册》，子企业全年累计梳理制度460余项，建立风险控制点3200余个，初步达到了“体检”的目的，为“对症下药”奠定了基础。
公司本部层面，一方面，继续深化内控体系建设，修订完善规划及针对子企业的内部控制指导规范；另一方面，公司聘请了权威机构对公司内控体系建设有效性进行评价，评价结果为有效良好，表明公司的内控工作取得实效。
三、公司加强内控体系建设的几点体会
近三年的内控体系建设工作笔者有以下几点体会：
合理规划是前提。企业内控体系建设是一项系统工程，必须深入分析企业实际情况，科学周密制定推进规划，这是其它工作得以成功推进的前提。
观念解放是保证。加强内控体系建设会涉及到权利的制约乃至是利益格局的调整。因此，这项工作要求上至董Ceo，下至每一位普通员工，都必须要解放观念，做到不缺位，不越位，分权不专权。
公司制度体系建设篇3
关键词：规章制度；体系建设；经营管理
作者简介：尹蓉（1983-），女，北京人，华能资本服务有限公司业务主管，经济师。（北京100031）
中图分类号：F272.9文献标识码：a文章编号：1007-0079（2013）02-0215-02
“不以规矩，不成方圆”，依靠制度管人、管事、管财、管物是企业实现健康可持续发展最为重要的保障。秉承“有章可循、有章必循、执章必严、违章必究”的工作理念，建设协同贯通的规章制度体系，探索科学高效的规章制度管理方式是现代电力企业提升管理效率和管理水平的必由之路。而规章制度建设并没有特定的模式可以遵循，笔者结合近年来的理论学习和工作实际，对如何通过加强规章制度过程管控，夯实企业经营管理基础，提高企业运营的效率与效益进行了分析与研讨。
一、现代企业制度建设中存在的普遍问题
现行的公司管理制度主要包括国家（政府）的法律法规、行业规范、上级单位及公司管理制度等，对公司各专业工作起着指导和约束作用。但从公司制度建设及运行情况来看，还存在一些问题和差距，需要逐步研究解决。
1.规章制度缺乏系统性
现行的管理制度基本上是以逐步增加和补充的方式建立起来的，导致部分制度之间的逻辑关系不明确，管理制度体系结构、内容分类不合理。部分管理制度内容存在交叉重复，甚至矛盾现象。
2.规章制度缺乏全面性
由于缺乏系统的规划，各职能部门只是站在本部门的角度订立制度，所以不可避免地导致规章制度表面上看面面俱到，实际上却是各自为政，部分制度在制定过程中未能做到全覆盖，对部分工作、部分管理环节的管控存在缺位。
3.规章制度缺乏稳定性
稳定的规章制度可以使人们养成近乎本能的遵循习惯。可以大大减少规章制度的执行成本。但伴随着各部门经营管理人员的交替，规章制度会随着个人的管理风格而不断改变，从而对制度的稳定性提出挑战。
4.规章制度缺乏适应性
规章制度必须随着多变的环境及时变化，以适应企业发展的需要。目前公司多项基础制度难以与公司目前的发展阶段相适应，也无法与企业文化形成良性互动。
二、加强企业规章制度体系建设的重要性和必要性
建立规章制度体系与管理机制，是公司适应外部市场化经营环境和建立现代企业规范化内控体系的需要，也是适应企业内部制度化依法运营的需要，在企业制度层面和执行层面构建与之相适应的规章制度体系成为公司夯实管理基础、提高依法治企水平的重要举措之一。
1.加强制度体系建设是公司适应法律环境变化的客观需求
随着市场经济体制的不断完善，电力系统日益成为法律意义上的市场交易主体，面临的法律环境日趋复杂，违法经营成本大幅度提高。而天然垄断的企业属性，也决定了来自政府监管和社会媒体的关注明显高于其他行业。同时，劳动、安全、环保等纠纷也因外部法律环境的变化对企业管理的日趋规范而呈上升趋势。要规避潜在风险，首先要加强企业生产经营细节管理，即通过完善有效的规章制度体系去扼制各种法律风险的发生，适应不断发展变化的法律法规环境，推动公司可持续健康发展。
2.加强制度体系建设是主动适应系统体制改革的先行要求
华能系统以电力为主，综合发展，这预示着公司在变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程等方面要做大量的工作。应结合公司实际，率先进行规章制度的排查与梳理工作，逐步探索尝试对公司规章制度进行顶层设计，为下一步管理体制改革的平稳过渡奠定基础。
3.加强制度体系建设是公司提高基础管理水平的重要举措
规章制度是企业实现业务流程规范化、制度化，稳健经营，不断提升基础管理水平的重要保证。特别是近年来公司发展迅猛，迫切需要完善分层次的管理机制，建立决策、执行和监督体系框架，通过不同管理层次的激励和约束机制，才能使各级职能定位准确和管理模式规范、健全。正是由于没有完善的经营机制和扎实的管理基础作为支撑，公司难以保持行业领先地位，因此建立战略协同、资源配置有效、整体利益驱动的制度体系将成为公司夯实管理基础、提高管理水平的重要举措。
4.加强制度体系建设是公司搭建一体化管理平台的有效手段
企业实施一体化管理能够实现市场反应实时、内部协作快速、信息交互及时准确，达到推进企业经营发展及提升企业管理水平的目的。公司原有经营管理模式，存在各专业管理体系产生背景不同、控制对象不同、设立体系目标不同，暴露了多套体系各自为政致使职责权限交叉和混淆、应付审核等多种问题和矛盾。鉴于此，公司应建立统一规范制度体系，将各管理体系的管理活动纳入整体考虑，符合系统管理的观点，更是解决这一问题的根本途径，且能真正达到最佳管理效果。
5.加强制度体系建设是公司落实战略规划的主要抓手
规章制度体系是保障其将已有资源优势、能力优势转化为现实竞争力，实现战略“落地”的重要措施，是规范公司经营管理的行为准则，承载着公司的管理体制和运行机制，体现了公司经营理念、管理思想和价值取向。因此加强规章制度体系建设是伴随企业长远发展的战略性和根本性问题，对于保障公司战略目标的实现、提升市场竞争力、促进公司全面协调可持续发展有着基础性和长远性作用。
三、构建科学合理的规章制度建设管理模式
1.构建企业规章制度建设管理模式的原则
（1）科学合法原则。公司规章制度要符合国家法律、法规和政策的规定，且要与华能集团规章和相关规定相衔接。要结合公司功能定位和管理实际，切实反映先进的管理理念、管理方法，简约易行，有利于公司管理水平的提升。
（2）协调性原则。公司规章制度要以公司战略目标为核心，综合考虑内部各组织及职能之间的相互关系，形成各环节、各层次的规章制度相互协调、整体优化的局面。规章制度要对各个层级的管理者的职能、权力、利益和责任给予合理的界定，实现责权利对应，真正体现激励制约作用。
（3）稳定与适应原则。公司规章制度既要把经实践检验行之有效的管理方式予以延续，以保持稳定，又要根据环境变化，不断调整管理方式，以适应企业实际。
（4）精简原则。公司规章制度要防止内容交叉、冲突，结构多而细，前后制度效力不一致等影响管理效率的现象，要坚持有用、管用、能用的原则，力求项目少，质量精，简洁易行。
（5）与企业文化相结合原则。企业作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体，其经营行为必然最终都要人格化。即企业是人格化的企业，企业的所有活动最终都要靠人来执行。正是因为如此，企业的制度建设管理模式，最终都必然会体现在人的价值理念中，即以企业文化的形式表现出来。因此，企业规章制度建设管理模式的构建须与企业文化相结合。
2.构建科学有效的规章制度管理模式
科学有效的规章制度管理模式是现代企业发展的基础，它的建立必须以科学的管理理念为指导，并不断创新方式方法。实现从“调研起草”“审核会签”“审议签发”“宣贯培训”“执行落实”“评估反馈”“修订完善”的闭环管理。
（1）建立规章制度的效力等级体系。目前公司规章制度没有依重要程度和效力等级划分的体系，难以保证公司确立的生产经营管理的指导思想、基本原则和要求在公司规章制度中得以正确体现，无法通过效力等级的约束保证不同层次之间制度的一致性。没有公司基本制度和一般制度的划分，更使公司制度缺少了一个重要的评价标准，无法解决一旦在制度间出现矛盾和冲突给管理带来的不良影响。同时，由于缺乏体系划分，一些涉及公司重要制度没有经过有关部门和公司领导（总经理办公会）的审核，而以部门（专业）制度形式下发，在与之相关的制度之间出现矛盾和冲突，造成难以贯彻执行。按照《公司法》的规定，公司规章制度按效力等级依次排列为公司章程、公司基本管理制度、公司一般管理制度。结合上述规定并通过对国家立法制度的研究，符合公司目前管理实际的制度体系应由公司章程、公司基本管理制度、各部门（专业）管理制度三级组成，重要程度和效力等级由高到低，下一等级的制度在原则和内容要求上均不得违背上一等级制度的规定。通过规章制度效力等级的建立，改变公司目前重要管理事项制度的如法人治理规则、计划管理、财务管理、投资管理、风险控制等基本管理制度，与差旅费报销、办公用品管理等一些细小具体管理事项的规定混杂的问题。
（2）建立分专业的规章制度审核委员会制度。目前规章制度的管理不仅仅是起草部门的事情，也不单纯是经理部的事情，实际上涉及到很多部门，单纯依靠非专业部门很难从根本上提高规章制度的管理效能。公司各专业管理部门均不同程度承担着公司管理职能，而每一项管理职能的行使均应通过相应的规章制度来实现，因此应以专业管理职能的划分为主要依据，再按照某项专业管理内在规律的要求，结合实际情况建立制度的逻辑结构，验证制度建设的状况并指导制度的动态管理，减少制度制发的随意性。应建立分专业的规章制度审核委员会，并把委员会作为各专业规章制度审核的最高权力机构，研究制定各专业规章制度建设规划，梳理本专业制度体系逻辑结构，查找规章制度管理漏洞与空白，并就一些重要的专业制度进行定期会审。
（3）建立规章制度计划管理与清理汇编制度。公司目前制度建设的计划性较差，职能部门不了解本专业管理规章制度的情况，不清楚现有的规章制度哪些有待完善，哪些制度需要及时拟定，往往只重视制度的新订，忽略制度的修改和废止。久而久之，只立不修，造成同一管理事项有多项制度规范，相互交叉重复甚至矛盾；只立不废，造成制度效力混乱，这些都给制度的执行带来困难，执行人往往无所适从。因此应建立规章制度年度计划管理机制，规章制度建设列入部门年度计划工作，在统筹规划下一年重点工作的同时制定配套制度的立、改、废计划，使规章制度建设成为公司经营发展的重要抓手。同时应对规章制度进行定期清理，编制制度汇编，一方面解决“试行”制度转正的问题，将一些经过一定时间试行的制度变成正式制度，另一方面对一些不适应形势发展要求的制度进行及时修订或废止，并在此基础上定期编制公司制度汇编，使广大干部职工及时知悉公司现存规章制度情况。
公司制度体系建设篇4
关键词混合所有制党建工作企业创新
伴随着全球轨道交通建设蓬勃发展的步伐，在国务院国资委和中国中车的正确领导下，株洲电机公司加快转型升级、创新突破，企业核心竞争实力不断增强。随着株洲电机公司产业的发展，出现了多种股权形式的子公司，包括由公司与私营企业合资成立的混合所有制公司。这些子公司处于竞争性行业，立自主经营。在当前“党要管党，从严治党”的总体形势下，株洲电机公司党委协助所辖的混合所有制企业党组织理清自身类别及职能定位，建立与企业生产经营工作相适应、符合有关制度规定的党建工作制度体系，进一步推进混合所有制子公司党组织工作规范化、常态化、制度化，有效落实党建工作责任制，积极促进企业高效、灵活运营。
1混合所有制模式的党组织建设的实施背景
公司控股的广州中车骏发电气有限公司（以下简称广州骏发公司）由公司与民营企业合资成立。公司党委高度重视，多次调研指导，协调解决了党员组织关系调转、党组织结构体系搭建等实际问题，推进广州公司党建工作逐步规范化发展。但是，混合所有制模式下，党组织建设面临诸多问题：一是产权结构的多元化，党组织的核心地位发生了变化，如何围绕企业战略发展目标发挥战斗堡垒作用的渠道和方法有待进一步探索。二是引进非公有企业的管理模式，传统国企的管理思想、方法、模式必然要按照市场化要求和效率原则进行改革完善，这种工作方式的改变要求党建工作必须与之相适应。三是混合所有制企业具有追求低成本、高效益的特性，党建工作面临与其逐利本性之间相互兼容的挑战。党组织的机构设置、人员配置、活动经费以及活动组明显会面临其他投资方的成本控制的制约。基于解决现实问题与达到实际工作要求，混合所有制企业党组织加强党的建设，通过有效工作推动企业发展已成为公司面临的一个重要课题。
2混合所有制模式党建工作的探索研究
株洲电机公司党委主要从基础建设、职能梳理、制度体系建立、落实党建目标责任制、抓好思想政治工作、推进党风廉政建设等多个方面精准发力，持续深化对混合所有制模式党建工作的研究，探索并建立既符合中央、上级党组织有关指示精神又保障行政与党建双促进、互提升的工作体系。
2.1固本强基，夯实党建工作基础
在广州骏发公司成立初期，株洲电机公司党委结合其实际工作需求及现有党员人数，设置成立广州骏发公司党总支；2015年7月，按照“党的建设同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展”要求，结合骏发公司组织结构以及生产经营活动延伸实际情况，公司党委指导广州骏发公司党总支完成组织架构搭建及班子选举的工作。随后，公司组织部门与广州番禺区委进行了联系，通过多番协调沟通，顺利完成广州骏发公司34名党员组织关系转接工作。
2.2明晰定位，强化制度体系建设
株洲公司党委于2016年7月正式立项，专题研究混合所有制子公司党组织职能职责及基本党建工作制度。前期，由公司党委组织部牵头，组织各党群部门学习并专门研究《中国共产程》、《中华人民共和国公司法》、中央《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》、《公司党委工作规定（暂行）》、《公司基层党组织工作规范》等有关法律法规和规范性文件，初步提出混合所有制子公司党组织的职能职责；在此基础上，与有类似情况的中车株洲研究所等公司进行深入交流研讨，进一步理清混合所有制子公司党组织功能定位，学习并借鉴这些单位所属混合所有制企业落实党建工作责任制的先进经验、典型做法；此外，公司党群部门多次与广州骏发公司党总支进行沟通交流，专门听取其对混合所有制子公司党组织工作的意见建议，并对之前方案作了进一步修改完善。
通过三个月的调查研究，公司党委明确了不同类别的混合所有制企业具体职能定位：对于株洲电机公司绝对控股（股权比例2/3以上）的混合所有制子公司（称为绝对控股型混合所有制子公司），如果全面承担市场主体的地位，设立子公司党委，发挥政治核心作用；对株洲电机公司不绝对控股但为第一大股东的混合所有制子公司（称为控股型混合所有制子公司），应设立子公司党（总）支部，发挥战斗堡垒作用；对非株洲电机公司控股或为第一大股东的混合所有制子公司（称为非控股型混合所有制子公司），应协助子公司设立党组织，并由其上级党组织管理。按照定位分类设定，广州骏发公司属于控股型混合所有制子公司，应设立党（总）支部，主要从加强组织建设、领导班子建设、思想政治工作、党风廉政建设、领导群团工作等方面着手落实，为推进企业持续健康发展保驾护航。
根据前期研究成果，公司党委制定并印发《混合所有制子公司党（总）支部工作规定》，对党建基础工作、领导班子建设、思想政治工作和企业文化建设、党风廉政建设、加强对群团组织的领导等五个方面主要内容作出具体界定，形成与企业生产经营中心相适应、符合有关制度规定的党建工作制度体系，用于指导广州骏发公司党总支日常工作开展。
2.3巩固提升，落实党建工作责任
为督促指导广州骏发公司党总支持续加强党组织建设、党员队伍建设及领导干部队伍建设，进一步强化党建责任落地，切实增强党建工作活力，公司党委与其签订《党建目标责任状》和《党建和党风廉政建设责任书》，将其纳入公司党群组织绩效考评范畴以内，以周督促、月联系、季度检查通报、年底考核验收的考评督查机制，对其党建工作落实情况实施检查、回顾和总结，通过目标管理、绩效管理与过程管理的统一，实现对混合所有制党（总）支部工作的全程闭环化、标准化管理，推动党组织建设更好地服务企业生产经营中心工作。
2.4加强联系，做好日常指导管理
按照实际工作需要，株洲电机公司党委采取实地调研指导、组织开展党务工作者专题培训及在线交流等多种形式，针对不同业务工作，对广州骏发公司党总支工作进行培训与督导；利用“党建工作沙龙”、党群工作信息平台、微信公众号等多种形式，搭建起党建工作分享交流平台，逐步建立基层党组织工作经验交流分享机制，引导混合所有制企业党组织与本部各基层党组织、其他子公司党组织定期开展党建工作创新经验共享，业务难题共克的专项活动，共同研讨探索企业党建工作的好思路、妙做法，积极推进党建工作整体化水平得到进一步提升。
2.5宣教力导，抓好思想政治工作
株洲电机公司党委利用“新中车，中车心”宣教活动的有效形式，引导骏发公司广大员工树立“同一个中车”意识；加强“明德成器，利物益世”核心理念（株洲电机公司的企业核心价值观）和eVa核心价值观宣传，促进株洲电机公司核心文化普及到广州骏发公司、渗透到骏发公司各个单位、每位员工，并落实到行动；加强新闻宣传、舆论引导、形势任务教育等工作，及时阐释市场环境的新变化和企业创新变革的新任务，宣贯企业发展的长远规划和实施步骤，切实把广州骏发公司全体干部员工的思想和行动汇聚到推动企业发展上来；加强混合所有制子公司文化建设，强化母子公司文化融合，形成既集中统一又包容开放的文化体系。
2.6落实责任，推进党风廉政建设
建立混合所有制子公司领导班子述职述廉工作机制，把子公司领导班子对党忠诚、履行管党治党政治责任、遵守党的纪律情况作为向公司党委进行述廉述责的重要内容；督促广州骏发公司党总支定期向公司党委、纪委报告履行主体责任、推进党风廉政建设和反腐败工作情况，及时请示报告涉及反腐倡廉建设的重要情况和问题，主动汇报履行党风廉政建设责任制、作风建设、纪律建设等党风廉政建设和反腐败工作进展情况；定期开展混合所有制子公司巡察工作，对巡察反馈的问题和意见，认真分析查找存在问题的原因，协助骏发公司研究制定整改方案及措施，明确责任、提高效率，有序推进巡察反馈的问题和意见逐条逐项得到整改落实，形成工作闭环。
2.7因势利导，加强对群团组织的领导
在制度层面，株洲电机公司党委明确了广州骏发公司党总支对群团工作的领导责任，并依据相关法律法规、文件制度f助其组建了工会、团组织，切实组织实施并完善以职工代表大会为基本形式的民主管理、民主评议、民主监督；动员骏发公司积极参与“双创”竞赛、“新中车新贡献”劳动竞赛等活动，着力解决公司生产经营中的难题，充分发挥员工创新创效精神；指导骏发公司结合工作实际组织开展内部文体活动，进一步丰富员工业余生活，有效营造企业内部团结向上的良好氛围；支持共青团组织生动活泼、富有创造性地开展工作，充分发挥共青团的突击队作用和联系广大青年职工的桥梁作用。
3混合所有制模式党建工作的实施成效
经过持续2年多的混合所有制党建管理模式及方法的研究和探索，广州骏发公司已逐步形成一套符合自身特点的党建工作运行机制，致力于推进党建制度化，激发党组织工作活力，为营造和谐良好环境，推进企业持续健康快速发展提供坚强保证。
3.1组织机构趋于完善
广州骏发公司党总支现已基本完成“总支-支部-小组”三级党组织机构设置及人员配置工作，总支委员会现共有5名成员，总支下设2个支部、6个党小组，专兼职党务工作者共计10人。
3.2工作经费得以保障
为确保党组织有工作条件、有费用办事，株洲电机公司党委主要从三个方面帮助与支持广州骏发公司党总支落实党建工作经费：一是根据《株洲电机公司党委活动经费管理规定（试行）》（以下简称“规定”）要求，按照党员总数，以300元/人为标准，每年向广州骏发公司党总支拨发部分活动经费；二是每年将骏发党总支缴纳党费总额的60%至75%予以返拨；三是督促并指导骏发党总支参考《规定》相关要求，结合实际情况，落实党建工作经费，按照上年度员工工资总额的一定比例安排纳入企业管理费用。工作经费主要用于发展党员和党员培训教育、联系群众和党员服务、开展党组织会议及活动、表彰奖励、党建理论研究及调研工作、其他日常性党建工作。
3.3基础党建逐步规范
按照《混合所有制子公司党（总）支部工作规定》具体要求，骏发公司党总支认真落实“”、领导班子民主生活会、组织生活会、谈心谈话、党员党性分析等基本制度，进一步规范党内组织生活；严格落实“双培养”方针，落实公示制和票决制，持续做好在生产经营、技术研发、市场营销和生产一线中发展党员工作；定期梳理更新党员、入党积极分子基础信息台账，对于重点工作及重大活动相关资料实行电子档与纸质档“双重备份”的存档方式，实现党建工作痕迹化管理。
3.4主题活动丰富多彩
围绕生产经营，骏发公司党总支将主题活动融入企业发展，先后实施开展红色主题教育培训、党员突击队、“创岗建区”等活动，注重突出体现党组织活动的时代性和实效性，切实增强党员干部的党性修养。同时，组织技能运动会、青春风采大赛等竞技活动，营造比学赶帮超的浓郁氛围，充分调动党员模范带头作用，有效发挥党组织战斗堡垒作用。
3.5“命运共同体”理念初步树立
通过组织开展“新中车，中车心”宣教活动，质量大反思、工业4.0等形势任务教育活动等系列举措，着力强化了“同一个中车”意识、“命运共同体”理念在广州骏发公司的宣贯落地，使骏发公司广大员工对中国中车、母公司的价值理念、现实形势、总体任务有了全面的认同与理解，进一步构建了母子公司统一的价值体系、文化体系、品牌体系，促进了母子公司之间多方面的协同与融合。
3.6风清气正发展环境有效建立
2年多以来，在株洲电机公司党委的指导下，广州骏发公司党总支坚持从严治党与依法治企相结合，全面落实党风廉政建设主体责任和监督责任。党总支书记切实履行“党风廉政建设第一责任人”职责，班子成员抓好分管领域党风廉政建设；全面配合株洲电机公司党委对公司开展巡察工作，并针对查出的问题、不足之处，切实制定整改方案并推进有序落实；围绕党性党纪党规等主题内容，骏发公司党总支扎实推进廉洁文化建设，通过组织观看教育片、开展专题宣讲、组织领导干部、广大党员研读学习相关文件精神，促进党规党风党纪教育深入人心；坚持抓住重点环节，坚持把涉及企业人、财、物、事的“三重一大”集体决策制度的执行作为日常监督的重点，加强对授权、行权、用权过程的监督。恪守八项规定，严肃整治“”，净化企业发展环境。
3.7群团工作蓬勃开展
公司制度体系建设篇5
实践表明，企业要想持续发展，必须根据自身的经营状况和市场环境以及对未来的预测制定详细的经营方案，并且把相关的方案落实到实际行动中。这就要求企业必须采取一系列行动进行控制和监督，企业内部控制体系就应运而生了。企业内部控制体系简称内控体系，其主要的目的是为了找到那些偏离计划的地方，并通过针对性的方法进行解决，以确保相应的计划能顺利完成。但内控体系的建立是一项系统而复杂的工作，要从各个方面详细思考分析，才能发挥出内控系统应有的作用和价值，但我国内控体系建设起步比较晚，目前还处于发展的初级阶段，很多管理模式和运行方法仍然不够成熟。本文将结合具体实际，就企业开展内控体系建设的相关问题进行分析。
一、我国企业内控体系建设的理论基础
我国企业内控体系建设，主要是依据CoSo委员会制定的《内部控制管理框架》和《全面风险管理框架》。但是从目前我国多数企业的具体应用情况和一些前沿的研究成果来看，我国企业对内控体系在各自的领域都进行了适当的调整和完善。我国内控体系建设的起步比较晚，财务部门在制定《企业内部控制基本规范》中很多内容都借鉴落实了CoSo委员会制定的《内部控制管理框架》，很大程度上扩大了内部控制风险管理的边界，在实现目标上有所扩展。虽然《企业内部控制基本规范》在制定过程中借鉴了CoSo报告的五要素框架，但是根据我国具体的情况增加了三要素，通过风险管理的基本流程，把企业在发展运行中的风险管理融入业务流程中，使得我国的风险管理更加完善。
与CoSo相比，《企业基本内部控制规范》借鉴了CoSo报告的目标，但增加了资产安全目标，这是我国内部控制规范对CoSo报告的补充。第一，《企业内部控制基本规范》在制定过程中借鉴了CoSo报告的五要素框架，但同时进行了充实和丰富，在内容上体现了新CoSo报告风险管理的八要素框架的实质，即内部控制和风险管理日益融合、风险导向成为内部控制未来发展方向的趋势。通过风险管理的基本流程，企业在发展运行中的风险管理融入到业务流程中之后，使得我国建立的风险管理更加完善；第二，CoSo报告中，内部控制的责任主体主要是管理层，而我国《企业内部控制基本规范》却强调了董事会对内部控制的重要责任，而且更加明确地规定各责任主体对内部控制的责任，使治理层和管理层的责任分工更加明确。
二、企业开展内控体系建设的必要性
加强公司内部控制是建立现代企业制度的内在要求。核电工程公司经过近几年的发展，公司资金、人员、资产等都发展到了相当的规模，公司的机构设置、经营管理水平和人力资源的配备等方面必须适应公司进一步发展的要求。因此，加强公司管理，实现从传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。
加强公司内部控制是提升管理效率的必然要求。为了提升管理效率，有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性，公司必须建立内部控制体系，通过对贯穿经营活动全过程的自行检查、自行制约和内部自我调节，有效规避公司经营风险，及时发现和纠正各种错误。健全的内部控制体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存及避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。
通过内部控制体系建设，形成合理有效的经营决策机制，形成标准化的业务管理机制，逐步实现整个公司全业务流程都有章可循，明确公司层面控制、业务层面控制中每项业务的管理责任，将管理责任落实到管理节点和管理岗位，规范各级管理人员的行为；通过授权体系、监督评价体系和考核体系的建设和完善，实现有章必行，切实改善企业基础管理工作，提高经营活动的效率和效果，提升集团管控能力。
内部控制建设的根本目标是立足于公司的管理提升，实现风险防范、固本强基、提升效率，促进公司战略的实现，在此基础上兼顾满足国资委、财政部、证监会等机构对中央企业内部控制的监管要求，满足集团公司对企业内部控制建设的重点工作任务要求。
三、企业如何建设科学有效的内控体系
由于各企业经营业务、管理水平、发展水平不相同，对那些偏离计划的要找到根本原因，并通过针对性的措施进行解决，以确保相应的计划能顺利完成，但内控体系的建立是一项系统而复杂的工作，要从各个方面详细分析，才能发挥出内控系统应有的作用和价值。
1.企业开展内控体系建设的原则
企业开展内控体系建设要遵循以下原则：第一，前瞻性原则。随着全球经济一体化进程快速发展，企业要想获得长久发展，就要求企业的管理者必须用发展的眼光来看待企业发展运行中存在的风险以及在内控体系建设中存在的问题，并制定出科学合理的控制对策；第二，实用性原则。企业建设内控体系的主要目的是提高企业的管理水平，并保证企业走可持续发展的道路，这就要求企业从现实情况入手，从实际出发，把内控体系建设的重要性和管理理念落实到实际行动上；第三，上下统一性原则。在内控体系建设过程中，必须严格按照内控整体框架进行，并把内控体系建设、检查和改进落实到具体的部门和员工身上。同时要求企业的二级管理单位在企业内控框架下制定本单位的内控体系，并坚持上下统一的原则，促使企业内控体系的建设和管理工作能顺利进行；第四，逐步推进原则。对于业务流程众多、下属单位也比较多的企业，在管理上难免会出现参差不齐的现象，内控体系的建设在实际开展中有一定的难度，所以在内控体系建设的初期，要立足企业的现实状态，先进行试点建设，待技术和经验成熟以后，再大范围推广，从而实现全公司、全环节的内控体系建设，促进企业持续健康稳定的发展[1]。
2.企业开展内控体系建设的思路
在开展内控体系建设工作的过程中，企业可采取“统一策划、全面覆盖、分步实施、持续改进”的实施工作思路。
（1）统一策划是指企业在内控体系建设过程中，应确保建立统一的内部控制体系，如设置分公司的企业，应使总部与分公司内部控制体系相融合；对集团类企业，应在集团范围内建立统一的内部控制体系。实际工作中应参照《企业内部控制基本规范》，结合企业经营业务情况，在工作中以风险为导向，以关键控制活动为重点，以业务流程梳理为基础，以提高效率和效果为目标，统一策划企业内部控制的工作方案、工作计划、工作标准，确保内控体系建设的工作质量。
（2）全面覆盖是指内控体系建设工作实施范围应覆盖企业各职能部门、各个分公司，实现内控体系全组织、全业务、全过程的覆盖。
（3）分步实施是指内控体系建设工作应按照启动部署，搭建内控体系框架、确定业务流程框架、流程梳理、风险评估、运行测试等步骤分阶段实施。开展内控体系建设工作应先建立内控工作组织，在充分了解企业现状与进行摸底调研的基础上，搭建公司内控体系框架，进行业务流程梳理工作，并梳理完善公司规章制度，健全内控体系。内控体系?运行经过一段时间运行后，要对内控运行情况进行评价，实现统一标准、统一内容、统一要求的过程管理。
（4）持续改进是指在形成内控体系（形成内部控制手册、内控文件、评价手册）后，定期开展内控体系评价，对内控设计与执行中发现的问题进行跟踪评价、出具评价报告，对需要完善的地方持续进行修订完善，确保对内控体系形成闭环管理，持续改进、优化完善。
3.企业开展内控体系建设的主要步骤
第一，成立内控建设项目工作团队，由公司内控主管部门与公司内各业务部门共同组建联合项目组开展内控体系建设工作，建立完善的项目沟通汇报机制；确定详细的工作实施方案；同时收集整理公司组织框架体系、经营情况等基础信息，了解公司内控基础；召开启动会，安排全公司内控建设工作，并对公司管理层及项目组成员进行培训。
第二，搭建内控体系框架，按照CoSo框架评估控制环境组成要素的有效性，对公司控制环境不合理的地方提出改进建议。
第三，确定公司业务流程框架，进行业务流程梳理，辨识、评估风险，并进行控制措施设计。根据公司组织架构图、部门职责、岗位描述、规章制度等，结合企业内部控制的基本规范和应用要求、公司各业务重要性水平等，搭建公司业务流程框架。通过对公司制度资料进行审阅与分析、内部访谈、问卷调研、穿行测试等多种方法进行业务流程梳理；同时辨识企业各项业务活动中存在的主要风险，对其发生的可能性和影响程度进行风险评估，并对流程进行优化、固化，确定业务流程中的关键控制点，并制定相应的控制措施。
第四，进行信息系统沟通与评估，了解并评估信息系统沟通机制。具体包括信息系统总体控制与信息系统应用控制，建立公司信息系统控制实施办法。
第五，制定内控体系建设管理制度，制定各项内控制度如内部控制评价管理制度和风险管理制度，同时明确各项业务参与者的工作分工情况和执行权限[2]。
4.企业开展内控体系建设的注意事项
为确保企业开展内控体系建设能顺利进行，必须注意以下几点：
第一，企业内控体系建设能否成功的关键是控制环境的优劣，内部控制一般由内控管理部门或企业经营管理部门负责，管理层应充分重视企业内控建设，上下协同，才能发挥出内控体系真正的价值和作用。
第二，企业应根据所处行业特点、企业经营情况，建立适用于本企业的内控体系。内控体系建设不应照搬企业内部控制基本规范及其他企业的内部控制规范，应注意结合本企业业务特点等具体情况确定风险点及管控重点，真正建立一套能促进本企业经营发展的内部控制体系。以中国核电工程公司内控体系建设为例，在开展内控体系建设的方法上，可以按照一般企业开展内控体系建设的方法、步骤开展内控体系建设。在内控体系建设工作内容上，在遵循《企业内部控制基本规范》与配套指引的前提下，必须结合核电工程企业自身的特点，有重点、有步骤地开展内控体系建设。如核电工程企业的设备采购管理，从我国的大型核电项目建设中汲取的经验与教训来看，核电设备的影响是控制项目进程的重要因素。在总承包模式下，核电设备由总承包方提供工程设计技术支持、设备采购清单和监造管理技术，存在接口控制风险、设备监造风险、设备交付风险等，针对上述风险，核电工程企业必须制定相应的管理控制措施。
第三，开展企业内部控制体系建设，应当在兼顾全面的基础上突出重点。针对重要业务与事项、高风险领域与环节应采取更加严格的控制措施；对于重要的控制项目，控制程序应当更加严密。反之，则可以适当简化。一般来说，财务预算、资金结算、项目投资、物资采购和产品销售等都是企业运转与发展的重点环节，是企业避免和化解可能风险的关键所在。企业应增强控制能力，保证重要业务、关键环节始终处于受控状态，达到体系可靠、风险可靠的目标；在控制执行的同时必须留下可供查实的实施证据，使规章制度执行具有可查性。
第四，对拟聘请咨询机构开展内控体系建设的公司，不应完全依赖内控咨询机构，项目实施中本公司业务人员应同时参与对流程梳理、风险评估等工作的开展，确保本公司人员掌握内控体系建设的方法，以便后期持续开展内控体系的更新与维护工作。
四、关于持续开展内控体系建设的思考
1.提升企业对内控体系的认识
随着我国市场经济体制的不断完善，内控体系起到的作用越来越重要，将企业不同部门结合在一起，充分发挥企业的整体作用，从而提高企业的经营效率，实现企业的长期发展目标。企业在发展运行过程中一定要改善传统的思想观念，加强对内控体系的认知，尤其是企业管理层要充分认识到内控体系建设的重要性，实际工作中要以身作则，带动全员参与到内控过程中，以保证内控体系建设顺利进行[3]。
2.紧密结合行业特点，先试点，后推广
有些企业的管理层比较多，下属单位的职能比较多，而内控体系属于一种全新的工作，考虑到初期建设和落实有很大难度，可以先选择一小部分进行试点，从企业的实际运行状态出发，根据企业自身业务和组织的结构特点，在总原则框架下制定内控体系建设的运行方案和程序，建立与企业发展同步的内控体系。一段时间以后验收其建设成果，并总结经验，如果验收效果良好，就可以在全企业进行推广，为后期落实内控控制风险管理奠定良好基础[4]。
3.把内控体系建设任?漳扇爰ㄐЭ己酥?
在企业内，应建立以定量考核为基础的绩效考核体系和以定性考核为基础的管理考核体系。当完成内控体系建设后，把内部控制管理工作纳入到管理考核体系之中，并制定系统科学的考核细则。考核的主要内容是检查是否建立内控组织机构，是否建立内控措施，内控措施是否执行到位。定期考核能很大程度上增强员工遵守内控体系的自觉性，同时高层领导也能及时掌握和了解目前企业内控体系建设取得的成绩和存在的问题，从而制定下一步的工作计划，充分发挥内部控制的作用和价值。
4.多方位监督，不断促进管理升级
要想保证企业内控体系建设长期有效运行，必须对内控体系建设的过程进行全方位、全过程的监督。仅仅凭借内控管理部门自身，无法满足内控体系建设的具体需求，必须要求审计部门、企业管理部门等多个部门协调发展、合理分工，从而形成系统有效的监督系统，从多个角度进行监督，确保内控体系建设的有效性，并且能及时发现内控体系在建设过程中存在的问题和薄弱环节，并制定科学合理的改进措施。
公司制度体系建设篇6
【关键词】创业团队；股权制衡；内控制度体系；内控有效性
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1004-5937（2014）09-0072-06
一、引言
企业内控制度体系是由其董事会、监事会、管理层和全体员工共同实施，旨在实现企业发展战略。我国上市公司股权相对集中，上市公司“一股独大”的现象较为突出，不合理的股权结构导致了我国上市公司经营绩效低下（汤谷良、戴璐，2006）。而股权制衡可能会带来公司治理的改善和业绩的提升（李颖琦、俞俊利，2012）。目前关于建立企业内控制度的理论体系已相对完善，也有学者从公司经营绩效的角度进行内控有效性的实证研究。股权制衡对于内控有效性，以及股权制衡环境下内控制度体系的建设实施对内控有效性的影响还少有研究。本文通过对Y上市公司（简称Y公司）的案例分析，研究创业团队的股权制衡对于提高内控有效性的意义，以及股权制衡环境下的公司治理结构、完善的内控制度体系与内控有效性的关系。
二、概念描述与文献综述
（一）概念描述
1.创业团队。从目前对创业团队的研究来看，对创业团队还没有完整严格的定义。笔者认为，通常情况下，创业团队具有三个显著特征：一是创业团队成员一起组建公司或在公司创业初期加入，拥有公司所有权，同股同权；二是创业团队成员具有共同的愿景和目标，一起制定公司发展战略，共同参与创业；三是创业团队成员在公司处于关键岗位，掌控企业核心业务、投资决策、财务管理和发展战略等重大事项，对企业发展负责。因此，创业团队是由两个或两个以上具有共同愿景和目标的成员，共同拥有公司所有权，共同创业和负责公司重大事项决策的全体成员。
2.股权制衡。根据Laportaetal.（2002）的界定，制衡股东的持股比例不低于10%，因为持股比例在10%以下的制衡股东虽然具有一定的监督动机和能力，但在“同股同权”的影响下要制衡控股股东其作用比较小；赵景文等（2005）提出，股权制衡是指在公司中至少有两个大股东共享控制权的股权结构模式；王奇波、宋常（2006）定义股权制衡为控制权由几个大股东分享，通过内部牵制使得任何一个大股东都无法单独控制企业的决策。本文研究的对象主要为初创成长期企业，创业团队同时又是公司经营团队，公司股权由创业团队成员分享。本文将股权制衡定义为，公司控制权由创业团队成员分享，并形成制衡机制，使得任何一个股东都无法单独控制企业的决策。
3.内控有效性。对于内控有效性的概念目前尚无定论。内控有效性源于内控目标的实现，陈汉文、张宜霞（2008）认为，内控有效性是指内部控制为相关目标的实现提供的保证程度或水平。本文将内控有效性定义为，合理保证内控相关目标的实现，即内控有效性是企业内控为相关目标的实现提供的合理保证程度。
（二）文献综述
内控有效性一直是国内外学者们十分关注的问题，目前对内控有效性的研究主要集中于内控有效性的影响因素及其经济后果。
对内控有效性影响因素的考察方面，amoldSchneider（2008）通过调查问卷的方法证明审计师出具的审计报告对内控有效性有重要影响。张颖、郑洪涛（2010）通过问卷调查研究发现发展阶段、资产规模、财务状况、企业文化对内控有效性有影响，但股权集中度、实际控制人和审计委员会的职能发挥是影响内控有效性的三个重要因素。吴益兵等（2009）认为规模、盈利能力、经营活动的复杂状况及企业的成长性是影响内控的因素，而在这些因素基础上，控股股东性质、股权集中度与机构投资者持股比例等影响内控质量，股权过于集中将弱化企业内控质量。齐保垒、田高良（2010）认为，内控有效性的经济后果，相对于没有披露内控缺陷的公司，披露内控缺陷的公司拥有更多的子公司、上市时间更短、近期更可能经历了兼并或重组以及近期经历过会计师变更。黄新建、刘星（2010）以2006—2008年沪市a股的制造业公司为样本，考察内控信息透明度对公司绩效的影响，发现内控信息透明度与公司绩效之间存在显著的正相关关系。
学界和业界对“内控有效性”的研究不断深入，但对“内控有效性”进行真实、可靠的测量是一个实在的难题。“内控有效性”的测量方法主要有三类：第一类是以内控基本目标是否达到进行测量；第二类是以是否自愿披露公司内控信息，或者是否披露内控鉴证报告作为替代变量；第三类主张深入公司内部根据内控五要素的具体落实情况及效果进行打分，采用专家评分方式，并赋以权重进行测评。
（三）创业团队股权制衡
团队创业已经成为常见的创业现象，通过创业团队整合团队成员的知识技能、资本与社会资源，提高企业应对经营项目复杂性和环境不确定性的能力。而创业团队成员相对均衡地持有公司股权，对于公司的发展至少可以带来以下两方面的好处：
其一，在创业团队成员中，不同角色充分地发挥各自的优势作用，各个角色根据自己的特长和才能在企业中占据相应的关键岗位，这种组合模式通过优势互补和相互监督达到平衡，趋向有序，促进企业朝着既定的目标不断发展壮大。
其二，降本求利、同股同权是资本的永恒规则，在企业发展过程中，创业团队成员股权制衡，既能激发全体成员的创业激情，又能相互制约共同维护公司利益，保证合法合规地持续经营。
从内控五要素来看，内控环境是其他内控要素的基础，在影响人们内控意识的同时，对其他内控要素产生影响。根据CoSo报告对内控环境的描述，内控环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境，包括个人诚信正直、道德价值观与所具备的完成承诺的能力；董事会和稽核委员会、管理层的管理理念与风格；组织架构、职责划分和人力资源的政策与程序等。在创业团队成员股权制衡的环境下，其内控环境与一般企业不尽相同，创业团队均衡持股会激励公司理性经营，这种制衡机制一定程度上替代了内控制度体系的作用，从而促进企业保持高效运行。然而，内控制度体系在企业发展过程中的作用是长期的，随着公司规模的扩大，经营业务的繁杂化，创业团队成员年龄的逐渐老化，内控制度体系的缺位弊端就会逐步显现出来。
三、案例研究
笔者搜集了截至2013年6月30日，Y公司公开披露的内控相关数据和资料，主要包括年度报告、内部控制自我评价报告、公司规章制度等重大事项的公告，以及其他内控建设实施的资料。
（一）Y公司概况
Y公司①由七个自然人创建于1997年，是一家专业从事集成电路芯片以及半导体微电子相关产品设计生产的高新技术企业，7位创始人被称为“七兄弟”②；公司于2003年上市。上市同年，公司第一条集成电路芯片生产线投入运营；2007年，公司第一款单芯片的DVD播放机芯片；2010年，公司在成都建立半导体生产制造基地，公司不断成长。
2012年3月，Y公司《公司2011年内部控制自我评价报告》与《公司2011年内部控制的鉴证报告》同时披露。报告显示，此前公司较多地关注了内部会计控制的范畴。不过，于2012年3月同时披露的《公司内部控制规范实施工作方案》，表明公司正有计划、有步骤地完善公司内控制度体系，方案提出于2012年度起，公司按照财政部等五部委的企业内控框架进行内控制度体系的建设实施工作；具体地把公司内控制度建设实施工作分为六个阶段：风险识别、查找内控缺陷、制定内控缺陷整改方案、落实缺陷整改工作以及按照要求披露内控实施情况，明确了各阶段工作完成的时间，力图建立健全公司的内控制度体系并付诸实施。
（二）Y公司创业团队的股权设置
Y公司1997年创立时，公司创业团队成员相对均衡持股。甲某和乙某、丙某、丁某、戊某5人各持股17%，己某和庚某各持股7.5%。公司创立之后，发展迅速，由于甲某对公司的贡献大，被尊崇为公司的“精神领袖”。2000年4月，公司以未分配利润转增资本，注册资本为初创时的4.29倍；此时，乙某等4人将各自所持0.1%的股权自愿无偿转让给甲某。这样，甲某持有Y公司17.4%的股权，乙某等4位股东持有16.9%的股权，己某和庚某仍各持有7.5%的股权。
2003年，Y公司a股上市时，7位创始人共持有74.26%的股份，甲某持股12.92%，乙某、丙某、丁某、戊某4人各持股12.55%，己某和庚某各持股5.57%。Y公司7位创始人合计的股权份额掌控着Y公司的绝对控制权。但有一个值得考虑的问题，7位创始人是分别独立的自然人，单个而言股份就过于分散，如遇恶意收购，只要超过12.92%就可以成为Y公司的第一大股东。2004年，7位创始人以Y公司的股权及部分现金出资设立Q投资有限公司（简称Q公司），截至2012年12月，Q公司持有Y公司股票819.76万股，占Y公司股份总数的47.21%，成为Y公司的控股股东。
截至2012年12月31日，Y公司7位创始人通过直接和间接持股，持有Y公司的股份分别为：甲某9.63%，乙某9.20%，丙某9.18%，丁某8.94%，戊某8.80%，己某4.02%，庚某3.91%（见图1）。
这样，7位Y公司创始人依托Q公司联结为一个整体，有三大作用：
一是防范恶意收购：Y公司股权由Q公司控股（持有Y公司47.21%的股份），Q公司的战略目标就是控股Y公司。
二是稳定创业团队：Y公司7位创始人依托控股Y公司的Q公司，形成整体，有利于Y公司管理层的稳定。
三是防范获利冲动：通过对Y公司控股的Q公司股权制衡设置，形成制衡机制，从体制上防范Y公司全流通以后创业团队成员任何个体股份套现的获利冲动。
Y公司的创业团队成员分别在董事会和监事会中担任关键职位：公司董事会11名成员，5位为公司创业团队成员，5位为外聘独立董事，还有1位是2000年就进入公司管理层的职业经理人；公司监事会3名成员，2名为公司创业团队成员，1名为职工代表。甲某任董事长，丙某任副董事长兼总经理，乙某任副董事长，丁某、戊某任董事，己某任监事会主席兼公司设计所所长，庚某任监事。这样，Y公司治理结构实现了形式与实质上的创业团队股权制衡机制。
（三）Y公司内控制度体系建设实施的评价分析
企业内控的建设实施是持续完善的过程，从动态来看，内控制度的设计、执行、评价、整改各环节循环往复。本文对Y公司的内控体系建设实施的分析研究，主要对象是Y公司本部，遵循财政部等五部委的企业内控基本规范及其配套指引，按照评价指引规定的程序，采用个别访谈、文档查看法、抽样法、实地查验、穿行测试等方法，广泛收集Y公司内控制度设计和执行有效性的证据，分析、识别内控缺陷。
总体而言，Y公司的筹资活动、对外投资、固定资产、无形资产、存货管理、工程建设、产品销售与研发、财务报告、对外担保、组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、信息系统与内部信息传递等领域均有相关内控制度措施，实际执行结果也比较有效，但在资金管理、内部监督、合同管理等领域存在内控缺陷。
笔者以“营运资金管理”业务模块为例，对Y公司内控制度设计和执行两个层面分别评价其内控有效性。
1.内控制度设计层面的测评
Y公司“营运资金管理”主要涉及到8个控制环节，分别是岗位职责、借款管理、现金管理、银行存款管理、票据管理、印鉴管理、资金预算管理以及资金使用的绩效管理；每个控制环节又细化为各控制目标、主要风险、风险等级，不同控制目标具有不同的评价方法和测试标准。根据评价标准和评价方法进行内控制度设计描述，评价抽查样本也予以列示。Y公司借款管理的内控制度设计的测试与评价如表1。
通过测评发现，Y公司借款管理业务在现行内控制度设计上存在两个缺陷：（1）通过文档查看法发现，未核定各部门备用金限额和开支范围，与《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》第十八条不相符合。（2）员工借款业务未作规定，实际上有员工向公司借款后，分期从其工资中扣还的业务发生。
测评显示，Y公司“营运资金管理”业务模块在岗位职责、印鉴使用、预算管理等方面的内控制度设计比较完善，但在借款业务、现金管理、银行存款、票据管理、资金收付的分析、评价与监督等方面存在制度设计上的缺失。综合考量，Y公司现行内控制度设计上存在三方面的情况：
（1）管理层内控意识问题，公司创业团队仍掌控公司发展方向，公司平稳高速发展，未有重大风险发生，认为没有必要专门在内控制度方面下太大工夫。
（2）公司内网列示的内控制度更新不及时，且内部沟通不够顺畅，导致实际执行的业务流程与公司内控制度发生差异。
（3）创业团队在创业摸索过程中，有很多管理控制方面独特的经验，未及时归纳总结，成为公司的内控制度规范。
2.内控制度执行层面的测评
再好的制度，没有执行，一切归零。对Y公司内控制度执行层面的测评，同样按照上述程序和方法进行，具体的测评流程也一致，评价方法更加多样，还采用了实地查验法、抽样法、个别访谈法等评价方法，以获取真实、可靠的证据。
通过测评发现，Y公司资金营运业务的内控执行不到位的主要有：现金盘点未作相关规定，现金盘点清单格式不规范，且存在盘点人、监盘人等责任人未签字现象；支票、商业承兑汇票、电汇等空白票据管理未作相关规定，应收票据盘点清单存在会计主管未签字确认的情况；银行账户及网银开立及撤销申请、票据申购等记录有缺失等。Y公司银行账户、网银开立及撤销以及票据申购内控执行的测试与评价如表2。
此外，Y公司缺失实质性的内审机构。据介绍，公司曾经聘请内审人员组成内审机构，其专项审计表明，内审效果并不明显。这与公司创业阶段创始人志同道合，形成了彼此信任的企业文化不无关系；另一方面，也印证了股权制衡对内控制度体系有一定的替代作用，内控有效性与股权制衡环境下的公司治理结构正相关。
测评显示，Y公司内控执行的整体情况相对于内控制度设计层面要好得多。值得一提的是，制度上的缺陷，由于股权制衡环境下的公司治理结构，其管理层严格的实际控制得以弥补，在操作中根据经验形成了“默认”的业务流程，而且这种“默认”模式往往比文字体现的制度更有效，这是内控制度体系建设实施中值得关注和研究的一种现象。
（四）Y公司的内控有效性：基于股权制衡与内控制度体系的分析
Y公司创业团队是白手起家创业成功的一个范例。在创业团队的掌控下，Y公司自2003年上市以来持续保持快速增长，净资产报酬率平均达到37.03%，2009年更是达到64.44%（见表3）。同时，我们关注到Y公司2003至2012年的主营业务收入没有同步增长，2012年甚至出现12.74%的负增长，除了受外部经济下滑影响之外，Y公司管理层意识到内控制度缺陷的弊端已经逐步显现。
因此，2012年开始，Y公司进行内控制度体系的完善并严格执行。内控制度体系的完善和实施，与Y公司股权制衡环境下的公司治理结构共同作用，促进抵御外部经济趋缓，防范和化解经营风险。2013年Y公司年度中报显示，主营业务收入较上年同期明显增长，公司的主营业务收入从2012年的负增长，到2013年6月同比增长20.05%，显示出内控制度体系建设实施对于提升内控有效性正相关。（见图2）
四、结论
在初创期、成长期的企业，普遍不太注重内控制度体系的建设实施。由于创业团队成员具有共同的愿景和目标，责任感强，创业团队股权制衡设置，构建起有效的公司治理结构，客观上优化了内控环境，提升了内控有效性。但是，随着企业发展壮大，市场环境的复杂变化，内控制度体系缺陷的弊端也会逐步显现。保证企业内控有效性，则需要股权制衡环境下完备的内控制度体系。本文通过Y公司的案例分析，研究结论主要包括以下几个方面。
一是通过对Y公司的案例分析研究，创业团队成员的股权制衡，促进构建起有效的公司治理结构。这种股权制衡环境下的公司治理结构，能够提升内控有效性，在内控制度体系相对弱的创业时期，对内控制度体系有一定的替代作用。
二是股权制衡环境下的公司治理结构与内控制度体系两方面对内控有效性影响的研究表明，内控有效性受股权制衡和内控制度体系建设实施两个方面的影响。
三是2012年开始，Y公司着力进行内控制度体系建设实施，其主营业务随之呈增长趋势。因此，要延续内控有效性，保持企业持续健康稳定地成长，必须建立完善内控制度体系，并有效实施。
建立完善的内控制度体系并有效实施是企业走向成熟的标志，对内控有效性的研究是一个庞大的课题，涉及的学科广。本文仅以Y公司为样本，难免“管中窥豹”；另外，受笔者学识和研究条件的局限，研究成果还有待进行大样本和更长时间的考察研究得以进一步验证。
【主要参考文献】
[1]陈汉文，张宜霞.企业内部控制的有效性及其评价方法[J].审计研究，2008（3）：48-54.
[2]黄新建，刘星.内部控制信息透明度与公司绩效的实证研究[J].软科学，2010（3）：109-112.
[3]齐保垒，田高良.财务报告内部控制缺陷影响因素研究[J].山西财经大学学报，2010（4）：114-120.
[4]王奇波，宋常.国外关于最优股权结构与股权制衡的文献综述[J].会计研究，2006（1）：83-88.
[5]吴益兵，廖义刚，林波.股权结构对企业内部控制质量的影响分析[J].当代财经，2009（9）：110-114.
[6]徐向艺，张立达.上市公司股权结构与公司价值关系研究：一个分组检验的结果[J].中国工业经济，2008（4）：102-109.
[7]张颖，郑洪涛.我国企业内部控制有效性及其影响因素的调查与分析[J].审计研究，2010（1）：75-81.
公司制度体系建设篇7
1内控体系建设
在公司经营中的地位和作用内控体系是公司经营管理的制度体系，贯穿于公司经营管理的全过程和各个部门、岗位和层面，纵向到底、横向到边，对公司顺利实现经营目标起着举足轻重的保障作用。
1.1内控体系建设是建立现代企业制度的组成部分
现代企业制度相对于传统企业制度而言，更多地强调有效激励和自我约束的有机结合。内控体系作为现代企业制度的重要组成部分，在转变企业经营机制，依法合规经营，科学决策和有效管理，增强企业核心竞争力，以及人才流、资金流、物资流体系建设方面，发挥着重要的保障作用。建立完整的内控体系和完善的内控制度，由传统管理模式过渡到现代管理模式，实现管理创新，有效防范风险，实现公司有效运行和管理到位，确保经营目标圆满完成，是内控体系建设的主要任务。
1.2内控体系建设是促进公司持续有效发展的内在要求
随着公司法人治理结构的不断深化和内部管理机制的不断完善，公司及分支机构的经营规模、组织架构和管理层次不断变化，新情况、新问题、新举措不断出现，内部管理的多层次、大跨度、高标准要求越来越多，基层经营单位管理基础薄弱的弊病凸显。这就要求建立和实施内部控制标准化体系，强化内部管理，提升经营水平。内控体系建设就是要针对公司内部控制存在的问题，督促公司及时弥补内控漏洞，改善内部控制的薄弱环节，在制度上杜绝违法违规行为的发生。
1.3内控体系建设是化解和规避风险的前提
条件市场化经营的不断推进，公司间的市场竞争日益激烈，公司面临的各种风险也不断扩大，加强风险管控的要求起来越迫切。内控体系是公司经营风险的第一道防线。在公司及分支机构建立事前防范、事中控制、事后监督及纠正的动态过程和机制，通过对公司风险的有效评估，及时发现、防范和化解风险，以保证公司激烈的市场竞争中立于不败之地。
1.4内控体系建设是实现公司发展战略的基本保证
分支机构的经营活动及发展业绩关系到公司发展战略目标的实现。强化公司及分支机构内部控制，把近期利益和长远利益、局部利益和全局利益结合起来，在经营管理中做出符合公司发展战略要求，有利于提升可持续发展能力和自我约束能力的长久价值选择，制定相应的管理和控制措施，促进各级管理岗位正确履行职责，不断提高管理效率，实现公司转型升级的发展战略。
2当前分支机构内控建设存在的主要问题
分支机构内控体系建设存在的问题，主要表现为五个不到位上。
2.1内控监督体系不到位
内部控制是一项经常性的管理工作，需要有专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。现行架构体系由于在架构上与被监督部门同属一个层次，缺乏独立性、超脱性和权威性，其工作受到限制，提出的整改建议有时得不到认真落实，影响了其监督作用的发挥。同时岗位职责分工控制不到位，从控制活动来看，岗位分工不尽合理，流程控制体系不完善。特别在基层经营单位，由于编制有限、人员紧张、岗位安排不到位，很多单位存在一人多岗、不相容岗位兼职现象，实际工作中很难兼顾内控监督管理工作。
2.2内部控制意识不到位
由于经营业绩是利益分配的主要依据，一些分支机构管理层对内部控制和风险管理的重要性认识不够，甚至缺乏对内部控制知识的基本了解，没有正确处理和把握好业务发展与内控管理的关系，受短期利益驱动，重业务发展，轻内部管理，盲目追求经营指标，风险防范意识较差，甚至不惜冒着违规操作的风险以求实现短期业绩。
2.3内控制度落实不到位
内控制度的全面性、系统性和实效性不够，一些分支机构只注重内控制度的制定，而忽略执行效果，导致内控制度未能发挥其应有的作用。有的分支机构内控制度的修订、补充和完善不及时，滞后于业务发展。特别是对新开办的业务和新开发的产品，相关部门领导和监督部门人员，很难在短时间内熟悉掌握相关业务知识和制度规定，不能及时对其实施有效的监督管理，存在风险隐患。
2.4内控文化建设不到位
一些分支机构缺乏对员工进行内部控制意识和职业道德方面的教育，没有很好地将制度与文化、习惯、行为标准有机的结合起来，创造出良好的内控制度执行氛围，员工的风险鉴别能力、化解能力以及自我约束能力相对较弱。尚未形成包括管理理念、职业道德、组织结构、权责分配体系和人力资源管理等内容的具体有科学性、系统性和可操作性的内控文化。
2.5内控监督检查不到位
内部审计制度是公司内部控制监督的重要组成部分。内部审计工作存在着独立性不强和权威性不够、内审理念与手段相对落后、以及专业内审人员不足等现实问题。内部审计监督仍然停留在一般的经济事项的监督上，对内部控制系统的健全性、遵循性和科学性缺乏全面的测评，内控薄弱点的监督评价力度不够，防护性作用和建设性作用没有得到充分发挥。
3加强内控体系建设的主要措施
针对公司分机构内控体系建设存在的问题，加强公司及分支机构内控体系建设，主要应采取这样几项措施。
3.1强化管理层在内控建设中的主导地位
公司内控体系建设水平的高低，关键在于管理层对于内控建设的认知程度。一是增强各级领导的内控意识。要提高分支机构管理层对内控建设的重要性和紧迫性的认识，充分认识内控建设在规范经营行为，促进管理，提高经济效益和维护公司合法权益等方面所起的重大作用，树立正确的业务发展观和先进的内控管理理念，在追求业务发展的同时，更重视风险防范和内控建设，坚持内控优先，在防范风险的基础上发展业务，使内控建设真正落到实处。二是强化各级管理层的内控责任。明确各级机构管理层在建立健全本单位内控机制方面的责任，坚持集体领导，分工负责，一级对一级负责。落实责任追究制度，将内控建设水平作为评价经营班子建设的重要内容和奖惩依据。三是加强基层机构负责人管理。基层机构是内部控制的末端，也是防范风险的重点，抓好基层机构负责人的监督管理，是确保依法合规经营、防范经营风险的重要环节。加强对分支机构主要负责人的选拔任用管理，建立健全监督考核制度，注重教育培训，增强基层机构负责人的责任意识、合规意识和内控管理能力。
3.2建立健全内控管理体系
一是完善内控管理组织建设，建立以各级机构一把手为责任人，以合规监察为主体，营销、前台、后援相互连贯，业务管理、财务管理和监察审计密切协同，公司上下多层次控制的科学完整的内控体系。二是完善风险识别和评估体系。找准风险控制点，建立覆盖所有业务风险的监控、评价和预警系统。重视市场风险、信用风险、操作风险的监测和风险提示，及时评价制度落实和经营安全问题。三是完善内控信息沟通机制。建立内控管理信息联络和定期联系制度，及时、真实、完整地传递控制意图、交流信息、沟通问题，为内控管理的执行、反馈提供信息保障。
3.3完善内控制度建设
坚持统一性，规范性和可操作性的原则，健全和完善内部控制制度。严格执行公司各项管理办法和规章制度。结合分支机构实际制定适应自身经营管理需要的管理规定和业务流程。要根据形势变化和业务发展需要，及时调整、修订、补充和完善相关的内控制度，避免内控制度对经营管理行为控制上的滞后，增强内控管理的规范化和标准化。
3.4强化内审监督机制
内部审计监督是公司内部控制不可缺少的重要环节。充分发挥内部审计功能，有助于有效防范经营风险，为经营决策提供预警信息，以提高经营效益。一是完善内部协调机制。加强合规监察部门与业务管理部门分工协作，充分发挥相互间在强化内控管理中的职能作用。形成监督检查合力，发挥内控体系的整体功能。二是突出内审重点，改进内审方式。借助对内部控制系统的评价结果确定审计的重点、范围和方法，加强对重点部门、重要岗位的监督检查，从以现场审计为主逐步过渡到非现场审计为主，由事后审计控制为主转变为事前、事中、事后审计相结合，并以事前预防、事中阻滞为主，力求把风险消除在萌芽状态。三是增强内部审计的覆盖面。充分发挥内部审计对内部控制的监督和评审功能，把内审工作定位于高层次的职能监督，工作重心向全面风险管理和综合经营管理转移，审计目标从偏重财务审计转向经营审计，审计的重点放在合规性审计、风险审计和主要负责人责任审计等方面。
3.5建立内控激励约束机制
责权结合，奖惩分明。一是制定内控管理奖惩制度。对认真履行职责、忠于职守、坚持原则，在内控管理和防范风险工作中成绩显著的机构、部门和员工予以表彰和奖励。树立依法合规经营的良好风气。对管理失职、监督不力、违规操作的责任人给予一定的处罚。二是实行严格的内控问责制。建立覆盖全员的责任追究体系，将内控问责制落实到每个岗位，对不履行或不正确履行职责造成违法违规，损害公司与客户的合法权益，给公司带来不良影响和后果的行为，严格按照岗位职责进行责任认定与追究，做出相应的处理。三是建立内控管理考评机制。把内控管理纳入经营管理绩效考核和评价体系，设置权重，使考评结果与资源配置紧密挂钩。同时把内控管理成效作为管理层人员业绩考核的主要内容，作为提拔使用和薪酬分配的重要依据，以此来保证内控管理目标的实现。
3.6加强内控文化建设
公司制度体系建设篇8
证券业是特殊的高风险行业，证券公司由于在证券市场上同时担任多种角色（发行中介、交易中介、投资者、融资者、信息提供者等）而处于证券业的核心位置，从而成为证券业风险的聚合处和汇集点。现代证券公司的业务具有高信用性、高流动性、高预期性、高虚拟性的特点，使得证券公司面临的风险更加复杂和难以把握。
我国证券公司内部控制建设环境存在着严重的先天不足。一是证券公司赖以生存与发展的证券市场存在着诸多突出的问题；二是证券公司缺乏规范合理的法人治理结构，难以形成有效的制衡机制。随着我国加入wto，资本市场对外开放日益迫近，证券业发展环境将发生剧烈变化，在为我国证券公司走向国际化提供了广阔的舞台的同时，也使其高风险的行业特征充分暴露。一方面，国内市场与国际市场的联动增强，证券公司将面对快速传递的全球性宏观经济风险和金融市场风险；另一方面，为改变目前因资本规模小、业务结构趋同、管理体制落后等而在国际竞争中处于的劣势，国内证券公司将加大改革步伐，这意味着其将面对更多更新的不确定性。其主要表现在以下几点：（1）规模扩张风险。为迅速壮大实力，缩小与境外同行的资本差距，证券公司将通过增资扩股、兼并重组、发行上市等途径来实现跨越式增长。如果管理能力、管理水平没有同步跟上，就会演变成粗放型数量增长和外延式规模扩张，在防范和化解风险方面尤其显得薄弱。（2）业务创新风险。随着行业竞争的激化，证券公司为突破业务雷同、种类单一的瓶颈，纷纷寻找新的利润增长点，将从传统、单一的证券发行、经纪、自营业务拓展到金融产品的创新与应用中去。但由于金融衍生工具的杠杆效应，若管理不善、经验不足，其风险也将是成百上千倍放大的。（3）网络运用风险。信息产业革命为证券公司的发展带来全方位的深刻变革，我国证券公司业已利用现代互联网技术开展网上在线证券交易，而随之而来的是网络安全、系统稳定性等问题，管理风险增大。
二、我国证券公司内部控制机制建设现状分析
我国证券公司起步较晚，内部控制机制建设起步更晚。在证券公司发展的初期，证券公司内部控制机制建设缺乏动力。一是工作重点和注意力过分集中于如何开拓市场，扩大业务，内部控制意识薄弱；二是在证券市场不规范、投机性强，证券业法规、法制建设滞后及业务监管不力的环境中，证券公司在利益驱动下不惜进行违规操作，违法操纵，根本无视巨大的政策风险、市场风险。但是经过多次恶性违法违规事件之后，特别是经历了1997年的亚洲金融风暴之后，无论是证券监管部门，还是证券公司，都深刻地认识到了风险管理和风险控制的重要性，走上了探索建设证券公司内部控制机制的良性道路。经过几年的努力，我国证券公司内部控制机制建设取得了明显的成效：从控制环境看：一是监管部门制度建设初见成效。从1997年出台的《证券公司内部控制制度指南》，1998年的《证券法》及各项业务的管理办法，一直到2001年的《证券公司内部控制制度指引》和《证券公司管理办法》，一系列规章制度的建立为证券公司的内部控制机制建设指明了方向。二是证券公司的产权结构得到较大改善。通过增资扩股、重组合并，证券公司的股权结构明显向多元化发展，公司制衡的组织结构开始建立与规范。从内部风险管理体制建设看：一是逐步重视建设专门的风险监管机构，包括风险控制委员会、重大决策咨询委员会、内部稽核部门等；二是逐步制定涵盖公司内部交易经纪、投资银行、资产管理、证券自营等各项具体业务的内部会计控制制度，保证各项业务依据授权进行；三是探索建立公司内部风险预警和控制系统，通过建立以指标VaR管理为目标的风险限额预警系统，寻求将公司经营风险的关键控制点落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节及相关部门和相关岗位的具体办法；四是开始利用现代信息技术建设公司内部统一的管理信息系统。
但是，目前我国证券公司内部控制制度建设还存在着诸多不足：一是在管理理念上，没有站在影响公司生存的战略高度上重视公司内部控制机制建设。部分证券公司领导在思想上甚至认为建设内部控制机制，是用条条框框束缚自己的手脚，不利于自己大胆工作，在行动中仍然重外延扩张，轻内涵发展；重业务拓展，轻风险防范；重部门短期经济利益，轻公司长远发展目标；重被动地迎合外部监管法规及制度的要求，轻企业内部控制制度的系统建设。二是证券公司各项内部控制制度运行的有效程度明显不理想，缺乏确保各项制度得以履行的落实机制。比如虽然制定了明确的授权审批制度，但由于公司内部缺乏及时高效的信息传递机制，难以及时发现和制止越权行为。三是激励与约束机制不合理，激励手段单一，主要表现为即期物质奖励，目标过于短期化，约束机制中的决策咨询系统和风险管理系统缺乏必要的独立性。四是还需要花大力气建立集中统一、高效运转的资金管理控制体系。五是在重视利用现代信息技术、网络技术大力发展网上交易等新业务的同时，对网络交易系统的风险控制与防范不够，缺乏必要的监督和相互牵制制度。
三、加强证券公司内部控制建设的几点建议
现代企业内部控制理论指出，内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性，经营的效果和效率以及现行法规的遵循。企业内部控制建设的根本目的在于推动实现企业价值最大化或股东财富最大化的目标，而不仅仅局限在防范和控制风险与纠错防弊上。建设一个运行良好、高效的企业内部控制系统，核心在于：一是要营造有利于内部控制制度良性运行的控制环境。控制环境的因素包括企业的组织结构、管理哲学和经营风格；员工的诚信原则、道德价值观及能力；责任的分配与授权；人力资源政策与实务等。二是能对企业的经营管理风险作出恰当评估，并相应设计高效的控制活动。证券公司必须围绕风险识别、评估、预警、报告等环节，对公司的经纪、投资银行、自营和资产管理等各项业务可能面临的各种风险加强控制，精心设计授权批准、资产保全、内部报告、人员素质、内部稽核等各项控制活动。三是要有及时、准确的信息生成与传递系统。企业在其经营过程中，必须在合适的时间与地点辨识、取得准确的信息，并能在整个企业内进行及时沟通，以使整个企业的各个层次都能够恰当地履行责任。
依照现代企业内部控制理论，结合现今我国证券公司的实际，笔者认为，证券公司加强和完善企业内部控制机制建设应从以下几个方面着手：
（一）继续完善法人治理结构，培育诚信为本的企业文化，营造良好的企业内部控制环境。
1.完善法人治理结构。（1）继续拓宽融资渠道，引入各种性质的战略投资者，优化股本结构，彻底消除地域或部门行政控制的色彩，形成规范的制衡机制。（2）从根本上改变我国企业的董事会在内部控制体系中严重缺位的不利状况，强化董事会在公司治理结构中的主导地位，突出董事会在建立和完善内部控制体系过程中的核心作用。（3）大力推行独立董事制度，通过对董事会这一内部机构的适当外部化，引入外部的独立董事，以期对内部人形成一定的监督制约力，最大限度地维护所有股东的权益。（4）明确董事会内部分工，设立独立的风险控制委员会、审计委员会、预算管理委员会、薪酬委员会等专门委员会，使其在公司内部审计、预算编制和控制、薪酬激励机制的建立、投融资决策等一系列对内部控制至关重要的活动中发挥监控作用，从而有利于企业会计信息真实性的提高，有利于企业经营管理目标的实现及保护所有者资产的安全和完整。（5）实施有效的激励约束机制，探索实行职工持股计划和股票期权激励机制。
2.培育诚信为本的企业文化。（1）要以人为本，培养企业每一个员工的诚信意识。内部控制制度的设计无论多么完美，毕竟是人制定的，一定存在着漏洞。完全依赖规章制度，并不能解决问题的全部。真实、可靠是规章制度的要求，但同时肯定也只能是与诚信共同作用的结果。人是最为关键的因素。企业内部控制的最高境界（目标）就是每一位员工能够做到自我控制，自我管理。必须强调沟通和感情的交流，消除管理者与被管理者之间的隔膜，从而调动每一个人的积极性。（2）要明确和落实诚信责任。通过制定、完善制度、规则，明确提出各个层次的人员在企业运作中的诚信要求与责任。要通过经常性的检查监督促进有关各方切实履行诚信义务。要依法依规对违反诚信的人员进行制裁，真正落实诚信责任。
（二）全面建设风险评估和管理体系，设立良好的控制活动，系统建设企业内部控制制度。
1.建设风险评估和管理体系。（1）建立与公司内部组织架构相适应的多层次的风险管理框架，包括董事会、管理层、各业务部门，从职能部门一直到各个风险控制单元或关键控制点等多级控制结构，同时也包括总公司与分公司或母公司与子公司之间的风险管理架构。（2）建立健全风险管理制度体系。包括建立按业务类型划分的经纪业务、自营业务、投资银行业务、资产管理业务、网上交易业务等业务风险管理制度体系以及建立按企业重大决策活动内容划分的投融资、预算管理、资金管理等职能管理内部控制制度体系。（3）建立风险管理的落实机制。充分运用现代化的财务管理手段，围绕风险识别、评估、预警、报告等环节，使风险控制程序化、制度化、科学化。包括建立证券公司内部风险预警指标体系，完成公司风险的识别与量化，分别把握公司风险的总体水平和各业务种类的风险水平。建立责任追究制度，使违反制度可能付出的成本，远远高于可能得到的收益。
2.设立良好的控制活动。（1）梳理工作流程，建立明确的岗位责任制，实现定岗、定人、定责，使每一员工各司其职，各负其责，分工协作，互相监督。（2）明确关键控制点，实施重点监控。对在业务流程中起着重要作用的控制环节，进行重点监控。（3）实行授权授信控制，明确授权批准的范围、层次、责任与程序。（4）建立事前、事中、事后监督体系。（5）完善文件记录控制，建立全员岗位说明书、业务操作规程手册、授权审批权限等文件，对要求进行内部控制的各个环节和措施都形成文字材料，有据可查。
（三）充分利用现代信息技术，加快公司内部集团化、网络化、一体化的管理信息系统的建设步伐。
公司制度体系建设篇9
[关键词]内部控制内部控制制度公司控制环境内部审计
在现代企业制度下，我国的企业管理、财务管理等都面临着很大的挑战。加强企业内部控制建设，是企业迎接新世纪挑战的重要内容。近几年来，中国移动、中国联通、中国电信、中国网通等通信运营商相继在海内外成功上市，完善内部控制框架体系，适应境内外资本市场监管的客观需要，满足公司实现现代企业治理的要求，是各大运营商和所有上市公司必须面对的问题。
一、我国上市公司内部控制制度建设中存在的问题
1.内部控制制度
内部控制是社会发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。内部控制制度是在一个单位中，为实现经营目标，维护资产完整，保证会计信息真实正确和财务收支合法合规，贯彻经营决策、方针和政策，以及保证经济活动的经济性、效率性和效果性，在本单位因分工产生的相互制约、相互联系的基础上的一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化，由此所形成的一整套严密的控制机制。
由于每个企业的情况各不相同，上市公司的内部控制制度的具体内容也会不同，概括起来，现代企业内部控制制度大致包括以下六个方面的内容。一是授权分权控制，授权又包括一般授权和特殊授权。二是不相容职务分离控制，这在上市公司中体现的尤其明确。三是业务程序标准化控制。四是会计记录控制，又包括建立健全凭证制度，制定合理的会计记录程序，建立和加强复核制度，以及严格规定各项会计记录应遵守的原则。五是资产安全控制。六是人员素质的控制，又包括严格上岗制度、岗位培训制度、职务轮换制度等。
2.我国上市公司内部控制制度建设中存在的主要问题
目前一些上市公司的财务内部控制还没有达到能够使各类财务决策权利、各项财会业务过程、各个操作环节和各个财会人员的行为都处于紧密的内部制约和监控之下的科学、有效的财务控制水平。比如，财务内部控制尚未形成覆盖各个部门和环节的系统，还有薄弱点和空白点；财务规章、制度和操作规程的贯彻落实还不够，互相衔接也不够严密；管理力度呈逐层递减趋势，管理效应也层层弱化。
理论上忽视对上市公司财务内部控制及其风险的研究，误导财务管理实际工作对财务内部控制的疏忽和松懈，是以上问题产生的主要原因。主要表现在：
(1)上市公司的企业管理层重生产、轻经营，重开发，轻内部后续管理，甚至把财务内部控制看成仅仅是财务管理部门的事，而没有将公司内部控制制度建设放到全局的战略高度来思考和对待。
(2)有的上市公司虽然有为数不少的内部控制规章制度，但仅仅是纸上谈兵，流于形式，不能得到切实的贯彻和执行。
(3)忽视财务内部稽核和内部审计的作用。有的公司没有财会部门的稽核，有的虽有但不规范，未形成制度。
(4)在日常的内部控制制度管理方面，思想工作不深入，对职工的个人行为和思想状况了解不够，使一些管理隐患长期得不到发现和纠正。
二、上市公司内部控制制度建设的实质和必要性
1.上市公司内部控制制度建设的实质
内部控制制度是现代企业管理的一个重要组成部分，是企业各种形式管理控制的总称。内部控制制度产生的基础是生产经营管理的需要。其目的在于帮助企业的经营活动更具合理化，具有经济性、效率性及效果性，保证管理决策的贯彻，维护资产和资源的安全，保证会计记录的准确和完整，并提供及时的、可靠的财务和管理信息。
2.上市公司内部控制制度建设的必要性
(1)加强公司内部控制是建立现代企业制度的内在要求。我国的上市公司经过近年的大发展，各上市公司的资金、人员、市场等都发展到了相当的规模，公司的机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面必须适应公司进一步发展的要求。因此，加强公司管理，实现管理创新，使传统的管理模式向现代企业管理过度，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。
(2)健全的内部控制体系是提升管理效率的必然要求。为了提升管理效率，有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性，以及法律法规的遵循性，上市公司必须形成一整套内部控制体系，通过对贯穿于经营活动全过程的自行检查、自行制约和自我内部调节，规避公司经营风险，及时发现和纠正各种错误。健全的内部控制体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。
(3)建立有效的内部控制制度是参与国际竞争的迫切要求。虽然我国上市公司自我发展比较快，但还没有实力完全按照国际规则参与市场竞争。一个重要的原因就是可持续发展能力不强，市场认可度不高。一个规范的、有效的公司内部控制制度，可以提高公司的市场认可度，提高公司参与国际竞争的实力和信心，适应境内外资本市场监管的客观需要。
三、我国上市公司内部控制制度建设的具体举措建议
1.营造良好的公司控制环境
公司控制环境包括董事会、公司管理者的素质及管理哲学、公司文化、组织结构与权责分派体系、信息系统、人力资源政策及实务等。控制环境直接影响到公司内部控制的贯彻和执行，以及公司经营目标及整体战略目标的实现。完善公司的控制环境，最主要的就是建立良好的公司治理结构。
2.形成全方位、宽领域的控制观念
要在公司实施有效的内部控制，必须从公司整体的角度来考虑内部控制问题、从公司整体角度来定义和设计内部控制体系，打破传统公司内部控制的狭隘性，由局部的会计控制、财务控制扩展到整个公司治理权控制、公司资源和运营控制，真正构建完整的公司内部控制系统。
3.构建风险管理机制
风险分析不仅要贯彻在公司战略目标的制定过程中，而且也贯彻在公司日常的内部控制过程中。构筑灵敏的信息系统与监控系统，对不利事件及主要风险因素进行识别、分类、评估和控制，当内部因素及外部因素发生变化时，能及时调整和应变。管理层应向董事会保证已经采用风险评估程序执行了必要的风险评估，董事会通过审计委员会等对管理层的报告进行审核，公司的风险管理必须贯穿并渗透于公司控制的全过程。
4.建立、健全公司内部管理制度
上市公司要努力建立健全包括两个相对独立层次的内部控制制度体系。第一层次是组织制度。第二层次是管理制度。层次化的内部控制体系是通过明确各方关系人的权利和责任实现的，使得每个群体或个人的行为都处在他人的监督和控制之下，避免出现控制的真空地带或控制盲点，而使控制流于形式，难收成效。
5.充分发挥内部审计的作用
内部审计是一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策是否贯彻，建立的标准是否已落实，资源的利用是否合理有效，以及公司的经营目标是否已达到。首先，要从地位上保证内部审计的充分独立性，以更好地对内部控制进行评价。设立审计委员会，增强内部审计的权威性和独立性。
公司制度体系建设篇10
当前我国正处于发展的重要战略机遇期，又处于社会矛盾凸显期。由于经济发展模式转换、体制深层次改革，我国社会管理的风险和难度加大，公共安全领域存在的问题还不少。党的四中全会从建立公共安全隐患排查和安全预防控制体系、优化国家应急管理能力体系建设、加强安全监管制度等方面，对健全公共安全体制机制作出明确部署。多次强调，要把公共安全教育纳入国民教育和精神文明建设体系。公司积极响应党的号召，在区委、区政府的统一领导下，探寻治理途径，寻找措施方案，切实履行好维护社会治安、消防安全，完善公共安全的职责使命。
（一）推进“加强社会治安，完善公共安全”宣传教育进各部门。公司首先将“加强社会治安、完善公共安全教育”作为安全教育培训日常工作中的一项，在每年4月15日，国家安全教育日，我公司积极开展“完善公共安全专题培训班”，提升所有干部及员工的公共安全意识。发放公共安全教育读本，在公司宣传栏、橱窗等场所进行多种形式的宣传教育，增强公司干部及员工的安全意识。
（二）提高认识加强领导，层层分解落实责任，构建消防安全防控体系。公司消防安全工作紧紧围绕冬季供热安全运行和供热停运后安全保障全面开展工作，坚持安全生产“谁主管，谁负责”和“管生产必须管安全”的原则，实行“一岗双责”制度，强化安全生产目标管理，落实安全生产责任，特别是狠抓责任主体，明确安全责任，强化责任落实，建立企业自我约束的长效机制。公司实行逐级目标管理制度，签订安全生产及消防安全责任书，使安全生产工作层层分解，落实到人。建立奖罚制度，安全生产做得好的，不出现安全生产事故的给予表扬、奖励。出现问题的要严查责任，追责到人，决不姑息。避免今后类似安全风险的发生。
（三）完善公司公共安全视频建设，保障视频监控设备安全可靠。随着文明城市建设的不断深入，公共安全视频监控系统是公共安全建设的重要组成部分和应用载体，公司领导一直高度重视此项工作，把完善公司公共安全视频建设工作，作为公共安全保障的重中之重来抓。公司视频监控重要部位4处，视频监控探头共45个，均可正常使用，覆盖率达100%。每年公司会聘请第三方对公司对监控系统运行维护项目进行维护和检测，确保将公共安全视频建设工作落到实处，从而提升公司安全管理的效率。
公司通过“加强社会治安、消防安全放控体系建设和完善公共安全视频建设”等一系列的行动与举措，提高了我公司全体员工的安全素养，培养一个又一个有较高安全意识的个体，推动了我区创建全国安全文明城区工作的社会环境，营造一个有较高安全认知度和安全满意度的公司，形成全公司人人了解、人人参与、人人监督、人人自律的依法治安新格局。