公司人才培养计划篇1
创新实践管理的依据
“双师”型人才紧缺
电网规模的日益壮大，以及新技术、新装备、新工艺的广泛应用，对人才队伍建设提出了新的要求。近两年，国网河南省电力公司高度重视“双师”型人才的培养，把具备“双师”资格作为岗位晋升、评优评先、人才选拔的必要条件，而济源供电公司目前高层次人才匮乏，“双师”型人才比例低，导致公司在严格执行省公司各项政策开展相关工作时，无法达到预期效果。培养“双师”型人才已迫在眉睫。
青年员工成长的必然性
1998年公司上划以来，已通过大学生招聘接收110多名青年员工，青年员工成为公司发展的新鲜血液，为公司发展注入了新活力，青年员工工作热情饱满，学习积极性高，对“双师”型人才职业发展通道高度认可，是公司“双师”型人才培养的重点对象。公司历来十分重视青年人才的成长，为新进员工科学规划职业发展通道，加大培训，提高新员工的岗位胜任能力和综合素质，把青年员工“双师”型人才培养作为一项重要工作来抓。
信息渠道不畅
以往工作中，我们主要通过公告和公司内网途径宣传职称申报和技能鉴定工作，导致部分员工因出差、工作等原因未及时关注信息而错过申报时间；公司缺乏专业的信息管理工具用来监控职称、技能等级工作的申报、考试等情况，不能第一时间将信息通知到符合条件的每一个人，影响省公司下发的“双师”型人才培养计划顺利完成。针对这些问题，公司自发研制了职称信息管理软件，通过及时维护员工的职称、相关考试成绩等信息，随时按职称级别对未取得职称的人员进行分类统计汇总，为职称统计和申报提供数据支持。人力资源部可在第一时间通知相关部门和个人参加本年度职称及相关考试申报，大大提高了宣传力度和工作效率。
创新实践管理的主要做法
健全青年人才培养管理制度
结合省公司《关于“双师”型人才培养的若干意见》以及《河南省电力公司员工配置管理办法》有关要求，公司创新出台了《青年人才培养管理办法》，按照“一年认知、三年成长、五年拓展”的培养模式确定各个节点的培养目标，量身定制培养计划，量化考核细则，对各个节点目标完成情况进行考核，确保培养计划可控、能控、在控；采取“师带徒”等方式，明确培养目标、培养内容和考核办法，加强过程监督和效果评估，促进青年人才快速长才；建立青年员工技术档案，完善档案信息数据，连同考核结果作为岗位晋升、评优评先、职业发展的重要依据。
建立分层次分类别的培养考核体系
针对“1+3+5”三个阶段不同层次的培养对象，分类别设计不同培养方式。第一阶段为“认知期”，公司参照《新聘高校毕业生见习期管理办法》采取集中培训、岗前培训、轮岗见习相结合的方式对培养对象进行管理考核。第二阶段为“成长期”，通过师带徒方式，为培养对象制定师傅，签订《师徒合同》，一对一负责思想政治、业务技术上的指导，提升其专业技能、组织融合力和团队协作精神。合同期满，建立师徒连带考核机制，加大奖惩力度。第三阶段为“拓展期”，通过选派优秀培养对象参加公司各类竞赛调考、开展丰富多彩的青工业余文化生活、到先进单位参观学习等方式提升其岗位能力和综合素质，由所在部门负责人主动承担起职业导师职责，帮助培养对象岗位成才。该阶段不再实行年度考核，公司根据“双师”型人才培养目标时间节点对培养对象和所在部门进行考核。
全面推广职业能力培训规范
为提高“师带徒”培养的针对性和实效型，要求《师徒合同》的培养目标必须参照《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》中Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级适用对象和培训内容制定并执行，杜绝新聘高校毕业生盲目追求两证（专业技术资格证书和职业技能证书），进一步转变“重理论、重证书”的培训观念，提高新聘高校毕业生业务技能水平和实际解决问题的能力。
自主开发信息管理系统
为完善人才信息化管理，提高人才信息统计效率，公司自主开发了涵盖人员学历、入局年限、职称、职称英语以及职称计算机等内容的信息管理系统，实时监控员工职称申报情况、职称计算机、职称英语考试情况，第一时间通知符合条件人员参加申报或考试，确保不遗漏一人，并对取得证书人员信息进行及时维护，为年度考核提供依据。
工作流程
公司“双师”型人才培养工作流程图见图1。
制定计划是基础
一是做好政策宣贯工作。结合省公司有关要求，通过召开会议、座谈会、公司内网等渠道向员工传达省公司涉及“双师”型人才的有关文件精神，尤其是在新聘高校毕业生座谈会中重点将人才培养、职业生涯规划等方面的政策解读到每一位大学生，鼓励大学生拓展职业发展通道，走“双师”型人才发展道路。
二是制定培养计划。公司结合新聘高校毕业生岗位、专业情况以及自身特点，为新聘高校毕业生量身制定培养目标，针对不同学历层次，按照“助理工程师”“高级工”“双师”三个梯次，利用4-9年的时间培养“双师”型人才，明确培养过程中各个时间节点的考核内容和要求。各部门根据公司总体培养目标及当年新分高校毕业生等情况，结合部门实际制定部门青年人才年度培养计划。
规范措施是关键
一是各部门严格按照人才培养工作实施程序逐步开展工作，做到专人负责、专业管理，将培养计划落实到每一名青年员工，及时传达公司关于人才培养、职业生涯规划等政策要求，督促青年员工积极参加各类资格评审和相关考试，确保部门培养计划顺利实施。
二是充分发挥现有专家人才的优势和作用，做好传帮带工作，让现有专家人才与青年员工签订师徒合同，明确师徒责任、目标和任务，实行部门、师傅、徒弟连带考核机制。
三是各部门为青年员工岗位成才提供各种便利。组织参加公司各类培训学习，增强综合知识水平；压担子、提要求，在工作中承担一定责任，适时选派优秀培养对象参加相关专业技能竞赛及调考，促其成才。为青年员工建立青年员工技术档案，收集学习培训、技术等级提升、奖惩等相关材料并及时入档，作为今后晋升、评优评先的重要依据。
四是人力资源部在每年的职称申报和技能鉴定工作开展前通过信息管理系统导出符合申报条件的人员名单，并通知到每个部门和个人，确保不遗漏一人；在证书发放时及时维护各类证书等信息，保证信息管理系统数据维护的及时性和完整性。
加强考核是手段
每年年底，各部门结合一年来人才培养工作落实情况开展自查，总结经验、查找不足、分析原因并制定出整改措施；合理修订部门下年度培养计划、严格明确责任，确保人才培养工作落实到位、执行到位。在此基础上，公司对各部门青年人才培养计划完成情况进行检查考核，对表现突出的部门和员工给予奖励和表彰，对未按时完成培养计划的部门给予通报批评。将考核结果与绩效挂钩，应用于年度公司评优评先、人才选拔、岗位晋升等工作中，激发各部门员工自主学习、自发成才的积极性。
总结提升是目的
公司年底对“双师”型人才计划完成情况进行分析总结，结合当年新聘高校毕业生定岗情况、各部门人才培养工作有关建议以及省公司“双师”型人才计划，合理制定下发下一年度“双师”型人才培养计划，为顺利开展青年人才培养工作奠定基础。
效果评估与改进
主要成效
一是通过制度和信息化平台的双重保障，2012年公司参加职称申报和考试、职业技能鉴定的人数和通过率明显多于往年（见图2）。二是青年员工学习积极性显著提高，由以往的被动报名转变为主动参与，由以前的拒绝申报转变为现在的主动作为，学知识、强素质、提技能的积极性得到空前提高，员工队伍综合素质得到不断提升。三是同业对标指标有所提升。人才当量密度、高技能人才比例以及技师、高级技师占生产人员比例等指标均得到较大提升，为公司同业对标工作取得新突破奠定了基础。
公司人才培养计划篇2
存在的问题，并结合现状提出相应的改进措施：树立系统的人才培养观念，推进人才培养计划衔接；树立不拘一格的人才培养观念，拓展人才培养方式；树立“一年过关、二年定位、三年起飞”的人才培养观念，建立健全监督管理机制；营造人才成长的良好氛围，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
关键词：企业应届大学生培养管理
一、目前公司应届大学生培养管理存在的问题
英特公司推出并实施过成功的人才培养管理模式，但对应届大学生培养管理还存在一些问题，主要表现在以下几个方面。
1.没有系统的人才培养观念
人才成长是一个连续的过程，各个阶段的学习培养是互相衔接互相配合的，内容也是由浅入深、不断提高的过程。而英特公司大学生培养工作自入职培训后，即分配到相应部门，疏忽了进入部门后培养工作的管理，未能充分意识到后期培养工作跟进的重要性。这种人才培养理念使得英特公司大学生从入职工作到成为主力军的时间大大延长。
2.人才培养方式的单一性
人才是有规格和层次之分的，公司需要培养各类复合型专业技术人才，根据职业发展规划，即时制定出相应的培养措施。而英特公司的人才培养方式比较单一，不仅束缚了大学生专业深度与视野，且职业发展目标不明确，反而导致了人才的外流。
3.没有健全的监督管理机制
人才成长在各个阶段学习内容和要求各不相同，随着专业知识的学习与掌握，不断提升专业领域的创新水平。这就要求企业有健全的监督管理机制来加强监督，而英特公司目前缺乏科学、严格的监督管理机制，使得培养效果的不理想。
二、加强应届大学生培养管理的对策与措施
1.树立系统的人才培养观念，推进人才培养计划衔接大学生入职工作前三年非常关键，既是过渡期，也是定型期。对大学生前三年的培养管理，需要有针对性的方法，并形成相对固定的流程。通过科学的“流水线”管理，达到快出人才、多出人才的效果，即形成了应届大学生的“三期”培养计划：
第一，见习期：实行一年过关。即新大学生入厂后，首先了解公司生产工艺流程、企业文化、规章制度等相关内容，快速融入企业；入职培训结束后，大学生进入见习期，见习期分为生产见习与专业见习，生产见习主要熟悉生产工艺流程及主要岗位的操作规程，专业见习主要学习专业知识、通过专业组测试，并确定个人职业生涯发展发向。第二，试航期：强调二年定位。即大学生在见习期结束后，不断加强专业基础知识的掌握与学习；培养专业能力，打造专业素质，落实个人职业生涯发展措施。第三，导航期：突出三年起飞。在这个阶段，大学生须具备扎实的专业基础知识、能力和素质；并具创新精神、独当一面开展工作；有明确的职业发展方向和目标。
2.树立不拘一格的人才培养观念，拓展人才培养方式
英特公司在总结技术部专业技术人才培养模式的基础上，对传统的专业技术人才培养模式大胆突破，形成了人才培养模式“三期21式”，以突出专业技术人才的学习能力、研发能力、国际视野及综合素质。
第一，见习期10式：入厂教育、一周一工区、一日一写实、一周一小结、一阶段一交流、一人一导师、一人一规划（初步）、两周一答辩、一月一小结、一人一档案。第二，试航期5式：一月一小结、一月一策划、一月一考核、一年一论文、承担小课题、一人一规划（行动）。第三，导航期6式：一周一解读、即时小风暴、专业进修、两周一指导、一月一走访、出国培训交流、一人规划（修正）。
3.树立“一年过关、二年定位、三年起飞”人才培养观念，建立健全监督考核机制
公司在形成自己特色的大学生培养模式后，还要注重过程的管理，完善相关监督考核机制，才能提高执行率，真正将大学生培养成优秀的专业骨干。
第一，公司在制定和规划应届大学生培养计划的同时，应落实相关部门大学生的培养目标并明确各部门管理职责。第二，将各部门大学生培养目标列入部门经济责任制考核内容，明确各部门长为大学生培养的唯一责任人。他既是部门年度各项经济指标完成的责任人，同时也是“伯乐”，既要发现人才，也要培养企业所需要的人才。第三，公司人力资源需加强过程的管理，定期不定期进行监督检查，确保大学生培养管理工作按计划有序进行，达成“一年过关、二年定位、三年起飞”的培养目标。
公司人才培养计划篇3
关键词：青年人才；培养
在知识经济的大背景下，无论是国与国之间的竞争，还是企业之间的竞争，归根到底都是人才的竞争。企业作为社会的经济组织，创造经济效益是其义不容辞的职责。在当前国民经济和国有企业处于历史性转型的关键时刻，人才队伍的建设尤为重要。
上海长江口商城股份有限公司（以下简称公司）是宝山区的大型国有商业企业，在经济转型的历史关头，国有企业所普遍存在的一些问题，也成了公司转型发展的一个瓶颈，困扰和妨碍了企业的进一步发展。为了推动长江口公司从传统商业向现代商贸服务业的转型，必须解决好人才培养，尤其是青年人才培养的重大课题，从而促进公司的可持续发展。
本文试图从公司经济转型中面临的人才问题出发，提出改变人才储备不足状况，加强人才高地构建的对策与建议，为尽早实现长江口公司的转型发展尽一份绵薄之力。
一、公司人才队伍的现状
长江口公司是经市政府批准，于1993年5月15日组建开业的大型股份制企业，由原宝山区七个区级商业企业合并组建而成，几经变动，现演变为国有资本占99.83%的国有企业。由于国有企业的模式制约，在管理人才储备方面存在着种种问题，比较突出的有以下几点：
1.人员年龄老化
由于国有企业的机制所限，在用工机制等方面的灵活性与非公企业间存在很大的差距，公司的管理人员团队与员工团队一样存在年龄老化、结构不合理的缺陷。国有企业相对僵化的用工机制，使干部、员工的流动性远逊于非公企业，无论是管理层还是执行层，管理人员都处于一种青黄不接的状况，大面积补充新生血液几无可能，因而造成管理人员的日渐老化现象。
2.学历职称较低
由于年龄与结构的老化和不合理，现有的管理人员中学历和职业技术职称普遍偏低，尤其在职称方面，公司及各经营体的高、中、基层管理人员中，中级和初级职称的比例占到总人数的绝大多数，高级职称远不到10%，还有部分管理人员甚至无职称，人才储备的梯次性不强，现代商贸服务业所急需的市场营销、流程设计、网络信息、工程管理、财务金融、法律合同等专业人才相当匮乏，这将严重制约着公司的经济转型。
3.认识观念滞后
人才的认识观念滞后表现在两个方面，首先是人才培养的认识理念滞后。在人才的选拔和培养上，部分单位存在着论资排辈、求全责备、计划不周的倾向，或多或少影响了人才的发现和培训；其次是自身认识观念的滞后。在一部分管理人员和员工中，存在缺乏生涯设计、缺乏前进动力、刻苦努力不够等倾向。上述两方面的不足，影响了公司人才高地建设的进程，对于以人才高地为支点推动企业转型的战略是十分不利的。
二、前阶段人才工作的成绩与不足
长江口公司党委前些年提出，要把培养青年人才作为落实科学发展观的重要工作来抓，并针对公司实际情况和青年员工的特点，提出了“建设公司人才高地，形成一支思想业务水平高、人员相对稳定、具备梯次结构、具有创新力和竞争力的青年人才队伍”的目标，取得一定的成果，但也存在一些不足，应当予以认真分析与总结。
1.开展职业生涯规划
公司各级人力资源部门开展的职业生涯规划，是针对青年人才和所在环境特点进行分析的基础上，制定人才培养的成长目标，使之与团队目标、企业发展目标相适应的各阶段引导、组织工作。职业生涯规划帮助一部分青年在实践中成才，取得过一定的成效，但也存在着规划与变化脱节、组织推进过程粗放、参与者规模过小等不足，妨碍了更多的青年人才通过职业生涯规划应取得成果的壮大。
2.开展大学生岗位见习
对于青年人才培养中的新进大学生，公司安排他们在不同的见习岗位上，通过一年左右的岗位见习锻炼，促使其了解运作流程、感受企业文化、融入公司团队。岗位见习拓宽了青年人才的视野，提供了实习的平台，促使了部分人才脱颖而出，但还产生了一定的副作用，部分大学生没有从最基层做起，在岗位与业绩上急于求成，导致岗位积淀和技能积累不够，因而出现淘汰出见习序列的情况。
3.开展轮流主持工作
公司为了激发中层和基层青年干部的工作热情，提升其全局性系统性思考和工作的能力，制定了《轮流主持制度》，通过设立“主持经理”岗位，令其在一个阶段主持面上的工作，提高个人素质与才干。轮流主持工作提供了下级参与上级、副职模拟正职的工作环境，取得了一定的效果，但由于时间的短促、全面工作的复杂性和全局掌控能力不足等原因，“主持经理”的工作重心往往停留在会议主持等浅表层面上，增强个人才干的实效往往低于计划的预期。
三、扩展青年人才培养的途径
实践证明，加强青年人才的培养，深入开展人才的发现、选拔与培训工作，是关系到公司经济转型、奠定可持续发展基础的一项战略性工程，事关公司当前和长远发展的一项大事。因此，必须举全公司之力，各职能部门通力协同，开展好青年人才培养的各环节工作。
1.建立完善人才培养机制
“先有伯乐，后有千里马。”人才选拔与培育离不开伯乐，而伯乐并不是少数组织部门的干部，在现代企业制度条件下，伯乐更是一种完善的选人用人机制。公司多年来，在实践中不断制定和完善各种青年人才的培养制度，包括前述的《职业生涯规划》、《大学生岗位见习》、《轮流主持制度》等等。今后，必须使青年人才培养工作面向实践、面向基层、面向群众，以制度和机制创造一个人才茁壮成长的“春天”。
2.注重人才转变观念
要形成青年人才辈出的良好局面，首先转变人才管理工作的观念。公司要以实现可持续发展为指导，坚持“人是发展生产力的第一要素”理念，扫除诸如论资排辈、求全责备等思想障碍，在全公司大力营造“尊重知识，尊重人才”的风气和氛围，鼓励年轻人从“要我做”向“我要做”转变，党政工团和各职能部门都相向而行，形成青年人才迅速成长、健康成长的政策环境和工作环境。
3.高瞻远瞩与脚踏实地相结合
青年人才培养是一项系统工程，也是一项战略任务，要做到高瞻远瞩与脚踏实地相结合。高瞻远瞩就是要从“事以才立、业以才兴”的战略高度，理解和把握公司青年人才的培养工作，选拔和培养一批有实践开拓能力、能带队伍、群众公认的年轻人才；脚踏实地就是要在不断创新和完善人才机制的基础上，精心筹划培养方案，及时解决出现问题，加强指导反馈提高，不拘形式、不拘一格、注重实绩、倡导竞争，一定能使青年人才脱颖而出，茁壮成长。
4.内部培训与外部招聘相结合
青年管理人才培养要做到眼睛向内和社会选才双管齐下。眼睛向内就是以内部培训为主，利用公司各种资源支持人才培养，当然内部培训也不排斥外部资源，利用社会各部门、机构、教育平台也是必要的；社会选才主要表现为外部招聘，尤其是在专业性强的领域，如市场营销、财务管理、法律事务、网络程序、商务报关等方面，引进熟练人员往往可以收到事半功倍的效果，也可以促进管理团队的兼容并蓄。
四、创新和完善人才培养的方法
在扩展人才培养途径的同时，还要根据时代变迁和形势发展，与时俱进地引进和运用网络信息时代的新理念、新科技，创新与完善人才培养的具体方法，分门别类地采取分类培养法、定向培养法、岗位培养法等科学办法，结合培养对象、培养平台、培养目标的不同情况，扎扎实实地推进青年人人才的培养。
1.完善后备干部带教
公司推行《后备干部和专业人才带教计划》，是通过事先规划、专人带教、定期考核、反馈提高等环节，定向培养青年管理、专业人才的好办法，应当坚决推行下去。要进一步明确带教人的责任，将带教工作列入党政干部业绩考核序列，同时要进一步完善人才带教、课题操作、考核衡量等流程，在带教中通过言传身教，使青年人才提高个人解决困难问题、掌控复杂局面的能力。
2.持续开展岗位轮换
选拔一批有潜力的青年员工，制定有针对性的轮岗培训规划，放到基层经营一线的各相关岗位进行系统化的培养，是青年人才在实践中提高才干、经受考验的好办法。轮岗培训一要计划在先，全面筹划；二要定期跟踪，考核反馈；三要系统相关，综合配套。要把握循序推进、脚踏实地，防止拔苗助长、蜻蜓点水，从而帮助青年人学到真本领，练就真功夫。
3.构建挂职锻炼平台
对于有一定资历和基础的青年培养对象，要构建不同挂职锻炼的平台，让其在一定的部门担任一定职务，是培养和考察青年管理人才的有效方法。挂职干部可以通过参与日常工作，熟悉挂职单位的经营管理情况，在参与决策、组织和管理的过程中，拓宽工作视野，经受实践考验，达到提高青年干部分析问题、解决问题能力的目标。要教育挂职锻炼的青年人才沉下心来，在基层经得起考验，耐得住寂寞，在实践中形成更深厚的积淀。
五、体系支撑和系统保障
加强青年人才培养，构建企业人才高地，是一项系统性很强的战略工作，除了专业部门的专项培养流程外，各级党政工团组织对培养工作的关心与支持，以及公司人力资源系统的保障和制度、奖惩、教育等体系化的支撑也是必不可少的。在青年人才培养工作上，要注重举全公司之力，运用各种资源，解决好人才培养这个关系到公司长治久安、持续发展的大课题。
1.完善企业相关制度体系
形成企业人才培养机制的首要工作，是完善与人才培养相关的制度体系，使企业培训教育、岗位准入、经费使用、职称评定等相关制度成为人才培养工作的有力支撑。因此，必须进一步细化与完善《教育经费使用规定》、《职称和职业资格管理规定》、《岗位资格准入制度》、《人才推荐工作管理办法》、《重要岗位储备制度》等，使企业人才培养实现制度全覆盖，做到“伯乐”常在。
2.完善全员教育培训体系
企业人才培养工作的深厚基础在于员工队伍的素质培养，只有具备了一支高素质的员工团队，才能选拔出高素质的人才。公司应当坚持被以往的实践证明行之有效的《全员教育培训实施办法》，确保员工团队的教育培训达到“分层次、多条线、全过程、广覆盖”的目标，坚定将教育培训、职称资格业绩与升迁奖惩挂钩，使高素质、高效绩的员工团队成为人才辈出的不竭源泉。
3.构筑梯次合理的人才高地
公司人才培养计划篇4
关键词：校企深度合作；国际；实践教学；工程人才；卓越工程师；人才培养
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010－2020年）》特别强调创立高校与科研院所、行业、企业联合培养人才的新机制，强化实践教学环节，支持学生参与科学研究，支持与境外高水平教育、科研机构建立联合研发基地[1]。为落实“纲要”，教育部于2012年颁发文件，提出了关于全面提高高等教育质量的若干意见，特别要求各高校走以质量提升为核心的内涵式发展道路，增加实践教学比重，探索建立校企（行业）协同的新模式，聘请企业家、专业技术人员和能工巧匠担任兼职教师，强化实践育人环节[2]。显然，对于工科大学教学来说，如何建立新的机制和模式来増强学生的实践训练、培养学生创新能力已是教育教学改革的核心内容之一。
北京工业大学软件学院选择具有强烈现代应用背景的嵌入式软件与系统专业方向为重点，邀请嵌入式系统器件FpGa的国际龙头企业美国Xilinx（赛灵思）公司进行人才培养的深度合作，在几年的合作中取得显著成效。
一、工程本科教学改革思考
工科院校是我国高等教育的重要组成部分，做好工科专业人才培养工作是提高本科教育质量和培养创新人才的重要内容。“卓越工程师教育培养计划”是我国高等工程教育改革上的一个重要举措，其目标是造就一大批具有较强创新精神和工作能力、适应我国经济社会发展需要的高质量工程技术人才。显然，高等工程教育的专业培养目标就是培养卓越工程师，其核心是实践能力的训练和培养[3]。
但是，工科专业的常规教学方式对学生实践能力的训练和提高是非常有限的，致使本科毕业后在产业岗位上一般还需二到三年的训练才能具有工程师的能力。其原因是在校学习期间主要教学内容还是理论和课堂教学，普遍缺少实践教学环节，专业课程中的实验过程往往不能很好落实，没有专门课程和环节进行专业技能的实践训练，学生不知所学理论知识如何应用于工程实践[4]。
因此，工科高等教育当前的主要任务是通过加强实践教学来提高教学质量，培养工程界需要的应用型卓越工程师。实践教学环节应抓好以下几个方面：专业课程实验、科研训练、实践课、企业实习、毕业设计课题等。我国工科高校的实际情况是大部分高校专业教师没有产业实践背景，专业实验室设施落后，培养计划实践教学内容不足。引入本专业领域的企业联合教学是解决高校实践教学资源不足的有效途径，尤其是引入本专业领域的国际龙头企业开展深度合作，让企业高级技术人员直接参与上述诸方面的各个实践教学环节，能够极大促进高水平的卓越工程人才的培养。
二、合作企业选择
合作企业的选择是实现校企深度合作的关键。这里要考虑的因素主要有以下几个方面。
1．专业和专业方向的特点。首先要考虑的因素是厘清专业特点。软件工程专业是个新兴的内涵宽泛的专业领域，它的常规内容包括系统软件和应用软件。在计算机的应用从整机走向部件的21世纪，嵌入式软件和系统作为软件工程发展的新趋向，显现出极大的发展潜力和应用价值，相关企业的发展充满活力，其人才需求很迫切。这方面专业人才培养方向的特点是基础知识雄厚、专业方向技术发展更新快、学科交叉性强、应用面宽广。选择的合作企业要有能引领潮流、支持本专业方向卓越工程人才培养特点的实力。
2．企业与专业的关联度。我们还要考虑的是所选择企业与专业的关联度。与计算机不同，嵌入式软件与系统实现与应用的关键是把软件和系统“写”在一个芯片上，然后植入在一个应用系统中发挥大脑式的指挥与控制作用。现场可编程门阵列（FpGa，FieldprogrammableGatearray）是当前被广泛采用的一种嵌入式技术与器件。美国Xilinx（赛灵思）公司是FpGa的发明者，是嵌入式器件与技术的国际引领者，选择和引进Xilinx公司合作培养卓越软件工程人才具有极大的技术与国际化优势。
3．企业的大学计划。大型跨国企业一般都有自己的大学计划和专门的机构和队伍，用以寻求高校的技术合作和产品推广，选择的合作企业应该有完善强大的大学计划。美国Xilinx（赛灵思）公司有着遍布全球的大学计划和专职队伍，有众多的高水平国际合作大学，在合作中能够保障合作机制的落实和国外名校优质教学资源的引进。
4．企业的利益诉求。企业是以利润作为主要目标的，与高校合作办学有其自身利益诉求。选择合作企业要考虑企业的利益诉求，在合作中我们要关注并合理支持企业的利益诉求。美国Xilinx（赛灵思）公司要开拓中国市场，北京工业大学是国家“211工程”建设高校，嵌入式系统的科研教学实力在全国名列前茅，与其合作能较好地支持Xilinx的企业利益诉求。同时，在合作中北京工业大学能够引进本专业方向国际上顶尖的人才培养资源，从而达到强强联合、校企双赢的效果。
三、主要合作教学方式
在与美国Xilinx（赛灵思）公司的深度合作中，我们主要开展了以下教学工作。
1．联合开办实验班。为了更加有利于校企开展深度合作，充分发挥国家人才培养模式创新实验区的教育教学改革平台作用，北京工业大学专门设立了一个嵌入式软件与系统实验班。由我们和Xilinx公司共同进行实验班的教育教学改革和卓越工程人才培养工作，Xilinx公司参与了从学生入学到毕业的全部教学环节，在几年的实践中取得了显著的成效。
2．共同制订培养计划。培养计划是学生学习的纲领，培养计划代表办学水平和人才培养目标。我们在修订培养计划时，和Xilinx公司的大学计划负责人及高级技术人员一起进行认真深入的讨论，力求能够反映企业对工程技术人员的知识范畴和实践能力需要。
3．合作支持本科生导师制。本科生导师制是提高人才培养质量的重要途径。我们对嵌入式软件与系统实验班的学生在入学后都安排一位校内教师作为指导教师，承担指导工作的教师由教授和从国外留学回国的高层次教师组成。对于安排在企业实习或做毕业设计的学生，企业再配备一名高级技术人员作为导师进行现场指导。让学生在导师的科研活动中进行学习，促进了参与式教学。学生对导师制给予了积极配合和极高评价。
4．安排企业专家任课。由企业生产第一线的高级技术人员给学生上实践课，能够使学生实践技能有根本性的提高。在我们的合作教学中，Xilinx公司选派高级技术人员来校讲授专业实践课。为了方便来自国外的专家集中授课，我们还特别安排了小学期专门进行这一类实践课教学。让学生在领略产业对技术与人才的现实需求中进行学习，促进了启发式教学。
5．引进国际名校教授任课。Xilinx公司的大学计划联合了本专业方向在美欧等地的许多著名高校。在合作教学中，Xilinx介绍了一些合作高校的专家教授来北京工业大学为学生上课，近年参与的国外高校有美国Stanford大学、英国Strathclyde大学、澳大利亚Queensland大学、日本早稻田大学等。
6．合作开设新生研讨课。开设新生研讨课是近几年一些高校进行创新人才培养的新方式。我们为实验班在入学后开授了新生研讨课，安排两位教授担任讲课教师，一位是本专业方向的著名教授，一位是Xilinx公司的高层技术管理人员。让学生同时在学术性和应用性两个方面领略前沿技术知识和研讨学习方法，促进了讨论式教学。
7．建立企业实习与毕业设计基地。Xilinx公司在国内外有许多子公司和合作企业，这些企业成为我们联合培养人才的实践教学基地。在合作教学中，我们可以安排学生到这些企业进行实习训练和毕业设计课题，企业还为实习学生提供了一定的生活费用支持。
8．建立企业专项实验室。在几年的深度合作中，Xilinx公司在北京工业大学软件学院建立了良好的专业实验环境。Xilinx公司投入了2000万元的经费和设备，建立了国际最高水平的FpGa实验室、设立了面向全国高校的学生设计竞赛、组建了有全国80多所高校参加的高校FpGa实验室联盟，对我校卓越工程人才培养提供了强有力的支持。在Xilinx公司的支持下，我们打破实验室常规管理方式，适时长期发放给每位学生一块FpGa实验板，让学生可以用自己的笔记本电脑在实验室外随时随地做实验和科学研究，促进了探究式教学。
9．共同创办国家人才培养模式创新实验区。2008年，我们和Xilinx公司联合申请国家人才培养模式创新实验区（北工大-Xilinx嵌入式软件与系统人才培养模式创新实验区），获得教育部的批准，为我们校企深度合作提供了一个部级的平台。几年来，我们多次进行校企专家共同研讨，分析总结嵌入式软件与系统发展的技术特征，探索人才培养的新模式，并在专门设立的实验班上进行试验和实践，不断取得校企深度合作的新成果。
10．共同创建部级工程实践教育中心。2011年，我们和Xilinx公司再次联合申请了部级工程实践教育中心。部级实践教育中心为企业深入参与工程人才实践能力培养提供了一个良好的平台。在我们共同创建部级工程实践教育中心的合作中，Xilinx公司不仅自己深入参与，还引入伙伴企业参与，为部级工程实践教育中心提供了新的场地和企业资源，把校企深度合作推向了新的境界。
11．共同推进卓越工程师教育培养计划。2010年国家推出的卓越工程师教育培养计划是我国高校工程教育改革的重大举措。在第一批入选专业中，我校软件学院的两个专业获批，其中一个就是和Xilinx公司合作的嵌入式软件与系统。卓越工程师教育培养计划为我们校企深度合作提供了又一个部级的大平台，我们还将积极合作，深入探索，让国际校企深度合作在卓越工程师教育培养计划的实施中发挥更大的作用。
四、合作效果分析
在与国际名企Xilinx公司深度合作培养卓越嵌入式软件与系统工程人才的过程中，取得了一系列重要的合作办学成果，建立了多个部级教改与人才培育基地，实现了本科教学国际化，提高了教师水平，促进了卓越软件工程人才的培养。
部级教学基地不仅是办学水平的标志，更重要的是为创新人才培养提供更高层次的平台，有利于卓越工程人才的培养。在和Xilinx公司的深度合作中，充分发挥高校和企业的优质资源，共同申办了国家人才培养模式创新实验区（北工大-Xilinx嵌入式软件与系统人才培养模式创新实验区）和部级工程实践教育中心，合作专业方向嵌入式软件与系统被教育部选为首批卓越工程师教育培养计划的专业。更为可喜的是我们校企合作的嵌入式软件与系统专业方向工作作为主要内容之一还获得了部级教学成果奖二等奖。这使得我们的校企深度合作培养卓越工程人才的工作能够直接和国家目标衔接，保障了校企深度合作培养人才的水平和质量。
国际化是我国高等教育改革的重要内容。通过与Xilinx公司的深度合作，我们引进了国外名校本专业方向的著名教授和国外it企业的高级技术人员来校为本科生上课，选派学生去国际著名企业进行实习和实训，和国外高校学生同台进行设计竞赛等，较好地实现了国际化教学和人才培养，取得了显著效果。
教师水平决定了人才培养的质量和水平。通过校企深度合作我们引进国外名校教师来校上课，直接提高了人才培养工作水平。与此同时，校内教师与国外教授专家共同参与培养方案制订、教学研讨和教学辅导等工作，青年教师作为助教协助外教开展教学工作。显然，在合作过程中我们校内教师直接从中学习到国外名校的教学方法，提高了我们的教师水平和教学水平。2010年，我们和Xilinx合作形成的嵌入式系统教学团队被评选为部级教学团队。
校企深度合作的直接受体是学生，在我们的合作中对学生产生影响和效益是显著的。学生不出校门就可以接受国外名校名师的授课和指导，学生可以使用国际先进的实验设备和装置做实验。这些校企深度合作所形成的优质教学条件和资源让学生的工程技术水平有了很大的提高，在多次国内外科技竞赛中获得好成绩，显示出校企深度合作的人才培养效果。
在几年的实践中我们体会到，与国际名企深度合作是培养卓越工程人才重要而有效的途径。在这里，我们特别强调深度合作是想区别于传统的校企合作，传统校企合作是做在面上的，而深度合作是要深入到实质中，达到表与里的统一、感情与利益的融合，最终让校企双方都有明显的收益，共同结出培养卓越工程人才的硕果。
参考文献:
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[2]教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见[Z].教高[2012]4号.
[3]韩如成.工程实践能力培养的探索与实践[J].中国大学教学，2009(6)：77-79.
公司人才培养计划篇5
关键词人力资源能力建设公司发展
HY公司人才工作会议上提出实施“人才强企”战略举措，充分认识大力实施“人才强企”战略的重要性和紧迫性。为实现HY公司跨越式发展，公司将以“人才强企”为目标，将人力资源管理工作的重心转移到人才队伍的建设上来，扭转人才不足制约公司快速发展的不利局面，逐步建设好一支结构合理、专业配套、素质精良、满足公司战略发展需要的人才队伍。全面启动人才队伍建设工作，“创新三个机制，建好三支队伍”，创建科学的人才培养机制、选人用人机制、人才激励机制，建设好经营管理人才、专业技术人才和操作人才三支队伍，全面提高各级各类人才的基本素质，推动公司跨越式发展。
一、HY公司人力资源现状分析
1.人员总量和岗位结构分析。如表1所示，截止2012年12月31日，HY公司共有在岗人员263人。在岗人员中，专业技术人员占员工总数的3.8%，显著低于经营人员34.6%和生产技能人员50.2%。
2.人员年龄结构分析。截止2012年12月31日，HY公司在岗员工中31岁～35岁15人，占员工总数的5.7%。公司在岗员工平均年龄39.5岁。预计到2015年共退休11人，到2020年共退休49人，退休人数内退及辅助岗位居多。见表2。
3.人员知识结构分析。截止2012年12月31日，HY公司大学本科以上学历108人，其中经营管理岗位和专业技术岗位人员72人，占66.36%，操作技能岗位人员34人，占31.48%，辅助人员2人，占2.78%。见表3。
4.专业技术结构分析。截止2012年12月31日，HY公司共有116人具有专业技术资格。专业技术人员中工程类66人，占总数的56.9%；财会类12人，占总数的10.34%；经济类11人，占总数的9.48%；政工类11人，占总数的9.48%；其他类16人，占总数的13.79%。其中高级资格4人，占3.45%，中级资格48人，41.38%，初级资格64人，占55.17%，高、中、初级职称比例为1∶12∶16。在具有专业技术资格的116人中有16人具有两个以上不同系列专业技术资格。
5.技能人才结构分析。截止2012年12月31日，HY公司共有187人取得技能鉴定证，其中技能岗位117人，管理岗位50人，专业技术岗位5人，辅助岗位15人。技能岗位122人共取得各岗位技能鉴定证242个（取得两证以上人员74人），其中技师证5个，高级证34个，中级证42个，初级证161个，另有6人取得本岗位上岗证。
二、HY公司人力资源存在的问题
1.人力资源结构性矛盾仍然突出。一是缺乏岗位带头人。技师仅有2人，高技能操作人才的总量偏低。在技术含量较高的电气设备维修、自控技术、维修、化验等岗位缺乏带头人，缺乏领军人物。随着先进设备、技术的使用以及现有车辆、设备的老化，各操作技能岗位对能够分析问题、带领员工解决问题的骨干人才的需求越来越迫切。
二是公司从高端专业人才总量、能力等方面与公司跨越式发展的实际需要差距很大，能够满足公司各项业务健康较快发展需要、具备市场意识和竞争能力的市场化人才匮乏。在公司现有专业技术人员队伍中，教育背景、技术背景和专业能力均偏重于安全管理、工程技术领域，现有专业技术人员熟悉日常具体业务，基本能够满足目前常规性工作的需要，但所积累的经验大多限于航油现有业务，缺乏先进的管理理念，缺乏利用先进管理工具、信息工具对信息数据进行深入分析的能力。
三是具备中级专业技术职称的大多集中于中层管理人员，专业技术领域出现人才断档。
2.管理人才数量上基本能够满足公司现有业务需要，但对照公司跨越式发展的要求存在不足。一是中级管理人才平均年龄已经达到40岁，如果未来几年不加大对年轻人才的培养和使用，中级管理人才的老龄化现象将日趋严重。二是中级管理人才的能力和素质还无法满足公司战略发展的需要。公司的目标是到2015年实现跨越式发展，销售量翻一番，成为具有较强竞争力和行业影响力的XX公司。但是受多年计划经济和XX保障性特点的影响，当前公司中高级管理人才视野还不够开阔，思维还比较单一，缺乏市场经济环境下的锻炼，普遍缺乏市场竞争经验、业务拓展经验和突发事务管理经验；市场开拓能力不足、风险管控能力不足、驾驭复杂局面能力不足、与利益相关方关系能力和谈判能力不足。公司目前中高级管理人才的能力和素质与实现公司战略目标的要求有较大差距。
3.后备干部队伍建设亟待加强。随着公司业务的快速发展，需要一批年富力强、懂经营、会管理、善开拓的经营管理人才逐步补充到各级管理岗位中去。但目前公司还没有建立完善的后备干部管理体系，造成后备干部人才不足。一些能力和业绩比较突出的干部，因为缺乏有针对性的、系统的培养过程，工作经历简单，或是缺乏基层或机关工作经验，或是缺乏不同专业的岗位锻炼，很难在短时间内走到更高的领导岗位上去。后备干部建设亟待加强。
三、HY公司人力资源能力建设路径
1.建立科学的人才培养机制。（1）从人才战略高度重视培训工作。“终身教育”“学习型组织”的提法和概念都表明，人力资源的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径。员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。HY公司把对员工的培训工作提升到公司持续发展、做强做大的战略高度进行定位和思考，从公司的长远发展出发规划内部员工的培训计划工作。（2）逐步建立并完善公司人才培训体系。一是，逐步健全并规范培训管理的各项制度，使培训科学化、制度化、系统化。按照“统一规划、分类指导、分级实施”原则开展各项工作，确保培训工作逐级落实到位；利用多种形式开展培训工作。二是，以提高个人素质带动团队素质提高，贯彻“越是骨干越要培训”的理念。三是，逐步建立公司各级内部培训师资队伍，研究建立企业内部培训师制度。包括经营管理培训师、专业培训师、技能操作培训师等；强化培训者培训。四是，优先培训主管培训工作的领导和人员，使他们全面掌握培训管理的各种方法，熟悉各项政策，能够科学、高效地组织本单位的培训工作。五是，做好培训评估工作。对培训项目、培训过程及培训效果进行系统评价，不断提高培训质量。（3）加强各类人才的职业生涯设计。把培训作为员工职业生涯设计的重要内容，做好各类人才的职业生涯规划，特别是要加强公司发展需要的重点专业骨干人才的生涯设计。进一步完善员工年度发展计划，以促进员工的职业发展。在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质要求和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并缩短员工发展计划的反馈周期，加强能力提升与绩效改进的实效性。
2.建立有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。（1）选好人、用好人，主要取决于用人观念和选人用人机制。要建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。坚持德才兼备选人用人，要注重在考核中发现人才，在使用中发现人才的工作机制。
（2）完善干部管理制度，进一步改进干部考察考核的方式方法，采取定性、定量相结合的考核方式，多方面、多层次地听取意见。在干部工作中树立注重业绩的正确导向，建立领导干部能上能下的任用机制，增强广大干部的责任感和紧迫感。研究制定能够体现不同岗位、不同职务特点的考核标准，客观准确地评价干部的工作业绩。
（3）逐步完善岗位任职条件和岗位能力要求。扎实做好“岗位管理科学化”。通过科学有效的“岗位分析评价”工作，建立健全公司各级岗位任职资格模型、岗位说明书以及与之匹配的编制定员、薪资标准、绩效考核制度。推行机关人员执业资格准入制度。制订定性和定量相结合的任职条件，把符合岗位要求，能够胜任岗位工作的人员选拔到岗位上去。
（4）严格编制管理，稳步消化超编职数。采取竞争上岗、增量消化、限龄离岗、内部调剂等方式逐步消化因三产清理、机构合并等原因形成的干部职数超编问题，力争在2015年规划期内完全消化。在超编问题未解决之前，确保干部职数的零增长。
（5）完善岗位选人用人机制，建立公司内部人才孵化机制。继续开展供后备干部挂职锻炼、基层、机关双向挂职锻炼，机关助理轮岗交流等工作；开展人才梯队建设，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用，建立后备人才的造血机制，解决如何尽快发掘培养新干部的问题；采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气。建立良性竞争机制，实现空缺管理岗位竞争性选拔率达100%。建立管理岗位任职资格标准体系，持续开展管理岗位基本任职资格达标工作。
（6）建立优秀人才信息库。公司对各类优秀人员建立管理档案，记录个人信息及相关的内容。对入库人员分类制定相应管理办法，对优秀人才跟踪考察，考察其专业技能、学习培训和工作表现等综合情况。
3.完善有利于激发人才执行力与创造力的激励机制。（1）继续开展全员绩效考核工作，建立岗位淘汰机制。进一步优化、完善各级各类人员的绩效考核办法，明确绩效考核的标准、程序和考评责任，对员工的行为、能力、业绩（工作量）做出公正、客观、准确、及时地评价。加大绩效结果运用的深度和广度，突出绩效考核的引导作用，建立绩效考核结果运用与员工职业生涯发展深度结合的观念，提高绩效考核结果在评先选优、晋级晋升工作中的比重。充分体现出“干多干少不一样，干好干坏不一样，会干不会干不一样”的激励和约束机制，坚决打破“大锅饭”的平均分配制度。
（2）建立激励政策向重点人才、艰苦地区人才倾斜，向贡献大、业绩突出的人才倾斜机制，营造积极努力、开拓进取、勤奋敬业的良好工作氛围。
（3）建立中青年专业技术骨干人才队伍。制定中青年专业技术骨干人才的条件、标准及管理办法，对专业技术骨干人才在职称评审、干部提拔等方面优先考虑。有计划地培养专业技术带头人。设立人才奖，对有杰出贡献的经营管理人才、专业技术人才和操作技能人才，给予表彰和奖励。
（4）创造良好的人才成长环境。树立公司人才一盘棋的观念，从公司整体战略出发，以公司大局全局为重，加强各单位间人才交流，保证人才流动顺畅。
（5）严格落实航油公司薪酬政策，在员工中普及全面薪酬管理理念，在工资、奖金、福利等外在薪酬以外，逐步建立和完善以优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会为关键要素的内在薪酬激励机制，营造积极努力、开拓进取、勤奋敬业的良好工作氛围。加强福利方面研究工作，着手探索和建立弹利保障体系，以吸引人才、留住人才，支持公司的可持续发展。
4.大力加强三支队伍建设。（1）经营管理人才队伍。一是加大在岗经营管理人才培训力度，主要是加强综合素质和各方面能力的培养。中层管理人员的培训时间每年不少于100小时，加大对中层干部的高层次培养力度。结合任职资格体系建设，开发管理人员能力提升课程体系。以培养复合型人才为目标，加大岗位锻炼力度，制定岗位交流规划，力争2015年，公司7级管理人员具有多岗位部门主管经历的比例达到85%。开辟HY公司优秀干部走出去绿色通道，通过到发达地区、先进公司学习、挂职，拓宽视野，更新观念，增长能力。二是开展岗位锻炼培训经营管理人才。根据公司发展战略需要，逐步设立岗位锻炼的培养岗位，对有能力、综合素质好、敢于管理、善于创新的后备人才有计划地进行岗位挂职锻炼。三是加强任期制管理。全面实行任期制管理，本着“生产单位、机关职能部室正职一般不超过两届（六年）”的原则进行聘任管理，聘任时明确聘用期、试用期；试用期、聘用期结束要对经营管理者进行相应考核、评价。
（2）专业技术人才队伍。落实专业技术人才队伍建设的目标，在急需和紧缺专业岗位引进人才，满足关键岗位人才配备的需要、满足技术改造人才的需要、满足科研和技术创新人才的需要、满足跨越式发展需要，培养一批在专业、科研、技术管理等领域技术精湛、专业精通的高级人才。
一是加快专业技术人才队伍的专业深化培训、转型培训、拓展培训，培养和造就一批复合型专业人才。二是加强专业技术人员考核聘任管理。完善专业技术资格聘任制度，建立和完善一套切实有效的专业技术人才选拔、培养、跟踪考核制度。制定激励政策，鼓励员工参加各类职业资格考试，通过参加社会化的专业培训和资格考试，提高员工履岗任职能力。三是建立专业技术人才职业生涯设计。对专业技术人才与经营管理人才进行分类管理，促使专业技术人才与经营管理人才通道协调发展。健全专业技术人员的岗位序列，建立专业技术人员的职业生涯规划；完善科技创新奖励机制，对在专业领域有突出贡献的人才加大绩效倾斜；改善专业人才成长环境，向他们提供可能的施展才华平台，提供人、才、物支持，提高科技创新的荣誉感和责任感。
（3）操作技能人才队伍。一是提升技能人才队伍的整体素质。围绕现场作业实际，强化操作能力的培训，坚持学、考、用相一致的原则，提高生产技能人才处理复杂问题的能力和应急处理能力。生产岗位技能人才要立足岗位现场培训。根据岗位工作需要，制订培训要求，保证培训时间和培训效果。
公司人才培养计划篇6
智圆行方：让新型学习管理体系独“树”一帜
企业大学的建成和运营，极大地提高了公司人力资源开发和管理的效率，实现创新人力资源开发和管理模式的重大突破。
智桥大学按照促进人力资源价值创造、推动公司战略目标实现和营造组织学习氛围的建设思路，独创性地构建了“大树”模型。“大树”模型将智桥大学形象化地描绘为一个植根土壤、影响环境、有根基躯干、有绿叶果实的复杂有机体，展现了智桥大学蓬勃发展的生命力。“大树”模型如图1所示。
公司发展战略、岗位素质能力模型和全员职业生涯规划是智桥大学安生立命之本，是确保“大树”茁壮成长的土壤；智桥大学的治理结构、管控模式和职权设置，如同“大树”坚实的根基，使其从公司土壤中充分吸收养分；智桥大学“131学习站”、“两中心一基地六分部”和“网络学习平台”构成了“大树”的挺拔躯干，同时“课程体系”和“师资体系”组成了躯干内的软组织，共擎“大树”顶天立地；智桥大学的四维学习平台，创造了集中学习、现场学习、网络学习和移动终端学习的学习方式，就像大树茂盛的绿叶，让公司所有员工沉浸在富含氧气的环境中工作和学习；在充足人力、财力、物力资源的保障之下，智桥大学最终能够结出丰硕果实，为公司人才培养、知识创新和战略发展做出巨大贡献。
汇智育人：务实创新，真抓实干落到实处
（一）智桥大学管理机制
智桥大学管理机制由组织结构、管控模式和职权设置三部分组成。
智桥大学的组织结构由校务委员会、校长办公室、十三个学院和一个工作站构成，按照“统一规划、整合资源、创新机制、国内一流”的原则建设了“131”学习站。“131”学习站是指智桥大学的13个学院和1个工作站。智桥大学组织结构如图2所示。
各专业学院由公司职能部门和学习管理机构协同管理，为不同部门、不同层次的员工量身定制相应培养方案和课程。1个工作站为博士后研究生工作站，设在四川电力科学院，汇集了中国电力科学研究院、四川大学等著名科研机构和高校的优秀人才进行前沿电力科学理论研究和实践创新。
智桥大学的管控模式明确了校务委员会高层议事机构的地位、十三学院的矩阵式管理模式以及网络学习平台的辅助功能，共同建立了“216+e”校园平台，“e”是指智桥大学的网络学习平台。“216+e”校园平台软硬互补、虚实结合，共同支撑着智桥大学的正常运行和可持续发展。
智桥大学的职权设置规范了公司各职能部门在智桥大学管理过程中扮演的角色和分工协作机制，使智桥大学最大化地实现资源整合、知识共享和价值提升。每个学院（工作站）设一名院长，一名常务副院长，一名副院长。学院院长由对应专业部门的主任兼任，工作站站长由电科院院长兼任，常务副院长由培训中心主任兼任，统筹协调具体事务。
（二）智桥大学运营机制
智桥大学运营机制主要由运营原则、运营方法体系、运营管理体系和运营保障体系构成。
运营原则是指智桥大学在校委会的领导下，按照学院制模式、根据“人资统筹、专业负责、机构支撑、网络管理”的原则进行运作。
“人资统筹”是指公司人力资源部统筹各学院的年度培训计划，对人才培养工作进行指导；“专业负责”是指专业部门是学院和工作站工作内容的主体和负责部门；“机构支撑”是指两中心一基地六分部，具体落实培训组织和服务工作，确保各学院的人才开发工作顺利实施；“网络管理”是指通过网络学习平台，对员工学习全过程进行动态管理。
运营方法体系，由同业对标、过程控制和标准化管理等具体方法组成，使智桥大学与公司在战略方向和行进方法上保持高度一致。
智桥大学引入竞争机制，通过建立学院对标指标，进行专业横向对标，全面提高人才开发效率和管理水平；遵循科学、合理、系统的原则，从学习需求、学习规划、学习实施、学习评估和学习应用五个步骤来构建和优化培训管理流程，提升人力资本；建立标准化、制度化的教学管理模式实现教学管理的规范和高效，通过制定教学质量、教务管理、网络学习平台管理等相关办法对智桥大学进行管理。
运营管理体系最核心的是课程管理体系和师资管理体系。智桥大学课程管理体系充分体现了针对性、专业性、前沿性、系统性的特点。针对公司经营人员、管理人员、技术人员、技能人员四类人员的专业特点，构建了涵盖公司本部、地市、县各层级岗位近98个专业的岗位素质能力模型，根据不同岗位的素质能力模型设计和选择适合电力行业的课程内容，整理成特色鲜明的课程模块，并且组合成针对四类员工的课程体系。智桥大学课程管理体系如图3所示。
智桥大学师资管理体系在借鉴国内外著名企业大学师资队伍建设经验的基础上，确立了“以内为主，以外为辅”的师资结构，采用三类三级归口管理和五步培养法，实施内训师“星星之火”计划，构建内训师人才库。同时，智桥大学注重校企合作、严格聘用和规范管理三大关键节点，将外聘讲师管理落到实处。最后，通过精细考核、基层单位参与联动考评和五维激励，实现师资的多元管控。
运营保障体系由培训基地、网络学习平台构成。
智桥大学培训基地
智桥大学遵循“战略引领、适度超前、集约使用、管理完善”的原则，推进“两中心一基地六分部”培训基地格局的形成和功能的完善，建立起功能完备、设施先进的公司和地市公司两级实训基地网络，全面支撑公司智桥大学各项工作的开展。专业机构布局如图4所示。
智桥大学网络学习平台
“智桥大学”网络学习平台按照公司智桥大学建设要求，实现了智桥大学统筹专业学院分工管理的模式，并为公司员工学习提供指引，实现员工网络学习、网络交流和网络考试和培训一体化管理等功能，形成完整系统的培训档案，实现课件、案例、试题、知识库和素材等网络培训资源的管理和共享。依托网络学习平台建设的“智桥百科”通过激励员工主动上载各种专业词条解释资料，通过专业专家评判审核和建立科学的词条分类，形成与公司特点和相关技术联系紧密的词条知识资源体系，从而形成“大家参与、大家受益”的资源交流共享体系。
（三）智桥大学人才培养
智桥大学建立针对员工履职能力培训的全员提升计划，并根据岗位关键性、发展潜力和能力水平三个维度形成人才培养计划，全方位选拔和培养公司关键人才，对公司人才发展形成以点带面的作用。
人才培养计划如图5所示。
雏鹰计划是针对公司潜力新员工的专项培养计划，持续发掘培养潜力新员工，完善公司人才梯队。双千计划预计利用五年时间，培养1000名管理、技术人才和1000名生产技能人才，通过集中专题培训、导师制培养、课题研究、外送交流学习或挂职锻炼等方式进行全方位系统培养。领航者计划培养对象为班组长、科级、处级及经营类人员，旨在通过自助学习、集中培训、社交学习、嵌入式学习等培养方式提高其领导及管理能力。
研精毕智：在创新中实践，在实践中超越
（一）新型的学习管理体系，构建组织学习动力圈
智桥大学设计了经营、管理、技术、技能全职位序列学习地图，以四类人才的岗位素质能力模型为出发点，以丰富详实的课程体系为落脚点，用学分管理办法统筹整个学习管理系统，以学习导航引导员工学习，以多元立体学习方式为载体，为全员履职提供了坚实保障。智桥大学学习管理体系的形成，将传统意义的培训工作变为企业员工的自主学习，真正实现学习型组织的建立。
（二）独特的管控机制，促进人才培养和使用一体化
企业大学创造性构建了统一规划、虚实结合、软硬互补、充满生命力和创造力的大学组织结构和管控模式，既保证智桥大学的有效运营和可持续发展，又强化了专业职能部门对人才培养工作的牵引和推动作用，使各专业领域将人才使用和人才培养紧密结合。
（三）立体的人才培养模式，深化全员职业生涯管理
智桥大学独创了立体人才培养模型，打造了全员履职能力培养体系和针对各级各类人员的专项人才培养路径，并以全员职业生涯管理为切入点，让学习与成长有据可循、点面结合，并以点带面，实现螺旋式上升、裂变式成长，最终推动员工学习积极性的转变，由被动到主动，由“要我学”到“我要学”，实现组织对员工全职业生涯周期的有效培养。
公司人才培养计划篇7
关键词：高职；计算机网络技术；人才培养模式
中图分类号：G642.0文献标识码：a文章编号：1674-9324（2012）07-0232-02
国务院《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010－2020年）》第三十二条明确提出：“要创新人才培养模式。适应国家和社会发展需要，遵循教育规律和人才成长规律，深化教育教学改革，创新教育教学方法，探索多种培养方式，形成各类人才辈出、拔尖创新人才不断涌现的局面。”《浙江省中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》也提出：“要适应经济社会发展需要，遵循教育规律和人才成长规律，深化教育教学改革，创新教育教学方法，探索多种培养方式，注重学思结合、知行统一、因材施教，提高人才培养水平。”浙江警官职业学院计算机网络技术专业为打造有别于其他同类专业的特色品牌，为了创新人才培养模式，对杭州泰联科技有限公司、杭州网拓信息科技有限公司、浙江星汉信息技术有限公司等14家it企业进行了充分、细致的调研。
一、调研背景
国家“十二五”规划明确规定：“全面提高信息化水平。推动信息化和工业化深度融合，加快经济社会各领域信息化。”电子政务和电子商务的发展，商业网站的运营与管理大大加速了市场上对计算机网络专业人才的需求。掌握计算机网络所涉及的软硬件知识，具有计算机网络规划与设计能力；网络设备的安装、操作、测试和维护能力；网络安全管理能力。网络应用系统开发能力的综合性人才成为“紧俏商品”。计算机网络技术专业正是培养此类人才。
二、调研目的
此次调研的目的是调查浙江警官职业学院计算机网络技术专业人才的社会需求及就业前景，掌握企业对网络技术岗位从业人员的数量、岗位、职业素养、职业技能、职业资格证书、学历、网络新技术等要求，为计算机网络技术专业教学改革提供可靠的依据。
三、调研内容
1.企业基本情况，包括企业性质、规模、计算机网络技术专业职员人数等。
2.企业的用人需求，包括学历、岗位、数量、职业素养、职业技能、职业资格证书要求、网络新技术、薪酬等。
3.企业与高职院校合作情况，包括合作意愿、合作形式、对本专业的人才需求分析及建议等。
四、调研对象
调研对象是it企业管理人员。在浙江全省范围内的各大城市，选取14家it企业进行调研，调研所涉及的用人单位有浙江星汉信息技术有限公司、上海万方数据有限公司、杭州泰联科技有限公司、杭州展望科技有限公司、杭州尚学科技有限公司、杭州恒生电子股份有限公司、杭州网拓信息科技有限公司、杭州士兰微电子股份有限公司、台州市科海电脑有限公司、台州弘扬电子科技发展有限公司、浙江华飞特网络科技有限公司、浙江慧达驿站网络有限公司和杭州洪铭通信技术有限公司等。本次调研的企业主要是中小规模的民营it企业。
五、调研方法
通过与企业管理人员面谈、电话访问或电子问卷调查，并对相关数据进行调查和分析。
六、结论与建议
1.专业人才需求调研结论。计算机网络技术专业人才服务的领域包括：网络工程公司、企事业单位。具体单位包括各种it企业、企业事业单位。具体岗位包括网络工程师、网络管理员、售前及售后工程师、网站设计师等等。其中网络工程师、网络管理员、售后工程师岗位需求最大。
2.人才培养目标调整意见和建议。与企业深入合作制定人才培养目标，共同探索校企合作“宽口径2+1”人才培养模式。通过调研得知，高职网络技术专业培养目标应是：培养大专文化程度，掌握符合高职高专层次文化与理论等知识，具有中小型企业网络的构建与管理、网络安全技术应用与管理、系统集成、网络系统管理与维护、网站建设与管理等职业能力，具备诚信、敬业以及吃苦耐劳、遵纪守法等职业素质，能够胜任网络工程与管理、网络集成与销售、网站建设与管理等一线工作岗位的高素质技能型专门人才。
公司人才培养计划篇8
“3a”系统培训本地人才
按照以往的规律，一家保险公司只要进入一个地方，这个地方的保险市场就面临着一场挖角大战，其他保险公司的保险人会纷纷跳槽到新公司。安联大众人寿广州分公司（筹）总经理王宾贤在接受记者采访时表示，分公司的设立不会带来这种情况，因为他们着重的是培养广州本地人才，虽然还处在筹建阶段，但分公司已经开始筹划一系列的本地人才培养计划。他说，由于广州人已不满足于保险人仅提供单一的财务保障服务，更期望能透过专业的理财规划服务，帮助他们实现财务保障、养老、儿童教育等全方位的财务目标，因此安联大众人寿首次将“财务规划师”这一崭新理念的保险人模式引入广州。
据介绍，安联大众人寿广州分公司将运用“aaa培训实践系统”。这是安联集团在多个市场成功验证的一种保险人及业务主管培训系统，3a分别指allianz（安联）、agency（）和achievers（成功者）。透过这一系列的培训，不仅能帮助保险人达成财务规划师的理财专业技能，还将帮助他们掌握管理等方面的知识，在领导、社交、沟通等各个层面得到充分提高。同时，该公司还将为成功应聘者提供长达12个月的财务津贴。
未来5年争取完成全国布局
公司人才培养计划篇9
mtS-Swot法的引入
Swot法也叫道斯矩阵法，包括优势（Strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threat）4个向量。通过对这4个向量加以综合评估与分析得出结论，然后再调整单位资源及单位策略，从而达到单位的目标，是企业竞争力、企业机构发展、职业定位分析的有效方法之一。而mtS-Swot分析法就是基于道斯矩阵法，将管理（management）、技术（technology）、技能（Skills）作为层次分析中的重要因素，将优势、劣势作为自身因素分析，机会、威胁作为外界坏境因素分析，管理、技术、技能作为企业需求因素分析，强调了企业作为主体在对人才需求方面的影响和要求，并将企业中管理、技术、技能三种人才发展方向有机结合起来，实现了立体化的员工职业通道设计。
目前，在职业生涯发展通道研究中多采用单一的分析法，由于分析方法的选择受分析主体的主观影响较大，且不同方法得到的分析结果并不完全一致，所以分析结果的可信度就大大降低。基于此，本文以某供电公司为例，用mtS-Swot组合分析方法构建立体化员工职业生涯发展通道，既克服了传统Swot分析法割裂了要素之间联系性和事物整体性的缺点，又结合了多维度、多元化的立体性分析特征、优势互补，有利于合理、科学地认定职业生涯规划战略各因素的重要性差异。
职业生涯规划战略因素分析
自身因素分析
①优势分析：员工有良好的教育背景。公司本科生占全民用工总人数的36%，这部分人有良好的教育背景的优势，由此，还可以借用良好的个性特点、个人专长，建立好人际关系，基于自身的长处，明确自身职业发展的方向，提高自身的工作能力水平。
②劣势分析：员工知识、经验、交流能力有欠缺。公司的现状一方面是工龄长的员工学历教育、理论知识比较匮乏，另一方面是有学历、理论知识丰富的员工大部分又工龄偏短、缺乏工作经验，还有一部分人存在专业不对口，自学能力、适应环境能力差，工作中不善于交流、不善于正确的表达自己，以及自信心不够等问题。
外界坏境因素分析
①机会分析：公司正进入全面腾飞的时期。公司地处位置优越，作为我国能源战略的基地，通过特高压交流网架将我国华北、华东和华中区域电网联结起来形成了特高压同步电网，即“三华”同步电网，必会迎来历史性的发展机遇。
②威胁分析：信息化建设意识淡薄。信息化内容的复杂性和广博性，促使公司部分员工对信息化的理解有一定的难度，存在信息化意识淡薄，信息化管理不规范，缺乏信息化技术等问题。此外，自主创新能力不强。为了追求“短、平、快”的迅速发展模式，还有一部分员工投机取巧，只求短期发展追求眼前利益，缺乏自主创新。
需求因素分析
①管理层分析：强化专业管理水平，提高全员创新意识。公司管理人才按专业分为规划计划、人力资源、财务审计、项目管理、电力营销、生产管理、党群管理、行政管理8个大类，从前期的现状调查分析中发现，在公司管理层中熟悉传统业务的多，熟悉现代企业管理、法律和计算机知识综合知识的人员相对较少；管理层队伍中熟悉单一业务的多，复合型的人才少；管理创新力度有待进一步加强。
②技术层分析：完善常态培训机制，提高工作质量效益。从公司各级各类人才统计中发现，技术人才占27.67%，具有高级职称的占6.38%。从技术层面看存在：第一，各级各类人才的比例分布存在一定的不太合理性，公司营销类高技能人才明显偏少；第二，专业分布不均，一些专业技术工种，如变电运行、线路检修、电能表检定检测、继电保护，部分小工种（如油化验）等专业技能人才，特别是高学历技术人才较缺乏；第三，职业技能等级或专业技术资格水平和层次不高，同省公司先进的同级单位比较，存在一定差距。
③技能层分析：加强部室职能指导，突破工作思维惯性。生产一线技能人员，是公司发展的保证，就此供电公司目前情况来看，一线生产技能人员较为匮乏。造成这种现象的原因主要是：第一，生产岗位责任大、任务重，而待遇不高；第二，技能人员要求高知识、高技能，而员工的知识技能水平普遍杂而不精；第三，思想观念没有转变。部分青年员工认为生产岗位不仅累、苦，而且很少有休息日，所以不愿意从事生产岗位。
立体化职业生涯发展通道设计的技术措施
构建管理、技术、技能立体化的员工职业生涯发展通道的管理工作流程分为制度建设、战略研究、监督考核、改进评估与发展5个阶段。公司每个部门与基层单位都有了明确的管理程序、职责和管理要求，通过严格的制度、措施、考评和改进的实施，全面保证立体化的员工职业生涯规划体系运行流畅。表1为公司战略研究中的具体方向和措施。
表1员工立体化职业生涯发展规划战略路线表
发展通道战略路线
公司战略立体化之
“管理”注重职位分析
结合员工自身职业规划方向，实施多渠道选人
从实践中发现员工的潜在技能本质和能力
多层次、多样式培养
基层单位
战略立体化之
“技术”重视岗位的职业技术培训，注重公司文化建设
侧重高新技术的开发和学习
培养沟通协调能力，保证员工的思想观念正确转变
立体化之
“技能”健全高技能人才激励机制
着重科技创新能力、专业创新能力的提升
跟踪分析其职业生涯规划的目标实现情况
立体化之“管理”战略
将公司人力资源的合理配备放在首位，充分调动人的主观能动性，凝聚和培养一批具有一流水平、创新能力突出的专业骨干，积极瞄准智能电网前沿，围绕公司2011年度科技项目研究、公司2012-2013年度重点课题前期研究，提高公司整体管理创新能力。
①注重职位分析。针对每一个岗位列出详细的工作责任、工作内容或工作行为，提出上岗人员的基本条件，包括年龄、文化素质和专业技能的要求，同时还包括绩效如何考核评价。通过职位分析可以非常清楚每个岗位的具体内容，需要什么样的人来做，如何评价，是否胜任等等，做到合理确定定员标准，科学设置组织机构。
②结合员工自身职业规划方向，按照职位需求预测多渠道选人。大学、大专、电力中专、电力技校等层次相关专业的入职毕业生都可以作为选拔的主要渠道；对具有实践经验丰富、专业特长优秀的员工可以列为人才的后备来源。这些信息很大部分可以通过员工的职业规划来掌握，最后结合职位的需要从中择优录用。
③在实践中发现员工的潜在本质和能力。透彻分析每个人职业生涯规划，在工作实践中，时时跟踪掌握员工的规划目标实现情况、心理动态变化情况、工作适应能力情况等等，认清员工的潜在本质和能力，结合公司发展目标，做好因事设岗，让合适的人去做合适的工作，适所适用，避免人才浪费。
④多层次、多样式培养。对行政管理人员，要重视培养现代企业管理知识和技能等；对经营管理人才，突出创新精神、创业能力和经营管理能力的培养；对技术、技能类管理人才，以竞赛为导向，除了进行岗位的职业技术培训外，还应当注重公司文化建设，促进思想观念的正确转变。
立体化之“技术”、“技能”战略
各基层单位作为人才培养的主要部门，是公司政策的执行者，各单位都配备了专职的培训员，负责做好本单位、员工培训（包括技术培训、心理辅导）、专家人才日常管理、技能鉴定、职称评定等工作。同时，各单位都选聘了兼职教师，负责本单位的各类培训指导工作。
①个性培养。要在工作分析的基础上，对不同职务、不同层次、不同特性的员工采取不同的培训方法和技术手段。对技术人员，要重点把好技术上的关，侧重高新技术的开发和学习，着重提升专业的创新能力；对于运营维护人员，则除了要有一定程度的技术外，还要有极高的服务精神，要培养员工的沟通协调能力；注重公司文化建设，确保员工的思想观念的正确转变。
②建立健全人才激励机制。以培养考核使用待遇为导向，提高福利待遇，加大奖励力度，积极探索长效机制，调动员工学技术的积极性。建立健全“培训、考核相结合，业绩贡献与待遇相挂钩”的激励政策，在薪酬、福利、培训等方面向关键技术岗位的生产一线的高技术、高技能人才倾斜，提高真正人才的待遇水平。
③跟踪分析其职业生涯规划的目标实现情况。时时跟踪员工职业生涯规划的阶段性目标完成情况，进一步丰富、拓宽技能人员成才的途径和通道，时机成熟时提高岗级和待遇，赋予话语权和参与班组事务决策、技术管理的权利。如参与技术规程、制度的制订、生产技术检查评比、技术技能的教学等，充分发挥其自身内在的优势。
案例分析
计量中心某员工，硕士研究生，2007年7月参加工作，担任计量中心技术员兼培训员。其成长通道设计：重点培养技术专长，引导其管理才能的发挥。
依据员工mtS-Swot分析矩阵表（表2），针对其个性优势，结合计量中心对技术层的发展需求，公司成功创建了“创新工作室”，并在2011年5月任其为计量中心技术员兼培训员，负责管理中心日常考核和事务工作。目前，该员工通过对技术、技能的不断积累和提升，先后研制了3种电能表检测工具，获2项国家专利，被授予公司和市“青年岗位能手”称号。
表2员工mtS-Swot分析矩阵表
通道：重点培养技术专长，引导其管理才能的发挥
自身
因素优势劣势
教育背景：硕士研究生毕业，检测技术与自动化装置专业管理组织能力有待加强
性格特点：稳重，踏实，友善
个人专长：善于钻研，熟悉电能表技术内向，不善于表达自己
专业知识丰富，创新意识强
环境
因素机会威胁
学习氛围浓厚测量设备跟进不足
有完善的测量管理体系，雄厚的技术实力计量任务重，压力大
服务理念新、质量高
需求
因素管理层技术层技能层
公司人才培养计划篇10
国网山东省电力公司作为国有重要能源骨干企业和全省最大的公共服务企业，公司致力于规划、建设、运营山东电网，为山东经济社会发展提供安全、可靠、优质的电力供应。截至2012年底，山东电网拥有110千伏及以上变电站1744座，变电容量26010万千伏安，线路50164公里，已发展成为以±660千伏直流深入负荷中心、“五横三纵”500千伏电网为省域主网架、220千伏电网为市域主网架，各级电网协调发展的超高压、大容量、高参数、高自动化的大型现代化电网。
国网山东省电力公司是全国第一家“中国一流管理的省级电力公司”，近年来先后荣获“2010—2012年创先争优活动先进基层党组织”、“全国五一劳动奖状”、“全国文明单位”、“全国精神文明建设先进单位”、“中国企业管理杰出贡献奖”、“改革开放30年山东省功勋企业”、“服务山东60年功勋品牌”、“山东十大责任企业”等荣誉称号。
2013，走过这一年：
关键绩效指标
人才当量密度。预计完成0.93，实现年度预定目标。严格执行人才当量密度指标提升三年计划，结合人力资源诊断分析，围绕指标计算纬度，加强计划刚性管理和过程管控，重点开展职业技能鉴定工作。截至目前共完成269名高级技师、3370名技师、14032名初中高级工鉴定。在此基础上，实施电气专业后续学历本专科教育“”，完成1390人后续学历审批，继续实施电气工程、项目管理专业研究生班、电力英语高级培训班。加强专业技术资格评审的过程管控，1148人通过国家电网公司专业技术资格初审。全力搭建四级四类人才培养体系，2人分别当选享受国务院特殊津贴专家人才、山东省有突出贡献的中青年专家，44人、259人分别当选国网公司、省公司优秀专家人才。
普调考、技能竞赛成绩。2013年，公司荣获3个团体第一、7个团体第二、3个团体第三、2个团体第四、1个团体二等奖、1个团体三等奖。竞赛调考总成绩继续保持国家电网公司系统a段。
教育培训管理规范指数。目前指标值暂不明确。2013年以来，公司积极参与承担国网公司重要工作，截至目前，山东公司负责起草国网公司培训中心队伍建设意见、国网公司人力资源管理人员队伍建设意见、国网公司培训项目管理办法、国网公司网络大学建设方案、乡镇供电所培训方案、国网公司优秀专家人才及后备评选方案、国网公司领军人才管理办法、国网公司管理人员考试题库（农电管理专业）开发、农电用工素质提升意见、人力资源专业人才开发模块课件（3门、6课时）开发、物资专业课件（27门、39课时）开发、运检专业（7门、20课时）课件开发、输电线路（3门）课件开发等多项工作。
重点工作任务完成情况
公司重点工程开展情况
深入推进供电服务提升工程。落实公司“大培训”工程实施方案，根据“六个一体”提升工作要求，重点开展城乡一体化服务专项培训，公司层面共举办18期培训、3800人天。完成县公司班子副职轮训455人和3115名“三无”人员素质提升培训及7500名农网配电营业工鉴定取证培训。联合省人社厅、省总工会举办全省电力营销服务和供电所人员岗位技能竞赛，积极实施员工后续学历教育“”，提高农电一线服务人员的业务素质和服务能力。全面推行供电所长持证上岗培训，共集中培训学员13期、2448人。
部门管理创新重点项目推进情况
以员工全职业生涯设计为导向的人才培养体系建设项目。项目顺利通过公司2013年十项重大管理创新项目验收。项目以人才孵化机制等先进人力资源管理理论为基础，立足企业发展对人才需要和员工职业发展需要，确立公司在员工入职前、入职期、成长期、发展期、退出期五个阶段的工作模式，建立“选、育、留、管、用、励”平台，并且以“五四三”人才供应链体系为支撑，以岗位胜任力模型和学习地图等为保障，创新提出人才培养体系成熟度指数指标，积极培育各级各类人才成长“生态环境”，为提升公司核心竞争力提供坚强的人才支撑。
国网公司、公司其他重点工作任务完成情况
认真抓好“安全生产大整顿”活动相关工作。一是根据当前安全生产培训实际，将培训中心项目开发岗位改为项目开发与现场培训，进一步加强现场培训的组织和管理。二是落实“安全生产大整顿”工作部署，下发关于加强现场安全培训的通知，制定生产现场培训（含安全培训）提升方案，并对各单位安全培训专责人进行“安全培训和现场培训”专题培训。三是联合安监部组织对各单位班子成员分三期集中进行安全知识考试。
专业管理工作开展情况
树立“大培训”战略意识，围绕“育培并举、量质齐升”目标，全面实施“大培训”工程。
一是突出“规划引领”，抓好“三个”关键举措。落地实施十大人才培养工程。集中公司人才、技术、设备等优势资源，率先开展两个领军人才工作室、三个技能大师工作室和电科院“四站”建设，积极搭建高层次人才引进、培养与使用平台。实施电气专业后续学历本专科教育“”和电气工程、项目管理专业研究生培训班、电力英语高级培训班，完成1390人后续学历审批，1148人通过国家电网公司专业技术资格初审。全面实施人才分级分类管理。坚持“素质评价+笔试测评+面试答辩”的人才选拔导向，整合公司原有优秀人才资源，全力搭建四级四类人才培养体系，2人分别当选享受国务院特殊津贴专家人才、山东省有突出贡献的中青年专家，44人、259人分别当选国网公司、省公司优秀专家人才。加大优秀人才跟踪培养考核力度，组织签订跟踪培养协议和师徒合同，确保优秀人才责权利统一。领军人才培养典型经验被国家电网公司动态刊登。构建全职业生涯人才培养体系。以人才孵化机制等先进人力资源管理理论为基础，积极探索人才管理新模式，立足企业发展对人才需要和员工职业发展需要，确立公司在员工入职前、入职期、成长期、发展期、退出期五个阶段的工作模式，建立“选、育、留、管、用、励”平台，并且以“五四三”人才供应链体系为支撑，以岗位胜任力模型和学习地图等为保障，创新提出人才培养体系成熟度指数指标，积极培育各级各类人才成长“生态环境”，为提升公司核心竞争力提供坚强的人才支撑。
二是突出“紧缺急需”，抓好“五大”培训项目。完成领导干部培训、“三集五大”专项培训、县公司员工素质提升培训、乡镇供电所所长持证上岗培训、“三无”人员素质提升培训等五大培训项目276期、2.7万人次。其中乡镇供电所所长持证上岗集中培训效果显著，供电所所长培训“细实”的显著特点得到国家电网公司高度认可，国家电网工作动态、国家电网报、手机报等在显著版面分别刊登。
三是突出“先锋引领”，抓好“16项”竞赛调考。落实“三考”工作要求，把竞赛调考作为提升队伍素质能力的重要载体，纳入公司系统人才培养工作大局，全面提升员工素质能力。2013年，公司荣获3个团体第一、7个团体第二、3个团体第三、2个团体第四、1个团体二等奖、1个团体三等奖。竞赛调考总成绩继续保持国家电网公司系统a段。