班组管理体系建设篇1
为加强班组员工绩效激励，打通绩效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原综合责任制考核的基础上提出了以绩效考核推动公司可持续发展的战略目标，通过到兄弟单位学习调研并结合自身绩效管理实际情况制定了相关考核办法和细则，班组绩效管理体系初步形成。2013年底，根据省、市公司全面全员绩效管理的新要求，余杭公司按照“明确定位、强化执行、奋力争先、省内标杆”的企业工作思路，创新班组绩效管理方式方法，开始构建以“4m”为核心的一线班组绩效管理体系，充分利用绩效管理系统，推进班组绩效管理的深层次应用。“4m”即理念体系（mind-set）、管理体系（management）、评价指标体系（measurement）和激励制度（motivationg）体系。
“4m”绩效管理体系的构建
坚持五项原则，构建班组绩效理念体系
绩效管理理念是班组绩效体系的灵。余杭公司经过探索、总结，确定了五项原则：一是坚持公平公开，工作计分标准对员工公开，严格按照计分标准统计工作数量；二是坚持客观公正，根据相关工作记录确定工作数量和质量；三是坚持科学合理，充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作水平；四是坚持自主管理，班组内工作绩效记录统计由班组负责；五是坚持沟通反馈，由单纯的单向考核向双向绩效管理转变，建立绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈的全过程管理。
绕三个建设，构建班组绩效管理体系
绩效管理体系的构建是班组绩效管理工作的基础和保障。余杭公司着力在制度建设、组织机构建设和监督体系建设方面构建班组绩效管理体系。
（1）制度建设方面，以《国网浙江杭州市余杭区供电公司绩效管理办法》《国网浙江杭州市余杭区供电公司月度绩效考核细则》《国网浙江杭州市余杭区供电公司2014年度目标绩效考核细则》为总领，以《班组绩效管理办法》为核心，形成班组绩效管理制度体系。
（2）组织机构建设方面，余杭公司各单位成立本单位的二级绩效管理工作小组，负责班组绩效的日常管理。各班组结合班组长负责制和班委会民主管理的要求，成立本班组的三级绩效管理工作小组，设立兼职绩效管理员一名，班长全面负责本班组绩效管理工作。
（3）监督体系建设方面，余杭公司人力资源部为绩效管理的职能管理部门，负责绩效考核的日常管理和组织实施，指导班组三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用；党群工作部为绩效考核的监督部门，负责监督绩效考核办法公开、公正、公平实施。余杭公司工会为绩效考核投诉受理部门，负责协调和处理对考评结果的分歧和投诉。
设置两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系
绩效评价指标的设立是班组绩效管理工作的核心。余杭公司设置组织绩效评价指标（应用于班组年度绩效定级）和个人绩效评价指标（应用于班组员工绩效考核）两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系。
（1）班组年度绩效定级主要是将绩效管理与班组建设相结合，将标杆管理理念向班组建设范畴延伸，开展班组年度定级工作。余杭公司班组定级分标杆班组、a级班组、B级班组、C级班组、未定级班组，共5个等级。班组定级工作遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化考核”的核心思想，在班组基础建设、安全建设、技能建设等8部分内容实行常态化管理，设置通用标准8大类共187项指标，及专业标准10大类共154项指标。在班组安全生产、遵纪守法、稳定等几方面建立关键指标，设置4大类共26项指标。班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。
（2）班组员工绩效考核根据省市公司要求统一实施“精益积分制”考核。班组精益积分库由各班组根据实际情况，召集各工种代表集体讨论协商，根据实际的工作量及工作难度分门别类，形成了一个班组内部统一的，均认可的积分库。指标主要包括工作业绩指标（包含岗位职责指标（pRi）、岗位胜任特征指标（pCi））和工作态度指标（wai）两个方面，以工作业绩指标为主。在具体工分标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，运维检修部（检修建设工区）主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变电专业主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等6部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。输电专业以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等为主要考核内容。营销部（客户服务中心）根据工作实际，将台区经理与班组其他人员区分，建立不同考核方式。台区经理以给定固定的分为主，以台区各项指标、优质服务及工作质量等完成情况扣分方式。其他人员以基本分+日常工作积分+工作质量扣分的方式开展。
落实两项激励，构建班组绩效管理激励制度
绩效激励是班组绩效管理工作的落脚点。余杭公司绩效激励包括班组组织绩效激励和班组员工个人绩效激励两部分。
（1）班组绩效激励方面，余杭公司加强班组定级结果的运用，将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。以B级班组为基准，B级班组成员月度奖金系数维持现有系数不变，其它各级班组成员月度奖金系数进行相应的调整。例如被评为标杆班组，班组长就享受中层副职的奖金系数，普通员工享受副班长的奖金系数，以充分激发班组成员工作积极性。
以调控运行班2013年班组定级为例对表1进行说明。调控运行班2013年定级为标杆班组，2014年全年班长的奖金系数由原来B级班组的1.25调整为1.4，职工的奖金系数由原来B级班组的1.0调整为1.15，班组2014年全年奖金将增加14.9万。
表1班组定级奖金系数调整表
班组定级结果标杆a级B级C级未定级
供电服务站站长1.451.351.31.251.15
班长1.41.31.251.21.1
供电服务站副站长1.351.251.21.151.05
副班长、供电服务站主管、供电所班组主管1.31.21.151.11.0
职工1.151.051.00.950.85
（2）个人绩效激励方面，各班组根据余杭公司二级单位下达的月度绩效考核奖惩额度，结合员工积分情况、责任大小、质量高低、任务轻重等实际情况，拉开分配差距，突出对重要岗位、承担重要责任的激励，充分调动职工积极性。
员工个人考核分数与月度奖金发放相挂钩。仍以调控运行班班组全员绩效管理系统7月份录入信息统计，班组累计登记绩效项目423条。7月份个人绩效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，奖金最高者与奖金最低者相差近千元。通过系统数据分析可以清晰、直接地反映班组员工的工作量，体现多劳多得的理念，同时通过记分库的合理设置，班组成员积分差距也在合理范围。
开展班组绩效管理取得的成效
提升员工执行力，拓宽人才培养通道
班组绩效管理体系的构建打通了绩效管理“最后一公里”，实现全面全员绩效管理全覆盖，使班组人员转变了思想观念，明确了自身的角色定位，充分发挥了生产职能，强化了执行力，促进了良好班组文化的形成，有效推进余杭公司各项任务和指标按期保质完成。
绩效测评手段的应用，使绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、动态培训相结合，为人才成长搭建了平台，促进了人力资源的整合与开发。以工作结果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道，调动了一线员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高。
注重班组争先创优，班组成果亮点纷呈
通过“关键指标动态化管理、班组建设常态化管理”，余杭公司班组在基础管理和重点建设上有的放矢，把班组建设和绩效管理两项工作有机结合、相互促进、落到实处。通过班组绩效定级考核，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损，提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。
2013年，原检修（建设）工区输电线路运检班获评省公司五星级班组，同时获评四星级班组10个、三星级班组25个。余杭公司QC小组活动水平不断提高，2009年以来，余杭公司班组QC成果共获得部级奖项14个，省级奖项11个，市级奖项9个，共有4个班组荣获“全国优秀质量管理小组”荣誉，1个班组评为“全国质量信得过班组”，申请国家实用新型专利15项，发明专利3项。
开展班组绩效管理的思考
要处理好绩效管理“工作导向”与“学习导向”的关系
众所周知，绩效管理是工作的重要推手，在工作中具有目标导向和指挥棒的作用，绩效考核是评判组织绩效与个人绩效的重要手段。但要注意的是，职工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是绩效管理的根本目的。职工能力的培养是一个循序渐进、曲折前进的过程，可能在承担部分较高难度工作时出现纰漏，没有完成预定的绩效指标。我们在具体实施过程中要正确认识职工成长中的学习代价，处理好“工作导向”和“学习导向”的关系，注重职工特别是年轻职工的培养锻炼。在操作层面可以设置“基础指标”和“提升指标”。通过基础指标的设置，确保基本工作目标的完成，同时对职工考核差距做到有效控制，这个层面注重监督和处罚；通过提升指标的设置，激励部分员工承担“跳一跳够得着”的具有一定挑战性的工作，这个层面注重引导和奖励。
班组管理体系建设篇2
一、深化班组建设的重要性
班组是构成企业的细胞，开展好班组建设是企业应对挑战、夯实基础、实行企业战略目标的重要保障，企业要想在市场竞争中长久的立于不败之地就必须把深化班组建设作为首要任务来抓，并且抓好。
1、深化班组建设是物业服务企业实现战略落地、提升竞争力的保障。班组作为企业最小的组织单元，承担着战略执行、管理落实、文化落地的重任，是企业全部活力和战斗力的基础。提升班组的执行力，是企业提升核心竞争力的基础和保障，是把企业规划蓝图变成现实的重要手段。面对物业管理市场日益激烈的竞争和挑战，必须把每个班组的积极性充分调动起来，把每个班组的聪明才智充分发挥出来，才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
2、深化班组建设是企业推动管理变革、提高管理水平的需要。班组管理是企业的基础管理，企业的所有管理工作都要在班组层面落地，企业的所有目标都要分解到每个班组，并通过班组来达成。高素质的员工队伍、高绩效的班组团队，是企业实现各项目标的保障，是不可复制的企业核心竞争力，班组建设是形成自下而上管理的变革驱动力，是促进企业管理水平不断提升的力量所在。
3、深化班组建设是企业孕育、培养人才的有效途径，是班组成员实现人生价值的舞台。现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，而班组建设是吸引、孕育、培养、留住人才最为有效的途径之一，班组建设就要为孕育、培养人才提供一个良好的环境，使班组成为人才孕育和培养的一片沃土，一个展示才能实现人生梦想的大舞台，一块吸引和留住人才的磁铁。通过班组建设使企业拥有一支高素质的员工队伍，从而使企业获得可持续发展的源动力。
二、深化班组建设的内容与方法
紧扣卓越班组的实质与内涵，持续深化班组建设工作，努力创建“和谐型、学习型、安全型、服务型和创新型”为主要内容的卓越班组，确保实现“1256”目标。
“1”——构建“一个体系”:以班组建设为抓手，建立一个科学系统的、具有企业特色的卓越班组建设体系。具体到物业服务企业来说，就是要建立一个班组建设所需的管理体系文件，如班组建设管理规范、班组建设实施方案、班组建设考评办法等一系列的文件体系。使班组建设有制度可依，有序可推。
“2”——达到“二个提升”:全面提升班组能力和班组素质、全面提升班组的基础管理水平。就是要通过班组建设来达到提供班组的整体作战能力和班组的综合素质，以此来推动整个企业的管理水平和核心竞争力，实现企业的可持续发展目标。
“5”——增强“五个能力”:增强班组的执行力、学习力、创新力、凝集力和激情活力。“五个能力”是企业能够长期保持可持续发展的原动力，是企业能够在激烈的市场竞争中能够保持常胜不败的法宝，企业要通过班组建设来提供企业的这五个能力。
“6”——强化“六种特质”:构建高效、和谐、学习、进取、创新、安全的卓越班组。论文格式这“六种特质”是卓越班组和优秀企业需要具备的特质，在班组建设的推进过程中要着重使班组成员朝着这六个特质方向发展，使班组成员具备这六种特质。
三、班组建设的实施步骤
为使班组建设能够有计划、有步骤的推进，必须制订详细的实施步骤，具体来说，物业服务企业的班组建设可以按照如下几个步骤来开展。
1、实施方案拟订阶段。由企业人力资源部牵头组成调查小组研究分析现阶段的班组建设工作状况、班组建设资料、班组及班组成员情况、企业生产经营情况等，全面了解和掌握班组建设及企业各方面的信息。通过对调研信息和资料的分析研究，挖掘出班组建设的内容、目标、实施重点和难点、方法和步骤，然后制订出班组建设的体系文件。[LunwenData.Com]
2、宣传与启动阶段。为使班组建设广为人知，企业要召开深化班组建设启动大会，宣传造势，全面提升各部门对深化班组建设的认知度和认同度，为班组建设的有序推进营造一个良好的环境。同时，为使班组建设能够持续推进而不是刮一阵风，从企业到各部门都要成立班组建设的组织机构，明确成员及职责，使班组建设有制度和组织保障。
3、实施推进阶段。该阶段是班组建设的重点环节，各部门要根据企业的班组建设体系文件梳理部门的管理制度、流程和规范，然后制订出完善的班组建设管理办法、班组建设总体目标、班组建设评价方案及考核细则、班组管理办法等制度，构建起部门班组建设的管理制度体系。在实施推进过程中要把班组建设的内容与企业的主要任务紧密相连，同时还要做到使班组建设的总体目标与企业的目标相一致，通过班组建设来推动企业的各项工作顺利开展，通过班组建设目标的实现来促成企业总目标的达成，从而推动整个物业服务企业的良性发展。
班组管理体系建设篇3
1、班组是企业的细胞、生产的前沿，班组文化是企业文化的重要组成部分。目前，黔江分厂共有77个班组，其中制丝车间3个班组；卷包车间58个班组；动力车间16个班组，面对数量如此庞大的基层班组，如何充分、有效地管理好班组里面每一个成员使其发挥最大的“能量”也就成为了不容忽视的课题。
2、分厂党政主要领导高度重视班组工作。初，厂长的工作报告中指出了两点，一是强化班组机构建设，促进其成为运行主体，二是加强班组综合管理，促进其成为创造实体。这充分说明分厂领导班子把基层班组建设等工作上升到了一定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。
3、上级部门把班组建设相关工作纳入议事日程。重庆烟草工业公司党群工作部先后召开多次专题会，就创建班组精细化建设工作进行准备和研究并利用多种形式、在各种场合尤其是在分工会、各班组管理人员中广泛宣传，把公司开展活动的基本思想预先告知，为此项工作的顺利开展打下了较好的基础。
因此，分厂工会办公室决定建立和实施班组精细化建设，不断提高基层班组长的综合素质，大力提升班组长待遇与礼遇并进一步深化解决班组长工作标准不严、管理交叉、覆盖不全、方法不实等方面的问题，以适应分厂创建“示范工厂”的要求。
二、对精细化管理的调研与分析
分厂传统的班组建设采取的是“条款制”，每月由工会办公室组织相关考核人员按照死条硬款逐条核对、打分并进行推优评先。现经科室多次专题讨论和意见征集，认为传统班组考核体制存在以下局限性：
1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严重的制约了分厂班组建设的发展。
2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。
3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用车间指定推优评先手段，在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则，往往得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误解和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。
三、精细化管理的建立与实施
在3月份开始建立实施，经过近一年时间的实践运用，已逐步规范完善、日趋成熟。特别是《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》的制定出台，对车间班组建设实行了制度化、规范化、人性化管理，彻底摒弃了行政指定的推优评先机制，在厂工会向上级单位推荐先进班组时完全依托《班组精细化评价体系》的最终评价结果进行上报，有效的削弱了车间管理人员的行政干预，在车间班组中营造了“个人靠团队、荣誉靠竞争’’的良好氛围。
1、《班组精细化评价体系》的建立
在分厂年终召开的一次班组长座谈交流会上，大部分班组长对分厂每年推优评先推荐形式提出了异议，纷纷要求得到合理公平的竞争机会。分厂班组建设考核小组管理层在掌握这一信息后，通过对传统行政指定、推荐用推优评先机制存在的弊端进行深入分析后，决定适时引入车间班组竞争机制并上报公司层面。按公司党群部指示，分厂班组建设考核小组领导层反复酝酿酌商，决定分三步搭建车间班组精细化评价体系的基本框架。
第一步：可行性论证。分厂班组建设领导小组管理层决定引入车间班组纵、横竞争机制后，就开始着手进行可行性论证，主要方式为召集车间管理人员、职工代表、基层班组长进行讨论论证，着重围绕班组间可比性、可操作性、采取何种方式推行等问题进行酌商。
第二步：主要思路确定。通过广泛的讨论和意见征询后，分厂工会确定了以公司精细化建设为依托的主要思路：一是对分厂三个车间班组实行“同岗位同评价”方式代替了原先的“一条线”考核方式，二是把以班组精细化评价小组现场评价为最终结果取消了车间内部考核机制从而削弱车间管理人员的行政干预力；三是班组精细化评价体系坚持“公平、公正、公开、择优选用”原则，全过程接受全厂职工监督；四是重庆烟草工业公司党群部牵头，分厂执笔形成了《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》使其更加制度化、规范化和程序化。
2、《班组精细化评价体系》的实施
（一）资格审查。3月，分厂工会办公室组成立以部门负
责人为组长的班组精细化评价领导小组，对车间对上报班组个数及各班组所属成员资格条件进行严格审核把关，并通过oa系统进行公示。
（二）下发《班组精细化评价体系》文件，并确定评价内容。4月，分厂班组精细化评价领导小组利用oa系统向各资格审查合格的基层班组下发《班组精细化评价体系》文件，其内容主要涉及班组基础建设、员工队伍建设、班组生产建设、班组专题活动、班组创新能力建设、班组精细化管理办法六个方面。
（三）以季度现场评价为载体，实行年终累计得分制。
厂工会班组精细化评价领导小组以每季度为单位，采取“不定时、不预约、不定人”三不政策深入车间一线进行现场评价，重点对《班组精细化评价体系》所涉及到的六个方面内容进行评价打分，并将评价结果当场累加并公示。
四、精细化管理的后续发展方向
班组管理体系建设篇4
关键词：班组管理；模式转型；指标控制
1工作主题
坚持“两个引擎”驱动，抓牢专业化管理这个“牛鼻子”，开展好班组建设“回头看”专项活动，将其作为班组建设实现提升晋位的主要抓手，为公司争创“四个最好”奠定坚实基础。
1.1实施强基固本工程，专业管理引领班组建设。各专业要了解基层班组人员和基础设施配备情况，提高班组人员配置率和岗位能力匹配度，通过“大讲堂”、结对共建、交流学习等方式，加大对专业管理人员的培训力度，提升专业业务能力和综合素质。继续深化包保帮促活动，督导工作落实进度，确保专业管理落实到位。
1.2实施提升晋位工程，确保完成年度目标任务。注重对标过程管控，选取对标指标成绩突出的班组，通过“班组大讲堂”的方式讲解工作经验和思路，引导班组“对照样板查不足、学习样板促提升、赶超样板求突破”，营造“人人抓指标、时时抓指标、处处抓指标”的浓厚氛围。对制约排名提升的跳闸、投诉、抢修工单等关键指标进行攻关研究，强化指标提升措施落实，开展专项攻坚活动，一抓到底，抓出成效。
1.3实施素质提升工程，搭建职工成长成才平台。注重班组长队伍建设，选派优秀班组长参加省、市公司“金种子”培训班，提升班组长业务能力和管理能力。开展班组“减负”工作，以“凝心聚力和谐共赢”为主线，广泛开展职工喜闻乐见的全民健身月系列活动，做好省公司“卓越杯”职工足球联赛的组织和协调，开展“争先进位奋力赶超”凝心聚力班组篮球、足球、乒乓球、羽毛球交流赛，广泛开展好36项文体活动，营造“团结、进取、健康、共赢”的良好氛围。
2实施过程和措施
2.1组织措施得力，制度健全到位。建立健全公司、部室、班组（供电所）建设组织机构，调整领导小组和办事机构，制定推进实施方案，健全班组对标核查例会制度。加强班组建设考核体系执行工作，每月将班组、供电所排名情况在公司大厅公布，做到层层有布置、有检查、有考核，做到责任到位、压力到位。公司人资部制定了“大讲堂”竞赛实施方案和竞赛目标，开展了班组技术培训、作业现场、营销服务、事故分析等专业培训和竞赛选拔活动；运检部、营销部、调控分中心、信息中心分专业举办了“大讲堂”竞赛活动；电管部举办了四期供电所基础资料培训班，邀请各部室对供电所班组建设资料进行讲解培训；征集“鲁能软件杯”班组建设管理系统移动终端开发应用“金点子”。开展班组结对活动，学习先进经验和指标提升管理水平，持续推进“四大体系”落地，确保班组（供电所）优质高效地完成安全生产、经营管理、优质服务等各项工作任务。
2.2提升全员认知，培训宣贯到位。印发2016版班组对标体系和评价细则。编制下发《班组建设知识题库》，收集整理班组建设基本知识100题和班组建设“10问”。加强对省、市公司对标新体系学习和宣贯力度，及时调整指标提升方式、方法。举办各层级班组建设评价细则和班组指标对标“大讲堂”活动。每月编辑班组建设动态信息，各单位、各班组（供电所）开展的典型经验、实时新闻在省、市公司班组建设网站宣传。
2.3精准分析针对供电所短板开展重点难点指标攻关
针对供电所专业存在较大短板的实际，公司制定下发了供电所专业提升名次的措施。一是根据目前指标排名情况，将供电所分成7个档次。二是根据各供电所目前段位情况，确定提升空间，分别将提升5-32分的目标，分解到7个档次的供电所。三是制定供电所对标《补充考核办法》，对完成提升名次的供电所奖励1万元，每再提高1个名次再追加奖励500元，对完不成提升名次的供电所，每差1个名次考核200元。
3工作成效
3.1按照省、市公司要求开展“班组建设提升年”活动。充分运用质量管理理念方法，按照pDCa循环，实现班组建设螺旋式改进提升。对年初的指标责任分工进行了更新。开展在班组对标指标分析中对19种质量管理工具应用。组织班组人员对班组建设相关资料进行考试。对基础差、底子薄的班组、供电所给予支持帮助，组织人员现场指导业务，剖析问题根源，制定改进措施，提出了加强班组建设和管理的新方法、新措施。
3.2专业管理走向常态化。突出专业主导作用，深入开展包保帮促、结对共建等活动。着力提升专业管理人员业务能力，深化部门包保帮促活动，为班组设施配备、指标管控、创新创效提供帮扶。开展班组建设“回头看”，公司各单位围绕班组建设评价细则，进行自查、互查工作，并且针对查出的问题进行整改。公司组织各单位人员开展班组建设“互查互评”活动。
3.3双向督导工作机制建立，“上下互评”活动顺利开展。逐级签订班组对标责任状，建立分工包保体系，开展班组对标“小指标”竞赛活动，实行弱势指标“说清楚”制度，制定落实改进提升措施，加大考核力度，确保班组核心业务实现新突破。
3.4结对共建工作持续开展。结合公司的实际情况，组织开展供电所结对帮扶现场交流会，由抢修工单指数及台区线损实时可算率指标完成较好的供电所所长及相关指标专责讲解介绍其工作方法及经验，帮助解决其他供电所在工作中遇到的疑惑。通过开展各种共建活动，加强班组结对，提高共建质量，提升班组建设水平，进一步深化班组建设管理提升，全面推进结对共建工作上升新的台阶。
3.5班组“大讲堂”深入开展。公司领导多次在班组、供电所组织开展班组现场“大讲堂”，要求基层工作人员要高度重视防汛工作，在设备检修、防汛预案、物资管理等工作中做到超前谋划，具体细致，安排到位。各部室积极开展“大讲堂”，相互取长补短，促进共同提升，不断推进班组建设与日常工作有机融合，实现公司班组建设有效提升，有针对性的进行指标查询、分析等培训，真正做到“信息系统中人人会查、作业现场中人人会做”。
3.6指标管控有力，精准帮扶到位。建立领导班子、副总师、部门负责人联系班组制度，加大核心资源倾斜力度，全力支持帮扶基础差、底子薄的班组、供电所。强化重点专项指标管理提升，开展了为期50天的供电所中低压线损可算率专项提升活动和10kV线路、配变及其附属设施隐患排查整治活动，坚持每周召开班组对标指标核查、分析会，一项一项指标比较分析，每月召开班组对标分析推进会，对弱势指标逐项分析并制定改进提升措施。公司在省公司第一、第二季度班组对标排名比计划目标分别高10个和6个位次。
班组建设是一项长期性、系统性的工作。在今后的工作中，公司将认真贯彻落实省公司各项工作要求，以提升班组建设管理水平为抓手，积极探索创新，焕发企业“细胞”活力，把班组建设工作不断推向深入。
参考文献
[1]刘进.班组长管理培训课程体系构建的思考与实践[J].承德石油高等专科学校学报，2011，（02）.
班组管理体系建设篇5
一、卷包车间班组建设现状
卷包车间目前共有员工548人，是成都分厂人数最多的一个部门，主要承担分厂产量、质量、成本等各项指标，“优质、高效、低耗、安全”完成各项生产指标是生产团队的核心任务。部门人员年龄跨度大（其中30岁以下182人，30岁-40岁218人，40岁-50岁141人，50岁以上7人），学历参差不齐。车间分三个运行班组，每个班组155人左右，每个班组设值班主任1人，生产班长2人，辅线班长2人。每位班组长对班组建设的要求与理解不同，执行的效果也不一样。通过调研分析，主要存在以下三个方面的问题：
（一）班组管理工作满足现状，班组建设的目标不够清晰
从班组目前的情况看，部分班组对班组建设目标不明确，没有制定班组建设规划、更新管理标准。部分班组长认为只要班组不出事故就可万事大吉。班组缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望。
（二）班组管理缺乏文化氛围
班组通常忙于日常生产工作而忽视职工的精神文化生活。班组工作、学习、生活环境条件有限，缺乏文化氛围的感染和熏陶，不同程度影响职工奋发向上的精神追求，造成班组整体上感觉没有朝气，缺乏活力和生机，另一方面，我们班组职工由于年龄层次不同、爱好和愿望不同，现有的文化素质参差不齐，成为制约班组发展的“瓶颈”，对班组管理势必产生负面影响。
（三）班组成员的建设意识比较淡薄
部分职工对班组创建工作抱有无所谓的态度，认为这些工作是走形式，只会增加工作压力和思想包袱。班组的民主管理就是让班组每个成员参与管理。发挥班组每个成员的特长，实行“全员”管理的格局。从现在的情况来看，以班组牵头去征集一些合理化建议的活动开展情况都不理想，创新意识不强，职工的主人翁地位和作用得不到有效体现。
从以上现状分析可见，目前，车间班组管理还处于不断完善、不断探索、尚不成熟阶段。正有待于实践中不断改进、模索、才能符合形势发展的要求。
二、班组建设的要求
烟草企业的班组建设要以“做精制造”的核心要务，以提升班组管理水平为核心，以提高班组成员整体素质为重点。为此，车间领导班子提出打造一支“管理规范、指标先进、敢于担当、可持续发展”的高效团队为建设目标。确定部门的建设目标后，部门采取“系统规划、整体推动、目标一致、持续改进”的系统管理思路，全面提升部门的基础管理水平和班组的执行力、学习力、改进力。努力把班组建设成为能够出色完成生产（工作）任务、具有较强创新能力，管理科学，纪律严明，团结和谐的坚强集体。
三、班组建设的核心内容
（1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。
（2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。
（3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。具体内容包括明确各层级员工的胜任能力要求、建立清晰的职业发展路径、进行针对性的能力培养与提升等。
因此，“以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”是班组建设的秘诀。
四、班组建设应遵循的原则
（1）适应企业发展需要原则。紧紧围绕企业发展目标，从企业改革、发展和生产、经营、管理的实际出发，全面加强班组建设，努力夯实基础工作，进一步提高企业竞争能力。
（2）促进职工全面发展原则。班组工作要坚持以人为本，尊重职工、依靠职工，充分发挥职工主观能动性；保障职工权益，实现体面劳动；加强文化建设，体现人文关怀；注重提升素质，促进职工全面发展。
（3）继承与创新相结合原则。要在总结班组建设工作经验、坚持成功做法的基础上，认真研究新情况，努力解决新问题，积极探索新路子，不断创造新方法，使班组始终富有生机和活力。
（4）行政管理与民主管理相结合原则。在班组内部，既要维护班组长的行政指挥权威，又要尊重职工的民主权利，鼓励和支持职工参与管理。
五、如何加强班组建设与管理
当前，我厂对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识，班组建设前期的工作取得的成效甚微？在当前市场经济条件下，企业面临的竞争形势非常严峻，加强班组建设和管理，显得十分必要和紧迫，如何加强班组建设和管理呢？
（一）系统规划，整体推动，明确班组建设目标
不断深化班组在企业中重要地位，作用的认识，是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节，推进班组建设应有系统性，不应让班组觉得是负担，而是当前形式的需要，是工厂和行业发展的必然性，因此，应立意高远，着实现状，有序实施。因此，班组建设要求党、政、工、团同心协力，理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，明确工作总目标，规划好“建章立制、重在过程、持续完善”三个管理步骤，通过“责任到位、标准到位、考核到位”三个到位的工作举措充分实现班组管理规范。坚持科学全面的团队绩效评价体系，进一步明确班组各岗位员工的工作职责，实现责任到位；坚持员工参与标准制定和专业团队现场指导，实现标准到位；坚持全员参与分配方案策划和重点突出指标导向，实现考核到位。
同时针对这种现象要进行认真分析，经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。把各方面的力量都调动起来，协调起来，指标优先，动态管理。使大家各司其职，扩大工作面，坚持把公司和分厂的各级考核目标层层落实，分解到班组各机台、各岗位、各员工，切实做到“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。并随着创优工作的深入推进，根据不同阶段和工作重点进行动态调整、完善，实施指标动态管理，不断完善指标绩效考评体系，通过科学、规范的管理措施，充分发挥绩效目标管理的作用，进一步调动各级员工的积极性、主动性、创造性。
（二）强基固本，完善制度，推行精益管理方法
提高管理水平是加强班组建设的基本要求，班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化、因此，提高班组管理水平，要从建章立制和完善生产记录等基础资料入手，以落实岗位责任制为重点，制定班组的各项管理制度，如质量管理、成本管理、安全现场制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行，同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据，整套制度建立健全后，就会逐步做到工作内容指标化，工作要求标准化，工作步骤程序化，工作考核数据化，工作管理系统化。
在完善班组基础管理工作基础上，严格按照公司提出的“一切紧贴市场转、一切紧扣品牌唤、一切紧盯质量干”的工作要求，围绕经济技术指标建设把“树标杆、学标杆、超标杆”作为班组的核心工作，通过深化对标管理，提升精益制造内控力。以“高效、优质、低耗、安全”完成工厂下达的生产任务为目标，推行精益管理，进一步增强班组执行力，逐步使生产的组织、计划、控制、管理走向科学化，保证总体生产目标的贯彻和落实，有利于工作的检查和考核，保证工作能按计划有目的地进行。同时，要把加强管理与教育职工增强工作责任感和执行规章制度自觉性有机结合起来，使班组管理建立在深厚的群众基础之上，实现职工被动管理向主动参与、传统管理向现代管理、粗放管理向精益管理的转变，促进班组管理科学化。
（三）融入中心，服务大局，推进班组自主民主管理
班组民主管理是企业民主管理的重要基础，民主评议是民主管理的重要内容，要进一步加强班组民主管理的制度建设，在继续坚持班委会制度、班组民主生活会制度、班务公开制度等行之有效制度的同时，积极探索班组民主管理的新途径和新形式，使班组民主管理工作不断适应企业发展的要求，保障职工的知情权、参与权、监督权和决定权。班组决策要充分听取班组成员的意见，班组长要自觉接受班组成员的监督。
在推进班组建设中，围绕部门工作思路，部门党支部和分工会按照公司提出的“融入中心、服务大局”的管理要求，班组应积极思考、主动作为。加强班组民主管理工作，“从小处着手”关注员工的所思所想所需，一切工作的出发点从细节入手。每一个方案的出台，坚持通过信息平台、意见收集表、专题会议等形式充分反复听取员工的意见和建议，用管理行动引导员工的思想和行为，最终保证方案的有效实施。积极发动班组人员深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法，开展民主评议活动，体现班组人员自我教育，自我控制，自我完善的责任意识，主要围绕以下四个方面推进班组民主管理。
一是围绕政治方面展开。尤其涉及班组工作的规章制度，如班组工作条例、挡车工招聘、包括劳动竞赛方案的征集、修改，由职工提前参与讨论，真正体现班组事班组员工办的原则。
二是围绕生产方面展开。发动职工围绕产、质、耗献计献策，把班组职工的聪明才智发掘出来、集中起来。比如今年开展的首席挡车工岗位岗位挑战赛，已经申报工厂的首创成果，就是职工向班组提出的建议，部门完善而推进的。
三是围绕分配方面展开。分配是职工关注的焦点，为体现按绩效和贡献分配的原则，使班组每个成员对各自和相互间所作出的业绩与报酬都能了解，并有发表意见的途径和机会，从而激励员工奋发进取，争作贡献。
四是围绕生活方面展开。通过生活民主，形成思想互动、技能互学、困难互帮的亲密关系，把班组真正建成“和谐团队”、“职工之家”，增强班组的凝聚力和战斗力。
（四）刚柔并济、凝心聚力，加强班组思想政治工作
班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去，职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来，加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增加责任感，促进三个文明建设具有重要意义，同时，强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务，提高经济效益为中心，紧密结合班组实际来开展，使班组思想政治工作有明确的方向，丰富的内容，加强思想工作是增强班组凝聚力和战斗力的重要保证，要准确掌握班组成员的思想动态，及时反映班组成员诉求，把做好思想工作与关心班组成员的工作生活结合起来，加强心理疏导，注重人文关怀，培育爱岗敬业、争创一流，团结互助、文明和谐的团队精神。
班组是企业的缩影，信息来源广，人员思想活跃，各种思想观念交叉，碰撞不断出现，是非矛盾时有发生，从而妨碍团结，影响生产。在实际工作中，班组应围绕部门的中心任务，“传播正能量，激发正效应，营造正气场，实践为员工服务宗旨”。同时通过“真心真情+敢想敢为”的工作作风，坚持“情理法则”的刚柔并进，要以坚持和宣传政治学习制度为突破口，以开展谈心活动为重点，疏通思想，增进感情，使班组各项工作推进相得益彰，为部门生产指标的顺利完成起到保驾护航作用，形成关系和谐。工作协调，互相帮助，奋发向上的良好精神面貌。
（五）结合企业文化，进一步加强班组文化建设
班组建设与管理要与企业文化建设相结合，班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系，班组的建设与管理，特别是对职工思想政治教育职能的发挥，企业文化具有重要的再塑功能。
建议为各班组设立班组展板，就是各班组开辟的展示自己独特文化的区域。将有关班组文化建设的相关图片或文章加以进行展示。可分为多个板块，既可以展示团队风采，记录员工的成长；也可以是学习园地，分享学习心得；还可以是近期班组工作重点、业务竞赛活动报道等。具体可由各班组团支部负责，部门统一审稿，每季度更新一次。
班组口号、标识征集活动：向班组全体成员征集班组文化理念、班组LoGo，可以通过公开投票、评选的方式最终确定。
（六）提升员工内动力，注重提高班组成员素质
班组不仅是完成企业生产任务的基本单位，也是锻炼人、培养人、教育人的重要课堂。要从班组工作实际出发，采取灵活多样的方法和班组成员易于接受的形式，坚持不懈地开展学习实践活动，不断提高班组成员思想道德、科学文化和专业技能水平。
部门与班组同样要做到有培训计划，按计划实施，培训资料和记录齐全，现场随机调考已完成的计划内容，验证培训有效。在这个过程中要注意解决一些具体矛盾和问题：一是要端正学习态度，培养学习兴趣，逐步养成习惯，日久必见成效；二是要解决工学矛盾，落实学习时间；三是要选好内容，作好安排，班组学习的内容要联系实际，由浅入深。通过深入开展创建学习型、创新型班组活动，积极引导班组成员学习新知识、钻研新技术，不断提高学习能力、实践能力和创新能力。鼓励班组成员互帮互学、共同提高，大力培养和选树技能人才，努力为班组成员成长成材创造条件。
（七）激发活力，持续改进，广泛开展班组竞赛
坚持持续改进的理念，通过团队协作激发创新活力。广泛开展班组竞赛是推动劳动竞赛扎实有效、深入发展的重要措施，也是促进班组建设的有效途径。围绕核心目利用好各项资源，以“齿轮奖”、创建“优秀卷烟工厂”、“让红旗飘扬”、“安康杯”等活动为载体，积极搭建活动平台，开展班组与班组之间的劳动竞赛，推动班组各项工作持续改进。提升精益制造内动力及团队间协作力，评选优秀班组和优秀班组长。
围绕班组建设目标和部门生产任务，以安全生产、效率、质量、创新等为重点，通过专项劳动竞赛实现抓管理、抓责任、抓示范、抓宣传的进一步提升，实现各项指标的持续改进。与创建劳动关系和谐企业和建设“职工小家”等活动紧密结合，设定班组考核标准以及评选办法，通过竞赛，寻找短板，进一步调动班组成员的积极性和创造性。同时，每年召开班组建设成果会，总结交流经验，表彰先进，树立典型，认真总结不同类型企业加强班组建设工作的经验，大力培养、选树和宣传先进典型，充分发挥模范班组的示范引导作用。要找准位置，发挥优势，密切配合，努力形成合力推进班组建设的工作格局。让班组“比、学、赶、超”的生产氛围越来越浓，员工们的“精、气、神”越来越足，团队的凝聚力和荣誉敢越来越强。
（八）指标量化，动态管理，做好班组考核评比
抓好班组综合考核工作，建立科学的量化考核标准，严格执行班组绩效考评，同时体现班组考评结果与班组成员之间的直接关系，即班组考评结果作为员工月度绩效依据，提升班组成员的集体责任感和荣誉感。对班组升级为动态管理，对班组长进行绩效评价测评。对每月的评价成绩进行“一考核、一落实、一追踪”，刺激后进班组长主动向先进学习。在班组之间形成争强求胜，你追我赶的良好氛围，充分调动员工的主观能动性。利用pDCa管理循环开展工作，对于评比长期落后的班组或班组长，制定提升目标和计划，鼓励班组成员在各项工作中达到以计划、执行、检查、实施循环为基础，不断循环上升，不断改进的效果。
班组管理体系建设篇6
没有班组的健康发展，就没有企业的生机、活力，企业也不可能实现发展。因为班组是企业的细胞，是基层组织的基础，也是一个企业矛盾的汇合点，活力的基础点，凝聚力的聚焦点和“创一流”的落脚点。通过对系统性、计划性、程序性、执行性和定位性的强化，班组建设可以取得良好的实效。
1、强化班组建设的系统性
系统性管理是一项工程，要强化班组建设，一是要提高职工思想认识，解决职工的模糊认识，逐步培养职工认真做事，踏实做事的职业态度和职业习惯。二是要把本单位庞大的管理体系，按照系统分类，最终变成具体的、井然有序的职工行为，从而形成从思想到行动这一系统性的转化。三是选准切入点。结合企业的现状，剖析一个分厂直至班组的管理系统情况。四是系统性的管理不能随意更改。
2、强化班组建设的计划性
班组建设涉及安全生产、定额管理、经济技术指标、物资管理、成本核算等方方面面，头绪较多，很容易使基层班组职工在工作中产生混乱，甚至发生造假现象，因此必须有计划、有步骤地实施。
3、强化班组建设的程序性
在程序上，应该从管理职责开始分析研究，管理职能又叫岗位职责，它主要包含岗位职能、工作标准、岗位责任、工作流程以及与之相对应的考核考评细则。按照这些内容和规律，进一步简化程序。
4、强化班组建设的执行性
班组建设关键在管理层，一方面，要注重培育过程，并善于解决问题。另一方面，管理者不能只当二传手，要认真策划，细化操作措施。对职工来说，重点在于操作。要抓住各项工作要领和各个环节，落实关键点，关键人，真正使班组建设各项工作落实到位。
5、强化班组建设定位性
开展班组建设，由管理者到每名职工，都要逐步按照企业的经营思维方式，来审视我们的生产、建设和经营等一切活动。要坚持以经济效益为中心的经营思想。各生产主体单位将强化生产管理职能，机关要把工作重心转移到目标管理和服务监控上来，更多的关注生产，服务生产。
两大经常
随着企业文化建设的不断深入，班组建设己经成为企业文化建设进程当中一个不可或缺的重要环节。班组是公司各项安全生产目标、管理制度的最终执行者，班组长是基层管理的核心人物。俗话说“人心齐，泰山移”，只要班组每一名员工的心往一处想，劲往一处使，就一定能把班组建设搞的很好。这里需要考验的就是班组长的凝聚力和号召力问题，而经常性的思想工作和经常性的管理工作，可以能把班组管理好、建设好。
班组管理体系建设篇7
一、目前企业班组存在的一些问题
当前，企业的班组建设和管理发展很不平衡，不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识，看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果。在市场经济的条件下，企业面临的竞争形势非常严峻，大多数企业班组建设水平参差不齐，有的企业班组建设已经引起了企业决策层的高度重视，通过不同的方式加强班组建设，并取得了较好的成效。有的企业成立了班组管理协会、班组联谊会或自主管理小组，管理成果和创新成果硕果累累，比较有力的促进了企业的经营发展。有的企业虽然已经意识到班组建设的重要性，但也只是停留在探索尝试阶段，对于从何抓起，如何抓，还处于一片迷惘之中。甚至有些企业还未意识到班组建设的重要性，班组在企业经营管理中的重要作用还未得到有效的发挥。
二、抓关键,培养提高班组长素质
班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者,是生产经营现场的直接管理者,是企业三个文明建设的前线指挥员?班组长所处的地位和担负的责任,客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质?实践证明,班组工作好坏,主要取决于班组长素质的高低?为了提高班组长素质,充分发挥他们的作用,首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动,取得班组长资格的上岗证后回到班组任职,让班组长在实践中锻炼提高,增长才干?在复杂的实际工作中,帮助他们总结经验教训,充分发挥班组长在班组建设中的作用?
三、抓根本,加强班组思想政治工作
班组是企业的基础,党的路线?方针?政策都要通过班组落实到职工群众中去。职工的各种思想?观点?立场问题也会在班组中反映出来?加强班组思想政治工作,对调动职工积极性,增加责任感,促进三个文明建设具有重要意义?同时,强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务,提高经济效益为中心,紧密结合班组实际来开展,使班组思想政治工作有明确的方向?丰富的内容?在这个转变过程中要解决一些具体矛盾和问题:一是要端正学习态度,培养学习兴趣,逐步养成习惯,日久必见成效?二是要解决工学矛盾,落实学习时间?三是要选好内容,作好安排,班组学习的内容要联系实际,由浅入深,方法应是读议结合,民主讨论,互相启发教育?
班组建设与管理要与企业文化建设相结合?班组的建设与管理,特别是对职工思想政治教育职能的发挥,企业文化具有重要的再塑功能?谈心活动是职工自我教育的好形式,是班组思想政治工作普遍常用的方法?班组是企业的缩影,信息来源广,人员思想活跃,各种思想观念交叉,碰撞不断出现,是非矛盾时有发生,从而妨碍团结,影响生产?解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法,能取得较好的效果?
四、抓深化,增强班组管理的科学性
班组作为企业最基层的管理单位,工作由党?政?工?团多渠道向他们布置,多层领导,多级管理容易造成混乱现象?因此,就要理顺各自关系,形成齐抓共管的科学体系,把各方面的力量都调动起来,使大家各司其职,扩大工作面,把各项工作任务逐步分解,主要应抓好以下几点?
第一，坚持改革,不断完善班组生产经营管理目标?班组是实现生产经营管理目标的一个主体,落实生产经营管理目标必须从班组抓起,将总体目标层层分解,落实到班组和个人,形成“千斤重担众人挑?人人头上有指标,”的局面,从而调动全体职工的积极性和创造性,促进企业各项任务目标的完成?
第二，抓好班组综合考核工作?在不断完善班组综合考核工作的基础上,进一步明确和正确处理好班组的责?权?利关系;在班组实行综合考核工作,以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题,增强职工的责任感,提高企业生产经营管理水平?
第三，大力推行现代化管理方法?首先是推行全面质量管理,通过质量管理活动,逐步使生产经营的组织?计划?控制?管理走向科学化?其次是推行目标管理,将年度的工作方针?目标?时间?负责人等用表格形式层层分开,直至人头?这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实,且有利于工作的检查和考核,保证工作能按计划有目的地进行?第三是推行安全系统工程?
班组管理体系建设篇8
关键词：班集体建设；专职培训；目标管理；教育合力。
班级是高校教育和管理的基本单位。高校的各项教育教学工作和管理工作均以班集体形式来组织实施。高校教育离开了良好的班集体，就难以对学生进行有效管理，必然影响高校培养目标的实现。前苏联教育家苏霍姆林斯基指出:"无论怎样的教育，都不如一个真正组织起来的集体给他的教育更多。"因而，加强班集体建设是高校教育和管理的基础性工作，是实现高校培养目标的重要保证和形成良好校风的重要手段。如何加强高校的班集体建设?笔者认为应从以下几个方面入手。
1、搞好辅导员的专职培训，促进其素质的不断增强与提高是前提。
辅导员是班集体的组织者、领导者、管理者和教育者，是联系校内外各种教育力量的纽带和校德育工作的骨干力量。因此，抓好辅导员队伍建设，既是加强教育管理的重要组成部分，也是加强教育管理的重要前提。为此，应作好辅导员的专职培训，不断促进其素质的培养和提高。首先，传道之人，必须闻道在先;塑造他人灵魂的人，自己首先要有高尚的灵魂;为师者，必须不断加强自身的道德修养。辅导员工作示范性的特点决定了辅导员自身的素养和言行举止对学生具有很强的导向性和感召性。"正己而后可以正物，自治而后可以治人。"辅导员工作成败与否，在一定程度上取决于班主任自我形象的塑造及人格魅力的完善。自身素养的提高，除了班主任进行自我认识、自我激励、自我斗争、自我完善外，外部培养同样重要。学校应采取多层次、多形式、多渠道的方式定期加强对辅导员的专职培训，并努力形成科学的培训体系，通过学习马克思主义经典作家有关思想政治教育的论著和十一届三中全会以来高校党建会议的重要文献，增强班辅导员的职业责任感和职业道德感，帮助班辅导员树立率先垂范、严于律己、爱岗敬业、忠于职守、为人师表、作风正派、热爱学生、关心学生的高尚情操。其次，辅导员只有了解班集体管理的要素、任务和内容，掌握班集体管理的原则、方法与规律，才能正确地选择班级管理的内容和方法，进行最佳班级管理方案的设计，增强班集体管理的技巧性，减少工作的盲目性。因而，要注重对辅导员工作手段和工作方法的培训。组织辅导员学习教育学、心理学、社会学、青年学、行为学、信息论、系统论等现代科学中的有关方法，提高辅导员的理论水平和业务素质，从而使辅导员在进行班集体管理时方法更加丰富多彩、灵活多样，富有吸引力。
2、统筹兼顾，合理安排，建立科学的辅导员会议制度和目标考核机制是基础。
建设良好班集体要按照高校的培养目标和学校对班集体建设与管理的普遍性要求来进行，但大学各年级、各班级对管理方面又体现出阶段性和渐进性的特点。各年级、各班级学生的政治条件、学习基础、专业特点各不相同，因而要加强校、系领导对辅导员工作的指导，统筹兼顾、布置合理;既要重视新生，又要全校一盘棋，在力量配备上要有全局观念和长远打算。在辅导员的配备与选拔上，既要认真挑选具有渊博学识和教书育人经验、责任心强的教师担任辅导员，同时又要重视对青年教师的培养;注意老、中、青的搭配，形成阶梯型的辅导员队伍。对辅导员工作的指导上要知人善用、因班派人、大胆信任、放权放责，根据其本人不同的特点和管理经验，适当分配在不同的年级，以发挥每个辅导员的长处。坚持科学性和统一性的原则，建立辅导员会议制度、工作成效考核机制和激励机制。学校领导和主管部门应当定期举行辅导员会议，以便听取辅导员的工作汇报，研究和部署下一阶段工作，并做到每次会议都要有重点地解决一些具体问题和困难，适时推广和交流经验。
3、加强学生干部的管理，充分发挥学生干部的配合协调作用是关键学生是教育目标的载体。
学校教育在调动教育者积极性的同时，还必须调动受教育者的积极性。优秀班集体能否形成，形成之后能否巩固，班组织机构能否健全，班组织成员能否严格要求自己，关键在于能否组建一支积极进取、团结向上的学生干部队伍。为此，应首先选拔具有吃苦耐劳精神、踏实肯干、锐意进取、责任心强、综合素质全面的，能为大多数学生所信服的学生担任干部。其次，应加强对班级干部的有效管理，提高班级管理工作的实效。在班委和团支委组建后，要进行组织管理分工，对班干部进行组织管理。班集体"两委会"进行组织管理分工后，应对他们进行职责管理。同时还要建立班干部例会制度，对班干部进行制度管理。再次，通过举办内容丰富、新颖，方式灵活多样的培训班和学习小组，建立学生干部队伍培训网络系统，全方位对学生干部进行有针对性的培养。此外，要组织学生干部积极参加社会实践。
4、坚持科学性、全面性、灵活性与可行性的原则，寓班集体建设于目标管理之中是核心管理目标规定着班级管理的方向，制约着班级管理的内容、方法、手段和组织形式。
明确的集体目标，是维系师生共同奋进的的纽带和动力。因此，实行目标管理，确定明确的目标方针、目标项目和目标值，是创建优秀班集体的核心。管理目标既要反映班级的全面工作，体现本班的基本任务，使班级组织和每个学生都有明确的目标要求，又要使目标管理突出重点，抓住主要矛盾，不能面面俱到，包罗万象;其二，一致性与灵活性相结合。班级管理目标既要紧扣教育方针，体现方向性，又要从班级实际出发，发挥本班的优势和特长，使目标有一定的弹性;其三，挑战性与可行性相结合。目标既要具有一定的难度或带有一定的挑战性，但又要体现科学性，切实可行;其四，具体化与定量化相结合。目标要具体、明确，多用定量的指标描述，同时对难以量化的目标，也应尽量地具体化，订出衡量的标准，便于实施和考核;其五，整体性与个体性相结合。既要注重班级的整体目标，又要重视学生的个性目标，把二者协调起来，保持基本方向的一致性。
班组管理体系建设篇9
[关键词]煤矿;基层班组;安全文化建设
一、概述
安全文化是企业安全工作的灵魂,是企业实现安全长治久安的强力支撑,也是维护企业正常生产经营环境的重要内容。班组是煤矿企业生产组织的基本单元,是一切安全管理工作的出发点和落脚点,也是孕育企业安全文化的细胞。班组安全文化建设是企业文化建设中最重要也是最基本的组成部分,是搞好班组管理的思想基础和动力源泉。
煤矿安全文化建设要从班组抓起,健全每一个细胞,才能夯实安全生产的基础。抓住了班组,就抓住了煤矿安全管理的根,只有把根激活,安全这棵大树才会四季常青。只有抓实抓好抓牢班组安全建设,煤矿企业的安全文化建设才能顺利推进和实施,才能见实效,才能真正起到文化育人的作用,才能达到企业文化管理的最高境界。
班组安全文化建设是一个动态过程,受职工的文化结构、素质的制约和影响,必须根据科学发展而发展、技术进步而进步、工艺变化而变化,只有与时俱进、创新发展、丰富内涵才能保持顽强的生命力和完整的个性特征。同时,班组安全文化建设又是一项长期、复杂的系统工程,所以我们有必要给予全面认识、深入研究和努力实践,使其不断完善、发展和创新。
二、班组安全文化建设的作用及意义
1.班组是安全生产之基。加强班组安全生产建设是强化煤矿安全基础管理的重要组成部分。班组是煤矿安全生产的最基层组织,也是安全生产的执行层。抓好班组安全文化建设,实现班组规范化管理和标准化建设,是夯实煤矿安全基础、创建本质安全型煤矿、推进煤矿企业安全发展和可持续发展的关键环节。
企业安全生产的最终归宿是员工,安全生产的目标是为了员工的生命安全和健康保障,而企业安全生产的实现最终要落实到现场单元作业,要依靠班组员工的安全作业和规范操作来实现。员工的安全素质决定着企业安全生产的命运,班组的安全生产状态决定着企业安全生产的效果,员工和班组是安全生产管理木桶理论的“最短板”。煤炭企业应该树立“夯实安全生产基础,注重班组安全建设,保障生产效益稳定发展”的安全文化建设战略目标,确立“依靠员工、面向岗位、重在班组、现场落实”的安全文化建设思路。班组安全文化是企业安全生产“三基”(基础、基层、基本功)的根本。
生产班组是执行安全规程和各项规章制度的主体,也是贯彻和实施各项安全要求和措施的实体,更是杜绝违章操作和重大人身伤亡事故的主体。因此,生产班组是安全生产的前沿阵地,班组长和班组成员是阵地上的组织者和战斗员。企业的各项工作都要通过班组去落实,上有千条线,班组一针穿。特别是现代企业,职业安全健康管理体系的运行,以及安全科学管理方法的普及应用和企业安全文化的建设,都必须落实到班组。反之,班组的安全生产各项措施不到位,规章制度得不到执行,将是事故发生的土壤和温床。
2.班组是事故发生之源。加强煤矿班组安全生产建设是减少“三违”、防止事故的有效途径。通过对生产企业所发生大量事故资料统计分析,98%的事故发生在生产班组,其中80%以上事故的原因直接与班组人员有关。因此,安全文化建设的重心必须放在班组,工夫下在施工现场,措施落实在岗位和具体操作员工的每一个作业细节。通过班组安全文化建设,夯实安全生产基础,遏制事故发生的源头,这是企业安全生产保障的根本保证,也是落实安全生产监管重心下移的具体体现。
在企业的生产经营过程中,安全与生产会发生矛盾和冲突是客观的,能否处理好安全与生产的关系,关键在班组;安全生产工作标准的高低,质量的好坏,最终取决于班组;事故预防和事故应急的有效性,关键在于班组;尤其是当班组生产任务较重,当安全与效率、安全与速度、安全与成本发生矛盾时,如果班组长和员工“安全第一”的思想不牢固,安全意识不强,必然会出现“三违”现象,从而加大了事故发生的可能性,增大了生产安全事故发生的风险。
三、班组安全文化建设主要内容
1.班组作业组织体系。班组是为了完成一系列的生产任务而建立。建立合理的组织体系是班组安全文化建设的基础和前提。为定额、定量、定时完成生产任务,班组必须形成与之匹配的人数、人员、工种构成,同时具有本班组明确的生产任务、作业范畴、作业性质和作业范围。我们平时强调的定额管理和定员管理便是班组作业组织体系的一项具体要求。
2.班组安全生产制度体系。煤矿企业要有系统的班组建制,建立完善班组安全生产管理规章制度。主要包括:(1)班前会制度;(2)班组长随班工作制度;(3)安全质量标准化管理制度;(4)隐患排查治理制度;(5)班组和各岗位安全评估制度;(6)事故报告和处理程序;(7)事故分析处理制度;(8)安全检查与奖惩制度;(9)班组学习培训制度;(10)岗位练兵、技能竞赛制度;(11)交接班制度;(12)现场安全文明生产制度;(13)安全绩效考核制度等相关制度。
3.班组安全生产责任体系。明确班组是作业现场安全生产责任主体,实行班组长作业现场安全生产负责制。安全检查员、质量监督员、群众安监员和瓦斯检查员按职责做好班组相应的安全监督检查工作。
4.班组安全生产风险预控体系。在危险源辨识、风险评估的基础上,制定各岗位、各工种的安全工作程序和工作标准,实行风险超前预控,提高员工对生产作业中出现的各种不安全因素的认知和防范能力。
5.班组现场生产安全保障体系。班组的任务和目的在于生产,而班组的不安全行为和事故又在施工过程中形成和发生,所以在一个完整的生产循环中用“安全四预”、“三三整理”、“手指口述”等系列手段和方法保障班组的个人安全和整体安全。
6.班组安全生产目标考核体系。把企业的安全生产控制目标层层分解落实到班组,实行班组安全生产目标考核制度,完善安全、生产、效益结构工资制,加大安全构成比例,严格考核奖惩,将安全生产作为班组、班组长、班组员工推优评先、效益工资分配的“一票否决”指标。煤矿企业对班组安全生产工作每月进行一次集中考核,对考核结果实行备案管理。
7.班组安全信息体系。建立健全班组信息管理系统。班组要做好班前班后会安全信息记录和生产、施工等作业记录;认真填写出勤、安全质量、隐患排查治理、班组员工到岗、培训等信息,提高班组安全信息基础管理水平。
四、班组安全文化建设主要途径和方法
1.做好班组基础工作,强基固本促文化。一切工作的发展与进步均源于基础,基础强则发展强,基础好则发展好。班组的安全文化建设更需要在夯实基础上下工夫,具体包括:员工整体素质、员工行为规范、岗位规范、员工薪酬管理、规章制度、团队建设等等。
2.加强班组长能力培训,提高班组长的素质。班组长所处的地位和担负的责任,客观上要求他们必须具备相应的政治和业务素质。实践证明,班组工作好坏,主要取决于班组长素质的高低。
3.将班组安全管理的工作重点前移至生产现场。企业的一切生产任务都要在班组完成,把班组安全工作的重点放在生产现场,是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。
4.通过民主评议活动发挥每个班组成员的作用,强调集体力量。班组建设是一种群体行为,只靠班组长和几个人远远不够,特别要应对现在工作任务,必须发挥出每个班组成员的作用,班组的各项工作才能到位。“木桶原理”大家都非常清楚,我认为班组可通过开展民主评议活动,十分重视个人的作用,发挥其主人翁积极性来解决“短木板”问题。
5.开展班组危险预知活动。危险预知,就是预先知道生产或作业过程中的危险性,进而采取措施,控制危险,保障安全。实践证明,班组开展危险预知活动是安全工作之法宝。班组成员要对本班组管辖范围或承担的工作做到明确无误,对重点、难点、危险点了如指掌,做到心中有数,并制定相应的事故预案和措施,防患于未然。
6.按规章制度办事是班组安全的重要保障。通过统计,企业中所发生的事故有90%发生在班组,班组中有80%的事故是由“三违”现象引起的。因此按规章制度办事是班组安全的重要保障。班组应配合“三个文化”建设,把班组成员的行为限制在制度标准之中,从根本上制止违章作业、心存侥幸心理、冒险蛮干等的不良现象的发生。
7.营造班组安全文化。无论是管理者还是普通员工,只有心想安全,才会行为安全;只有行为安全,才能保证安全制度落到实处。可是为什么在我们身边不安全的现象却屡禁不止呢?最根本的问题我认为就是观念问题,就是没有树立正确的安全理念。班组树立正确的安全理念,营造正确的安全文化氛围非常重要。
8.在做好安全生产的同时做好文明生产。我认为安全生产和文明生产是内容与形式的关系,形式最终也是为内容服务的。试想置身于一个优美、舒适的工作环境,员工心情舒畅、精力充沛的去工作,在体现班组精神风貌的同时对安全生产也必然是一个重要保障。
五、做好班组安全文化建设的几点思考
随着现代煤炭企业制度的建立形成和人们对安全健康的日益关注和重视,近年来我国各煤炭企业纷纷踏上安全文化建设之路。我们作为煤炭基层管理,也在不断地思考和探索着如何做好基层班组安全文化建设,并已见成效。但随着工作的深入仍不断暴露出一些问题和弊病,值得我们在实践中及时纠正和改变。
1.强调基础,稳步推进。既然大家深知班组安全文化建设是一项长期工程,不存在一蹴而就,同时夯实基础更是为安全文化的健康发展提供了土壤和环境。所以在具体工作实施中不要目空一切、不切实际。现实工作中大部分企业单位的班组仍存在人员配置不合理、基本素质过差、薪酬体系不健全、装备陈旧落后、技能培训无实效等基本问题,强制推行安全文化建设无异于沙地起楼、根基不稳。只有在基础问题逐一解决和完善后,班组的安全文化建设也就会顺理成章地稳步推进了。
2.注重实效,避免花俏。班组安全文化建设固然离不开宣灌、造势、树型、推广等方式和手段,但其宗旨在于杜绝“三违”、避免事故和实现本质安全。实质就是用正确、先进的理念引导行为,正确行为养成良好习惯,良好习惯孕育安全文化的过程。
3.切合实际,避免形式。班组的安全文化建设是一项长期工作。此项工作的开展和进行是基于对班组实际状况的充分认识,要在调研分析基础上形成切合实际的建设规划和实施方案。实施更应考虑员工的承受能力、认知能力、执行能力和素质条件。不要过于盲目、流于形式、走过场、出风头和吹虚作秀。只有从员工的实际出发,方可深入人心,全员参与,共同实现。
班组管理体系建设篇10
关键词:企业;基层班组建设;管理模式
中图分类号:F270.7文献标识码:B文章编号:1009-9166(2010)011(C)-0042-02
一个企业是由若干个基层班组构建而成,企业的所有生产经营活动都是靠这些基层班组执行完成,企业的所有规章制度和管理目标也都是由这些基层班组来落实体现的。当代班组建设要与逐步走向管理理念现代化、系统结构科学化、运作方法合理化的现代企业管理模式同步,就必须从经验管理模式向科学模式转变,以现代化理念为主导思想,以人为本。充分激发组织成员的内在动力,调动组织成员的积极性,是当代基层班组建设的主要目标。围绕这个目标主题,当代基层企业班组建设需着重于自主型、学习型、创新型班组的建设。
一、当代基层企业班组建设要与企业的管理理念同步
当代企业基层建设已从经验管理模式向科学管理模式转变,以现代化企业理念为主导思想,以人为本的“人本管理”将成为企业管理理念的。
“人本管理”就是要创造企业人的心智模式、创造能力、行为模式和自我管理,发挥其在个人自由全面发展中的作用。
“心智模式”是个人在相关的外部事物变化时,为谋求生存和发展,利用已有的信息和经验,作出第一反应,或采取积极步骤进一步攫取外部信息,把握客观事物的变化规律,应对外部世界的挑战,以主动改造客观世界和主观世界,把握自己的命运的思维定式决定的思想、心理、行为的转换方式。
“自我管理”是对自身的思想、心理和行为表现进行的管理。
“创造能力”实质上是对职能及个人潜能的开发。
人本管理对组织结构、组织形态、组织体系营运的最本质要求就是要充分发挥组织中所有成员的聪明才智,以保障组织整体的高效能。通过果断、足够、合理的授权,使组织趋于扁平化,达到集权和分权的平衡、适宜,有助于获得组织理想的权力结构。组织修炼的重要一环是优化组织政策的设计与营运,这是组织发展和管理的一项重要内容。从组织发展的内容看,组织往往通过塑造组织文化、锤炼工作团队、确立集权与分权的平衡适宜以及沟通与交互作用的营运机制来实现组织发展的。
在“人本管理”理念的主导下,企业员工会通过自我管理,主动而积极地参与到企业的活动中去,并在工作中发挥其聪明才智和创造性,进而使自己得到全面的提升和发展。
在“人本管理”理念的主导下,基层班组建设中的管理平台、工作程序、专业要求、层级管理标准化、自主管理与组建隶属性结合等细化的活动,也都将具有更强的执行力。
二、当代基层企业班组建设要与企业的系统机构及运作方法同步
科学、合理、具执行力的基层班组建设,可概括为:一个系统,二个平台,三个机制、四个提高:
(一)一个系统:战略到基层、管理到班组、文化到岗位,
逐步建立完善班组建设的组织保障系统、制度保障系统、奖励机制保障系统,组织健全、管理明确、责任落实、运行有效的班组建设体系,为不断提升班组管理水平提供保证。
(二)二个平台:班组长学习成长平台、强化班组管理平台
1、班组长学习成长平台
制定班组长能力模式及职业生涯发展规划,在立足岗位工作的同时,积极学习、系统思考、不断提高管理能力和创新能力。让更多的班组长借用这个平台,成长为高技术、高素质人才。
2、强化班组管理平台
以班组长论坛、班组长工作会、学习交流会、现场会等多种多样形式,寻找班组管理存在的问题,研究班组建设工作规律,不断完善班组工作规范,推进班组建设,打造规范班组管理、创新班组管理模式、提升企业整体管理水平。
(三)三个机制:创新管理机制、创新育人机制、创新激励机制
1、创新管理机制:思路上由经验管理向科学管理模式转变;方式上由无制度型管理模式转变;内容上,改变旧的观念和思维方式,开展自主管理。
2、创新育人机制:学习型班组建设,班组培养人才,企业选拔人才。
3、创新激励机制:精神鼓励和物质奖励结合;建立完善、科学、合理的班组考核方法,责任与待遇挂钩、业绩与奖励挂钩,成果与荣誉挂钩。
(四)四个提高:班组整体素质提高、管理水平提高、协作能力提高、班组长能力提高
1、提高班组整体素质,致力于将班组成员培养成为“一专多能”的复合型人才。
2、提高管理水平,力求班组管理“六达标”,即:文化素质达标、技术水平达标、经营成果达标、安全质量达标、精细管理达标、和谐民主达标。
3、提高协作能力,加强班组团队集体协作、能力互补、提高工作效率、达到最佳团队效果。
4、提高班组长能力,采用行之有效的方法为班组长创造机会,力争将班组长培养成懂技术、会管理、能带队的复合型基层管理人才。
三、当代基层企业班组建设要向学习型、自主型、创新型发展延伸
学习型班组建设是提升企业的核心竞争力和整体创造力,增强企业在日益创新、激烈竞争和快速发展的现代化经济社会中的生命力,提升企业可持续发展能力的有效途径和必然选择,
企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须以创建学习型班组为基点,以企业文化建设、职工培训为主要载体,及时进行知识更新和生产创新,逐步由“实干型”向“知识型”转变,由“单一型”向“复合型”转变。以适应时代变化的需要。
班组作为企业的最基层单元,承担着生产、经营、管理等各项具体工作,自然也就成了企业培育人才的重要基地。通过学习型班组建设的同时,提高职工队伍的综合素质,提高全体员工的整体联动力和创造力入手。
学习型班组建设要坚持科学发展观,促进学习的规范化;同时要保证学习的针对性,抓好学习的整体性,在人人自觉学习的基础上,强调统一管理,团队交流,深度沟通,形成共识,提升团队的凝聚力和战斗力。
基层企业班组建设通过向学习型、自主型、创新型的发展延伸:
1、加强了职工素质培训和业务技能培训
以岗位培训为基础,提升职工素质,帮助职工改变陈旧的思维方式和工作方式,加强对职工的业务培训。通过绩效考核的形式,提升班组学习力、创新力、自主管理能力、凝聚力。
2、激发了班组的创新力
注重培养班组职工的创新意识,挖掘创新潜能,班组整体创新能力有了新的提升。创新的主动性,新思想、新思路、新点子。创造能力。结合岗位工作实际,积极出主意想办法,提合理化建议,实施技术革新改造,得鼓励奖。
3、提高了班组自主管理能力
我们坚持以人为本,增强班组自主管理意识和自主管理能力,积极调动班组成员参与管理的积极性,形成了全员参与,全员管理的局面。
4、增强了班组的凝聚力
创建学习型班组,统一了班组的核心价值观和动力目标;和谐了班组成员之间相互信任、相互关心、相互帮助的关系;完善了班组的愿景体系。班组全体成员会自觉对照愿景、维护愿景,主动而能力的去实现愿景。对班组员工产生了强大的激励和凝聚作用。
作者单位:内蒙古霍煤鸿骏铝电公司
参考文献:
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