财务决策制度篇1
1确立财务管理在现代企业管理中的中心地位是市场经济发展的必然。
财力资源是生产的一大要素,财务管理的本质是理财。何谓理财,简言之就是应用财务机制,实施财务资源的开发和应用,做到开源导流,搞活经济。在我国社会主义经济建设的历程中我们曾历经过计划经济时代,如果用现代市场经济的眼光来审视过去,可以这样说,在传统的计划经济体制下,企业真正意义上的财务管理是不存在的。在当时的历史条件下,企业作为政府的附属物依附政府的行政职能而生存,企业的生产经营几乎完全由国家确定,用钱的多少由国家财政部门核定拨给,一切赔赚由国家财政担当,企业的任务就是按国家的指令安排生产经营,无论谁经营好坏都有饭吃,在这样的经济体制下,企业无财可理,唯一的财务观念就是,按国家财政的指令性要求使用自有资金。
随着计划经济向市场经济的转轨,企业的理财观念和理财职能也将向高层次和科学化转变。
——现代企业制度的建立,企业已经被完全置于市场经济的大环境中,企业的所有权和经营权将彻底分离,政府职能从企业脱出,企业职能将完全回归。在国家“保大放小”宏观调控格局之下,为数众多的企业都将面临自择生存之路的严峻考验,不可谓不触及企业的灵魂。
——现代企业制度的建立,企业内部营运资金的界限完全淡化。资本金制度在企业的建立,形成企业资金来源渠道,资本结构多元化。企业资金筹措、收进、付出,不再定格于国家财政规定的极限之内,而完全根据市场的变化进行调控。这对于企业内部理财的“内功”无疑将是最大的考验。
——市场经济是竞争的经济。客观经济环境的不确定性,影响着企业的经营活动不再是一帆风顺,企业往往遭遇不测的概率增大,诸如资产的总量失衡、营运效率低下、经济效益滑坡,有的甚至走入资不抵债的绝境等等。能者生存,败者亡将是我们这个时代的客观产物。严峻的现实迫使企业应该考虑如何去面向市场的变化,盘活存量资产,确保资本有效流动,实现资产保值增值。不言而喻,经济环境越是复杂纷纭,企业理财活动越是备受关注的重心,财务管理在企业管理中的中心地位将日趋突出。
——现代企业制度的建立,企业完全走上了自主经营,自我发展的道路,长期形成的单一的商品生产和商品经营的方式已经不再适应,必须转向商品经营与资产经营同时并重的经营方式上来。由此,企业内部管理的重心必须转移到以营运资本为核心,投资决策为重点上来,重新构建企业的成本、质量、效益、利益分配等方面的新机制。这将延伸财务管理的活动环境,大大丰富现代财务管理的内容,为财务管理机制注入新的活力。
——现代企业制度下的企业,特别是那些经过兼并,改组后的企业集团,规模日趋庞大,内部机构复杂,经营活动形式多种多样。这就要求企业内部既要各司其职,但又要始终保持协调一致,才能保证统一目标的实现。为此,企业必须建立健全以资本为纽带的现代管理机制,而这一纽带作用正是通过企业的理财活动来实现的。总之,定位财务管理在企业管理中的中心地位,是市场经济运行的必然结果,也是总结长期财务管理实践而形成的理性认识。市场经济发展迫使国有企业“移髓换血”
——建立现代化企业制度。在现代企业制度下,企业的经营思想,经营策略、经营方式都将在深度和广度上发生变化,发挥财务管理的职能作用,当好企业经营拓展的先行官和坚强后盾,已成为客观要求。为此,有必要重新认识财务管理在现代经济中的性质和作用,转变观念,树立企业的财务管理意识和经济核算思想,完善财务管理运作的手段,使企业真正按照“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的总体要求健康发展。
2现代企业财务管理的核心是投资决策
在市场经济体制下,具有了独立法人地位的企业,其生产经营的目标只能是追求利润的最大化置和资本的有效运用,将成为企业管理的新课题。近几年一些国有企业在国家产业政策的指导下,都进行了多种方式的资产重组与资本经营的大胆尝试,有成功的经验,也有失败的教训。失败者,究其原因往往在于投资决策的盲目性,资金投向“主配角”关系错位,至少是决策障碍,形成事与愿违,出多入少或有去无回。现实就是如此,现代企业制度下企业的经营已呈多元化格局,单一的经济活动的方式难以适应市场经济的瞬息万变,企业要在竞争中活得下去,或比别人活得更好,管理者们的眼光就必须随时觅寻和盯住新的经济增长点,适时调整投资方向,把企业有限的资金投向能为自己带来丰厚回报的优势产业(产品)开发方面。显然,投资决策成为企业理财的核心问题。
剥去商品、资产的外壳,任何一个企业的经济活动,无不表现为资金的投入、营运、回收等保值增值的价值运动过程。企业管理不仅关注商品生产和商品的营销,更注重资本的流动和周转,资产的合理配置和有效运用,资本化运动的质的含量更显得重要。资金运动表现出其不间断性的特征,并存在于企业经营活动的各个环节和时间段上,有其不同的经济内容。但企业任何一个时空阶段的资金存量(从物质载体上表现为资产存量)总是有个合理的度,并保持着相互之间的最佳比例,这个比例必须与市场的需求变化相适应,才能盘活资金(资产)达到保值增值,这是财务投资决策的理论依据。投资决策是关乎企业目标实现的最高战略决策,其作业点应摆在以下几个方面。
一是与国家产业政策,与深化企业改革转换经营机制和推行现代企业制度的要求相衔接。
二是进行经营项目的科学论证。充分估算投资项目的总成本,资本回收期限,目标效益等,以确定资金需求量和筹资渠道,并提出可行性方案。
三是资本投资运行的风险分析。市场变化对企业经营的拉动,单个企业资本营运又表现出一定的社会性,这些都是制约企业投资目标最终能否实现的客观因素。这就要求企业的理财部门必须跳出闭门算帐的土围子,面向市场调查研究,为投资决策提供充分依据。
四是制定投资规划。投资规划是企业投资行为的指导纲领,投资规划包括企业的投资目标、投资总量、投资成本、投资效益、配套措施等。企业投资规划的作用就在于指导、调控投资行为按正确的轨道运作,确保投资目标实现。
总之,按照现代企业制度的要求,企业将作为彻底独立的经济主体自主筹资、自主投资、自主经营、自主管理,企业的投资行为不再是计划经济体制下,按上级意图安排资金的被动行为,企业投资也成为决定企业在未来市场中占有份额的重大问题。从某种意义上讲,企业占有市场的份额越大,企业从社会平均利润中获取的利润额就越多,企业就越有活力。因此,它具有长远的战略意义。可以这样说,投资行为导向着企业的命运,现代企业的一切活动都是在为投资目标而奋斗。注重科学投资行为内在的巨大能量,摒弃以投机取巧,甚至钻国家产业政策的空子来谋求一时之利的心态,是一个成熟的现代企业财务管理所应有的本质特征。投资决策体现企业的根本利益,是现代企业最高层次的战略决策,是现代财务管理的核心。
3建立现代企业内部财务管理机制是实现企业目标的保证现代企业制度下企业内部管理的最基本的职能是对资本投入决策与资本营运的管理。这是现代企业管理与传统计划经济体制下企业内部管理的显着区别之一。资本投入决策与资本营运管理的内涵是以市场为背景,以资本投入决策为中心,以企业利润最大化为目标,以财务调控为手段,对企业资本经营和资产经营活动实施价值管理。显然,随着现代企业内部管理转轨变形,必须建立和完善企业内部财务管理新型机制。构建现代企业制度下企业内部财务管理机制应以价值数据信息为网络,连接财务决策,财务控制,财务考核各个内部管理分系统,发挥既服务又监督两重职能作用,推动企业内部各部门按照各自不同的分工,但又相互有机联系地运转,实现企业的总体目标。从这一基本要求出发,现代企业财务管理机制应包括收集企业内部资本运行及资产存量信息;组织资金效益分析;制定存量、成本、效益分析模型;进行财务决策方案论证;内部财务反馈等。
首先,企业财务管理部门应根据企业总目标及构成项目,收集归类各种财务信息为财务决策和分层管理做好基础工作。其次,对各类资料进行分析,筛选和组合,通过可行性论证,制定财务决策预选方案。再次,制定与决策方案相配套的管理调控措施。调控措施要体现层次性和相对独立性,又要符合统一和协调的要求。财务决策包括企业筹资、融资、投资决策和股利政策等,其关乎企业的生存和发展。须经企业最高管理层审定后付诸实施。
财务决策制度篇2
关键词：国库集中支付制度高校财务管理
一、对国库集中支付下的高校财务管理工作的阐述
（一）高校财务管理工作中的一些特点
作为事业单位，高校并不是为了获得利益，而是为社会提供一种教育资源，因此高校可以得到国家对其给出的财政补贴，对于其它的事业单位来说，高校自身也具备对资金的筹备能力。并且随着高校扩招程度的逐渐加大，使得高校的管理体制出现变化，其获得资金的方式也有了更多的形式。对于搞笑的财务管理工作来说，其并不要像企业那样对利益的追求，其要做的就是要对成本做到有效的控制。高校在获得资金之前，需要做好预算工作，然后经过相关部门的批准，才可以得到所需要的资金，并且对这些资金，只能按照国家要求来进行使用。
（二）对国库集中支付制度的了解
对于国库集中支付制度来说，它是我们财政改革的重要组成部分，它是指政府要把全部资金都归入到国库中去，然后再通过国库来对各个单位进行支付。这种体制的使用是为了建立公共的财政体系，这种体制的实行，可以使得各部门在使用资金的时候，能做到更细化的预算，使得在资金的使用过程中更加具有科学性，这也是对事业单位资金使用的一种规范形式。它对于预算的严格要求，对于资金使用的重视，使得事业单位的财务管理水平被迫提高。
现今高校都采用国库集中支付制度来对其预算资金进行发放，并将学校获得学费等收入也纳入到财政专户进行管理，使得高校财务管理方式发生了完全的改变，使得高校在资金使用过程中更加的明确。
二、国库集中支付对高校财务管理工作带来的影响
（一）对高校的支配权限进行了改变
在以前，高校在资金使用过程是先上缴财政再由财政下拨在学校帐面，学校对账面上的资金使用有着很多的自限，并且在对经费预算与支配过程中也存在着很大的自由。但是在国库集中制度实行之后，高校每一笔费用支出，都需由财政审核后再由国库支付。高校在资金支配的过程中，不再将资金划分到底下的部门，而是根据部门的需要，直接对供货部门进行支付，使得资金流失的机率降低，使得不法行为得到了阻止，使得对高校的财务管理水平进行了提高。
（二）高校在资金管理方面存在的特征影响
在制度实施之前，高校对于所获得资金可以自行的使用，并且还可以对资金进行结余，但是在政策实施之后，高校在资金使用过程中，就需要根据其制定好的预算来进行，并且对于使用不完的资金，并不能以结余的形式来作为下一年的使用中去。对于高校获得学费及其它额外的收入，都需要上缴到财政专户中去。在这种国库集中支付的制度下，使得高校可以建立一套较好的预算体系，使得高校在对资金的使用过程中，能够对其用途进行标注，使得国家对其监督的程度有所增加，对高校所承担的资金风险做到有效减低。
（三）对高校预算管理工作的要求加以提升
在新的制度之下，对高校的预算编制过程有着更为严格的要求，明确要求“有预算才能有支出，预算支出渠道不得随意变更”。这就需要高校在做预算工作的时候，需要对其水平进行提高，高校需要建立一套预算体系来完成预算工作，使得高校所需要支付的资金都在预算之内，要求高校在开展预算工作的时候，要做到科学合理的安排，要是中间存在很多的问题，就会导致高校的资金获取不足，给其日常工作带来麻烦。这种按照预算来进行支出的方式，可以使得政府部门对高校的资金使用情况做到了解，增加了国家对高校资金使用的监督能力。
三、高校在这种制度之下所存在的问题
（一）高校财务管理人员存在着对此认识不足的问题
虽然制度进行了改革，但是对于很多高校的管理人员来说，还不是很适应国库集中支付制度，在国库集中支付制度下财务人员的对经费的自下降，由主导者转换为被主导者造成一定的心理落差。并且在国库集中支付制度财务人员要对每一笔经费支出进行递交审批，经常会出现审批退回的情况，无形当中增加了财务人员的工作量，致使财务人员对国库集中支付制度存在抵触或消极情绪。这是因为高校财务管理人员的意识形态跟不上时展，并且在工作过程中，对国家出台的措施没有做到足够的重视，存在着对工作技能掌握不足的问题。部分高校在国库支付制度实施后，并没有针对新制度对财务工作进行调整，财务人员工作岗位、工作程序、工作环节衔接等方面还不能满足国库集中支付制度的要求。
（二）高校的预算水平对制度效果的发挥有所限制
国库集中支付的制度对高校的预算水平有着比较高的要求，需要高校在预算的过程中，做到最大程度的详尽、严格，但是对于当前很多高校来说，很难对这种要求进行满足，使得这种制度所发挥的效果得到限制。高校在进行预算的过程中，无法做到对每项经费都做到预算在内，并且在今后的实施过程中存在着很大的差异。这种差异影响高校预算的真实程度，使得高校在对这项制度的实施过程中遭遇到很多问题。
（三）使得高校在资金运作的过程中存在很大难度
在政策的试试吧之前，高校资金来源有着多种方式，高校可以根据自身的需要来对资金进行筹备，使得高校在行驶资金能力的时候比较自由与方便。但是在国库集中支付制度实施之后，高校所使用的资金都是由国库来进行管理，学校没有行驶学费及其它收入的权力了，并且高校也不能够来做到对资金的筹备工作，使得高校在资金运作的过程中出现了很大的困难。
四、高校财务管理水平的提高所需要采取的措施
（一）要让财务管理人员的观念进行转变
虽然在这项制度的实施过程中，存在着一些问题，但是对于制度本身来说，还是具有很强的实用性，对国家在进行财政管理工作的过程中有着深远的意义。所以对于高校来说，应该从长久来进行考虑，要意识到改革的必要性及这种制度本身所存在的意义，要对制度的含义进行充分的理解，并对财务管理人员做好培训工作，使得其对工作过程中所需要掌握的技能做到有效的把握，使得其在工作过程中能够对制度的实施加以配合。
（二）对高校预算制度加以完善
在制度的实施过后，高校为了对预算水平的提高，应该增设一个预算部门，专门对高校的资金使用进行预算。并且高校还要对预算制度加以完善，使得在预算过程中，能够对制定水平做到提高，对预算过程进行细化，并且在整个预算的过程中，还需要制定出相关的计划，使得预算与决算之间的差额可以做到减小，使得高校在提供教育服务过程中更加具有稳定性，对高校所使用资金的需求做到有效的反应出来。另外，要对预算工作做到足够的重视，在预算工作开展之后，任何人不得进行更改。
（三）对高校的筹资能力做到提升
在这项制度得以实施过后，使得高校的筹资能力有所下降，所以政府部门应该在这个时候给高校做到支持，对其审批手续进行简化，使得高校在日常工作过程中能够拥有更多的自力，使得其在资金筹集过程中的积极性得以提升。
五、结束语
国库集中支付制度的条件下，使得高校在资金的获得及使用过程中出现了很大的变化，在高校财务管理过程中，对于预算能力的要求更高了，对其行驶资金的自力有所控制，使得高校在新的制度下存在一些问题。因此，高校在财务管理工作中，需要从意识上进行转变，对其工作水平进行提高，在预算过程中做到更加接近于真实值，以便于适应新制度的实行。
参考文献：
[1]潘洹.浅论国库集中支付制度下的高校财务管理[J].江苏技术师范学院学报，2011
财务决策制度篇3
【关键词】财务管理电网企业对策
一、电网企业财务管理概述
电网企业的财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋。财务管理要为企业把好以下“四关”：①财务管理要为企业把好经济行为关;②财务管理要为企业把好调查研究关;③财务管理要为企业把好投资管理程序关;④财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。
电网企业财务管理的特点包括：①涉及面广。首先就企业内部而言，财务管理活动涉及到企业生产、销售、运行等各个环节，企业内部各个部门与资金不发生联系的现象是不存在的。每个部门也都在合理使用资金，节约资金支出，提高资金使用率上接受财务的指导、监督和约束;②综合性强。现代企业制度下，企业管理是一个由生产管理、营销管理、质量管理、技术管理、设备管理、人事管理、财务管理、物资管理等诸多子系统构成的复杂系统，其中财务管理渗透在全部经营活动中，涉及规划、建设、营销、检修、运行的每个环节和人、财、物的各个要素;③灵敏度高。市场经济体制下，企业成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体。企业要生存发展，必须扩大收入。收入增加意味着人、财、物相应增加。都将以资金流动的形式在企业财务上得到全面的反映，并对财务指标的完成发生重大影响。
面对严峻的经济形势、复杂的外部环境和艰巨的改革发展任务，供电公司各单位坚持以“六统一、五集中”为主线，以“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”为目标，深化财务集约化管理，协同“五大”体系建设，不断拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度，具体作用包括：以“三集五大”体系为目标推进财务集约化深化应用，体现对“五大”体系建设的服务保障作用;以稳健经营为导向积极开展经营诊断整改，增强对价值创造的引领作用;以科学发展为目的优化经济资源配置，凸显对电网发展的支撑作用;以提升管理为主线统一财务标准，显现对经营管理的引导作用;以信息化建设为抓手夯实基础工作，增强对业务信息的源头规范作用;以依法治企整改为重点强化内部控制，加强企业防范风险。
二、目前电网企业财务管理存在的主要问题
专项成本管理不够规范，可研初设、物资招标、项目施工普遍滞后，年底集中入账、合同执行不严、在建工程长期挂账、竣工决算滞后;债权债务、职工薪酬、资产权证和车辆管理等方面还不够规范;预算管理体制尚未完全理顺、职责界面不清晰;公司统一的跨部门流程尚未建立，使财务管控标准流程还不能与前端业务流程有序衔接，协调推进难度大;辅助决策分析的应用水平有待持续提高;内部控制与风险管理制度尚不健全，各类内外部检查反映出公司还存在一些较为突出的问题。
三、加强电网企业财务管理应采取的对策
（一）成立各种委员会，充分发挥财务监督作用
以“三重一大”为重点开展事前监督。在企业决策前，可对有关决策项目提前介入并调研论证，着重从风险防范和控制的角度进行判断，向公司高层决策者提出合理的意见和建议;在企业决策时，可以对企业决策过程进行审查和监督，确保重大决策的合法性和合规性。以重大经营活动为重点开展事中监督。要紧扣企业中心工作，围绕企业生产经营管理活动开展监督检查，选准切入点和突破口，确定检查目标和检查工作方案，有选择地对企业重大投资、重点工程建设、招标投标等经营活动深入了解，对发现的违规行为，及时提出纠正意见和建议。以企业存在问题的督促整改为重点开展事后监督。要对企业财务运作、投资担保、经营效益、资产运营、利润和薪酬分配等重点问题进行审查，对已发生的问题或存在的隐患，要督促进行整改，帮助企业改进和完善规章制度，堵塞管理漏洞，促进企业持续、规范运行。
（二）提高领导和领导班子素质，从领导上予以保证
领导和领导班子的素质和水平决定着企业的决策和经营管理水平。要真正加强企业财务管理，必须从领导班子上给予保证。只有领导重视了，才会主动向会计人员交任务压担子，把会计工作放到应有的位置，使会计人员充分发挥其参与企业管理和决策的积极作用。
（三）以人为本提高全员素质，尤其是财务管理人员素质
要加强财务管理是关键因素。健全的符合企业实际的先进的财务管理制度的制定需要高素质的财务管理方面的人才。财务管理需要每一个员工的参与，必须是使全体员工具有履行其财务职责的素质和能力。要加强教育和培训，使他们在财务管理活动中由被动的管理者变成自觉地参与者。再一方面，财务人员必须树立全新的理财观念，增强风险意识和管理意识，走出算帐、记帐、报帐的狭小圈子，投入到经营管理中进行过程管理。
（四）以现金流量为中心，加强资金管理
企业现金流量是企业财务状况的晴雨表。它贯穿了整个财务管理的全过程。现金流转管理水平的高低至今影响着企业资产的流动性及收益水平，制约着企业的发展。总之，在财务管理中，运用现金流量分析，可以为决策者选择最优投资方案、筹资决策，从而提高企业财务管理的水平。
（五）健全内部控制管理制度，进行规范化管理
财务管理说到底是制度管理，不是人对人的管理。要加强财务管理必须加强制度建设，以制度来制约，来规范，来保证。要建立指标考核机制，建立全面预算制度，建立目标成本控制制度，建立非生产性开支标准，存货和应收帐款管理制度，建立预测制度、决策制度、定期财务分析制度等一系列制度，形成一套完整的科学的财务管理体制。
（六）建立财务预测、决策的运行机制，加强财务计划管理
财务管理的核心是财务决策，财务预测是为财务决策服务的，财务计划是财务决策的具体化。现代企业管理理论认为，企业管理的重心在财务管理，财务管理的重心是财务决策。财务决策管理影响到企业的兴衰成败、生死存亡。因此建立以财务预测为基础的财务决策机制，提高财务人员的预测、决策能力是加强企业财务管理的当务之急。
财务决策制度篇4
关键词财务管理会计核算
随着世界经济一体化，国际竞争日益激烈，企业面对复杂的经济环境，加强内部财务管理，应该抓住确立财务管理是企业管理中心地位的机遇，大胆的进行改革，实行财务与会计分离。只有财、会分离，才能消除财会人员身份的双重性，规范财会行为，提高财务管理水平和会计工作质量。行使财务管理直接为企业的生存发展提供管理和决策功能，顺应市场经济体制的要求，是现代企业管理制度的发展方向。
1财务与会计的分离是适应企业发展的需要
随着全球经济的高速发展，企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强自身内部各方面的管理水平。管理水平高的企业，必然要求分设财务和会计机构。财务管理从会计核算中独立出来，参与企业筹资决策、投资决策和股利分配决策等重大理财活动，是企业发展的必然趋势。
财务管理与会计核算分离，有其理论基础。随着改革开放的深入开展，我国企业的财务管理虽然得到了一定的加强，但离现代企业制度的要求相去甚远。面对各种经济数据，如何进行科学分析，制订有利于企业的经营决策；如何利用财务杠杆降低成本，提高经济效益；如何正确估算资金风险；以及如何合理分配股利，实现经济利润目标最大化等，都是财务管理的重大问题。财务管理作为企业职能管理工作，直接管理企业的资金运作。而会计则是核算、提供综合财务信息部门，是财务管理决策的前提，两者各司其职，各负其责。
财务管理和会计核算的分离，是从实践中加以总结得到的经验，对企业资金运作的管理各有重点。会计核算为财务管理服务，对企业经营过程和经营成果进行反映，其原始单据的收集、整理、记录、登记账簿和编制会计报表等都有一个固定的模式，方法差别不大，财务管理则不同，它目标明确，但方法不拘一格。财务管理工作贯穿于整个企业生产经营活动的全过程。其价值管理的方法深入体现到企业的各个职能部门。所以说，财务管理虽然是从会计核算中分离出来的，但其意义比会计核算更深远。
会计以核算为基础，为企业提供完整、详实的会计报表及对各种数据做简单、表面的文字说明，为企业管理提供综合财务信息，是企业决策支持系统的重要组成部分，是参与管理的一种间接行为。而财务管理则是一种直接的管理活动。通过分析各种会计核算数据，结合其他生产、经营、社会环境、政策等各种因素，确定企业的筹资决策、投资决策和股利分配决策。可见，随着市场经济的逐步完善，财务管理和会计核算分离，既是社会经济形势的需要，也是企业加强内部管理的要求，财务工作从单纯核算到参与管理，是一个质变的过程，两者应当分设。
财务管理与会计核算机构分设，可以促进两者工作的发展，提高专业化程度，并有助于明确财务目标和会计目标，促进财务工作和会计工作的深入开展，从而保证企业会计核算不受高层领导的主观影响，提供客观、真实、详尽的数据资料。同时，也避免了企业管理工作落后，在实践中提高财务管理水平，改善企业财务工作现状，有效地利用现有企业内部资源，降低生产经营成本，提高经济效益，为企业走向国际化奠定基础。
2科学设置企业内部财务管理机构
根据财务管理、会计核算的职能，形成以副总经理（财务总监）为首，下设财务部和会计部的机构体系。会计的主要职能是进行日常的经济核算、反映和监督，并为管理层提供各种会计信息资料。财务的主要职能是筹集资金，编制财务预测、决策，并进行有效地控制；参与企业重大经济决策、经济合同及经济政策的制定、分析、评价企业的运作现状，向领导提出发展建议。财务部设立分析规划小组，负责财务分析与计划工作；筹资小组负责企业资金筹集，资金成本核算和分析，资本结构的确定；信用保险小组负责应收账款的收回及信用政策的确定；投资项目小组负责投资项目的可行性分析与论证和投资运用决策；现金与有价证券管理小组负责现金管理和有价证券管理。同时增设税务会计师，负责处理纳税事项。
财、会分离，并不是截然分开，而是互相依托互相配合。会计部是基础，其主要任务是对外提供会计报告，如实反映企业经济活动；财务部是会计信息的利用，其主要任务是参与企业的经营管理与决策，控制企业资金运用全过程，在组织经营活动中财务管理以利润最大化为基本目标。财务管理工作必须以会计信息数据为依据，脱离企业会计数据的经济决策，只能是“空中楼阁”，无现实基础。会计工作是确认、整理大量的基本原始数据，系统汇总企业的会计资料，没有财务管理工作的分析评价，会计数据仅是一堆无用的数字，对企业经营决策没有作用。因此，两者的相互配合，才能深入开展财会工作，并充分发挥财务部门在企业经营决策中的决策优势。
3加强及健全企业内部财务管理工作
企业内部财务管理的建设，只能通过计划和控制，使决策得以正确、有效地执行。财务管理应着重研究财务制度设计、财务组织设置、财务预测、决策、控制和协调等活动的具体实施，及具体从事筹资、投资、收益分配、各部门业绩评价等工作的方法和步骤。
加强财务管理工作，必须健全财务管理制度，使企业内部的各种制度、标准以建章立法的形式固定下来，做到每个部门、每个员工都明白应该干什么，什么时候干，干到什么程度，使企业各项财务管理落到实处。
企业财务制度包括：①岗位责任制和经济责任制。明确各个职能部门从总经理到部门干部到一般员工的职责范围，既有自己的目标，又有全局的分工合作，确保各职能部门互相支持、互相监督，从而实现财务管理的高效运作；②企业各类资产的管理制度。包括货币资金的管理、盘点制度、固定资产、低值易耗品的使用、维修制度等，确保企业资金运作安全、有效，保证企业财产不流失；③各项基本制度。包括财务计划编制方法和程序；资金、成本、费用、利润预测的操作、控制程序，投资方案、可行性分析程度、立项审批程序，负债的审批、登记、归还、计息处理办法，成本核算、费用开支审批程序，目标利润的制定与管理办法，财务分析的内部指标体系、分析方法、分析要求、组织与报告程序。
完善的财务管理制度，使企业的每个岗位、职工都为企业的大目标而工作，从而使财务管理真正落实到企业的每个角落，做到人人参与管理。
财务管理与会计核算分离，通过企业财务管理机构的设置、规章制度的制定、财务策略的制定，使企业按现代管理思想、科学管理原则运行，依据企业外部环境因素和内部现实条件来策划企业的目标，并决定目标的实现方式、方法。有效地财务管理可以提升公司的绩效，提高企业的价值，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
1荆新，王化成，刘俊彦等.财务管理学[m].北京：中国人民大学出版社，1998
2伍中信.高级财务管理理论[m].北京：立信会计出版社，2002
财务决策制度篇5
【关键词】企业财务；财务危机；危机处理
在激烈竞争的市场经济环境中，企业赖以生存和发展的内外部条件均充满变数。财务危机是企业全局性、根本性的危机，有一个潜伏、形成、爆发和恢复的过程，既有其危险和窘迫的一面，也存在着机会的一面。企业如何对财务危机进行防范、预测、控制和处理，采取何种策略和措施把握财务危机的转化机会，尽可能地减少危机损失，以保证企业财务安全运行，维护企业持续经营，本文将从企业安全理财和有效防范及处理财务危机的角度，依据企业财务危机的演变过程，分别从财务危机的防范、财务危机的预控和财务危机的处理三个方面进行探讨。
一、企业财务危机的防范
随着我国企业改革的不断深入，以及企业理财活动空间的进一步扩大，理财活动内容的日益丰富，企业理财的内外部环境变化的日趋频繁，财务危机发生的频率也相应增加。决策风险可以说是企业最大的风险，决策风险防范应成为企业财务危机防范的重点。企业财务危机防范应主要从以下两个方面开展：
（一）建立和完善企业财务危机防范机制
一方面，应成立财务危机防范控制网络，除了可以成立企业财务危机管理机构外，还可以结合企业内部经济责任单位和业务区域划分情况，建立危机区域控制中心，各控制中心应配置控制人员，明确其责任，并建立相应的考核制度；新疆石油管理局建立了科学合理的企业财务危机防范机制，其有局财务处建立财务危机防范科，对个下属个企业进行防范危机管理，起到了很好的控制作用，既防范了财务危机，又保证了国有资产不流失。另一方面，应制定财务危机控制制度，使其成为企业内部控制制度的重要组成部分，控制制度的核心是要根据各个控制对象，制订科学合理的控制标准和危机监测、信息反馈机制等，以便于将危机防范落实到实处。例如，新疆石油管理局克拉玛依职业技术学院就建立了完善的企业内部开展机制，将各种危机防范落到实处，企业那边财务管理实行院长负责制，各系部有自己的财务管理机制，再由财务处进行统筹控制，很好地防范了财务危机。
（二）实施有效的财务危机防范措施
财务危机防范措施主要是针对企业高风险经济活动领域或业务活动的特点，事先所作的一些财务危机防御性安排。一方面应建立企业决策制衡机制，决策是企业管理的关键，为了防范盲目或错误决策，企业应完善治理结构，加强决策层成员之间的制衡与约束，并建立决策负责制度，从而促使决策者谨慎而负责地行使决策权利。企业的财务决策按风险程度分为确定性决策、风险性决策和不确定决策，所以建立企业决策制衡机制，决策是企业管理的关键；另一方面应重视和借助企业外部独立机构的意见，企业在生产经营活动、财务管理和各项决策中，听取和吸收外部专家的建议会有助于降低错误判断率，减少企业运行和决策中的风险。
二、企业财务危机的预控
财务危机预控是企业解决财务危机的关键环节，是对企业发生财务危机的危险性及其程度进行动态的分析与预测，并对引起企业财务危机的内在隐患采取针对性的措施和办法，化解或阻碍财务危机不利的变动趋势，力求避免或延缓其发生。其主要作用有：可以使企业管理当局及时掌握企业财务安全状况和变动趋势，强化财务危机管理意识；即使企业发生财务危机的趋势已不可避免，也可以起到预先警示作用，促使企业提前作好应对和处理财务危机的准备，以免当财务危机爆发时失去处理危机的主动权。企业财务危机预控应重点作好以下三方面的工作：
（一）开展企业财务危机的预警工作。
财务危机预警是对企业财务危机发生的可能性，进行多角度分析判断，并及时发出危机警告的过程，其主要目的是督促企业尽早作好预防和应对财务危机的准备。首先应从影响面广的经济危机、行业危机和重大事件的观察、分析与检测着手；其次，应时刻关注企业财务危机的早期信号，如企业出现财务状况不佳的征兆、财务报表的异常表现；最后，运用适合的财务危机预警模型。
（二）完善企业经营者的约束激励机制
经营者是企业主要决策者，直接影响着对企业起全局和长远作用的各种决策，其内容主要包括：1.对经营者采取恰当的激励约束方式，激励与业绩挂钩，精神奖励与物质奖励相结合，即期激励与长远激励相结合；2.制定严格的考评制度，包括考评标准、考评方式、考评期限和考评依据，通过考评既要肯定成绩，也要找出差距和存在的问题，从而使经营者明确下一步努力的方向。另外，企业还应建立相对独立的考评组织，防止出现经营者自己考评自己的不合理局面。
（三）加强企业资金流动性和成本费用的控制
一方面企业拥有充足的变现力、很强的营运资金，是其能够顺利履行到期偿还义务的安全保障，企业在考虑财务运行安全性的同时，应该关注营运资金的利用效率。另一方面，成本费用失控是导致企业亏损的主要因素，必须重点加以控制。
三、企业财务危机的处理
处理财务危机是一项系统工程，处理的过程（下转第65页）（上接第47页）包括相互联系的基本步骤和若干必要的环节，在危机处理中应认真对待每一个必经的步骤，忽视任何一个环节，都可能产生不利影响，甚至导致处理失败。企业应成立财务危机专门处理小组，收集相关资料、判断形势，采取正确的指导方针，选择合适的解决方案。财务危机处理的关键是要明确重点，注意策略，应重点做好以下三方面工作：
（一）抓住处理财务危机的重点。抓住重点，就是要明确找出引发企业财务危机的主要根源以及影响财务危机处理的全局问题。
（二）注意处理财务危机的战略和措施。企业在财务危机处理中，为达到处理目标应采取主动进攻的战略，在处理财务危机行动中，既要注意机会成本、社会期望值，又要兼顾企业的承受能力；在解决各种问题时，既要满足解决眼前矛盾的要求，又要立足企业的长远发展。企业处理财务危机是转化危机的过程，如何抓住机遇、化险为夷，就必须十分注意具体策略的运用。
（三）调动相关利益部门和人员的积极性。财务危机是企业全局性、深层性的危机，对其进行处理，不仅责任重大、任务艰巨，而且涉及各方的利益。
综上所述，企业应以对财务危机过程及其性质的深入分析为依据，将财务危机的防范、财务危机的预控和财务危机的处理有机地结合起来，企业管理当局面对财务危机，要沉着应对，适时化劣势为优势，化危机为机会，走出困境，保证企业财务安全运行，维护企业持续经营。
【参考文献】
[1]朱延智.企业危机管理[m].北京：中国纺织出版社，2003．
财务决策制度篇6
1.外部环境的不确定性增加
企业财务管理活动不仅受企业内部条件的制约，还受到企业外部环境的影响。这些外部环境包括国家的政治经济政策、法律法规、社会环境、市场的竞争环境等。这些因素的变动可能对企业的理财活动带来机遇与挑战。在市场多元化和经济制度改革不断深入发展的今天，以老国有企业自居的电力企业在市场的开放性竞争中欠缺竞争优势，成为了改革制度深入发展的首要冲击对象，而这无疑给了电力企业致命的打击。
2.财务决策缺乏科学依据
经营管理者的财务决策决定着企业日常的和重大的财务活动，对企业的财务运作会产生直接性的影响。目前，由于电力企业市场竞争意识的缺乏、信息不对称、经营管理者的专业素质欠缺以及企业内部决策制度的落后等，导致企业的许多重大性财务决策经常出现战略性的失误。固定资产的建设和投资缺乏全局性和战略性的统筹规划、投资短视，追求短期效益、账面资产价值与实际资产效用不对称、市场信息闭塞、渠道缺乏等弊病长期存在并越积越深，给企业实际的财务运营造成了沉重负担，严重影响了企业今后的发展。
3.企业财务监督管理制度不健全
企业内部的财务监督管理制度是企业财务工作的执行标准和监督体系，直接决定了企业财务运作的效率。内部监管制度必须是在坚持行业执行标准的前提下，结合企业自身实际而形成的一套有利于企业财务有序运行的制度，制度中除了规定日常财务运行程序、方式外，还应当制定出一套财务监管体系，以便随时监督管理财务制度的执行情况，检测财务运行效果，以及及时发现可能出现的问题等，保证企业财务运行的规范化和科学化。
二、防范与控制电力企业财务风险应遵循的基本原则
1.收益与风险综合考虑原则企业的生产经营活动涉及多项决策，在市场的影响下，这些决策的制定会同时具有风险性和收益性，给企业的资产或者负债造成一定的影响。企业在进行这些决策之前，应当进行全面的调查和分析，准确估计决策可能产生的风险和收益，争取更大的收益和更低的风险，而不能盲目追求高收益，却忽视了可能给企业带来的极大的风险。
2.风险有限原则财务风险发生的客观性和不确定性决定了企业的财务风险是不可避免和难以预期的。因而，在进行企业日常的经营活动时，必须考虑到企业承载风险能力的有限性，在经营决策的制定中必须有意识的规避可能造成的重大的财务风险的决策和采取一切可能的措施有效降低风险，以免对企业的生存造成重大威胁。
3.预警原则企业财务风险虽然具有不确定性和客观性，但是风险的发生
并不是一时性的突发，而是长期的累积。因而只要在日常的工作中做好对于财务的监管和风险的识别工作，就能有效规避或者降低较大的财务风险对企业的巨大冲击。4.系统化与分散性相结合原则对财务风险进行管理和控制时，必须有整体的规划和管理。在整体战略的指导下，进行分权分级的财务监管工作的分配，从而将财务的监管工作真正落实到位，监管责任落实到人。
三、具体防范和控制的基本方法
1.增强企业应对环境挑战的能力
在内部建立并不断完善企业财务管理系统，使其不仅能够适应现在的外部形势，还能针对外部环境的变化不断进行科学有效的调整。要做到对于外部环境变化的灵活应对，一方面需要在管理系统建立初期就建立起科学性和灵活性都高的财务监管机制；另一方面，也需要企业根据外部环境的变化，对这些机制和系统进行不断的改进与完善。
2.进行风险的全员管理
在企业内部建立控制严密的内控组织架构和业务流程、运行高效的风控业务运行机制等配套完善的风险控制体系。对企业全员进行风险管理教育，并将这种风险控制的组织架构和业务流程贯彻到每个员工的日常工作上，使得每个环节的工作人员都参与到企业的风险管理与控制上来，减少风险的发生率，有效降低重大风险的形成和发生的可能性，并尽可能地降低风险的威胁程度。
3.保证财务决策的科学性
财务决策制度篇7
关键词:财务管理;目标;方式;权限;企业价值
在现代企业制度下,法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者(Ceo)财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定,公司治理结构以董事会为中心而构建,董事会对外代表公司进行各种主要活动,对内管理公司的财务和经营,只有董事会才能全方位负责财务决策与控制,从本质上决定公司的财务状况。一个健全的企业财务管理体系,实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来,财务管理的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。
一、财务管理是企业管理的关键环节
企业在激烈的市场竞争中面临诸多困难与挑战,要在夹缝中求得生存和发展,必须加强财务管理,把财务管理渗透到企业法人治理结构、组织管理的各个层次,覆盖企业的所有部分,建立事前、事中、事后全方位的财务管理理念。
加强财务管理必须在认识上确立财务管理是企业管理核心地位,以财务管理为龙头,带动企业整体管理水平的提高。但财务管理与企业管理还是有区别的:一是制衡的着眼点不同。公司制衡的着眼点主要侧重于公司内部人事组织制度及由此产生的经济利益、剩余索取和监督权力的分配,经营管理运行机制的设计、构建与调整,以及由此产生的激励约束问题;财务制衡的着眼点在于财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题。二是运行方式方法不同。公司的运行方式方法主要是通过确定董事会、监事会和经营管理层的人选,规定各自的职责权限和激励方法,形成制衡关系;而财务主要是通过对不同经营管理层次在财务决策、财务执行、财务人员安排和财务监督等方面进行权责划分,形成在财务活动管理权限上的责权利关系。三是激励的侧重点不同。公司管理的激励形式主要侧重对经营管理层的职位提升、预期收入增加、薪酬或期权、期股的确定,以及非薪酬方面的奖励,如带薪休假等形式;而财务侧重用货币价值形式实行的薪酬、期权或期股的激励。四是约束制度的侧重点不同。公司的约束制度偏重行政、人事、经济和法律等方面;财务侧重于以货币价值形式表现的薪酬降低、承担经济责任、赔偿经济损失和取消期权期股等。
二、财务管理的目标及实现方式的创新
财务管理的目标是企业财务价值最大化,是成本与财务收益的均衡,是企业现实的低成本和未来高收益的统一,而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务管理的首要目标是降低成本(指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本,这种成本最终由股东承担)。其次是促进企业战略目标的实现,所以财务管理过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后是致力于将企业资源加以整合优化,使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。
财务管理目标的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本,实现财务目标,必须设计一套完善的激励和约束机制,这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括:解雇或替换表现不佳的经营者;通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能;清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限;推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”,包括年薪制、利润分享制、认股权计划等;实行预算管理;通过组织机构的设计与重整,完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括:经理人和劳动力市场的调节,一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下,可能不会过度违背公司股东的利益;控制权市场上潜在购并者的威胁;政府的法律;资本市场上的监管者,如政府、中介机构、专业证券分析师等。财务管理的客体首先是人(经营者、财务经理等管理者、员工)以及由此形成的内外部财务关系,其次才应该是各种不同的企业财务资源(资金、技术、人力、信息)或现金流转。
财务管理手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额,它也需要创新,现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务管理方式都值得深入研究、进一步完善,包括:
第一,以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。法人治理结构的关键是董事会这个中间地带,它联接所有者和经营者两方利益,同时防止所有者的干预,监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成,从现代企业制度发展的经验看,只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入,专业化的象征是专业委员会的形成与运作。董事会是公司的最高决策机构,只有最根本性的问题,如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等,方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下的经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多,一般由董事组成,一个董事可参加若干个委员会,其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导,掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作,而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权,批准一定限额以上的固定资本投资,规定公司的长期财务目标,决定公司高级职员的薪金,审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案,负责筹措资金,监督检查公司各部门的经济效果,年终对公司的决算进行审查,负责制定股利分配方案。
第二,授权管理系统。授权管理系统指在某项财务活动发生之前,按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的一种事前控制。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可。授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准,在其权限范围之内对的经济行为进行的授权。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同,特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的,一般没有既定的预算、计划等标准所依,需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如,授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。一个企业的授权控制应做到以下几点:一是企业所有人员不经合法授权,不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权,任何人不能审批;有权授权的人则应在规定的权限范围内行事,不得越权授权。二是企业的所有业务不经授权不能执行。三是财务业务一经授权必须予以执行。
第三,预算管理。现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有公司法公司章程和公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据,具体落实股东大会,董事会,经营者,各部门乃至每个员工的责、权、利关系,明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说,正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施,才强化了预算的财务管理功能,使公司的财务目标和决策得以细化落实。预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。
第四,财务结算中心。财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内,是一个独立运行的职能机构。其主要工作是:集中管理各单位或分、子公司的现金收入,统一现金收入;统一拨付(贷款)各成员或公司因业务需要所需要的货币资金,监控货币资金的使用方向;统一对外筹资,确保整个企业或集团的资金需要;办理各分公司之间的往来结算;实施财务管理等。内部结算中心对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。
第五,财务总监委派制。财务过程的控制,只有预算或结算中心是残缺的,比较虚幻的,这样的财务管理是不健全的,因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
第六,业绩评价体系。所谓企业业绩评价,是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法,对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析,作出客观、公正的综合评价。在财务管理循环中,业绩评价处于承上启下的关键环节,在财务管理中发挥重要作用。一方面,在财务活动、预算执行过程中,通过业绩评价信息的反馈及相应的调控,随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差,从而实现对财务经营活动过程的控制;另一方面,预算编制、执行、评价作为一个完善的系统,相互作用,周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结,又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理,它属于事中控制;综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价,其评价内容以成本、利润等财务指标为主,综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点,主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。
建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及业绩评估制度,将形成有效的财务管理体系。这个体系的四个主要方面相互关联,授权制度是组织安排,预算管理是事前控制,会计核算控制是事中和事后控制,评估评价则检查监督整个财务系统。这个体系的核心是科学的逐级责权利安排,必须保证各级责、权、利安排的明确、有效。明确就是目标尽可能量化;有效就是权责利对等,监控全面,激励和约束机制完备。
三、财务管理权的取得与变换是企业价值的提升与实现的崭新方式
财务管理内容从不同的角度有不同的表达:从资金运动过程分析,财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等;从管理环节分析,财务管理包括财务预测、财务决策、财务管理和财务分析等;从财务要素分析,财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本(产权)经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢?理论上也有不同观点:着名管理学家H.西蒙的“管理就是决策”论认为是筹资、投资与分配;也有人认为是财务决策;还有人认为是现金(资金)的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策,诸如:“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率,降低风险实现其目标的。”
财务决策是财务管理的核心的观点,无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高,但在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位,可能违背了财务管理最本质的含义,不利于有效地实现财务目标,对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因是:第一,财务决策特别是最有效的长期财务决策,属于企业战略规划,这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会,包括年度财务预算的审批权也是如此,也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者,决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上,后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。第二、从决策的概念上分析,尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程,但是,如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话,作为财务管理核心人物的CFo,核心部门的财务部门就会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策,尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟更多属于非程序化决策。从现实分析,Ceo与CFo更多是借助于法人治理结构,通过细化了的管理制度、具体的管理手段,均衡企业物流、资金流和信息流,完成财务决策、财务预算事宜。
在现代公司中,直接(或间接)地拥有一个企业半数以上(或数额较大)的具有表决权的股份,以此来决定公司的董事人选进而决定公司的财务方针,并在公司中拥有控制财务决策和盈余分配等方面的权利,即为“财务管理权”。简言之,是对公司的财务方针与利益的决定权。它被认是是公司控制权的灵魂。公司财务管理权的取得,意味着新的权利主体取得了改组公司董事会的权力,并以此来贯彻这一权利主体的财务意志。控制权的概念有别于控股权。控股权只是一种潜在的控制权。控制权的主体未必是股东或大股东,在所有权与控制权相分离或内部人控制的情况下,公司的财务运营和重大决策往往是由公司经营者来控制的。大股东只有有效地行使其参与企业财务决策和控制活动的权利,潜在的控制权才能转变成现实的控制权。这就是那些具有参与公司经营意愿的大股东能够有效地控制公司经营活动的原因所在。在发达产权市场上,财务管理权的取得与变换的实现方式包括:上市、下市、经理人持股、职工持股计划、合并、收购、权争夺(这是持有异议的肌东通过争取股东的投票以获得董事会的控制权)。因此,财务管理权的取得与变换不是一种简单的财务运作方式,已经作为对公司经营者的一种制约机制和提高财务效率机制而存在。这一认识将使财务管理对企业价值的影响已经拥有更新的内涵和独特的功能,使我们对财务管理的认识进入一个崭新的阶段。
参考文献:
[1]刘志远.企业财务战略[m].大连:东北财经大学出版社,1997.
[2]L?L?拜亚斯.战略管理:规划与实施——概念与案例[m].北京:机械工业出版社,1998.
[3]张汉亚.当前投资领域的效益问题[J].投资研究,2004,(09).
[4]王庆水.企业投资决策怎样才能科学化[J].经济论坛,2004,(15).
[5]陈佳贵.企业经济学[m].北京:经济科学出版社,1998.
财务决策制度篇8
一、企业财务危机的防范
随着我国企业改革的不断深入，以及企业理财活动空间的进一步扩大，理财活动内容的日益丰富，企业理财的内外部环境变化的日趋频繁，财务危机发生的频率也相应增加。决策风险可以说是企业最大的风险，决策风险防范应成为企业财务危机防范的重点。企业财务危机防范应主要从以下两个方面开展：
（一）建立和完善企业财务危机防范机制
一方面，应成立财务危机防范控制网络，除了可以成立企业财务危机管理机构外，还可以结合企业内部经济责任单位和业务区域划分情况，建立危机区域控制中心，各控制中心应配置控制人员，明确其责任，并建立相应的考核制度；新疆石油管理局建立了科学合理的企业财务危机防范机制，其有局财务处建立财务危机防范科，对个下属个企业进行防范危机管理，起到了很好的控制作用，既防范了财务危机，又保证了国有资产不流失。另一方面，应制定财务危机控制制度，使其成为企业内部控制制度的重要组成部分，控制制度的核心是要根据各个控制对象，制订科学合理的控制标准和危机监测、信息反馈机制等，以便于将危机防范落实到实处。例如，新疆石油管理局克拉玛依职业技术学院就建立了完善的企业内部开展机制，将各种危机防范落到实处，企业那边财务管理实行院长负责制，各系部有自己的财务管理机制，再由财务处进行统筹控制，很好地防范了财务危机。
（二）实施有效的财务危机防范措施
财务危机防范措施主要是针对企业高风险经济活动领域或业务活动的特点，事先所作的一些财务危机防御性安排。一方面应建立企业决策制衡机制，决策是企业管理的关键，为了防范盲目或错误决策，企业应完善治理结构，加强决策层成员之间的制衡与约束，并建立决策负责制度，从而促使决策者谨慎而负责地行使决策权利。企业的财务决策按风险程度分为确定性决策、风险性决策和不确定决策，所以建立企业决策制衡机制，决策是企业管理的关键；另一方面应重视和借助企业外部独立机构的意见，企业在生产经营活动、财务管理和各项决策中，听取和吸收外部专家的建议会有助于降低错误判断率，减少企业运行和决策中的风险。
二、企业财务危机的预控
财务危机预控是企业解决财务危机的关键环节，是对企业发生财务危机的危险性及其程度进行动态的分析与预测，并对引起企业财务危机的内在隐患采取针对性的措施和办法，化解或阻碍财务危机不利的变动趋势，力求避免或延缓其发生。其主要作用有：可以使企业管理当局及时掌握企业财务安全状况和变动趋势，强化财务危机管理意识；即使企业发生财务危机的趋势已不可避免，也可以起到预先警示作用，促使企业提前作好应对和处理财务危机的准备，以免当财务危机爆发时失去处理危机的主动权。企业财务危机预控应重点作好以下三方面的工作：
（一）开展企业财务危机的预警工作。
财务危机预警是对企业财务危机发生的可能性，进行多角度分析判断，并及时发出危机警告的过程，其主要目的是督促企业尽早作好预防和应对财务危机的准备。首先应从影响面广的经济危机、行业危机和重大事件的观察、分析与检测着手；其次，应时刻关注企业财务危机的早期信号，如企业出现财务状况不佳的征兆、财务报表的异常表现；最后，运用适合的财务危机预警模型。
（二）完善企业经营者的约束激励机制
经营者是企业主要决策者，直接影响着对企业起全局和长远作用的各种决策，其内容主要包括：1.对经营者采取恰当的激励约束方式，激励与业绩挂钩，精神奖励与物质奖励相结合，即期激励与长远激励相结合；2.制定严格的考评制度，包括考评标准、考评方式、考评期限和考评依据，通过考评既要肯定成绩，也要找出差距和存在的问题，从而使经营者明确下一步努力的方向。另外，企业还应建立相对独立的考评组织，防止出现经营者自己考评自己的不合理局面。
（三）加强企业资金流动性和成本费用的控制
一方面企业拥有充足的变现力、很强的营运资金，是其能够顺利履行到期偿还义务
的安全保障，企业在考虑财务运行安全性的同时，应该关注营运资金的利用效率。另一方面，成本费用失控是导致企业亏损的主要因素，必须重点加以控制。
三、企业财务危机的处理
处理财务危机是一项系统工程，处理的过程包括相互联系的基本步骤和若干必要的环节，在危机处理中应认真对待每一个必经的步骤，忽视任何一个环节，都可能产生不利影响，甚至导致处理失败。企业应成立财务危机专门处理小组，收集相关资料、判断形势，采取正确的指导方针，选择合适的解决方案。财务危机处理的关键是要明确重点，注意策略，应重点做好以下三方面工作：
（一）抓住处理财务危机的重点。抓住重点，就是要明确找出引发企业财务危机的主要根源以及影响财务危机处理的全局问题。
（二）注意处理财务危机的战略和措施。企业在财务危机处理中，为达到处理目标应采取主动进攻的战略，在处理财务危机行动中，既要注意机会成本、社会期望值，又要兼顾企业的承受能力；在解决各种问题时，既要满足解决眼前矛盾的要求，又要立足企业的长远发展。企业处理财务危机是转化危机的过程，如何抓住机遇、化险为夷，就必须十分注意具体策略的运用。
（三）调动相关利益部门和人员的积极性。财务危机是企业全局性、深层性的危机，对其进行处理，不仅责任重大、任务艰巨，而且涉及各方的利益。
财务决策制度篇9
关键词：财务管理；医院；风险管理
在当今的社会主义市场竞争中，各个医院都面临着各种各样的风险，只有技术创新和加强管理才能实现医院的持续性发展。然而，由于内外环境及各种难以预料或无法控制的因素的作用使得在一定时期内，医院所获取的财务收益未达到预定目标而发生经济损失的现象是不可避免的。因此，如何应对内外环境变化，控制财务风险，及时修正经营策略，提高医院运行质量，变得非常重要。
一、应对外部环境变化防范财务风险
外部环境对医院财务活动产生的影响是医院本身所不可控制的因素。外部环境包含的范围很广，其中最重要的是市场环境、经济环境以及国家医疗政策的变化。外部环境的变化往往给医院的经营管理造成较大的风险，因此，医院财务部门应时主动了解医疗市场的需求和变化，及时了解国家最新的政策法规，对不断变化的财务管理外部环境进行认真的分析研究，准确把握其变化趋势及规律，并制定多种应变措施，适时调整财务管理的方法，积极主动提高医院对经济环境变化的适应力和应变能力。重点应放在加强医院自身建设上，以便在出现风险时可将其转化为医院可承受或可控制的风险。
二、加强财务风险的内部控制
（一）设立医院财务风险管理目标
医院财务风险管理的目标应符合医院的财务目标，而医院的财务目标又要依据医院目标。由于医院的运营目标是保证医院正常运转的情况下，不断创新，提高医疗技术，扩大医疗服务，以较低的医疗成本提供最佳的医疗服务，实现医院可持续发展，追求社会效益与经济效益最大化，因此，医院的财务风险管理目标是通过财务风险成本的最小化来实现医院价值的。
（二）实行全程序的财务风险管理
从每个理财环节入手，建立健全财务计划和预测、财务控制、财务处理的风险防范机制。
第一，预测和计划环节。收集和整理预测风险的资料，建立预测模型，选择预测风险的方法；对各种情况下可能发生的风险及其风险的影响程度进行测试，对测试出的风险采取相应的方范措施；对提出的各种预测风险的方案进行可行性研究，选择风险较低的和收益较高的方案作为最佳方案。
第二，决策程序。对重大筹资投资，分配等财务活动实行严格决策程序和监管制度，减少盲目性；将反映理财成果的实际指标与计划指标相比较，发现差异寻找产生差异的原因，并制定风险防范的对策。
第三，处理环节。对预料中的风险，应分析是否在预料的范围内，采取的措施是否有效。同时，要检验计划和预测的制定是否合理。对预料之外的风险，应查明原因，并预算风险所造成的损失。医院应查清造成风险的责任部门，并确定弥补损失的对策。
（三）加强医院内部控制制度建设
医院应根据2006年卫生部印发的《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》，分别从预算、收入、支出、药品及库存物资和固定资产等方面结合医院实际境况细化内部控制制度并组织具体实施程序。同时，加强对医院经营和决策的管理与分析，在财务部门建立会计人员岗位责任制财务处理程序、内部牵制、稽核、原始记录管理、计量验收、财产清查、财务收支审批、成本核算、财务会计分析等制度，足额提取折旧基金、大修理基金、坏账准备金，及时清理应收账款，并切实贯彻执行，从而防范财务风险。
（四）提高科学决策水平
财务决策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败，经验决策和主观决策会使决策失误的可能性大大增加。为防范财务风险，医院在决策过程中应充分考虑影响决策的各种因素，尽量采用定量分析方法，并运用科学的决策模型进行决策。在对固定资产投资的决策中，应采用科学的方法，计算各种投资方案的投资回收期、投资报酬率、净现值及内含报酬率等指标。并对计算结果进行综合评价，在考虑其他因素的基础上选择最佳的投资方案。这样可以使产生失误的可能性大大降低，从而可以避免因决策失误所带来的财务风险。
（五）加强审计监督
审计是一个控制和防范财务风险的有力工具。内部审计可以预防医院投资决策的失误。投资决策是医院重大的经济活动，医院规模的扩大需要投资，基建维修需要投资。在如何降低工程造价，节约建设资金，创造最佳效益，规范基建行为，避免盲目投资，减少决策失误等方面，内部审计监督将起到无可替代的作用。内部审计有利于提高医院经济效益。医院加强内部管理，完善成本核算体系，需要强化内部审计。内部审计虽然不直接参与经济管理，但可以在医院经营管理中发现薄弱环节，分析原因，提出改进建议。
三、增强风险意识
在现实工作中，很多医院的财务管理人员缺乏风险意识，认为只要管好用好资金就不会产生财务风险。风险意识淡薄是财务风险产生的重要原因之一，财务决策缺乏科学性导致决策失误是导致财务风险的又一主要原因。避免财务失误的前提是实现财务决策的科学化，目前财务决策普遍存在经验决策及主观决策现象，导致决策失误经常发生，财务风险也就随之而来。
四、提高医院财务部门的整体素质
医院财务工作专业性极强，工作量大，因此，需要素质较高的财务人才，但医院普遍注重对医疗人员的培养，并不重视对管理人员的培养，这就使部分医院缺乏高素质的财务管理人员，以致于不能发现管理中更深层次的问题，不利于医院竞争水平的提高。改进财务管理手段，提高会计人员素质势在必行。深入持久地抓好在职会计人员的培训，组织开展继续教育学习活动，提高专业理论知识，充分发挥会计管理的职能作用，使医院的经济工作产生一个新的飞跃。
五、不可规避风险的应对
财务风险的处理主要是在衡量和分析财务风险的基础上针对不同的情况采取相应的措施，及时有效地阻止或抑制风险事态的发展，减少损失程度。
第一，转移风险。医院以某种合理的方式将面临的风险转移给第三方。如通过购买医疗保险的形式将风险转移到保险公司，若出现医疗事故，通过保险公司支付赔偿减少医院风险；通过各种形式的经济联合将风险横向转移。当然风险的转移符合合法、平等、公正的原则。
第二，接受风险。就是将医院自身能够承受的风险以及医疗过程中不可避免的财务风险承受下来，并采取必要的措施加以控制，以减少由此带来的不良后果，使财务活动朝有利于医院方面的方向发展。
参考文献：
1、雒敏.试论医院财务风险的成因与对策[J].中国卫生事业管理,2008(1).
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3、王静,于忠军.医院经营管理中财务风险预警模型研究[J].中国医院,2009(5).
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5、谭洪玲.浅谈医院财务监管重点[J].医药世界,2007(1).
财务决策制度篇10
[关键词]集团公司财务集中管理
企业集团在我国得到了迅猛的发展,财务管理机构怎样实施集团化的集中管理,成为社会普遍关注的经济组织形式,在我国至今已形成了一大批具有相当规模和实力、发展前景好的企业集团。本人所在的电网企业近年已逐步建立健全了总公司及其所属的分公司财务集中管理信息化系统,现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。
一、要明确企业集团实施财务集中管理的必要性
首先,有利于强化资金控制,实现资金的有效运转,从而提高企业集团的整体信用和筹资能力。由于集团统一对外开户,企业集团的整体偿债能力得到加强,信用度提高,企业集团可以较容易筹集到所需资金,其所属企业也可以通过集团公司获取所需的资金。其次,有利于保证集团内部财务目标的协调一致。由于企业的不断发展和壮大,必然带来企业层次的增加,企业的财务管理职能分散,会导致核心企业监控不力,所属企业必然出现内部人控制现象,从而严重损害核心企业的利益。因此,实现财务集中管理是改变这一现状和保证集团内部财务目标的统一协调的唯一途径。第三,有利于树立整体利益观,实现企业整体利益的最大化等,足可以说明,实行财务集中管理是十分必要的。
二、了解企业集团实施财务集中管理的管理机制
大家都知道,企业集团是现代企业做高级组织形式,是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心,以若干个在资产、资金、技术上有密切联系的企业。通过产权安排、人力控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。企业集团财务管理体制是为处理和协调企业集团内外了配置是构成企业集团财务管理体制的关键内容。一方面,是企业集团和外部出资者之间的财权配置,另一方面,是企业集团内部各层级之间配置。企业集团财务管理体制的目的就是要实现各主体之间的权利和权衡,保证决策的科学性和实施的有效性。企业集团财务管理机制是指企业集团系统中的各种因素,在企业财务活动中的相互关联、相互制约的作用过程,以及由此决定的财务管理所采取的调节形式、方法、手段和实现途径的行为总和。从而为企业集团在市场竞争中获得稳步发展。
三、寻找企业集团实施财务集中管理的核心
从电网企业分析,为了加强企业集团实行财务集中管理是十分必要的,但必须结合集团具体情况而定,如集中管理的范围和深度必须符合集团发展战略,必须与集团总部自身管理能力相适应,必须与集团的性质、子企业做管理能力相协调,必须充分借助财务信息化手段,必须与集团整体管理风格相一致。只有因地制宜地利用好自身资源,才能有效地做好财务集权管理工作。因此,为了进一步加强财务管理,提高对资金的调控能力和使用效益,集团公司建立以资金结算中心模式、寻找运用财务信息化手段实施资金集中管理的核心,实施对所属公司资金监控、扩大集团授信规模,通过严格的工作制度考核和提高利用效益方面发挥积极作用。
四、落实企业集团实施财务集中管理措施
1.实行资金的集中管理。资金管理是企业管理的中心,是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制,对下属公司的经营活动实行动态跟踪,对下属公司的收支行为进行有效监管,其次是统一调配资金,减少资金沉淀,提高资金利用效率,节约资金成本。
2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展领导小组、财务管理领导小组、薪酬领导小组,吸收分支机构及所属分公司的负责人或其授权代表担任小组成员,由集团法定代表人担任组长。董事会可将一部分支机构或分公司的重大财务决策权下放到各小组,这样保证集团总部权威性的同时,与分支机构及各分公司之间也保持了有效的信息沟通,保证集团总部的决策在所属机构的贯彻落实。
3.树立正确的企业财务管理理念,从价值属性方面去看企业的各项经营活动或经济事项,创新企业集团的财务组织体制和决策体制。科学合理的企业集团财务组织体制通过合理配置组织要求。协调集团内各成员企业的利益关系,统一名成员企业财务行为,使财务活动更有效率,从而实现企业集团的整合优势。一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡的多级分层分权系统。在设置财务管理组织机构时,应按照“统一领导、分级管理”的原则进行,既要实现财务和会计的机构分离,以明确分工,又要讲求效率,尽量实现部门结构的精简化,集团总部是整个集团的战略决策中心和投融资中心,其主要职能是协调整个集团的经济活动,主要投置有以下财务部门机构:投融资部门、预算控制部门、营运资金管理部门、审计部门等。在体制上,建立科学的财务决策制度的核心,实现财务决策权的合理分配和决策程序的构建问题。要在充分发挥民主,并认真进行调查研究的基础上,以系统分析方法为手段,采用科学做方式、方法和手段,使决策者的主观意志与客观实际达到了完美统一。首先,合理分配财务决策权。企业集团内部在多个决策主体上,不同的决策主体具有不同的决策权限。必须合理界定这些主体之间的决策权限范围,避免决策过程中产生“自作主张”或“越俎代庖”的现象。其次,科学设计财务决策程序;一是要建立健全决策信息系统;职能部门应在调查研究的基础上提出多种方案,便于决策者在各方案中做出选择。二是要建立健全规范的决策流程。决策者所作的每一项决策,都必须严格按照规定做流程进行。